高效能团队的特征篇1
关键词：高层管理团队；认知特征；认知能力
中图分类号：F270 文献标志码：a
组织面临的变化和问题日益复杂，团队决策逐渐取代个体决策成为组织应对问题的首选方法。高层管理团队的战略决策的优劣决定了组织绩效的高低，而高管团队的认知特征驱动着其战略决策效率、质量和决策的一致性。因此，深入探讨不同的高管团队的认知特征对于团队决策的关系研究和作用机制有着非常实际的现实要求和意义。
1 高管团队认知特征的概念和分类
本文中关于高层团队认知特征的定义总结了以往的研究和观点，认为认知特征包括团队同质认知能力、团队认知需求、认知的稳定性、经验认知的复杂性、附和性、外向性。在本文把认知特征分成了两大类别，一是同质性认知，及团队同质认知能力；二是异质性认知包括团队认知需求、认知的稳定性、经验认知复杂性、附和性、外向性。1，1团队同质认知能力
团队同质的认知能力是指每个成员都拥有的共同的一些能够从复杂多变的环境中辨识对决策有用的信息，并运用于团队决策中的能力。认知能力是指处理信息和学习知识的一种能力和过程(Hunter，1986)。团队认知能力对团队绩效有积极作用Barrick(1998)。团队最低认知能力与任务决策达成的一致性相关neuman，wright(1999)。团队的同质性认知能力越高那么任务决策达成一致的可能性就大。
1.2认知需求
不同的成员在思考问题和信息加工过程中会有不同的倾向，所有的这些倾向之间交互作用，对团队共享知识起到了一定的影响。例如在任务决策时，个体X1愿意广泛搜集环境中的知识和深入思考信息，去努力发现现象之间内在的逻辑联系；个体X2则不愿意投入较多的认知努力。认知需要就是描述上述个体之间认知倾向上的差别，是指人们在信息加工过程中是否有意愿去从事周密的思考，以及能否从深层次的思考中获得享受，它反映的是人的认知动机。认知需要高的tmt比较喜欢复杂的任务，努力最大可能的运用已知经验和信息，进行全面搜索和详细分析相关的材料，进而会导致高绩效行为。
1.3认知稳定性
认知的稳定表现为认知的耐性持久、平衡、自信(Goldberg，1990)。认知稳定性与高团队绩效和有效的团队过程，尤其是团队凝聚力、内部冲突、灵活性、工作分担等相关(Barrick，1998)。而且研究发现具有消极认知的成员会在团队内部制造一种消极的气氛，导致较低的亲社会行为。因此，较高的认知稳定性是团队绩效的提升的前提。
1.4经验认知复杂性
认知复杂性反映个体运用现有的知识和在环境的作用下建构“客观”世界的能力。认知复杂性高的个体具有高度复杂化的思维能力和认知特点，会比其它成员更有可能应用多种具有互补性的方法知识和多种互不相容的概念去理解和解释周围的现象。neaman等(1999)发现成员平均开放性水平与团队绩效相关。Colquitt等(2002)发现较高认知复杂性的团队，通过作用于交流有效性，提高决策的准确性。认知复杂性高的高管团队更能引发有效、开放的行为和更加准确的认知，具有更准确的预测能力，从而能够取得更好的绩效。
1.5认知附和性
tmt认知附和性是指工作中的灵活性、合作性、容忍性和相容性。mount等人(1998)认为附和性的人是友好的、合作的能够很好与他人共事的是团队沟通交流的剂。tmt认知附和性对于在团队环境下的高管团队的决策效率有着十分重要的作用，与较高的团队有效性相关。mount等得出以下结论：附和性与团队决策的评估分数的相关性最大。高管团队成员之间较高的附和性会使其交互沟通更有效，有效的沟通，有助于他们获取对于工作环境和如何合作有着更为深入的了解。
1.6外向性
Costa和mcCrae(1992)研究认为外向性包括热情、群集度、活跃性、追求创新和积极的情绪等方面。Judge，watson&Clark又指出外向性的两个主要维度是社交性和热情度。许多研究结果表明外向性对团队绩效(Barrick，1998)，团队决策，成员凝聚力、认知冲突、交流和工作共享等团队过程有积极作用。高管团队的认知外向性越高团队成员会更加乐观的看待团队工作，对团队工作怀有更大的信心。
2 mt认知特征的研究阶段
国内外学术界对高层管理团队(tmt)的研究主要源Hambrick等提出的“高层梯队理论”，在该理论中指出高管团队对周围事物的解读方式就是高管团队认知，决定了高管团队的决策的绩效和结果。从而认为企业的产出或组织绩效是tmt决策认知的结果。高层梯队理论的研究者们一直致力于打开被称为高管团队认知这个“黑盒子”(Jackson，1998)，关于tmt认知的研究工作可以大致概括为3个阶段，如图1所示。
第一阶段研究的重心是通过高管团队的人口统计学特征来研究高管的认知特征。认知特征和认知过程不易于直接观测，研究者在这一时期用人口统计学特征来近似的替代认知特征作为研究的对象。之所以收集人口统计学数据而不是认知特征数据，是因为“认知特征和认知过程比较难考察和衡量”。当时的研究表明，高管团队的人口统计学特征可以作为高管认知特征的有效替代变量。相对高管团队认知特征来说，人口统计学变量更加客观、直观的解释组织经济和运作现象，更加低成本和更容易进行检测的变量。所以在这一研究阶段，研究者们对于组织绩效和战略决策的研究都是集中于高管职能背景、年龄、行业和企业任期、教育水平等人口特征变量进行的研究。在第一阶段的中后期，研究者将注意力转移到人口统计学特征差异性上。
高效能团队的特征篇2
关键词高绩效团队成功要件
中图分类号：F271文献标识码：a
所谓的团队（team）,是指一小群具有不同技能的人相互依存的工作在一起，这群人认同于一共同目标，而为了达成此目标，他们贡献自己的能力，扮演好自己的角色，彼此分工合作，沟通协调，齐心努力，并为此一目标的达成与否共同承担成败责任。
在全面品质管理观念的推广与全球高度竞争的趋势下，团队将在组织中逐渐扮演重要角色。因此，如何建立高绩效的团队，已成为组织重要的课题。在通过对以往成功团队的调查研究与总结，归纳出这些高绩效团队具有十六项特征：
特征一：团队具有清楚的目标。
任何团队的存在都有其特定任务，因此，厘清团队的目标成为团队运作能否成功的首要任务。而这涵盖了几个重要法则：（1）团队中每一个成员皆能清楚了解这个团队存在的原因，及它想达成的目标为何；（2）团队成员皆能认同团队目标；（3）团队成员了解团队任务达成后对组织的贡献；（4）团队成员了解团队的界限何在。
特征二：团队应被灌能（empowerment）。
授权(delegation)对团队而言是不够的。唯有相信团队的专业性，相信团队解决问题的能力，赋予团队绝对的决策权力，方能使团队发挥效能。因此，团队应被赋予足够的权力去完成任务，并有决策权力，且让团队成员感觉到他们在团队中角色的重要性。
特征三：团队成员承诺全心投入团队的工作。
唯有团队成员贡献心力，全力投入团队工作，并秉持对团队的承诺，才能让团队运作成功。也就是说，团队成员全力投入团队的运作过程，他们愿意贡献其专业技术与能力，愿意去了解顾客的需求，并对顾客负责，承诺整个团队运作的持续性改善与学习的过程，且有高品质结果的产出。
特征四：团队有着透明且开放式的沟通过程。
这意味着团队具有开放、坦诚的沟通气氛，团队成员在团队会议中能充分沟通意见，能经常从团队得到回馈，愿意倾听、接纳其他团队成员的意见。
特征五：团队成员愿意承担团队工作的成败责任。
团队成员在接受权力的同时，也应担负起相应的责任。也就是说，团队成员应对团队的成败负共同责任，愿意相互协调合作，共同完成团队目标，且相信自己对这个团队及其他团队成员具有责任，对其被指派的工作负责。
特征六：团队执行有效的策略。
团队成败的另一项关键因素，在于团队是否能运用有效的策略以完成目标。所谓有效策略是指：团队能了解顾客的真正需求；团队能订定解决问题的程序；团队的决策是基于事实与数据资料；团队能充分评估每一个可供选择方案的利弊得失。
特征七：团队的“促进过程”（facilitation）运用得宜。
这涵盖了：提供团队成员适当的指导；团队的促进者（facilitation）协助团队成员学习如何建立一个团队；选用专业的促进者；团队的促进者能协助团队成员运用有效的解决问题工具与技巧。
特征八：团队具有好的领导者。
团队成员虽然共享领导权，但团队仍需有一个领导者协助团队运作。团队的领导者能让团队随时保持活力，他能信任团队成员，能协助团队成员培养领导能力，愿意与队员分享其领导权，在团队会议中能鼓励团队成员参与讨论。
特征九：团队有组织与领导管理阶层的全力支持。
团队能否发挥功效，要看组织与管理阶层的支持与否。组织提供团队完成任务所需的资源，给予团队名够时间去完成指派的任务，容许团队犯错，并从错误中学习，尊重团队最后提出的解决问题方案，接受并确实执行。
特征十：团队成员具有异质性。
团队成员分别来自不同背景，代表着不同单位或领域，具有不同的专业知识、技能与经历。
特征十一：团队需有足够的时间完成指派任务。
许多团队会失败，并非团队本身运作的因素，而是没有足够的时间去完成指派的工作，因为大多数的管理者都希望见到立即而明显的结果。因此，组织需给予团队足够的时间去完成交付的任务。
特征十二：团队需有重要性的任务指派。
并不是任何一项事情，都需要依赖团队去解决、完成。组织需指派重要任务给团队，如此团队成员才易被激励去完成任务，特别是那些可以影响他们工作表现的任务。
特征十三：团队需能够有效的运用团队会议。
团队会议是团队成员相互沟通、产生解决方案的场合，唯有好好运用团队会议，方能使团队有效运用。每次团队会议都有特定的议程，在每次会议前，队员皆能充分准备并完成指派任务，在会议中充分沟通，并保存每次的会议记录。
特征十四：团队能保持活力与热忱。
团队运作过程往往是冗长且常常遇到困难与挫折，唯有保持活力与热忱，方能使团队有效运作，而其要决在于：（1）团队成员相处愉快；（2）团队成员享受成为团队一员的乐趣；（3）适当在团队过程中运用幽默。
特征十五：团队有着开放的气氛。
团队鼓励创造力的发挥，团队成员不抗拒变迁或变革，愿意开放胸襟接受来自组织内外的批评，有倾听顾客的考量与要求。
特征十六：团队成员不断的求改善与进步。
团队成员从团队工作中能自我成长，他们相信团队工作是个持续性改善的过程，愿意从错误中学习，并学习如何建立一个好的团队，也愿意全心投入此一具高品质结果的学习过程。
高效能团队的特征篇3
【论文关键词】团队异质性；团队冲突；团队绩效
1.团队异质性的相关研究
1.1异质性的概念
团队异质性，也称团队多元化或团队成员构成的多样性，不同学者给出了不同的定义。Smolinski（1994）认为异质性是在同一个组织社会系统中，代表着团队中不同特征的人。Cox（2001）将异质性定义为在确定的就业或市场环境下，聚集在一起的人们在社会地位和文化背景上的差异。mcGrath，Berdahl，arrow（1995）则将团队异质性定义为团队成员在人口统计变量上有所不同的一种特征。Blau（1997）定义异质性为某一群体在人口统计属性上的分散程度。
