医药公司战略分析篇1
姓名：
班级：注会
学号：
一、公司简介
云南白药由云南民间名医曲焕章先生于1902年创制，问世百年来，以其神奇的疗效被世人誉之为“伤科圣药”、“中华瑰宝”。
1971年，公司前身云南白药厂正式成立，白药开始了专业化生产。公司于1993年在深交所挂牌上市，成为云南省第一家a股上市公司。 1996年，公司分别投资控股原云南地州的三家云南白药生产企业，即云南大理州制药厂、云南文山州制药厂和云南丽江药业有限公司，共同组成云南白药集团，对云南白药的生产经营实行“五统一”，为名牌战略的实施奠定了基础。1997年公司经国家批准获得自营进出口权。1999年，红塔成为白药集团第二大股东，实现了股权多元化；同年，云南省医药公司和天紫红药厂以优质资产配股方式进入云南白药集团，集团产业链从生产制造延伸到了药品流通和饮片加工领域。目前，省医药公司已成功改组为云南省医药有限公司，在云南首家通过国家GSp认证。天紫红药厂已改制为云南白药集团原生药材事业部，作为省内唯一的饮片加工企业，已于2003年顺利通过国家Gmp认证。
经过30多年的发展，公司已从一个资产不足300万元的生产企业成长为一个总资产22亿多，总销售收入逾32亿元，经营涉及化学原料药、化学药制剂、中成药、中药材、生物制品、保健食品、化妆品及饮料的研制、生产及销售；糖、茶，建筑材料，装饰材料的批发、零售、代购代销；科技及经济技术咨询服务，医疗器械（二类、医用敷料类、一次性使用医疗卫生用品），日化用品等领域的云南省实力最强、品牌最优的大型医药企业集团。公司产品以云南白药系列和田七系列为主，共十种剂型七十余个产品，主要销往国内、港澳、东南亚等地区，并已进入日本、欧美等国家、地区的市场。“云南白药”商标于2002年2月被国家工商行政管理总局商标局评为中国驰名商标。
股东大会
监事会
董事会
薪酬与考核委员会
审计委员会
提名委员会
战略委员会
管理层
二、法人治理结构（见上图）
云南白药公司的治理结构完全按照现代企业制度的运作规则，分别以股东大会、董事会、监事会和经理层代表企业的权利机构、决策机构、监督机构和执行机构；彼此之间权责明确，各司其职，相互制衡，相互协调。已设立独立董事四名，达到公司董事会现有董事成员的三分之一。
云南白药是中国典型的上市公司法人治理结构，所有权和管理权分离，由董事会决定聘任了总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书等高级管理人员对公司的日常经营活动进行管理，同时，股东大会为最高权力机构下设董事会和监事会，董事会和监事会向股东大会负责，监事会起到监督董事会及管理层的作用且监事会中设有三分之一的职工代表监事。
公司各部门的主要职责如下：
股东大会：决定公司的经营方针和投资计划，对公司的重大事件进行决策，此外还要对股东向股东以外的人转让出资做出决议。
监事会：检查公司财务；对董事、经理的经营管理活动进行监督并在发现董事或经理的行为损害公司利益时及时进行纠正；提议召开临时股东大会等。
董事会：召集股东大会、向股东大会报告工作并执行股东大会的决议；决定公司的生产经营计划和投资方案；决定公司内部管理机构的设置；批准公司的基本管理制度；听取高层管理人员的工作报告并作出决议；制定公司有关财务方面的方案；对公司的重大事件提出方案；聘任或解雇高层管理人员等。
独立董事：公司的独立董事具备履行其职责所必需的知识基础,独立董事任
职资格,职权范围等符合证监会的有关规定,能够在董事会决策中履
行独立董事职责,包括在重大关联交易与对外担保,公司发展战略与
决策机制,高级管理人员聘任及解聘等事项上发表独立意见,发挥独
立董事作用。
战略委员会：对公司的发展战略进行分析并制定切实可行的公司战略；即使发现市场所发生的变化并对公司的战略进行调整。
薪酬与考核委员会：制定公司人员的薪酬水平并结合实际情况及时进行考核和调整。
由以上公司治理结构图和基本职能分析，我们了解到该公司是存在合理且有效地治理结构的，这位公司未来组织目标的实现打下了坚实的基础。
三、企业目的、使命、愿景和目标
（一）
目的
云南白药集团股份有限公司是以盈利为目的的组织，其成立的首要目的是实现股东价值的最大化。
（二）使命
建设百年企业
（三）
愿景
“传承文化、超越自我。济世为民”的企业理念指导下，公司成功实施内部创业机制、首席科学家制、虚拟企业运作模式、内部订单等四大创新机制，全方面实施品牌战略。
（四）
目标
现代化国际化,融合传统与现代,沟通历史和未来,跨越民族与国界。
四、全面战略分析
（一）
外部环境分析
企业的外部环境主要是从宏观环境、产业环境、竞争环境和市场需求几个层面展开的。
1、宏观环境分析（peSt分析）
（1）
政治和法律因素：支持医药行业发展
2012年度政府工作报告中，国家将生物制药再次纳入重点支持发展行业。商务部、中医药管理局等十四部委26日联合《关于促进中医药服务贸易发展的若干意见》，明确未来将出台财政投入、税收减免、金融支持、制订标准、建立境外中医药物流配送中心等一揽子措施支持中医药服务贸易发展。
（2）
经济因素：经济水平提高
2012年初中国的GDp首次超过日本，成为世界第二大经济体。我国经济水平不断的提高，人们的购买力很大的提高并且健康保健意识不断提高，人们的保健健康需求不断释放。
（3）
社会文化环境：中医药热
一方面从上世界九十年代开始，国家不断的重视中医药行业的振兴，促进中医药现代化的发展；另一方面中医药具有天然、毒副作用小、有特殊疗效等特点，是今年在世界范围掀起一股中医药浪潮。
（4）
技术环境
先进的提取技术、制剂技术、信息技术等逐渐应用于中医药行业，使整个中医药行业技术得到很大的提高，焕然一新的出现在人们面前.
2、产业环境分析
（1）
产品生命周期
产品生命周期理论上来看：云南白药最著名的产品：云南白药气雾剂，云南白药牙膏，云南白药创可贴显然是一个处于成熟期的产品；即使是云南白药的整个医药王国里的产
品，无论从科技（疗效）还是从国际国内市场的
竞争来看，也是属于相对成熟的产品。因此，云南白药必然要寻找新的且具有发展前景的核心产品，以避免其白药系列产品进入衰退期后造成企
业发展乏力。于是，乘着云南白药的白药系列产品尚且处于市场领先地位的时候，乘着云南白药在大力的利用其三件新开发的产品开展国际市场的时候，尽快的在国内进行非相关多元化以寻找其后续的核心产品（产业），显然是云南白药进行非相关多元化的一个重要目的。
（2）
产业波特五力分析
①买方议价能力分析
公司的“白药”系列产品是国家保护中药产品，而且目前在产地（云南）已实现统一生产、统一质量标准、统一销售，并都归属于云南白药集团。因此“白药”系列产品在整个产业链中具有优势地位。但在公司的“非白药“系列产品上，买方议价能力较强，就处方药而言买方议价能力仍然有限。
②供方议价能力分析
作为中成药企业，云南白药集团的上游原料药厂和辅料药厂是卖方，由于文山公司专注于建设三七产业平台,现有1000-2000亩三七种植基地,年产150-300吨因此公司具有一定的讨价还价能力。但原料基地所生产的原料药和公司产能存在一定缺口，加之原料对气候海拔等的要求，原材料产地较为集中、产量有限，所以公司讨价还价的能力又受到一定限制。
③替代品威胁分析
“白药”系列的主要功效是止血、镇痛、消肿、化瘀，客观上存在众多的替代品。但“云南白药”系列产品除了上述功能外，还有功效显著、立竿见影、使用方便三个特点，加之产品属于国家保护产品，具有垄断经营和品牌效应，替代品的威胁只在局部范围、条件下才能成为现实的威胁。因此白药系列产品替代品的威胁较为有限。
④潜在入侵者分析
医药行业与其他行业相比，进入门槛是比较高的，相应的撤出成本也不低，因此，医药行业的性质决定了潜在入侵者的可能性较小。
另外，决定一个行业潜在入侵者加入的一个重要因素是行业未来潜在的盈利水平。国家发改委先后近40次对药品价格进行下调，平均降幅达70%以上，甚至个别药品价格下降达80%之多。行业药品价格下降，成本上升，竞争加剧，行业出现大调整，近期潜在进入者进入的可能性很小。
但中国作为发展中的大国，经济持续快速增长，人民用药需求不断增加，中国医药市场潜力已经被世界医药行业所公认。世界制药业排名前25强基本上已在中国开展其制药投资业务，它们以雄厚的资金、优秀的人才、优质的产品、先进的技术等占领中国医药市场的高端，而且随着跨国公司的进入，将会有更多的外资药厂落户中国，分享中国经济发展带来的丰厚的成果。因此，对于中国医药企业来说，跨国制药巨头是未来最大的潜在威胁。
因此短期内企业将不会受到潜在进入者的威胁，但长远来看这种威胁一定会存在而且还是一个比较大的威胁。
⑤现有竞争者分析
通过政府协调与企业收购行为，目前云南省内的所有白药生产企业都已经集中到云南白药集团，加之受到国家一类中成药保护品牌的保护，保密配方技术只有云南白药集团拥有，其他企业如果需要生产带有白药成分的产品需要与公司合作，因此公司的白药系列产品原则上没有竞争者。但在公司非白药产品上存在与同行业较为激烈的竞争。在技术上，公司研究所经过几年努力，为公司的未来市场和发展奠定了产品基础，也为在技术上形成了技术壁垒。
（3）
成功关键因素分析
通过以上的分析可以看出，云南白药集团股份有限公司的成功之处是打造的不仅仅是一个产品，更是一个品牌。并且不断地增加自身优势，把常规做到极致就是创新，成为了一个成功的企业。
3、竞争环境分析：竞争比较激烈
（1）中药制药工业：昆明制药集团股份公司、盘龙云海药业、点虹药业等。
（2）医药商业企业：云南省医药公司、云南双鹤药业公司、东骏药业、鸿翔药业等。
（3）零售企业：各大药房等。
（二）
企业内部环境分析
1、企业资源与能力分析
（1）
企业资源分析
云南白药股份有限公司是上市公司，资金充裕，财务状况良好；而且拥有丰富的天然药物资源和深厚的民族传统医药积淀；并且拥有知识产权优势，这是得企业在有形资产和无形资产上都存在很大的优势。
（2）
企业能力分析
由于前面论述，企业拥有很好的盈利能力和营销能力，拥有自己的独立知名品牌，对于公司的发展和壮大有很好的促进作用。而且公司上市之后备受关注，长期发展能力很强。
支持活动
内部
后勤
生产
作业
外部
后勤
市场
营销
销售
服务
利润
利润
基
本
活
动
企
业
基
础
设
施
人
力
资
源
管
理
技
术
支
持
采
购
供
应
2、价值链分析
（1）
人力资源管理
①公司人员招聘、培训和引进的机制尚待完善
②企业职工的激励机制合理,职工保障体系较完善
③职工对工作环境和工作强度满意度较高
④各分公司销售队伍相对稳定、成熟
⑤生产、研发部门人力资源缺乏
⑥管理授权程度较高,但监督体系欠缺
⑦对员工自我成长与学习的激励和计划不够
（2）技术发展
①技术发展活动的速度迟缓
②技术引进条件和机制不完善,信息不通畅
③技术开发与生产企业没有很好的结合
④各企业自我技术创新的水平和条件不够成熟
⑤企业内部管理信息系统不足
⑥对企业GSp和Gmp管理已经积累了一些经验
（3）企业供应
①企业硬件设施条件较好
②各商业公司与国内外行业内生产企业建立了通畅的供应关系，经营品种齐全，总品种
③企业整体物流能力和效率较高
④生产企业原材料渠道通畅
（4）内部后勤
①各岗位职能设置明确合理,工作效率尚可
②各项规章制度齐全，各项工作流程合理
③仓储能力有所分散，正在解决
（5）生产制造
①两个主要生产单位已经通过Gmp认证,生产条件较好
②各单位生产能力不饱和生产效率尚可
③主要生产工艺水平一般
④总体产品结构较好，剂型和规格齐备
⑤生产创新条件较差、产品开发能力和意识不够
⑥各生产企业配合度与协调力度不够
（6）外部后勤
①企业公共关系能力较强，但未设公关机构与专门人员
②信息化程度差，信息资料收集整理能力较差
③仓储运输管理体系完善
（7）市场与销售
①在省内批发领域有较大市场份额
②零售终端对省内市场的覆盖有一定的规模
③销售队伍有待提高素质
（8）消费者服务
①终端销售队伍需要加强
②对生产和销售的所有产品的质量把关严格
③信息反馈不够通畅
3、业务组合分析
由于云南白药是特殊产品的中医药行业中做的比较好的企业，在自身基础上不断创新和发展，拥有较高的市场占有率。并随着市场需求的不断增加，使得云南白药拥有较好的市场增长率，达到了接近垄断的效果。
4、Swot分析
云南白药公司Swot矩阵分析
优势——S
