人力资源的优化篇1
关键词：人力资源优化配置经济价值
一、人力资源优化配置的概念
所谓的人力资源优化配置主要是指在企业当中，为提高工作效率，实现人力资源最大程度、最合理的利用，而对企业内部人力资源进行科学的、合理的、有效的配置。人力资源合理配置的核心要素是组织机构设计、员工结构设计和人力资源规划和培训等等。包括人员的招聘、培训、薪酬和奖励制度等等内容。现代企业的人力资源优化配置一般是通过能级对应、优势定位、动态调节等方式进行的。
人力资源是现代企业管理的核心，而人力资源配置是现代企业人力资源管理的核心，可见人力资源优化配置在企业发展中具有重要地位。随着现代管理理论的发展，现代企业已经意识到了人力资源优化配置对于企业的重要意义，这主要是因为科学的、合理的配置人力资源，不仅能够降低人力资源的使用成本，还能有效地发挥员工的积极性和创造性，提高企业经营管理效率，提升企业的盈利能力，使企业在激烈的市场竞争中占据有利地位，这主要体现在它的经济价值上。
二、人力资源优化配置的经济价值
企业是一个以追求利益最大化为主要目的的组织，人力资源优化配置的价值主要体现在经济方面，如降低企业经营管理成本，提高企业经济效益和盈利能力等等方面上。主要体现在以下几个方面：
1.降低企业的经营管理成本
（1）降低企业的人力资源成本。人力资源是企业生产经营管理最基本的要素，在企业管理中科学的、合理的人力资源配置是每一个经营者的追求，但是实际上在企业当中既有能够发挥各种作用的真正的人才，又有混迹其中的剩余劳动力，也就是说在企业当中存在着明显的人力资源浪费的现象，这必然会加重企业的人力资源成本。而人力资源的优化配置则可以有效地解决这一问题，人力资源优化配置的主要原则就是实现人力资源最大程度的利用，也就是以最少的人力资源达到最佳的利用效果，简单地来说就是达到“一个萝卜一个坑”的效果，然后将企业中出工不出力的员工清理出去，这样能够最大程度地减少企业员工的数量。员工的减少，意味着企业在人力资源成本上的支出必然会下降，这对于降低企业经营管理负担无疑具有重要意义。
（2）降低企业的管理成本。管理成本的构成比较复杂，由于是在管理活动中产生的成本，它的构成与人力资源优化配置也具有密切的关系。通过人力资源优化配置，可以将员工的数量控制到最少，与之相对应的在办公经费如办公材料消耗、差旅费、通讯费、生活补助费等方面的支出也会相应地下降，这也是其经济价值的重要体现。企业的管理成本还体现在人力资源本身的利用上，人力资源本身就是管理成本的重要组成部分，人力资源优化配置本身就是减少人力资源成本的重要体现，进而产生的人力资源管理活动成本如招聘、培训等方面的支出也会相应地下降，这对于企业来说也具有重要的经济价值。
2.提高企业经济效益和盈利能力
人力资源优化配置不仅仅是一个简单的减少人力资源使用的过程，而是根据员工的能力、特长等对他们的工作岗位进行合理的配置，使其能力和作用能够得到充分的发挥。
（1）提高企业的经济效益。企业的经济效益与生产效率、销售能力、成本支出等有着密切的关系，通过前面的分析可以得知人力资源优化配置能够降低企业成本支出。实际上不仅在成本支出方面，在企业的生产效率、销售能力等方面也能得到体现。以生产效率为例，通过人力资源优化配置，使劳动积极性高、技术成熟的员工走上生产岗位，能够显著提升生产效率，配合企业的奖惩措施，能够显著提高员工的工作积极性，也能提高生产效率。生产效率的提高意味着企业单位时间内的产能上升，相对的生产成本就会下降，这对于提高产品的市场竞争力、提高销售能力具有重要意义。
（2）提高企业的盈利能力。盈利能力主要是通过销售与成本这两个因素体现出来的，企业的销售额的增加而成本支出下降，预示着企业盈利能力的增强。当然也与产生的市场竞争力、未来市场需求等有着密切的关系。而单纯从销售和成本两个方面来看，人力资源优化配置可以提高企业的营销能力，进而提高企业的销售额。而在提高营销能力与销售额的同时，企业的人力资源成本、管理成本、生产成本等等都会下降，一升一降足以说明人力资源优化配置能够显著提高企业的盈利能力。
总之，人力资源优化配置具有重要经济价值，企业要充分重视和加强人力资源优化配置，只有这样才能不断提升企业的市场竞争力。
参考文献：
人力资源的优化篇2
论文摘要：文章分析人力资源优化的内涵，结合采油三厂人力资源实际情况，探讨采油三厂人力资源管理的困因，采油三厂优化人力资源的具体做法，总结采油三厂人力资源优化管理的效果。论文关键词：人力资源优化采油三厂效果一、采油三厂人力资源概况目前，长庆油田分公司第三采油厂劳动用工总量5276人，其中女员工1866人，男员工3410人。按岗位类别划分，管理人员887人，专业技术人员280人，操作人员4109人。按用工形式划分，合同化员工2713人，合同制员工2003人，其他用工560人。二、采油三厂人力资源管理的困因1．员工人数紧缺与上市公司控制用工数量之间的矛盾。第三采油厂作为国外上市的中国石油天然气股份有限公司旗下分支企业长庆油田分公司的一个生产机构，不是独立法人，不具备招收员工资格，上市公司严格要求控制员工总数，这与油田快速发展，需要大量技术型岗位员工之间的矛盾日益激化。2．员工综合素质与油田快速发展的矛盾。在油田大发展的前提下，管理人员在管理能力、执行力和人文素养方面存在着诸多不足，个人综合素质有待提高，非权力性影响力不足，影响着构建和谐企业、履行企业三大责任及团队建设。员工队伍的整体素质不能适应油田快速发展对管理新理念、新工艺新技术、安全管理、标准化操作等方面的需要，积极性和创造性没有得到充分发挥。3．陈旧的人力资源管理理念与油田快速发展的矛盾。在旧的人力资源分配政策的影响下，采油三厂一直依靠油田公司的持续招工补充岗位空缺，在人力资源管理的主动性和创新性方面很少有所尝试。特别是在重组改制以后，人员的进口被堵死，油田却空前快速的发展，这使得旧的人力资源管理理念完全不能满足新形势。以上问题在很大程度上制约着采油三厂的发展，这必然要求我们采取有效措施优化人力资源配置，在人员紧缺和油田大发展的矛盾中寻找一条人力资源有效管理的新路子。为采油三厂的大发展提供可靠的人力资源支撑。三、采油三厂优化人力资源的具体做法经过几年的发展，采油三厂的原油产量已经由2002年的200万吨上升到了2006年的265.4万吨，“十一五”期间，原油产量将跨越300万吨，向400万吨冲刺，油田发展对队伍结构、人员素质、组织形式、用工形式的要求发生了变化。为建立适应油田快速发展的人力资源管理体系，有效缓解人员紧缺的矛盾，采油三厂人力资源管理积极实施创新，凸现了“一剥离，五优化，一考核”的管理特点，为采油厂优化人力资源探索出了有益的经验。（一）“一剥离”即引进社会化服务，实施辅助业务剥离2005年以来，采油三厂依据“专业化生产、市场化运作和社会化服务”的具体要求，逐步建立起了辅助业务剥离和社会化服务的用工管理模式，将后勤管理社会化，有效缓解了劳动力紧缺的现状。（二）实施“五个优化”，促进人力资源有效管理1．配置优化。从2002年以来，采油三厂先后从全国各大院校接收高校毕业管理和专业技术人才221人；从长庆石油学校、长庆石油技校引进高技能专业化骨干操作人才500余人；在全厂范围推进管理人员岗位竞争机制，使266人通过竞聘走上了一般管理岗位，有82人走上了科级管理岗位，从而有效补充生产岗位对专业技术管理及操作人员的需求，为“人尽其才”提供了广泛的空间。
