供应商发展战略篇1
［关键词］大型制造企业；战略供应商；准入评价体系；优化研究
1引言
随着全球一体化与科学技术的深入发展与相互融合，企业间的沟通与合作也在进一步加强，但是与此同时，竞争也变得更加激烈了，尤其是现今的市场环境要求企业必须不断提升自身竞争力，提高内部管理的科学化水平，以适应“买方”市场的严峻挑战。供应链作为企业内部管理的关键组成部分，贯穿企业生产经营的整个过程，维系企业与供应商、内部生产加工以及下游企业间的密切关系，而选择一家优质的战略供应商，是企业为提升竞争力与获得更好发展的关键一步。一家企业若是有实力强大的优秀战略供应商作为供应链的坚实一环，就可以保证采购的物料拥有稳定优质的质量水平，从而提升企业的产品质量和市场形象；同时，企业也可以通过与战略供应商进行新物料的合作研发，更好地对自身产品进行高端化改革，不断推出新产品，抢占市场先机；此外，通过与优秀的战略供应商签订战略合作框架协议，还可以进一步降低采购成本，提升企业的盈利能力，这些都是企业在当今激烈的市场中能够获得更多的优势与实现更好发展的关键因素。对大型制造企业来说，优秀的战略供应商对企业的发展、转型、创新的意义更加重要，因此，推进大型制造企业战略供应商准入评价体系的优化研究具有重要的现实意义。
2供应商准入的概述
在大型制造企业中，对战略供应商的选择和准入，是供应商管理中至关重要的部分。能够选取到适合企业需要的优质战略供应商，对企业的稳定发展以及在激烈的市场竞争中获得优势具有极为重要的意义。优质的战略供应商可以为企业提供优质的产品与优质的服务。优质的产品的定义包括产品质量优质，具有竞争力的价格，具有较高的认可度，技术含量高，供货充足，具有较好的未来等等；优质的服务包括供应商具有较高的交货准时率，有很好的技术支持和售后服务，守信用，愿意协调配合客户企业完成相关管理和改进工作。
3大型制造企业战略供应商准入评价指标体系的不足
传统的大型制造企业战略供应商准入评价指标体系中，企业同他们的战略供应商之间的关系类似于传统意义中的买家与卖家的关系，同时，也可以简单的认为他们间具有双方共赢的互惠互利关系。对于大型制造企业来说，战略供应商能够为他们提供充足且高质量高技术含量的生产物料，满足企业发展对于物料供应及发展的需求；对于供应商来说，大型制造企业的采购行为能够更好地促进自身产品的销售，提升产品在客户所在行业中的市场占有率，这对于两者的发展均具有重要的意义。
3.1供应商评价指标体系不全面
目前，在大型制造企业战略供应商的准入评价体系常常太注重视主观判断。对于一家大型的制造企业来说，战略供应商准入与评价体系的构建往往需要花费较多的时间，以及需要投入企业较多的资源，但是，在实际中有相当一部分企业为了减少相应的开支，往往追求眼前利益，依据相关人员的经验来选择他们的战略供应商，缺乏科学的评价指标体系。在大型制造企业的战略供应商的准入评价体系的构建过程中往往只将成本与质量放在首位，然而这种指标体系，未必可以真实客观地反映供应商的真正能力与企业状况。在选择战略供应商时，若忽视供应商在研发、企业内部管理水平等其它方面上的水平，就会使得企业很难全面了解供应商的优缺点，这对于大型制造企业的长久发展是非常不利的。
3.2供应商评价指标体系行业针对性不强
供应商评价指标体系行业针对性不强主要表现为：（1）不同的行业具有各自不同的特点，应该使用适合本行业特征的评价体系，然而在实际中，部分企业常常会完全借用其它行业企业的评价体系，这样就不能很好地发挥评估体系真正的效用，有时候甚至会使得评价出来的结果偏差很大，造成结果的不可靠，无法反应供应商的真实状况。（2）目前，大部分的大型制造企业战略供应商准入评价体系的建立没有很好地考虑企业的时代背景，企业的发展速度和阶段不同，其评价体系的具体指标也应该适当的作出调整和改变，尽量与环境和企业发展阶段的要求相适应。
4大型制造企业战略供应商准入评价体系的优化
4.1建立完善的供应商准入评价体系与标准
对于大型制造企业来说，要想获得长远发展，如何选择优质的战略供应商是相当重要的，这就必须建立起一套完善的准入评价体系与标准。对于战略供应商的评价指标的选择，应遵循全面、客观、科学的依据，可尝试从战略供应商的供货能力、价格水平、质量水平、生产设备情况、检验能力、质保体系、研发能力、内部管理水平、服务能力等多方面进行综合评价，这样评价的结果就更为合理并能较好地反映实际情况。在战略供应商选择评价的过程中，还应对评价指标进行细化，如：供货能力指标可进一步细化为订单准时交付率、生产周期情况、对于提前交货及紧急采购的响应速度等，同时设立打分表，建立起完善的评价体系。
4.2不同的企业建立有针对性的供应商准入评价体系
对于不同行业的大型制造企业，在选择战略供应商时，应根据自身企业所处的行业具体情况，经过较长时间的考察以及根据与供应商在实际合作中的实际情况，来建立适用于本行业的准入评价体系，比如，有的行业极为强调零库存和供应商的准时交付，而有的行业则要求供应商具备较强的新物料研发能力。只有根据行业特点建立起来的评价体系，才能更好地发挥其应有的作用，帮助大型制造企业选择真正满足自身需求的战略供应商，促进企业更好地发展，在市场竞争中立于不败之地。
5总结
在激烈的市场竞争中，优质的战略供应商能够帮助企业获得更好地发展，占得市场先机，所以，对大型制造企业来说，对战略供应商准入评价体系进行进一步优化，确保评价体系全面科学，有着至关重要的现实意义。
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供应商发展战略篇2
[摘要]从企业的外部环境动因、采购和供应商管理方式、管理的目的以及企业所依赖的信息技术基础等方面，探讨了反向营销出现的必然性。分析了反向营销的内涵与形式以及反向营销战略的实施与运用。反向营销要求企业向对待自己的客户一样对待供应商，不是供应商说服制造商来采购他们的产品，而是制造商主动向供应商提供机会。供应商开发和反向拍卖是反向营销的两种表现形式。
1供应链中，企业为了获取竞争优势而结盟，许多供应商进入企业的战略核心，供应商管理也被提到了战略地位，供应商管理被认为是提高整个供应链性能的基础。为了更好更快地满足最终客户的需求，供应链成员之间更趋向于后向一体化(即核心企业与其供应商进行联合),而不是向分销商和零售商进行前向一体化[1]。对于制造性企业来说，随着信息技术的发展，从分销商和零售商处得到准确的销售量信息，主要涉及的是供应链中的商流，即成品流。一般来说，从商流得到合理的生产量预测相对容易一些。制造性企业需要迅速地响应分销商多变的要求，获取定单，就必须快速制造出产品，尽量降低库存，与供应商进行更为密切的合作。这种后向一体化的过程逐渐将采购和供应商管理活动作为重点。一旦采购活动能够满足客户的更高要求，它就得在供应链内部成员间进行有效整合。良好的供应商基础是制造性企业保持竞争优势的源头。采购和供应管理已经被企业和理论界公认为企业的核心竞争力之一。传统的采购和供应管理已经不能够满足企业的要求，反向营销和供应商关系管理逐渐被企业提上了议事日程。
反向营销是Leenders&Blenkhorn于1988年提出来的概念，反映了供应商关系管理的一种新理念[2]。反向营销的核心是要求企业向对待自己的客户一样对待供应商，不是供应商说服制造商来采购他们的产品，而是制造商主动向供应商提供机会。反向营销认为制造企业为了某件产品将过多的精力花费在合格的供应商的选择上是不明智的，企业应该将精力放在供应商的能力与发展潜力上，而不仅仅是关注供应商现有的产品组合，这样一旦企业有需求，供应商就能够提供任何企业所需要的产品。供应商关系管理是反向营销的核心，建立友好合作的供应商关系是企业反向营销战略成功的基础。反向营销不是一种技术，而是一种采购和供应管理的新理念，是供应商关系管理发展的必然趋势。
2反向营销出现的必然性
反向营销与企业的采购和供应商管理活动一脉相承，多数文献将反向营销的出现简单归于传统的交易模式不能够适应市场竞争的需要，于是必然出现以关系为导向的反向营销模式[3]。本文结合企业的发展特点，特别是企业各阶段的价值创新模式，将制造企业的外购物资管理的发展细分为五个阶段，即以交易活动为主的阶段、内部整合阶段、外部授权阶段、延伸化企业阶段和未来发展趋势（表1）。从企业的外部环境动因、采购和供应商管理方式、管理的目的以及企业所依赖的信息技术基础等方面，探讨反向营销出现的必然性，并且从涉及的部门及在企业战略规划中的角色来了解反向营销的重要性。
2.1以交易为主的管理阶段
市场经济驱动自由交易，此阶段的企业对外购物资的主要管理重点是采购管理，由采购部门负责整个企业的采购，保证企业物资的正常供应，企业与供应商的交流方式除了面谈外，主要是电话、传真和书信，少数企业运用交易处理系统处理日常的采购业务，采购部门仅仅作为企业的一个职能部门，不参与企业战略规划。