1、公司有上市公司的参与背景,资金充裕
2、公司在医药市场扎根多年,具有一定的知名度和美誉度
3、公司有良好的治理结构和管理机制、激励体系
4、公司有一只较成熟的销售队伍,在省内批发领域有较大市场份额
5、公司下属工业企业各自有一些系列产品,有几个独家产品
6、公司下属工业企业基本通过了国家Gmp认证,
在市场和产品方面发展潜力和空间很大
7、零售终端对省内市场的覆盖有一定的规模
劣势——w
1、人力资源缺乏,特别是市场营销、策划、研发和产业技术人员
2、企业文化创新力和吸引力欠缺;员工平均年龄和素质偏低
3、各子部门间协调力不足,缺乏凝聚力,不利于竞争
4、总体管理和服务的理念、方法和水平尚有待提高
5、各分公司的营销观念和手段落后于行业内其它企业的进步速度
机会——o
1、随着世界经济的持续发展，人民生活水平的提高；对医药产品的需求旺盛。
2、随着全球人口老龄化加剧及其医疗费用比例的不断增长，使保健需求与医疗需求增长，带动了医药产业增长。
3、随着以基因工程为标志的现代生物技术的突飞猛进，整个医药产业链面临重大机遇。
4、国家对医药行业的重视和投入程度提高。
5、对天然药物、绿色生物产品的青睐；有助于我国和云南省相关产业的迅速成长。
6、加入wto后，国外企业、财团的技术、产品、资金、先进管理方法的引进，将推动医药产业的发展。
7、云南省对医药产业的大力扶持和重视为行业内企业营造了一个良好的环境。
8、云南省天然的“动植物”王国和丰富的民族医药资源吸引了业内实力企业的关注，为省内企业的战略选择提供了更多的机会。
So战略
1、抓住主业优势，坚持以现有业务
为主集中资源实行聚焦战略。
2、筑造整体竞争优势，培育企业核心竞争能力。
3、结合区位优势，发展和培育特色优势产品。
wo战略
1、调整人力资源结构，培育创新性企业文化。
2、整合内外部资源，拓宽市场渠道，
3、理顺产品研发和引进渠道，打造核心产品与品牌。
4、创建学习型组织，提高企业全面竞争能力。
威胁——t
1、加入wto也给医药产业链上各个板块内的企业带来了更剧烈的竞争和压力。
2、研发经费与能力的不足削弱了我国医药企业的竞争力。
3、我国医药市场体系欠发达，市场管理尚待完善。
4、相对于国外产品的大量涌入，我国产品流出渠道不畅，世界市场占率极低，竞争力差。
5、生产规模小、工艺落后、产品结构老化、管理水平低下、资金严重短缺的现状使云南大多数医药企业不具备发展优势。
6、国家对医药行业监管力度的加大，各项法律法规和医疗体制改革的完善、医药产品持续的强制降价、招标采购的实施。
7、业内行业竞争程度的加剧不利于企业的成长。
St战略
1、调整各板块的竞争模式，扩大区域竞争优势。
2、与有实力的外部合作伙伴结成战略联盟，共同抵御市场风险。
3、完善管理体系，培养企业的柔性竞争能力。
4、结合地缘优势，开发和拓展边贸业务。
wt战略
1、强调业绩管理，强化以发展战略为核心的激励体制
2、围绕核心能力的培育调整资源配置。
3、提高经营管理手段，增强信息化管理程度。
五、战略选择
（一）
总体战略
对于不同类型的公司的战略选择
一体化战略：纵向一体化和横向一体化
发展战略
密集型战略：市场渗透、市场开发、产品开发
多元化战略：相关多元化和非相关多元化
总体战略
稳定战略：限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到
的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的
战略。
收缩战略：撤退战略，是那些没有发展或发展潜力很渺茫的企业
应该采取的战略。
根据自己的判断，我认为云南白药股份有限公司应该采用发展战略中的多元化战略和一体化战略。公司采用的轻资产策略有效地保证了白药产品乃至白药企业的整体竞争能力；自产品的充分发育、“稳中央、突两翼”战略的实施，使白药的产品结构由“一枝独秀”转变为“多点支撑”，并成功探路健康产品领域，实现了发展战略的延伸；技术创新和企业知识产权战略则驱动着企业的市场开发和拓展，并赋予了云南白药品牌新的内涵。明确的总体战略使云南白药公司在竞争中保持稳定心态，沉稳应对。
云南白药在产业的前向一体化：建立武定重要原料基地。在云南武定种植基地建立了种植园区。云南白药后向一体化战略：①营销网络的建设
②进入医药流通业
③组建云南大药房
④开拓海外市场
（二）
竞争战略
竞争战略包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
由于云南白药在差异化方面一直做得很优秀，所以建议企业采取成本领先战略，降低生产成本以获取额外的利润。
六、组织结构和企业文化
（一）
组织结构
（二）
企业文化
企业理念：传承文化
、超越自我、
济世为民。
企业精神：
勇于开拓创新不断超越自我。
企业价值观：
文化的传承者、
科技的创新者
、健康的奉献者。
企业经营方针：
继承品牌——传播国药新文化
；锤炼品牌——增强市场竞争力
；发展品牌——提升企业知名度。
企业目标：
现代化国际化
—
融合传统与现代
医药公司战略分析篇2
关键词：哈佛框架；战略分析；财务分析；前景分析
一、哈佛分析框架的概念及内容
哈佛分析框架是由哈佛大学佩普、希利和伯纳德三位学者提出的全新的财务分析框架。传统的财务分析方法只关注报表中的财务数据，仅从财务视角分析企业的财务状况，而哈佛框架分析法是从战略分析、财务分析、前景分析三个维度出发，不仅关注企业的财务指标，还关注财务指标对企业和企业所属行业的影响。
具体来讲，哈佛框架分析法中的战略分析旨在通过战略分析法对公司所处的经营环境进行定性分析，为财务分析和前景分析奠定基础；财务分析是基于财务数据对公司的偿债能力、成长能力、获利能力进行分析评价；前景分析是对公司未来的发展趋势做出预测，并提出相应的发展策略。因此，哈佛框架分析法弥补了传统财务报表分析的不足，更加全面、系统。
本文以北京同仁堂科技发展股份有限公司为例，运用哈佛分析框架对其进行财务分析。
二、同仁堂公司背景
北京同仁堂科技发展股份有限公司始创于1669年，至今已有347年的历史。公司主营制造、加工中成药制剂、化妆品；经营中成药、西药制剂、生化药品；普通货运等。同仁堂集团坚持“以现代中药为核心，发展生命健康产业，成为国际知名的现代中医药集团”的发展战略，以“做长、做强、做大”为方针，以创新引领、科技兴企为己任，其收入、利润、出口创汇及海外终端数量均居全国同行业第一。同仁堂于1997年6月25日在上海证券交易所上市。本文将依据2011年-2014年财务报表数据展开分析，了解同仁堂以及我国医药行业发展现状。
三、战略分析
战略分析对企业找到自身定位，判断未来发展方向，进行发展规划具有十分重要的意义。战略分析也是哈佛分析框架的逻辑起点。通过战略分析可以对公司的竞争优势以及所处行业发展现状进行评价。战略分析包括行业分析和竞争分析。
1.行业分析
（1）新进入者的威胁
药品作为一种特殊的商品，直接关系到消费者的生命安全。由于医药企业的专业性和特殊性，其进入壁垒较高。首先，国家药品监督管理部门对药品进行严格的监管，并对行业内企业进行严格的资格审核，这种行政保护为市场上原有的医药企业制造了较强的垄断优势。其次，新进入的企业往往难以在短期内取得理想的市场份额，因而要么投入巨额资金进行规模经营，要么只能面临居高不下的成本，这二者都会使企业处于劣势，而且消费者对新品牌的忠诚度难以保证，稍有不慎就会一蹶不起。最后，近年来国家提高了医药产业的进入门槛，这也在启动资金方面为新进入企业设置了又一道壁垒。
（2）现有竞争者之间的竞争
现如今，我国医药产品同质化现象比较严重。同一种药往往有几十家生产厂家，使得医药行业竞争加剧。然而，产品同质化严重，质量却是良莠不齐，部分厂家为了追求市场份额，甚至采取了“返利回扣”等方式鼓励消费，这在一定程度上干扰了医药行业的市场竞争。
（3）购买商的讨价还价能力
近年来，我国医药生产厂商逐步将企业引向规模化发展方向，使得部分国药集团的市场份额不断扩大。医药企业的购买者有：药品批发企业、医疗机构以及药品零售商。药品批发企业以其在市场交易中的丰富经验而具有议价优势，医疗机构由于可以和消费者零距离接触，掌握着消费的最终环节也具有较强的议价能力。药品零售商则通常起到引导消费者用药的作用，因此其议价能力也较强。
（4）供应商的讨价还价能力
医药企业的供应商主要为原料药及辅料生产厂家。我国作为全球主要的原料药出口国，原料药生产厂家众多，竞争激烈。因此，在供应商讨价还价能力方面，医药行业占据着相当优势。但是，当原料药及辅料价格上涨时，医药行业就变得比较被动，这时供应商的优势就显而易见。
（5）替代品带来的威胁
药品作为特殊商品，作用重要，专业性极强，安全性要求极高，因而其替代品较为局限，所以对医药行业而言，来自替代品的威胁不足为患。
2.竞争优势分析
（1）用人机制
至今已有3407年历史的中华老字号“同仁堂”能够延续至今，与之与时俱进的用人机制密切相关。“同仁堂”顾名思义有着一种团结协作、互助共进的精神，这也体现在其人员管理上。
同仁堂历史悠久，但在用人方面他们力求推陈出新。他们愿意为真正有才能的人提供公平公正的竞争平台，从而为企业招募贤良之才。同时，他们还制定了一系列发展策略，以期达到人力资源的合理运用。不仅如此，同仁堂还优先为企业选中的人才解决住房问题，提供专业培训，时刻体现着“同仁”二字的精髓。
（2）品牌优势
“炮制虽繁，必不敢省人工；品位虽贵，必不敢减物力”。三百多年来，同仁堂凭借着对消费者的忠诚深入民心，也在市场上占据着举足轻重的地位。“同仁堂”的最大优势就在于其一直传承的品牌经营理念和“中药文化”的品牌概念。如今的同仁堂，早已将其市场拓展至海外，如：泰国、马来西亚、印尼、新加坡、澳门、香港，同仁堂在这些中华文化渗透力较强的地区都有着不错的口碑。
（3）民族气节
同仁堂的企业文化一直以来都体现着较强的民族气节，从创立伊始至今，同仁堂都以“弘扬中华医药文化”为己任，而且在国家危难之际从不发国难财。这让顾客对其产生了深深地敬意。因此，这种民族气节也是同仁堂的优势之一。
四、财务分析
财务分析包括对企业偿债能力、营运能力、获利能力的分析，本文依据同仁堂公司2011年-2014年年报数据进行分析。
1.偿债能力
通过上表发现，同仁堂的流动比率、速动比率、现金比率近年来呈走高趋势，资产负债率呈下降趋势，说明企业的偿债能力在提高，债权人承担的风险在降低。
2.营运能力
从上表可见，同仁堂在2011年-2014年的营运能力指标整体均呈下降趋势，说明企业的资产利用效率在逐年下降，这种状况如果继续下去将会影响企业未来的发展，因此同仁堂应该采取相应措施，如处置
一定数量的资产，以提高企业的整体运营能力。
3.获利能力
2011年到2014年同仁堂的获利能力各项指标整体呈上升趋势，可见企业的获利能力在逐渐增强。但不难发现，2013年利润明显下降，成本费用明显提高。通过查找相关资料，发现2013年同仁堂身陷“假药门”事件。当时，位于北京昌平的一家同仁堂旅游药店，被曝光采用欺骗手段将来源不明的中药标高价卖给外国游客，同仁堂企业因此受到影响，销售业绩一度下滑，直至2014年才有所好转。
五、前景分析
作为中华老字号的同仁堂企业，受国家政策以及多年品牌渗透力的保护一直保持着不错的业绩，但企业面临的挑战也很大。如今，国外制药巨头凭借在资本实力和创新能力等方面的绝对优势，正逐步扩大在我国药品市场中的影响力，成为了我国医药企业的强劲竞争者。并且随着我国进入wto，关税的减免、非关税壁垒的废除，国外医药企业还会给我国的医药产业带来更大的冲击。
六、结论
综上所述，通过对北京同仁堂企业的战略分析、财务分析和前景分析得出：同仁堂在医药行业竞争优势仍然相当明显，其品牌化的经营理念、对中华文化的弘扬和传承都是主要的竞争优势。同时，近年来同仁堂偿债能力在提高，但营运能力较差，并且受“假药门”事件波及回转比较吃力，获利能力良好，在行业中仍处于领先地位。
参考文献：
[1]陈胤江.基于哈佛框架对携程的财务报表分析[J].商业会计，2014，（19）：83～85.
[2]殷建玲.浅谈财务分析新思维--哈佛分析框架[J].商，2012（6）.
[3]侯晋萍.哈佛分析框架下的财务报表分析：以a公司为例[J].经济师，2012，（1）.
[4]马传丽.财务评价体系下Y公司财务分析--以哈佛分析为例[J].现代商业.