人力资源的优化篇3
论文摘要：文章分析人力资源优化的内涵,结合采油三厂人力资源实际情况,探讨采油三厂人力资源管理的困因,采油三厂优化人力资源的具体做法,总结采油三厂人力资源优化管理的效果。
一、采油三厂人力资源概况
目前，长庆油田分公司第三采油厂劳动用工总量5276人，其中女员工1866人，男员工3410人。按岗位类别划分，管理人员887人，专业技术人员280人，操作人员4109人。按用工形式划分，合同化员工2713人，合同制员工2003人，其他用工560人。
二、采油三厂人力资源管理的困因
1．员工人数紧缺与上市公司控制用工数量之间的矛盾。第三采油厂作为国外上市的中国石油天然气股份有限公司旗下分支企业长庆油田分公司的一个生产机构，不是独立法人，不具备招收员工资格，上市公司严格要求控制员工总数，这与油田快速发展，需要大量技术型岗位员工之间的矛盾日益激化。
2．员工综合素质与油田快速发展的矛盾。在油田大发展的前提下，管理人员在管理能力、执行力和人文素养方面存在着诸多不足，个人综合素质有待提高，非权力性影响力不足，影响着构建和谐企业、履行企业三大责任及团队建设。员工队伍的整体素质不能适应油田快速发展对管理新理念、新工艺新技术、安全管理、标准化操作等方面的需要，积极性和创造性没有得到充分发挥。
3．陈旧的人力资源管理理念与油田快速发展的矛盾。在旧的人力资源分配政策的影响下，采油三厂一直依靠油田公司的持续招工补充岗位空缺，在人力资源管理的主动性和创新性方面很少有所尝试。特别是在重组改制以后，人员的进口被堵死，油田却空前快速的发展，这使得旧的人力资源管理理念完全不能满足新形势。
以上问题在很大程度上制约着采油三厂的发展，这必然要求我们采取有效措施优化人力资源配置，在人员紧缺和油田大发展的矛盾中寻找一条人力资源有效管理的新路子。为采油三厂的大发展提供可靠的人力资源支撑。
三、采油三厂优化人力资源的具体做法
经过几年的发展，采油三厂的原油产量已经由2002年的200万吨上升到了2006年的265.4万吨，“十一五”期间，原油产量将跨越300万吨，向400万吨冲刺，油田发展对队伍结构、人员素质、组织形式、用工形式的要求发生了变化。为建立适应油田快速发展的人力资源管理体系，有效缓解人员紧缺的矛盾，采油三厂人力资源管理积极实施创新，凸现了“一剥离，五优化，一考核”的管理特点，为采油厂优化人力资源探索出了有益的经验。
（一）“一剥离”即引进社会化服务，实施辅助业务剥离
2005年以来，采油三厂依据“专业化生产、市场化运作和社会化服务”的具体要求，逐步建立起了辅助业务剥离和社会化服务的用工管理模式，将后勤管理社会化，有效缓解了劳动力紧缺的现状。
（二）实施“五个优化”，促进人力资源有效管理
1．配置优化。从2002年以来，采油三厂先后从全国各大院校接收高校毕业管理和专业技术人才221人；从长庆石油学校、长庆石油技校引进高技能专业化骨干操作人才500余人；在全厂范围推进管理人员岗位竞争机制，使266人通过竞聘走上了一般管理岗位，有82人走上了科级管理岗位，从而有效补充生产岗位对专业技术管理及操作人员的需求，为“人尽其才”提供了广泛的空间。
2．改革优化。2002年以来，采油三厂通过优化管理层次、简化管理机构、实行生产管理靠前指挥、合理调配员工倒休制度，精简了部分机关和后勤生产辅助人员，缓解了新区和生产一线对人员的需求，严格控制了人员一线向二线、老区向新区的转移。
3．管理优化。采油三厂坚持"以人为本"的理念，采取教育引导，政策激励，活动熏陶，感情凝聚的方法，努力营造关心人、理解人、尊重人、激励人的文化环境，从专业技术队伍建设、管理人员队伍建设、操作人员队伍建设三个层面，通过拓宽专业技术人员的激励，组织面向全厂各类员工的公开招聘，建立操作人员技能等级管理的办法，调动了广大员工的工作积极性，为其实现自身价值提供了舞台。
4．素质优化。人才培养的目的就是要不断开发员工的能力，建立一支结构合理、业务精通、思想过硬的高素质人才队伍。采油三厂通过分层次加强员工培训、建立员工培训的激励机制、实施员工“双元制”的素质提升教育，增强了全体员工对教育培训的重视程度，大幅度提升员工的整体素质，为员工今后发展创造条件。
5．技术优化。自2004年以来，采油三厂引进了“生产数据自动采集、传输分析”系统6套，在靖安油田和梁油田的部分配水间和接转站开始试运行并取得成功，逐步完善网络系统建设和视频监控网络系统，为人力资源挖潜提供了有效的空间，减少了用工，工作质量和劳动效率有了很大的提高。通过视频监控网络系统的应用，可以对周边环境进行观察，有效弥补了人员管理的缺陷。
（三）实现绩效量化的人性化管理，深入挖掘人员潜力
1．建立岗位激励机制。一是在人才使用上，实现能者有其岗。要敢用人，即扬长避短，敢将有特殊能力的人安排在特殊岗位上，将具有挑战性的工作由具有创造精神和开拓精神的人承担。要“善”用人，即知人善任、用人之长，根据人的能力选配合适的岗位，进行人才的合理配置和优化组合。善于“帮”人，有容才之德，尽力为人才成长创造优越的环境，让真正有能力的人有适合自己能力的事做，有创新的事做，有在本岗位出成果的机会，这就真正作到了“能者有其岗”。
二是在人才激励上，作到能者有其享。人的需求是多层次，因此要针对不同个体不同的需求，善于用利益驱动机制来激发人们的工作创造性；充分发挥精神激励的作用，给每个员工以充分的尊重，加强企业文化建设，增强员工对企业的认同感。