以交易活动为主内部整合外部授权延伸化企业未来发展趋势外部环境动因市场经济驱动自由交易市场竞争压力的增加为了维持企业的竞争地位而进行的创新为了增加企业的竞争优势的创新突破传统，进行独特而且超越竞争者的创新采购和供应商的管理方式以采购部门为主进行采购管理企业内各部门协作，从各方面对外购物资进行评估与供应商建立较佳的连结，部分供应商成为企业的固定供应商提供知识技术交流的平台，例如对供应商进行培训、协同商务进行共同研发、共同的配送通道等反向营销和供应商关系管理的形式更多，合作的通道更加广泛管理的目的保证材料、产品等的供应保证供应商的产品合乎企业的要求降低不确定性，提高企业的响应性帮助供应商创造价值的同时提升企业的自我价值创造未来的商机，获得双方的价值创新内外交流方式电话、传真、书信等传统方式企业内部网（intranet）以及传统方式internet以及传统方式internetextranet以及传统方式internetextranet信息技术以及信息系统的主要应用交易处理系统mRpii,eRpeRp,企业网站，eDi,QR或eCR数据挖掘与数据仓库，Cpi(协同商务技术)、并行工程、SCmSCm，网路社群与供应商随时交流涉及的部门及在企业战略规划中的角色涉及采购部门，并且不参与企业战略规划采购部、生产部、质量部、维修部门、信息技术部门及财务部门等，不参与企业战略规划采购和供应商管理被提到了企业战略地位，相关部门人员参与企业战略规划反向营销和供应商关系管理已经成为企业战略的一部分，重要供应商对企业战略规划提出建议企业战略规划需要参考所在供应链的战略。
2.2内部整合阶段
随着市场竞争的压力增加，企业开始重视对外购物资的管理，主要管理重点转为企业供应管理，采购部、生产部、质量部、维修部门、信息技术部门及财务部门等从各种角度对外购物资和供应商进行评估，保证企业能够按时得到合乎质量的物资。全面质量管理是企业内部整合阶段的标志。企业内部网开始建立以促进内部各部门的沟通与交流，企业各子系统也进行协调整合以便能够更好地与企业外部进行沟通，此阶段企业对供应商和外购物资的管理仍然停留在企业的操作层，采购部门基本不参与企业战略规划。
2.3外部授权阶段
市场的竞争压力进一步的增加，为了维持原有的竞争地位，企业必须而进行创新。为了降低物资供应的不确定性，提高企业对客户的响应性，企业与供应商建立比较好的连接，部分供应商与企业建立了长期合作关系。internet开始在企业普及，企业内外的沟通方式也开始多样化。企业建立了以信息为主的企业网站，大型企业开始上eRp（企业资源计划）。制造商与销售商开始注重的供应链的后端，他们联合起来，建立行业性质的QR（快速反应系统）和eCR（有效的客户反应）信息系统，加速通道建设管理，降低商品的库存，减少其流通中的浪费。采购和供应商管理被提到了企业战略地位，相关部门人员参与企业战略规划。
2.4延伸化企业阶段
为了增加企业的竞争优势，企业开始更多的创新。企业开始向外延伸，这种延伸不仅仅简单地表现企业进行纵向一体化，例如后向一体化控制供应商，而是进一步加强与供应商的关系，对供应商进行反向营销和关系管理。合作伙伴也被企业看作是自身资源的一部分。企业利用信息技术，提供知识技术交流的平台，例如对供应商进行培训、开展协同商务共同研发、建立共同的配送通道等，供应商和企业内部的思维与知识体系互相融合，进行更高层次的价值创新。供应商开始参与制造企业的新产品开发，客户关系管理中的数据挖掘和数据仓库技术、协同商务技术和并行工程也被引入反向营销和供应商关系管理。以协同商务为例，Cpi为制造业提供internet和web技术，使相关企业能够在任何地方设计产品和制造产品，采用技术通过internet把产品的快速设计、快速制造、采购、市场、销售和客户紧密地联系到一起,所有授权用户,只要提供有效的用户识别代码都可以随时随地的一起协同工作。毫无疑问，协同商务和并行工程对供应商关系管理提出了更高的要求。反向营销和供应商关系管理已经成为企业战略的一部分，甚至重要的供应商也对企业战略规划也提出了建议。
2.5未来发展趋势
市场竞争的要求和技术的发展对企业的要求越来越高，突破传统，进行独特而且超越竞争者的创新是企业的必然选择。反向营销和供应商关系管理的形式也会更加广泛，与供应商合作的通道也会更加广泛，通过合作创造未来的商机，获得双方的价值创新。企业战略规划需要参考所在供应链的战略，供应商关系管理也会更加复杂。
3反向营销的内涵与形式
反向营销是供应商关系管理的一种重要表现形式，表现为买方主动将有关的信息提前与卖方沟通，而不仅仅是卖方响应买方的要求。实际上反向营销反映了买卖双方的内在交互，买卖双方需要调整自己的生产、工艺、技术、物流、信息流等资源来适应对方。多数文献将反向营销定义为供应商开发（supplierdevelopment），即“一种为创建并且保持有竞争力的供应商网络的努力，包括购买者和供应商之间的长期合作，以提高供应商的技术、质量、送货和成本的能力并且加快其发展步伐”。Hines(1994)将供应商开发的概念一分为二，即供应商协作和供应商开发。供应商协作是通过规范供应商的日常工作来提高其竞争力，特别是减少供应商内部浪费的一种用户行为。企业帮助供应商了解共同的需求、共同的规章制度、建立共同的质量体系和交流方式、共享运输等来提高企业与供应商沟通与联系的有效性，减少供应商的内部浪费。供应商开发则是帮助提高供应商的战略、工具和技术来提高其竞争力，通过对供应商提供帮助，例如工厂规划、减少装配时间、帮助实施看板管理等来提高供应商的能力，其关注点仍然是减少供应商内部浪费，不过关注的层次更高[4]。
信息技术和网络技术的发展大大拓展了反向营销的范畴，近年来，反向拍卖（reverseauction）逐渐受到关注。从购买方主动向供应商提供销售信息的角度来看，反向拍卖应该属于反向营销的一种。本文的观点是反向营销包括供应商开发和反向拍卖。反向拍卖主要表现形式为网上采购，买方主动将所需要的产品、技术和服务在网上展示，所有授权供应商都能够通过网络来查看这些信息，并且有针对性地对购买方发出意向书。从信息的公开性来说，买卖双方都从中受益。反向拍卖给购买方提供了全球供应源，而销售方也有了一个公平的竞争机会[5]。企业对于成本、技术成熟的产品或者能够提供规范和完善的样品的产品可以采用反向拍卖的方式。反向拍卖对供应商关系管理带来了巨大的冲击，例如对企业原来供应商关系的伤害，对企业风险控制能力的考验等。不过，一旦反向拍卖运用成功，企业将获得成本节约、获得新的技术、开拓新的市场等许多好处。
4反向营销战略的实施与运用
Leenders&Blenkhorn指出实施反向营销战略的11个步骤，其中基础的调研为战略的第一个步骤，最后一个步骤为反向营销的评估。wim&maryse[6]则提出了实施反向营销的四个阶段：分析企业采购战略、制定反向营销计划、执行反向营销计划和评估反向营销计划等，在此基础上再进行分析每个阶段应该采取的步骤。反向营销的战略制定与营销管理的战略制定步骤有许多共同之处，所不同的只是因为营销对象的差异而造成的管理步骤与方式上的差异。本文从六个阶段来论述反向营销计划的实施与运用[7]。
4.1识别和鉴定企业现行采购和供应管理战略，制定反向营销的战略指导思想
根据企业总体发展战略回顾、评价企业现行的采购和供应管理战略，企业需要制定与之长期发展规划相适应的供应商关系管理战略与反向营销战略。尽管企业已经开始将采购管理提到了战略发展地位[8]，但是，企业很少制定长期的采购战略发展计划。在这一阶段重点了解为什么要制定企业未来的反向营销发展战略？从总体来看，将来制定出来的战略及方案要回答什么问题？在此基础上制定反向营销的战略指导思想，确定参与反向营销战略制定的人员。
4.2外部环境分析与内部条件分析
4.2.1外部环境分析
主要了解影响本行业供应市场发展的宏观环境因素、变化趋势，包括
（1）市场分析：本行业的市场大小及变化趋势、季节性；影响本行业市场需求的因素分析；本行业的市场细分等
（2）行业分析
本行业的发展阶段及基本特征、行业竞争态势，驱动行业发展的成长因素、制约因素、行业结构变化趋势等关键因素的分析，迈克.波特的行业的五种竞争力量中的供应商分析；本企业在行业的竞争地位分析等。
（3）主要竞争对手的采购和供应战略分析
主要分析各主要竞争对手在采购和供应方面的优势与劣势。
4.2.2企业内部条件分析
企业内部条件分析主要是进行纵向分析（与企业历史比较）和横向分析（与竞争对手、行业平均与最好水平等）比较，必要时还需要分产品进行分析。这些主要涉及企业所有的经营资源分析和技术资源分析，还需要包括企业的财务资源分析等。
4.3机会、威胁、优势、劣势（Swot）分析及供应商分析
根据上述的企业内部和外部环境分析，具体分析企业在供应市场上面临的机会、威胁、优势与劣势，分析企业的采购环境与需求，确定企业进行反向营销战略规划时应回答的问题，如：不同产品在供应市场上所处的地位，不是所有的原材料和产品采购都适应于反向营销，企业决策需要针对哪些类型的供应商发展伙伴关系，需要针对哪些类型的产品和原材料进行反向拍卖或者网上采购等。一般来说，供应商的讨价还价能力决定了企业采购策略的有效性，决定了企业开展反向营销的机会和力度。在此基础上，确定理想的供应商选择标准，例如供应商的资源、生产能力、技术能力和企业文化等。有些企业将供应商通过iSo9000作为最基础的候选标准。
4.4反向营销战略规划的提出
规划出哪些产品实施反向营销策略，包括供应商开发和反向拍卖的对象，提出反向营销的目标以及实现目标的时间范围，指定实施反向营销的具体标准，提出企业内部各职能部门的整合方案来寻求内部支持，探讨潜在的利益与损失，确定反向营销的实施步骤等。实施细则也需要在这一阶段考虑到，例如执行反向营销中会遇到的主要障碍、主要的参与人员组成等。
4.5反向营销战略方案的实施
实施反向营销需要更加细致的分析供应市场和供应商。如果企业进行反向拍卖，需要考虑企业在信息的方式和渠道，对原来企业供应商的影响和响应的应对措施，招标费用，风险控制方案等。如果企业决定进行供应商开发，不仅需要确定谈判的合适人选，还需要了解供应商的各个方面的细节，包括供应商进行客户谈判的关键决策者，供应商的客户关系管理程序。在充分考虑企业和供应商双方共同利益的基础上，与供应商签订长期的合作协议，合作协议需要包括与供应商的业绩水平相关的订单数量，供应商的弹性，对供应商生产运作管理的硬性控制等。一般来说，企业战略性的采购物资和瓶颈物资需要采用这种供应商开发战略。