医药公司战略分析篇3
关键词：一体化财务管控投资效率
一、引言
经济全球化和产业整合让越来越多的企业走上了多元化道路，期望以最快的速度实现企业成长。多元化企业在兼并收购高速扩张的过程中，如何配置财务资源决定了企业成长的速度与高度。而怎样平衡战略发展、投资规模、资金营运、投资回报等问题又是财务资源配置的关键点。汤谷良（2010）认为财务资源配置必须服从于公司整体战略布局，公司总部必须成为资源配置主体。做实母公司、打造强势总部的管控体系是民营集团的理性选择，是提升盈利与控制风险的制度要求。
财务资源配置方面主要分为筹资和投资两部分。筹资方面，陈广垒（2014）认为，由于我国资本市场起步晚、资源配置效率低，集团公司利用资金集中管理可以缓解融资压力、降低融资成本，从而可以提高市场竞争能力。投资方面，宋晓华（2014）发现，由总部主导的资金管理，可以充分盘活集团内部的存量资金，提高资金利用率；并且可以加强对分部资金的控制，提高资金使用效益。但是，邢一松（2011）认为，需要重视资金集中管理带来的财务风险，应该建立配套的企业资金集中管理的保障措施：建立相关的财务风险防范机制；设立预警线；加强事后稽核监督。
本文以康美药业为考察对象，研究了企业在一体化战略下的财务管控体系及其投资效率问题。研究结果表明，资金集中管控是保障一体化战略顺利实施的手段，一体化战略与资金集中管控共同作用，有助于提高企业的投资效率和企业价值。
二、康美药业及一体化战略的动因分析
（一）背景介绍
康美药业股份有限公司1997年成立（2001年在沪交所挂牌上市，股票代码600518），是一家以中药饮片生产为核心，深度布局全产业链的中医药大型企业。公司2001年上市以来主要生产化学药及经营药品医疗器械，2002年后投入中药生产及经营业务，2007年开始为提升企业的市场竞争力，开启了一体化战略征程。七年来，公司始终坚持以中药饮片为核心，通过新设、并购等方式，在全国各地构建了上至Gap药材种植、药材贸易、药材交易市场经营管理，下至药物研发生产、药品销售、药房托管以及信息化医疗服务等中医药综合业务全产业链集群。
（二）一体化战略的动因分析
1.宏观层面。进入21世纪以来，我国经济依旧保持高速发展，人民生活水平大幅提高。人口老龄化、人们健康意识的提升等因素，都将导致对医药服务的需求增加。2007年，随着医药行业反商业贿赂专项整治活动持续展开，以及药品招标采购政策、药品降价政策的实施，我国医药行业发生巨大变革和重新洗牌。
在面临产业整合时，企业将有3种扩张战略供其选择：横向一体化、纵向一体化和多元化。一般来说，由于横向一体化是向自己熟悉的产业进行并购，所以容易操作、成功率较高。而纵向一体化、多元化由于涉及不同的产业，并购过程相对较难成功，并购后整合时也容易出现管理、经营问题。那么，康美药业在扩张的过程中为什么放弃自己较为熟悉的产业，而选择纵向一体化战略呢？
2.行业层面。2007年，康美药业制定了一体化战略：“以中药饮片行业为核心，打造和延伸公司产业链条，实现企业综合实力新提升。”康美药业所在的中药行业，属于我国医药产业独具特色的优势领域。但其核心业务中药饮片行业严重依赖中药材，而药材市场行情极不稳定，部分原药材货源紧缺，价格不断攀升。康美药业整合中药饮片上游产业，通过对中药材的直接控制，保障了中药饮片原料的供给，提高了企业在行业中的竞争力。康美药业整合下游产业，可以挖掘市场潜力、加大产品覆盖区域和销售规模。
三、一体化战略下的投资效率分析
（一）康美药业投资情况
为了考察康美药业的投资情况，我们收集了康美药业从2007―2014年的固定资产投资数据及相关的现金流量数据（如表1所示）。从表中可以看出，康美药业的固定资产投资是逐年递增的，固定资产净值从2007年的7.2亿上升到2014年的43.11亿元，增长了近5倍。此外，通过对比康美药业的“购建固定资产、无形资产和其他长期资产支付的现金”和“经营活动产生的现金流量净额”数据，我们发现，康美药业在2007―2014年这8年内发生的购建现金支出均值为9.53亿元，而经营活动产生的现金流量均值为6.08亿元，远远不能弥补投资支出。
（二）康美药业的财务业绩
从前面的分析，我们可以看出，康美药业在进行“超能力”扩张。那么这种扩张对于企业来说会产生怎样的影响呢？表2列示了康美药业从2007年至2014年底的营业毛利率、净资产收益率、每股收益以及营业收入增长率。我们发现康美药业的营业毛利率从2007年开始增长，达到2010年的37%后开始下滑，而从2012年之后一直保持在26%左右的数值。这说明一体化战略在刚开始启动时确实给企业带来了毛利率的增长，但是到达一定程度后又回归到原始点，这或许是2010年医药行业新政（2010年10月9日，工业和信息化部、卫生部、国家食品药品监督管理局等三部门联合印发了《关于加快医药行业结构调整的指导意见》；2010年10月10日，国务院《关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》）带来的市场竞争加剧造成的。
净资产收益率的变化和毛利率的变化类似，在2010年达到最高点16%后，一直维持在16%左右。
康美药业的每股收益逐年递增，可见公司的盈利能力越来越好，说明公司的前景不错，值得投资。
营业收入增长率呈波动性，在2007、2010、2011年最剧烈，而2007和2010年正是国家对制药行业制定产业政策的时间，可见，康美药业的营业收入增长率与产业政策息息相关。
通过对康美药业的财务业绩分析我们发现，公司自2007年开展一体化战略以来，经营业绩良好，是一家极具成长性的企业。
（三）康美药业投资报告的市场反应
为了研究康美药业投资项目的市场反应，首先我们收集了该公司自2007年开展一体化战略开始到2014年底的投资项目公告（如表2所示），然后分别计算了这些投资公告前后的超额收益CaR，CaR的计算公式为：
CaR=（Ri-Rm）
其中Ri表示个股的日收益率，它等于个股的日收盘价与开盘价之差；Rm表示市场的日收益；-t1和t2表示时间窗口，其中-t1表示并购事件日前t1天，t2表示并购时间日后t2天。
通过观察表3，我们可以发现，所有的投资项目都是围绕中药全产业链的战略开展的，没有不相关的投资项目。其中仅有30%的投资公告是带来负的超额收益，大部分的投资公告都为投资者带来正的投资收益。由此我们认为，市场对于康美药业的投资公告有明显的正向反应，其股东会从中取得收益。可见，市场比较看好康美药业的全产业链投资政策，这样的投资是极具效率的，能为企业带来价值的提升。
四、康美药业资金集中管控模式及管控效果分析
（一）管控模式
在对康美药业财务状况进行分析时，我们发现康美药业一直采用资金集中管控模式（见表4）：该公司现金储备十分充裕，95%以上的货币资金由总部掌握；近年母公司报表与合并报表的短期贷款、长期借款、应付债券、财务费用金额一致，说明筹资完全由总部来完成。
一般来说，企业实施资金集中管控有5大优势：（1）实施资金集中管理后，通过发挥财务协同效应，可以提高企业资金的使用效率，节约财务费用，而统一管理集团内部所有的存量资金可以获得更高的投资收益；（2）资金集中管理，可以加强对分部资金的控制与监督，优化资源配置，提升企业价值；（3）通过借贷规模效应，可以提升集团的整体信用水平；（4）由于我国资本市场资源配置效率低下，资金集中管控可以缓解融资约束、降低融资成本；（5）资金集中管控可以降低整体财务风险和流动性风险，并从中获益。
（二）康美药业资金集中管控的效果
1.充分盘活资金，提高投资收益。从表4中我们发现，康美药业每年都有大量货币资金闲置在账上，2013年85亿元，2014年高达99亿元，这些巨额资金带来的投资收益可以用来弥补利息支出。
2.资金集中管控缓解外部融资约束。由于我国银行业的体制原因，民营企业难以获得充足的贷款。康美药业作为一家民营上市公司，同样要面对外部融资约束的问题。为了进一步了解资金集中管控对外部融资约束的缓解作用，我们分析了康美药业公开募集资金的状况。通过下页表5，我们了解到自2007年开始，康美药业通过证券市场共进行了6次资本运作，共募集117亿资金。而表1显示的康美药业这8年来投资在固定资产等长期资产的投资现金净流出为76亿元，可见，公司几乎所有的投资资金都由总部康美药业（600518）来筹措。2007年股市处于牛市状态，康美药业选择了增发股票的方式筹资，获得了股权溢价效应，并调节了资本结构，降低了资产负债率；2011年股市处于熊市时，康美药业选择公司债的方式筹资，获得了相对低廉的中长期资金。
3.资金集中管控有助于维持资本结构，控制财务风险、流动性风险。为了进一步了解资金集中管控对康美药业的影响，我们通过观察表6发现公司资产负债率自2007年开始略有上升，但是基本控制在40%以内；流动比率和速动比率略有波动，但是流动比率均值为3.01和速动比率均值为2.25。由此我们可以认为，康美药业资金集中管控确实维持了公司的资本结构，控制了财务风险、流动性风险。
4.资金集中管控促进一体化战略顺利实施。自2007年伊始，康美药业围绕中药饮片，布局中药全产业链，从表1我们知道，该公司经营活动产生的现金流不足以弥补投资长期资产支出的现金流。康美药业（600518）作为上市公司，由于拥有筹资便利性，在整个集团一体化战略中起到了现金流的作用。同时，作为投资主体开展一体化战略实施工作，资金集中管控制度在战略实施过程中起到至关重要的作用。从投资方面来说，资金集中管控有助于康美药业统一规划投资项目，在分部上报投资项目时，根据统一的原则选取效益最大、符合长期战略的项目，既提升了企业价值又保持战略稳步前进，不因分部短期利益而选择不合乎战略、不具长期价值的项目，最终提高了企业的投资效率，实现企业价值最大化目标。从筹资方面来说，资金集中管控通过借贷规模效应，可以增强集团的整体信用水平，从而缓解外部财务约束，降低资本成本，控制财务风险，为一体化战略顺利实施提供财务保障。
五、康美药业给我们带来的财务启示与经验
（一）启示
启示之一：财务战略应服从企业战略发展。
在产业整合阶段，企业选择的发展战略会最终决定企业在市场竞争中的地位。而作为企业战略中至关重要的一环――财务战略，必须服从于企业战略发展，并服务于企业战略实施。
企业在执行战略过程中，会涉及企业兼并收购等业务，财务板块需要从投资、融资两方面配合战略实施。投资方面，财务部门可以作为专家共同参与投资的决策分析；融资方面，财务部门可以制定融资优序安排，未雨绸缪，为企业投资需要提供强有力的资金保障。
启示之二：资金集中管控是保障一体化战略顺利实施的手段。
一体化战略由于与企业本身业务相关，在实施战略时，企业占有信息优势，拓展新产业成功率高，易获得成功。资金集中管控是保障一体化战略顺利实施的手段。一体化战略与资金集中管控的共同作用决定了企业投资效率的高低。同时我们应该看到，资金集中管控模式既增大了投资能力，也增加了投资风险。如果发生重大投资决策失误，企业将遭受巨大的经济损失，甚至危及企业的生存发展。所以企业在实施资金集中管控时，需要建立一套完整的投资风险防范体系，制定债务预警线，以维持良好的资本结构，保障企业稳定经营。
（二）资金集中管控的顺利实施，需要财务部门强有力的执行力
在企业集团内部，实施资金集中管控模式时，涉及到集团与分部之间的利益再分配，通常会遇到分部的强烈反对。无论是资金集中管理、投资集中决策都会触动分部的利益。这时，就需要财务部门具备强有力的执行力。当然紧靠财务部门是无法执行的，还需要集团高层的支持。而这就需要从企业大战略出发，所以，服从于企业战略的资金集中管控模式才能真正得到支持，并顺利实施。
康美药业在实施资金集中管控模式时，企业效率、企业价值得到大幅提升，可见其高层与财务部门对一体化战略的强烈支持与决心。
参考文献：
[1]汤谷良.打造强势总部的公司管控体系――基于浙江广厦与金地集团报表差异的思考[J].财务与会计，2008，（8）：36-8.
[2]蒋东生.过度投资与企业价值[J].管理世界，2011，（1）：174-175.
[3]姚铮，金列.多元化动机影响企业财务绩效机理研究：以浙江民企雅戈尔为例[J].管理世界，2009，（12）：137-149.
[4]陈瑾.企业集团财务管控体制研究[J].商业会计，2012，（9）：58-60.
医药公司战略分析篇4
同时,公司拟以2008年年末总股本288,149,400股为基数,向全体股东每10股派发现金股利人民币1.00元(含税).
二.我们的分析与判断
(一)2008年业绩基本符合预期
(二)业态整合,降费增效是医药分销业务提升的动力
1,公司努力拓展新业态以增加销售收入
1)保持纯销业务稳定,加强终端配售
报告期08年度医院纯销与终端配送占药品分销的比重57.84%,较07年度有所提升,其中医院纯销占分销的比重与07年度持平;终端配送占分销的比重较07年度提升了1.7个百分点,
增长金额2.6亿元.
我们认为:由于基层医疗机构明显受益于医改,公司发展终端配送可以理解,但须考虑成本和收益之间的关系,找到规模和盈利之间的平衡点,我们认为城市社区和地理位置较为集中的农村医疗机构较为适宜发挥规模优势.
2)网络下沉,打造终端控制力成为经营策略
惠氏"沛儿"疫苗在中国南区销售协议的成功签署,国药控股佛山有限公司正式成立,东莞一致医药有限公司的收购设立,是公司适应医药分销业务市场变化,按照"新业务拓展谋略在先,多管齐下"和"网络下沉,打造终端控制力"的经营策略,在重点区域战略布局加快和细化市场拓展的重要成果.(三)延伸产品线,完善产业链为医药工业持续发展打造坚实基础
1,通过强化销售,调整产品结构抵消可待因原料供应下降的不利影响
公司通过调整产品结构,加大固体制剂比重,全面建设高,中,低端销售网络,通过加强第三终端建设,调整销售人员考核与激励办法,并以此为手段,有效抵御了可待因原料药供应下降的影响.我们预期由于止咳药物疗效较为确切,短期内将保持平稳,但其使用日益受到限制的可能性在增加,今后更可能通过医院渠道出售(含联立克).
2,头孢类制剂将是医药工业发展的重点
我们的理由是:头孢类产品的规模,毛利率都将提升,正处于快速发展阶段,可以支撑公司近期医药工业的快速发展,并抵消联邦止咳露增长停滞带来的影响.
1)头孢类产品将继续快速增长
公司发展头孢类产品的优势在于品牌和渠道优势,其中后者主要是借助了大股东国药控股的分销渠道,对销售有较大的推动作用.考虑到收购苏州万庆的积极影响,预计公司的头孢类制剂2009年仍保持较快的增长,这里既考虑了新产品价格较高的因素,也考虑了纵向一体化带来的好处.预计2009年在公司将进一步加强小品种的销售力度,并保证大品种自然增长(主要目的是走量),计划做到3个第一,3个前三,6个过亿,个别品种,如头孢西丁可能翻番.
2)头孢类制剂的毛利率有望回升
主要理由是:公司调整产品结构,增加口服制剂的比例;制剂的原料药价格已经出现下降;收购苏州万庆,纵向一体化提升毛利.
3,公司正在引进新项目
公司已经完成对韩国柳韩洋行专利胃药Revanex项目的引进,我们认为这是在为未来培养增长点.
(四)快速发展的分销业务是未来一致药业竞争力的核心
长期看来,由于国药控股全国性医药分销网络的战略价值以及一致药业在国药控股中"中国南区的医药分销,物流,研发和生产中心"的定位,我们认为一致药业快速发展的医药分销业务是其业务的核心.
三.投资建议
我们维持前期报告《一致药业:战略定位和发展路径日益清晰》的基本判断,认为公司的医药分销业务在两广地区有巨大的提升空间,且在完成两广整合以后仍有进一步向中国南区其他省份延伸的可能,而公司的医药工业业务作为国药控股的重要工业平台,也有持续成长的动力和能力,因此,公司的战略规划和发展路径日益清晰,公司仍处于上升阶段,行业地位有望进一步提高.基于以上考虑,我们认为公司可以享受适当溢价,未来有机会按照一线股进行估值,若给予2009年30倍pe,对应价中性:是指未来6-12个月,公司股价与分析师(或分析师团队)所覆盖股票平均回报相当.该评级由分析师给出.
回避:是指未来6-12个月,公司股价低于分析师(或分析师团队)所覆盖股票平均回报10%及以上.该评级由分析师给出.
