绩效考核的目地篇1
一、绩效考核是实现企业目标的一种重要的管理手段
传统的考核，如表格评分法、交互排名评分法、重要事件列举法等，都是一种以“人”为中心的评价方法，较难做到公平、客观的评估；而360度考评法要求全员参与，全面评价，要求组织要有规范化的运作、明确的岗位设置和职责要求，并且员工之间都能公正待人，否则，可能会造成人际关系紧张，管理成本加大而使考核流于形式。
而基于目标管理的绩效考核，是以目标的达成状况为评估对象，是一种以考“事”为中心的绩效考核方式，故不易出现传统考核的盲点。它通过目标设置，激发人的动机；通过客观的绩效考核，合理、客观评价员工的贡献，使员工需要与组织目标紧密地结合起来。因此，对于房地产企业而言，加强、完善目标管理的绩效考核，提高企业整体质量，不仅是房地产企业社会责任的要求，同时，也是企业不断完善内部管理、提高效率的重要管理手段。
下面结合作者对浙江省某房地产公司绩效考核的管理改革，具体阐述目标管理考核机制的设计。
二、基于目标管理的绩效考核机制的基本原理
1、目标管理的中心思想：管理人员和职工亲自参加目标体系的制定；在执行过程中实行“自我控制”，并努力去完成自己的工作目标；工作目标完成后，严格考核与适当奖励，激发为完成更高的工作目标而努力。同时注重管理效果和激励作用。
2、基于目标管理的绩效考核原则：通过目标管理，把房地产企业发展目标分解到企业、部门和个人的工作目标，抓住企业发展的主要问题，处理好整体与局部、群体与个人的关系。
3、目标管理是绩效考核的有效方法：绩效考核可以根据目标管理制定的标准、任务进行评估。了解组织的实际情况，目标管理就能确定职责和任务，以衡量员工的工作；通过为员工提供承担职责和进行革新的机会，从而完成组织的目标，以衡量员工的绩效：通过分担管理，每个员工知道需要完成什么任务和怎样去做，及时获得帮助和指导，并自觉改进行为。
三、目标管理考核法的层次设定
1、公司的组织结构及定位
集团公司以投资管理为主，专注于房地产产业投资，追求投资回报率和投资安全性，致力于整个企业的可持续发展(成长性和安全性)；
专业公司负责指定领域的经营管理，做深做透指定领域，培育公司在这一领域的核心竞争力；
项目公司负责指定房产项目的经营管理，通过做好项目创造尽可能好的品牌和最大利润。
2、目标管理考核法的三个层次：
在实施中，按照“一级法人、二级管理、三级员工”的管理模式，设计为三个层次：第一层次――对下属项目子公司(专业子公司)经营班子实行年薪制考核；第二层次――对下属分子公司实施经济责任制绩效考核；第三层次――对员工实施绩效考核。将企业效益与员工经济利益紧密结合起来。
四、方案的设计与实施
1、对项目子公司(专业子公司)经营班子实行年薪制考核
为了有效地激发各子公司经营班子的积极性，实现效益最大化，完善对经营班子的激励与监督约束机制，对项目子公司(专业子公司)经营班子进行年薪制考核。年薪制主要包括以下三个方面：
1)经营班子成员的年薪构成
经营班子的年薪=基本年薪＋效益年薪。基本年薪根据平时过程考核结果发放，效益年薪根据其年度考核结果发放。在各经营班子的年薪中，基本年薪和与公司效益挂钩的效益年薪所占比例：集团公司――5：5；股份公司4：6；事业部或子公司――3：7。
2)经营班子成员年薪的确定：经营者年薪的高低取决于其所在企业与事业部的营业收入、利润和资产规模。经营班子副职成员的年薪为正职的0.6―0.8倍。(具体数值视具体情况确定)
3)考核原则
①整体考核原则。考核建立在对其所在公司整体考核的基础上。即对公司考核的结果就是对主要经营者的考核结果，副总以下人员则还要考核其支持上级履行职责情况等。与所在公司整体绩效挂钩系数：总裁、总经理―100％；副总裁、副总经理―70％―90％；助理、三总师―50％―80％。
②突出重点原则。由于不同层面的公司定位不同，因此对其经营班子的考核重点也有所差异。
考核重点
③注重目标达成度。考核内容着重于经营者经营计划目标的完成情况。
④全面考核原则。对经营者的考核不仅注重结果、过程监督，而且实行定性与定量考核相结合，近期效益与长远发展考核相结合的办法。
因此，根据考核原则，结合董事会确定的年度经营目标，在年终时对经营班子进行经营业绩考核，并将考核结果提交公司董事会审定，作为决定经营班子年薪收入和任免的依据。
2、对下属分子公司实施经济责任制考核
各下属子公司相互间的交易和合作会对经济责任考核产生很大的影响。如材料采购中心对项目公司的影响，项目公司对营销公司的及时反馈与供应等。为了保证经济责任制建立的科学性和可操作性，在实际操作时，以市场为中心，理顺内部产品及互供料的价格体系，同时，加强内部财务预算和测算工作。通过建立二个机制，做好指标的动态跟踪和考核，提高考核工作的科学性和正确性。
1)考核机制：制订公司内部经济责任制考核指标和办法，并以签订责任书的形式达成共识。考核指标分为两类：主考核指标和制约指标。主考核指标是考核的重点指标，实行超额奖励。制约指标是确保效益完成的辅助指标，在考核中一般采取只扣不奖的办法。
2)分配机制：依照“效率优先、兼顾公平、以绩定奖”原则，在制订考核分配办法时，主要依据上年的实际人工成本、对公司的贡献、承担责任大小等，核定各企业当年的奖金基数，鼓励多贡献多得。在此基础上，各企业内部按照各自所制订的考核办法组织第二次考核和分配，真正形成自上而下的分配激励机制。
3、对员工实施绩效考核
对员工实施绩效考核主要包括三个方面的内容：
1)绩效考核的目的：
促使各部门和员工更好地履行自己的职责，完成计划目标；
公正、客观地评价各部门和员工的工作绩效，为奖惩提供客观依据；
为公司人力资源管理安排提供重要决策参考依据，使公司能做到人尽其才，才尽其力。
2)绩效考核方式：为了简化工作，提高工作效率，统一采用考核表的形式。在考核表中必须事先列明被考核人或部门在考核期内应完成的各项工作，并说明工作权重、工作标准、管理标准(考核方法)和考核人，使被考核人或部门能明确地开展工作、履行职责。
3)考核结果的应用：员工劳动收入报酬一律与绩效考核结果挂钩，参考公式：
员工月实际报酬=月基本工资＋月绩效考核工资＋福利＋津贴；月绩效考核工资按月考核，根据月绩效考核结果发放。评价统一分为五档：优秀、良好、中等、合格、不合格。年度考核结果排名前10％的为优秀，前10－30％之间的为良好，后5％的为不合格，后5－30％为合格，中间的为中等。把考评结果作为评定突出贡献者等各类荣誉称号及薪酬等级调整的重要参考。
总之，基于目标管理的绩效考核是目标设定、记录和评估的过程。通过员工月度绩效考核，对员工绩效作出公正的鉴定和评估。赏罚分明，从而充分调动工作积极性，为实现组织目标服务。
五、方案设计与实施中应注意的问题
1、正确处理目标责任制考核与员工绩效考核之间的关系
企业的绩效考核激励是一个系统工程，需要建立一套完整严密的制度来作保证。企业要利用目标责任制考核形式，逐级分解和落实各项目标，并做到目标明确、责任到位，为绩效考核提供前提。同时，通过落实绩效考核办法及有效的激励措施，确保企业、部门目标责任制目标的全面实现。
2、用系统性观点进行绩效考核的管理
在进行绩效考核时，还必须与绩效计划、绩效沟通、数据收集、观察和文档制作、绩效诊断、绩效评估和绩效评价等进行系统性的结合，从系统性的角度把握绩效考核，才能更好地发挥绩效考核的激励性作用。如果仅停留在为考核而考核的阶段，那么就会阻碍绩效考核机制的良性循环，而达不到绩效考核的目的。
3、做好各项配套改革工作
对于房地产企业的设计、生产、营销三个管理环节，采取不同形式的考核激励措施是进一步完善内部激励机制的必要条件，如在营销方面，针对销售人员，如何加大工作积极性激励力度等；另外，必须根据企业的不同情况，采取其他配套的措施，如加强员工的培训开发、业务流程的设计与完善、提高信息流转效率等，使企业紧随市场的变化而迅速调整战略与策略，不断增强综合竞争力。
绩效考核的目地篇2
关键词：事业单位绩效考核存在的问题改进思路与方法
绩效考核，是人力资源管理的基础，通过运用科学的考核标准和方法，来判断职工是否正确地履行了职能，并将考核结果反馈给职工、帮助职工改进和利用考核结果的过程。其目的是提高职工的工作效率、服务质量和创新意识，实现组织目标。事业单位自1995年开展绩效考核工作以来，由于各方面的原因，绩效考核的作用没有完全发挥出来，存在着很多不容忽视的问题，应该引起重视并加以改进。
1.当前事业单位绩效考核管理工作存在的问题
1.1对绩效考核管理工作的重要性认识不足
主要表现在领导不重视，对考核工作重要性认识不足，没有树立现代科学管理理念,主要精力放在业务工作上。于是每年年终考核时，职工抱着应付的心态填写年度考核表，单位领导根据印象或票数定每个人的考核等次（优秀、合格或不合格），几乎没有不合格的。考核结束后，结果也没有得到有效利用。因此职工对考核无所谓，这样的考核很难提升职工的服务水平和工作效率。
1.2绩效考核指标体系欠科学
目前事业单位的绩效考核主要指标体系是“德、能、勤、绩、廉”，非常笼统。首先没有针对性，对不同类别和职级的人员，采用相同的考核指标。其次缺乏具体的考核内容，没有体现岗位职责及任职资格的不同。而科学、规范的绩效考核指标体系是将绩效考核目标和内容具体化，是全面检查和科学评估被考核者岗位职责和工作任务完成情况的重要依据。这就要求绩效指标能够量化的，必须量化，不能量化的，应该行为化。
1.3绩效考核方法太单一
目前绝大度多数事业单位绩效考核采用这种方法：个人填写年度工作考核表，全体职工对每个人选择优秀、合格或不合格的格次，然后统计每个职工每个格次得票的多少来确定最终考核结果，这种方法看似民主，但考核结果很不真实。首先缺少合格的考核者，不同部门的职工并不能真实地了解其它部门职工的工作状况，投票时完全凭个人关系或印象；其次没有全方位、多角度地对被考核者进行综合测评；再次这种方法缺少关键事件记录，所以对被考核者作出的评价很不客观公正。
1.4绩效考核管理过程中缺乏沟通和反馈