2．建立科学、公开的绩效考核系统。通过建立和完善各项企业管理制度，使考核评价有可靠的标准；认真做好生产与工作数据的收集与整理，为考评提供客观依据。在实际操作过程中，要选择“有事业心，作风正派，办事公道，坚持原则，大公无私，具有一定文化程度，有一定工作经验”的人员参加考核小组，分岗位、分工种进行考核。要提高对员工的全面综合评价，判断他们是否称职，并以此作为人力资源管理的基本依据，切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等项工作的科学性。
3．建立“以能取效取酬”的分配激励机制。一是逐步建立了“以能取效取酬”的分配激励机制。实现了以往企业“发”工资到现在员工自己“挣”工资的意识形态的转变。二是建立“单位工效挂钩、员工按效取酬、薪随岗动、薪随效动、总额控制、分配权下放和监督指导”的分配制度。针对不同部门，采取不同的挂钩分配模式。三是建立“奖惩同力度到位”的激励制度。按责任和贡献大小适当拉开差距，奖惩过硬，按时逐月兑现；按一事一议的原则，实行当期一次性特别奖惩；对目标达成高、绩效实现好的奖励兑现；对未完成考核目标的，同比例扣减过硬。
四、采油三厂人力资源优化管理的效果
1.人均产油量逐年增长。随着生产建设规模的不断扩大和人力资源优化战略的实施，采油三厂的原油产量由2002年的164吨上升到2006年的264.5万吨，原油产量增加了61.28%，而用工总量只是由2002年的4089人增加2006年底到5134人，增幅仅有25.56%，使该厂人均产油量保持了逐年增长良好态势，体现了人力资源优化管理的实效。
人力资源的优化篇4
【关键词】制造企业人力资源管理问题优化策略
在多元化的市场竞争环境之下，企业战略性发展的构建，强调人才的重要性。现代企业强化人力资源管理，就是立足发展之需，为可持续发展蓄积动力。对于制造企业而言，传统管理方式的局限性、规划的不科学性等问题，成为新时期优化人力资源管理所需解决的重点。本文从制造企业出发，分析了其人力资源管理存在的问题，并以此阐述了新时期优化制造企业人力资源管理的建议。
一、制造企业人力资源管理中存在的问题
（一）人力资源管理落实不到位，管理方式局限性大
人力资源管理是企业内控管理的重要内容，是构建企业战略性发展的核心力量。但在趋利性的惯性思维之下，人力资源管理对企业无法形成直接、有效的经济效益，以至于人力资源管理战略性决策缺失，人力资源管理存在“领导重视不够、投入不足”的尴尬情形。从制造企业人力资源管理的现状而言，传统“对事不对人”的管理方式，表现出较大的局限性，弱化了人作为人力资源管理的核心地位，“人”的资源价值难以充分体现并挖掘。
（二）人力资源浪费问题突出，影响企业运营效率
在多元化的市场环境之下，人力资源作为企业的核心竞争元素，提高人力资源配置，无疑是企业可持续发展的重要保障。但是，人力资源浪费、闲置等问题的存在，直接造成企业经济资源的浪费，以至于企业运营效率降低。一方面，企业在人力资源管理中，基于静态的管理模式，无法主动迎合企业的战略性发展，以“事”管理的模式往往出现“事少人多”的资源浪费；另一方面，人力资源管理停留于表面，在人力资源开发等方面，缺乏开发管理的主动性。企业人力资源管理局限于职工的工资、劳保等工作，无法形成人力资源管理的战略性构建。
（三）人力资源缺乏规划，相应配套策略鲜有落实
人力资源科学规划，是人力资源管理的重要基础。但人力资源规划不科学、配套策略缺乏的问题，依旧是很大部分制造企业面临的问题。首先，企业人力资源管理拘囿于“招聘”环节，在职工职业能力培养等方面，缺乏完善的培育教育机制；其次，企业尚未建立完善的用人机制，现有薪酬激励制度无法形成有效的激励效果，“裙带关系”、“”的管理现状，弱化了职工的积极性。
二、优化制造企业人力资源管理的策略
（一）坚持“人本”管理理念，创新管理思维、完善管理策略
“人”是人力资源管理的核心，强调人的价值体现与开发，是人力资源战略性发展的必然要求。制造企业在强化人力资源的战略地位的同时，要落实“人本”理念的践行，从“人”出发创新管理思维、完善管理策略，构建企业与职工同发展的命运共同体。首先，转变传统管理方式，摒弃传统以“对事不对人”的管理，将人力资源管理的核心真正落到“人”上面去。通过建立职工教育培训等制度，注重人力资源的能力开发，确保职工的价值体现；其次，无论是人才招聘，还是职工教育培训，都是企业人力资源管理的重要环节，建立完善的人力资源管理体系，就是要突出“人”的核心地位，将企业人力资源的管理、开发有机串联起来，为职工的自我发展、价值创造，构建更加多元化的空间。
（二）坚持人力资源战略规划，建立人力资源管理的目标导向
人力资源管理涉及面广，是一项复杂而系统的工作，要求科学规划的重要性。对于制造企业而言，在人力资源的战略规划中，一是要以企业的战略性发展为要求，明确人力资源管理目标；二是要可持续发展为基础，构建企业与职工共同发展的计划。因此，制造企业应立足于可持续发展的战略目标，在人才招聘、培训及晋升等方面，进行科学合理的规划。企业与职工是相互促进、相互依托的关系，战略规划的目标导向，应以职工的切身利益作为出发点，将人力资源规划转化为人力资源的实际效力，助力企业的战略性发展。
（三）坚持薪酬激励效力的建构，建立完善的薪酬激励机制
激烈的人才竞争，要求企业在发展的过程，强调人才管理的重要性。企业一方面要吸引人、留住人，并在人力资源的价值开发中，创造更契合企业发展的人力资源；另一方面，建立完善的薪酬激励机制，旨在提高职工的积极性，在岗位的职能的履行中，实现更多地价值创造。因此，首先，充分立足企业发展需求，根据企业各部门的人才需求，制定人才招聘计划，确保人员科学配置，避免资源浪费；其次，完善工资结算机制，通过灵活的结算方式，盘活人力资源管理。如，通过“入股分红、职工参股”的方式，让职工为自己打工，这样的激励方式，更能激发职工的积极性，在岗位中创造更多的价值。
三、结束语
综上所述，人力资源管理的优化是一个过程，要求立足于管理中存在的问题，有针对性、建设性的提出解决措施。对于制造企业而言，人力资源管理的战略性构建，一是要践行“人本”理念，从“人”出发，建立完善的管理策略；二是要以科学发展为导向，落实人力资源战略规划；三是构建“企业+职工”的命运共同体，依托薪酬激励机制的建立，提高职工的积极性，创造更多的价值。
参考文献：
[1]朱琦.企业人力资源管理的创新发展策略[J].人力资源开发，2014，（08）.