医药行业分析师覆盖股票范围:
免责声明
本报告由中国银河证券股份有限公司(以下简称银河证券)向其机构或个人客户(以下简称客户)提供,无意针对或打算违反任何地区,国家,城市或其它法律管辖区域内的法律法规.除非另有说明,所有本报告的版权属于银河证券.未经银河证券事先书面授权许可,任何机构或个人不得更改或以任何方式发送,传播或复印本报告.
本报告所载的全部内容只提供给客户做参考之用,并不构成对客户的投资建议,并非作为买卖,认购证券或其它金融工具的邀请或保证.银河证券认为本报告所载内容及观点客观公正,但不担保其内容的准确性或完整性.客户不应单纯依靠本报告而取代个人的独立判断.本报告所载内容反映的是银河证券在最初发表本报告日期当日的判断,银河证券可发出其它与本报告所载内容不一致或有不同结论的报告,但银河证券没有义务和责任去及时更新本报告涉及的内容并通知客户.银河证券不对因客户使用本报告而导致的损失负任何责任.
银
河证券不需要采取任何行动以确保本报告涉及的内容适合于客户.银河证券建议客户如有任何疑问应当咨询独立财务顾问并独自进行投资判断.本报告并不构成投资,法律,会计或税务建议或担保任何内容适合客户,本报告不构成给予客户个人咨询建议.
本报告可能附带其它网站的地址或超级链接,对于可能涉及的银河证券网站以外的地址或超级链接,银河证券不对其内容负责.本报告提供这些地址或超级链接的目的纯粹是为了客户使用方便,链接网站的内容不构成本报告的任何部份,客户需自行承担浏览这些网站的费用或风险.
银河证券在法律允许的情况下可参与,投资或持有本报告涉及的证券或进行证券交易,或向本报告涉及的公司提供或争取提供包括投资银行业务在内的服务或业务支持.银河证券可能与本报告涉及的公司之间存在业务关系,并无需事先或在获得业务关系后通知客户.
银河证券无需因接收人收到本报告而视其为客户.本报告是发送给银河证券客户的,属于机密材料,只有银河证券客户才能参考或使用,如接收人并非银河证券客户,请及时退回并删除.
医药公司战略分析篇5
一、制药业部门创新体系分析框架的提出
如何从理论的角度来解释印度制药行业崛起这一现象？从整体看来，印度和中国在制药行业的一些发展特征方面似乎差别不大。比如，印度制药行业分布着2万多家注册企业，90%以上是作坊式小企业；我国目前拥有6000多家医药企业，医药中小企业所占比例为86.8%，水平基本相当；两国制药行业在生产成本低、行业集中度低等方面存在着惊人的相似之处。传统的产业理论似乎难以解释。因此，对于印度制药业的研究需要从新的角度来把握。
部门创新体系（SectoralSystemsofinnovation，简称SSi）的概念由马莱巴（malerba，2002，2004）等近年来提出。部门创新体系是一个基于系统的视角研究产业或部门层面上创新活动发生过程中技术、组织和制度等因素交互作用机理的分析框架。该分析框架着眼于特定产业部门，主要研究部门体系之间在创新活动的速度、类型及其组织方式等方面存在的差异，以及这些差异的影响因素。malerba认为部门创新体系由知识和技术体制、行为主体及它们之间的联系和网络以及制度三部分组成。
根据部门创新体系理论，制药产业当属于“科学基础型”产业，其形成和发展受到科学技术创新的全面影响，研发投入的密集程度和专利制度对制药产业的创新活动具有制约作用。基于经验观察，制药产业受技术轨道、行为主体与网络、制度等三方面因素影响较大，因此从部门创新体系的角度来看，制药产业是非常适合的研究对象。结合制药业的产业特点，下面列出分析制药业部门创新体系的分析框架图，如图1所示。
图1制药业创新体系框架图
二、印度制药业部门创新体系建设的成功经验分析
第一，印度政府的适当战略引导和政策支持。首先，从印度现行的国家制药业政策来看，印度政府鼓励投资，致力于发展外向型制药产业，提高国家药品资助研发能力的目的。在印度，现行的制药业整体政策框架主要是基于1994年颁布的印度制药业政策，2002年和2006年又进行了修改。根据实际情况，这些药品法规规定了各个时期为保证基本药物的可及性、保证药品质量、合理用药和促进制药产业发展的一些措施，这些统一且明确的药品政策保证了一定时期内稳定的产业环境。同时，由于其根据产业不同发展阶段制定出不同的引导性政策，印度的国家药品政策在印度制药产业发展中充当了非常重要的角色。其次，在印度制药业发展过程中，印度政府曾建立了一些部级药品研究机构，例如，中央药品研究所（CDRi）和印度化工技术研究所（iiCt），这些研究所曾经为印度制药业的发展立下过汗马功劳。另外，印度的政策对仿制药非常宽松，能够在美国FDa上市的药品，在印度上市不需要再做临床实验，只要印度的企业能够做出和在美国上市的药品同样的产品（即经过印度药政当局测试，两种产品成分一致）就可以了。这样的结果使印度的仿制药品在美国产品上市后的9个月内就能够上市。
第二，专利制度改革对印度制药业发展的重要促进作用。宽松的专利制度曾为印度制药业的仿制提供了环境。在印度获得独立之后相当长的一段时间内，印度制药业的市场份额和所有权大半都被控制在外国公司手中。为培育民族医药产业，确保国民用药，印度政府采取了一系列的促进性政策措施。1970年颁布、1972年正式实施的印度专利法只承认了工艺专利，即给予某种制造合成药物的程序以专利，但未确认产品专利，即对于食品、药品的物质不授予专利，仅对生产方法授予专利。印度本土公司由此开始了以仿制药为主的发展道路，通过逆向工程（Reverseengineering）的方式，只要开发出自身的生产流程，印度公司就可以进行批量生产药品，从而制造出价格低廉的仿制药，此举极大地提高了药品的可获得性。由于价格差异明显，跨国制药企业根本无力与印度本土的制药企业相抗衡。印度本土制药企业所占据的市场份额已经从1970年的32%上升到2004年的77%。30余年的逆向工程设计的经验极大地促进了印度制药研发与生产技术的发展。由于印度只对药品的生产过程授予专利而对药品本身并不授予专利，这就为仿制药在印度泛滥打开了绿灯。根据经验观察，一款药物通过美国FDa的审批后，3个月左右就可以在印度看到仿制药品，足见印度仿制企业速度之快、力量之强。
第三，以专利挑战战略和药品加速申请战略为核心的研发战略。在研发战略上，印度制药企业频频采用专利挑战战略和药品加速申请战略。前者是通过研究跨国企业的药品专利，找出漏洞诉其专利无效或者通过避开专利保护范围合成药物；后者是在专利药品到期之前，利用不同的合成方法合成药物分子。由于化合物专利通常在合成工艺专利之前到期，在化合物专利到期之前就可以向美国FDa提交药物加速申请，当化合物专利临近到期时，他们就马上上市自己的非专利药品。近年来，印度制药企业与国际制药巨鳄们专利官司纠缠不断，例如南新挑战瑞辉。数据显示：仅2005年，印度南新公司在法律费用方面开支约三千万美元。专利战略的成功运用不仅为印度公司赢得了市场独占权和更丰厚的利润，也为印度企业走向世界积累了经验和信心。
第四，企业的人力资源开发战略和国际化战略。印度因其原属英国殖民地，国民英语水平高，其中有3500万英语熟练的人口，印度制药企业到海外兼并或收购当地企业，与当地人很容易沟通。印度赴欧美的留学生较多，而且印度公司开出较高的薪酬能够吸引大量的留学人员回到印度工作，这使得印度公司拥有很多掌握前沿技术，熟悉欧美市场和法规的人才，促进了印度制药企业的国际化。印度制药企业的薪酬制度有利于其吸引高水平的技术人才和经营管理人才。印度药厂普通员工的工资水平很低，有的每月只有几百卢比（合一两百元人民币），但技术人员的工资相当高，一些药物的主要研究人员工资待遇一般年薪在3万美元以上，有的外加第一年销售利润25%的提成。太阳制药公司（Sunpharmaceuticals）从外企招来一位曾任亚洲总裁的管理人才，年薪开到400万美元。这些舍得花血本的策略，使印度的制药企业形成了很强的科研力量和管理水平，拥有了冲击世界医药市场的实力。
印度通过10多年的努力，如今已经拥有了类似于南新（Ranbaxy）、瑞迪（Dr.Reddy’s）、西普拉（Cipla）等在国际上有影响力的大型制药企业。这些企业已不局限于简单的仿制，也已经开始有了创新药物。而这些制药企业，正通过收购国际知名医药企业的非专利业务、建造海外工厂的形式，进入欧美发达国家市场。
以瑞迪公司为例，该公司自1984年创立以来，现已成为印度第二大制药公司。在完成了一系列大型收购和专利挑战事件之后，2006年，该公司年收入达15亿美元，大大超过2005年的5.63亿美元。它的发展历程主要分为三阶段：第一阶段，大宗原料药产业起家。瑞迪是以大宗原料药布洛芬起家的，1986年，首次向德国出口大宗原料药甲基多巴；1987年~1990年，大宗原料药通过FDa检验，同时大量出口俄罗斯等非规范市场。第二阶段，向特色原料药产业过渡。1992年和1993年分别在美国和法国成立销售中心，海外市场在瑞迪公司的销售额中占了相当比例。第三阶段，产业全面升级。瑞迪公司开始涉足制剂生产、新药研发等多个领域。1994年~1998年，经过4年努力，瑞迪的第一个非专利药雷尼替丁的制剂生产车间获得美国FDa认证，从此打开了制剂生产的销路。近日，该公司正抓紧建立其在欧洲的第一个研发基地，逐步实现公司以研发为基础的目标。
其它企业如南新公司、西普拉公司等也有相似的发展历程。整体来看，这一系列过程可以概括为从大宗原料药中间体――特色原料药――专利仿制药（非规范市场）――通用名药物（规范市场）――创新药物的过程。当然，这种模式也是在特定的环境下形成的，即专利制度出台前，印度企业可以随意仿制专利药，然后在国内以及一些非规范市场销售，形成了强大的仿制能力和制造能力。在专利制度转变压力增大的背景下，一些实力较强的印度制药企业开始寻找新的出路，仿制非专利药在国外规范市场如美国、欧盟销售，经过多年的探索，终于走出一条成功之路。南新公司现在已经成为美国第十大非专利药生产商。这些印度制药企业还不断通过并购、重组等资本运营的方式巩固自己的地位，并积极投入研发。目前，印度几大知名药企研发投入已经达到销售收入的10%，虽然和辉瑞、默克等制药巨头还有差距，但已经远远领先于我国的制药企业。
无疑，“印度模式”的核心就是充分利用自身优势，自主创新逐步实现产业升级的最终目的。
三、“印度模式”对我国制药业发展的启示
“印度模式”非常值得我国制药业借鉴。作为正在崛起中的两个制药业大国，可以预见中国和印度未来彼此之间的竞争将会日益激烈。在竞争的同时，我们更应该看到两国在制药业上存在的合作潜力。
第一，借鉴印度制药业的专利战略。印度制药企业所采取的专利挑战战略和专利加速战略，非常值得我国同行借鉴，通过专利战略，一方面，企业技术能力得到培育，另一方面，通过与国际领先企业“过招”可以增强危机意识、加速企业的国际化水平。这方面经验很值得我国制药企业借鉴。
第二，促进制药业的国际化。国际化是制药业的一个基本特点，近年来，世界制药行业兼并重组浪潮汹涌，跨国直接投资活动日趋频繁。在大量外资涌入的同时，我国一些有实力的医药企业、集团可以利用比较优势，尝试“走出去”，到其它发展中国家、地区投资设厂。在进行跨国经营的同时，既可提高自身的实力，也能带动国内的其他医药企业快速发展，从而推进整个医药行业的发展。我国目前已经出现了一些向国际化迈进的企业，如海正等。
医药公司战略分析篇6
医药公司企划案范文一1.1公司介绍
本公司的宗旨是利用现代科技开发民间独特的中草药配方，弘扬传统中药文化。回乡创业。是一家处于创始阶段的公司，龙人堂药业的法定经营形式是有限责任公司。初定地址：贵州省遵义市高科技园区。
本公司拥有治疗甲肝的祖传配方，提倡科技为本的绿色生活新理念，为人类提供尽善尽美的天然生物产品。
公司注重短期目标与长远战略的结合，短期目标即寻找机会、防御威胁、强化核心竞争力，根据甲肝行业特点，力争在3年内成为甲肝市场领导者。中长期目标即逐步拓宽产品领域，涉足用于治疗胃炎、肾炎、胆肾结石等药品(因我们已有相关民间祖传配方)，形成以甲肝药品为核心的多元化经营集团公司。
1.2产品与技术
我们的主导产品安肝颗粒,是治疗甲型(黄疸型)肝炎并对乙肝有辅助治疗作用的药物，该药物是以在民间具有很好疗效的祖传配方为基础，利用现代技术开发而成的，表现出药性良好、疗效快、疗程短、整体调节、标本兼治，而且价格比较低廉等特点，是主要为农村打造的新一代治疗甲肝的绿色药品。
我们采取农业订单的原材料生产模式,采取合作或委托生产的模式，不但降低风险，而且使我们产品的成本有很大降低，有更强竞争力。我们生产产品所采用的技术比较成熟，目前在很多企业都有广泛应用。
根据专家的观点本产品可以通过国家药品食品监督管理局认证。目前我们正在做一些国家相关认证工作。
1.3市场与营销
1.3.1市场分析
市场潜力巨大:根据市场调查，高达60%的中国大陆省(市、自治区)的甲型肝炎病毒抗体阳性率大于80%，被定为高流行区。每年大约有200万急性肝炎病例，其中甲型肝炎占半数(50%)。甲型肝炎病毒的抗体总流行率为81%。主考官。农村人群流行率(84%)高于城市人群(73%)。南方多于北方。甲型肝炎可能主要流行于儿童群组中。据统计20xx年，全国甲肝用药市场规模为6亿元。我们公司可望在第二年销售收入达到2511万元，净利润为533万元。