在事业单位绩效考核过程中看到的普遍现象是，考核时匆匆忙忙，考核后结果迟迟得不到反馈。事实上如果职工不知道他们的工作绩效与预期绩效的差距，不找到改进绩效的方法，他们的绩效是很难得到提高的。可以说，没有沟通和反馈，绩效考核就失去了灵魂。绩效考核过程中通过管理者和职工的沟通既能实现考核的目标，又能帮助职工提升能力和素质。可以说绩效考核的关键是沟通，并且贯穿在整个过程中。绩效标准的确定、考核过程中的辅导、绩效指标的调整、绩效结果的反馈及运用都离不开管理者和职工之间的沟通。
1.5绩效考核结果没有有效利用
绩效考核的根本目标就是调动职工的积极性和创造性，提高其工作效率，从而实现组织目标。因此，必须充分利用绩效考核结果，把考核结果应用到薪酬的升降、职位的变动、培训等方面，满足职工不同层次的需要，从而调动其积极性。但是在事业单位实际工作中，考核结果没有得到应用，或者没有充分应用到这些方面，这就打击了职工的工作热情和积极性，无法实现绩效考核的目的。
以上问题的存在，一是使考核工作缺乏严肃性,流于形式，单位领导难以真实地摸清职工队伍情况，容易造成用人决策失误；二是使考核结果缺乏真实性和公正性，难以形成有效激励，难以促进职工工作作风的转变和工作质量的提高，从而难以高效率地完成组织目标。
为了达到绩效考核的目的，可以从以下几个方面来改进绩效考核工作。
2.改进绩效考核管理工作的思路与方法
2.1转变观念，提高认识，建立绩效导向型的组织文化
事业单位作为公益性组织，应该把绩效考核定位在发展职工与服务社会的目标上。首先事业单位的领导应高度重视绩效考核，了解人力资源管理的目的，建立规范化的考核制度，树立正确的绩效考核导向。其次，要鼓励职工树立实事求是的绩效考核理念，作为考核对象或考核主体，直接影响考核结果的公平、公正，要让职工认识到真实的考核结果不但能树立正气而且能提升单位整体效益。只有建立以绩效为导向的组织文化，绩效考核才能真正发挥作用，才能不再流于形式。
2.2做好绩效考核前的基础工作。
科学地设置工作岗位。在绩效考核前，要进行岗位设置。只有做好岗位分析，才能将组织职能和目标科学合理地分解到每个岗位上，绩效考核才能具有针对性，才能增强绩效考核的可靠性与准确性。
设立科学的绩效指标。在科学设置岗位的基础上，确定绩效考核的具体内容，设立绩效指标。指标的设计应遵循：第一科学客观的原则。绩效指标体系应依据职工的岗位职责构建，能够反映职工绩效的特点，具有代表性。第二定性指标与定量指标相结合的原则。事业单位职工的绩效，既有可量化的指标，也有难以量化的指标，为了客观地反映职工的绩效，必须将定性和定量指标相结合。可以量化的指标要明确其考核的标准，在提取指标时尽可能量化、细化；不能量化的指标要尽可能的行为化，对工作过程进行详细描述。
制定绩效计划。绩效计划是职工与上级领导通过双向沟通就工作任务及其有效完成的标准确定绩效目标的过程。在制定绩效计划时，应该鼓励职工充分发表自己的建议，参与制定，使绩效计划更加符合实际，同时应该对自己参与制定的绩效计划进行承诺。激励理论认为，人们对某种计划的执行情况取决于他是否参与制定计划和公开承诺。如果参与并公开承诺了，他将会全力以赴地执行该计划。
2.3引进科学合理的绩效考核办法
绩效考核工作的公平、公正是绩效考核取得成功的关键，合适的考核方法是绩效考核公平公正的重要保证。事业单位应采取定性与定量、日常考核与年终考核相结合等方式，根据不同情况选择或综合运用目标管理法、关键事件法和360度评估法等考核方法进行考核。
目标管理法，是将组织目标分解到各个部门和个人，利用岗位目标管理的思想使职工进行实际工作时实现自我控制与自我管理、过程管理与目标管理相结合，若发现没有实现目标，应及时与其沟通并分析原因，以便改进和实现目标。将目标管理思想运用于事业单位的绩效考核中，可以改变事业单位缺乏竞争、不能充分调动职工工作积极性和主动性的局面。
关键事件法，将绩效考核的重点集中在那些有效从事一项工作与无效从事一项工作的关键行为上，记录下被考核者的具体哪些行为是特别有效和无效的，既要有具体事实作依据，又要略作点评。这种方法对组织认定良好表现和劣等表现十分有效，而且对制定改善不良绩效的计划十分有用。
360度评估法，就是从多个角度包括上级、下级、自己、同事，有时甚至包括服务对象(外部的和内部的)等对职工完成工作的情况、绩效行为进行评价，这种全方位的考核方法称为360度绩效考核法。360度绩效考核方法从不同角度对考核对象进行评价，有助于得出更为客观公正的结果，在提供准确的反馈信息和避免考评误差等方面具有优点。
2.4加强沟通和反馈
沟通应贯穿整个绩效体系中，通过沟通，帮助职工认识问题、提高工作能力，从而高效率地实现组织目标。
反馈也需要沟通，应该及时，这样才能让职工更清楚管理者对自己工作绩效的评价，并且双方就考核结果进行双向沟通，分析未完成绩效目标的原因，找到改进绩效的措施，增强职工责任感，不断提升职工和组织的绩效水平。这一目标能否实现，最后阶段的反馈将起着很大的作用。
反馈有多种方式，有正式的，如书面报告或一对一的面谈等。有非正式的，如闲聊、走动式交谈等。
2.5充分利用绩效考核结果
绩效考核的目的是激发职工的积极性和创造性，实现组织目标。通过考核发现职工的优点和不足，然后有针对性地帮助表现不好的职工提高个人能力，改进个人工作绩效，最终完成组织任务。同时，对于那些工作表现突出的职工，相应地给予适当的激励，奖励与其贡献相匹配的报酬。如果不能有效地利用考核结果，绩效考核作用就不能发挥。
绩效考核结果主要运用在以下几个方面:一是用于工资调整，凡是年度考核合格以上的增长一级薪级工资；优秀的除了增长工资外，还可以发放奖金和荣誉证书等；不合格的除了不增长工资外，还可以视情况决定降低工资。二是用于职工岗位调整和聘任，随着事业单位人事制度改革不断深入，如何客观公正地调整岗位和聘任，是各级管理者必须面对的问题，要做到岗位调整和聘任的公正和择优，就必须用事实说话。绩效考核的结果为岗位调整和聘任提供了客观的依据。三是用于个人发展，相对于工资报酬，知识型职工在工作中更注重自己在单位中的发展。有调查显示，培训、有较多的发展机会或其它的精神奖励是知识型职工感到满意的最主要因素。工资报酬只是基础性问题，而发展则是知识型员工关注的主要问题。四是用于惩戒，是对职工行为的一种抑制性控制技术，是以带有强制性、威胁性的结果来减少职工不良行为发生的频率。具体方法有批评、警告、记过、降低职位、解除聘用合同等。
以上是针对事业单位绩效考核管理工作中出现的问题提出的一些改进方法。值得注意的是如何结合事业单位的性质，在绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果应用等各个环节不断改进绩效考核是至关重要的。只有在实践的过程中逐步完善绩效考核体系,克服存在的问题，才能保证绩效考核结果的公平、公正，才能真正发挥绩效考核的作用，提升职工的素质，提高事业单位的工作效率和服务质量，不断满足公众对事业单位的需求。
参考文献：
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绩效考核的目地篇3
关键词：基层单位绩效考核困境对策
绩效考核作为绩效管理的一个重要组成部分,直接与单位的战略目标相联系,它的有效实施可以增强单位的运行效率、提高员工的职业技能、推动单位的良性发展,使组织和员工实现目标,共同受益。但在绩效考核的具体实施过程中,某些不准确或不符合实际的绩效考核不仅不会起到积极的激励效果,反而会给单位人力资源管理带来重重障碍,使员工关系紧张、团队精神遭到损害,成为单位发展的绊脚石。消除绩效考核中出现的消极因素,做到最大限度地调动和激发员工的积极性,是绩效考核研究的主要任务。本文主要阐述基层单位绩效考核的现状及存在的问题,并提出一些切实可行的对策。
一、绩效考核的现状及存在问题
绩效考核是企业通过系统的方法、原理对被考核者(单位或个人)在一定时期内工作的效果进行评估的一个过程,即对被考核者在一定时期内的工作内容通过量化考核,按照对应的数据体系进行评价和分析。绩效考核最终目的有两个:一是管理性目的,即以考核结果为依据,将变动薪酬按“多劳多得、按劳分配的原则进行分配,以增强被考核者的主动性与积极性;同时对于管理层理顺各个部门的关系和业务发展方向起到一定的指导性;二是发展性目的,即通过考核,可以及时发现实际工作和管理中存在的一些问题,及时反馈、及时整改,对于促进各部门的工作及确定今后的发展方向具有较好的帮助作用。笔者在对基层单位绩效考核的长期实践中,发现主要存在以下一些阻碍绩效考核工作的因素:
1.考核过程及考核目的不明确
在实际考核过程中,很多考核者往往漠视考核是一个评价过程,把考核过程与考核发展的最终目的混同起来,强调考核是以指导工作为主,淡化考核评价,表现为部分考核者对考核过程中检查出的问题不按考核标准进行评分,在评分问题上出现宽大效应,使考核评价结果出现偏差。同时,由于薪酬关系到被考核者的直接利益,在具体考核过程中,被考核者在很大程度上将考核与扣分等同,认为考核就是扣分,扣分就是扣钱,考核的管理目的尤为凸显,从而在实际考核过程中,被考核者往往对考核有抵触情绪,不愿很好地予以配合,因此不能更加彻底地找出被考核者存在的问题,最终影响考核的效果。导致上述情况的根本原因是绩效考核管理部门,甚至一些管理层对于绩效考核的目的没有很好地定位,同时也反映出对于绩效考核的制度、意义宣传不够到位。
2.考核标准设定不科学
绩效考核是企业人力资源管理工作的重要组成部分,在合理用人、公正分配、调动员工积极性、有效实现组织目标等方面起着重要作用。要充分发挥绩效考核的作用,考核标准的设定必须结合单位发展目标与实际,做到科学、合理。从目前基层的绩效考核情况来看,部分考核标准设置得过于笼统,缺乏具体的可操作性。例:某部门对下属单位某项考核指标描述为:基础资料填写不规范扣1-5分。考核标准的不具体直接影响到评估效果,甚至有时候由于制定的标准具有一定的弹性,考核者对被考核者实施具体量化打分考核时,被考核者与考核者会因为扣分多少进行讨价还价,造成考核成绩不能正常地体现被考核者的工作水平,考核失去了衡量被考核者工作效果的作用,使管理层无法做出正常、合理的判断,考核的实质意义明显受到制约。
3.考核者业务水平及个人特质差异导致考核结果存在差异