人力资源的优化篇5
摘要：高校作为我国各类人才的主要集中地，是为国家培养栋梁的重要领域，先进的人才机制是保障高校不断发展的基石，本文探析了当前高校人力资源管理中存在的不足，并提出了优化建议。
关键词：高校人力资源管理优化
当前，人力资源已经成为世界上最重要的战略资源，实现科技进步，实现经济和社会发展，关键都在人。高校是优秀人才聚集的地方，也是人才培养的重要领域，要发挥高校的作用就必须重视高校的人力资源管理，要从根本上激活高校丰富的人力资源宝藏。如何有效地进行高校人力资源管理和优化，使人才充分发挥其应有的重要作用，已经成为当今社会研究人力资源的热点问题。
一、高校人力资源管理存在的问题
近年来，随着高校内部管理体制改革尤其是人事制度改革的不断深入，高校人力资源管理有了巨大的进步。但目前高校人力资源管理工作尚有许多需要不断探索和不断研究的问题，主要表现如下:
1.人力资源管理理念滞后
当前高校人力资源管理理念比较滞后，部分高校的人力资源管理者对人力资源开发与管理这一新理论还缺乏了解,没有意识到建立一支高素质的教学科研人员和具有科学管理思想的高层次管理人员队伍是高校未来发展的关键,同时对营造良好的工作和生活环境来吸引和稳定人才的认识不足。而且高校人力资源管理方面较注重的是人力资源增长的速度和数量,在人力资源绩效考核方面，把各种指标加以量化，却忽视了高校人力资源管理的特点，抑制了高校人力资源积极性、创造性、主动性的发挥，而且缺乏适合人才发展、实现价值的人文环境，充分发挥人才作用的机制，导致了高校诸多人才的流失[1]。
2.人力资源配置不合理
学校管理机构政府化倾向严重、机构重叠，非教学人员比例过大，冗员过多，还没有真正变身份管理为岗位管理；大量应当由社会负担的工作没有从学校分离出去，过多地占用了学校编制和经费；同时，没有充分发挥人才中心和人才市场的作用，对聘余人员的管理还不到位等，这些都制约着学校管理质量和管理效益的进一步提高，影响着高校的发展；另外目前我国高校在引进、选拔等工作中存在重学历和职称，轻能力和品德的现象，造成人员配置不合理，人才结构不协调。
3.人员考核制度不完善
当前高校的人力资源考评管理体系仍待改进，首先是考核的标准难以确定、优良的绩效难以评估、德能勤绩的内容难以量化等问题。同时，考核的指标体系缺少关键业绩指标，如缺少教师的教学质量和管理人员的管理水平指标，使考核难以操作，考核等级难以公正地确定[2]；其次，缺乏有效的学术评价机制是另一个难以克服的困难。竞争式的筛选激励机制能够发挥作用，前提是必须有一个成本很低的评价机制。这就在总体上限制了单纯的市场竞争在大学教育中所能发挥的作用。哈佛大学前校长博克就曾指出，客观公正地评价高等教育水平的困难，在于竞争在这个领域不能产生最优结果。
4.缺乏高效的薪酬激励体系
从薪酬制度来看，现行的薪酬制度主要是基于职务和职称，其突出的弊端是个人实际贡献与激励政策脱钩，这样的分配制度易产生分配不公的现象，从而影响教职员工的积极性。目前高校实行的薪酬结构是国家工资和校内津贴并存的二元结构，二元薪酬结构只是在校内津贴部分实行新的分配制度，津贴只占薪酬的很小一部分，因此激励效果不明显。
二、高校人力资源管理优化
要搞好高校人力资源管理，解决当前存在的问题必须注意以下几个方面：
1.以人为本的理念
首先要树立“以人为本”的高校人力资源管理念。曾任哈佛大学校长的南特说过：“大学的荣誉不在它的校舍和人数，而在它一代一代教师和学生的质量”[3]。在高校人力资源管理工作中，首先要树立起以教师为中心的管理思想，正确认识教师这一高校重要资源，转变人力资源管理部门的职能，把教师的利益作为一切工作的出发点和落脚点，着力解决关系教师切身利益的突出问题。如有些高校为了及时为引进人才评聘相应专业技术职务，特地设立了教师高级职务特别评审组，对于少数学术水平特别突出者，放宽政策，事先评定任职资格，到校工作后即予聘任。
2.科学合理的配置原则
科学合理的人力资源配置，对于调动员工的积极性和创造性，挖掘人的潜能，推动高校教育事业的发展有着重要的意义，惠普公司创始人比尔・休利特认为：我相信所有员工全都想把工作干好、想有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。每个人都有自己的潜在才能，只要有合适的环境，他们都有成为人才的可能[4]。
3.有效的绩效考核体系
有效的绩效评估体系是高校人力资源管理中不可忽视的一个环节，只有合理公正的对员工的绩效进行评估，才能让员工在不断面临挑战的同时，感受到机遇的存在，从而营造出公平的竞争环境。如何对高校的科研业绩作出全面、公正、准确的评价是学校科研管理的一项重要工作。美国的高校的考核机制十分完备，有明确的考核指标和相关制度，学生对教师授课的评价、系主任和相关委员会的评价、同事对其能力的评价、科研成果的产出等，都是作为考核高校教师的指标，考核结果直接影响教师的续聘、晋升和奖金[5]。
4.完善激励机制
在新的形势下，用激励的手段优化高校人力资源配置，通过激励机制吸引、开发和留住人才，激发教师工作热情、想象力和创造力，对促进高校提高教育质量，提高办学效益起着关键性的作用。激励会给教职工的学习和实践带来巨大的动力，从而会促使教职工素质的不断提高。
21世纪新型的高等学校人力资源管理模式必须树立起以人为本的人力资源管理观念，明确高等院校人力资源管理的内容结构，科学合理地进行人力资源配置，同时建立一套完整的绩效考评体系，不断完善引才用人的激励机制，将高校人力资源管理上升到战略高度，切实提升高校人力资源的管理水平，实现高校人力资源管理为教学服务、为高等教育事业发展服务的首要目标。
参考文献：
[1]郑赤建.高校人力资源管理研究[m].湖南人民出版社，2007.
[2]杨永东.浅析高校人力资源管理的现实挑战及应对举措[J].湖北民族学院学报，2008，（1）.
[3]俞明祥.略论新时期高校人力资源开发与管理[J].法制与社会，2009,（3）.