4.6反向营销战略的控制和评估
对反向营销效果的评估是非常重要的。一般来说，年度评估是下一个战略计划的开始，企业需要了解和总结供应商与预期目标的差距，发生过哪些未预测的事情等，以此来调整反向营销战略。
供应商发展战略篇3
关键词：战略采购供应商选择管理体系
中图分类号：F252文献标识码：a文章编号：1674-098X（2016）10（c）-0100-02
企业要有战略采购的意识，在它的推动下企业应该对内部的需求以及市场情况进行综合的了解，找到适合供应商建立科学的供应商管理体系，保持产品的品质和服盏乃平，由单一片面追求减少采购的资金成本发展为追求全部成本的减少，增强企业综合的竞争力。战略采购让很多企业和供应商关系进入新的状态。
1战略采购的产生与原则
1.1战略采购的产生
20世纪70年代，ammer提出要把采购归入企业的战略管理范围，并且进行了对企业战略采购相关理论的探究。美国咨询公司科尔尼20世纪80年代在借鉴制造业成功的基础上，首先阐述了战略采购这个新名词。从此以后采购要有战略性逐渐在世界范围里被大家和企业所关注和重视。
对于战略采购的含义，不管是中国的还是外国的专家都缺少统一的解释。现在很流行的含义是由Smektzer在1997年提出来的，他把战略采购的含义解释成计划与实施战略性操作性的采购决策过程。目标是对采购部门全部活动进行指导，这样才可以实现企业制定好的计划。
1.2战略采购原则
首先需要遵照成本最低的原则。战略采购重要的出发点就是将成本保证在最低，而不是每一次的成本最低。总体的成本除了有采购的成本，还有像后期进行运行的成本等。所以电力企业在进行采购的过程中一定要重视总体成本的降低，对全部的采购流程牵涉的每一个项目的成本做好综合的成本评估。
其次是要对供求的基本情况，例如基础的数据做好准确的分析。战略采购不是简单的与对手进行谈判，它是要对市场进行详细全面的了解，再和企业的发展做好协商。利用成本的数据分析以及对市场的调研这些重要的事实信息，认识到各自的需求以及优势。
再次就是要和供应商创建双赢的伙伴协作关系。战略采购的整个流程本质上属于双赢过程。利用各自建立起来的依存性和关系，保证及时的信息互通途径，利用各自的优势确保资源利用的最大化，这样就可以提升价值。
最后是与供应商进行战略合作中需要找出平衡链条。电力企业需要对发展的战略和市场的需求进行足够的认识，这样才可以在双赢的合作里面进行平衡的发展。在这个基础上电力企业能够利用技术上的优势进行开发，增长合作时间，提升企业综合的竞争力。
2战略采购管理职能的转变
国际经济发展全球化越来越深刻，同样它也影响着采购职能的改变。伴随各个企业进行兼并的趋势，企业规模逐渐朝着互通有无和联合的方向开始发展，朝壮大企业的市场份额的方向持续的进行着发展。很多的企业在进行自身的扩张过程中，慢慢从盲目的扩张发展成为专业化的发展道路。因为这样的专业集成发展，电力企业在内部的供应也变得非常全面，企业的内部不自觉地朝着外包的方向进行发展。这充分推动了采购组织强有力的进步和发展，而且它也对采购的技术做出更高要求。企业间的竞争关系也从互相的竞争变为竞争与合作都有的方向进步。
上面的这些趋势，不但使各大电力企业在规模上改变，它也非常深入地影响其他市场的相关企业。企业一般都是扮演两种角色，在企业的经营战略这个视角看，客户进行谈判的能力属于影响企业竞争的特别关键的原因。组织采购的能力对于企业将总的成本降低，增强电力企业的竞争力是不能缺少的。
3战略采购与供应商管理体系的选择主要过程
3.1战略采购特点对供应商的选择出现的一些影响
采购的活动在目标上是利用有效方法选择适合的供应商。这和传统的采购主要重视采购活动是完全不一样的，战略采购重视的应该是企业长期发展的问题，这个目标就要求提升企业自身竞争力，推动企业可持续进步和发展。
3.2战略采购的全局性
和传统的采购相比，战略采购还应该需要非常明确适合战略采购的物资是什么。这些都增长采购流程的时间。一般传统的采购大部分都是让采购部门进行完成，但是战略采购和传统采购不一样，它需要采购部门与企业的别的职能部门进行共同的参与。
3.3对供应商的期望不一样
战略采购和传统的采购在过程上也是有区别的，一般都是使用竞争性的谈判以及招标这样的方式来进行选择供应商的。而选择供应商的标准主要就是价格，质量以及服务。传统的采购和供应商之间的关系是比较简单的，这样让稳定性不是很好。而战略采购对供应商的定位就是长时间稳定的合作人，所以战略采购的稳定性要好。而且进行选择的方式也不是单纯的招标，是建立在信息收集的基础之上的。
4战略采购的供应商管理体系的原则和建立
（1）选取的原则。
全面同时很实用的原则。供应商管理体系应该是综合的非常准确以及全面的反映供应的各方面情况，同时可以把各个评价指标和选择的目标进行充分结合。不过这些评价的指标不是越多越好，可以真实反映战略采购特征特点就可以了。
定性定量结合的原则。虽然定性的指标受一些主观因素的制约会出现误差，不过从全局的角度进行考虑，还是应该选择定性定量结合的方法。
操作性原则。选择的原则应该有具体的含义和表示的方法，同时不管定量还是定性指标都要注意数据来源的现实性，根据现实性进行操作，判断操作是否切实可行。
（2）供应商管理体系的建立。依照上面对于进行战略采购供应商的选择原则，再对这部分内容一些文献的具体研究和工作实践的经验，笔者把管理体系分成两部分进行阐述。
首先是整体的实力问题。一个企业的规模是反映这个企业整体实力的主要参考数据，这里面主要有供应商总的资产，总收入等，能够使用供应商这些基础的数据和整个行业的平均数据做出比较。谁的得分高那么哪个企业就在整体实力上是很强的。
行业的地位也反映了企业在市场里面的地位，可以影响它在整个市场里的话语权利，主要有市场的占有率与品牌的广泛性两个标准因素。在这两个因素中品牌的广泛性是很重要的。同样的，企业的发展潜力是判断企业是否可以持续发展的主要因素，也是反映战略采购特点的因素。
有关数据市场占有率=供应商产品销售收入/同行业该产品销售收入总额×100%。
其次是产品的质量。产品质量是和供应商维持好合作的最基础的因素。质量的水平高低依照产品特点的不一样，是可以用一些基础数据比如产品的等级，使用的效率做出准确的反映。持续的改进能力是供应商在产品的质量问题中能不能做好持续改善的能力。
5结语
笔者首先在文章中由战略采购的起源开始，详细阐述了战略采购对供应商的选择有哪些影响，说明了使用战略采购供应商它们应该选择的流程，同时按相关的原则建立供应商管理体系。管理体系显示出战略采购的主要特点，希望笔者的这篇文章可以对战略供应商进行正确的选择提供一点参考与帮助。
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供应商发展战略篇4
摘要：战略管理会计是企业战略管理与管理会计相结合的产物。面对激烈的国际国内竞争，在我国商业银行推行战略管理会计，对于我国商业银行适应市场竞争需求，强化管理和科学决策具有重要意义。本文类比了战略管理会计与传统管理会计的优势，探讨了战略管理会计在商业银行的应用情况，是理论与实践的研究与探讨，从宏观，到微观。
关键词：战略管理会计；特点与优势；管理策略
我国银行业于2007年全面对外开放，国外资本实力雄厚、经营管理水平高的银行具有完善的管理体制及灵活应变策略无疑都将对我国国有商业银行形成巨大威胁。面对竞争格局的改变，和监管政策的变革，城商行未来发展面临重大选择。站在经营发展新的十字路口，作为中国银行业第三梯队的城商行，如何适应未来市场和政策的变化，如何确定其战略发展目标，是城商行生存和发展的关键。要在激烈的竞争中求得一席之地，这就要求我国国有商业银行的经营管理者转变观念、审时度势。
一、了解新形势下战略管理会计的特点与优势
战略管理会计既具有管理会计的特质，又弥补了传统管理会计的不足，符合我国当下的国情，符合现在我国商业银行竞争的需要，助于培育银行的核心竞争力。它瞄准市场，着眼于“知彼”，即充分了解竞争对手，将本企业战略决策的分析技巧应用到外部竞争对手、供应商和顾客。从而能够使企业始终处于领先地位，为企业保持和提升核心竞争力提供了有利的保障。战略管理会计综合运用了财务和非财务指标对企业业绩和营运情况做出评价，能够更准确的把握竞争环境，为本企业核心竞争力的培植和提升提供信息支持。它通过运用社会价值链分析、预警分析、股东价值分析、竞争对手会计分析、相对成本动态分析、顾客盈利性动态分析以及产品盈利性动态分析等方法，深入阐明一个企业在其整个行业中的地位及其发展前景。通过比较竞争者之间的优势与劣势，进而建立适时地改变竞争策略的预警系统，并从战略高度正确评价企业经营业绩，最终确立企业在国际国内竞争中的战略优势地位。
（一）战略管理会计的远景开发
传统管理会计的目标是利润最大化，虽然这能促使企业讲求核算、加强管理，但是在该目标的驱使下，使得企业所提供的信息只对促进近期的经营决策和改善经营管理起作用。注重的是短期利益最优化。现代化的企业，不应该盲目发展，应该从全局定位，制定企业发展规划或战略。企业只有具备完善而科学的发展战略，才能为提高核心竞争力提供最基本的条件。战略管理会计的目标正是着眼于企业的长期发展和全局利益，这有助于企业在长期竞争中取得不败地位。
（二）战略管理会计的企业外部环境塑造