在中药现代化的宏观大背景下，国家鼓励开发传统中草药，并给予相当优惠的政策。因甲肝分布特点和原材料产地等因素，通过细分市场，我们对甲肝市场、农村市场、otC市场、西南市场、中药市场作了详细的分析，并确定了我们的市场定位：立足西南，服务周边，辐射全国。
1.3.2竞争分析
我国目前有6000多家制药企业，但受规模及效益的制约，只有数十家制药企业从事肝病药物的研究和开发。而当今甲肝药物市场，要么价格高，要么治疗时间长，缺少强势品牌，有利于新产品的导入。
从主要竞争对手及产品、替代品、销售商、资源供应商、公司现状等方面对竞争力量作了充分的分析。根据我们的市场定位，我们将直接与贵州地区生产肝药的公司展开竞争。他们的药品基本上针对所有肝炎。而我们的产品定位的选择是有针对性的即专做甲肝，另外我们主要针对农村市场，所以他们对我们不会构成很大的竞争压力。并且还具有很大的竞争优势。
1.3.3营销计划
在充分考虑市场和竞争对手的基础上，我们做出以下相应的策略组合：
市场开拓：按照市场的开拓和进入战略，我们分为西南农村市场、西南市场、中国农村市场。
由于本产品做成非处方药，主要通过药店和医院销售。重点处理与医院、药房的关系、部分利用合作伙伴渠道、部分建立渠道。
灵活的价格与优质绿色的产品相结合，强有力的广告宣传和人际传播与促销相结合。开展有关活动的开展、以提高销量、占领市场、提高公司的经济效益为目的。提供良好的、到位的售前、售中、售后服务，不但使患者用的起，而且用得舒心。
回避竞争对手主战场(城市)，深挖其薄弱环节(农村)，采取农村包围城市，各个击破策略。
1.4投资与财务
公司设在贵州遵义高新技术园区，享受两免三减半的税收优惠政策。
公司成立初期共需资金580万。其中风险投资480万，南湖追梦创业团队内部集资100万。
资金用途：
1.产品的开发和认证及改进费用。
2.农业定单的原材料生产及合作和委托生产的生产模式的建立。
3.建立相应的销售渠道及市场的开拓。
4.公司流动资金。
股本规模及结构暂定为：公司注册资本750万。外来风险投资入股480万(64%);南湖追梦创业团队集资入股100万(13.33%);配方入股170万(22.67%)。
财务分析报告对偿债能力、获利能力、成长能力、资产管理能力进行了详细分析。总体上看，本公司的偿债能力较好，获利能力稳步上升，处于成长状态，财务状况乐观，财务能力较好。资金的管理方面本公司将逐步加强管理。第二年估计盈利533.85万人民币，以后每年销售净利率21.16%左右，第二年总资产回报率为30.55%，投资回收期为2年零10月。
就目前资本市场的现状而言，收购(项目整体转让)方式比较适合本公司。风险资金在第35年退出较合适。
1.5组织管理与团队介绍
公司性质是有限责任公司，初期组织结构采取矩阵形。公司所有权与经营权分离，实行总经理负责制。
分析公司成长规律，分为创业期，成长期，成熟期，根据各时期不同特点，建立相应的组织结构和管理方法。
以人为本，充分尊重人才，打造良好的企业文化，建立相应的激励制度提高职工积极性。
公司管理团队结合了在国家药检部门、公司运营、研究机构、药品营销、会计等方面具有丰富经验的优秀人员，团队成员呈现出优势互补，层次突出的特点。
医药公司企划案范文二一、我国医药市场的现状分析
随着我国加入wto，政府公布从20xx年1月1日起中国医药流通领域向外资开放，国内的医药零售企业面临严峻的挑战，分析目前国内的医药行业有如下特点：
1、企业多而小，虽然我国目前有药品零售企业12万家，药品批发企业17000多家，但规模不够完善成型，难以抵御大型兵团的攻势。
2、国家多次推出药品降价方案，进一步挤压医药零售业的赢利空间，同时推行的招标采购制度，也增加了医药企业的营销费用，使行业进入微利时代。
3、20xx年起，放开医药零售市场，各地的平价药店如雨后春笋般冒了出来，供求关系严重失衡，可以预见20xx年药店价格战将会越演越烈，一大批没有竞争力的医药生产企业和零售企业将被逐出该行业。
4、各医药零售企业，多实行连锁、加盟的形式经营，但这样松散的合作并不能抵御市场的风险(虽然加盟，但进货渠道五花八门，各自追求短期效益的思路未改)。
二、医药零售业的发展趋势
随着居民生活水平提高，医疗保险制度改革深入，城市人口不断增加，以及处方药和非处方药制度的实施及进一步完善，综合以上因素，预计我国医药市场增长速度将高于世界医药市场;增长速度达到15%左右，到20xx年，我国药品营业收入将达到140亿美元，20xx年达240亿美元，成为世界上第五大医药市场。
展望20xx年的医药市场，大致有以下趋势。
1、医药行业开始受到入世的影响，对于国内医药企业来说，既是挑战，更是机遇，它有助于企业在外部环境的压力下调整自身以求良性发展。
2、20xx年的医药零售行业可能会出现大面积亏损，虽然国家不再颁发医药批发企业许可证，但零售许可证却在大量地批，没有限制，因此，20xx年，药店数量激增，而且批的过程中又没有充分考虑到药店布局的合理性，供求的巨大落差必然导致恶性竞争，而恶性竞争所引发的大面积亏损在20xx年会有集中的表现。
3、仓储式，快速批发医药配送机构将大面积崛起。
随着药店连锁经营的趋势不断加强，连锁药店需要配送，另外，随着医疗体制的改革，个体行医者的数量不断增加，这包括私人诊所，营利性医疗机构，个体药贩，分散的药店以及个人承包后的乡镇医疗机构，基于成本的考虑，他们进药的途径与医院有明显的不同，他们会选择价格相对便宜的批发机构，而药品的仓储式快速批发适应了这种要求，这种单个需求的量很小，但总量是个巨大的数字，并且这数字还在增大，这是一个巨大的市场。
4、企业的兼并、重组、联合的趋势更加高涨。
企业要在市场竞争中取得优势，企业就必须具有一定的规模，以规模经营的方式抵御风险和竞争，因此，资本雄厚的企业可以通过兼并、控股、联合的手段，由企业联盟组成大型流通集团，做到药品、配送、零售等一体化经营。
5、更新营销理念，全面实施营销战略。
零售业必须改变经营思路，从多年来沿袭的坐店式经营转变为主动促销经营，在消费方式上引导人们从特定目的购物发展到发现式购物即走超市经营之路。
6、打破行业界限，创造共赢的局面。
医药零售连锁不应是简单的销售药品，在美国，药房是健康美丽产品专卖店同时还传播健康知识，药房的利润很大一部分来源于药品以外的商品。
三、项目介绍
要在市场竞争中取得先机，必须有超前的意识，有战略眼光。
我国的医药行业从20xx年以前的独家经营20xx年连锁经营20xx年医药超市经营，20xx年5月1日，佛山开心大药房超市开业，率先以核定零售价下降45%为口号，打响价格战吸引了众多的市民争相抢购的情景，成为最近新闻报纸炒作的热点，通过我们实地调查发现，开心大药房存在一些弱点，首先，它仍然没有摆脱行业的束缚，走出单一行业的格局，充其量只是一家大的平价药房。其次，它只是单一的药房超市，缺乏集团作战的优势，它的价格战，必然引起同行的抵制，以及得不到药厂的支持。
1、医药销售行业突出重围的条件：①有良好的供货渠道;②有良好商誉和过硬的品牌;③有良好的销售网络和较高层次的组合营销策划;④雄厚的资金组合后盾。在我市尚未有大型的医药批发市场时，凭借以上优势率先建立医药批发城，抢占制高点，取得各大药厂的权，获取最低进货价，然后，促进药品销量，再利用销量降低进货成本，以合理的供应链来降低药品生产流通各环节的成本。
药品、医疗用品批发城
自身营销
体系
其它连锁药店
医院药房
私人诊所
其它药店
在我市打价格战只是时间问题，人无我有人有我优人优我廉是商战的必由之路。
2、以点带面，在各主要镇区中心区成立大型的医药综合型超市，以泰山压顶之势迅速铺开，抓住市场，掌握主动权，给进入者加压，并形成策略攻势，让觎视者望而却步，以达不战而屈人之效。
3、率先利用超市的规模把价格降下来，让消费者得到实惠，建立品牌的信誉，抓住人心，得人心者得天下。
4、打破行业界限，以药品为龙头，联合周边行业，增加人流变相互资源品牌的合理互用以达到共赢。以人为主体的服务，脱发、视力保健、美容、隆胸、纤腰、减肥、瘦身、增高设立专柜、性用品专柜、补品专柜、高档消费品(人参、燕窝、鹿茸鱼翅专柜、按摩器材、家庭健身器材、磁疗设备、三补(补血、补钙、补脑)、三降(降压降脂、降糖专柜)针对消费人群不同，再细分为婴儿用品(奶粉、爽身粉、钙片等，女性专柜(妇科用药等)，老年人专柜，常用药专柜，家庭常备药专柜(推出家庭套装药箱)免费咨询服务，残废人用品专柜，并开设凉茶铺吸引人流。
四、项目的市场前景分析
本项目是以联合为原则，联合各行业中的品牌产品，利用它们原有的消费群体，相互带动，人流资源共享，作为项目的组织者，并不参与经营，只是做行业资源的整合，创建一个良好的平台，以保底分成式操作，即保本收取租金再按营业额百分比分成，上不封顶，水涨船高，比如广州天河城，1996年成立时租金是以3500万元，到1998年已达到1.6亿多元，投资回报令人可喜，利用行业间联合扩充实力后，再进一步跨省市打开市场，共同打造一个企业集团的霸主之位。
五、品牌策略
药品零售企业要有效实现网络资源拓展和客户关系管理，其根本基础在于品牌价值的培养，但品牌知名度高，并非意味着客户的综合满意度高，最重要的还是从药品质量、服务水平、价格优惠，购买便利等方面进行综合改进，品牌宣传包括门面统一的装修统一的广告，并引入Ci形象设计，在加大广告力度的同时，增加网上新闻，专题报道，热心公益活动，同时积极参与医药卫生行业及各类行业，提高行业内的知名度，内部引入iSo9000管理办法，争取挂牌上市，造成新闻效应，以增加品牌价值得到社会及银行界的认同。再通过股市融资，达到快速增长的目的。进一步建立高素质、高能力的营销智囊团，以最高支点，做行业龙头。
六、营销策略
成立一支精干的营销队伍，加大内部员工的培训力度，增强员工的市场营销意识，并工作能力表现与利益挂钩，以及做好客户档案及实行会员制管理，引入市场营销思路，改变靠坐店式销售为引导式销售，预先为客户想好他所需要的(也许他本人还不知道)，沟通是主导，引导客户去消费，培养客户的信任感及忠诚度。
七、成本与风险分析
运用现成资源进行整合，用最小成本变资源为最大化，同时实行强优组合，资源利润共享，从而降低投资风险，赢得各方面最大利益化。
八、总结
国药将成为药业航母，与全国各大药厂合作，成立珠三角最大医药批发城，降低配送中心费用，并从中兼取利润，由国药龙首，把各大药厂的商全部引入批发城，减少物流成本及运营成本，取得全省总，进一步提升国药品牌，为东莞国药上市作铺垫，同时考虑开发周边利润丰厚业务(如包装、铝箔、印刷、塑胶等)。只有迅速提升战略理念，强强联手资源整合，才可营造药业营销航母帝国。
医药公司企划案范文三第一章药店创业计划书
一、创业背景
随着全球金融危机的逝去，全球经济一直处于一个急待复苏的全新阶段。纵观此次金融危机，他对医巧市场的冲击和影晌是比较小的，因此，医药市场的复苏周期会相对比较短。近观威海市的医药市场和相关医药改革政策，传统的价格战术会被服务体系逐步取而代之，从而诞生出一种以服务为新理念的医a精咨企业。这正是我们在咸海市的医药市场中开创新的服务体系的机会。
二、项目创意
在此背景下，我们的团队提议建一家药品零售店作为我们的创业的最初计划。该药店初拟地址选在威海市初村镇。以农村为开发市场。我们顶目与众不同之处在于我们要在药店中根据初村镇的高发病例(风湿病、心肮血管疾病等)，建立特色项目和普通项目相结合的销售模式，同时贯彻我们独特的医药稍告服务体系。该体系通过建立客户的Vip个人资料库，将娜一个客户的个人信息与家人、用友等的信息收集于资料库中，用于完曹找们的稍告过程中的医药服务与告后服务，这是此次创业计划的创新和亮点。通过这种人性化、全方位的医药服务，建立药店与顾客之间的信任桥梁，从而提高顾客对找们药店的忠诚度，份助百姓对健康医药服务的了解，以次获得市场中绝大部分消费者的青睐，从而获得更大的医药市场份倾占有率。
三、市场分析
我们初期的创业荃地选在医药服务体系发展井不完兽的农村型市场一初村。纵观农村市场虽然整体消费水平过低、对医药服务体系的不了解等，似是政府正在大力发展社又卫牛服务。提高新型农村合作医疗的筹资标准和保阵能力，努力缓解看病难、看病贵的间理。同时调查发现也有药店成立会员卡体系，消费者对此拥有很大的好奇感，但它的服务顶妞低，就促使消费者对一种高质扭服务的揭求。因此，现如今的医药销告体系将会逐步龙出舞合，取而代之的梢告服务的高标准。
农村市场的优势：
1、遭遇的竞争显著减少，容易占倾市场主导地位，
2、对所有的厂商一视同仁，无论品牌一与非品牌
3、进入的门槛较低，
4、回避药品招标采购带来的麻烦
5、渠道控制相对容易
四、公司宗旨
本公司宗旨是在不断完曹的服务体系下让每个人都能有自己的私人药房，蔽得我们与客户之间的信任与感情，让每一个注册用户成为药房主人，让人性化的医药服务理念进入千家万户。
顶目优点
通过这种体系的销咨，顾客实质上购买的是用心的服务，而不单单只是药品。药店所有人员的言行举止、沟通能力和服务水平都能令消费者感到亲切、舒心、赞叹和满意。其主要优点表现为：改变药店的固有模式，提升人性化的服务。
提高购药者的用药安全和用药知识。
将医药梢售体系由单纯的买药阶段提升为医药甩务阶段。
获得更为广阔和周定的客源，从而降低进药成本。
增加药房的收入。
和谐医患关疾。
更好的发展医药事业。
顶目前景：