我国学者刘嘉等认为团队异质性，或称为团队构成的多样性，是指团队成员个人特征的分布情况，即团队成员在性别、年龄、种族、专业知识、价值观和人格等方面的特征是比较接近还是相差很大。张平（2007）在研究中认为团队的异质性是指团队成员间人口特征以及重要的认知观念、价值观、经验的差异化。张钢（2008）在研究中指出团队异质性是指团队成员在个人特质方面的差异及分布情况，而这潜在地导致成员间形成不同的看法。
综上所述，异质性包括两个层面。第一个层面是指不易改变的差异，如：年龄、性别、种族等；第二个层面包括可以改变和控制的因素，如：教育背景、收入、工作经历及认知观念等。为此，在研究异质性相关理论时通常将其划分成不同的维度。
1.2异质性的分类
（1）异质性的二元论
Jackson（1995），tsui（1992）将团队异质性分为任务相关的异质性和关系取向的异质性。关系取向的异质性包括人口统计学的变量，如年龄、性别和种族等方面的差异，它们主要影响人际关系的形成，但通常不直接对绩效产生影响；任务取向的异质性反映的是工作中所需要的知识、技能的概念能力相关的特质，如工作年限、教育背景等。milliken，martins（1996）将异质性分为表层特质异质性和深层特质异质性两个大类。表层特质包括种族、年龄、性别等，而深层特质异质性包括个性特征、态度和价值观等方面的差异。maznevski（1994）将团队成员构成的多样性分成两大构面：一是相关角色的异质性，包括职业背景、在组织中的职务、专业知识与技能以及家庭角色等；另一大类则是内在固有特性的多元化，包括年龄、性别、国籍、文化价值、信息处理方式、人格特质等。maznevski进一步指出，相关角色多元化与内在多元化之间通常是有相关性的。年龄、人格特质及信息处理方式相似的人，通常会选择类似的职业或在组织中向相似的职务发展。pelled（1996）根据个人特征与团队任务的相关性，将团队构成变量分为“低工作相关的特质”和“高工作相关的特质”，前者指与所要完成的团队任务有较低相关的特征，如性别、年龄等，它更多的是与团队的社会关系而非客观的任务目标相连；后者指与所要完成的任务有直接关系的特征，如教育水平、任职年限等，这些更多地反映了与任务相关的经验、观点的差异。
在国内的研究中，张钢（2008）等将异质性分为一般异质性和专长异质性。团队成员在性别和年龄等人口统计学特征两方面及工作年限上的差异一起归类为一般异质性；而专业背景、学历和职业经验等能够反映成员的知识储备情况、观点及思想倾向的差异归类为专长异质性，专长异质性与工作直接相关。
（2）异质性的三元论
Jehn等（1999）在研究异质性与冲突对团队绩效影响的研究中，将团队异质性分为社会类别异质性、信息异质性和价值观异质性。信息异质性指的是团队成员的知识基础与观点，例如：教育背景、经验、专业知识等；社会属性异质性指人口统计学方面的特征，例如：种族、性别、民族等；价值观异质性指当团队成员在任务执行过程中出现不同的观点时，即产生了价值观异质性。
（3）异质性的多元论
morgan（1992）将团队多样性分为四类：人口统计特征的多样性，如性别、年龄等；个性特征多样性；认知能力特征多样性和领导经验特征多样性。Jehn，northcraft，neale（1999）；mcGrath，arrow，Berdahl（2000）提出了多因素的异质性分类。mannix，neale（2005）将众多子分类考虑进来，并归纳为：社会类别异质性、知识和技能异质性、价值观异质性、个性特征异质性、组织地位异质性、社交和网络关系异质性等。张平认为团队异质性包括多个维度，例如，年龄、团队任期、教育水平和专业、职业经验、文化、性别、国籍等。
综上所述，异质性的内容可以划分为二维构面、三维构面和多维构面。异质性研究最初关注的是性别异质性、年龄异质性等的问题，而今学者们越来越关注诸如态度、价值观等深层异质性的研究。
2.异质性对团队绩效影响的相关研究
多数学者基于由mcGrath提出的“输入-过程-产出（i-p-o）”模型来研究二者关系，然而不同学者的观点和视角不同探讨了异质性对团队绩效影响，其中包括直接影响、通过中介变量的影响和调节变量的作用。
2.1直接影响
在团队成员异质性与团队绩效的众多研究中，多数学者认为异质性如同一把“双刃剑”，给团队既带来机遇，也带来挑战。
（1）正面作用
信息和决策理论认为团队构成的差异会给团队绩效产生直接影响，从而提高团队掌握的技能、能力、信息和知识。异质性不仅可以为团队提供资源储备，还能够使团队成员在知识、技能以及能力上互补。Donnellon（1993）认为异质性团队会比同质性团队提出更多的解决问题的方案，团队成员拥有不同的个性和阅历，因而能够接触到更多的组织环境和顾客群。Jackson，may，whitney（1995）认为团队成员异质性与团队的创造性和决策有效性呈正相关。milliken，martins（1996）认为团队成员由于知识、能力、专业背景等的差异化，会产生更多不同的新颖观点，从而提高团队绩效。Hambrick，Cho，Chen（1996）认为团队成员所拥有的认知资源的多元化，能通过提高团队的创新能力和决策质量来对团队绩效产生积极作用。国内学者刘惠琴通过对中国高校86个学科团队660名教师进行问卷调查，最终得出团队异质性与团队绩效之间存在正相关关系。
（2）负面作用
然而一些学者持反对意见。他们认为成员间的差异会影响团队过程的顺利实现，使成员之间产生分歧和冲突，影响凝聚力并阻碍沟通，最终对团队绩效产生负面影响。Jackson等（1991）认为异质性会带来有较低的工作满意度及较高的离职率。Johnson，will（1995）、Donnellon（1996）团队异质性对团队绩效有负面效应，如增加了成本、提高了团队成员的压力感、降低了团队的凝聚力。milliken，Bartel，Kurtzberg（2003）的研究发现，异质性会减少成员间的接触、有效沟通和相互依赖程度，并增加冲突和提高成员离职倾向，从而对团队过程和绩效产生消极影。国内学者甘振守研究了团队价值观多样性、信息多样性、社会类别多样性对团队过程和绩效的影响作用机理，认为团队多样性会阻碍沟通，并增加团队冲突，对团队的绩效也起着消极的影响。
综上所述，异质性对团队绩效的影响尚未有准确的定论，异质性并不是对团队绩效直接造成影响这么简单，而是通过中介变量的产生和其他调节因素对团队绩效造成影响。因此在研究二者关系时应该明确异质性维度，考虑团队背景和环境、任务特征以及领导行为等因素的影响。
2.2间接影响
团队构成异质性主要通过团队过程的中介作用对团队绩效产生影响。团队过程主要包括三个维度：社会整合、沟通和冲突。其他学者也提出一些过程变量，如凝聚力、组织公民行为等，但学者们主要研究团队过程的这三方面在团队异质性和团队绩效间的中介作用机理。
团队成员个体之间具备的差异是形成冲突的必要条件。早期的研究多关注表层异质性特征，主要由一些人口统计学特征构成，如年龄、种族、任职时间等（wall，Callister，1995；pelled，eisenhardt，xin，1999）。随着团队研究的深入，对团队异质性进行进一步深化，应探索诸如态度、价值观的等深层异质性对于冲突的影响。早期研究认为冲突对团队存在绝对的负面影响，而随着对团队内冲突认识的深化，它的作用机理还需要进一步检验。一般来说，任务冲突能促进有效的团队运作，而关系冲突则更多地表现出对团队正常运作的阻碍作用。在Garcia-prieto，Bellard，Schneider（2003）及Jehn，northcraft，neale（1999）的研究中，都认为团队团成员构成多元化主要通过内部冲突的互动过程间接地对团队绩效产生影响。
由此可见，团队内冲突已成为团队异质性和团队绩效之间关键的中间变量，然而在考察异质性与团队绩效的之间的过程变量时，除了团队内部冲突外，学者们还探讨了社会整合、沟通、凝聚力等因素的作用。
2.3调节效应
Simons，pelled，Smith（1999）指出在未来的研究中应考虑调节变量在团队异质性和团队绩效间的重要作用。在特定情境下研究两者关系，所得出的结论更具说服力和准确性。在以往的研究中，学者们主要运用的调节变量包括任务特征、时间、领导者态度和行为以及自我监控等。
（1）任务特征
任务特征包括任务复杂程度和任务互依程度。当团队面对复杂的任务，需要寻找更多的解决方案来提高问题解决的可能性，或者需要完成创造性工作时，团队必须掌握更多的知识、技能和能力，因此异质性团队能够更有利于团队绩效的提高；如果团队需要完成的是结构化任务或者单纯为了到达高效率时，团队构成异质性将对团队绩效的提高产生负面影响。
任务互依程度是指团队成员在何种程度上借助于团队其他成员的力量才能完成任务。wageman，Baker（1997）认为高任务互依度可以促使成员互动，增加成员间的合作、交流以及相互信任，从而提高团队绩效。而也有学者（ancona，Caldwell，1992；Jehn，1999；Schmidt，Kochan；1972）认为任务互依性容易引发团队内冲突的产生，因为异质性团队中会存在不同的态度、价值观和解决问题的方式，尤其是在目标不一致的情况下，就容易出现冲突，并导致任务不能顺利完成。
（2）时间
时间的因素也是重要的调节变量，长期合作的团队和新组成的团队的相互作用过程不同，团队所处的发展阶段不同，异质性对于团队绩效的作用效果会不同。Chatman，Flynn（2001）认为人口统计学多样化的团队会由于成员长期接触而增加成员间的合作。Harrison（2002）和他的同事在商业研究生和本科生项目团队的样本中，发现团队合作的时间削弱了表层异质性的影响，同时增强了深层异质性的影响。
（3）领导者的态度和行为
近期一些研究将领导者的态度和行为纳入了异质性与团队绩效关系的模型中。wieland发现，领导风格和领导者对异质性的态度独立地预测了团队异质性的氛围，变革性领导能让更强有力地预测领导行为与团队异质性氛围的关系，通过培训习得的对异质性的积极态度以及变革型领导风格将有助于创造组织中更健康的异质性氛围。
（4）目标设定
pritchard，Jones（1988）认为目标设定的强度是绩效达成的重要的决定性因素。研究表明拥有挑战性目标的团队比没有制定详尽目标的团队具有更高的绩效。尽管目前尚未研究目标设定在团队异质性与团队绩效间的调节作用，但是这一重要理念已经纳入团队绩效研究的模型中，并值得我们进一步探讨。
3.目前研究不足和研究趋势