传统管理会计只局限于关注企业内部信息，这样往往造成企业无法应对环境的应变性。而战略管理会计跳出了单一企业的狭小空间，将眼光更多的投放在外部环境的变化，包括竞争对手、潜在的进入者、替代品、供应商及购买者五种竞争力量的变化，并不断把外部信息向管理层反馈，从而为管理层随时调整战略目标、巩固和发展核心竞争力提供了信息支持。通过这样的对企业内外部信息的比较分析，可以使管理者了解企业在市场中地位的变动，知己知彼，取得长久的竞争优势。
（三）战略管理会计的优势
在目前激烈的竞争环境中，衡量竞争优势的指标除财务指标之外，还有大量的非财务指标。企业要想获得持续的竞争优势，还必须依靠众多的非财务指标。如产品质量、生产弹性、顾客满意程度、从接受订单到交付使用的时间等。传统管理会计所提供的信息更多的是财务信息，忽略了非财务信息对企业的影响，使企业的管理者忽视市场、Sm等方面的许多重要因素。而Sma则提供了大量极为重要的非财务信息，包括战略财务信息和经营业绩信息、竞争对手信息以及与企业战略相关的背景信息，如市场占有率、与战略成本有关的数据、企业经营业务、企业资产的范围和内容、产业结构对企业的影响等。
战略管理会计运用竞争对手分析法、综合业绩评价法等方法，一方面通过对财务信息和非财务信息的搜集分析，明确自身拥有的资源和能力；另一方面对银行外部环境分析，包括对竞争对手的分析，对客户群体的研究及对国家政策的理解等，明确自身面临的外部挑战。通过内外部环境综合分析，提出各种可行的战略目标，供高层管理者选择。
二、我国商业银行战略管理策略
随着现代企业制度的推行，商业银行战略管理拥有极大的自，可以在法律允许的范围内，自主决定经营、管理等各方面的问题。这就为Sma的实行提供了可能。
在现阶段激烈的竞争环境下，商业银行战略管理要想能够生存和发展，就必须站在战略的高度上，进行科学管理，做到知己知彼。首先要把握正确的方向，制定适当的经营战略，然后才能通过有效的控制取得卓越的竞争优势。而这种优势若能加以保持，商业银行战略管理就能在市场上占有一席之地，获得长足的发展。如果商业银行战略管理的方向有误或战略不当，随后的管理不仅无济于事，而且还可能会越走越远。因此可以说，市场经济也使Sma的实行成为必要。
在这种新形势下，如何顺应历史的潮流，选择正确的发展方向，制定适当的经营战略，成为商业银行战略管理上亟待解决的一个问题。而传统的管理会计在这方面往往是无能为力的。因此，Sma的实行就成为一种迫切的需要。
三、Sma在商业银行战略管理的应用
银行战略管理是经营货币的特殊企业，资金就是银行战略管理的产品，产品成本就是资金成本，资金成本高低主要取决于资金来源结构的变化，降低资金成本主要就是寻求负债的最佳结构，强调负债结构的同时，要将工作的重点放在负债和资产规模结构的动态平衡管理上，努力把负债结构调到最佳状态，使降低负债成本成为筹资战略管理的一项重要内容，实现成本领先战略。
采用成本领先战略，就要特别注重开发成本，精打细算，尽量以最少的投入取得最大的效益，使自己的开发成本低于竞争对手，以成本低取得优势，这样，竞争对手的成本分析、营销的威本分析和成本在定价决策中的重要作用就显得很重要。
供应商发展战略篇5
一、战略管理会计的概念
战略管理会计是指协助高层领导制定竞争战略、实施战略规划，从而促使企业良性循环并不断发展为目的，能够从战略的高度进行分析和思考。战略管理会计能为我国各商业银行实施战略管理提供最切实有力的支撑，进而满足我国商业银行管理者对信息的需求，从而做出相应的战略决策。
二、战略管理会计在我国商业银行的应用现状
现今市场竞争越来越激烈，这就迫使我国商业银行管理者为提高其竞争力水平，必须深刻认识到战略管理会计的重要性，并且积极研究如何运用战略管理会计在商业银行中的推广。到目前，战略管理会计在我国各商业银行的应用仍然处于探究阶段，可以说没有任何一家商业银行能够全面系统地应用战略管理会计。
（一）战略管理会计体系在商业银行的应用不健全。我国战略管理会计理念的引进是从20世纪90年代末开始的，由于我国的特殊国情，现在对战略管理会计还没有全面的深入的理论认识和研究，缺少理论指导和支持，这就使战略管理会计在应用中普及范围有限，各商业银行应用战略管理会计的时候缺乏规范的应用原则和运用机制，没有推行统一的规划和设计，限制银行全面推行战略管理会计。
（二）提供的非财务信息较少。目前我国商业银行应用战略管理会计提供的信息大多为财务信息，提供的非财务信息相对来说较少，管理信息的类型比较贫乏。现今社会，市场竞争越来越激烈，各商业银行运用战略管理会计应符合银行的战略管理的需求，提供大量的非财务信息来提高自己的竞争优势，其中包含客户、途径、质量以及作业等相关方面的信息。
（三）提供的长期战略管理信息较少。现阶段的战略管理会计在银行的应用中只是利用财务会计信息资源，应用相应的统计方法，更多地关注银行现阶段的经营状况，实现对银行内部成本计量以及盈利水平的监控，而对于符合银行长期发展的战略目标相关的信息涉及较少，可以说我国各商业银行运用实施战略管理会计仍旧处于传统管理会计的阶段。
三、完善战略管理会计在我国商业银行的应用措施
（一）加强战略管理会计研究。为了使战略管理会计在商业银行的应用过程中有充分的理论依据，在相关知识领域，各商业银行应组织相应的会计和管理的学术专家加强对战略管理会计的研究，使战略管理会计知识体系结构得到补充和完善，在应用的过程，针对发生的不足和缺欠应给与及时的调整。
（二）加速战略管理会计在我国商业银行的运用进程。战略管理会计的应用应该与我国特殊的国情相结合，不能一味照搬国外做法，应该筛选出适合我国国情的战略管理会计的知识理论及使用方法。对于战略管理会计的试点实施，应该选择一些内部制度健全，体系相对完善的商业银行，因为战略管理会计虽然容易被接受理解，但实际上需要很强的操作性，所以不能普遍适用。同时，在试点的商业银行使用了战略管理会计之后其管理水平切实得到提升之后，才能普遍性的推广使用。
（三）建立现代商业银行信息管理平台。对银行现行的经营模式，业务管理模式进行全面深入地整合和改革，建立数据资源共享，管理信息共享，客户信息共享，业务流程共享，授权管理集中的新的银行管理模式，实现金融体系和市场营销、信贷和风险等其他系统的信息集成和数据共享，为战略管理会计的实施提供完整及时全面的数据信息，进而有效地完善在各商业银行应用实施战略管理会计系统。
（四）提高商业银行信息化管理水平。要想使商业银行的更快更好地发展，发挥战略管理会计的作用，商业银行应增加对科技的投入，建立统一的信息资源管理部门，搜集相关信息，经过加工处理，充分利用信息资源，并且提供真实完整的数据作为支持，才使战略管理与管理会计能够更好地结合，发挥其优势。
供应商发展战略篇6
关键词：电子商务战略伙伴关系第三方物流企业动态联盟商会
进入21世纪以来，供应链管理思想日益得到重视。如何在探求更先进的制造技术的同时，谋求合作伙伴之间长期的战略合作关系，已经成为制造型企业应对竞争的关键要素。
信任关系的建立
供应链管理实际上是一种基于“竞争――合作――协调”机制，以分散化生产的企业联盟的协调为保障的新的企业合作模式，它以实现企业“双赢”为根本目的。只有当企业间建立了相互信任的合作伙伴关系时，双方才能信赖对方，建立信息共享机制。因此，实现战略伙伴管理首先要建立信任关系。
“诚实守信、公平互利”的信任关系是基础
建立了长期战略伙伴关系的企业要充分信任自己的合作伙伴，要求合作双方必须了解彼此的生产程序和生产能力，明确彼此的经营计划、策略，并且明确各自为了协助对方实现战略目的而必须采取的战术策略和承担的责任。同时，合作双方在进行利益和责任的分配时要体现公平互利的原则，特别是在供应链中占主导地位的一方，更是不能欺压弱小的一方，否则只会导致信任关系的破裂和合作伙伴的失去。
风险控制和管理措施是保证
在供应链中主要存在两种不确定性，一种是需求信息偏差逐级放大引起的供应商库存不确定性，另一种是物流供应时间延迟效应导致的交货期不确定。
对于“放大效应”，供应链企业间应该通过信息交流和沟通来消除信息扭曲，要更自由、高效地使用eDi交换有关成本、作业计划、质量控制信息；供应商和制造商要经常进行互访，加强对风险的事中过程控制而不是事后控制等。
对第二种不确定性，可以通过进行业务流程再设计来精简供应链，消除冗余环节；在选择供应商时尽量实现本地化和Jit；在某阶段出现的问题尽可能在局部环节解决问题，把影响范围限制在最小；采用第三方物流并在实现分销网络和运输路线优化的同时加强运输过程实时跟踪；安排充足的提前期，同时精确设计安全库存。
激励机制是手段
常见的激励模式有以下几种：价格激励；订单激励；商誉激励；信息激励；淘汰激励。建立科学、合理、公平、有效的供应链评价体系，并始终坚持对企业外部资源的全球搜索。在保留优秀合作伙伴的同时，保证充足的增补资源，促使合作伙伴为保持长期的合作关系和自己在供应链的地位，主动实现成本、质量等全方面的革新。
供应商关系建设
业务外包使现代商业组织发生了许多根本性变化，减少了成本，降低了风险，消除了冗员，增强了供应链竞争力，同时，也使企业的组织网络急速扩张。因此，现代企业也面临一个巨大的挑战：如何有效地开发、管理数目众多的供应商？可以从以下几个方面入手：
供应商开发
企业要进行全球资源的供应商搜索，同时，密切关注业界动态，跟踪领域中的领导者，并为企业发展建立充足的备选资源储备，以确保与最优秀者建立伙伴关系。
合作双方必须主动地为配合对方实现战略目标及时采取行动，必要时，供应商要自发地为下游企业围绕某些特定的主题举行供应商论坛。而采购商则必须与供应商保持密切的互访，经常组织双方的管理人员开展高级管理会议，适当时聘请国内外专家进行讲座。对于长期存在的重要问题，成立专门研究小组，不定期开展供应商调查活动，了解客户公司与供应商之间的交流、协作方式和效果。