该项目是医药市场由。买药一到一买服务。的转型初期，根据杜会发展的要求，这种体系将成为发展的必然。对于国外相对成熟的医药服务而言，国内的医药服务还很欠缺，甚至可以说是上海制订了相关成型规定。基于如此空白的市场，我们当理念成熟之际，再向大的农村市场进军，通过农村包围城市的故略，以求后期创业的巨大成功。
第二章、药店创业计划书详细范文
一、公司摘要：
这一部分要介绍公司的主营产业，产品和服务，公司的竞争优势以及成立地点时间，所处阶段等基本情况。
二、公司业务描述：
这一部分介绍公司的宗旨和目标，公司的发展规划和策略。
三、产品或服务：
介绍公司的产品或服务，描述产品和服务的用途和优点，有关的专利，著作权，政府批文等。
四、收入：
介绍公司的收入来源，预测收入的增长。
五、竞争情况及市场营销：
分析现有和将来的竞争对手，他们的优势和劣势，以及相应的本公司的优势和战胜竞争对手的方法。对目标市场作出营销计划。
六、管理团队：
对公司的重要人物进行介绍，包括他们的职务，工作经验，受教育程度等。公司的全职员工，兼职员工人数，哪些职务空缺。
七、财务预测：
公司目前的财务报表，五年的财务报表预测。投资的退出方式(公开上市，股票回购、出售、兼并或合并)。
八、资本结构：
公司目前及未来资金筹集和使用情况，公司融资方式，融资前后的资本结构表。
九、附录：
支持上述信息的资料：管理层简历，销售手册，产品图纸等。其他需要介绍的地方
第三章营销策划书
面对竞争激烈的医药市场，对于医药售行业，要有自己明确的目标，这就需要拥有自已独特的营销策略，在营销方式，人员素质，产品质量，企业管理等关键因素上做到对品牌的打造、推广与维护。
一、营销方式
1、奖励回馈
购买一定金额的药品，会有小礼品赠送，可根据金额多少的不同，划分礼品的等级不同，礼品的成本不要太高。或赠送本药店的免费体检卡，由本药店提供的专家组进行定期检查，这样的体检可针对年龄较大的既需要大量的保健品，又很需要药品治疗身体小毛病的老年人。当然检查重点要针对老年人的高发病。
2、会员制度
在药店买药的人都有成为会员的机会，其实也就是顾客信息的整合，了解顾客的特征，从而了解其需求，根据其不同的特征制定不同年龄段的会员卡，如老年卡，年轻人的女性卡、男性卡，学生卡，儿童卡等，和他们说明持有不同类型的卡，优惠政策也会不同，通过这种分类，再在社会上做好公关活动。
(1)对于老人的持有卡的可以参加每月月初的专家健康讲座。
(2)对于女性的可以针对美容保健等女性特点需要的保健品及药品进行定期的专家讲解。
(3)对于男性也是针对男性的特点，及经常抽烟喝酒等引起的身体的伤害进行区别于其他讲座时间的讲授。
(4)学生可以组织他们跑山、跑步等对健康有帮助，又能缓解学习压力的方式来对他们了解很多保健品对身体的重要，尤其是长身体开发智力的时候。
(5)对于儿童这里，就要经常搞一些亲子活动。
当然以上的活动是在针对某些指定药品的情况下进行的，是针对对药品的性能来寻找适合的客户群体来参加的，其实这些活动要和厂家共同来举行，是最好的，可以降低我们的成本，又可以通过我们的药店销售更多的药品，又提高药品及药店的知名度及社会影响力，一举两得是需要厂家与药店更好的合作。
3、公益活动
一个企业的社会影响力，公益活动是必不可少的，也许人性的关爱可能会给一些人带来更多的温暖。去孤儿院看望那些可怜的孩子，陪他们做游戏，给他们讲故事，与他们一起唱歌跳舞;去敬老院陪那些孤独的老人聊聊天，给奶奶梳梳头，和爷爷下下棋。不必经常，但要在一些特殊的日子，如儿童节，重阳节等有针对性的节日。而且也可以邀请媒体。
4、送药上门
(1)对于保健器材等庞大的器械。
(2)购买达到要求金额。
(3)没有达到金额的也可送货上门，但要有误工费。
5、价格策略
价格要看具体的情况，对于一次性在本药店的卡上存入一定金额的购买药物享受的价格不会一样，也可以经过一段时间后在卡上积累了不同金额的钱的，也可享受不同的价位。比如黄钻价要全市最低，依次划分等级。其实这些和前边的会员卡也会有些联系。当然，价签也要标价明确，黄钻价多少要写清楚，普通价多少，两个价钱就够了，不必太多等级。而且拥有黄钻待遇的门槛要很高。
6、套餐组合
哪种药和另一种或几种的药搭配会效果更好，比如感冒症状的发烧、咳嗽
流鼻涕、打喷嚏等，可能吃消炎药，治疗咳嗽、流鼻涕的药的效果就会更好。当然有很多是不不能胡乱搭配的，就可以针对药品面向的人群特征进行分类。比如老人会有哪些高发病，就可以把这些药集中起来进行优惠销售。
7、广告推广
不必刻意的去做某个药品的广告在媒体上，费用又高，又局限，作为一个有实力的连锁药店，自己的品牌更重要，可以通过一些公益性的讲座及活动，利用一些知名度高的药品来提高药店的知名度。
其实这些营销方式也都是互相联系，好的营销方式就会有促进销售，其实营销方式中提到的这些活动又可以是一种广告，而这些广告又会给药店带来知名度，这样的广告也许就在不知不觉的在药店与这些人的交流沟通中而达到一种真正效果。
8、网站的维护
需要一名网销人员来做好网站布局设计，内容，药店宣传等工作内容
9、关注季节变化
有很多事季节高发病，就要在这个季节的时候对一些药品进行重点划分，及根据上边的活动来销售药品。
10、24小时售药
晚上即22点之后销售人员可不必太多，三个足够。两个最好。
二、人员素质
1、专业知识的掌握
医药知识的掌握，因为大多数来买药的顾客，更多的是对销售人员的一些咨询与信赖，这就需要销售人员要提供给他们专业、科学的购物指导。更要符合国家对医药销售人员的要求。
2、销售技巧的掌握
洞察顾客的心理，提供给他们需要的产品，人性化的服务。
3、良好的自身素质
具有亲和力，性格乐观开朗，喜欢与人沟通，勤劳刻苦，积极向上，自信，具有学习的能力。
三、产品质量
这是很重要的，储存药品要符合药品特性来存放。核实药品的批准文号和取得质量标准;审核药品的包装、标签、说明书等是否符合规定;了解药品的性能、用途、检验方法、储存条件以及质量信誉等内容。记录内容应包括：药品的品名、剂型、规格、有效期、生产厂商、供货单位、购进数量、购货日期、等项;还要检查好封口。把握好质量这关，当然这是需要更加专业的人士。也要做好药品的分类，一般药品都分为西药中成药，其中包扩呼吸系统类、解热镇痛类、皮肤类、抗过敏用药、抗结核及麻风类、抗菌消炎类、神经系统类、维生素及营养类、心脑血管类、免疫功能调节、抗肿瘤药、胃肠疾病类、肝胆胰用药、泌尿系统类、内分泌及代谢类、血液疾病类;中草药类;保健品类等
四、企业管理
1、分工明确，制度严格。明确公司的各项制度，各尽其职，工作时间最好安排倒班。由公司的管理人员安排好上班的班次，及负责的区域。
2、销售业绩要考核。并设立顾客对销售人员的满意评价项目，每月都有固定的业绩任务，把销售人员分成若干小组，每小组都有一个组长，这样用竞争与鼓励的方式去激励员工更加的努力工作。并由长及管理人员做好业绩的统计及顾客对销售人员的态度满意度。这个一定要坚持并认真做好。
3、财务分工负责。3人即可，其中要有一名财务主管，这些财务人员即要做好收银的工作，又要做好与厂家的结款，及员工的工资管理。
4、采购要做好进货渠道安全，药品质量安全，做好检查与监督的工作。做好药品数量与日期的统计，随时保证不积压、不断货、不过期。
5、在药店内的各个位置都安装好摄像头，确保安全，又方便管理。
大家持之以恒的决心，认真实施的态度，严格的要求是对每一个营销策划书最好的支持，当然有很多还需要在实践中吸取经验，不断完善与进步!
第四章药店发展分店创业计划书项目简介
一、创业背景
近观医药市场和相关医药改革政策，传统的小药店会被大药房以及连锁企业逐步的取代兼并，传统的价格战术会被服务体系逐步取而代之，从而诞生出一种以服务为新理念的医药销售企业，那就是连锁药店。这正是我们在医药市场中开创新的服务体系的机会。
目前经营情况
药店成立于一九九九年七月，它的前身是药业经理部。后来经过改制成为了个体性质的药房，目前位于31号，经营面积76平米，现有员工5人，4人已经取得了药学方面的专业职称。目前该店的客源稳定，今年经过重新装修以后店面焕然一新，给顾客创造了很好和购物环境，客流量在不断地上升，基于此我们计划再发展一家分店，发展分店的启动资金大概在20万。由于店面装修以及增加了新的品种的原因，现在资金压力比较大。基于此，特向贵局申请创业贷款，用于发展分店的启动资金。
二、项目创意
在此背景下，我们提议创建一家药品零售分店作为我们的创业之初的计划。该药店初拟地址选在街上，以农村为开发市场。我们项目与众不同之处在于我们要在药店中根据初村镇的高发病例(风湿病、心脑血管疾病等)，建立特色项目和普通项目相结合的销售模式，同时贯彻我们独特的医药销售服务体系。该体系通过建立客户的Vip个人资料库，将每一个客户的个人信息与家人、朋友等的信息收集于资料库中，用于完善我们的销售过程中的医药服务与售后服务，这是此次创业计划的创新和亮点。通过这种人性化、全方位的医药服务，建立药店与顾客之间的信任桥梁，从而提高顾客对我们药店的忠诚度，帮助百姓对健康医药服务的了解，以次获得市场中绝大部分消费者的青睐，从而获得更大的医药市场份额占有率。
三、市场分析
我们初期的创业基地选在医药服务体系发展比较完善的农村型市场镇。纵观农村市场虽然整体消费水平过低、对医药服务体系的不了解等，但是政府正在大力发展社区卫生服务，提高新型农村合作医疗的筹资标准和保障能力，努力缓解看病难、看病贵的问题。同时调查发现也有药店成立会员卡体系，消费者对此拥有很大的好奇感，但它的服务质量低，就促使消费者对一种高质量服务的渴求。因此，现如今的医药销售体系将会逐步退出舞台，取而代之的销售服务的高标准。
农村市场的优势：
1、遭遇的竞争显著减少，容易占领市场主导地位;
2、对所有的厂商一视同仁，无论品牌与非品牌
3、进入的门槛较低;
4、回避药品招标采购带来的麻烦;
5、渠道控制相对容易;
项目优点
通过这种体系的销售，顾客实质上购买的是用心的服务，而不单单只是药品。药店所有人员的言行举止、沟通能力和服务水平都能令消费者感到亲切、舒心、赞叹和满意。其主要优点表现为：
1、改变药店的固有模式，提升人性化的服务。
2、提高购药者的用药安全和用药知识。
3、将医药销售体系由单纯的买药阶段提升为医药服务阶段。
4、获得更为广阔和固定的客源，从而降低进药成本。
5、增加药房的收入。
6、和谐医患关系，更好的发展医药事业。
医药公司战略分析篇7
[关键词]生物医药Swot对策建议保障措施
一、简述Swot分析
无论是对企业还是对特定的经营领域和产业来说，决策者要成功地制定出指导其生存和发展的战略，必须在经营目标、外部环境和内部条件三者之间取得动态的平衡。不能孤立地看待外部环境的机会和威胁，而必须结合自己的经营目标和内部条件来识别机会。环境中存在的机会，只有在与自身所拥有或将拥有的资源,以及与众不同的能力相匹配情况下,它才有可能变成为有效的机会。如果存在于环境之中的机会并不与自身的资源和能力状况相适应，那么就必须首先着眼于改善和提高自身的内部条件。
Swot分析，就是帮助决策者在内部的优势(Strengths)和劣势(weaknesses），以及外部环境的机会(opportunities）和威胁（threats）的动态的结合分析中，确定相应的生存和发展战略的一种有用而简单的决策分析方法。通过环境研究，认识到外界在变化过程中可能对自身的存在造成什么样的威胁或提供什么样的发展机会，同时根据自身在资源拥有和利用能力上有何优势和劣势，依此两方面的结合点，就可以制定出指导产业生存和发展方向的战略方案。
二、杭州市生物医药产业Swot分析的模型设制
当前世界范围内的生物医药产业处于高速增长期。各国在发展生物医药产业上各具特色，中国生物医药产业发展前景广阔。在这一大背景下，杭州生物医药产业正处快速起步阶段，虽然存在一些问题，但总体上看大发展、快发展的时机成熟、条件具备。笔者认为，越是在这种情况下，越需要很好地了解外部环境对杭州生物医药产业所能提供的发展空间(机会）和构成的约束条件(威胁）,并及时掌握产业赢得竞争的要素9优势）和妨碍产业赢得竞争的因素(弱势）,以产业内部在能力上的优劣势差来利用环境机会、削弱威胁，把握今后应该选择的发展方向和采取的具体措施。因此，选用Swot模型进行定性分析。
三、杭州市生物医药产业发展的优劣势评价
1.优势(Strengths)分析
⑴丰富的科技资源
杭州市集中了全省生物领域主要的科技资源，拥有省内与生物有关的30多所高等院校中的17所，与生物有关的14个部级、部级重点实验室的全部。浙江省医学科学院拥有国家新药安全评价实验室（全国仅4家）；浙江大学建有国内一流的高通量新药筛选平台，与法国高等师范学校、香港中文大学、国家基因组南方中心杭州华大携手成立联合药物实验室、生物医学工程联合研究中心、基因组学与生物信息学研发中心；浙江工业大学制药工程重点实验室、国家（浙江）新药安全评价研究重点实验室和浙江中医学院动物实验研究中心联合构建浙江省新药创制与产业化支撑服务平台。此外，多数生物医药企业建立了企业技术中心或与国内外重点科研机构建有密切的产学研合作关系，如华东医药建有基因研究所和生物研究所，澳亚生物拥有p3实验室，九源基因建有博士后工作站。这些都为杭州市生物医药产业发展提供了强大的人才和技术支撑。
⑵较好的产业基础