目前国内外学者对于异质性对团队绩效的影响做出了理论分析和实证分析，但是对于异质性对于团队绩效的作用机理尚未得出一致的结论，已有学者在团队异质性和团队绩效之间引入团队过程变量作为中间变量，试图打开团队异质性和团队绩效之间的“黑箱”，然而研究仍存在不足，需要在今后的研究中进一步完善和发展。
3.1目前研究存在的不足
（1）团队的界定过于宽泛。在异质性与团队绩效相关关系的众多研究中，有些没有考虑团队的类型、性质、发展阶段以及团队规模等问题，由此产生的研究结论缺乏准确性和可靠性。（2）异质性的维度过于单一或者不够全面，团队绩效的概念模糊。大多的异质性研究主要关注性别、年龄等表层异质性，对于深层特质的异质性的研究较少。团队绩效可以从组织层面、团队层面和个体层面进行度量，大多数研究对于团队绩效的测量内容和层次缺乏系统的认识。（3）没有考虑异质性各维度的交互作用。多数学者关注的是每个维度单独对于团队绩效的影响，而很少对维度间的互动效应进行探讨。（4）团队过程作为中间变量的分析不足。团队异质性、团队过程和团队绩效的研究最初来源于i-p-o模型。但是，团队过程是个复杂的过程，在对团队内外部环境分析不足的情况下，将团队过程的构成要素作为中间变量可能导致统计结果所解释的内容含糊不清，甚至得出了错误结论。
高效能团队的特征篇4
关键词：高层管理团队高管特征盈余管理
没有人能够否认，一个企业的发展与高层管理者的素质紧密相关。由于公司盈余管理的决策都是由高层管理人员制定并实施的，因而探寻高层管理团队是如何影响企业盈余管理的具有重要的现实意义。但通过对已有文献的梳理，不难发现，虽然多数以管理层为研究对象，但很少有从企业高层管理团队特征方面对盈余管理进行探讨的。本文以2007年至2011年中国沪、深a股442家上市公司为样本，以操纵性应计利润度量盈余管理，实证研究了高管特征与盈余管理水平的相关性。
一、文献综述
（一）高层管理团队研究在对企业组织行为和战略管理深入研究后，Hambrick和mason于1984年提出高层理论（upperechelons），该理论认为高层管理团队是企业战略的制定者，他们的行为直接影响整个企业的前途和命运。由于好的管理团队是企业最重要的人力资本，其拥有信息整合和处理能力，且能有效的执行公司目标。当企业在制定投资或融资决策时，管理团队能选择最适合的计划来执行。Chemmanur和paeglis（2005）则进一步提出管理质量（managementquality）来阐述高层管理团队对组织（企业）绩效的重要性，他们发现管理团队质量高的公司，其经理人容易选择较佳的投资方案，且能有效执行，以提升企业经营绩效。自高层理论提出，国内外多数学者从围绕高层管理团队对企业绩效的影响进行实证分析。Schrader（1995）发现企业仅有经济学或管理学教育背景的Ceo对于企业提高绩效是有害的，无论该企业采取进攻型策略还是防御型策略；Harhoff（1999）以德国企业为研究对象，发现受过高等学术教育的高层管理者与企业销售增长率及劳动生产率之间的存在着正相关性。国内有关高层管理团队方面的理论及实证分析较少，且皆集中于其对企业绩效的影响。魏立群、王智慧（2002）研究发现，从综合行业来看，团队成员的平均年龄越大，公司的绩效越好。陈伟民（2007）研究发现，我国上市公司高管人员平均年龄对企业业绩有显著的促进作用，但高管团队平均学历水平对企业业绩的影响不显著。江岭（2008）发现高层管理团队的平均教育水平、平均任期与企业绩效均呈正相关。林新奇、蒋瑞（2011）发现高层管理团队特征对企业财务绩效有影响；但影响不大；平均受教育水平与企业财务绩效之间正相关。
（二）盈余管理研究大量研究表明，上市公司普遍存在盈余管理行为（Healy，1985；Deangelo，1988；Loomis，1999；Burgstahler、eames；2006）。国外有关盈余管理的研究侧重于公司董事会组成特征（Klein，2002；Xie等，2003）、审计委员会质量（Becker等，1998）以及公司股权结构（aboody和Kasznik，2000）等方面；国内有关盈余管理的研究是从董事会特征（张逸杰等，2006；杨清香等，2008；张兆国等，2009；廖普明，2011）、股权结构（刘凤委，2005；张祥建，2006；高燕，2008；刘继红，2009；王昌锐等，2012）、高管薪酬（王克敏等，2007；肖淑芳等，2009；苏冬蔚，2010）、独立董事（支晓强等，2005；陈亮，2011）、管理层更迭（杜兴强等，2010；廖冠民，2012）等方面展开的。但已有文献很少有从企业高层管理团队特征方面对盈余管理进行探讨的。
二、研究设计
（一）研究假设Hambrick和mason（1984）认为高层管理团队的组成包含21种特性，并且将其归纳为年龄、经验、公司因素、教育背景、社会经济背景、股票持有以及组织异质性等方面。考虑到资料的所得性，本文从高层管理团队规模、年龄、受教育程度以及任期等四个方面探讨高层管理团队特征对企业盈余管理的影响。
（1）高管团队的规模与盈余管理。Hambrick和Davenis（1992）指出团队资源多寡取决于团队人数，规模较大的团队拥有更多解决问题的能力与资源，使得管理团队较能制定更适当的决策，进而提升公司经营绩效。高广阔、陈琦（2009）和余灼萍、胡国柳（2011）等发现董事会规模与盈余管理间存在显著负向关系。本文延续这种思想，预计较大规模的高管团队，其成员有更广泛的代表性、更全面的专业知识和更丰富的管理经验，能更有效地控制盈余管理。所以提出以下假设：
假设1：高管团队规模与公司盈余管理显著负相关
（2）高管团队的年龄与盈余管理。高层管理团队平均年龄越大，越倾向于回避冒险，所执行的企业战略较少发生变化，而年轻的经理们更容易改变战略，更愿意尝试创新的冒险行动。比较而言，平均年龄较大的高层管理团队越是倾向于盈余管理，所以提出以下假设：
假设2：高管团队年龄与公司盈余管理显著正相关
（3）高管团队的受教育程度与盈余管理。一般认为，高层管理团队较高水平的受教育程度不仅可以提高企业的创新程度（Hambrick和mason，1984；Bantel和Jackson，1989），而且可以有效提高企业的经营管理质量（Chemmanur和paeglis，2005）。目前国内并没有直接研究两者关系的文献可供参考，即使是从高管团队受教育程度与企业绩效实证分析的文献来看，也存在正相关（江岭，2008；林新奇、蒋瑞，2011）和无相关（陈伟民；2007）的两种结论。但考虑我国特殊的制度背景，可以认为拥有较高受教育程度的高层管理团队更倾向于盈余管理，于是提出如下假设：
假设3：高管团队受教育程度与公司盈余管理显著正相关
（4）高管团队的任期与盈余管理。一般认为，公司高层管理团队任期越长，团队凝聚力越大，相应企业绩效越好。然而，Katz（1981）和pfeffer（1983）等研究发现，管理团队成员在同一个组织任期越长，越容易造成团队互动时过于僵化，不利于组织创新与发展。多数研究发现，报酬激励机制的缺陷是引发高管人员盈余管理行为的直接动因（暴金玲；2007）。加之我国经理人市场尚未完善，故可以认为，任期越长的高管团队越是倾向于进行盈余管理，为此，本文提出如下假定：
假设4：高层管理团队平均任期与企业盈余管理正相关
（二）样本选取和数据来源本文以沪、深a股上市公司为研究对象，所用资料来自深圳国泰安信息公司CSmaR系列研究数据库以及北京大学中国经济研究中心的色诺芬数据库（CCeR）。研究样本剔除了金融保险类、St/*St/pt以及资料不全的公司。最后样本涉及18个行业的442家上市公司，样本所包含的时期为2007年至2011年，这442家上市公司CSRC行业分布见表（1）所示。
（三）变量定义和模型建立本文选取如下变量：（1）被解释变量。本文使用操纵性应计利润（Da）作为盈余管理的代表，且采用修正的Jones模型（Dechow，Sloan和Sweeney，1995）估计操纵性应计利润。具体计算过程如下：Dai，t=tai，t-nDai，t（1）
模型（1）用于计算操纵性应计利润，Dai，t即为计算得到的样本i在t期的操控性应计利润；tai，t即为计算得到的样本i在t期的全部应计利润；nDai，t即为计算得到的样本i在t期的不可操控性应计利润。tai，t=nii，t–CFoi，t（2）
模型（2）用于计算全部应计利润，nii，t为样本i在t期的净利润；CFoi，t为样本i在t期的经营活动产生的现金流量净额。
模型（3）用于计算非操作性应计利润。其中ai，t-1为样本i在t-1期的资产总额；ReVi，t为样本i在t期的营业收入与第t-1期的营业收入差额；ReCi，t为样本i在t期的净应收款项与第t-1期的净应收款项差额；ppei，t-1为样本i在t期的固定资产净值；^α1、^α2和^α3为由模型（4）计算得到的行业特征参数oLS的估计值。
模型（4）用于估计行业特征参数。其中α1、α2和α3为待估计的行业特征参数；？着i，t为回归估计方程的残差项。本文的研究通过区分研究样本的行业分类，分行业采用以上模型计算研究样本的操控性应计利润Da，并对Da取绝对值，以|Da|作为盈余管理程度的替代变量最终进行实证研究。（2）解释变量。借鉴黄越等（2011）的做法，本研究将高层管理团队界定为：公司副总经理以上级别的经营层高级管理人员全体，包括：总裁、副总裁、总经理、副总经理、总经理助理、总会计师、总工程师等在上市公司年报上披露的经营层高级管理人员（不包括董事会、监事会成员、董事会秘书和专职党委书记）。本文研究高层管理团队特征与盈余管理关系，根据前面所述的研究假设，定义四个解释变量，使用高层管理团队的人数的表示高层管理团队的规模（tSiZe）；使用高层管理团队成员的平均年龄表示高层管理团队的年龄（taGe）；高层管理团队成员受教育程度方面，1=中专及中专以下，2=大专，3=本科，4=硕士研究生，5=博士研究生，本文将高层管理团队成员的平均受教育程度作为高层管理团队成员受教育程度的代表（teDU）；将高层管理团队成员的平均任期作为高层管理团队成员任期的代表（tenURe）。（3）控制变量。主要包括：①行业的竞争程度（inDUStRY）。参考蒋神州（2011）的做法，本文借用主营行业是否为受政府保护的行业作为产品市场竞争程度的衡量，将采掘业（B）、石油加工及炼焦业（C41）、黑色金属冶炼及压延加工业（C65）、有色金属冶炼及压延加工业（C67）、电力、煤气及水的生产和供应业（D）界定为政府保护行业，在此基础上将政府保护行业使用1表示，其他行业使用0表示。②控股股东的性质（SHaRe）。魏立群、王智慧（2002）和孙海法（2003）等发现不同所有制企业的高层管理团队特征与企业绩效间关系不同。因此，本文继续将这一变量作为解释变量。国家控股使用1表示，非国家控股使用0表示。③其他控制变量。本文根据蒋神州（2011）和江维琳等（2011）等人的研究还采用公司规模（SiZe）、上市年限（aGe）、资产负债率（DeBt）作为控制变量。根据以上研究变量及控制变量的设定，本研究建立以下回归分析模型，用于假设检验：|Da|=β0+β1tSiZe+β2taGe+β3teDU+β4tenURe+β5inDUStRY+β6SHaRe+β7SiZe+β8aGe+β9DeBt+？着（5）