人力资源的优化篇6
［关键词］酒店人力资源激励以人为本
人力资源是酒店发展最宝贵的资源，是酒店价值链中的核心因素，是酒店可持续发展的动力和源泉。随着社会经济的发展，人们对差异需求增加，酒店获得竞争优势的关键是优质的服务，而高素质的人才是提供服务的载体。因此，酒店要优化人力资源的管理，以提高酒店的竞争力，实现酒店的可持续发展。
一、树立正确的人才观
酒店业是服务型行业，酒店员工的表现直接影响到酒店形象，从某种程度上说，酒店员工直接影响到酒店的生存和发展，没有满意的员工就没有满意的顾客，酒店管理应充分体现以人为本的管理思想，努力追求员工满意，这是人本思想的基础。要为员工创造良好的工作与生活环境，建立员工与管理者之间和谐的人际关系，激发员工的工作积极性和主观能动性。.尊重员工，关注员工的物质生活，还要重视员工的深层次的精神生活。正确处理员工自我认识、自我发展与酒店经营管理的关系。发扬民主，号召员工积极参与管理，使员工充分利用自己的知识与技能，充分发挥他们的潜能与智慧，为酒店的发展献计献策。酒店要提高竞争实力和经济效益，必须从整体上树立以人为本的人才观，吸收新的管理理念，采用各种措施，努力打造积极奋进的企业形象。
二、建立科学的培训制度
酒店服务是由员工表现出来的一系列行为，由服务人员提供，优质的服务是酒店追求的目标，而高质量的服务需要高质量的服务人员来提供。由于服务人员的服务意识、服务技能和服务心理对服务质量具有极大的影响，要想确保服务质量的优质，就必须对酒店服务人员进行系统严格的培训。服务质量是酒店赖以生存和发展的生命线，酒店服务是个整体，优质服务是各部门通力协作的结果。每个服务人员都处在服务链中的不同环节，需要其他员工的配合，因而要注重员工的团队协作精神。良好的服务技能是提供优质服务的基础，无论是前台接待员、收银员还是餐厅服务员和客房服务员，都必须经过严格的服务技能培训，掌握娴熟的服务技能，才能为客人提供高质量的服务，保证客人的满意，使其下次再来，从而实现酒店的可持续发展。
三、建立富有竞争力的薪酬福利制度
薪酬福利是影响员工满意的重要因素，是员工最为关心的问题。要完善员工薪酬福利体系，加大对员工的投资力度，建立科学的工资制度和工资结构。工资是酒店激励员工的基本手段，在工资制度方面可采用浮动工资制，工资内容结构要多样化，倾向员工工作技能和综合素质的提高，将员工工资与酒店总体经济效益直接挂钩，使员工收入与酒店收入紧密相连，激发员工努力工作，为酒店创造更大的效益。增加福利计划的透明度，为员工制作员工福利手册，其中包括企业为员工提供的所有福利项目，包含费用数额，员工享受这些福利待遇的具体程序，重点解决员工关心的热点问题，改善员工生活配套设施，为员工提供保险、医疗和带薪休假等福利项目，为员工解除后顾之忧，使其在酒店安心工作。
四、加强酒店企业文化建设
酒店良好的企业文化是酒店生存和发展的源动力，良好的酒店企业文化应具有兼容性，做到海纳百川，求同存异，保留不同酒店管理模式的精髓，宽容接纳员工个性上的缺陷。具有学习型特征，注重新知识和新技能的学习，创造新的经营管理与服务理念。注重酒店服务的长期发展，增强员工的危机感，建立公平、公开、公正的能力评估系统，做到使员工信服，促使其不断提升自己。管理者要做员工的朋友，在生活上主动了解员工面临的问题，尽力帮助解决员工的困难，使员工在物质生活和精神生活上都能感受到酒店的关怀和温暖。酒店管理者要对企业文化进行深层次开发，充分体现酒店的特色，发挥员工的智慧和创造力，形成一种催人向上的酒店精神。
五、对员工适当的授权
授权是给予员工的一定的权利、信任和必要的资源，让他们对工作独立做主。授权对酒店业特别重要，因为酒店行业中的一线员工直接为顾客提供服务，顾客对酒店的第一印象来自于他们和一线员工交流的直接经历。适当授权给一线员工，可以使他们快速处理顾客的问题，提高顾客的满意程度，尤其是对顾客的投诉可以更为及时地做出反应，解决顾客与酒店之间的矛盾，从而提高顾客对酒店的认同感和满意度，树立良好的酒店形象，挽留住更多的顾客，所以，给予员工的适当授权，对酒店的发展有着十分重要的意义。适当授权，体现了酒店对员工的信任，使员工具有主人翁态度，提高员工的工作热情和对酒店的忠诚度，让员工人对酒店的经营决策出谋划策，也提高了员工处理问题的能力，增强了对酒店管理层的信赖。
六、引导员工做好职业生涯规划
为了酒店的优质服务和持续发展，酒店要对每一位员工设计职业发展规划，提倡终身为酒店服务的观念，有利于员工稳定，增强员工的安全感和归属感。尤其对大学生等高素质人才，酒店更要有一套明确的职业规划方案，使其能够看到光明，看到未来发展的目标。酒店要多招聘热爱酒店工作的大学生，根据他们的性格特点和兴趣爱好，安排到合适的部门，让他们在基层的工作岗位上锻炼一段时间后进行评审，通过评审可以提升到高一级的职位。通过不断的磨练和培养，为酒店培养优秀的管理人才，这样的职业生涯规划会受到高素质人才的欢迎，有助于激励人才、留住人才，为酒店的发展提供源源不断的智力支持。
总之，随着酒店业在我国经济中地位的日益突出，酒店管理者要树立正确的人才观，加强酒店企业文化建设，不断优化酒店的人力资源管理，促进酒店业的健康快速发展。
参考文献：
[1]赵昌峰:人本管理就是追求员工满意[J].现代酒店，2001.
[2]蔡捷陈海旺:酒店人力资源管理[m].北京：中国旅游出版社，2003
人力资源的优化篇7
关键词：高校；人力资源管理；优化
在企业界，人力资源管理已经发展出了成熟的管理理论和管理手段。然而，高校的人力资源管理却仍是处于不断摸索和进步的阶段。对于高校而言，人力资源管理是指高校的从业人员从招聘，录用，培训，升迁，调动，评价直至退休全过程的管理。传统的学校管理中不是将人力作为资源，而是作为可借用的力量，以刚性的制度管住教职工，以职称、工资、津贴来激励士气与积极性。为此，有效开发学校的这一活资源，实现学校人事管理向人力资源开发管理的转变，是一个重点问题.
一、目前高校人力资源管理中存在的一些问题1.1人力资源管理的观念落后在大部分高校中，人力资源管理还处于行政性事物管理层面，所从事的仍然是人事管理，没有向人力资源管理转变。很多高校领导对人力资源管理认识不足，认为人力资源管理部门就是从事招聘教师，计算教师工资等一些日常行政性工作。未能从人力资源的无限开发潜能等角度开发无穷的价值，也未能从人力资源的价值出发进行有效联动。[1]1.2高校人力资源年龄结构的问题高校教师的年龄结构，体现出高校教学科研水平的稳定程度，直接影响教师的连续性和继承性。在很多高校中，专家老教授退休后，往往出现后继无人，学科带头人缺乏，科研主干缺失等等断层现象。在西安某高校中，40岁以上教师所占比例达到近40%，教师队伍年龄老化现象比较严重。用不了几年，高级职务的教师就要全部退休。不采取措施，教师队伍将出现专业职称结构更加不合理的状况.