经过十几年的快速健康发展，杭州市的生物医药产业已具备相当的发展基础，产业规模和效益优势已日益突显。行业内先后涌现出九源基因、天元生物、普康生物、艾康生物、澳亚生物、中肽生物、艾博等一批在国内具有领先地位的骨干企业，产品涉及基因药物、疫苗、诊断试剂等多个现代生物领域，这些产品的技术水平已居全国领先地位。
基因工程药物的研究与开发方面，在不少领域，杭州生物医药已经居于国内领先的地位。被称为“中国第一针”的人粒细胞集落刺激因子(吉粒芬），使得杭州九源基因工程公司成为国内首家建立基因工程工业化生产基地的企业，这比国内其他实现基因药物产业化的企业整整提前了1年半的时间；华东医药集团公司开发的百令胶囊和环孢素口服液、杭州九源基因工程公司的另一种生物技术药品低分子肝素钠、杭州天目山药厂的表皮生长因子等产品，均具有较高的科技含量和广阔的市场；澳亚生物技术公司研制的HiV抗体免疫印迹试剂盒已经在1998年和2001年取得新药证书和正式生产批准件；杭州埃夫朗生化制品有限公司的乙肝病毒表面抗原、乙肝病毒e抗体、乙肝病毒表面抗体、乙肝病毒e抗原、乙肝病毒核心抗体诊断试剂盒和肿瘤标志物（Ca125、Ca15-3、Ca19-9）酶标诊断试剂盒均已获得新药证书。同时，浙江省医学科学院在世界上首次发明甲型肝炎减毒活疫苗毒种H2株，院属普康生物公司的冻干甲肝减毒活疫苗获得国家发明奖和三项国家发明专利；杭州天元生物药业公司流行性出血热灭活疫苗获国家科技进步一等奖；杭康生物公司开发出国内首个海洋生物促智新药――“喜恩开”复方海蛇胶囊，是部级重点新产品，达到国际领先水平；华东医药新型骨修复材料Bmp-2取得产品注册证，在全国引起较大的反响。
⑶完善的服务体系
与生物医药产业发展相关的各类中介服务机构发展较为充分，在新药临床咨询、药品市场推广、Gmp认证、专利申请、投资、培训等领域出现一批知识型中介服务机构，能够为创业者和企业提供技术转让、贷款担保、融资中介、市场营销和管理咨询等多方面的专业服务。省内被认定的国家药品临床研究基地均在杭州，有浙江大学附属第一医院、浙江大学医学院附属第二医院、浙江省医学科学院计划生育研究所、浙江省中医院和浙江中医药研究院5家机构，可以开展多方面药品临床研究，为生物医药的研发与产业化提供了条件。
⑷良好的发展环境
杭州是著名的国际风景旅游城市和历史文化名城，风景优美，生态环境良好，“住在杭州，游在杭州，学在杭州，创业在杭州”的城市品牌对创业者具有很大的吸引力。2003年，杭州市被世界银行评定为中国23个城市投资环境第一名。
杭州市政府高度重视生物制药产业的发展，先后制定了一系列扶持政策，这些政策涵盖了税收、土地使用、人才引进、金融和中介服务等各个方面，为生物技术及生物制药产业的发展提供了有力的支撑。
杭州生物制药的产业基础、人才储备、研发能力、良好环境构成了国际投资和合作的优势。目前，已经有美国、日本、古巴、韩国等国家和我国香港地区的生物技术企业在杭州市进行投资及项目合作。
2.劣势(weaknesses)分析
近年来，虽然杭州市生物医药产业得到了较快发展，但仍存在一些突出矛盾有待解决。
⑴体制的制约
资源配置分散,科研与生产脱离,产业化水平不高。
杭州的生物制药研发与生产资源分散在院校、科研院所和企业，由于体制原因，配置相对分散，科研与生产脱离，难以形成合力。一方面科研成果转化难，另一方面企业又因缺乏新技术而发展缓慢。再加上既精技术又通管理的领军人才相对不足，社会资本投入生物产业缺乏退出平台，造成生物医药产业优越的技术基础和研发能力得不到发挥。因此建立有效的载体对资源进行整合是杭州生物制药产业发展的根本途径。
⑵资金的制约
科研成果产业化困难。
生物医药产业是高投入、高风险、高回报的产业，市场进入的门槛高，一般投资者望而却步。由于资金严重不足，社会上的风险投资机制不健全，致使企业的开发和正常的生产经营活动受到制约。
①投资风险意识淡薄，资金投入不足、投资前期研究的少，科研成果转化过程中存在着资金瓶颈效应。
②重科研轻开发，试验设备落后，下游技术特别是生产工艺和纯化处理等方面水平较低，使科研成果产业化难度加大。
③存在着较大的制度缺陷，尚未建立起适应于知识经济时代的投融资体系，本市生物医药企业难以形成专业化和规模经济。
⑶人才的制约
从杭州市人才环境来看，由于受全市整个经济、社会发展的大环境影响，同时受人才的引进、储备、使用和成长的良性机制尚未成熟等因素制约，人才难找不仅仅是制约杭州市生物制药产业发展的一个突出问题，同样也是杭州市其他行业存在的问题。杭州市人才队伍“泥瓦匠”多，“建筑师”少;优秀人才难觅，二流人才居多。顶尖高级人才不愿到杭州来，主要原因是杭州工资待遇不够高,发展机会不如一些大城市;从全国招聘来的人才为寻找更好的发展机会容易“跳槽”,且很容易流失。
四、杭州市生物医药产业发展战略的实施建议
根据Swot模型分析，内部的优势(Strengths)、劣势（weaknesses）与外部环境的机会(opportunities）、威胁(threats）相结合，提出So、wo、St、wt战略，如上表。围绕这些战略的实施，对杭州市生物医药发展提出如下对策建议:
1.制定产业发展战略规划，发挥政府的协调作用
杭州市政府应根据人力、物力、财力等实际，结合产业特点，尽早制定出台生物医药技术产业发展战略和指导性发展规划。在引进、消化、吸收、创新及对传统产业的改造方面，集中有限财力、物力，重点支持一批有自主知识产权和国际竞争优势的，对杭州市社会经济发展具有重大影响的关键性生物技术产业化项目。确保生物医药产业避免盲目性和“无政府”状态，走上良性发展的道路。另外，可考虑成立产业发展的组织领导机构，协调并解决产业发展过程中的问题。
2.院企合作，促进科技成果产业化
鼓励科研机构和大专院校的科研力量与杭州市企业的融合，共建研发机构、实验室，形成开放、稳定、长期的合作关系。
发挥杭州华大基因研发中心科研平台的作用，加强其与杭州市医药企业的合作，在基因测序、药物评价、新药开发等方面发挥积极作用。充分利用在杭科研设备、技术资源，组建杭州市虚拟联合技术中心。
鼓励企业与企业、企业与科研院所之间建立技术战略联盟，加快信息在科研院所与企业之间的流动，提升企业对于生物医药前沿技术突破的监控能力，提高产业技术水平。
加强企业横向间技术交流，促进产业共性技术的发展和共享，避免重复投入使资源浪费。鼓励企业通过联合攻关、双向交流等多种形式，加强与国内外生物医药技术研究机构的合作。
3.培育优势骨干企业，拓展生物医药市场
积极推动医药企业资产重组，鼓励优质资产和资源向优势企业、优势产品集聚，形成更具竞争力的医药产业集群。引导具有发展优势的大型企业实施资本经营，运用市场机制推动联合重组。鼓励产品类型、质量相当的企业组建企业联盟或联合重组，发挥规模效益。通过资源整合集聚，发挥整体优势，进一步促使优势产品的形成，培育一批具有差异化竞争优势的企业集团，提高企业竞争力。
加大市场开拓力度，完善营销网络，巩固和扩大产品市场占有率；推进合资合作，培育发掘潜在市场，积极为已落户杭州的外资企业做好服务工作，鼓励企业增资扩股，促进后续项目在杭建设。努力营造良好的投资环境，加强国际交流，吸引国际知名生物制药公司来杭投资建厂、合资合作，招商引资出现新的亮点。鼓励国内优势企业来杭投资生物医药产业，参与杭州医药企业的改革重组。国内、国外市场联动，推动生物医药产业发展。
4.重视品牌战略，实施错位竞争
现阶段，高新技术企业的竞争，已表现为品牌的竞争，拥有了自己的品牌，也就拥有了竞争优势。生物医药企业也一样，要加强产品研发，创建具有自主知识产权的品牌产品，提高产品的市场竞争力，实施品牌战略，在市场竞争中取胜。
近年来，错位竞争成为众多企业品牌战略的重点举措。所谓错位竞争，就是避开趋同性的竞争手段，刻意追求独树一帜、别具一格的竞争理念和竞争策略，来拓宽自己的市场空间。错位竞争包括错位功能竞争、错位产品竞争、错位促销竞争、错位档次竞争、错位服务竞争、错位结构竞争等多个方面，是一种与“趋同竞争”相对立的竞争策略。杭州生物医药产业发展，要顺应市场的变化，尽可能地与其他竞争对手的定位发生错位，创造出让竞争对手难以仿效或短时间内难以仿效的促销方略，凸现品牌个性，形成自我特色，从而在竞争中脱颖而出。
5.强化知识产权保护，激励企业科技创新
建立健全的知识产权保护制度，促进生物领域知识产权的创造、管理、实施和保护。完善生物资源和生物技术知识产权保护的法律法规，提供良好的知识产权中介服务，加强知识产权的司法保护和行政执法力度。
立足于自主创新，创造企业自主的知识产权；进一步完善通过知识产权促进科技创新的利益激励机制。专利是知识产权的主要组成部分，专利制度是激励科技创新、提高科技创新能力的重要机制。专利制度对具有新颖性、创造性、实用性的发明创造依法进行保护，是科技作为第一生产力的具体体现。要制定激励政策，引导科技工作者把取得专利作为科研开发立项的目标之一，把取得专利作为业绩考核指标之一。
6.建立生物医药行业协会等中介机构，促进行业发展的协调自律
随着市场经济体制不断完善和政府职能加快转变,行业协会在行业管理中发挥着越来越重要的作用。要建立生物医药行业协会,发挥其在市场调查、信息交流、咨询评估、行业自律、知识产权保护、资质认定、政策研究等方面的作用,提高全行业知识产权保护意识与水平,激励科技创新,促进生物医药行业的健康、有序发展。
同时,要积极发展生物医药咨询公司、市场推销公司、战略管理公司、猎头公司等社会中介服务机构，尤其要鼓励海内外特别是欧美发达国家机构到杭州创办中介服务机构,为企业提供专业咨询、人才流动、技术交流、行业展览及产品推广等全方位的服务。
五、杭州市生物医药产业发展的保障体系
建立和完善政策体系、人才体系、投融资体系和研发体系，为杭州市生物制药产业创造优越的发展环境。
1.构建政策体系
继1999年建立规模为4000万元的杭州市生物基因工程产业化风险资金，2000年底《关于实施以“两港三区”为重点的“一号工程”的若干意见》提出用8000万元高新技术成果转化资金充实到杭州市生物基因工程产业化风险资金，2003年《关于进一步加快“一号工程”建设的若干意见》明确从2004年开始，市财政每年再安排500万元用于“新药港”建设……几年来，杭州市政府对生物医药研发提供了有力的财政扶持。在市场准入、土地使用、人才流动、成果转化等方面亦给予了有力的政策支持。现阶段，要不断地完善政策扶持体系。对于出现的新情况、新问题，适时地制定相应配套政策。建议政府促进生物制药产业发展的表彰制度和保护知识产权的新药生产、科研机构申请国家行政保护制度。
推进体制创新。创造条件，全面推进科研体制改革，解决科研与经济脱节的问题，充分调动科研人员的积极性，促进科研成果转化;理顺管理体制，建立高效运作模式。
2.构建人才体系
完善吸引人才的政策措施，营造尊重人才、促进人才成长的环境。制定灵活高效的生物医药产业用人机制，以多种形式吸引国内外生物医药人才来杭创业。为人才在杭州创业提供援助。对于在杭州创业的人才，打破各种限制，帮助解决生活工作等问题。为其创业提供有力资助，并在税收等方面给予优惠的政策。
创造条件引进产业发展需要的技术、管理和市场营销人才。对于引进的各类急需的技术和管理人才，政府给予资助和补偿，提供必要的待遇。鼓励各类人才以技术、管理、市场资源等要素参与收益分配，设立生物技术与医药产业高级人才专项奖励基金。
重视继续教育，建立面向多层次需求的职业培训体系。以实用、有特色为宗旨，鼓励和动员社会各种力量建立适应多种需求层次的职业培训机构，以培养大量企业急需的实用性医药人才。
3.构建投融资体系
采取各种方式,多方筹措资金,为生物制药企业拓宽融资渠道。产业发展资金以企业自筹为主,充分运用资本市场的风险投资、金融信贷、利用外资、政府财政支持等多种渠道、多种形式解决建设资金。
创造良好的投资环境，要继续对生物制药产业给予优惠政策。政府的科技三项费用和其他政府基金要向生物制药产业倾斜，建立鼓励生物制药产业发展基金。
建立风险投资机制。设立“生物制药创业投资基金”和“生物制药产业投资基金”，探索建立规范的、具有地方特色的退出机制。政府投入种子资金，引导现有风险投资公司扩大资本规模，吸引国内外大型风险投资机构进入杭州。
充分发挥金融机构信贷的支持作用。拓展担保方式，扩大对生物制药项目的信贷投入，建立重大新药产业化项目贷款贴息扶持制度。培育担保公司，扶持中小企业。
鼓励企业充分利用资本市场进行融资。鼓励上市公司进入生物制药产业，利用其配股，扩大资金来源。鼓励企业在境内境外的证券市场上市。充分发挥杭州市技术产权交易中心作用，支持杭州生物制药企业进入全国各省市的产权交易系统进行产权交易。发挥在市场、资金、信息和良好的城市配套条件的优势，积极吸引国内外著名生物制药企业在国家政策允许的条件下，以各种形式在杭州设立制药生产基地。
4.构建研发体系
围绕生物制药产业发展，紧密跟踪世界新技术，整合生物制药产业研发资源，建立起“基础研究――应用研究――工程技术研究――产业化”全过程的研发体系。
以杭州经济开发区生物医药产业基地为平台，重点推进和提升公共实验室和研究机构建设。以此为依托，加强省市合作,以及与上海科研机构技术合作，在药物筛选、育种等方面共建一批以共性关键技术开发为重点，具有较大规模、多学科综合交叉、创新能力强、开放运行的公共实验室，集聚国际一流人才。按照基础性、共享性、高效率要求制定公共技术创新平台的运行制度和考核办法，鼓励其以项目合作、项目委托等灵活的方式为全市生物医药产业发展提供应用基础研究支撑。