式中，|Da|是计算得到有盈余管理程度的变量；β0，β1，β2，…，β9为待估计的回归系数，ε为残差项。模型（5）用于检验假设1、假设2、假设3和假设4。
三、实证检验分析
（一）描述性统计描述性统结果如表（2）所示。从中可以发现，操纵性应计利润（Da）的绝对值呈现逐年下降趋势，由2007年的0.0855下降到2011年的0.0499，说明我国上市公司治理状况有改善倾向。而公司高管的规模、平均年龄及平均任期等则呈现逐年上升趋势。同时也发现公司高管的平均受教育程度并无明显的趋势特征，呈现“n”型特征。上市公司规模（SiZe）呈现逐年上升趋势特征，而上市公司资产负债率（DeBt）皆在50%以上，但并无明显趋势特征。
（二）回归分析鉴于文中选取时间序列和截面结合的二维数据，可以进行基于paneldata模型的回归估计。使用Hausman检验判断固定效应还是随机效应模型，结果显示，应该选用固定效应模型，于是固定效应的中国上市公司高管特征与盈余管理关系的回归结果见表（3）所示。可以看出，高层管理团队的规模对公司盈余管理影响系数估计值为-0.0292，统计上极为显著，从其符号看，高管规模与盈余管理程度显著负相关，假设1成立；高层管理团队的年龄对公司盈余管理影响系数估计值为-0.0027，且显著，从其符号看，高管规模与盈余管理程度显著负相关，假设2不成立；高管团队平均受教育程度与盈余管理呈现不显著的负向关系，假设3不成立；高管团队平均任期与盈余管理呈现不显著的正向关系，假设4不成立。最后考察控制变量的特征，行业竞争程度、控股股东的性质对公司盈余管理呈现不显著的负向影响，上市公司规模、上市年限对公司盈余管理呈现不显著的正向影响。而上市公司负债比率对公司盈余管理呈现显著的正向影响。
四、结论
本文采用面板数据，使用修正的Jones模型估计的操作性应计利润的绝对值作为上市公司盈余管理水平的衡量指标，对公司高层管理团队特征与盈余管理水平关系进行了系统研究。在所关注的四个特征中，发现高管团队规模与年龄的提高能够有效降低公司盈余管理水平，而高管的受教育程度及年龄则不能对公司盈余管理水平产生显著影响。针对以上发现，从管理层角度，提出适当扩大公司高层管理团队的规模及提高公司高层管理团队的年龄等措施来降低公司盈余管理。但同时也应注意，随着团队规模的增长，团队成员之间互动和互惠的机会将减少，团队成员间沟通的数量和质量将会下降，由此也会产生更多的内部冲突，从而消极影响公司绩效。另外，若提高高层管理团队的工作积极性及效率，其他如合理的激励机制及完善的职业经理人市场也是不可或缺的基础。
参考文献：
[1]魏立群、王智慧：《我国上市公司高管特征与企业绩效的实证研究》，《南开管理评论》2002年第5期。
[2]陈伟民：《高管层团队人口特征与公司业绩关系的实证研究》，《南京邮电大学学报（社会科学版）》2007年第1期。
[3]江岭：《高层管理团队特征对企业绩效的影响——基于我国上市公司的实证分析》，《中原工学院学报》2008年第4期。
[4]林新奇、蒋瑞：《高层管理团队特征与企业财务绩效关系的实证研究》，《浙江大学学报（人文社会科学版）》2011年第3期
[5]高广阔、陈琦：《董事会特征与盈余管理关系的微观数据研究》，《财会通讯》2009年第36期。
[6]余灼萍、胡国柳：《公司治理与盈余管理关系研究综述》，《财会通讯》2011年第6期。
[7]暴金玲：《上市公司高管盈余管理行为的原因探析——基于公司治理结构的角度》，《财会研究》2007年第7期。
[8]黄越等：《高层管理团队异质性对企业绩效的影响研究——以股权集中度为调节变量》，《管理评论》2011年第11期。
[9]孙海法等：《高管团队人口统计特征对纺织和信息技术公司经营绩效的影响》，《南开管理评论》2006年第6期。
[10]蒋神州：《关系差序偏好、董事会羊群行为与掏空》，《南方经济》2011年第9期。
[11]江维琳等：《董事会特征与公司盈余管理水平——基于中国民营上市公司面板数据的研究》，《软科学》2011年第5期。
高效能团队的特征篇5
【关键词】人力资源管理;团队研究;综述
1团队构建研究评述
周鹏飞对高效虚拟团队的构建研究指出虚拟团队是企业实现其战略目标的重要因素,分析了动态竞争环境下的虚拟团队影响因素和虚拟团队分析模型,以及制约团队效能发挥的因素,提出了构建高效虚拟团队的理论和方法[1]。
柳洲,陈士俊,张颖对跨学科科研团队研究中,从团队内部的学科交叉障碍和外部环境制约因素两方面入手,对跨学科科研团队的建设提出了对策和建议,即营造以人为本、相互关爱的工作氛围、建立科学高效的激励评价机制、加强适合学科交叉的科技管理体制建设[2]。
柳洲,陈士俊根据我国产业发展的现状和趋势,指出应合理设计创新团队的宏观布局,建立跨学科、跨部门、跨地域的开放式科技创新团队。科学实施科技创新团队的分类管理和科学的多层次目标系统管理,建立健全灵活合理的选人用人机制和激励约束机制[3]。
团队构建是团队发展的前提,它必须依托团队构建原则和机制。目前团队构建是一种建立在高效虚拟、学科交叉、智能互补、思维各异基础上人员的互相配合协助。
2高层管理团队的研究评述
对高层管理团队研究方面,Hambrick和mason(1984)提出了经典的“高层梯队理论”,认为组织的战略选择和绩效水平在很大程度上取决于企业高层管理人员的管理背景和特征,所以对高层管理团队的研究主要集中在对团队成员的研究。即:成员传记性与企业业绩、个体特征与企业业绩、领导行为与团队有效性、团队内薪酬差距与企业绩效、高层管理团队的异质性等研究。
王智慧、魏利群对高管团队成员的传记性特征与企业业绩之间关系的实证研究得出了:现阶段高管团队的平均年龄较高对组织绩效的提高是有利的,年龄的多样化程度与公司绩效之间存在着负相关[4]。
王瑛、官建成研究发现:企业高层管理者的个体特征与企业的竞争策略及绩效之间存在着明显的相关性,并且不同的学历在企业战略的选择方面会出现很大的区别[5]。
吴维库,富萍萍,刘军在以价值观为本的领导行为与团队有效性在中国的实证研究的论文中,提出团队成员角色的明确、智力开发与魅力型领导与团队的有效性存在正向相关关系[6]。
庞金勇在国外团队理论视角下的高管变更研究综述的论文研究中,从团队特征与高管变更、团队内部忠诚与高管变更、团队内部权力争夺与高管变更、团队外部环境与高管变更四个方面论证了团队理论下的高层变更[7]。
李超佐,孙贻文在高管团队内薪酬差距影响企业绩效的因素分析方面得出如下结论:(1)企业的多元化程度与高管团队内的薪酬差距成正相关关系;(2)公司规模越大,高管团队内薪酬差距越大;(3)企业的投资流出比率越大,高管团队内薪酬差距越大;(4)高管团队人数与薪酬差距之间的相关性不明显,实证结果既不支持锦标赛理论也不支持行为理论[8]。
黄宏斌,秦辉,涂少伟在企业高层管理团队研究探讨中指出高层管理团队的人口统计学特征包括年龄、教育、任期、职业背景、社会经济地位等。研究表明,人口统计学特征对组织革新、战略、领导者更替以及组织绩效有重要的影响。并且从以下方面:规模大小、年龄、教育水平、任期研究了高层管理团队的异质性[9]。
张平探讨了高层管理团队的年龄、任期、教育、职业经验、认知等异质性以及不同文化环境对企业绩效、战略的影响,分析已有研究的局限和提出未来研究的展望,并指出高层管理团队的异质性是指团队成员间人口背景特征以及重要的认知观念、价值观、经验的差异化[10]。
欧阳慧、曾德明、张运生研究表明团队异质性与公司战略、企业绩效之间存在显著的相关关系,而这种关系同时受到企业、团队所在社会背景、行业环境的影响[11]。
3团队核心竞争力的研究评述
团队的核心竞争力是团队持久发展的关键实力,从什么方面提升团队的核心竞争力是团队研究的关注点。对团队核心竞争力的研究主要是对科技创新型团队的研究。
曾德明、张运生、陈立勇对新技术企业R&D团队研究中指出,高新技术企业的竞争更多的表现为连续、高效、敏捷的,核心能力的竞争。其中,团队的有效治理机制是关键,认为从组织机制、冲突管理机制、激励机制、知识管理机制、产权机制等五个方面9来构建团队治理机制,来提升团队的核心竞争力[12]。
汪择分别通过八个方面对团队的核心竞争力展开论述,即企业的规范化管理、资源竞争分析、竞争对手分析、市场竞争分析、无差异竞争、差异化竞争、标杆竞争和人力资源的竞争,进一步指出团队核心竞争力是对手短期内无法模仿的,企业长久拥有的,使企业团队稳定发展的可持续性竞争优势[13]。
4虚拟团队的研究评述
虚拟团队往往是动态的,并由具有不同能力、不同文化或教育背景并跨时间、跨地域的人员组成。对虚拟团队的研究主要集中在对虚拟团队的界定、虚拟团队的一般管理策略、虚拟团队的成员管理、虚拟团队的薪酬激励、影响虚拟团队有效性的因素、虚拟团队和传统团队的比较等几个方面做出研究。
Lipnack&Stamps(1997,2000)提出的,他们将虚拟团队定义为“一个由跨时间、跨空间和跨组织界限,依靠技术,为某个共同目标而相互独立工作的人们所组成的团队”。这个定义强调的是,区别于传统团队,虚拟团队要跨越种种界限,通过网络交流技术联系起来[14]。Janvenpaa对全球虚拟团队定义为“短期的、文化多元的、地域分散并进行电子化沟通的工作群体。”[15]
王重鸣,唐宁玉采用质的研究方法对国内近年来出现的虚拟团队研究进行检索、编码和分析,从研究设计和方法、研究主题和内容的角度对国内的虚拟团队研究进行了分析,并比较了国内和国外虚拟团队研究上的差异,最后指出了未来国内虚拟团队研究的努力方向[16]。
颜士梅通过对虚拟团队和实体团队的区别研究指出团队成员的临近程度、互动特征、资源利用、控制和责任、文化和技术存在很大的差异,由此得出对虚拟团队进行管理时,需要从文化差异、沟通、技术和团队协调等方面入手[17]。
赵祥宇虚拟团队人力资源管理面临着新的挑战,有效管理虚拟团队人员应该注意改变员工的角色定位、明确团队战略目标、建立和完善沟通机制以及建立有效的激励和约束机制[18]。
邓靖松和王重鸣根据虚拟团队的特点,提出了虚拟团队自行申报挂钩奖励制度、惩罚和奖金相结合的两种不同设计框架下的薪酬方案。这些显示出国内研究者对虚拟团队实际过程中的难点和人员管理的关注[19]。王小琴指出虚拟团队的绩效管理与激励要采用外部激励和内部激励相结合,不管内部激励还是外部激励,都必须与团队的工作绩效挂钩,并形成一个完善的反馈体系,并且将外部激励分为团队地位和团队成就,内部激励分为团队文化、团队融洽度和团队成员激励[20]。