因参与绩效考核的考核者业务水平存在一定的差异,对同一工作要求的标准也有所不同,因此,实际考核中对于标准的执行经常会出现一定的偏差。同时,由于考核者个人特质的不同,对待绩效考核的态度也迥然不同,很多考核者由于感情因素及老好人思想的左右,在查出问题后不按标准进行扣分,甚至有的考核者在考核中根据个人与被考核者日常关系、印象的好恶进行评分,对日常关系好、印象好的被考核者在查出问题后象征地扣分甚至不扣分,反之则按标准甚至超标准扣分。这种由于考核者业务水平或个人特质不同形成的考核结果往往无法得出真实的结论,也无法更好地体现被考核者的工作业绩,从而使考核的质量大打折扣。
需要指出的是,在考核结束后,部分考核者与被考核者对认为考核结束了就什么事都没有了,思想上松懈下来,对考核过程中存在的问题监督整改力度不够,到下次考核时同样的问题屡现,从而使得考核的持续改进作用不能得到很好发挥。所有的这些现状和问题制约着绩效考核的效果,使得考核结果失去原有的真实性与有效性,造成决策层在管理工作中无法准确地做出判断,使企业单位或个人的发展受阻。
二、解决问题的对策浅析
绩效考核工作是一个需要根据单位实际情况长期摸索,不断对考核方法进行改进和完善的过程,在此期间总是不可避免地存在这样或那样的问题。因此,笔者认为基层单位在绩效考核时,被考核者应全面、客观、公正地对被考评者的工作业绩进行评价,同时要进行必要的考核知识培训,以减小考核过程中的偏差,使考核结果的真实性与效性最大化。对以上分析的考核过程中存在的问题提出以下几点应对建议,以逐步促进绩效考核工作的改进和完善。
1.明确考核目的,统一考核思想
(1)以绩效考核理论知识及各级考核办法为理论学习内容,加强单位全员的考核知识培训学习,使单位全员从思想上认识并接受绩效考核,形成对绩效考核工作的正确看法,淡化考核的管理性目的,强调考核的发展性目的,使考核者和被考核者明白,绩效考核的目的不是为了扣分,而是以这种方式为管理手段,真实地找到被考核者存在的不足,及时地发现并整改存在的问题,保证各项工作持续平稳发展,使得被考核者能够顺利地实现工作目标。
(2)加强考核者政治理论学习,增强考核者的责任感,在考核过程中统一思想,减少考核过程中情感因素对考核工作的影响,降低正宽大效应与负宽大效应的危害,使考核数据的提取更加真实有效,为领导的决策提供真实有效的数据。为各单位下一步工作计划的制订与实施提供可靠依据。
2.制定科学合理的绩效考核标准
考核项目的编制应与被考核者的具体工作内容及发展目标相结合,对工作效果的评价标准应符合实际并量化,不能模棱两可,表意不清。例:某部门对下属单位某项考核评价标准描述为:基础资料填写出现一处涂改扣1分、一项填写不真实扣1分等。在考核时,坚持按标准进行硬性扣分,真实评价。
绩效考核的目地篇4
关键词：电力企业;绩效管理;基本原则;存在问题;应对措施
中图分类号：C29文献标识码：a文章编号：
电力企业通过对绩效管理的建设，可以使企业员工及时地、准确地、有效地获企业的期望，并能够依据期望的具体要求和实施方法，实现工作目标在企业管理工作中的传下达。绩效管理能够分解企业的目标，促使员工工作的开展，并提高员工的服务意识客户的满意程度，使企业的优越实力得以充分的显示出来，促进竞争优势的增强。绩效管理对员工绩效的改善有着重要的意义，在实际的管理中，它能够不断地员工的现有能力进行提高，促使他们在与管理者不断地沟通中，逐步发现自己的缺陷和不并得以改正和进取。
1、企业绩效管理的基本原则
1.1坚持科学发展观。建立动态、科学、分层分类的绩效考核体系，结合经营要素核与结果考核，并能够突出节能减排、发展、管理的重点，促进企业效益、安全和发展的一。
1.2坚持效率、公平原则。对企业收入水平进行合理的调控，使员工能够与企业共分享电力企业的发展成果，使区域间的不合理的收入差距得到进一步的缩小。
1.3鼓励先进的原则。可引入a、B、C、D分类评级的方法进行企业绩效的考核，管理者的薪酬与评级结果挂钩。
1.4坚持约束与激励的结合。企业的工资总额要对经济效益进行挂钩，管理者薪金利润挂钩，促成“业绩降、薪酬降，业绩升、薪酬升”的薪酬理念的树立，使效益的激励力得以增长。
1.5“三位一体”的考核管理。实现薪酬分配、业绩考核、绩效管理的一体化实行。
2、电力企业绩效管理存在的问题
有效、合理的绩效管理不仅能帮助电力企业实现短期经营目标，更有助于提高企业的核心竞争能力。但是我国电力企业绩效并不理想，绩效管理水平有待进一步提升，主要表现如下。
2.1绩效考核压力不足，员工消极对待
电力企业实施绩效管理的过程中，大部分员工甚至有些管理者存在抵触情绪，普遍认为绩效考核是浪费时间，认为绩效考核不公正，不能真实反映员工实际的工作绩效状况，考核的结果也很难有效运用，实际用途不大，对绩效考核抱着不认可的态度，使得企业的绩效管理在实施过程中很难取得预期的效果。同时，由于电力企业长期垄断经营形成的职业优越感，使电力企业整体的绩效压力不足。部分企业负责人虽然强调绩效管理的重要性，但却很难严肃、科学地对待绩效管理，没有将绩效管理责任、任务向下层传递，导致各层管理人员不能真正领悟绩效管理的真谛，不清楚绩效管理与个人业绩、企业绩效的利害关系，导致干部员工对于绩效考核有抵触情绪，以致降低了绩效管理的执行效果。
2.2绩效考核流于形式，为了考核而考核
绩效考核的核心价值在于通过系统的方法来测量、评定员工的工作行为和工作效果，改善工作表现，在实现企业目标的同时，提高员工的满意度、成就感，最终达到企业和个人发展的双赢。但在现实中，一些电力企业的领导人除对以“选拔”干部为目的的考核较为重视外，对员工的绩效、能力考核并不重视。很多中层领导干部认为考核只是人事或人力资源部门的例行工作罢了，与其他人事工作、其他业务部门没有什么联系，更与企业效益与发展不沾边。所以造成考核不负责任，走过场，考核者要么怕得罪人搞平均主义，要么因个人好恶而造成考评结果差距悬殊，把考核当作差事来应付。
2.3把绩效考核等同于绩效管理
完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录工作表现、实施绩效考评、考核结果合理运用、考核结果反馈、绩效改进提升等环节。绩效考核只是绩效管理系统计划、执行、考核、反馈环节中的一环，如果只看绩效考核而忽略对绩效管理过程的控制，只看重单向的考评不注重考核者与被考核者的互动，只看重分数不注重综合评价，只看重结果不注重反馈与改进，这样的考核是没有意义的。电力企业大多数仅仅凭考核打分结果作为员工业绩的全面评价，没有在与员工双向沟通中推行绩效考核，没有将员工个人目标与组织发展目标相结合，没有形成系统的考核体系。
2.4简单地把绩效考核作为一种奖惩手段
目前，大多数电力企业在签定目标责任书时，把绩效奖金发放与绩效考核挂钩写进了条款内，但在实际操作中，员工绩效奖金的确定并没有真正和个人实际绩效、能力贡献挂钩，而是单凭考核者的印象，甚至采用平均主义，或者人为地分为优、中、差等级分配，没有真正发挥其激励作用。同样在岗位岗级调整、员工任免方面也没考虑个人绩效贡献。更有甚者，把绩效考核和企业惩罚制度划等号，认为绩效考核就是末位淘汰、惩罚不合格的员工。
2.5绩效考核指标体系缺乏有效性与科学性
目前，由于考核标准不统一、考核项目设置不严谨、考核主导者主观性太强等因素，电力企业绩效考核指标设置主要存在两种问题：第一，绩效目标设计不全面，过于关注短期目标，缺乏对长远目标的考量。使得各部门过于关注近期业绩的提升，忽略影响企业长期竞争优势的员工培训、能力提升等。第二，绩效标准设置缺乏统一的标准，过于注重表面的业绩工作，不能公平、合理地衡量工作质量。一方面，对业务人员的绩效考核指标过于繁多，执行难度较大，过于注重可量化，对于不可量化的工作却采取回避措施，使业务人员消极对待绩效考核。另一方面，对于管理人员的考核，多是定性考核，过于形式化，指标可衡量性较差，与被考核者实际工作态度、工作能力、贡献关联度不大。
3、电力企业绩效管理工作的应对措施
绩效管理是实现员工个人绩效与企业整体绩效提升、科学发展的有效手段。电力企业要提高管理水平，实施有效的绩效管理，必须高度重视，建立科学有效的考核体系，全过程做好绩效管理，让绩效管理成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的助推器。
3.1提高企业管理者的绩效意识，健全绩效管理组织体系
绩效管理工作的首要任务是转变企业管理者的观念，绩效考核的最终目的是帮助员工改善绩效，进而使管理者、员工和企业共同发展。因此，必须坚持绩效考核致力于绩效提升这一根本目的，在这个认识前提的基础上，对电力企业管理者进行培训，促使其转变观念，正确认识绩效管理的作用，树立“绩效管理人人有责”的思想，建立系统的绩效管理理念，促使各级管理者真正承担起绩效管理相应的责任，正确推行绩效管理。建立绩效管理统一的领导机构，建立由企业主要或分管领导牵头、绩效管理主管部门负责、其他各部门主要负责人参与的绩效管理委员会，以提高绩效管理的专业性和权威性。主要职责是统一研究制定企业绩效管理政策和制度、统一部署和处理绩效考核中的重大问题、统一研究推动考核结果的合理运用、处理考核结果申诉，以及督促各部门、各单位管理者承担绩效管理职责、分解考核目标与任务、深入推进绩效管理工作。
3.2建立目标明确的绩效管理计划
绩效计划应对执行绩效管理做出明确、细致的规划，保证每个环节都有人负责，保证整个绩效管理过程是可以追踪和衡量的。分清组织负责绩效管理的部门，各部门、各层次管理人员在绩效管理中的角色；同时，根据不同的部门或业务，设置不同绩效考核目标、指标体系、考评周期、考评方式等，把整个绩效管理定义得非常清楚。
3.3建立战略性绩效管理体系的保证机制
构建绩效管理，除了要严格按照绩效管理的步骤流程实施外，首要的是结合企业实际，建立保证战略性绩效管理系统能够建立的机制。具体来讲包括以下方面：
（1）建立基于决策层的人力资源管理机构
要建立与战略相适应的绩效管理系统，首要的就是消除电网企业人员管理部门复杂的现状，提升人力资源管理在企业管理中的战略地位，建立有主要领导参加的人力资源管理决策机构，此机构主要负责整个企业人事管理中战略问题或关键性问题的决策，监督企业战略在人力资源管理部门的贯彻和执行，将人力资源管理部门的意志通过公司领导管理层面来保障实现，而且通过此种模式，保证绩效管理和企业的发展目标紧紧结合，实现绩效管理的战略导向作用。