成本改进
战略伙伴的成本改进追求的是整个供应链成本的降低，故应首先了解供应商的状况，满足与供应商的共同优势需要。
将成本控制的重点集中在占公司总成本80%的供应商身上，对这些公司所进行的任何改进都可以实现大量的成本节约，从而实现改善产品质量、缩短生产时间、提高交货速度的目标。供应商要不断地向制造商汇报业绩，报告的内容包括产品质量、成本控制（包括供应商成本的降低）、企业运作流程中的资源分配情况、库存水平、交货速度、配送表现以及技术支持等。制造商要按照一致的质量标准来要求供应商，帮助供应商开展质量团队培训、供应商研究小组和供应商论坛等建设性工作；建立相应的供应商原料、劳动力、成本等的详细的数据库，帮助供应商进行价值分析；配合供应商进行边际成本及竞争性目标市场的分析，以使产品价格具有竞争优势。
本田公司为了实现成本节约实施了本田Bp（最佳位置、最佳生产力、最佳合作伙伴）、现场改善法等改革方案：激励供应商参与新产品研发；实施现场工程师项目，为供应商在生产现场设立办公室，参与现场生产、即时配送，可以使用本田内部的网络系统；建设新产品实验室，邀请供应商在现场帮助解决研发中的技术难题，并提出成本改进建议。通过类似的一系列改革方案，本田把整个库存周转率降低23%-33%，元件的即时配送率达99.9%，公司成本节约30%。
供应商支持
对于实施战略合作的企业来说，进行技术、渠道、市场和人力资源的整合，实现外部资源的共用也成为了决定战略合作的重要指标。
戴姆勒―克莱斯勒邀请供应商的技术工程师参与新模型开发团体，在供应商中启动了SCoRe项目，要求供应商每年都必须提出改进生产、降低成本的计划，一旦建议被采用，则将从中所获成本节约及增加的效益与供应商分享。本田在其工厂附近通过社区学校为供应商设立培训项目，费用共同承担，甚至免费。iBm在自己的采购系统实施成功后，为供应商安装了Sap软件和自己开发的采购系统，帮助供应商把间接原料、服务以及耗材等非传统产品进行集中化采购；实现了供应商之间的技术连接，给供应商带来了巨大的效益。1998年iBm为联合科技公司安装了采购请求目录和Sap软件，联合科技所所有的非生产性物资采购交给iBm公司管理，当年联合科技就实现了7.5亿美元的经费节约目标。
构建分销商合作关系
物流――看不见的利润源泉
中国仓储协会第三次全国范围内的物流供求状况调查显示，尽管我国年社会物流费用支出已约占GDp的20%-30%，并且还有持续增长的巨大潜力，但是，许多企业还是对目前的物流运作速度和物流信息的利用很不满意。
随着我国流通体制的不断改革，物流继物料管理、流程控制之后成为了企业的第三个利润源泉。沃尔玛、DeLL就是凭借其不可复制的物流模式确立了其在业界的“霸主”地位。落后的物流模式已经成为制约企业发展的瓶颈，只有掌握了物流的主动权才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
关注分销渠道建设
在买方市场，“得渠道者得天下”。同时，一些大流通商为了确立自己在流通业的垄断地位，经常要挟供应商不断提供最低的价格，流通业也因此博得了“经销杀手”的“名号”。但制造型企业自己组织商品销售是很不经济的，因此，制造业如何转变与经销商之间纯粹的讨价还价关系，转而谋求战略合作关系显得异常重要。
加大力度、不失时机地打造自己的营销渠道。常见的渠道组织形式有管理型垂直渠道系统、契约型垂直渠道系统和特许经营组织。目前，特许经营组织形式是欧美国家中发展最快、地位最重要的销售组织形式，是指拥有某种独特产品、服务、经营方式或商标专用权的个人或者组织根据契约而联合组成的渠道网络。特许人允许经营者享有其独特的商品、服务或者专利使用权，而经营者向特许人交纳“特许使用费”。像麦当劳公司向经营者收取15万美元的开张费，并从销售额中提取3%的特许权费用和3.5%的租赁费。
着力培植或扶持某些行业流通领域。流通是一个高价值的领域，但是我国在很多流通领域的“杀手”企业仍然空缺，在百货业国内有百联，外资有沃尔玛等；食品超市有家乐福；国美和苏美则已逐渐成为我国家电流通业的杀手，但是，在办公产品、汽车配件、家具、建材、医药等领域具备“杀手”能力的流通商尚未诞生，假如谁能把握这个机遇，谁就可以从中掘取巨额的价值。因此，我们可以利用加入wto的保护期，着力培植和发展自己的具有一定规模的流通杀手。
关注国际流通巨头在国内的扩张。零售业是我国第三产业中最重要的产业之一，外资零售所占的市场份额也在持续高速增长。随着wto保护期的临近结束，外资零售巨头也加快了在我国的扩张，例如最早进入我国的日本7―11便利目前已经获准在广州开店300家，还计划未来5年内在北京开500家，麦肯锡甚至预言：未来5年内中国60%的零售市场将被三大国际零售集团所占据。
尽管对中国零售业来说这是一个极大的挑战，但是对于具有“全球制造中心”区位优势的中国制造业来说这却是一个急速拓展海外市场的良机。
发展竞争伙伴的战略合作关系
一方主导的企业动态联盟
在供应链管理的环境下，不仅在价值链的上下游环节存在战略合作关系，即便在同为竞争对手的企业之间也可以发展战略伙伴关系，他们可以通过共用某些企业资源例来达到双赢的目的。日本7―11便利店就成功的实现了基于竞争对手战略合作的“共生多赢模式”。日本7―11的董事长铃木敏文在考察美国餐饮业时却意外地发现：美国大型餐馆的旁边有很多的小型店，他们不但没有被挤垮，反而呈现一种良好的增长势头。他在仔细分析了这种状况后认为这种模式在零售业同样适用。于是，日本7―11开始尝试实现与传统中小零售商店的共同发展。他们以特许加盟的方式构建了一套系统，帮助他们解决财务管理、税务申报、集中采购和支付以及物流等功能。如今，加盟店、厂家、供应商、共同配送中心和7―11总部已经形成了一个庞大的商业网络。
行业协会的发展
商会作为企业和企业家的组织，分别代表不同阶层、不同行业、不同利益集团，通过合法的途径，公开阐述自己的意见，参与协商和平衡政府决策，加强政府、企业和公众沟通，实现行业发展和协调、自律的民间自由商业中介机构。
供应商发展战略篇7
关键词：电子商务战略伙伴关系第三方物流企业动态联盟商会
进入21世纪以来，供应链管理思想日益得到重视。如何在探求更先进的制造技术的同时，谋求合作伙伴之间长期的战略合作关系，已经成为制造型企业应对竞争的关键要素。
信任关系的建立
供应链管理实际上是一种基于“竞争——合作——协调”机制，以分散化生产的企业联盟的协调为保障的新的企业合作模式，它以实现企业“双赢”为根本目的。只有当企业间建立了相互信任的合作伙伴关系时，双方才能信赖对方，建立信息共享机制。因此，实现战略伙伴管理首先要建立信任关系。
“诚实守信、公平互利”的信任关系是基础
建立了长期战略伙伴关系的企业要充分信任自己的合作伙伴，要求合作双方必须了解彼此的生产程序和生产能力，明确彼此的经营计划、策略，并且明确各自为了协助对方实现战略目的而必须采取的战术策略和承担的责任。同时，合作双方在进行利益和责任的分配时要体现公平互利的原则，特别是在供应链中占主导地位的一方，更是不能欺压弱小的一方，否则只会导致信任关系的破裂和合作伙伴的失去。
风险控制和管理措施是保证
在供应链中主要存在两种不确定性，一种是需求信息偏差逐级放大引起的供应商库存不确定性，另一种是物流供应时间延迟效应导致的交货期不确定。
对于“放大效应”，供应链企业间应该通过信息交流和沟通来消除信息扭曲，要更自由、高效地使用eDi交换有关成本、作业计划、质量控制信息；供应商和制造商要经常进行互访，加强对风险的事中过程控制而不是事后控制等。
对第二种不确定性，可以通过进行业务流程再设计来精简供应链，消除冗余环节；在选择供应商时尽量实现本地化和Jit；在某阶段出现的问题尽可能在局部环节解决问题，把影响范围限制在最小；采用第三方物流并在实现分销网络和运输路线优化的同时加强运输过程实时跟踪；安排充足的提前期，同时精确设计安全库存。
激励机制是手段
常见的激励模式有以下几种：价格激励；订单激励；商誉激励；信息激励；淘汰激励。建立科学、合理、公平、有效的供应链评价体系，并始终坚持对企业外部资源的全球搜索。在保留优秀合作伙伴的同时，保证充足的增补资源，促使合作伙伴为保持长期的合作关系和自己在供应链的地位，主动实现成本、质量等全方面的革新。
供应商关系建设
业务外包使现代商业组织发生了许多根本性变化，减少了成本，降低了风险，消除了冗员，增强了供应链竞争力，同时，也使企业的组织网络急速扩张。因此，现代企业也面临一个巨大的挑战：如何有效地开发、管理数目众多的供应商？可以从以下几个方面入手：
供应商开发
企业要进行全球资源的供应商搜索，同时，密切关注业界动态，跟踪领域中的领导者，并为企业发展建立充足的备选资源储备，以确保与最优秀者建立伙伴关系。
合作双方必须主动地为配合对方实现战略目标及时采取行动，必要时，供应商要自发地为下游企业围绕某些特定的主题举行供应商论坛。而采购商则必须与供应商保持密切的互访，经常组织双方的管理人员开展高级管理会议，适当时聘请国内外专家进行讲座。对于长期存在的重要问题，成立专门研究小组，不定期开展供应商调查活动，了解客户公司与供应商之间的交流、协作方式和效果。
成本改进
战略伙伴的成本改进追求的是整个供应链成本的降低，故应首先了解供应商的状况，满足与供应商的共同优势需要。