5团队绩效与激励的研究评述
团队绩效与激励是从团队管理理论的重要研究内容,团队构成(人口特征背景,包括教育水平和经历等)和组织绩效与激励密不可分。在这一方面研究主要集中在对团队绩效与激励和报酬的合理性研究。
张长征,李怀祖从研发团队的异质性出发,将报酬模式与研发效率联系起来,提出了研发团队异质性对研发效率的影响模型,从理论上探讨了研发团队异质性与报酬模式的匹配对研发效率的影响[21]。
金泉,丁栋虹对团队创业绩效的研究中指出,团队创业绩效影响因素:创业团队成员的能力与观念、创业团队成员的关系状况、创业团队的文化特性,对创业团队进行激励[22]。
王艳梅,赵希男对团队协作最优激励模型进行了分析,通过构建生产委托模型,研究了激励结构与团队协作之间的关系,得出了委托人最优的激励系数设置,分别就人关于自身努力及帮助努力相互独立及相互替代两种情形下人及委托人的最佳选择进行了分析[23]。
刘光辉,吴先金对团队激励模式进行了研究,指出将激励理论与团队工作相结合,根据学习型组织激励模式构建学习型团队激励模式,并分别对基于团队整体的激励模式、基于团队成员个体的激励模式、团队综合激励模式进行系统的分析和研究,力图使团队激励模式更趋完善、合理[24]。
6团队管理研究结论及其研究趋势
从以上文献综述看出,在团队研究的领域值得进一步深入分析与研究,人力资源团队是高知识密度的团体,它构建了人力资本优势;团队内部知识转移促进团队内部的知识转移,形成了人力的知识溢出效应。从这个角度看,战略人力资源管理就是要保持这种高知识密度和强互动强度的团队,培养和开发那些可能转变为战略人力资源的团队。
对团队能力的研究和战略人力资源团队的有效管理,是未来能力研究的新趋势。企业战略管理团队作为团队的一种形式,是维持企业有效运转的动力源之一,在某种程度上决定了企业的应变能力、决策能力以及管理企业的能力。就国有企业而言,战略管理团队正处在由行政干部任命式向规范化的职业经理人方式转换的阶段,普遍存在着能力结构性缺损的问题;而大多数民营企业正处在由创业阶段向发展阶段过渡的时期,开始由依靠领导个人管理向依靠高层团队管理的方向转变。
参考文献
[1]周鹏飞.动态竞争环境下的高效虚拟团队的构建研究[J].甘肃省经济管理干部学院学报,2008,9:19-22
[2]柳洲,陈士俊.我国科技创新团队建设的问题与对策[J].科技管理研究,2006(4):92-95
[3]王智慧,魏利群,我国上市公司高管特征与企业绩效的实证研究[J].南开管理评论,2003(4):16-22
高效能团队的特征篇6
【摘要】我国人力资源管理与开发在团队方面做了大量的研究,本文分别从团队构建研究、高层管理团队研究、团队核心竞争力、虚拟团队的研究和团队绩效与激励研究五个方面进行文献综述,并得出团队研究的结论及其未来研究趋势。
【关键词】人力资源管理;团队研究;综述
1团队构建研究评述
周鹏飞对高效虚拟团队的构建研究指出虚拟团队是企业实现其战略目标的重要因素,分析了动态竞争环境下的虚拟团队影响因素和虚拟团队分析模型,以及制约团队效能发挥的因素,提出了构建高效虚拟团队的理论和方法[1]。
柳洲,陈士俊,张颖对跨学科科研团队研究中,从团队内部的学科交叉障碍和外部环境制约因素两方面入手,对跨学科科研团队的建设提出了对策和建议,即营造以人为本、相互关爱的工作氛围、建立科学高效的激励评价机制、加强适合学科交叉的科技管理体制建设[2]。
柳洲,陈士俊根据我国产业发展的现状和趋势,指出应合理设计创新团队的宏观布局,建立跨学科、跨部门、跨地域的开放式科技创新团队。科学实施科技创新团队的分类管理和科学的多层次目标系统管理,建立健全灵活合理的选人用人机制和激励约束机制[3]。
团队构建是团队发展的前提,它必须依托团队构建原则和机制。目前团队构建是一种建立在高效虚拟、学科交叉、智能互补、思维各异基础上人员的互相配合协助。
2高层管理团队的研究评述
对高层管理团队研究方面,Hambrick和mason(1984)提出了经典的“高层梯队理论”,认为组织的战略选择和绩效水平在很大程度上取决于企业高层管理人员的管理背景和特征,所以对高层管理团队的研究主要集中在对团队成员的研究。即:成员传记性与企业业绩、个体特征与企业业绩、领导行为与团队有效性、团队内薪酬差距与企业绩效、高层管理团队的异质性等研究。
王智慧、魏利群对高管团队成员的传记性特征与企业业绩之间关系的实证研究得出了:现阶段高管团队的平均年龄较高对组织绩效的提高是有利的,年龄的多样化程度与公司绩效之间存在着负相关[4]。
王瑛、官建成研究发现:企业高层管理者的个体特征与企业的竞争策略及绩效之间存在着明显的相关性,并且不同的学历在企业战略的选择方面会出现很大的区别[5]。
吴维库,富萍萍,刘军在以价值观为本的领导行为与团队有效性在中国的实证研究的论文中,提出团队成员角色的明确、智力开发与魅力型领导与团队的有效性存在正向相关关系[6]。
庞金勇在国外团队理论视角下的高管变更研究综述的论文研究中,从团队特征与高管变更、团队内部忠诚与高管变更、团队内部权力争夺与高管变更、团队外部环境与高管变更四个方面论证了团队理论下的高层变更[7]。
李超佐,孙贻文在高管团队内薪酬差距影响企业绩效的因素分析方面得出如下结论:(1)企业的多元化程度与高管团队内的薪酬差距成正相关关系;(2)公司规模越大,高管团队内薪酬差距越大;(3)企业的投资流出比率越大,高管团队内薪酬差距越大;(4)高管团队人数与薪酬差距之间的相关性不明显,实证结果既不支持锦标赛理论也不支持行为理论[8]。
黄宏斌,秦辉,涂少伟在企业高层管理团队研究探讨中指出高层管理团队的人口统计学特征包括年龄、教育、任期、职业背景、社会经济地位等。研究表明,人口统计学特征对组织革新、战略、领导者更替以及组织绩效有重要的影响。并且从以下方面:规模大小、年龄、教育水平、任期研究了高层管理团队的异质性[9]。
张平探讨了高层管理团队的年龄、任期、教育、职业经验、认知等异质性以及不同文化环境对企业绩效、战略的影响,分析已有研究的局限和提出未来研究的展望,并指出高层管理团队的异质性是指团队成员间人口背景特征以及重要的认知观念、价值观、经验的差异化[10]。
欧阳慧、曾德明、张运生研究表明团队异质性与公司战略、企业绩效之间存在显著的相关关系,而这种关系同时受到企业、团队所在社会背景、行业环境的影响[11]。
3团队核心竞争力的研究评述
团队的核心竞争力是团队持久发展的关键实力,从什么方面提升团队的核心竞争力是团队研究的关注点。对团队核心竞争力的研究主要是对科技创新型团队的研究。
曾德明、张运生、陈立勇对新技术企业R&D团队研究中指出,高新技术企业的竞争更多的表现为连续、高效、敏捷的,核心能力的竞争。其中,团队的有效治理机制是关键,认为从组织机制、冲突管理机制、激励机制、知识管理机制、产权机制等五个方面9来构建团队治理机制,来提升团队的核心竞争力[12]。
汪择分别通过八个方面对团队的核心竞争力展开论述,即企业的规范化管理、资源竞争分析、竞争对手分析、市场竞争分析、无差异竞争、差异化竞争、标杆竞争和人力资源的竞争,进一步指出团队核心竞争力是对手短期内无法模仿的,企业长久拥有的,使企业团队稳定发展的可持续性竞争优势[13]。
4虚拟团队的研究评述
虚拟团队往往是动态的,并由具有不同能力、不同文化或教育背景并跨时间、跨地域的人员组成。对虚拟团队的研究主要集中在对虚拟团队的界定、虚拟团队的一般管理策略、虚拟团队的成员管理、虚拟团队的薪酬激励、影响虚拟团队有效性的因素、虚拟团队和传统团队的比较等几个方面做出研究。
Lipnack&Stamps(1997,2000)提出的,他们将虚拟团队定义为“一个由跨时间、跨空间和跨组织界限,依靠技术,为某个共同目标而相互独立工作的人们所组成的团队”。这个定义强调的是,区别于传统团队,虚拟团队要跨越种种界限,通过网络交流技术联系起来[14]。Janvenpaa对全球虚拟团队定义为“短期的、文化多元的、地域分散并进行电子化沟通的工作群体。”[15]
王重鸣,唐宁玉采用质的研究方法对国内近年来出现的虚拟团队研究进行检索、编码和分析,从研究设计和方法、研究主题和内容的角度对国内的虚拟团队研究进行了分析,并比较了国内和国外虚拟团队研究上的差异,最后指出了未来国内虚拟团队研究的努力方向[16]。
颜士梅通过对虚拟团队和实体团队的区别研究指出团队成员的临近程度、互动特征、资源利用、控制和责任、文化和技术存在很大的差异,由此得出对虚拟团队进行管理时,需要从文化差异、沟通、技术和团队协调等方面入手[17]。
赵祥宇虚拟团队人力资源管理面临着新的挑战,有效管理虚拟团队人员应该注意改变员工的角色定位、明确团队战略目标、建立和完善沟通机制以及建立有效的激励和约束机制[18]。
邓靖松和王重鸣根据虚拟团队的特点,提出了虚拟团队自行申报挂钩奖励制度、惩罚和奖金相结合的两种不同设计框架下的薪酬方案。这些显示出国内研究者对虚拟团队实际过程中的难点和人员管理的关注[19]。王小琴指出虚拟团队的绩效管理与激励要采用外部激励和内部激励相结合,不管内部激励还是外部激励,都必须与团队的工作绩效挂钩,并形成一个完善的反馈体系,并且将外部激励分为团队地位和团队成就,内部激励分为团队文化、团队融洽度和团队成员激励[20]。
5团队绩效与激励的研究评述
团队绩效与激励是从团队管理理论的重要研究内容,团队构成(人口特征背景,包括教育水平和经历等)和组织绩效与激励密不可分。在这一方面研究主要集中在对团队绩效与激励和报酬的合理性研究。
张长征,李怀祖从研发团队的异质性出发,将报酬模式与研发效率联系起来,提出了研发团队异质性对研发效率的影响模型,从理论上探讨了研发团队异质性与报酬模式的匹配对研发效率的影响[21]。
金泉,丁栋虹对团队创业绩效的研究中指出,团队创业绩效影响因素:创业团队成员的能力与观念、创业团队成员的关系状况、创业团队的文化特性,对创业团队进行激励[22]。
王艳梅,赵希男对团队协作最优激励模型进行了分析,通过构建生产委托模型,研究了激励结构与团队协作之间的关系,得出了委托人最优的激励系数设置,分别就人关于自身努力及帮助努力相互独立及相互替代两种情形下人及委托人的最佳选择进行了分析[23]。
刘光辉,吴先金对团队激励模式进行了研究,指出将激励理论与团队工作相结合,根据学习型组织激励模式构建学习型团队激励模式,并分别对基于团队整体的激励模式、基于团队成员个体的激励模式、团队综合激励模式进行系统的分析和研究,力图使团队激励模式更趋完善、合理[24]。
6团队管理研究结论及其研究趋势
高效能团队的特征篇7
〔关键词〕企业；复杂网络；研发团队；平台架构