（2）实行目标管理
由于供电企业的特点，目标管理将是适用的理论方法，实施战略性绩效管理重点也在于目标管理。由于所有企业制度都是为实现企业战略服务的，企业管理目标就是战略的分解，企业目标的制定，将有助于实现战略、凝聚员工，使员工们体验目标实现的成就。要改变当前供电企业目标不明确的现状，就是要利用电力体制改革、新的供电企业成立后，制定企业战略目标的时机，及时制定相应的企业管理目标，并将目标层层分解，落实到部门、岗位。
（3）适应战略转移的绩效考评系统
目标管理仅仅为战略性绩效管理系统构建指明了方向，而系统的实施和效果如何，还在于我们的考评系统，我们要根据目标管理建立考评系统。同时，我们必须把握住，科学的绩效管理系统，不是一层不变、普遍适用的系统，而是根据企业战略的转移，随时变化的系统。供电企业的战略在不同时期会随形势的发展将有所改变，随着企业战略的改变，绩效管理系统也应随时进行调整，只有这样的系统，才会更具针对性和时效性，才能够及时引导员工个人行为向企业目标的转变。
3.4逐步建立起个人职业发展规划
要坚持“以人为本”的管理思想，将员工个人职业发展规划与个人绩效管理紧密联系起来，真正实现“事业留人，感情留人，制度留人”。在绩效评估的基础上，企业应该根据员工的发展潜力、专业特长、能力优势等，规划员工的职业发展，把个人的职业发展规划与企业的发展战略目标结合起来，员工才会真正把企业当作是实现个人理想、价值的舞台，充分地调动主观能动性。
有效的绩效管理沟通绩效管理是传统绩效考核的管理理念的上升，在绩效管理过程中，绩效沟通贯穿其全过程。沟通成为一种剂，保证了绩效管理的效果。当前要克服供电企业中绩效管理难以启齿的现状，改变考核难以发挥其应有的功能的关键，就在于考核双方的持续动态的沟通。绩效管理的实质则在于通过持续动态的沟通达到真正提高绩效、实现部门或企业目标，同时促使员工发展。通过员工和主管之间的绩效沟通，一方面可使部属对其绩效表现好坏的原因及工作表现的优缺点有更清楚的认识；另一方面可提供一个良好的沟通机会，以了解员工工作所面临的情况及部属需要哪些协助；同时，通过绩效沟通过程的实施，以绩效评估结果为基础，由双方共同规划未来的工作计划与绩效目标，实现未来目标所承担的责任和义务。进行绩效沟通要把握住以下几点：一是主管要给员工回馈和肯定：二是改进与发展计划的制订：三是通过沟通使员工得到不断的激励；四是沟通公平而且客观。
结束语
总之，以目标管理法构建战略性的绩效管理系统，关键在于目标设置的合理性，考核指标的关键性，考评的合理公平性，奖罚兑现的及时性。只有这样才能在目标公开、考评公平、正向激励、反向约束的管理之下实现公司、部门、个人的目标，战略性绩效管理系统也就水到渠成。
参考文献：
绩效考核的目地篇5
关键词：绩效考核 问题 对策
一、绩效考核的重要性
绩效考核也称绩效评价。对组织成员现任职务状况的工作绩效，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能的客观评价，是组织绩效管理循环中的一个重要环节，最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用，推动组织成员为企业创造更大的价值。一是促进分配制度的改革。本着对企业发展负责的态度，广泛征求被考核者的意见，避免在分配制度改革中走弯路，减少不合理因素带来的失误。二是提高企业管理水平。绩效考核是以业绩、成就评价为主，被考核者实际完成工作的数量、质量及对企业的贡献，成为唯一可以界定的凭据，其评价结果直接与企业、部门及员工的薪酬利益挂钩，是企业管理的重要方面。三是改善内部劳动关系。可以调节被考核者与考核者利益的关系，衡量被考核者的业绩取决于管理层决策的正确与否，衡量管理层的业绩往往是以被考核者的业绩、成果为基点。最公平的利益分配原则，就是被考核者与管理者站在同一起跑线上，努力实现工作目标、实现双赢。
二、企业绩效考核中存在的问题
很多企业已经建立绩效考核制度，但是真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。目前企业中较为典型的绩效考核模式通常包括：工作分析、目标、标准设定与管理、绩效考核过程管理和绩效反馈等几个步骤。通过对部分企业的调查表明，在绩效考核的操作过程中的主要问题表现在：
(一)绩效考核目的不明确
绩效考核的目的直接影响到考核的实施，目的不同必然带来实施方法上的差异。很多企业把绩效考核与组织成员薪酬联系作为唯一目的，其实“薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段。绩效考核最终的目的是用来帮助职工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。
（二）考核的主观性太强
原有的考核评价主观性太强，考评结果只在评审部门待审。被考核者不知道自己业绩的好坏，考核不仅起不到应有的作用，还使被考核者产生了抵触情绪，绩效考评也就没有起到其应有的激励和改进作用。有些企业把考核结果简单地分为“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，但究竟如何清晰而又准确地使用这些等级，大部分企业还没有制定出准确的计算考核标准，考核者往往是根据自己的印象，主观判断进行评分，难免受到个人喜好因素的影响。
（三）被考核者对考核工作的不理解
绩效考核前，企业的上下级沟通不及时。管理者不够重视，被考核者也不会理解和配合，认为考核只会影响到收入，或是搞下岗政策。所以在实施考核前，要宣传到位，使被考核者了解考核的真正用意，明确考核目的，让被考核者明白考核只是一种管理手段而已。
(四)可量化指标所占比重较低
绩效考核的重点是“绩”和“效”，但是不少企业往往过分强调德、勤，而对可量化的“绩与效”简略带过。还有的仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖考核者的主观感觉，缺乏客观性。如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。
(五)考核周期的设置不合理
一般地企业每年进行一次考核，这与考核的目的有关系。考核的目的主要是为了分年终奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。事实上，从所要考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，一般需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作有较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论。
(六)绩效考核结果与奖惩脱节
对于不少企业来说，绩效考核主要是为了完成上级提出的任务和要求。从总体上看，绩效考核结果几乎不会对被考
[1] [2] [3]
核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。奖罚的力度与绩效考核结果不相符，对于绩效显著的被考核者不能给予相应的物质和精神上的奖励，而对绩效差的被考核者惩罚力度不够，这样必然导致被考核者工作积极性不高，从而失去了绩效考核的目的。
三、完善绩效考核的对策
（一）建立科学的绩效考核目标
要建立科学的绩效考核目标，因为考核目标是全年考核的基础。考核目标必须符合个标准，即：一要目标具体、明确；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核方案易于执行；五要有明确的考核时间表。要满足上述个标准，考核部门就需要多跑、多问、多摸底、多思考，避免闭门造车。比如目标计划的制定必须与企业、部门的目标一致，制定目标计划必须与被考核者反复沟通推敲，不同类型的部门配以不同的评价内容。如对业务部门应侧重于任务指标的完成情况，尽量做到量化考核；而对管理部门则要通过工作分析确定工作信息，建立高度客观的工作标准，侧重工作效率、完成结果等方面的考核。
（二）使考核双方保持相对独立
要想使考核结果不受主、客观因素的影响，就必须做到如下几点：.要保证考核者与被考核者或被考核部门之间的相对独立性，杜绝双方存在隶属关系。.要防止晕轮效应。在评定时，评定者每次只就一个评价维度对所有的被考核者进行评定，然后再进行下一级的评定。.控制或消除评定中的宽松和严厉倾向，可以控制评定结果的分布状况，比如要求有一定比例的“优秀”或“不合格”，这样迫使评定者评定标准较一致；也可以降低评定量表的含糊性。.摆脱对比效应，采用诸如关键事件法之类的技术，全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。
（三）提高被考核者对绩效考核的支持度
根据心理学的相关理论和考核实践来看，被考核者在考核中处于被动或弱势状态，大多数人都不乐意被考核。因此，如何提高被考核者的积极性就显得至关重要了。传统的考核办法存在一定的问题，过多地强调人与人之间的比较，而由于优秀指标有限，因此考核难以调动多数人的积极性，反而会产生抵触情绪。这就需要把考核的目的从强调人与人之间的比较更多地转向对每个人的个人发展的诊断。而注重每个被评价者自己与自己比，肯定成绩，找出差距，从而不断提高，这样对每个被评价者都有激励作用。
（四）提高可量化指标比重
工作分析是绩效考核的重要内容，也是确定可量化指标的前提。它可以确定绩效标准，然后把被考核者实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行考核。在设计考核表之前，要对所有的被考核者有一定的了解。只有这样，管理者才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力，工作量及工作态度如何等等。有了这些可量化指标就可以减少主观因素对业绩考核的影响，在编制绩效考核表时考核者就可以做到有的放矢，不会走过场。