将成本控制的重点集中在占公司总成本80%的供应商身上，对这些公司所进行的任何改进都可以实现大量的成本节约，从而实现改善产品质量、缩短生产时间、提高交货速度的目标。供应商要不断地向制造商汇报业绩，报告的内容包括产品质量、成本控制（包括供应商成本的降低）、企业运作流程中的资源分配情况、库存水平、交货速度、配送表现以及技术支持等。制造商要按照一致的质量标准来要求供应商，帮助供应商开展质量团队培训、供应商研究小组和供应商论坛等建设性工作；建立相应的供应商原料、劳动力、成本等的详细的数据库，帮助供应商进行价值分析；配合供应商进行边际成本及竞争性目标市场的分析，以使产品价格具有竞争优势。
本田公司为了实现成本节约实施了本田Bp（最佳位置、最佳生产力、最佳合作伙伴）、现场改善法等改革方案：激励供应商参与新产品研发；实施现场工程师项目，为供应商在生产现场设立办公室，参与现场生产、即时配送，可以使用本田内部的网络系统；建设新产品实验室，邀请供应商在现场帮助解决研发中的技术难题，并提出成本改进建议。通过类似的一系列改革方案，本田把整个库存周转率降低23%-33%，元件的即时配送率达99.9%，公司成本节约30%。
供应商支持
对于实施战略合作的企业来说，进行技术、渠道、市场和人力资源的整合，实现外部资源的共用也成为了决定战略合作的重要指标。
戴姆勒—克莱斯勒邀请供应商的技术工程师参与新模型开发团体，在供应商中启动了SCoRe项目，要求供应商每年都必须提出改进生产、降低成本的计划，一旦建议被采用，则将从中所获成本节约及增加的效益与供应商分享。本田在其工厂附近通过社区学校为供应商设立培训项目，费用共同承担，甚至免费。iBm在自己的采购系统实施成功后，为供应商安装了Sap软件和自己开发的采购系统，帮助供应商把间接原料、服务以及耗材等非传统产品进行集中化采购；实现了供应商之间的技术连接，给供应商带来了巨大的效益。1998年iBm为联合科技公司安装了采购请求目录和Sap软件，联合科技所所有的非生产性物资采购交给iBm公司管理，当年联合科技就实现了7.5亿美元的经费节约目标。
构建分销商合作关系
物流——看不见的利润源泉
中国仓储协会第三次全国范围内的物流供求状况调查显示，尽管我国年社会物流费用支出已约占GDp的20%-30%，并且还有持续增长的巨大潜力，但是，许多企业还是对目前的物流运作速度和物流信息的利用很不满意。
随着我国流通体制的不断改革，物流继物料管理、流程控制之后成为了企业的第三个利润源泉。沃尔玛、DeLL就是凭借其不可复制的物流模式确立了其在业界的“霸主”地位。落后的物流模式已经成为制约企业发展的瓶颈，只有掌握了物流的主动权才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
关注分销渠道建设
在买方市场，“得渠道者得天下”。同时，一些大流通商为了确立自己在流通业的垄断地位，经常要挟供应商不断提供最低的价格，流通业也因此博得了“经销杀手”的“名号”。但制造型企业自己组织商品销售是很不经济的，因此，制造业如何转变与经销商之间纯粹的讨价还价关系，转而谋求战略合作关系显得异常重要。
加大力度、不失时机地打造自己的营销渠道。常见的渠道组织形式有管理型垂直渠道系统、契约型垂直渠道系统和特许经营组织。目前，特许经营组织形式是欧美国家中发展最快、地位最重要的销售组织形式，是指拥有某种独特产品、服务、经营方式或商标专用权的个人或者组织根据契约而联合组成的渠道网络。特许人允许经营者享有其独特的商品、服务或者专利使用权，而经营者向特许人交纳“特许使用费”。像麦当劳公司向经营者收取15万美元的开张费，并从销售额中提取3%的特许权费用和3.5%的租赁费。
着力培植或扶持某些行业流通领域。流通是一个高价值的领域，但是我国在很多流通领域的“杀手”企业仍然空缺，在百货业国内有百联，外资有沃尔玛等；食品超市有家乐福；国美和苏美则已逐渐成为我国家电流通业的杀手，但是，在办公产品、汽车配件、家具、建材、医药等领域具备“杀手”能力的流通商尚未诞生，假如谁能把握这个机遇，谁就可以从中掘取巨额的价值。因此，我们可以利用加入wto的保护期，着力培植和发展自己的具有一定规模的流通杀手。
关注国际流通巨头在国内的扩张。零售业是我国第三产业中最重要的产业之一，外资零售所占的市场份额也在持续高速增长。随着wto保护期的临近结束，外资零售巨头也加快了在我国的扩张，例如最早进入我国的日本7—11便利目前已经获准在广州开店300家，还计划未来5年内在北京开500家，麦肯锡甚至预言：未来5年内中国60%的零售市场将被三大国际零售集团所占据。
尽管对中国零售业来说这是一个极大的挑战，但是对于具有“全球制造中心”区位优势的中国制造业来说这却是一个急速拓展海外市场的良机。
发展竞争伙伴的战略合作关系
一方主导的企业动态联盟
在供应链管理的环境下，不仅在价值链的上下游环节存在战略合作关系，即便在同为竞争对手的企业之间也可以发展战略伙伴关系，他们可以通过共用某些企业资源例来达到双赢的目的。日本7—11便利店就成功的实现了基于竞争对手战略合作的“共生多赢模式”。日本7—11的董事长铃木敏文在考察美国餐饮业时却意外地发现：美国大型餐馆的旁边有很多的小型店，他们不但没有被挤垮，反而呈现一种良好的增长势头。他在仔细分析了这种状况后认为这种模式在零售业同样适用。于是，日本7—11开始尝试实现与传统中小零售商店的共同发展。他们以特许加盟的方式构建了一套系统，帮助他们解决财务管理、税务申报、集中采购和支付以及物流等功能。如今，加盟店、厂家、供应商、共同配送中心和7—11总部已经形成了一个庞大的商业网络。
行业协会的发展
商会作为企业和企业家的组织，分别代表不同阶层、不同行业、不同利益集团，通过合法的途径，公开阐述自己的意见，参与协商和平衡政府决策，加强政府、企业和公众沟通，实现行业发展和协调、自律的民间自由商业中介机构。
供应商发展战略篇8
[关键词]电子商务企业；并购；多元化
电子商务企业是在交易主体之间建立的网上公共交易社区，它为交易的双方提供公共交易信息服务、公共交易平台服务和公共交易应用系统服务。对于电子商务企业来说，任何发展战略的制定均操控在用户不断变化的行为方式之中。因而，相对传统企业来说，电子商务企业的发展战略有着更大的不确定性。eBay企业是在1995年9月由皮耶尔·奥米迪亚开创的拍卖网站，是全球最大的在消费者之间开展商务活动的电子商务企业。eBay企业的成功经验为电子商务企业的发展提供了一个很好的“eBay模式”。
1 eBay企业发展历程
(1)2002年7月8日，eBay以15亿美元收购了在线支付公司paypal，这使得用户间的交易变得更加简单而安全可靠。paypal成立于1998年12月，是一家为企业和个人提供先进网络支付服务的公司。它通过银行系统，利用先进的网络技术、风险管理和网络安全防范措施，为全球55个国家和地区超过8680万的用户提供安全、快捷、方便的网上支付服务。在美国，9％的电子商务交易都是通过pay—pal完成的，截至2005年3月，paypal的日交易量超过100万笔，年支付总额超过180亿美元。不过，eBay并购paypal不仅仅是在乎这些账面数字，更重要的是pay—pal能给eBay带来的增值服务。paypal支付平台交易简便，用户设置网上账户后，交易就可以通过e—mail完成，这在一定程度上降低了交易手续的繁杂度，也免除了使用信用卡而担心信息被黑客盗用的风险。
(2)2005年6月8日，eBay以大约6．2亿美元买下购物比较网站Shopping．com，它能帮助用户把拍卖的物品推广给更多的人。Shopping．com是目前惟一一家上市的商品购物比较网站，是美国第三大电子商务企业(仅次于并购前的eBay与amazon)。Shopping．com的特色是比价购物，它将通过互补的业务，帮助eBay进入全新的市场。业内分析家指出，通过并购Shopping．com，eBay能够更加有效地定位买家，一旦eBay能满足这些定位买方群体的需求，那么其收入也将会增加。而且，此次并购将使eBay上的卖家拥有一个全新高效的销售渠道。
(3)2005年6月16日，eBay与环球资源建立了战略联盟关系，其计划在年内联合推出的环球通(GlobalSourcesDirect)采购服务将帮助eBay在全球范围内的大卖家获取更多的采购货源信息。环球资源是一家BtoB媒体公司。它为国际买家提供采购资讯并为供应商提供综合的市场推广服务。环球资源网站(www．Zlobalsources．com)的9个行业网站、专业杂志、ChinaSourcingFairs及技术展览活动等，将供应商及产品信息传递给环球资源的买家社群。每年，这个买家社群向超过13万位的供应商发出超过400万个信息查询；每月将通过150名客户服务专员及超过850位的业务代表拜访供应商约4．5万次，为他们提供信息咨询服务。因此，eBay与环球资源的战略合作，能够帮助eBay的大卖家开辟一条崭新、便捷的渠道，使中国的制造企业采购商有了更加广阔的进货渠道。
(4)2005年9月12日，eBay以26亿美元买下互联网语音通讯软件制造商Skype。Skype是为世界各地的互联网用户提供高质量、低价格语音通信的一家公司。自2003年创建以来，Skype软件已经被下载1．51亿次，总共拥有5300万注册用户。eBay之所以进行此次并购，正是考虑到并购之后，企业可以向电子商务的买方和卖方提供一种全新的在线交易方式。并购完成之后，eBay可以继续向网上卖家收取列表费及拍卖交易费。同时，如果他们使用Skype进行互联网电话或指引，eBay还可以向他们收取这些服务的使用费。eBay认为，正如2002年收购在线支付公司paypal一样，此次对Skype的并购，也会极大地完善企业现有的业务。
2 并购发展战略