Doi：10.3969/j.issn.1008-0821.2013.10.029
〔中图分类号〕F272.4〔文献标识码〕a〔文章编号〕1008-0821（2013）10-0128-04
复杂网络（Complexnetwork）是一种具有自组织、自相似、吸引子、小世界、无标度中部分或全部性质的网络[1]。采用复杂网络理论，将研发团队看作是一个小世界的复杂网络，能够更加体现团队关系中的非线性本质和混沌特征，深入的表征研发团队的属性信息，建立团队成员之间的关联关系，实现团队层次的划分，给出团队成员合理评价和发展规划，进而为企业研发团队的研究提供一个新的思路和视角。
1平台体系框架
采用复杂网络开展企业研发团队研究的主要研究目的是将复杂网络理论引入到研发团队的分析与评价中，使用复杂网络来描述研发团队中的关系和属性，充分解释团队关系中的非线性现象。为此，本文依靠传统的团队管理理论，结合复杂网络的分析手段，将企业研发团队复杂网络的平台体系框架分为复杂网络建模、分析展示系统、指标特征关联、网络动态演化4个层面，如图1所示。其中复杂网络建模形成一套研发团队转化为复杂网络模型的映射方法；分析展示系统则采用面向对象技术和可视化组件技术，实现一个复杂网络分析展示软件平台，集中展示研发团队中的复杂网络特性，实现数据的录入、处理、分析，给出可视化的属性特征标识；指标特征关联以复杂网络的网络规模、网络密度、平均路径长度、簇系数、接近度、介数等指标为引导，建立企业研发团队特征与复杂网络特征的关联，分析各特征及其量值的实际意义；网络动态演化则通过网络演化模型的建立，构造一个基于动力学的网络演进方法，动态的分析企业研发人员的引进与离职，分析网络的变化过程，给出复杂网络下研发团队的稳定条件和发展条件，并完善研发团队，形成高绩效的网络结构，接近团队目标，引导团队的技能培训、互相信任和沟通，提高研发团队的凝聚力和创造力。1图1企业研发团队复杂网络平台体系框架1
通过4个层面的企业研发团队复杂网络平台体系框架的建立，网络指标属性和网络演化成果将被作为工具来定量的分析研发团队管理的各种问题，并对比相关行业中高效或者成熟的企业研发团队复杂网络结构，充分展示研发团队中的非线性因素，提高理论数据对研发团队特征的表征力，并能根据研发人员的个体属性确定人员所属团队，同时预测企业研发团队人员的流失情况及其带来的后续影响，最终形成一种有力的高绩效团队管理办法，强化团队活力和影响力，满足企业对研发团队进行协调、组织的需要。
2复杂网络建模
企业研发团队复杂网络建模的核心思想是建立一个从研发团队到复杂网络的对应关系，形成由节点、边及其附属要素的研发团队抽象模型，通过网络抽象而便捷的掌握团队中的各种信息和状况，提炼出研发团队复杂网络映射方案、表示方案，形成一套普遍适用的研发团队属性映射为复杂网络的数据处理方法和抽象化方法。
复杂网络建模的一个重要工作是将研发团队中的人员映射为节点，节点由名称、属性、类型、行为、标识所形成的5元组构成。其中名称是节点的惟一标识，其表示为UDDi[2]字符；属性是以定量描述和定性描述结合的方式将人员的属性信息附加给节点，通常包括技术特征和人口统计特征，如出生日期、教育程度、专业方向、职业经历、文化背景及异质性水平等；类型则给出节点的角色特征，如创造——革新者、探索——倡导者、评价——开发者、推动——组织者、总结——生产者、控制——核查者、支持——维护者、汇报——建议者、联络者[3]；行为表征则为节点所具有的特点能力集合，分为加入、调整、离职、培训、指导、管理、交流共7个方面，每个方面构建一类算法逻辑，以标准化组件方式支持不同粒度的管理功能代码的实现，支持以行为为准则的复杂网络动态演化；标识则是以形象化标示的人员图像符号。在节点映射的基础上，研发团队中的人员关系被映射为边，边是两个节点之间的由源点指向目标的有向关系，边所代表的关联关系分为技术依赖、合作、人际等3个方面，各自形成关联矩阵，具有不同色彩的图示方法，在特定情况下边可以具有距离尺度的度量，该度量值是依据源点和目标之间属性建立的关系程度值。另外，规范规则将被映射为复杂网络的约束条件，用以确立研究问题的边界。
3分析展示系统
分析展示系统采用面向对象技术、灵活可视化技术，以组件化设计为主要指导思想，搭建一个可视化研发团队复杂网络平台，形成灵活、可扩展的关系网络的展示环境和可视化分析环境，为研发团队属性数据的提交和访问提供接口，实现指标、特征的描述、分析、度量、计算等工作，提高团队管理相关信息的聚集和处理速度，给出数据分析处理方法。并在此基础上，提供一些典型网络的生成，用于验证的指标及参量。整个分析展示系统结构如图2所示。在分析展示系统上，建立编码方案，完成数据的归一化，实现属性数据的筛选、查询、编辑、剔除等基本处理功能；在网络可视化的框架及通用性类库之上，对图形、网络进行模型分析，完成数据处理和特征指标可视化表现等功能；在可视化分析工具上生成网络拓扑图、仿真过程和结果，并可通过流媒体的形式在互联网上传输；建立动力学仿真算法库实现复杂网络模型的动态演化过程，做到实时分析观察模型变化，形成一个企业研发团队复杂网络的分析研究成果展示环境。通过分析展示系统主要完成以下几个服务：①通过多种形式（生成各类基本网络、已有文件、编辑网络图）生成指定结构和参数的网络和现实网络；②操作生成的企业研发团队复杂网络的节点和边，并赋予节点和边以特定的属性或权重；③求解企业研发团队复杂网络的物理统计特性，和企业研发团队相结合，对应相应的指标特征，并考虑算法的时间复杂度和空间复杂度；④分析企业研发团队复杂网络上的动力学行为，通过建立动力学模型，在仿真平台提供的工具的基础上进行仿真研究；⑤提供特定的文件格式存储企业研发团队复杂网络及其各类参数，并提供可视化工具为用户呈现网络及网络上的动态行为。
数据存储模块（图、图元、节点、边等属性）可视化模块（人机交互、图形界面）相应的支撑平台可视化框架（JGraph、JUnG框架等）1JmF框架生成网络拓朴1传送流媒体1动力学仿真算法库1图2分析展示系统结构
4指标特征关联
指标特征关联主要是依靠复杂网络构建研发团队的特性指标，分析网络结构和团队特征之间的内在关联以及不同指标量值与实体之间的关系，根据网络特性分析来掌握研发团队的主体特征，研究团队的规模、核心层、个体重要性、沟通程度和培养力度，并通过平均路径长度、簇系数、度分布、网络规模、网络密度、度数、接近度、介数等指标，结合小世界特性、无标度网络分析，反映研发团队复杂网络的内在本质，获取高绩效企业研发团队的基本网络模式，组建团队核心层，辅助团队激励的优化，改善团队运作方法，促进团队沟通与协作，使用可视化分析手段集中为高绩效企业研发团队的研究提供理论基础。结合文献[4]，下面给出具体的指标关联。
平均路径长度是对企业研发团队关系网络是否具有小世界效应进行验证的度量指标；簇系数反映团队网络内部结点之间的相互耦合程度和疏密程度；网络结点的度分布是指网络中结点度的值的概率分布，其验证研发团队关系网络的无标度特征；网络规模是指网络包含的节点数量，其表征网络大小和研发团队规模；网络密度又称为图形密度，是在图形中实际存在的边与可能数量的边的比例，其可以代表团队的容纳度，高的网络密度可能代表着研发团队需要多个部门或团队的交叉合作；度数指代网络中与某个节点相关联的边的条数，在研发团队网络中节点的度数可以看作是对研发人员之间合作关系的量化；接近度是指节点到其它所有节点的最短路之和，它反映节点在网络中位置的居中程度，也就是节点到达其它节点所需要的最少连接，节点的接近度值越小说明节点与其它节点联系越紧密；介数是指其它节点的最短路径通过本节点的频度，反映该节点对其它节点间沟通的控制能力，介数可以反映研发团队中某些研发人员在研发交流中的重要作用，较高介数的研发人员的存在将能够使其它研发人员之间的合作关系变得更加紧密。
5网络动态演化
网络动态演化在Ba模型[5]基础上，采用JGrpah[6]、JFreeChart[7]、JmF[8]等组件，进行研发团队复杂网络的动态演化建模，提供一个集网络展现、操作、管理，网络图元的图形化表达，网络结构图的序列化XmL文件存储，及网络图元的动态演化为一体的复杂网络动态演化环境。在网络动态演化中，引入研发团队人员的加入、调整、离职、培训、指导、管理、交流等行为，每个行为对应一种演化模式（例如：调整则对应的是被调整节点的连接矩阵的变化并表现为边关联的修改，而离职则对应的是被调整节点及其边关联的删除），采用组件化方式形成网络动态演化的指令，经由事件管理机制进行触发，并在了解和把握整个研发团队发展动向的基础上，构建研发团队的复杂网络演化机制，建立概率模型，根据个性化定制随机产生新入员工节点，如图3所示，动态演化生成新边，在不断变化的复杂网络环境中，研究研发团队动态发展问题，给出员工的团队影响系数评测方案，实现对新入人员和离职人员对研发团队影响力度的合理评价，及时的全面深化质量管理过程的实施，使整个研发网络向着既定的研发目标和研究方向演进，分析团队的稳定性和创造力，通过度分布、簇系数、介数等指标，壮大团队核心节点，促进新入节点沟通与交流，避免关键节点流失，以培训、指导、管理等方式提高节点之间交互，并在动态特性的基础上加强团队建设，完善团队目标的制定和团队精神的培育，为提高企业的凝聚力和创造力提供指导。1图3企业研发团队复杂网络演化过程1
6总结
为了测试本文方法的正确性，我们采用J2ee技术，基于JGrpah和JUnG[9]可视化组件建立了一个企业研发团队复杂网络分析平台原型系统，如图4、图5所示，在其内部集成网络展现、操作、管理，网络图元的图形化表达，网络结构图的序列化XmL文件存储及网络动态演化。平台中预留为后续研发团队分析和决策等功能完善的接口。在系统中，操作员只需在系统中拖动、选中图元，根据复杂网络模型来快速构建搭建企业研发团队网络图，然后定制图元与研发团队员工之间的关系，以不同颜色的边表示员工之间不同的关联[4]，同时在特征指标、统计分析、管理、布局的支持下，实现复杂网络的演化。
目前，该系统已经成功运用到西安市高新开发区的产业研发团队网络分析中，获得良好效果：①为研发团队的管理提供一定的理论指导，辅助企业在最短的时间内做出有利于企业发展的研发团队管理决策；②结合网络演化机制，引导研发团队的建设工作和培养工作，并为管理层提供决策数据信息，辅助实现研发团队的稳定、快速发展，从而提高产品产出率和新产品的研发率；③通过分析不同企业相同类型研发团队的网络特征，设计有效的团队激励、团队培养方案，规避研发风险，促使团队由问题解决型向自我管理型或跨功能型转化。
1图4复杂网络存储模式1
1图5企业研发团队复杂网络系统界面1
参考文献
[1]刘建香.复杂网络及其在国内研究进展的综述[J].系统科学学报，2009，17（4）：31-37.