集聚生物医药的创新要素，整合、激活省内外、国内外生物医药创新资源，最大限度地提高技术成果转化率。
强化孵化器功能建设，鼓励和支持骨干企业与高校、科研机构合作组建一批专业孵化器，在继续办好杭州生物医药孵化器公司、杭州生物医药科技创业园的同时，加快推进杭康海洋生物孵化器、杭州高科技孵化器等项目建设。构建公共服务平台，利用科研条件较为完善的生物医药企业及其孵化器，形成市场化运作的公共技术平台，为企业提供技术支撑，并以此为载体，驱动企业自主创新。
5.构建信息服务体系
以杭州医药产业信息服务平台（杭州医药产业信息导航平台暨杭州医药产业信息数据库）为依托，收集、整理、完善生物医药产业发展相关信息，组建信息咨询服务中心，为企业提供技术、人才、市场、投资、政策及决策等咨询服务。
参考文献:
医药公司战略分析篇8
蓝海，按照w.钱金教授和勒妮莫博涅教授的解释，就是亟待开发的市场空间领域，代表着创造新需求，代表着新的利润增长点。与蓝海相对的是红海，即已知的、竞争激烈的、有限的、利润和增长的前途越来越黯淡的市场空间。
医药卫生行业整顿、规范风暴席卷而来，医药企业如何应对？医疗卫生体制改革继续深入推进，医药营销又该如何出招？红海竞争有着什么样的陷阱？如何走出红海，寻找属于自己的蓝海？如何在经营危机中寻找转机？蓝海战略对于医药企业又有什么样的意义？这是众多处于十字路口的医药企业的集体迷思和困惑。
红海竞争的反思
可能有永远繁荣的行业，那就是医药；但绝没有永远卓越的公司。目前中国相当一批制药企业陷入整体性困境，比如：某些医药并不能象他在家电市场上一样红火；某些医药企业一品独大销量增长徘徊不前；自2000年以后，某些医药企业即使是自建营销队伍却也不能确保产品运作成功……
红海竞争有着什么样的陷阱？为什么某些医药集团多元化扩张连续增长迟缓后宣布收缩业务？同时又有一些药企在大规模并购后正在步履艰难地谋求突破？为什么国内有些地区上百家药企的总体销量不如另一地区某一家医药集团销量？为什么与国外相比我国没有年销售额上百亿的重磅产品？为什么国内药企没有太多自己的专利甚至还要向竞争对手买入技术？是因为国内药企在错误技术战略思维和业务模式指导下陷入的困境吗？失去核心技术的后果仅仅是产品获取的成本比其他人高吗？
宏观的产业调控政策是所有企业必须关注的，蓝海战略必须符合国家的经济趋势和产业的竞争形态，2006年是我国实施“十一五”规划的开局之年，医药企业如何把握医药行业的“十一五”规划的政策蓝海？我想，以下几件事，是广大医药企业特别是国内医药企业迫在眉睫必须做的事情：
1、诊断战略决策：透过“先锋企业”分析中国医药企业的整体战略困境，进而反思自身的战略决策；
2、剖析仿创政策：找寻低水平重复生产的困局与中国药企的生产研发技术突围方式；
3、突破惯性思维：颠覆传统企业文化，挖掘陷入红海的根原；
4、解读行业规划：把握医药行业“十一五”规划等医药产业新政的政策蓝海；
5、探索制订方案：从客户价值和供应链价值创新来决定企业的蓝海战略开创之路；
6、建立实施系统：实现企业蓝海利润的执行、控制体系。
蓝海战略思维
为什么很多企业“偶然”成功，寻找利润蓝海的规律性方法是什么？蓝海战略成功只是偶然的吗？蓝海战略对于医药企业又有什么样的意义？为什么以杨森、阿斯利康、施贵宝、史克、辉瑞为代表的外资药企十余年如一日在市场上较国内药企在营销战术上略胜一筹？为什么象蜀中制药、葵花药业、晨牌药业等很多中小企业找到营销蓝海而突然崛起？为什么民生药业的21金维他、康恩贝的前列康又能迅速跨上销售的新台阶？他们业务、渠道、市场、品牌上的战略思维是什么？医药经济、医药市场、医药营销格局发生了彻底的改变，我们医药企业的战略思维该如何变化？
从企业内部角度而言，如何通过把握客户价值和产业价值链变化的规律，发动全体员工通过开创蓝海市场的路径重新规划公司的战略路线图？并通过征求客户、供应链伙伴的意见，确定公司的蓝海战略？制定了蓝海战略后，如何抓住经营模式改造和流程再造中的关键方法，来实现制定企业新制定的蓝海战略，能达到迅速而简单有效的实施，进入真正的新利润区？以下是笔者提供的几条蓝海开创之路：
1、多元化蓝海：从产品价值转向产业链价值链竞争的产业整合；
2、专业化蓝海：从团队竞争到运营整合的内部能力整合竞争；
3、渠道蓝海：从自有渠道到第三方渠道的合作营销；
4、市场蓝海：从第一二终端的过度竞争到第三终端的深度分销；
医药公司战略分析篇9
一、实证分析
1.样本选择。选取中药行业中的成长型企业山东沃华医药科技股份有限公司为样本进行实证分析。山东沃华医药科技股份有限公司主要业务是心脑血管用中成药的研发、生产和销售，主要包括心可舒片、脑血疏口服液、琥珀消石颗粒、鸢都感冒颗粒等产品。
2.实证解析。通过对沃华医药年报及相关信息的搜集、整理和综合，可得到以下资料。
从表一得到：企业营业收入过度依赖主导产品心可舒系列。2008-2011年度，心可舒系列产品的贡献逐年上升，最高贡献达到91.28%。因此，企业经营容易受到政策风险干扰，公司主导产品心可舒片未进入2009年颁布的《国家基本药物目录（基层医疗卫生结构配套使用部分）》，并在各省进行的药品政府统一招标采购中未能进入全部招标目录，使其赖以销售的县级及以下社区医疗机构自2010年初出现超出预期的持续大幅下滑，公司2010年实现营业总收入9092.06万元，亏损额却达到9781.16万元。
从图一、表一得到：公司普药产品毛利率基本稳定在10%以下，易受到原材料价格波动、营销网络的影响。2010年以来，中药材价格大幅上涨降低了中药普药产品的毛利率，最低降到3.30%的水平。与此比较，公司独家品种毛利率稳定在80%以上，心可舒系列产品对营业收入贡献率上升，但脑血疏口服液等产品对营业收入的贡献却一直在1%左右徘徊，这表明企业没有优化的产品梯度，产品风险较大。通过年报显示，公司经营净利润2009年实现5000余万元，但2010年出现大幅亏损，主要原因在于公司过度依赖单一产品，从而导致风险释放引发财务亏损，不能实现净利润增长的可持续性。自危机以来，公司积极开展专利产品的收购，拓展产品组合，加大营销力度，实现经营状况的持续好转。
3.实证结果。从上述分析中可知，公司心可舒系列产品已成为治疗心脑血管疾病的“明星产品”，能够为企业带来持续的现金流量。但企业没有合理的产品组合，缺乏优化的产品储备，企业可持续经营取决于主导产品的市场表现。为了解决产品风险，企业通过自主研发、并购等方式，延伸产品组合，并通过积极的公关活动和营销策略，实现企业经营业绩的改善和持续。
二、中药制药企业产品组合管理策略
中药制药企业应制定出切实可行的产品开发策略，系统地考虑产品的选择和资源匹配的问题，从而塑造更强大的产品力，支持企业的持续发展。
1.自主研发。我国医药市场上流通的药品大部分是仿制药，同质化严重，中药制药企业之间价格竞争激烈，而外资企业利用专利保护的品牌药品对我国药品市场造成很大的冲击。中药制药企业应当建立具有自主研发能力的技术创新体系和技术支撑体系，促进医药科研院所与企业的结合，加快科技成果向生产力的转化，引导中药生产企业由制造型向创新型发展，使企业形成以科技为依托，具有中药现代化研究开发体系和国际竞争力的中药产业集团。卓越的研发能力将为企业贡献创新的科研成果，确保企业产品结构更新和延伸，这对于中药制药企业形成不同领域、不同阶段的梯度产品结构非常重要，也是企业保证持续良好发展的根本。
2.企业并购。收购在建立和维持中药制药企业竞争优势具有举足轻重的作用。企业并购是指企业通过对拥有构建某种核心竞争力所需的知识、技能和资源的企业进行收购或合并，从而建立起自己的核心竞争力的策略。对于寻求持续增长的中药制药企业而言，寻找合适的时机和目标开展企业并购，通过产权交易迅速获得药品专利或研发成果，有利于降低企业研发风险、获取互补资产和能力、扩展产能和产品种类、拓展新的增长空间。
3.战略联盟。中药制药企业通过战略联盟调整与利益相关者之间的关系，减少产品研发风险，催生和发展企业的核心竞争力。战略联盟是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。我国制药企业，尤其是中药制药企业面临有限的资源数量、种类和质量，战略联盟可以弥补中药制药企业间资源的差异，优化资源配置，集中优势资源共同承担和开发中药产品，实现成本效益优化。
医药公司战略分析篇10
关键词：资本运作；吸收合并；产业整合；国有企业
1广州药业吸收合并白云制药概况
广州药业和白云山是广药集团旗下的两家上市公司，广药集团持有35.58%的白云山a，另外持有48.2%的广州药业。白云山和广州药业在2011年11月7日停牌，2012年3月28日广州药业公布了吸收合并广州白云山制药有限公司的预案说明，正式开始了新广药的资产重组。广州药业拟采用新增a股股份换股吸收合并的方式合并白云山，换股价格以按照重组相关事宜的董事会决议公告日前20个交易日的a股股票交易价格确定，分别为12.20元/股和11.55元/股，由此确定白云山与广州药业的换股比例为1：0.95，即每1股白云山股份可换取0.95股广州药业的股份。本次换股吸收合并完成后，白云山将注销独立法人资格，其全部资产、负债、权益、业务和人员将并入广州药业；广州药业向广药集团发行a股股份作为支付对价购买广药集团拥有或有权处置的除广州药业及白云山股权外与医药主业相关的经营性资产等剩余医药主业相关资产。此次重组后广州药业的控股股东仍为广药集团，而广药集团将以新广州药业为平台，实现其主营业务的整体上市。具体重组过程如下图所示。
2广州药业吸收合并白云山制药案例分析
2.1吸收合并重组原因
为顺应全球医药市场发展趋势，我国医药产业将出现新一轮的整合优化，市场竞争将更激烈，医药行业将面临通过兼并重组做大做强的历史性机遇；按照广州市国有资产优化布局政策，广州市政府下发相关文件，明确将国企上市公司市值管理和利用资本市场并购重组成效纳入国企考核范围；其次为实现广药集团的振兴“大南药”，发展“大健康”，打造战略性新兴产业龙头企业，逐步实现由壮大规模、提升水平到国际拓展的三步式跨越发展的战略目标，力争成为我国医药制药业龙头企业之一的“十二五”发展规划的战略。这些宏观政策及企业自身发展战略因素是其进行重组的重要原因。
重组前的广州药业主要以化学药为主营业务的单一经营模式，而重组后的新广州药业的主营业务将整合形成“大南药”和“大健康”两大方向。具体如下图所示。
企业资本运作的背后是其巨大的利润与市场发展空间的驱动。通过换股吸收合并的资本运作方式，不仅能避免企业现金周转压力，低成本地将品牌、专利以及商誉等无形资产及企业产业资源进行有效整合，还可以使企业资本结构与产权结构得到优化，实现企业价值链的有效管理，使得各个利益相关者获得巨大的经济利益。对于广州药业和白云山这两家上市公司而然，吸收合并能够快速实现企业规模的扩张和资源的整合，进而推动企业集团的资源及资本优化配置并实现其产值最大化。
2.2吸收合并重组结果
重组后的新广州药业将拥有中国驰名商标4项、广东省著名商标20项、广州市著名商标27项，使其品牌价值和影响力更大。其总资产将由48.51亿元上升至84.31亿元，净资产收益率（摊薄）将由7.6%提升至10.15%，每股收益（摊薄）将由0.3550元提升至0.4353元。广药集团将拥有广州药业权益的部分，其比例由重组前48.20%变为45.29%。重组后的白云山的“市场化+全国性品牌”有望激发释放广州药业的“华南区品牌、产品、营销网络”资源优势潜能，实现广药集团医药业务整合，提高管理效率，医药产业实现整体上市，存续公司新广州药业将拥有包括医药研发与制造、医药分销与零售在内的完整产业链，医药产品结构得到改善，将成为广药集团主要医药资产和业务的单一上市平台，产能和收入规模得到显著扩大，增强公司产品市场占有率，提高公司资产盈利能力，有利于公司业务发展，成为全国竞争力最强的综合性医药上市公司之一。进而走出华南，进一步拓展全国市场。从本次吸收合并重组过程及结果来看，通过设置收购请求权和现金选择权，可最大化保护社会公众股东的利益。而广药集团持股比例由重组前48.20%降低为45.29%，能优化资本结构，避免“一股独大”，最终起到规范公司治理结构的目的。
2.3吸收合并重组的启示
站在宏观经济的运行趋势、医药行业发展前景和市场变动格局及公司自身的生产经营能力、投入产出效果与公司产品市场占有率等角度，基于医药行业高风险、高收益性、高投入性，集中程度高，市场进入壁垒高的行业特点，结合企业自身的战略，正确选择资本运作方式很重要。通过采用换股吸收合并，不仅降低广药集团整合的成本，实现资本整合增值，还能使“新广药”获得专业化与协作生产效益，形成规模经济，完善产业链，努力培育支柱产业，提高市场核心竞争力。企业走产业化发展道路，是企业应对激烈市场竞争的有力武器，是其做大做强的必然选择，也是企业未来“相关多元发展”路子的可靠保障。
但广州药业是一家大型国有企业，其多年积累下来的体制和管理问题在短时期内不能彻底解决，新广州药业未来的发展将决定于其管理与销售改善进程，有可能存在再次遭遇增长瓶颈的潜在风险。此外，重组后的新广州药业还将会面临内部控制管理及外部监管约束的双重问题。我国国有企业如何才能更好的进行资本运作，使其更好的服务企业的发展是值得探讨的问题。