并购发展战略包括合并战略与收购战略。合并战略指两个规模大致相当的企业组成一个企业的发展战略；收购战略则是一家大型企业购买一家规模较小企业的发展战略。eBay通过并购paypal、Skype与Shopping．com，实现了物流(包括支付平台和客户沟通平台)与业务的战略性发展。
2．1完善的支付平台
以前用信用卡支付，需要在支付页面上输入卡号和有效期，假如网站没有实现信息的加密传输，你的信用卡资料就可能会被窃取，交易的安全性较低。但eBay网站所使用的pay—pal支付系统，就和防火墙一样，在收款者和信用卡资料间筑起了一道安全屏障，在paypal上完成加密的支付过程，没有任何第三方(包括网站工作人员)能够接触到客户的个人资料。eBay网站通过“paypal十Skype”而具有更加完善的“捆绑便捷支付和信用卡”支付平台体系。
2．2完备的客户沟通平台
Skype类软件优于其他im软件的独特功能是网络电话的功能，即可以通过Skypeout实现pC—to—phone的效果，再加上phone—to—phone业务就构成了Volp(Voiceoverintemetprotoc01)业务。通过Volp可以在ip网络上便宜地传送语音、传真、视频和数据等业务。这些都吸引着越来越多的网络客户，并极大地方便了客户之间的沟通。eBay网站在交易中扮演的是一个中间商的角色，如何更好地帮助买卖家完成在线即时沟通是它所必须考虑到的，而Skype的“imVolp”将增强用户的交易体验，方便用户间的沟通并提高交易效率，这为eBay网站提供了更加完备的客户沟通平台。
2．3互补的业务类型
eBay和Shopping．com的业务是互补的，这种互补业务无论是对eBay网站的买家还是卖家都是有益的。eBay的网络业务交易通常会根据商家上架和销售的商品向商家收取费用，而Shopping．com是一种广告收费模式，即通过向商家发送潜在的客户而收取费用，并不管这些访问者实际上是否购买了商品。
3 多元化发展战略
3．1网站模式的多元化
网站模式是指电子商务企业为获取收入以维持网站的经营而采用的开展业务的方式。电子商务企业的网站模式主要包括企业间的电子商务模式、消费者间的电子商务模式、商业企业与消费者间的电子商务模式。
但无论哪一种单一的网站模式，或多或少都存在一些缺陷。比如，BtoB模式虽然能够降低企业进入的门槛，让许多中小企业体验到了电子商务的甜头，但BtoB模式平台仅针对企业的限制也使中小企业无法直接面对广大的个人消费者；CtoC模式平台上的超级大卖家虽然已经具备了企业的雏形，但尚缺乏更多的供应渠道、发展时间及更高性价比的货源，且作为个人又无法在Bt。B模式平台上进行采购；应用BtoC模式的企业虽然可以直接面对广大个人消费者，但对企业的经济实力和品牌影响力、商誉等有很高的要求，使得许多中小企业往往没有实力涉足。
所以，电子商务企业的多元化发展战略之一便是网站模式的多元化。从eBay网站的发展中可以看出其多元化的网站模式：通过与环球资源强强联盟，eBay网站将BtoB模式平台与CtoC模式平台融合而成了一条完整的生产、供应、消费链，即“BtoXtoC”模式。中间的“X”既是BtoB模式平台上的第2个”B”，又是CtoC模式平台上的第1个“C”。“BtoXtoC”模式既让eBay上的卖家和环球资源的广大客户获得更多的采购货源信息和更广阔的商机，又为环球资源的供应商开发更广阔的销售渠道，而且eBay网站上的买家也可以购买到更多物美价廉的商品。
3．2商业模式的多元化
电子商务企业多元化的发展战略还包括商业模式的多元化。作为CtoC电子商务网站，eBay网站的主要商业模式是虚拟运营。虚拟运营是依靠广告赢利提供在线销售业务，其核心是”零库存”。所有的商品都由客户提供，eBay网站只负责提供虚拟的拍卖平台——网络和软件。而且，eBay网站在其多元化战略发展中，还融合了其他的商业模式，比女口按次收费、插播广告等商业模式，这些收费及推广模式对于客户来说具有很大的吸引力，从而使eBay网站获得了更多、更稳固的客户群。
4 建立战略联盟的发展战略
当两家或更多的企业长期合作从事一项活动，则称这些企业建立了一个战略联盟。eBay网站与环球资源结成战略联盟，不但克服了单一网站模式的不足，而且避免了企业机构的臃肿。电子商务企业建立战略联盟的优越性主要体现在以下几点：
(1)实现核心竞争力的结合、资源的共享。结为战略联盟的每个企业，只贡献它的最佳部分，把自己的核心优势与其他企业的核心优势结合起来。联盟内企业相互共享资源，传递技术，获得本企业所缺乏的信息，强化薄弱环节，并带来不同企业文化的协同创造效应。
(2)分担风险并获得规模经济，使部分之和大于整体。建立战略联盟可以避免单个企业在研究开发中的盲目性及因孤军战斗引起的全社会范围的重复劳动和资源浪费，从而降低了各种风险。若干企业结合在一起，以企业的优势补偿其他企业的劣势，从而增强整体的正效应。
(3)维护现有市场，拓展更大的市场。联盟内企业能够综合运用各自的市场优势，打破地区保护主义和种种人为进入障碍，从而迅速占领市场。
(4)防止“大企业病”。建立战略联盟的经济性在于企业对自身资源配置机制的战略革新，不涉及组织的膨胀，因而可以避免企业组织的僵化、机构的臃肿，使企业保持灵活的经营机制。
供应商发展战略篇9
计算机网络技术的飞速发展，推进了电子商务交易模式的广泛应用。人们的各种交易活动开始倾向于网络平台。电子商务作为近年来新型的交易模式在促进企业的发展方面具有不可或缺的作用。如何利用企业的资源与条件积极开展电子商务发展战略，并通过有效的管理提高其实施效果，成为目前各大企业持续发展需要研究的一项重要课题。本文主要对企业电子商务发展战略实施的相关因素进行了分析，就此提出了几点管理策略，以供参考和借鉴。
关键词：
企业；电子商务；发展战略；管理
0引言
电子商务是依托计算机网络技术的发展而逐步兴起的一种网络交易模式，具有便捷性、普遍性、集成性、整体性、协调性的特点，是目前有效连接生产企业、流通企业及消费者的商业运营模式。在市场竞争趋于白热化的背景下，企业必须紧抓电子商务带来的有利契机，加强对电子商务发展战略的管理，增强企业的运营能力和市场竞争力，实现企业的持续发展。
1企业电子商务战略成功实施的相关因素
1.1基础方面
企业电子商务发展战略的有效实施需要企业坚实的经济基础和高水平的管理基础，企业必须根据自身的经营管理情况制定相应的电子商务发展战略。首先，构建企业专属网站。网站是连接企业与消费者的主要通道，企业结合自身的特点建立便捷于客户体验和消费的综合服务网站，网站的性能及布置都要满足客户的需求以及市场的发展需求，提高电子商务战略的可操作性。此外，企业电子商务战略实施的主要途径就是企业专属网站，因此为了提升电子商务战略实施的实效性，应将网站建设与企业市场的建立和消费业绩的提升有机结合。其次，物流基础。在构建符合企业特点的专属网站后，物流成为企业需要重视的关键环节。物流关系着企业电子商务交易的成功与否，只有建立安全、有效、全面的物流机制，才能够将企业的产品或服务更好的推广给广大的消费者，实现企业最佳的电子商务战略目标。
1.2产品或服务研发方面
企业生产的产品或服务必须与时俱进，能够满足人们多样化的需求，这样才能促进电子商务战略的有效实施。这就需要企业加快产品或服务的研发，强占市场先机，具体从以下几方面入手：首先，准确定位产品。准确定位产品从根本上来说是满足消费者的消费欲望，企业根据消费者不同的需求生产多种形式的产品，或者提供多样化的服务。现代企业的发展离不开准确的产品定位，同时也是参与市场竞争的重要内容，只有产品或服务吸引了消费者，获得了消费者的满意，才能提高消费者对企业的忠诚度，进而实现企业的长效发展。例如，在p2p企业中，影响企业电子商务战略实施的主要因素是产品的性能、价格及质量，企业在综合考虑产品价格符合目标群体的消费水平的基础上，还要为消费者提供高质量、高性能的产品，促进企业与消费者的良性互动，进而高效实施电子商务战略。其次，品牌的作用。品牌是企业的无形资产，代表着该企业的形象和文化内涵。品牌效应对企业电子商务战略的实施有着重要的作用，企业应做好自身产品或服务品牌的宣传，以高质量的产品或服务为基础，并且重视消费者的体验，提高人们对其的忠诚度，为企业树立良好的形象。
1.3客户关系方面
建立良好的客户关系是促进企业电子商务战略实施的重要手段。首先，保障销售的服务水平。电子商务本质上是一种商业交易方式，其销售服务水平直接影响了企业与消费者之间的关系。因此，为了成功实施电子商务战略，企业必须提高销售服务水平，在企业与客户之间建立起良好的沟通交流机制，以一对一的销售形式，激发消费者的消费欲望，成功销售产品或服务。其次，合理的营销推广策略。营销推广策略是市场竞争下企业销售产品或服务的必要手段，根据市场需求以及消费者的需求制定多元化的营销推广策略，是企业实施电子商务战略的一项关键内容。电子商务主要是利用网络平台进行产品或服务的营销推广，营销推广策略也应结合信息技术，将产品的不同性能、质量等重要参数充分展示出来，完成产品的顺利销售。
2加强企业电子商务发展战略管理的途径
信息时代的到来，以及市场经济体制的不断完善，使得电子商务发展战略成为企业持续发展的必然趋势，在此背景下，企业必须强化电子商务发展战略的管理，明确战略实施的目标，实现企业最大化的综合效益。下面就加强企业电子商务发展战略管理提出了几点建议。
2.1加强信息化建设
电子商务交易模式主要依托的就是计算机系统和网络平台，企业电子商务战略的有效实施必须加强信息化建设，以提高工作效率和工作流程的规范性。企业可以将内部信息管理系统与电子商务平台系统进行有机结合，建立综合信息系统，高效、便捷的进行商务活动，增强市场竞争优势。企业可以从搭建信息化管理平台和企业数据库入手，利用先进的管理理念和现代化的信息技术，建立新型管理模式，提高企业的整体管理水平，促进电子商务发展战略的有效实施。