[2]王郁昕，鲍泓.基于UDDi的语义元数据定义及映射[J].计算机工程与应用，2007，43（11）：171-174.
[3]张靖江.基于团队理论的绩效评价模式[D].合肥：中国科学技术大学，2001：1-20.
[4]李建勋，解建仓，郭建华.基于复杂网络的研发团队核心层划分[J].科技进步与对策，2011，28（9）：5-9.
[5]肖忠东，周光辉、顾元勋.面向生态工业复杂系统的Ba模型修正[J].系统工程，2011，29（10）：74-79.
[6]孟利霞.基于JGraph动态绘制web网络拓扑图的设计与实现[J].计算机应用与软件，2010，27（7）：247-249.
[7]曾文华，赵飞，任福，等.基于JFreeChart与arc省略vaScriptapi的专题制图[J].测度会科学技术学报，2012，29（6）：450-453.
[8]胡开明，陈建华，王玉贤.基于JmF架构的流媒体RtpRtCp传输模型设计[J].四川理工学院学报：自然科学版，2010，23（1）：48-52.
[9]李世亮.JUnG一种实现社会网络分析自动化分析的框架[J].中国远程教育，2011，（5）：86-90.
高效能团队的特征篇8
摘要：国家经济发展需要更多的大学生投身于创新创业。当今创业主要以团队创业的方式进行，大学生创业团队具有自身的特点和问题，本文基于对大学生创业团队的分析，提出有关大学生创业团队匹配的建议。
关键词：大学生创业团队匹配
一、大学生创业的意义
在2012年7月的召开全国科技创新大会上，党中央对深化科技体制改革、加快国家创新体系建设作出全面部署，提出了创新驱动发展的战略要求。这是我们党在我国改革发展新时期做出的重大抉择，开启了加快建设创新型国家、迈向科技强国的新征程。创业活动将科学技术、市场机会和商业行动进行连接，演绎出财富、技术与就业的奇迹。创业通过将新知识和新技术转化为商品和服务而创造价值，能够促进经济发展，解决社会就业。创业以创造物质财富为目的，对于失业浪潮的环节、技术创新的推动、产业竞争力水平的增强和国家综合实力的提高都有较大的贡献。当前，创业的活跃程度逐渐成为一个国家或地区经济活力的重要体现，并逐步成为衡量一个国家经济潜力与可持续发展能力的核心指标之一。
根据清华大学的《全球创业观察(Gem)2012》，中国的创业者中57%的处于18～34岁年龄段，这其中，大学毕业生占到了一定比例，已经成为我国创业大军中的一支不可忽视的力量。大学生创业者往往拥有强烈的创业激情、相对完整的知识储备和知识结构、对高科技发展动态具有敏锐的触觉，对技术变革具有一定的识别能力。因此，近年来，党和国家对大学生创业创新非常重视，相继出台了若干重要文件和政策加以鼓励和引导。2014年5月30日，为贯彻落实国务院关于促进高校毕业生就业创业工作部署，引领和支持更多的大学生创业，国家人力资源和社会保障部等九部委联合启动实施“大学生创业引领计划”，旨在激发大学生创新活力，以创新引领创业，以创业带动就业，使大学生的创业意识和创业能力进一步增强。
二、团队创业
创业是一个高度复杂和高度困难的活动，从研究、发明，到初建创新企业，再到大规模产业化之间的所固有的“市场风险”和“技术风险”被形象地称为“死亡之谷”和“达尔文之海”，它们描述的都是技术在产业化过程中遭遇的巨大困难。一支初创的企业团队，如果没有妥善解决创业过程中各个环节的问题，一定会在竞争激烈的商海中失败。在科技飞速发展的今天，单独的创业者更难以应对创业过程中的种种风险和挑战，因此，创业在当今越来越以团队的形式出现。
不同研究结果表明，有38%～70%的企业是由两人以上的团队创立的。各种理论和数据也表明，创业团队的特征对公司绩效产生影响。创业团队面对的是模糊、复杂，高度变化和高度压力的外部环境，与个体创业者相比，创业团队的优势主要体现在资源更加丰富，观点多样化，团队具有更好的平衡能力，并具备更广泛的创新思想与能力，能够更好地面对严酷的创业环境，获得更好的绩效表现和成长能力。创业团队指的是由两个或两个以上的人组成的团队，他们共同建立一项事业，并共同拥有财务权益。当创业团队成为创业活动的主体，团队成员通过资源整合、技能互补、风险共担，在提高创业成功率的同时，也会因为个体差异的存在提高沟通成本、导致合作不畅、冲突爆发，带来团队损耗，降低团队运作效率，甚至最终出现背叛行为或散伙而导致创业失败。
三、大学生创业团队的现存问题
对于大学生创业群体来说，创业团队结构及团队氛围同样对创业绩效存在显著影响。大学生创业团队有其劣势。
1.大学生创业团队同质性过高，互补性不足
大学生受其学习生活范围的影响，其交往对象同质性很高。很多大学生创业者通过日常学习和生活的人际关系网络来寻找共同创业的伙伴，例如同学、校友等，也有部分创业团队是由具有相近技术研发背景的人聚集起来共同创业，这种创业团队中的成员常常拥有相似的知识储备、理念、观点和资源，具有相似性高、互补性低的显著特点。可以发现，大学生在选择创业团队成员时，更倾向于选择与自己的经历、教育、背景相似的同学。这既与大学生所处的人际环境有关，也与部分大学生整体社会成熟度不高，组建团队的策略不足，接纳差异的能力有限有关，因而使大学生创业团队普遍存在着同质性高而互补性较低的问题，团队成员在知识、技能、动机、人际网络和资源方面的重叠度越大，团队完整性和互补空间就越低。
2.大学生创业团队更容易产生冲突和分裂
创业热情和激情高，说干就干是大学生创业团队的优势，同时，创业过程中缺乏经验，处理复杂状况、应对持续高压的能力不足，未能通过充分的理性思考就开始创业，再加上大学生自身成熟度的局限，在创业过程中容易产生激烈的冲突，并相对难以有效地应对冲突，而导致团队分裂，创业失败。例如，有数据表明，在由大学生创办的成长较快的中小企业中，约50%的创业团队不能共同度过公司创立的前5年，仅有不到20%的创业团队能保持完整的初创团队。近年来，中关村企业的倒闭率一直在25%左右，其中一个很重要的原因就是创业团队内部不团结导致创业团队分裂解体。
3.大学生创业团队缺少社会经验
大学生创业团队因其平均年龄偏低，社会经验较少，缺乏贴近市场前沿的工作经验，整体成熟度低，社会阅历较少，所具有的知识主要来源于课堂，且大多是理论、原理、方法等结构化的静态知识储备，普遍缺乏在现实世界更好地组织、运用知识的能力。
导致大学生创业团队产生冲突甚至解体的主要因素有：创业成员之间因为性格、价值观不一致，导致目标、策略等方面产生冲突；随着企业规模的增长，创业团队成员表现出能力不足；缺乏持续的学习精神与吃苦耐劳的品质；创业团队在创立初期无明确的股权和利润分配方案等等。鉴于大学生创业团队存在一些固有劣势，在激烈竞争的商业活动中想要取得成功，需要通过恰当的策略选择合适的潜在合伙人，组建更高效和优质的团队，以增强其竞争实力，提高大学生创业的成功率和整体绩效。
在有关创业团队人才配置问题上，我们以往较为关注性别、年龄、教育背景、知识结构、专业技能等方面的搭配，而对团队成员的性格匹配则重视不足。但事实上，团队内的和谐程度正是取决于“性格匹配”。性格是人类心理特征的整合、统一体，是一个相对稳定的结构组织，在不同时间、情境下影响着人的内隐和外显的心理特征和行为模式。因此，在了解和评估个体性格特征的基础上，进行合理搭配，就有助于形成团队整体的“完美”性格。因此，本文接下来着重探讨大学生创业团队组建的性格匹配问题。对这一问题的探讨，从理论角度有助于推动已有关于创业团队的结构和评价方面的理论建构和研究指导，从实践角度来说，能够对创业团队提供指导，对已有创业团队进行诊断和评价，并尝试提出相关鼓励及支持的建议，能够促进我国创业团队的整体质量、成长性和创新创业效率，提高政府资源配置效率和效果。
四、基于性格匹配的大学生创业团队建设的建议
一个新创企业战略的选择和执行，由整个创业团队的特征、行为、经验，以及团队成员合作的质量而决定。创业团队需要在管理、决策、创新方面实施有效配合，才能使团队成员进行和谐融洽的互动，进而促进创业团队做出能被广泛理解和认同的决定，最终形成合力来完成需要团队成员共同参与的任务。团队创业的初衷是为了有效突破单独创业者在能力、经验、资源等方面的局限，通过团队成员的优势互补，来为新创企业的成功奠定基础。但团队成员能否做到优势互补，很大程度上还取决于创业团队成员的选择、组合及互动过程。
1.大学生创业团队组建应满足的条件
大学生创业团队的组建应当满足以下几个条件，才能更好地规避大学生创业团队的不足，提高其成功率和绩效。
（1）创业团队所形成的团队人格需完整包含创业胜任力模型中的各项特征，组成完善的创业团队人格。例如：创新意识，自我效能感，成就动机，内控倾向，努力、主动、风险承担，不确定性容忍，情商，学习能力，妥协、信任等特征。
（2）创业团队内个体人格需具有足够的差异性，使得创业团队内部具备多样化特征及灵活的适应力，可以应对创业过程的多重挑战。
（3）创业团队内部成员人格特征的部分维度需要具有一定的一致性，以保证团队创立后能建构并维持和谐信任的氛围，即使在团队面对失败或强大压力下也能保障其良好的沟通和团队氛围。
2.有关大学生创业团队性格匹配的具体建议
主要有以下三点：
（1）创业团队成员在价值观、动机等深层人格变量方面应当较为相似。例如，创业团队成员的创业动因、创业目标、企业家精神、成就动机等方面相似能保证创业团队成员朝着共同的方向努力，并且在做决策时能够达成一致的取舍决定，确保团队能够维持下去。
（2）创业团队在心理资本类因素方面应当累加。例如，创新、包容、坚持、风险承担、沟通协调、自我效能感等能够帮助团队提高其整合资源、完成创新、执行、监控、管理等多种任务的人格因素则是越多越好，所有团队成员均应当处于较高水平，且团队总水平越高，则越具有韧性和执行力，能够推动团队取得成功。
（3）创业团队成员在认知风格因素上应当互补。例如，支配或顺从，冒险或保守，灵活或规矩，坚持或妥协，关注细节或关注整体等，在这些认知或行为风格维度上，则需要创业团队成员具有一定的互补性或差异性，才能满足创业团队中不同角色和任务的要求，避免某种模式过于极端带来的缺陷。
参考文献：
[1]王志刚.扎实推进创新驱动发展战略[J].求是杂志,2012(23).
[2]胡希.创业公共政策研究—基于激励创业者进入的视角[D].暨南大学,2008.
[3]郭进青.民营企业创业团队合作行为与绩效关系研究-晋江创业模式初探[D].浙江大学,2004.
[4]李海垒,宫燕明,张文新.创业人格研究述评[J].心理科学进展,2012(3).