（五）及时进行绩效反馈
考核目的不应终止于考核结果，它是新的绩效管理的开始。绩效反馈与面谈所采取的措施是建立在分析考核结果基础上，挖掘更深层次的原因，提出综合改进意见。这样不仅能使考核者切实了解实现目标的进展情况，更能探究绩效考核中问题的原因所在，从而帮助被考核者客观地、有针对性地制定绩效改进计划，共同确定下一绩效管理周期绩效目标。
（六）建立绩效考核与薪酬有效联系机制
绩效考核的目地篇6
关键词：绩效考核 问题 对策
一、绩效考核的重要性
绩效考核也称绩效评价。对组织成员现任职务状况的工作绩效，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能的客观评价，是组织绩效管理循环中的一个重要环节，最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用，推动组织成员为企业创造更大的价值。一是促进分配制度的改革。本着对企业发展负责的态度，广泛征求被考核者的意见，避免在分配制度改革中走弯路，减少不合理因素带来的失误。二是提高企业管理水平。绩效考核是以业绩、成就评价为主，被考核者实际完成工作的数量、质量及对企业的贡献，成为唯一可以界定的凭据，其评价结果直接与企业、部门及员工的薪酬利益挂钩，是企业管理的重要方面。三是改善内部劳动关系。可以调节被考核者与考核者利益的关系，衡量被考核者的业绩取决于管理层决策的正确与否，衡量管理层的业绩往往是以被考核者的业绩、成果为基点。最公平的利益分配原则，就是被考核者与管理者站在同一起跑线上，努力实现工作目标、实现双赢。
二、企业绩效考核中存在的问题
很多企业已经建立绩效考核制度，但是真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。目前企业中较为典型的绩效考核模式通常包括：工作分析、目标、标准设定与管理、绩效考核过程管理和绩效反馈等几个步骤。通过对部分企业的调查表明，在绩效考核的操作过程中的主要问题表现在：
(一)绩效考核目的不明确
绩效考核的目的直接影响到考核的实施，目的不同必然带来实施方法上的差异。很多企业把绩效考核与组织成员薪酬联系作为唯一目的，其实“薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段。绩效考核最终的目的是用来帮助职工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。
（二）考核的主观性太强
原有的考核评价主观性太强，考评结果只在评审部门待审。被考核者不知道自己业绩的好坏，考核不仅起不到应有的作用，还使被考核者产生了抵触情绪，绩效考评也就没有起到其应有的激励和改进作用。有些企业把考核结果简单地分为“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，但究竟如何清晰而又准确地使用这些等级，大部分企业还没有制定出准确的计算考核标准，考核者往往是根据自己的印象，主观判断进行评分，难免受到个人喜好因素的影响。
（三）被考核者对考核工作的不理解
绩效考核前，企业的上下级沟通不及时。管理者不够重视，被考核者也不会理解和配合，认为考核只会影响到收入，或是搞下岗政策。所以在实施考核前，要宣传到位，使被考核者了解考核的真正用意，明确考核目的，让被考核者明白考核只是一种管理手段而已。
(四)可量化指标所占比重较低
绩效考核的重点是“绩”和“效”，但是不少企业往往过分强调德、勤，而对可量化的“绩与效”简略带过。还有的仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖考核者的主观感觉，缺乏客观性。如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。
(五)考核周期的设置不合理
一般地企业每年进行一次考核，这与考核的目的有关系。考核的目的主要是为了分年终奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。事实上，从所要考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，一般需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作有较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论。
绩效考核的目地篇7
关键词：企业；绩效管理；对策
绩效管理作为企业人力资源管理中的重要部分，是为了提高绩效，帮助企业提高生产力实现企业目标。在使用过程中用得好就会提高公司的绩效，促进公司的发展能够挖掘出员工的潜力，使员工的个人目标与企业的发展一致，现今我国企业的绩效管理取得了一定的成就但是，还存在诸多不足之处，本文主要从当前企业绩效管理中存在的问题出发，探讨加强企业绩效管理的对策。
一、企业绩效考核中存在的问题
（一）绩效考核目的不明确
考核要有明确的目的，即考核要力图解决什么，这是考核实施的前提，但当前很多企业对绩效考核的目的没有明确的认识，认为考核就是奖优罚劣，将绩效考核看作是管理和控制员工的一种手段，把考核的成绩当作批评和惩罚员工的依据，这种绩效考核给员工的心理带来很大的压力，造成不好的影响，因此，员工会产生逆反心理，自然就会对绩效考核产生抵触情绪，最终造成绩效考核实施失败。同时，很多企业把绩效考核与员工薪酬联系起来作为唯一目的，使绩效考核对员工的业绩评定与认可作用不能真正发挥，无法实现它对员工的激励或是惩戒作用。其实，运用绩效考核解决薪酬问题，是保证绩效考核能起到作用的一种手段，而不应该是绩效管理的主要目的，绩效考核最终目的是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效。
（二）绩效指标的确定无科学性
绩效考核的一个重要问题就是选择和确立什么样的绩效指标，也是一个比较难于解决的问题。实际中，很多企业所采用的绩效指标常常根据经营指标的完成情况来定，再加上工作态度和思想觉悟等一些因素，绩效指标多种多样，但是，这些指标是否具有可操作性，能不能与绩效计划相结合欠缺考虑。各种各样的绩效指标，增加了管理的难度，也降低了员工的积极性，使员工感到无所适从。
（三）绩效管理等同于绩效考核
目前，我国大部分企业还没有建立完善的企业绩效管理体系，其水平还停留在绩效考核阶段，一些企业的管理人员没有弄清绩效管理的流程，也没有建立完整的绩效管理体系，只是进行了绩效考核，把绩效管理和绩效考核看作是对等的，认为年末进行的绩效考核就是绩效管理，片面的强调绩效考核的重要，而忽视绩效管理的其他方面。实际上，绩效管理包括：绩效计划、绩效分析、绩效考核、绩效沟通与改进等。绩效考核只是绩效管理中的一个小环节，绩效管理中不仅重视绩效结果，更重视通过分析评价等环节所实施的过程，在这个过程中涉及的不仅仅是员工的绩效，还有对这些绩效结果进行的分析与改进。
二、完善企业绩效考核的对策
（一）树立正确的绩效考核理念
实现全员观念的转变，绩效考核不能为考核而考核，考核是手段，而不是目的，如果考核不能激发员工的积极性并整合为企业的发展，那考核就失去了意义。企业应该通过培训加强全体员工观念的转变，包括绩效管理理念、方案设计思想和内容方案实施考核及反馈技巧等方面的内容，使员工认识到现代绩效考核是双（多）向的（被管理者也要考核管理者），对企业的高中低层员工均进行考核，且不同级别员工考核的要求和重点不同；绩效考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工的长处和短处以扬长避短，进而有所改进和提高，让绩效考核思想深入每个职工心中，消除和澄清对绩效考核的错误、模糊认识使员工感受到绩效考核和自己的切身利益是紧密相连的，从而提高员工参与绩效考核整个过程的积极性，形成一个人人关心绩效人人重视绩效的良好考核环境，使企业和员工和谐发展，最终实现双赢。
（二）绩效考核标准客观化
绩效管理中要制定出切实可行的绩效考核标准，对一些企业中的管理人员和研发人员的考核，他们的工作与一般的员工相比，更复杂更难考核因此成为绩效考核中的难点。为制定出科学合理的考核标准，就要确定每个人的绩效考核指标，管理者要制定出员工的考核指标，确立员工工作方向，从上而下来制定使考核指标与企业战略相结合，使考核标准深入到员工内心深处，使考核落实到各个岗位。
（三）建立健全的绩效管理体系
绩效管理是一个复杂的过程，需要员工和管理者共同参与，管理者要经常与员工进行沟通，让员工明确自己的工作目标，并不时地肯定员工的工作，使员工心理得到满意感。完善的绩效考核标准与量化的考核指标，是防止绩效考核随意性过大，保证绩效考核工作公平的前提，也只有完善的考核标准和量化的考核指标才能得到企业员工重视与信服。为了更好的实施绩效考核，制定一个定义合理且可操作的绩效标准是至关重要的，其目的是建立公平的竞争机制，引导员工的行为达成既定的工作标准。制定完善的绩效考核标准，基础工作是进行企业岗位价值分析与企业人员岗位层次的划分，使得整个考核工作层次分明，不同层次的工作采用不同的标准，而对同一个层次的人员则采取统一的考核标准，以避免评价尺度不一的问题；考核指标的设定上，不能简单地将指标划分为优秀合格不合格等几个等级，而应当尽量量化，不能量化的要尽量细化，以提高考核工作的可操作性和确保考核结果的客观性公正性，使绩效考核达到较好的效果。
企业在实施绩效考核时，出现不同问题在所难免，只有清楚地分析问题的根源，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手段把绩效考核做实做好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断发展。
参考文献：
[1]丁云.机关事业单位绩效考核存在的问题与对策研究，科协论坛，2008，（6）.
[2]雷军.论企业绩效管理存在的问题及解决对策，管理视野，2012，（11）.
绩效考核的目地篇8
关键词：绩效考核
一、绩效考核的重要性
1.绩效考核是薪资发放的依据
绩效管理可以为员工工资发放、薪酬调整、奖金分配、晋升与调配等方面提供依据与评判标准，从而有效激励员工。通过绩效计划的制定、绩效考核和绩效反馈等工作，持续地改进和提高员工的个人绩效和管理者的管理水平，才能实现公司整体绩效的提升。通过绩效管理将公司的战略目标层层分解，落实到公司每个员工的工作中，才能达成员工个人的具体目标，才能有助于达成公司的整体战略目标。
2.绩效考核有助于实现管理目标
从整个组织的角度来看，管理者把组织的目标向下分解给各个业务部门以及各个员工个体；在公司内，个人目标的实现向上汇成业务部门目标的实现，从而让各个业务部门的绩效来支持公司的整体目标。换言之，公司的目标通过中层再到每个员工来实现，每个员工的绩效是实现公司整体绩效的基本元素。这就需要我们在层层分解目标的过程中有效实施过程监控与结果评估，了解到目标的达成情况，可以及时地发现阻碍目标达成的原因，适时地进行调控。管理者，无论位于金字塔顶，还是在中层，都需要通过自己的团队或部门来实现组织赋予自己的目标。在实施过程中，每一个管理者应该将组织目标分解给员工，并且向员工说明对工作的期望和工作的衡量标准，这要求管理者监控绩效计划的实施情况。
3.绩效考核有助于提高员工主动性
员工是公司的基本元素，位于金字塔的最底层。在绩效管理中，无论员工是否愿意他们通常扮演被管理者和被考核者的角色，无形中对他们会形成一种压力。绩效考核与管理对员工来说是必需的，基于员工对工作的内在需要。马斯洛的需要层次理论认为，人在满足生理需要后，有待于满足更多的高级需要。员工出于对自身安全和稳定的需要，同样希望了解自己工作干得怎样、别人的评价如何，通过工作绩效能够得到他人的认可与尊重，同时通过了解自己的绩效了解自己的不足，不断改进工作，缩小差距或更出类拔萃。因此，员工特别需要通过绩效管理来了解和提高自己，增强自己的竞争力。如何将员工对绩效管理的需要转化为自觉的工作行为、对上级的支持与有效互动，需要管理者沟通的技艺。
4.绩效考核有助于实现公司战略目标
绩效考核是人力资源管理的重要职能之一。员工积极性调动程度直接影响公司的管理和运营效率，而公司员工作用发挥如何，与公司对其科学公正的绩效管理及恰当的激励措施是分不开的。房地产行业因其特殊的政策引导性、资金主导性的特点，决定了行业内公司相似的结构和发展特点，因此，如何在众多相似的房地产公司竞争中脱颖而出，在瞬息万变的市场竞争中占有一席之地，起决定因素的将是公司的管理问题，而管理问题大都是管理人的问题，这样来说，房地产公司的人力资源建设对于房地产公司的发展是至关重要的。对人力资源进行必要的科学的管理和开发，将为公司提升整体实力。人力资源中的绩效考核关系到公司的生存发展。
二、绩效考核的内容和方法
1.绩效考核的内容
工作成绩：绩效考核重点是对员工工作成绩的评价，其出发点是员工的岗位。员工完成工作的情况，直接体现出其对公司的价值，同时对工作绩效的考核很大程度上决定了员工的薪资待遇、职业发展等多个方面的情况，员工的工作能力、工作态度最终都是要转化成为工作绩效，否则是没有意义的。员工的工作绩效，可以从工作数量、工作质量、工作有效性等方面去考核，并根据考核的结果明确其给公司带来的价值，发现工作中的亮点，找出工作中的不足。
工作能力：工作能力是指员工完成其岗位工作必须具备的只是、经验、技能等。由于不同的员工在生存环境、教育、性格、性别等多方面因素上的差异，其能力也是不尽相同的，必须对其能力进行评估，从而明确员工与岗位的匹配程度，把员工安置在适合公司和员工共同发展的岗位上。业绩与能力是两个不同的概念，业绩是外在的，能力是内在的。亨利・明茨伯格认为，员工（尤其是管理者）必须具备三种技能：人际技能、技术技能、概念技能。不同类型的员工，三种技能的重要程度不一样。考核员工的工作能力，就是考核员工在以往
的工作中是否发挥出相应的能力，能力发挥得如何，是否达到其所在岗位的任职资格和
要求的能力条件。
工作态度：工作态度是指员工在工作过程中表现出来的心理倾向，对员工工作业绩的影响很大。公司作为以向社会提品和服务来获得收益，从而达到生存目的的个体，是不容许员工在工作中表现出不利于公司的工作态度的。基于此可知，员工的工作态度与工作绩效并不是呈现出必然的正向关系，工作能力只有通过好的工作态度，才能转变成为工作绩效。所以，在员工绩效考核中，对工作态度的考核也十分重要。
2.绩效考核方法
绩效考核是每个公司必有的一项管理活动，通过多年的理论研究和实践摸索，绩效考核的方法越来越多，且理论基础越来越坚实。目前常用的绩效考核方法主要有：360度绩效评估法、平衡计分卡法、目标管理法、关键事件法等。
三、神木县智胜房地产开发公司绩效考核存在不足
神木县智胜房地产开发有限公司成立于2010年4月，是由省建设厅批准的房地产开发资质的民营公司，注册资金2000万元，主营房地产开发、经营策划、物业管理。公司设有策划部、工程部、销售部、财务部、办公室。总部设在神木县。公司自成立以来，大力发展房地产业的重要战略职能。在短短几年的时间里，以创造“建筑之美、生活之美、人文之美”的公司精神，秉承科学地产智慧，以科学人才体系和运营机制，打造科学地产精品，铸造“学习型、创造型、服务型”的公司宗旨。
1.考核流于形式
绩效考核是一种管理手段，公司进行绩效考核的根本目的是提高组织和员工的工绩效，激励员工不断为公司创造价值，从而有效促进公司和员工的共同进步，进一步实现公司目标。因此，绩效考核不是单纯的为了薪酬体系的规划设计，而是要通过绩效考核改善公司的整体运营管理。但是公司的绩效考核只是针对考核结果，忽略了公司运行过程的改善，自然也就无法突出考核的真正效果。第一，公司员工对实施绩效考核的目的认识不到位。第二，公司管理人员对绩效考核的目的把握不准确。
2.考核内容单一
第一，以上级考核为主，缺乏同事考核，不能保证考核的客观公正。上级考核体现的是上级领导对下属员工的工作表现的满意度，主观意愿较强。同事考核的优点是对被考核人有全面、真实的了解，可以直接反映出被考核人的问题。自我考核能够增强员工的参与意识和积极性，减轻其心理压力，使员工的工作绩效得到自我改善。公司的绩效考核主要是由公司主管来施的，考核主体较为单一，导致考核结果缺乏全面真实的判断。
3.与员工的沟通反馈不够
公司在绩效评估中引入了面谈反馈制度，但是要发挥这种有效沟通与激励手段的效用，并非一朝一夕就可以实现的。许多管理者还不具备良好的管理技巧，因而他们的面谈反馈过程在实践中表现为一种消极的沟通，加上许多员工的防御心理，对双向沟通造成严重的阻碍，最终使面谈反馈过程没有起到实际的效果，反倒引起了一些管理人员与员工的分歧与争执。
4.缺乏必要的培训
培训是绩效评估取得成功的重要前提之一，培训应该包括向评估者与参与评估的员工解释绩效评估的程序和制度、评估表各项要素的准确含义，以及针对绩效评估技巧、面谈技巧等方面内容对评估者进行培训。评估标准必须通过培训向员工公开，使员工熟悉并理解评估项目和内容。这种游戏规则彻底明确化、透明化的做法十分重要，因为只有当全体员工对绩效评估的规则形成准确的认识，基于这些规则的评估过程才会对员工具有说服力。
四、神木县智胜房地产开发公司绩效考核体系优化
1.考核对象
公司考核的对象应该是公司全体员工。考核对象为公司所属各单位、机关各部门；考核责任人为被考核单位、部门负责人及各具体业务事项负责人。
2.考核内容
考核内容分为三个部分：①对所属各单位年度指标完成情况的考核；②对机关各部门年度指标完成情况的考核；③对个人工作绩效完成情况的考核。（建立在对个人所在组织进行指标考核的基础上）。对所属各部分的考核分为经营目标、工程管理、党建、反腐倡廉建设、安全生产与应急工作五个方面。以经营业绩目标责任书和工程管理目标责任书为依据，将所属各单位年度各项工作目标分为一级节点和二级节点。考核目标详见所属各单位指标设计。
对个人考核主要分为工作业绩、工作能力和工作态度。
3.考核方法
对于智胜公司而言，强调稳定中求发展，无论采用何种考评方法，都应该采用偏重于激励的薪酬制度，通过稳定人才，培养人才，建立高效的人才队伍来促进公司的发展。所以绩效考评体系不能过于复杂，同时要逐步建立科学的程序和制度。结合公司自身的情况确定公司的关键考核指标，确立考核工作的战略性与公司变化的策略性。按级别、分部门，根据岗位进行考核；将考核结果与项目的效益奖励直接挂钩。结合部门工作计划和目标，取员工自评、部门评定和考核小组审核相结合的考核方式。公司已约定年薪的高管人员以目标管理责任书（目标管理责任书另行签订）进行考核。
4.考核时间
考核时间分为月度考核和年度考核。月度考核：每月月初各单位、各部门向考核工作委员会报送月度考核信息，考核工作委员会依据月工作例会及年度分解月度计划对相关单位和部门进行月度考核。年度考核：考核工作委员会依据既定年度指标对各单位、各部门开展半年、年终考核工作。半年、年终考核工作在结合节点、月度考核的基础上，对各单位经营目标、工程管理、党建、反腐倡廉建设、安全生产与应急工作进行集中考核；对各部门工作目标进行考核，并对工作作风、工作效率进行集中考评。
五、神木县智胜房地产开发公司绩效考核体系优化注意事项
1.重点考核业绩
在改进绩效考核体系时，从源头抓起，充分考虑到公司对员工的业绩期望，公司的关键节点，以使其部门的工作目标与公司经营目标达成一致，员工个人的工作目标与部门目标达成一致。员工根据目标来调整自己的行为，力使公司自上而下目标统一，方向一致。
2.考核标准明晰
在绩效考核体系中，考核标准应清晰明了，一方面考核者知道从哪些标准对考核对象进行评价，另一方面考核对象也可以确切地知道公司对他们的要求和期望。能力及态度等定性指标相对于工作业绩而言，具有抽象性和内在性，难以进行直观的比较和衡量。虽然能力和态度难以直接衡量，但态度驱动下的能力发挥所表现出来的行为是可以被观察和评价的，可以转化为能力或态度的关键行为事件，成为客观评价员工能力态度指标的关键。
3.考核的可操作性
绩效考核方法应能使考核人员易于掌握和实施。它可能仅适用于公司中的某一类或一部分员工，而不是全体员工。从确保绩效考核结果的公正公平的角度看，应尽量对公司员工用统一的考核程序、考核方法、考核标准。要想采用统一标准，则在选择考核方法时就要选择适应性广的方法，使之尽量涵盖所有员工，从而减少绩效考核方法的数量，降低操作复杂性，提高考核精度。
4.及时反馈考评
绩效考核工作不能流于形式。考评的结果一定要反馈给被考评者，否则就起不到考评的指导作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明和解释，肯定被考评者的成绩和进步，同时说明不足之处，提供今后努力的指导建议。通过把考评后的结果进行及时的反馈，对于好的方面要进行肯定，并且要坚持下来；对于不足之处，要提供改进措施，并且进行纠正和弥补。缺少反馈的考评没有多少意义的，既不能发挥能力开发的功能，也没有必要作为人管理系统的一部分独立出来。顺应人力资源管理系统需要，必须构筑起反馈系统。
参考文献：
[1]武均.企业有效实施绩效管理的途径[J].企业活力，2007.
绩效考核的目地篇9
abstract：thispapertakesthestaffperformanceappraisalandcountermeasuresininternetenterprisesastheresearchcontent.inthecourseofthestudy，firstly，thispaperdescribestheresearchbackgroundandsignificance，researchstatusathomeandabroad，andbrieflydiscussestherelatedtheories.andthen，itanalyzestheproblemsexistingintheemployeeperformanceappraisalofinternetenterprises，andputsforwardthecountermeasurestoperfectit.
关键词：互联网企业；员工绩效考核；绩效考核对策
Keywords：internetenterprise；employeeperformanceappraisal；performanceevaluationmeasures
中图分类号：F272.92文献标识码：a文章编号：1006-4311（2016）24-0284-03
0引言
①选题背景和意义。
随着我国互联网应用的不断深入，我国互联网企业迅速发展起来，并成为了我国经济体系的重要组成部分。然而，在我国互联网企业迅速发展的同时，我国互联网企业之间的竞争也变得十分激烈，面对不断加剧的市场竞争形势，我国互联网企业的生存环境日益艰难，在此情况下，落后的员工绩效考核体系已经难以适应我国互联网企业的发展，我国互联网企业迫切需要提高员工绩效考核水平来适应新的挑战。
绩效管理是互联网企业经营管理的重要内容，也是互联网企业战略发展的重要推力和保障，在激烈的竞争环境下，绩效管理在互联网企业战略发展过程中的重要性正在不断加深，与此同时，员工绩效考核作为绩效管理的重要环节，能否做出科学、客观的员工绩效考核更是直接关系到绩效管理工作的有效性，由此可见，加强员工绩效考核已势在必行。基于此，本文以互联网企业员工绩效考核为研究内容，以期通过研究，来解决我国互联网企业员工绩效考核的问题，进而提升我国互联网企业员工绩效考核的水平。
②国内外研究现状。
nasrinnikpeyma和ZhilaabedSaeedi（2013）运用定性分析的方法，通过访谈调查，对全国各地医院的绩效考核中存在的问题进行了研究，研究结果表明：绩效考核中存在的问题与组织环境、绩效考核流程和绩效考核制度有着直接的关系。Charalamposamygdalos、nikoletaBara和Georgiosmoisiadis（2014）提出了希腊的公共部门绩效评估分为关系变量（性别、年龄）和变量（客观/主观潜力评价和通用对象的属性评价评估体系），就性别而言（男、女），这个变量可以有不同影响的属性要求同样的发生，随着年龄的增长，这是同等重要的；DuysalaskunCelik（2015）认为随着市场环境越来越复杂，管理者不应忽视员工的表现，而是应采取合理和科学的绩效评估，对员工进行绩效评估，进而了解员工的职业发展状况。
赵军、廖建桥、文鹏（2013）在绩效考核目的的维度与影响效果一文中提出了绩效考核目的的影响效果可以从绩效评级、工作满意度、组织公平感、任务绩效和组织公民行为方面得到体现；林小荷（2015）在创新、科学、简单互联网企业的绩效考核之道中提出绩效考核不仅是绩效管理的重要组成部分，也是一个企业人力资源的一项重要活动，绩效考核办法是否科学、合理，将直接影响员工的工作积极性，并最终影响企业的可持续性发展；顾轩之（2015）通过对当代绩效考核发展变化、互联网企业知识型员工绩效考核的作用、知识型员工绩效管理研究等方面进行综述评析，探讨了互联网创业公司知识型员工绩效管理优化设计，提出对互联网创业公司知识型员工进行绩效考核的一些建议。
综上所述，现有的专家学者在绩效考核方面进行了较为丰富的研究，这些研究主要集中于绩效考核的影响效果、绩效考核的方法、绩效考核的结果应用等方面，这些研究结果可为本文的研究提供丰富的文献资料和研究依据。
1相关理论概述
1.1绩效考核概念
绩效考核的概念最早产生于20世纪70年代，随着社会的发展，绩效考核的概念也在变得日益丰富。对于本文而言，绩效考核是企业绩效管理的一个关键环节，是指运用科学的方法和评价标准对员工个人在一定时期的表现进行综合评价，并根据评价结果，采取相应的决策活动，以改善员工个人工作绩效的过程。
1.2绩效考核的方法
绩效考核的方法是多种多样的，不同的绩效考核方法其考核的重点也不相同，为了更加清晰绩效考核的方法，本文对主要的几种绩效考核方法做了说明，具体见表1所示。
1.3绩效考核的原则
1.3.1透明化绩效考核是针对员工职业表现而采取的一种评估行为，而为了确保绩效考核的满意度，发挥出绩效考核的激励作用，应将绩效考核透明化，通过在企业内部公开绩效考核体系的相关内容，使员工了解绩效考核，从而消除员工对绩效考核的不满情绪。
1.3.2可靠性绩效考核是否能发挥效力，主要决定于绩效考核的结果是否真实可靠。因此，绩效考核应具备可靠性，确保在绩效考核时收集到的考评信息与真实情况保持一致，从而提高绩效考核的信度。
1.3.3全面性在激烈的市场竞争环境中，员工绩效已经不再仅仅停留于财务指标以及短期指标等层面，而是逐渐发展和延伸，并受多种因素的共同影响和作用。在此情况下，为了准确和可靠地反映出员工的绩效水平，就必须遵循全面性的原则，将绩效评价的指标覆盖绩效水平的各个方面。
2互联网企业员工绩效考核的问题分析
2.1互联网企业员工绩效考核的现状
随着互联网企业的不断发展壮大，面对不断加剧的互联网企业竞争，互联网企业逐渐将绩效考核作为提升员工价值的重要途径，并持续加强了员工绩效考核的发展。在此情况下大多数的互联网企业将考核目标定位于员工绩效的评价，通过绩效考核来了解员工的工作表现，进而明确对员工的激励形式和激励程度，实现对于员工正向价值的促进和推动；在考核指标上，由于互联网企业属于服务类企业，因此，为了体现员工的价值，大多数互联网企业在财务指标的基础上，加入了更加客观和实际的定性指标，如针对营销人员的客户满意度等，使得互联网企业员工绩效考核的可靠性大幅提升；在考核方法上，我国互联网企业也在积极探索并应用先进的绩效考核方法，部分行业领先企业引入了平衡计分卡法和关键绩效指标法，借助先进的绩效考核方法，使得员工绩效考核更加客观和有效；在考核过程实施上，受庞大且零散的员工发展情况所限，我国互联网企业员工考核过程中存在着一定程度的形式化现象，并且这种现象在基层部门最为严重；在考核结果的运用上，我国互联网企业将考核结果的运用多是停留在员工的薪酬奖惩上，即以考核结果作为员工薪酬奖惩的依据，这种运用方式使得互联网企业的员工薪酬奖惩变得更加公平和公正。
2.2互联网企业员工绩效考核的问题
2.2.1考核目标较不合理
考核目标决定着绩效考核作用的发挥。目前，我国互联网企业在绩效考核时，对绩效考核目标的认识存在误区，并将提升员工价值、引导员工职业行为作为员工绩效考核的目标，而缺乏对企业战略发展的认知和理解，在此情况下，互联网企业的员工绩效考核势必会过于注重短期利益，而忽略了对长期发展的考核，受此影响，互联网企业的员工绩效考核处于一种“短视”的发展状态，从而使得员工绩效考核受到了限制，影响了员工绩效考核作用的发挥。
2.2.2考核指标过于单一
考核指标决定着绩效考核的效果。虽然我国互联网企业在积极完善考核指标，但是从整体情况来看，我国互联网企业考核指标仍处于过于单一的状态，考核指标仍以财务指标为主，定性指标则相对较少，在此情况下，这不仅不利于互联网企业客户资源的长期积累，也不利于互联网企业内部业务能力及成长发展能力的提升，受此影响，我国互联网企业的长期发展必然会受到一定的限制和束缚，进而不利于互联网企业长期发展。
2.2.3考核过程形式化
考核过程的实施情况直接决定着员工绩效考核的实际作用。目前，我国互联网企业普遍存在着较为严重的考核过程形式化现象，对员工绩效考核制度的执行不到位，甚至是存在着弄虚作假的情况，在这种形式化现象的影响下，互联网企业员工绩效考核成为了一种表面文章，徒有其表而乏其实，不仅降低了互联网企业员工绩效考核的效果，也极大地浪费了互联网企业的资源，使得员工绩效考核难以发挥出相应的作用。
2.2.4考核结果运用不足
考核结果的运用是提升员工绩效考核作用的关键因素。随着我国互联网企业员工绩效考核体系的不断发展，我国互联网企业员工绩效考核结果的运用逐步拓宽，但是，仍集中于员工薪酬奖惩这一方面，并以员工绩效考核结果作为评价员工工作表现的依据，在此情况下，员工绩效考核成为了员工阶段性绩效评价的工具，这种运用方式虽然使互联网企业的员工薪酬奖惩变得更加公平，但是，考核结果的运用层次不足，缺乏更为有效地沟通和反馈，也并没有将员工绩效考核结果作为实施员工培训等人力资源管理活动的基础依据，受此影响，互联网企业员工绩效考核结果的运用势必难以指导人力资源的长效化发展，进而限制了员工考核结果的价值。
3完善互联网企业员工绩效考核的对策
3.1优化考核目标
绩效考核目标的制定势必会受到互联网企业管理人员认知水平的影响，为此，在优化员工绩效考核目标时，应着重提高互联网企业管理人员的认知水平，以促使互联网企业管理人员将员工绩效考核与企业战略发展紧密联系起来，实现绩效考核目标的战略化发展。
相比传统企业而言，互联网企业战略发展定位的变化较大，其战略发展的调整也较为频繁，因此，为了使员工绩效考核可以更好地服务于互联网企业的战略发展，应加强企业战略发展规划的制定，实行短期战略目标和长期战略目标相结合的发展规划，进而提高互联网企业战略发展规划的可靠性，并对战略发展规划进行细化分解，从而确定出当前条件下的绩效考核目标，以确保互联网企业员工绩效考核可以紧密跟进企业的战略发展，进而充分发挥员工绩效考核在企业战略发展上的积极推动作用。
3.2健全考核指标
3.2.1丰富考核指标
随着互联网企业的不断发展，客户价值在互联网企业发展中的影响和作用在逐步加强，而过于依靠财务指标来评价员工绩效的方法势必难以满足互联网企业持续发展的需要，为此，我国互联网企业应丰富考核指标。可在现有财务指标的基础上，加入更加多元化的考核指标，进而实现定量和定性指标的协调发展，并以员工岗位的实际情况，来差异化的确定与员工岗位情况相适应的考核指标，如对于研发人员，可以新业务贡献率、业务差错率来加以评价，而对于市场开发人员，则可以客户满意度、客户保持率和客户增长率来加以评价，借助这种健全的绩效考核指标体系，来更加全面地反映出员工的职业发展情况。
3.2.2选用科学方法
科学的绩效考核方法是健全考核指标的基础，也是提升绩效考核指标实际应用水平的重要保障，为此，我国互联网企业在健全绩效考核指标的过程中，还应加强对先进绩效考核方法的选择和利用，可借鉴国内外行业领先企业的绩效考核方法，如平衡计分卡等，借助平衡计分卡，使互联网企业的绩效考核指标覆盖财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，进而全面地衡量互联网企业员工绩效，以实现互联网企业财务状况、客户资源、内部业务能力以及成长发展能力的全面提升，进而促进互联网企业的长期发展。
3.2.3强化过程监督
专职监督部门是提高员工绩效考核实施过程监督效力的组织保障，因此，我国互联网企业应在内部组织架构中成立独立、专职的监督部门，可在人力资源管理部门中抽调具有高度责任感的员工加入到监督部门中来，进而有效保证监督部门的监督效力，避免监督不力的情况出现。
同时加大过程监督力度，应扩大监督审查的频次，还应建立监督举报平台，如投诉电话、投诉信箱等，由员工对绩效考核中存在的问题进行举报投诉，进而发挥出广泛的员工监督作用，以全面提升绩效考核过程的监督力度。
3.2.4加强结果运用
沟通反馈是实现员工绩效考核体系良性发展的重要途径，也是强化员工对绩效考核结果满意度的重要方法，为此，我国互联网企业应加强沟通反馈，使员工对绩效考评中的意见、观点可以及时地提交至上级管理层，通过沟通反馈来进一步加强企业绩效考核的有效性，提高员工对绩效考核的满意度，消除绩效考核中存在的问题。
与此同时，我国互联网企业应充分利用员工绩效考核结果，进而制定出更加有效的员工职业发展规划。对于绩效考核中发现的优秀员工，我国互联网企业应采取职位晋升的方式来为优秀员工提供更加广阔的职业发展空间，以充分发挥优秀员工的价值；而对于绩效考核中发现存在问题的员工，互联网企业则应根据绩效考核结果来了解员工职业发展的不足之处，并将之作为员工培训决策的依据，有的放矢地开展员工培训活动，以实现员工培训的有效性和针对性，进而提高员工培训的效果，促进员工职业发展能力的提升，使其更好地为企业战略发展而服务。
4结论
员工绩效考核是有效促进员工价值提升的重要途径，随着我国市场经济的发展，企业间的竞争不断加剧，在激烈的竞争环境下，员工绩效考核对于企业发展的重要性与日俱增，在此情况下，加强员工绩效考核已是势在必行。本文以互联网企业员工绩效考核问题及对策为研究内容，通过研究得出以下结论：
①本文分析了互联网企业员工绩效考核存在的问题，通过分析发现，我国互联网企业员工绩效考核中存在着考核目标不合理、考核指标过于单一、考核过程形式化和考核结果运用不足的问题；
②针对我国互联网企业员工绩效考核中存在的问题，本文提出了完善互联网企业员工绩效考核的对策，即优化考核目标、健全考核指标、强化过程监督和加强结果运用。
参考文献：
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绩效考核的目地篇10
关键词：绩效管理；企业管理；组织体系
中图分类号：F272文献标识码：a文章编号：1674-1723（2013）03-0115-02
绩效管理是人力资源管理的核心内容，它能够为企业选拔人才、配置人力资源、薪酬分配提供依据，是激励员工的有效手段，是企业实现战略目标的重要保障，是企业保持长足竞争力，实现企业与员工和谐发展的根本。因此，人力资源管理者应该充分认识到绩效管理的重要性，积极建立并完善企业绩效管理制度，合理制定绩效考核方式，科学的运用绩效管理结果，实现人力资源的最大化利用。
一、企业绩效管理通常存在以下问题
（一）对绩效管理的认识不足
实施绩效管理的过程中，大部分员工甚至有些管理者存在抵触情绪，普遍认为绩效考核是浪费时间，认为绩效考核不公正，不能真实反映员工实际的工作绩效状况，考核的结果也很难有效运用，实际用途不大，对绩效考核抱着不认可的态度，使得绩效管理在实施过程中很难取得预期的效果。有的高层领导虽然强调绩效管理的重要性，但却很难严肃、科学地对待绩效管理，没有将绩效管理责任、任务向下层传递，导致各层管理人员不能真正领悟绩效管理的真谛，不清楚绩效管理与个人业绩、企业绩效的利害关系，导致干部员工对绩效考核有抵触情绪，以致降低了绩效管理的执行效果。
（二）绩效考核流于形式，为了考核而考核
绩效考核的核心价值在于通过系统的方法来测量、评定员工的工作行为和工作效果，不断改进工作，在实现企业目标的同时，提高员工的满意度、成就感，最终达到企业和员工个人发展的双赢。但一些企业领导人对员工的绩效、能力考核并不重视。很多中层领导干部认为考核只是人力资源部门的例行工作，与其他人事工作、其他业务部门没有什么联系，更与企业的效益和发展无关。所以造成考核不负责任，走过场，考核者要么怕得罪人搞平均主义，要么因个人好恶而造成考评结果差距悬殊。
（三）把绩效考核等同于绩效管理
完整的绩效管理体系包括设定绩效目标、记录工作表现、实施绩效考评、考核结果合理运用、考核结果反馈、绩效改进提升等环节。绩效考核只是绩效管理系统环节中的一环，如果只看绩效考核而忽略对绩效管理过程的控制，只看重单向的考评不注重考核者与被考核者的互动，只看重分数不注重综合评价，只看重结果不注重反馈与改进，这样的考核是没有意义的。仅仅凭考核打分结果作为员工业绩的全面评价，没有在与员工双向沟通中推行绩效考核，没有将员工个人目标与企业发展目标相结合，没有形成系统的考核体系。
（四）简单地把绩效考核作为一种奖惩手段
企业在签定目标责任状时，把绩效奖金发放与绩效考核挂钩写进了条款内，但在实际操作中，员工绩效奖金的确定并没有真正和个人实际绩效、能力贡献挂钩，而是单凭考核者的印象，甚至采用平均主义，或者人为地分为优、中、差等级分配，没有真正发挥其激励作用。同样在岗位调整、职务任免方面也没考虑个人绩效。更有甚者，把绩效考核和企业惩罚制度划等号，认为绩效考核就是惩罚不合格的员工。
针对以上问题，如何加以改进，使绩效管理真正发挥其应有的作用呢？笔者提出以下策略：
二、提高企业管理者的绩效意识，健全绩效管理组织体系
绩效管理工作的首要任务是转变企业管理者的观念，绩效考核的最终目的是帮助员工改善绩效，进而使员工和企业共同发展。因此，必须坚持绩效考核致力于绩效提升这一根本目的，在此认识前提的基础上，对企业管理者进行培训，促使其转变观念，正确认识绩效管理的作用，树立“绩效管理人人有责”的思想，建立系统的绩效管理理念，促使各级管理者真正承担起绩效管理相应的责任，正确推行绩效管理。建立绩效管理统一的领导机构，建立由企业主要领导或分管领导牵头、绩效管理主管部门负责、其他各部门主要负责人参与的绩效管理委员会，以提高绩效管理的专业性和权威性。
三、制定科学合理的绩效计划
绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，制定绩效计划的最终目的，是为了保证企业总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕企业的发展目标，同时，要根据不同的部门或岗位职责，设置不同绩效考核目标、指标体系、考评周期、考评方式等。要根据企业的生产和管理特点，建立“企业、部门、个人”三位一体的绩效考核指标体系，把企业绩效、部门绩效和个人绩效联动起来。在制定绩效计划的过程中，还要积极争取各级管理者和员工的多方参与，以确保绩效计划制定得更加科学合理。
四、建立程序完备、方式优化的绩效考核制度
第一，强化绩效考核的过程控制。过程控制的重点是沟通、监督和指导三个环节，绩效沟通在于改善考评者与被考评者之间的关系。制定绩效目标时，管理者和员工要充分沟通，双方达成一致，共同确定；实施绩效计划时，部门负责人应就绩效计划的内容与员工保持沟通，进行有效地监督，了解和掌握下属的工作态度、进度和质量，提出改进建议与意见，辅导其提高能力，提升业绩。第二，要选择合理的考核周期。工作业绩一般短期内要取得效果，工作态度往往直接影响到工作业绩指标，因此业绩类、工作表现类指标评价周期应注重短期；工作能力不是短期内可提高的，其评估周期应以半年或年度作为评价周期。第三，实行全方位绩效评价。绩效评价是绩效管理的核心环节，应该全方位、多方式进行评价。全方位评价就是由被评价者自己、直接上司、下属、同事等评价主体实施全面评估，根据实际，设定各评价主体的权重。评估方式可采取评分、民主测评、个别谈话等多种方式相结合。
五、建立权威、公平的绩效考核评价体系
为了使绩效考核工作更为客观、公平、公正、透明，应当建立权威的绩效考核评审制度和公平的员工申诉制度。绩效考核评审制度，主要用于督促各部门主管领导有效地组织绩效考核工作，分析解决绩效考核中普遍存在的主要问题，保证绩效考核的公平性，并对绩效考核的实施过程进行监督，对绩效考核的效度、信度以及科学性、合理性等进行评估，以便不断改进工作。员工申诉系统可确保员工对自己所得到的绩效考核结果有不同意见时，可以在一定时间内通过一定的程序提出申诉，谋求合理的解决，同时也可以督促考评者真实、客观、合理、公平地进行考评。
参考文献
[1]何传启.企业管理现代化[m].中国经济出版社，1999.