2.2正确定位市场营销策略
正确定位市场营销策略是高效实施电子商务战略的内在要求，企业应以搭建协同商务平台为市场战略目标，客户群为本区域商家和消费者。努力打造全覆盖的商务平台。以某企业的战略目标为例，该企业拟定营销策略有：①产品策略。该企业的电子商务定位于为本地区中小企业提供信息服务和搭建协同商务平台。同时通过提供各种增值业务满足不同客户的需要，分为普通会员、银卡会员、金卡会员。②价格策略。根据网站的建设情况制定不同的收费标准。③推广策略。与慈善组织一起进行慈善活动，进行公益宣传；与政府部门合作，进行基本调研活动等，提高企业产品或服务的知名度。该企业正积极与本地商务局对接，探讨成立“商务交流协会”，通过协会平台，推动该企业的电子商务发展。④销售渠道。采取与商家联合进行团购，举行会展，帮助政府招商引资等活动进行产品，拓宽产品销售渠道。
2.3引入供应链管理工作
供应链管理是协调企业内外资源来共同满足消费者需求的新型模式，针对目前部分企业此环节处于空白的情况，建议设立专门从事供应链管理的组织机构，并配置专业专职人员，对电子商务发展战略实施供应链管理。①计划方面。根据企业现有资源制定有效的策略与规划，完成对客户的高效、低成本服务。②采购方面。为了满足产品差异化战略的需要，企业应根据市场信息和需求建立具有快速反应能力的采购系统。③制造方面。可以采用产品生产外包模式，但必须强化对合作厂家的跟踪监测，确保产品质量。④配送环节。企业电子商务的顺利实施离不开物流供应商的支持，加强与物流公司的合作，高质量完成产品配送工作。
2.4其他方面的管理
一是企业电子商务团队的建设，招聘电子商务专业人才，并定期组织专业培训和市场调研活动，增强专业人才的业务能力。同时，根据不同岗位要求，制定以工作绩效为基础的薪酬制度，提高团队的积极性，促进电子商务战略的高效实施。二是抓好品牌文化和伦理文化建设。企业伦理文化是企业传承的文化，对保障企业各项战略的实施具有重要的作用。因此，企业还应加强建设与企业战略相适应的伦理文化，将企业的伦理规范纳入到日常的规章制度，提高企业电子商务战略实施的有效性。
3结束语
综上所述，企业电子商务发展战略的有效实施必须综合考虑企业的基础、产品或服务的研发以及客户关系的确立等方面，通过加强信息化建设，正确定位市场营销策略，引入供应链管理以及其他方面的管理措施，促进企业电子商务发展战略的高效实施。
作者：马运杰单位：青岛科技大学经济与管理学院
参考文献
[1]张冠凤.企业电子商务的价值创造过程分析[J].知识经济,2016,08:114-115.
供应商发展战略篇10
关键词:采购管理;采购战略;供应商管理
中图分类号:F253.2文献标志码:a文章编号:1673-291X(2009)17-0242-02
一、采购战略的地位
为了研究采购战略,先分析采购战略在企业战略中的位置。什么是企业战略?从企业未来发展的角度来看,战略表现为一种计划(plan),而从企业过去发展历程的角度来看,战略则表现为一种模式(pattern)。如果从产业层次来看,战略表现为一种定位(position),而从企业层次来看,战略则表现为一种观念(perspective)。一般说来,战略计划是由高层管理者组成的团队制定的,它要回答如下的问题:组织开展什么样的业务、在这些业务中如何分配资源、这些业务在什么地方开展、目标是什么。从企业战略的定义可以看出,企业战略处于一个比较高的层次。一般来说,在高层管理者制定了企业战略之后,也就是确定了组织开展什么样的业务,企业一般还要制订企业的业务战略计划,以保证开展的业务能够成功。
在业务战略制定后,企业针对业务战略目标,就要开始制定职能层次的战略,这些战略包括采购战略、营销战略、财务战略、生产、会计、人力资源、客户服务以及研发职能。职能层次的战略回答的问题是:这一职能战略如何帮助业务战略和公司战略的实现,采购管理的核心工作是围绕公司的战略计划和生产计划制订采购计划。这就是根据企业层次的决策来确定采购的规模、区域,然后分配优先权、进度表、目标以及个人责任。
在目前的企业采购中,采购的战略地位并没有得到重视,大多数企业采用的一般采购流程是,生产部门根据生产的需要填写申购单,然后由行政部门审批后,交给采购部门。采购部门的责任就是根据申购单上填写的内容,去找供应商。日常工作中采购部门的任务就是等待生产部门和其他物资需求部门的申购单,再到市场上去寻找。目前的市场对于大部分商品来说是买方是市场,因而从常规状态下来看,采购部门的工作非常轻松,所以在国内很多公司,对于采购部门的重视程度远不如销售等其他部门。总认为采购部门是一个花钱的部门,采购工作很容易,在这样的背景下,重视采购战略的企业很少。
二、重视采购战略的意义
1.采购战略制定的基础
在制定采购战略的开始,公司需要重新评估赋予采购部门的使命。以往强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求管理精细化的新时代,对总体拥有成本(tCo,totalCostoftheownership)的要求是最能反映客观情况的指标,所以企业制定采购战略也可以以tCo为目标来解决遇到的问题。
2.采购战略的内容和实施步骤
根据一般企业的特点,采购战略的主要包括三个方面内容,即资源战略、供应商战略以及采购控制战略。针对资源战略,tCo将成为核心得到重点运用。围绕这个核心,企业将从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程,这是整个价值采购的基础。该过程中包含主要模块是:进行支出费用的研究、部署跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。
(1)资源战略制定
在制定资源战略的过程中,首先要对企业的采购物料进行分类,过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度,可以将物料的一些主要的因素全面地归纳为两个维度:风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖如下因素:采购一旦中断对企业造成的影响,采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性,企业在采购该类物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是tCo和价格弹性。
(2)供应商战略制定
对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作。公司可以从希望与供应商建立关系类型的角度对潜在供应商进行评估。针对某一特定采购物资,公司能够与供应商建立的关系类型是与该物资在采购物料细分模型中所处的位置相联系的,该位置反映了公司所面临的风险和支出水平。
对候选供应商,可以对之采用Swot分析的方法,通过将一个供应商的优势和劣势企业的自身的优势和劣势相对比,公司可以了解双方之间有哪些优势和劣势可以相互弥补。公司可以通过对双方的相互关系进行分析,对于供应商之间的关系可能给公司带来什么样的市场机会或产生什么样的威胁有一个总体的评价。
(3)采购控制战略制定
再好的战略都需要周密的计划和执行。而采购的组织和人员,对于采购的绩效考核,采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分:采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构,根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位,制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述,依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系,才能保证战略计划有效实施。
三、采购战略的制定
1.缩短了采购周期。采购方企业通过信息化采购交易平台进行竞价采购,可以根据采购方企业的要求自由设定交易时间和交易方式,大大地缩短了采购周期。自采购方企业竞价采购项目正式开始至竞价结束,一般只需要1―2周,较传统招标采购节省30%～60%的采购时间。
2.节约了大量的采购成本。采购方企业通过电子采购交易平台进行竞价采购,可以使竞争更完全、更充分,从而使采购方企业获得更为合理并且低廉的价格,从而大大节省了企业的采购开支。根据我们已经运作的竞价项目得出的经验,采购商品的价格平均降幅为20%左右,最高时可达到40%多。这是令很多采购企业感到吃惊的。
3.增加了有效供应商。采购方企业通过信息化采购交易平台的专业数据库的帮助,可以跳出地域、行业的限制,找到更多、更合适的供应商;进一步丰富了采购方企业的供应商资源和情报,更进一步了解相关物资和产品的市场供求情况;并在此基础上,可以根据供应商的资信,整合供应商资源。这些都使市场供求关系更加明了。
4.信息化采购的另外一个优势是信息共享。不同企业,包括各个供应商都可以共享信息,不但可以了解当时采购、竞标的详细信息,还可以查询以往交易活动的记录,这些记录包括中标、交货、履约等情况,帮助买方全面了解供应商,帮助卖方更清楚地把握市场需求及企业本身在交易活动中的成败得失,积累经验。这使供求双方之间的信息更加透明。