1.3部分高校重引进轻培养一些高校缺乏科学合理的人力资源长期规划,人才培养使用存在短视行为。总是本着\"外来的和尚会念经\"的观点，人才引进工作比较盲目,而人才培养流于形式。要真正稳定高层次人才,使他们出成绩,后续培养非常重要。很多高校在这方面做得不够,人才引进以后重使用、轻培养,对于有很好潜质的人才不培养、不敢培养,怕他们流失,这是一种短视行为。所有高校都想直接引进人才，希望来了就能立刻委以重任，殊不知人才是需要培养的，所有高校都在争夺人才的同时，却没有想到自己培养。青年教师缺乏培养和锻炼机会，自然会出现断层现象.
1.4缺乏人才动态优化制度目前高校教师的管理上还处于能上不能下，能进不能出的尴尬局面，这也使得一些滥竽充数者，或者事业心责任心不强者，占据着高校教师的职位，而并不能做出应有的贡献。破格提拔经常可见，但是却缺乏相应的淘汰制度来优化教师队伍的整体素质.
1.5缺乏科学有效的绩效考核体系一些高校实行\"重才轻德\"的衡量标准，仅仅强调教师的职称、学历、学位、科研成果、、专著数量。所以在相关的制度方面或是没有建立起相关的一系列的考评、监督和激励制度；或是仅仅流于形式，使得这些规章制度形同虚设，从开始制定到具体实施的过程都是无人关注的.
二、关于高校人力资源管理的优化策略2.1高校教师动态优化配置随着高校发展战略与岗位任务的调整和内外环境的变化,岗位的任职资格必然会有新的要求随着时间的推移,在该岗位上工作的员工的知识、技能和素质也会发生或多或少的变化。这时,原来已达成的人岗匹配关系被重新打破。为此,依据\"动态调节\"的原则,有必要经常性地重新进行工作分析和人才测评,并通过调配、晋升、降职、轮换、招聘、解聘、末位淘汰、双向选择等方式,实现高校非教学岗位人力资源的动态优化配置[2].
末位淘汰制自北京大学2005年提出以来，一直饱受争议。末位淘汰制作为现代企业绩效考核的一种制度，在调动积极性培养企业人才竞争意识方面起了很大的作用。以现代企业的人力资源管理方法来管理高校，是一种趋势。在高校实施末位淘汰制至少有以下几种积极作用.
(1)增强教师竞争和危机意识。激励和约束教师不断地进取.
(2)避免人浮于事。提高教师使用效率和学校管理效率,降低办学成本.
(3)提高教师业务水平和工作积极性，使教师在短期内注重提高自身素质和业务能力,提高学校办学质量。通过有效实施降职，解聘，末位淘汰制等退出机制，增强高校教师的竞争意识，把不再符合教师岗位要求的教师剔除出高校教师队伍，提高高校教师队伍的整体素质，从而可进一步提高高校的教学质量.
2.2建立科学公平的绩效考核标准降职，解聘，末位淘汰制等退出机制的实施，需要有一个科学公平的绩效考核标准作为依据。对高校教师的绩效考核包括教学、研究和社会服务三大方面,具体的有:本科教学、研究生教学、教改项目、科研项目、核心期刊论文、学科建设成果等。好的绩效考核标准应该能够做到公正公平，但又能做到分类对待不搞一刀切.
为了减轻教师负担，提高教学质量，应该把教学和科研完全分开，彻底分为教学岗教师和科研岗教师，重新转变观念，把教学提高到新高度，苏格拉底没发过文章，孔子没写过专著，照样成为教育家和思想家。教学岗，科研岗以及行政岗分别采用三套不同的考核标准。这样一方面可以避免在我国的职称评审标准中，重科研而轻教学的现象，避免出现\"教授不教，讲师不讲\"的现象。另一方面，教师专心教学，提高教学质量。学校将自己定位到正确的位置上.
2.3高校人力资源年龄结构优化策略在现代企业中，年龄结构呈现金字塔结构，这样在保证激烈竞争的同时，使得人才培养和使用有很好的连续性。因此，从总体上讲，高校中，合理的年龄分布规律应该是青年教师数略多于中年教师，中年教师数略多于老年教师。一般情况下，教师的成长与发展过程大致要经过以下四个阶段：第一、23-27岁左右的青年教师，他们经过大学或研究生学习刚刚毕业，缺乏教学或科研的实践经验，还有待于知识结构的调整和充实。第二、28-36岁左右的教师，一般能够独立承担教学科研任务，思想比较成熟，教学工作能力提高快。第三、37-55岁左右的教师，经过长期的教学、科研工作的锻炼，具有比较丰富经验，智能结构处于最佳状态，工作效率高是出成果的最佳年龄区。第四、56-60岁以后，一般都处于记忆力减退，知识更新能力差，思维活动能力迟缓，工作效率不高的趋势[3]。据有关资料记载：科学家、发明家出成果的最佳年龄在25-40岁之间，一个人创造力的最佳期为35-55岁。据此，教师的平均年龄以不超过40岁为宜.
现代高校中，教师的年龄结构应该有如下的分布：30岁以下教师，应占教师总数50%，30岁到40岁教师，应占教师总数25%，40岁到50岁教师，应占教师总数15%，50岁以上教师占教师总数10%。配合降职，解聘，淘汰等退出机制，即有效增强了高校教师的竞争意识，提高高校教师整体素质。并且能使高校教师数量保持在一个平衡位置。在此种年龄结构中，30岁以下教师的淘汰率最高，这与现代企业的淘汰机制一致.
留下的教师才值得学校进行培养，在40岁，50岁时，淘汰率逐渐降低.
这保证了教师队伍的精英化，也保证了学校能把培训经费用在合理的人选上，解决了高校不敢，不愿培养人才的问题.
参考文献：
[1]董慧，关于目前民办高校人力资源管理的理性思考『j，陕西职业技术学院学报，2009，（5）
人力资源的优化篇8
关键词：企业管理；人力资源管理；优化策略
中图分类号：C29文献标识码：a
1提高人力资源管理者的素质
目前，大部分企业在人力资源管理方面存在一个普遍性的缺陷：人力资源管理者的综合素质不高。许多企业虽然加大了对人力资源管理的投入，但这方面的投入一般着重在招聘环节、薪酬环节等等，对人力资源管理者的专业素质并没有给予足够的重视。
就大多数企业的现状而言，人力资源管理部门本身就存在着不少缺陷。例如：部门员工水平不一，没有明确的专业标准；对企业的发展没有自己的工作规划；不能和其他部门形成良性的互动，掌握人事权力但是不能发挥员工和企业之间的枢纽作用。
实际上，好的人力资源管理者在发挥企业人才优势、增强企业凝聚力方面是不可或缺的。他们具备一定的专业能力、实践能力和统筹能力，更重要的是专业的人力资源管理者对自己的角色定位和职业指向具有清晰的认知。
如果企业注意选择优秀的人力资源管理者组织人事部门，以上的缺陷就会迎刃而解。
首先，人力资源管理者应该提议企业进行人力资源管理体系的重新建构。好的管理体系在于各司其职，部门内的员工对各自的岗位进行职能规划和定位。例如：针对招聘、考勤、薪酬、绩效等不同人事的分工，对人力资源管理者专业知识的侧重也分别侧重于企业文化、组织能力或是法律知识等不同的方面。同时，人事部门选择员工的专业要求也就相应地建立起来，确保企业能够持续地吸收符合要求的高素质人力资源管理者。
其次，人事部门的员工应该对所在部门的效能和地位进行重新认知。人力资源的管理意味着它负责与部门员工的接触，而不是从事企业生产或技术研发的第一线工作。所以，人事部门必须协调好和其他部门的关系，做到部门之间的纽带作用；同时也要对企业生产、企业管理进行充分地了解，才能够及时、必要地为企业提供高效的人事保障。
最后，也是最重要的一点就是人力资源管理应该发挥它的规划作用。人力资源已经从企业的“成本”变为企业的核心竞争力，而身为人力资源管理者，肩负着开发和保护核心竞争力的重大责任，人力资源管理的复杂和艰难程度可以想象。这就更加需要人力资源管理部门对企业人事给出明确的管理规划，来保障企业的运转。
2科学规划人力资源管理措施
所谓管理规划，就是要求人力资源管理必须对企业的人事形成一套统筹管理的方案，使得企业在人事方面能够依照一定的规则运转。以大部分企业实行的薪酬奖励制度为例：
一家企业基于员工各自岗位的工作难度和工作要求，与员工协议商定基本工资和岗位工资的数额；按照质量考核标准，采用企业、部门和个人三重考核，来确定业绩系数。这一方案在考虑到员工基本生活的基础之上，希望充分调动员工的工作积极性，来实现企业效益的提高，具有一定的合理性。
同时，这一方案涉及到企业人力资源管理的两个重点内容：薪酬制度和绩效考核。一方面，人事部门需要合理设计薪酬方案，平衡员工的基本保障工资和绩效奖励工资。员工对基本工资不满意的话，对企业的归属感也就相应薄弱，企业凝聚力不强。而奖励制度不完善的话，员工的工作积极性不高，也会对企业效益带来直接的负面影响。
另外，薪酬方案尤其是奖金方案、绩效工资依据的绩效考核标准也需要经过人力资源管理部门反复地探讨和论证，来确保绩效考核的标准、公正、公平，能够满足多数人的需求。例如：通常的绩效考核会以质量和数量作为标准，即注重工作的结果。但是，人力资源管理者在进行绩效评估时，也可以将工作的难度、团结协作的程度以及工作的效率等等因素纳入绩效考核的内容当中。比如说，将统一工作难度的岗位放在一起进行对比考核，有利于企业内部的良性竞争；此外，对技术研发部门的考核也可以根据研发需要延长考核周期，灵活评估工作绩效，为技术研发的顺利进行提供充裕的时间。总的来说，人力资源管理者在考核过程中，既要以企业的利益为基本立场，又要做到尽量兼顾每一位员工的实际情况，以人为本。
当然，灵活考察也并不意味着可以罔顾规则。相关的人事考核主管一定要以规则为前提，坚持评估的真实性和透明性。认真做好评估调查的准备和记录工作，保证评估过程中不带入个人的偏见。对评估结果存有疑议的员工可以通过监督评估过程、查询绩效考核记录的方式消除疑问。这样一来，整个绩效考核过程从标准的设置到执行才能够让员工信服，才能够确保与绩效考核相联动的薪酬制度具备充分的合理性、可行性和吸引力。
3将人力资源管理与企业文化相结合
企业文化也是近年来企业建设的热点话题之一。企业文化体现了一个企业的鲜明特质，对外能够起到无形的宣传作用。对内，创造良好的企业文化氛围，是一个企业价值观念的综合体现，有利于感染和凝聚企业员工，为了企业共同的目标而奋斗。
例如：不少知名企业主张公平而人性化的企业工作环境；鼓励员工用工作改变自己的命运；在裁员时也会考虑员工的实际情况、征求员工的意见。不仅给予丰厚的物质补偿，还能够在精神上宽慰员工，使得员工对企业由始至终保持着深厚的归属感。
这种做法就是企业文化和人力资源管理相结合的典范。企业文化建设的本质就是以人为本，是希望通过文化建设教育每一个员工，形成共同的企业观念和价值追求。那么，人力资源管理过程中，也可以反过来利用企业文化来鼓励员工。在文化培训方面：企业可以建立员工培训机制，不仅开设专业技术的培训课程，也可以引入文化培训课程。邀请专家进行讲解，端正员工的工作态度和对企业的全面认识，来培养员工的集体意识。
在企业活动方面：人力资源管理部门可以适当组织一些文化交流活动，促进不同部门的员工之间相互交流。让企业的员工在轻松愉快的活动气氛中缓解工作和竞争的压力，体会同事之间的友谊，从而感受到工作团体的意义和价值。
在规章制度方面：人力资源管理部门可以多听取员工的意见。例如：对日常考勤、节假日加班等情况进行物质和精神的双重奖励和补偿；对工作指标的制定要符合实际情况，不能太过苛刻。
在工作升职方面：人力资源管理同样可以利用文化建设去鼓励员工。例如：在一个强调创新的企业，可以设立专门的奖项和升职机制去鼓励技术研发；定期举办成果展示会来鼓励创新成果；创造一个宽松的工作环境，给员工提供自由的思考空间。
再例如，强调人性化的服务型企业，则可以从员工的工资福利做起，首先保障员工能够得到满意的人性化待遇；在工作过程中，也可以给予员工一定的自主权，保障员工的自由和权利。使员工能够对人性化的服务感同身受，从而将人性化的服务传达给消费者。
人力资源的优化篇9
当前国有企业由于受传统管理体制的影响，在人力资源管理及开发利用等方面存在着诸多管理误区，严重制约着企业的发展。一是思想观念落后。在国有企业中，录用和选拔人才时，过多看重员工的学历或者“用人唯亲”；用人机制“官本位”色彩较浓，在用人方面仍未摆脱“论资排辈”的观念。二是缺乏科学、合理的长远规划。一些企业经营者信奉自己的管理经验，缺乏人才引进、培养、管理规划，造成人才结构单一、后备管理人员缺乏等问题。三是人力资源管理制度不健全。一些企业的人力资源管理制度较为陈旧，人才录用标准僵化、人才考核评价体系不健全、人才配置方式不科学等，导致企业内部人力资源匮乏。四是激励机制单一。一些企业人力薪资报酬、激励机制单一，激励手段无力，严重地挫伤了员工工作积极性的发挥和创造热情。五是信息资源利用相对薄弱。部分企业不能正确运用人力资源信息，管理者缺乏对信息的剖析，容易导致人才流失及浪费。
二、人力资源管理优化的措施
1.制定完整的人力资源发展规划
企业要根据自己的经营发展战略目标，科学地预测企业人力资源未来需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略的规划，前瞻性地进行企业未来发展所需各类人才的培训培养工作。要着眼于近期目标。培养、稳定和吸收高层次人才，并生产经营特点，职务分析，明确所有员工各自的岗位职责，尽可能的使员工积极性及创造性得到发挥，减少人才的浪费；要着眼于长期目标。对市场状况进行分析，制定和完善着眼于长远规划，确定重点培养对象。
2.构建高水平的企业员工队伍
全面加强员工队伍建设事关企业发展后劲，要建立各级人才培养机制。推行轮岗交流制度。制定骨干人才轮岗交流计划，有计划地组织骨干人才在本专业或相近专业多岗位轮岗，培养一批专业业务精通、综合管理能力强的复合型管理人才；注重从基层一线培养人才。根据员工的能力、个性特点，帮助员工及时掌握各专业领域的新理论、新技术、新设备，全面提升综合业务素质；加强经营管理人员的培训。创新培训方式，对管理人员进行分批轮训，开展针对性的政治理论和领导能力培训，夯实理论基础、拓展世界眼光、培养战略思维、增强党性修养。
3.实施有效激励机制
激励是管理员工的根本，只有激励好员工，才能充分发挥每位员工的最大作用。实施物质激励。合理设置薪酬结构，薪酬是成就的象征，可以激励员工在工作中更好的发挥积极性和主动性，进行有创造性的劳动和工作；实施精神激励。企业管理者应尊重员工、关怀员工，员工遇到挫折和困难时要给予诚心的鼓励和帮助，并且构造一种公开、透明、参与的机制，培养员工的主人翁意识；充分信任授权。管理者应信任下级员工，进行充分的授权，让员工有权处理自己业务范围内的事情。这样不仅会增强员工的责任感，提高员工素质，更会从员工内心深处激发每个人的内在潜力、主动性和创造精神。
4.建立科学系统的绩效体系
管理者应树立良好的绩效考核意识，学会有效的利用绩效考核实现企业人力资源管理的优化。要量化考核指标。企业应该建立明确的考核指标，减少考核中的主观性问题。比如：不仅要将考核划分出“优秀”、“合格”、“不合格”等次，而且要明确这些等级的评判标准。要强化考核结果反馈。要将考核的结果及时反馈给被考核员工，使员工认清自己在哪些方面存在的不足，需要提高自身能力。要运用考核结果。员工收入高低、福利待遇要与绩效考核结果形成正比，适度拉开薪酬差距，能够充分发挥绩效考核的激励作用。必要时可以按比例清退素质低、业绩差、能力不足的员工。
5.建立人力资源信息体系
人力资源的优化篇10
一、建立合理有效的绩效实习录用机制，选拔综合型人才
人才是根本，队伍建设对任何一个团体来说都是非常重要的。对高校来说，做好人才队伍建设，对于提高教学质量、提升高校知名度是很有必要的。高校的人才队伍建设应该以人才引进为依托，人才引进对队伍建设有着非常重要的影响[1]。随着社会的不断发展和进步，对于人才的定位也有着更深层次的要求。高校人才选拔非常关键，以先进教育理念、较强专业水准、良好品德修养为标准，以公平竞争为前提，坚决杜绝一切通过贿赂讨好等方式来谋求职位的违法行为。同样，实习阶段要进行多面、多方评测绩效方式来择优录用，从而提高教师队伍的素质水平。
二、改变传统人力资源管理模式，更好地发挥个人潜能
坚持以人为本，既有着中华文明的深厚根基，又体现了时展的进步精神，是科学发展观的本质和核心。人才是第一资源，高校的人才管理工作必须坚持科学发展观，体现马克思主义人本思想，这对于推动我国高校整体事业的可持续发展与进步等都具有及其重要的意义[2]。我国高校人力资源管理模式受传统观念和模式的影响，出现很多问题，例如：
1.管理者相对于普通教职工来讲具有一定的职务权利
“论资排辈”现象比较严重，对于普通教职工的态度大多是命令式、独裁专断式。然而，管理者相对于教职工来讲应该是提供服务和帮助，而不是管理和制约。
2.管理是消极的、被动的，缺乏预见性和探索精神。
对于一些能够表现出来的问题进行解决，而对于一些现在或者将来可能出现的问题并不能够及时有效的预见并且制定方法来避免。
三、深入落实人才保障、流动机制
改善高校人力资源管理的关键，在于创建有助于人才合理有序流动的新机制，高校是为国家培养人才的主阵地和主渠道，高校人才流失就是国家人才资源的极大丧失。在知识经济时代，人才是资本，是市场竞争的砝码。作为培养人才的高校更应该具备高层次的人才队伍。然而，高校人才流失严重，而不合理的人才流动过程凸显了高校的培养人才问题，一定程度上影响着我国高等教育事业，如何留住人才、用好人才是目前高校亟待解决的问题[3]。
1.防止人才外流，这个是人才保障机制的关键所在。
根据现实情况来看，一些高企、外企以及福利待遇比较不错的中小型企业对人才的争夺、偏远地区人才流向大城市等情况比较多见，这对于本地区高校的人才的培养储备非常不利。学校一方面尽可能的给予人才物质方面满足的同时，也需要加大教师精神层面的满足以及进行相关培养，让教师对学校有一种归属感和责任感，培养学校教职工的向心力和凝聚力。
2.建立合理有效的人才流动机制就需要有公平有效的晋升机制。
教师职称职位能上能下，以严格绩效机制为标准，杜绝一切不正当竞争，从而也形成了一套激励机制，更好的发挥个人潜能。
四、培养教学骨干和学科带头人，带动科研和教学发展
教学骨干和学科带头人代表着学校在相关领域的最高水平，是学校竞争力的关键所在，同样，对学校的科研和教学工作有效地展开也可以起到“以点带面”的带动作用。需要学校认真发展培养对象，对于一些专业水平较高、教学理念较为先进、品德方面表现良好的青年教师作为重点培养对象，给予更多教育资源的投入。
五、结合时代形式建立管理观念，进而更新教育观念
1.就受教育群体而言，需要结合实际因材施教。
当今一代的大学生都是在中国改革开放后国民经济和综合国力的迅猛发展中成长起来的，纷繁复杂的社会变迁，使得当代大学生树立正确的人生价值观面临着前所未有的新困难，而多元化的价值观取向直接导致了他们丰富的情感需求结构的形成。于是，如何正确认识和把握当代大学生的情感特点，进行积极有效的情感教育就成为了摆在高校教育工作者面前的重要课题[4]。现在的高校学生以90后为主体，这些学生自我意识比较强，有着符合90后特点的一套人生观、价值观，而教育是需要了解学生从而达到因材施教。基于此点，需要教师做好学生的情感交流和处理工作，拉近教师和学生之间的心理距离，从而推动教学工作进一步发展。
2.就当代社会形势而言，需要认清实势作出调整。