高效能团队的特征篇9
关键词：情景领导模型；高绩效项目团队；项目经理
一、我国产业结构的现状分析
知识经济时代项目管理以一种新的思维方式和管理模式渗透到各个领域，成为生存和发展的一种必要手段，而组建一支高绩效项目团队是项目成功的关键所在。项目管理首先是人的管理，因此项目经理是否具有较高的领导水平，能否根据项目情境的需要灵活选用合适的领导风格管理好项目团队，往往直接影响到项目的成败。
一、情境领导模型
情景领导模型是由美国管理学者保罗・赫塞和肯尼斯・布兰查德提出的一个重视下属的领导权变模型。该模型的基本理念是：有效的领导方式要根据下属的成熟度水平来选择。
成功的领导行为分为三步：第一，识别对员工的任务和要求。成熟度与工作有关，由于被要求完成的工作任务不同，员工的成熟度往往会处于不同的水平。第二，判断被领导者的成熟度。成熟度指的是下属完成工作所表现出来的能力和意愿水平，根据员工能力与意愿的高低程度不同组合，可以形成以下四种不同的成熟度水平。成熟度一（R1）：无能力，无意愿并无信心。成熟度二（R2）：无能力，但有意愿或有信心。成熟度三（R3）：有能力，但无意愿或无信心。成熟度四（R4）：有能力，且有意愿并有信心。第三，选择合适的领导风格。通过工作行为与关系行为的高低组合，情景领导模型把领导方式划分为四种类型，四种类型分别适用于不同成熟度的下属。
第一种是指示型领导风格(S1：高工作--低关系)：适用于下属成熟度一。对于此类下属领导者应该采取单向沟通形式，指示下属执行工作任务。
第二种是教练式型导风格(S2：高工作--高关系)：适用于下属成熟度二。对于此类下属领导者除了依旧要给予下属明确的工作指示以外，同时鼓励他们提出自己的想法和建议，增强他们的工作意愿和热情。
第三种是参与型领导风格(S3：低工作--高关系)：适用于下属成熟度三。对于此类下属领导者应该通过双向沟通和悉心倾听的方式与下属进行充分的信息交流，让下属参与到决策中来，而不对他们进行过多的约束。
第四种是授权型领导风格(S4：低工--低关系)：适用于下属成熟度四。对于此类下属领导者应该赋予下属自主决策和行动的权力，给他们充分授权，赋予更多的责任，领导者只起监督的作用。
二、项目团队发展阶段和成员行为特点
（一）项目团队形成阶段。行为特征表现为：兴奋紧张，期望值高。团队成员从原来不同的组织调集在一起，有许多困惑和不安，通常对项目团队抱有很高的期望值。
（二）项目团队疑问阶段。主要行为特征为：问题暴露，冲突增多。团队成员有挫折和焦虑感，内部冲突增多，成员之间相互猜疑、对峙和不满。
（三）项目团队规范阶段。主要行为特征为：技能提升，团队形成特色。团队成员建立了忠诚和友谊，有可能会建立超出工作范围的友谊。
（四）项目团队执行阶段。主要行为特征为：沟通流程化，分享领导权。项目团队成员们逐渐获得满足感，意识到项目工作的结果是他们获得职业发展的需要。
三、高绩效项目团队的特征
一个真诚统一的项目团队具有以下重要特征：(1)明确的目标与共同的价值观；(2)清晰的分工与精诚的合作；(3)融洽的关系与通畅的沟通；(4)高昂的士气与高效的生产力；(5)个人与团队的共同成功。项目经理就是要在项目团队不同的发展阶段选择合适的领导风格，从团队精神、团队价值观、团队目标、团队道德、团队制度与礼仪等角度，培育一个支持这些因素的具有文化底蕴的项目团队。
四、项目团队不同阶段的领导风格选择
（一）项目团队形成阶段
由团队成员的行为特征可知，此时项目团队成员对团队工作、能否和其他成员和睦相处存在疑虑，渴望表现和展示自己的能力，但是无从下手，工作效率低。因此应该选择S1指示型领导风格。做好整合者和沟通者的角色，明确说明成员的岗位职责、承担的角色，协助团队成员发现问题，制定行动计划，采用单向沟通的方式，自上而下的解决问题，及时跟踪和反馈；指导成员完成项目团队的建立工作，并在团队成员的协助下确定团队内部的行为准则，分工明确。
（二）项目团队疑问阶段
项目团队成员之间的不协调是此阶段的显著特点。随着工作的推进，各方面的问题逐渐的暴露出来，此时项目成员在对问题的解决是心有力而力不足，团队成员此时难以紧密配合、和谐相处。此时采用S2即教练型领导风格，加强双向沟通，对成员冲突正确认识和妥善引导，确认团队的问题在哪里，促进冲突及时化解，同时要帮助团队设定这个阶段的目标，支持和赞美团队的发展、进程。
（三）项目团队规范阶段
经历了震荡之后，团队的目标变得更加清楚，团队成员已经学会了分享信息，能力均已经达到了项目工作的相关要求，生产力较高，而士气处于波动的状态，正需要支持。此时适宜S3型领导风格，项目领导要多参与团队成员的活动，应多问少说，激励团队成员共同承担责任，为团队本身成长及目标实现而尽职尽责的工作氛围。
（四）项目团队执行阶段
经过形成、震荡和规范期的发展，团队成员状态已经达到了最佳水平，不需要过多的指挥，也不需要过多的激励，此时应该采取S4授权型领导风格，行动计划都由团队成员自己做，鼓励团队成员挑战高难度工作，给予团队适当的认可和奖励，在共同愿景、使命和价值观的指导下，鼓励团队成员发挥主动性、积极性和创造性。
五、结束语
情境领导模型根据项目的发展状况和项目团队的不同发展阶段，使用不同的领导风格。一个项目领导越能灵活运用多种风格将会越成功，领导者通过不断调整领导方式促进员工的成长，提供合适的环境并采取合适的方式让员工不断进步，达到自我管理状态，建立起高绩效项目团队，保证项目高质高效完成。
参考文献：
[1]付爱民.保罗・赫塞的情境领导模型[J].企业改革与管理,2009,(5).
高效能团队的特征篇10
[摘要]知识经济时代,如何对知识型员工实施有效的绩效管理以提高其绩效水平,成为企业关注的焦点。本文阐述了知识型员工的含义,分析了知识型员工的绩效特征,进而提出了关于知识型员工绩效管理的几点思考。
[关键词]知识经济知识型员工绩效特征
知识经济时代的到来,使得企业的生存方式和管理模式发生了深刻的变革,企业的核心竞争力已经转向知识和科技。而在知识经济条件下,作为知识的载体,知识型员工扮演着关键的作用。因此,分析知识型员工的绩效特征,对知识型员工实施有效的绩效管理,成为当务之急。
一、知识型员工的含义及特征
管理大师彼得·德鲁克将知识型员工描述为“那些掌握、运用符号和概念,利用知识或信息工作的人”。弗朗西斯·赫瑞比则认为“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们,他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”知识型员工一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率,另一方面他们本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。
知识型员工与组织内的一般员工相比,具有以下典型的特征:较强的自主性、较高的创造性、对权威的蔑视、工作过程难以监督控制、强烈的实现自我价值的愿望、较高的流动性等。这些特征决定了在对知识型员工进行绩效评价时表现出不同于一般员工的绩效特征。
二、知识型员工绩效特征
1.绩效行为难以监控
一般员工的绩效考评通常建立在工作规范化和标准化的基础上,对于标准化的工作内容便于进行过程监控,从而使得对工作过程的考评科学有据。而知识型员工创造性的工作特点决定了他们的工作一般重复程度较低,没有确定的流程和步骤,不存在固定的工作规则,工作方式发生了根本性的变化。因此,其工作过程往往是无形的,这种非标准化的自主性强的工作内容及非程序化的绩效行为很难进行过程上的监控与考评。
2.绩效成果难以衡量
由于知识型员工工作特点的特殊性,他们的工作主要是思维性活动,劳动过程往往是无形的,其绩效结果的取得一般需要较长的时间或经历一定的时间周期,有些工作甚至具有很大的不确定性,不会马上产生效益。因此,工作成果在短期内难以体现出来,更不易量化,这使传统的基于行为和结果的绩效评价体系受到了挑战。
3.绩效取得的团队合作性
知识的专业化,使得知识型员工价值创造活动以分工与协作的形式进行,因此,知识型员工的许多工作任务都是以团队的形式来完成的,劳动成果多是团队智慧和劳动的结晶,其绩效的取得更多依赖于团队的合作而非个人的力量。在知识型员工的工作团队中,虽然团队的工作业绩和个体的努力密不可分,但团队合作的成果却很难分割到每个人身上。因此,很难量化地界定出某个人贡献了多少并以此为依据考评知识型员工的个人绩效。
三、关于知识型员工绩效管理的几点思考
1.加强沟通,鼓励参与
绩效管理应是一种双向的交互过程。知识型员工绩效指标的确定应该从企业战略出发,按照企业战略、企业目标、部门目标、个人目标的逻辑顺序,进行逐级分解。管理者在制定绩效指标过程中,应与每个知识型员工就目标所涉及的主要工作与衡量标准进行反复沟通协商,双方达成一致后,这些工作和标准就成为绩效评价的依据。对于知识型员工来讲,工作意愿是影响他们绩效的最主要因素。用这种绩效指标指导知识型员工的绩效行为,员工自身的能力与业绩的发展就能与部门的目标、企业的战略紧密地结合起来,从而实现企业与员工的双赢。
此外,由于知识型员工的工作自主性较高,他们要求及时了解工作过程的绩效状况,及时得到评估的反馈结果,以帮助他们改进工作,提高自身的能力水平和业绩。管理者应鼓励知识型员工参与绩效反馈,使知识型员工可以有机会与管理者就绩效考评结果做双向沟通,对不客观、不准确的评估结果有一个申诉的机会,能够及时进行改正,管理者与员工之间主动的、持续的沟通可以让员工充分意识到他们存在的重要性,从而感觉到被肯定和尊重,满足了知识型员工的自我尊重和自主管理的要求,有效地起到激励作用。
2.个体考评与团队考评相结合
由于知识型员工在很多情况下是以团队合作的形式进行工作的,这种工作特点决定了评价知识型员工时不能仅仅针对员工个人的工作,还应该考评整个团队的工作状况。如果只考虑个人绩效指标,则可能使员工只注重自身工作质量和绩效,缺乏团队合作精神,协作程度差,这种情况将导致整个团队工作效率低下,甚至于团队成员各自为战,从而整体工作陷入混乱。因此在设计考评指标时,一方面要考虑员工个人的工作行为和工作成果,另一方面要考虑所在工作团队的工作进展、工作质量和团队凝聚力等要素,注意个体指标与团队指标的融合及一致性。将团队指标纳入知识型员工的绩效评价体系,有利于提高员工的团队精神,鼓励员工之间团结协作,使团队能够高质高效地完成既定目标。
3.绩效成果与绩效行为综合考评
通常关注结果的绩效考评以工作结果为导向,注重工作的最终业绩,评估内容主要集中在工作的实际产出;而关注过程的绩效考评注重员工的工作态度和能力,评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。知识型员工的工作过程复杂,绩效有较明显的复合性的特点,必须综合考评其工作过程与行为结果。对非程序性知识型员工绩效的考评,尽量以结果为主;对于程序性知识型员工绩效的考评,可采用基于行为的方法;如果知识型员工的绩效结果具有很大的不确定性,成果本身又不易量化,价值体现滞后,专业性、创新性强,那么在对其绩效进行考评时,需要将行为考评与结果考评相结合。
参考文献: