工程项目内部管理篇1
流程管理作为一种先进的管理手段，已经得到了企业管理界的广泛认同。流程管理的核心是流程，而流程管理是以规范化流程构造为中心，通过流程将工作任务布置到流程中的各个部门和岗位，并通过绩效体系实施考核，将压力和激励成功地传导到企业的各个层次，使员工都能明确自己的岗位职责，并持续提高业务绩效的一种系统性管理方法。控制是流程管理的重要目的之一，内部控制一个重要思想就是基于一定环境和系统下对风险的管理过程。随着企业管理幅度与深度的不断加深、企业自动化水平的不断提高，内部控制已经与流程管理紧密地结合在一起，流程管理也成为企业控制的基础。作为企业规范化管理的重要工具，它通过将企业的信息和业务按照流程来管理，为各信息和业务设置流转步骤来强化企业的内部控制。因此，企业管理者必须通过将单纯的内控文件管理工作变成更具全局意义的企业流程管理，在加强内部控制的同时，持续实现企业业务流程的改进与提高。
作为施工企业，其产品主要是工程项目，施工生产具有流动性和单件性的特点，施工生产周期长，消耗大，施工生产受自然条件影响较大，生产具有不均衡性和波动性，项目施工环境非常不稳定，项目施工过程中也存在着过多的不确定性因素，在这样的环境中很难执行一套固定不变的、僵化的工作流程。同时工程项目施工过程中也经常涉及到与来自外部的各种单位发生关系，这些单位各有各的工作方式、方法和企业文化，如业主、设计单位、监理单位、供应商等，除非与它们建立了伙伴关系并达成高度一致，否则它们通常是不会遵守其他企业所制定的工作规定。基于施工企业的特点，加强工程项目内部控制显得尤其重要，如何制订一套符合工程项目内部控制特点的流程并予以执行是当前施工企业面临的重要课题，也是施工企业精细化管理的要求。
二、内部审计控制流程管理的要求
工程项目从中标开始至验收，一般需要涉及到设计部门、采购部门、财务部门、预算部门等，项目进行的过程就是一个合同履行的过程，也是流程被执行的过程。在这个过程中，项目经理对整个合同履行流程的计划、执行、控制和收尾直接负责，是流程的负责人。但工程项目的特殊性决定了不能完全采用普通流程管理的方法，工程项目流程管理具体有以下要求：
(一)管理性工作与实施性工作的区分 工程项目中的工作内容，除了如施工方案制订和施工图纸设计这些实施性工作外。项目经理部还必须完成其它相关的行政和管理性工作，如分包结算、材料采购、机构租赁、合同管理等。管理性工作是项目经理部中具有共性的工作，是经常和重复性发生的工作，对这样的管理性工作，必须加大规范和精细化管理的力度，减少管理的任意性和粗放性，这是内部控制的重点，也是流程管理所要解决的问题。
(二)分级流程描述与流程责任确定 项目经理部在实施项目过程中，面临着大量跨单位、部门、专业的协调问题。如业主、设计、监理、分包商和供应商之间跨单位的工作界面，工程、预算、财务、物资和机械等跨部门之间的工作界面，这些界面关系的处理是项目能否取得成功的关键。通过分级流程描述和流程责任确定可以很好地解决项目运营中跨部门和岗位的工作协同与控制问题。
三、流程管理在工程项目内部审计控制中的应用
工程项目流程控制主要包括两方面，一是设计工程项目没有建立的流程，强化控制手段；二是对现有流程的执行进行严格控制。控制流程设计的步骤如下：第一，初步建立控制流程。梳理工程项目业务流程、定义流程，对每项经济业务的初始点和终点都作出描述，并将相关环节串起来形成流程关系。第二，分级描述并确定控制点。确定找出哪些是重要业务活动，流程中的所有环节必须明确内容及其控制目标和标准，且这些标准必须是可以量化的。由于每个流程会涉及到很多环节、部门，所以每个流程中和各个环节都要有一一的任务描述，即对流程的说明。第三，内部控制体系建立。经过相关部门的人员确认，哪些流程属于内部控制范围，存在哪些控制风险，形成完整的内部流程控制体系。根据工程项目的业务特点，单个控制流程的必须要包括三个方面的内容：一是流程图，描述业务流程关系和所经过的从起点到终点的岗位，并标明哪一个环节有风险点和控制点；二是流程描述，对所有岗位环节的任务(做什么、怎么做、什么时间完成等)进行描述；三是风险描述与控制文档。以工程项目中最见的分包结算与付款控制流程的建立来举例说明：
(一)初步建立分包结算与付款流程图 具体如图1所示。
(二)相关责任、岗位、风险控制点的描述 不相容职务和岗位：分包成本预算的编制与审批；询价和确定劳务分包商；分包合同的订立和执行；分包工程验收与结算；结算与审批；付款审批与付款执行。主要的风险点和控制点：分包成本预算的编制与审批；分包商的选择与审批；合同的订立、更改、复核及执行控制；工程验收和结算控制；应付款的入账和付款控制。风险控制目标：所有的分包行为都有责任成本预算；成本预算的编制合理合规，充分满足项目成本控制目标；劳务分包商的选择要在资信审查的基础上力求项目成本控制目标的最大实现；分包合同的订立合理合规，最大程度防范经营风险；现场签证与过程结算及时；应付款的管理与付款程序符合公司规定，避免现金损失。相关支持性内控制度和文档：相关部门岗位职责；责任成本管理办法；分包合同管理办法；物资管理办法；资金管理办法；相关的文档，如合格分包商名册、合同范本、结算单、材料核销单、资金审批单等。
(三)确认相关内容，形成完整的控制体系并予以执行 依据以上方法，还可以建立货币资金管理控制流程、采购与付款流程、存货管理流程、固定资产管理流程、成本费用管理、建筑产品销售和收款、计算机信息系统、安全质量管理流程、工期进度管理流程、环境管理流程、人力资源管理流程等各方面的控制体系。在实际实施过程中还可以根据实际情况进行修改补充和完善，有条件的话，对已经成熟的工作流程还可以借助信息化管理，不仅可以促成企业管理文化的改变，而且可以显著提升管理绩效。
四、流程管理在工程项目内部审计控制中应注意的问题
(一)项目管理制度不能代替控制流程 制度与流程是相互补充的，与流程相比，制度是以约束性和控制性为导向的，通常没有做到明显的授权，流程在可执行性上优于制度。制度所描述的通常是应该怎么做、必须怎么做的问题，对应该由谁来做、哪个部门或岗位来做通常没有具体的规定；而流程除了通过流程图描述部门和岗位之间的上下游关系之外，对于整个流程活动也有非常具体而全面的描述，流程具有更强的可执行性和持续改进性。
工程项目内部管理篇2
关键词：铁路项目工程，内部物资管理，现状，改善举措，分析
中图分类号：F53文献标识码：a
0引言
铁路项目工程的内部物资管理关系着铁路项目工程的开发成本，关系着铁路施工企业在市场竞争中的项目优势，关系着铁路项目工程成本控制水平的高低，对铁路施工企业获得更多的优质项目，以及在项目中获得更大的利润空间有重要意义。因此，有必要对铁路项目工程的内部物资管理进行研究，以期寻找更加合理的内部物资管理方式，来改善铁路项目工程内部物资管理的现状，来提高我国的铁路施工企业的项目内部物资管理水平。
1铁路项目工程内部物资管理现状
由于其特殊的历史性及人们对建筑施工行业的认识误区，且铁路施工企业是一家传统的企业，导致其在采购环节长期处于一种例行状态，即将采购认识为简单的物资购买，而没能够将其上升到企业的战略地位，并没有意识到采购环节对企业提高生产效率、降低生产成本和提高企业竞争优势具有重要意义。同时，由于铁路行业在采购环节的松散管理和懈怠思想，造成了企业采购效率低下，严重影响着企业整体绩效，而且传统的采购对产品质量、交货期等问题，虽然事前有合同约定，但由于施工项目分布较广且专业管理人员匮乏，通常采取事后把关的方式加以控制，企业很难也很少参与到供应商的生产组织过程中，因此造成事后把关的难度很大而且可靠性不足。随着铁路施工行业市场竞争的加剧，如何通过规范铁路施工行业的项目工程内部物资管理，降低企业运营成本，减少采购环节的低效浪费现象，提高施工的项目质量和竞争优势，成为了摆在施工企业面前最重要的难题。为此，需要对我国铁路项目工程内部物资管理的缺陷进行深入分析，探索更好的方式来改善铁路项目工程的内部物资管理质量。
2铁路项目工程内部物资管理主要问题
2.1缺乏材料管理意识
作为内部物资管理的基础，材料成本管理涉及到内部物资管理的各个环节，而成本的控制主要通过优化施工环节和施工技术来实现，因此成本控制的主体是所有参与施工的员工。但是当前铁路施工企业的物资管理人员大多仅限于对物资成本进行简单核算，而对成本的节约和效率提高积极性不足，在施工过程中控制物资成本力量不够，在日常工作中更多的是扮演一个公司与施作队伍之间的传声筒，导致企业内部在过程中缺乏对物资使用成本的有效管控，成本超支现象容易发生，造成物资使用率低下。
2.2缺乏成本管控举措
企业要对项目工程进行成本管控，就必须在项目开工之前就对项目的预期物资成本以及使用周期进行预算，并通过改进工艺和调整施工环节来降低成本，优化物资使用率。此外，成本管控需要配套的制度来对其效果进行考核和约束，一方面要针对成本管控的效果进行奖惩，施行成本控制效果与员工效益挂钩的办法促进成本管理，另一方面要将成本管理的经验不断的总结和分析，以便不断提高企业成本控制水平。而当前的铁路项目施工时，虽然建立健全了相关的管理制度和奖罚措施，也进行了一定的项目市场调查，但是受到项目大干快上，早出效益的影响。导致在施工过程中物料采购匆忙，不易掌控采购成本；对物资存放及规划存放场所的重要性认识不足，存在物料采购之后乱堆乱放，不能合理的规划物料的码放位置和场所，导致施工时取用繁琐；导致物料的使用效率低下。这些都导致了项目工程内部物资的使用成本上升。
2.3对施工队伍监管不力
铁路项目工程的特点在于施工周期长、施工点多、施工线路长、施工人员多，因此大多铁路项目工程的物资管理方式粗放，许多工程队伍对内部物资管理的监管流于形式，或直接委托给施工队的财务部门，导致许多材料在购入后产生一次物资成本，由于对库存管理及过程组织不力，重复购买现象频繁出现。这些都造成了内部物资管理的混乱和浪费。同时施工地点的分散也使得审计人员难以经常深入工地实地核查，不能对材料成本控制起到应有的经常性监督作用。
3提高铁路项目工程内部物资管理水平的举措
3.1引入现代化管理技术
当前针对项目工程内部物资管理的各项先进技术层出不穷，为了迅速的提升我国铁路项目工程的内部物资管理水平，可以积极的引进先进的管理机制和技术，从制度和技术层面保障和推动内部物资管理水平的提高，然后再根据实际情况调整企业项目工程的内部物资管理方式，最终实现内部物资管理的现代化和信息化，打造规范和透明的内部物资管理机制。
3.2整合外部资源
借势发展整合资源，就是凭借铁路行业自身现代物流供应链用户的优势，缔结战略联盟，以供应链的整体优势参与竞争。通过与外部资源的合作，将自身从一部分物资的采购和仓储环节脱离出来，将更多的精力与资源放到项目工程质量提升方面，一方面有助于优化企业内部物资管理方式，另一方面有主意提升企业的项目市场竞争力。
3.3积极发展网络采购
通过网络招标、网络咨询和网络采购等方式，从网络资源中获取必备的项目工程物资，在保证成本合理的同时，降低了企业采购物资的额外成本，同时，网络采购的透明度更高，面向的范围更广，有助于获取最适合项目工程的物资。因此网络采购能够提升铁路工程内部物资采购的质量。此外，网络采购对于项目施工企业的施工地点分散，施工条件千差万别，需求材料种类繁多的特点尤为实用。这方面已有铁路物资部门的成功案例可以学习借鉴。
3.4提升物资管理人员水平
为了打造专业的项目工程内部物资管理团队，规范铁路项目工程内部物资管理流程，有必要对物资管理人员的水平进行提升，为企业尽快的培养出一批高素质的物资管理专业人才，为企业面对国际竞争奠定人才基础，为企业的壮大和发展奠定团队基础。
4结束语
虽然铁路项目工程的内部物资管理现状依然不容乐观，即使许多铁路施工企业已经开始从吸收先进物资管理人才、加强采购环节管控等方面入手，改善企业的内部物资管理水平，但是国内铁路行业的项目工程内部物资管理领域依然还存在着很大的提升空间。同时，我们还应该看到，随着市场竞争的加入以及国家对国有资产监管力度的不断加大，铁路项目工程的内部物资管理水平正在不断提高，各种积极应对的措施也在行业内部逐渐推广，我们有理由相信，我国施工行业的项目工程内部物资管理水平一定会不断提高，迎头赶上国际先进水平，为我国铁路行业的项目施工提供更可靠的保障。
参考文献
[1]宋志伦.创造最佳效益—谈铁路施工企业内部物资管理[J].中南民族大学学报,2006.
[2]杨文超.铁路施工企业物资管理存在的问题及对策[J].管理视野,2006.
工程项目内部管理篇3
关键词：项目管理；模式；探索；经济效益
一、前言
随着社会的发展与人类的进步，在市场经济高速发展的前提下，高效而经济的管理模式不断推陈出新[1]。但本质不变的是一切管理都离不开经济衡量，当前常见的工程管理模式有设计招标、项目管理承包、建设管理三种常见模式，其各具特色，优缺点因用法和力度而不同，所以在具体项目中应具体选用。本文针对我国项目管理现状及存在问题深入分析，从建筑施工单位的角度相应提出我国项目管理的改进措施。为行业发展提供建设性意见。
二、工程项目管理的主要模式
项目管理承包模式，此为主流先进的甲乙方聘请承包管理模式，从工业经济项目管理角度来说是指建设方和承包方通过签订合同的方式明确管理责任，合同中一般是承包方对项目的全过程进行管理监督，而另一方只是享有一小部分管理权。该方式能充分发挥建筑施工单位积极性，在有效保证工效同时减轻管理成本，而且公正竞标，有效保证了施工质量[2]，只是后续竣工验收与质量审核阶段需要预防腐败的发生。建设管理模式，此为典型粗放性集散管理模式，具体操作为项目设计之初与设计方、施工方共同联合办公，协调项目进展。有一定集思广益和互相监督的优势。但甲乙方关系不明，监督协调和后期质量控制都存在责任不清，权利不明的弊病。同时会导致决策不及时，工效低下[3]。对于建筑施工单位而言会存在权利无法保证，成本预算不明最终亏本的风险。
三、我国项目管理现状及存在问题
（一）项目投资效益方面
工业经济项目管理的首要前提就是资金。当前，我国项目建设中前期资金准备与来源大多为通过抵押向银行贷款，还有一小部分来源于企业自己，在建筑工程项目中政府是最权威的决定者。所以项目法人责任制实际上是企业各级行政领导和主管部门负责人组成，投资体制为传统行政性。且拖延工期、概算超支、质量低劣、效益低下，很难保证项目的顺利实施和后续的顺利进行。
（二）质量事故
个别工程项目在规划论证之初就存在缺陷。而具体施工时往往出现漏洞百出且需要建筑施工方承担较大责任的情况。本就在人为主观性较强且决策不合理情况下的工程，项目前期准备工作又不够重视会导致及其严重的必然性质量事故。例如，很多“献礼”工程项目仅仅是为了讨好上级领导，需要在领导任期内完工，设计论证就粗制滥造，施工时还没有结合工程实际情况而一味加快工程施工进度，最终导致项目管理粗放，施工质量差。同时，用地审批、工程设计以及工程建设承包等环节暗箱操作，违背工业经济项目管理原则，甚至滋生腐败。为追求高利润，承包商在实施工程中偷工减料，影响工程质量，建筑施工单位无法按照标书预期施工。由于利益的驱使和自身素质的问题，有的资金被挪用，甚至被截留的现象时有发生，一旦发生这样的情况，工程建设项目就很难进行下去。
四、改善我国项目管理模式的措施
（一）优化项目管理结构
项目管理结构具体指项目从施工准备到竣工验收过程中一系列的组织架构形式，该组织架构应具备科学、合理的线性流模式。分清权利与义务。在合理合法的体系架构下做到工作实施的经济高效。且具备源头可查，分级问责等被动管理功能。同时项目管理结构不能过于繁琐，要简单意概，责任分明，尤其在分工方面一定要明确、合理，并且必须明确管理权利。同时要对工程质量进行全程监督。如果若太过繁杂的细分，会造成部门推诿、扯皮等不利于团结的现象，所以在监管的同时应加强统筹协调。
（二）建立有效、完善的信息沟通模式
保证信息透明与平行沟通才能充分协调，保证工作进度。信息沟通具体方法有每日工作进度汇报、周生产例会、书面文件下发以及电话联系等多种方法，其中会议和书面是最常见和有效的沟通方法。在现代这个以信息化为主流的社会，沟通方法也应该随着社会的发展而改进，可以利用现代化的沟通模式，如手机微信，电子邮箱，聊天软件等。在信息沟通的过程中不管是哪一种方式，只要灵活、高效、便捷就是有效的沟通方式，对于各种信息沟通模式一定要灵活运用，才能达到更好的效果。
（三）加强法律及经济制约
法律和经济的双重制约能有效化解矛盾。加强管理约束力。项目管理中协调能帮助解决矛盾，但属于软手段。协调失败并上升至严重矛盾时必须采取相应制约手段进行硬性管理，若是“和稀泥”那么腐败、质量、管理上会存在多方面漏洞，以至于产生恶性循环的联锁效应，最终导致经济及安全方面的损失。因此，项目管理中的合同必须具备法律效应，问责、惩戒、扣款等制约条款应清晰明了并贯彻落实尤。建设方和承包商、供应商、分包商以及设计方都要进行会议商榷，在平等互助的情况下签订合同，合同内容必修明确双方的权利和义务以及违约责任，以条款的形式呈现在合同里面。万一其中一方没有按照合同履行自己的权利和义务，就得严格按照法律手段追究其违约责任。还有比较重要的一点就是双方合同一定要保持统一，责任义务和惩罚条款都必须相互呼应，从而确保工程顺利、高效地完成。
五、结论
经济是衡量管理是否合理的有力手段之一。各企业在市场经济变化中要不断地改革创新，随时更新自己的管理理念，跟上时展的步伐。当今社会是一个以发展为目的，以速度为主流，以创新为方法，以实践为改革的时代。我们必须与时俱进，开拓创新，不断学习国际化的企业项目管理理念和管理模式，不断完善、改进自己的管理方法，确保企业工程项目的顺利、高效开展。
作者:陆玉梅单位:四川鼎能建设（集团）有限公司建安分公司
参考文献
[1]王娟,赵哓娟.优化企业管理必须规范内部控制——基于代建制模式下的政府工程项目管理研究[J].北方经贸,2011(12):85-86.
工程项目内部管理篇4
摘要：Sap的内部订单是用于计划、收集、监视和结算在公司内部进行的特定操作或任务，利用内部订单的这些特点，可以归集工程建设项目的明细支出，进行概算的控制和对比分析，以及利用内部订单的报表进行工程建设项目的不同维度的统计和分析，以帮助企业的管理者对进行项目进行监督考核和做出正确的决策。
关键词：内部订单；工程建设项目；财务管理
加入mto后，随着国际化进程的加速，越来越多的国内企业对企业的信息化显得更加重视，而已经针对不同企业的业务流程做了大部分优化设计的erp软件也获得了更多企业的青睐。Sap作为目前公认的一流的eRp软件，在国内较大规模的企业中也获得了较为普遍的应用。企业通过Sap系统平台可以把各项资源整合到一起，强化对整个业务流程的规范管理、推进各项业务实施、建立全面成本管理和预算管理体系、建立报表分析平台，使业务流程连贯执行，促进企业实现信息资源共享，提高企业核心竞争力。作为全球领先的eRp软件，Sap除了有单独的项目管理模块之外，对于没有使用项目管理模块的用户，则可以通过内部订单功能进行项目管理。内部订单可以实现费用归集、预算控制、成本分析等功能，这对于工程建设项目的财务管理有着非常重要的意义。
一、内部订单的概念
Sap软件里面的内部订单并不是我们传统意义上的采购订单或销售订单，而是用于计划、收集、监视和结算在公司内部进行的特定操作或任务。通俗来说，就是一般财务人员概念中的“核算项目”。Sap系统内的内部定单按照用途可分为实际定单和统计性定单两类。
实际订单是可以实际记账的成本对象，如生产订单、市场费用订单等，这种订单月底需进行结转清算。统计性定单，是用于统计信息的，对所发生的费用起到汇总作用，对财务核算并无实际影响，也不做计划、预算管理，月末无需结转成本。
内部订单必须与表外科目结合使用才能对工程建设项目所发生的工程建设支出进行明细核算。Sap中的表外科目，是指不纳入资产负债表统计范围的科目，一般用来记录不能或不必在表内科目反映的事务，以及一些备查事项等。由于工程建设项目支出的种类繁多，既有建筑工程支出，也有安装工程支出，还有设备购置、安装支出，而数量上更多的则是待摊费用支出。现有的会计准则规定的在建工程科目的设置明显不能满足工程建设项目对以上各类支出进行明细核算的需求，因此，需要通过表外科目先对在建工程发生的各类明细支出进行归集，月底再通过一定的内部订单结算规则结转到表内科目———“在建工程”科目项下，等工程竣工验收合格后再根据形成资产的类别明细从在建工程结转到对应的固定资产。这样既满足了在建工程明细核算的需求，又可以通过内部订单对各项工程建设支出进行预算控制和统计分析，达到对工程建设项目进行财务管理的目的。
二、内部订单的作用
1.实际费用归集
与成本中心通常用来归集部门发生的费用不同，内部订单通常用来归集某个专项的费用支出，这个专项可以是公司的一个建设项目，一个科研项目，甚至一次员工活动。通常这个专项是跨成本中心的，对于大型的工程建设项目来说，可以根据项目的概算建立一系列的内部订单，并在支出发生时根据对应的概算科目将费用支出计入相应的内部订单，并用表外科目记账，在期末再根据一定规则结算到表内科目，待项目完成后再统一结转到各个明细资产。这就避免了在在建工程科目项下增加过多明细科目的问题，避免了科目表的混乱，也方便日后的结转和明细查询。
2.预算控制
可以使用内部订单做粗略的整体预算控制功能，比如为每个项目建立一个内部订单并给予预算就能控制该内部订单所代表项目的整体预算。日常使用中内部订单也常用于粗略地控制部门的一般管理费用，用户可以方便地增加、减少预算额度，如果采用跨年度预算，系统可以方便地将当年预算余额结转到下年。值得说明的是，这种预算控制一般不到科目级别，Sap有专门的预算控制模块处理这些业务。
对于工程建设类项目而言，可以为每一个工程建立一个结算型内部订单，月末需结算到在建工程，工程完工后将在建工程结算到固定资产，并对整个工程实际支出进行预算控制。这里需要明确一点：内部订单是否结算，对于预算控制并不会产生影响。费用支出只要被指定了对应的内部订单，不管此内部订单是否已经结算，都会受相应内部订单对应的预算的约束。
3.统计分析
内部订单能详细记录工程建设项目中发生的费用支出，如施工费、材料费、设备款、前期费、开办费、建设管理费等，有利于进行明细项目的核算和分析。此外，还可以随时进行内部订单的计划/实际发生额对比分析、各不同期间的实际/实际对比、按月/季指标分析、分析内部订单发生的行项目、对订单的未清项等进行分析等等。
三、内部订单在工程建设项目财务管理中的应用
1.内部订单核算的数据流
大型的工程建设类项目的会计核算内容（也就是在建工程科目的二级科目）一般可分为：建筑工程、安装工程、不需安装设备、在安装设备、待摊支出等，待摊支出又可以进一步进行细分为项目前期费用、土地费用、建设单位管理费、生产准备费、负载联合试运行费、各项税费、财务费用及其他待摊支出等。为了能够达到项目支出明细核算的要求，我们可以根据以上在建工程明细子目设置相应的内部订单，如下图所示。
在工程建设项目支出记账时，首先要计入表外科目（Sap的表外科目是以“8”开头的会计科目，以区别于正常的表内科目）对应的明细科目内，然后选择该支出对应的内部订单，如果有按照成本中心核算的需求，还可以指定对应的成本中心。这样核算的优点是可以实现多维度的分析：既可以按照内部订单的类别归集的数据分析，还可以按照明细的会计科目，如建筑工程、差旅费、招待费等进行分析，又可以按照费用支出发生的部门，也就是成本中心进行分析。既能充分满足不同目的的信息使用者的需求，又能达到内部经营管理精细化的要求。由于Sap的在建工程也是用资产卡片进行管理，因此要首先根据业务需要创建一张（或多张）在建工程的资产卡片，并根据工程建设项目的分类将内部订单和在建工程资产卡片用内部订单结算规则进行关联，月底时，通过内部订单的结算，根据这一指定结算规则将8*表外科目归集到的费用、支出结转到在建工程卡片里面，资产负债表科目（表内科目，在建工程）。通常情况下，一个工程建设项目的内部订单会100%归集、结转到某一个指定的在建工程卡片里（当然，对于费用类内部订单来说，也有按比例结转到多个在建工程卡片的情形）。待工程完工验收合格后，再从在建工程转到固定资产科目。在一个大型基建项目中，通常有近百个概算子目，概括一下也有近20个大的概算项目，企业内部的成本中心通常也有20-30个，日常费用支出会计科目则多达上百个。如果在月底将这么多的会计科目分成本中心一一结平，不但要耗费大量的人力，而且也容易出错。而通过内部订单，使用事先定义好的结算规则将各个成本中心的各项费用先分配到一实际内部订单，再从内部订单统一结转到表内科目，极大减少了财务人员的手工劳动工作量，也会使记账的准确性大大提高。
2.使用内部订单进行概算控制
工程建设项目一般都会有一个总体的工程概算，在工程建造过程中的所有支出都会围绕这个概算进行。与项目内部订单本身存在的时间相同，只有工程建设项目完成后，工程概算才会完成它的使命。因此，用内部订单来对工程建设项目的支出概算进行控制，从时间上来说是完全同步的。同时，内部订单概算还可以定义可用性容差限制，如支出达到概算的90%时会进行警告提示，等支出达到100%时表示概算已经完全耗尽，系统会提示错误信息，此时必须增加概算，否则不能过帐。与普通的预算管理系统类似，内部订单也可以在系统中很方便的进行概算的追加、减少等调整，以与实际业务相配合。
使用内部订单来进行概算控制，可以改变企业手工控制概算的现状，如果超出概算，则在入账时系统就会发出超概算报警，不允许进行下一步的过账和款项的支付。通过内部订单的概算与实际发生数之间的差异进行对比分析，从而实现对内部订单与工程建设项目的实时监控。这有助于工程建设项目进行概算的事前控制，并可以进行概算和实际的明细对比分析，以实现对工程建设的监督考核，明确工程建设成本，加强工程建设项目的资金和概算管理。
3.使用内部订单进行工程建设项目的统计分析
由于内部订单可以根据不同的类别分级次设立内部订单组，而最末级的内部订单又是同类明细科目的分类汇总，因此，可以根据不同的管理需要来对工程建设项目的各项支出类别进行多维度的统计和分析，以满足不同的数据使用者的需求。工程建设项目管理过程中涉及的项目费用、订单等数据，都可以从内部订单组中获得。而工程建设支出通过计入明细的会计科目，可以展现最末级的费用数据；通过成本中心（部门）、利润中心、辅助核算类别、辅助核算内容等一系列的Sap内置的不同维度的项目，可以进行类似于企业管理驾驶舱功能的数据抽取和筛选整理、分类汇总，并能通过一系列的客户化开发的报表展现出来，满足各相关的财务信息使用者的不同需求。
对于多个在建项目同时发生时，通过不同的项目创建不同的内部订单和内部订单组，可以方便的区分不同的在建项目，对于各项目的统计、查询和结转也十分有利。
四、应用内部订单会计需注意的问题
内部订单只是Sap的一个功能菜单，并不是一个专门的模块，它与项目管理模块相比，还是显得比较简单，不能全面的对工程建设项目的各个过程进行记录管理，只能为其中财务入账的这一小段业务流程提供方便，这也就限制了它只能为财务部门提供服务。而且，内部订单只有年度预算，而没有月度预算，只能进行年度预算的控制，不能按成本要素分月度进行控制，对于有更高、更详细的预算需求的企业来说略显粗犷。
内部订单在工程建设项目财务中统计分析和概算控制功能的使用，要求相关的财务人员从以往单纯的对财务数据的计量和记录，转向对信息的加工、分析和预测上来。这也使得财务人员在工程建设项目中的作用日益重要，而这也对我们财务人员本身的专业素质、指标分析应用能力、判断能力等提出了更高的要求。因此，就必须对财务人员进行相应的培训，以提高财务人员的整体业务素质。
从使用内部订单前的的事后分析检讨，到使用内部订单后的事前计划、事中控制、事后分析，内部订单会计给工程建设项目的财务管理和项目管理工作提供了新的思路和方法。
内部订单会计在工程建设项目中的使用，改变了过去企业概算分析落不到实处的尴尬，最终使得控制成本支出成为整个企业各个部门的共同目标；促进了财务人员职能的转变，强化了监督职能，将企业的财务人员从繁重的会计记账工作中解放出来，使财务人员有更多的时间从事财务管理工作；在各项明细分析数据的帮助下，企业管理者的决策过程变得更加有效率和有计划性。
参考文献：
[1]维威克·凯乐.Sap软件实施.中国人民大学出版社，2003.
[2]蓝新志.浅析利用SappS实现石化企业工程项目管理.
工程项目内部管理篇5
关键词:公路养建工程内部审计过程管理
中图分类号:F239文献标识码:a
文章编号:1004-4914（2012）07-173-02
一、前言
严格有效的内部审计是公路养建工程质量的重要保障，它与公路基本建设的发展密不可分的。我国自改革开放以来，公路建设一直是基础设施建设的重点之一。特别是“第十个五年发展规划”以来，国家作出了加快基础设施建设、扩大内需的战略决策。全国公路建设总投资规模不断扩大，至“十一五”末，全国公路网总里程已达到398.4万公里，高速公路发展到7.4万公里，“五纵七横”的国道主干线公路基本形成。进入“十二五”后，随着我国经济实力的不断增强，公路建设、公路养护事业又将迎来新一轮建设的高潮。
公路建设投资又成为各项投资中的重中之重，公路建设面临新的发展机遇。为了加强公路建设资金的管理，规范公路建设市场，保证工程质量，提高投资效益，加强公路工程内部审计具有十分重要的意义。
二、公路建设投资的内部审计的主要内容
多年来，公路建设投资的审计监督的重点是在工程完工后，对决算报告进行审查，检查其套用定额是否正确，有无多计工程量的问题。很显然，这种办法已远远不能适应现代审计的监督职能。随着工程招标制、工程监理制等现代工程管理制度的出现，内部审计也应相应的改变了重点和内容，归纳起来主要体现在以下几个方面：
1.工程前期。公路建设投资项目从立项伊始，到公开进行招投标，评标到签订合同，绝大多数内容和技术操作属业内秘密，但应该是审计监督的重点，以避免虚假招投标或暗箱操作问题的发生。除此之外，承包商的施工资质、招投标过程的合法、合规性都应列为审计监督的重点。
2.主体工程。即投资者所要得到的道路、大桥、桥涵等的主体。审计监督的重点应是工程的规划有无超标准、超预算的情况。
3.附属工程。如道路两边的绿化工程、防护、边沟等，审计监督的重点同样应放在有无夹带工程等计划外工程，或人为改变设计方案，变相加大工程概算的问题。
4.隐蔽工程。隐蔽工程，如桥梁基础，就是指竣工后无法看见和计量的工程。隐蔽工程因其隐蔽性和重要性而增加了监督的难度，监督的重点应放在核实设计要求和实际施工的差异上，如开挖土石方量、投入的基础用料量等问题上。
5.工程决算。工程决算即对提报的工程决算报告进行审计，依据国家公路建设方面的法规仔细审查施工过程有无多计工程量、重复计量、不合规定、高套定额、故意错套定额、多计取费用、乱摊销费用、挪用转移公路建设资金等现象。
三、公路养建工程内部审计重点
（一）招投标过程中的内部审核重点
招投标过程是公路建设投资进入实质性工作中至关重要的一步，它不仅能从施工能力、施工信誉等方面择优选择承包商，也通过施工合同对投资、进度、质量进一步细化和控制，用经济、合同手段保证公路建设总体目标的实现。因此招投标工作是否规范、合法，将直接影响招投标结果的公正性以及投资的经济性与否，从以往经验和教训来看，招投标过程中出现的暗箱操作、关系标、人情标，不仅使招标的目的难以从合同价上表现出来，也会为以后施工过程中的投资失控埋下隐患。具体表现在以下几个方面：
1.建设单位（以下称业主）的招标（或招标）是否规范。目前《中华人民共和国招投标法》以及山西省关于招投标工作的一些规定已经全面实施，按照法定招标程序应按公开招标公告、资格预审、投标、评标定标、发出中标通知书这一流程来进行，在招标前应详细编制招标文件（含项目专用本）、招标总体实施办法、资格预审评审办法、评标实施细则等报主管部门审核批准，在各阶段应认真准确客观地编写评标报告、定标决议等，并应全程做好公证。
作为审计部门应从以下几方面检查自身在招投标中有无违规现象：第一，在招标公告、招标文件、资格预审、评标中是否有地区、行业的限制性条款和做法；第二，按照国家规定必须进行公开招标的项目是否公开招标，是否将该公开招标的项目实施小范围的邀请招标、议标，是否将大的项目肢解逃避招标，是否将前期小的项目招标后期大的项目直接交给前期项目施工单位；第三，指定分包的项目是否符合国家对可以由业主指定分包的条件；第四，合同签定价及中标通知书的合同价是否为承包商的中标价；第五，本项目的招标文件和实施办法中是否有与《中华人民共和国招投标法》以及我省关于投标工作的一些规定有严重抵触的地方。
工程项目内部管理篇6
企业内部审计工作是企业经营管理、经济活动控制的重要手段，是企业内部对各种经济活动、管理制度是否合规合理及有效所进行的独立评价活动。通过协助管理层监督、调查、评价内部控制制度，适时提供改进建议，以求内部控制制度得以持续实施。工程项目审计则是施工企业内部审计的重点。目前，施工企业中的工程项目内部审计工作通常以工程项目经济活动周期结束后的成果界定为主要目的，仅仅局限于财务管理和会计核算的领域，并主要以工程项目的成本界定、盈亏分析为主。由于审计目标和审计重点单一，涉及领域狭窄，使得工程项目内部审计的作用被弱化。对于施工企业，工程项目是企业经济活动的中心，施工企业工程项目的内部审计，应该是以工程项目的全部经济活动为主线，以工程项目运作全过程控制为重点，应根据工程项目运作在各个不同阶段的实际特性，有侧重地安排相应的审计内容，明确不同阶段的审计重点和审计目标，从而实现项目运作全程控制。加强项目的过程审计，能真正起到审计督导的作用。工程项目的内部审计，至少包括三个阶段，每个阶段都各有侧重。
2前期以造价及预算编制为审计重点
工程项目审计前期，施工组织设计和预算成本的编制是主要工作。因此，对工程造价、预算成本编制进行审计成为工程项目前期的一个要点。其目的是确定一个预期成本控制标准，把握工程项目预期盈亏情况、主要的成本控制活动，明确主要的成本控制方法，实施战略成本管理。企业审计部门应与工程管理部门和预算部门积极配合，共同审定预算成本编制的合理性，工程项目预算成本的确定，应有审计人员的参与，并签字。审计人员要特别了解重大成本的支出项目，对于影响工程项目重大成本的施工组织措施和管理活动，应主动和工程管理部门、预算部门、项目部管理层进行沟通，掌握工程管理的第一手资料。做好工程项目前期预算成本编制的审计工作，将十分有助于了解工程概况，同时，为后续的工程项目经济效益评价和盈亏界定打下坚实的审计基础。
3中前期以内控管理评价为审计重点
工程项目实施的中前期，项目部运行了一段时间，项目部自身的管理活动已基本定型，如果项目部管理薄弱，其管理惯性将对项目最终经营目标的实现造成重大影响。因此，工程项目实施的中前期，应以内控管理评价为审计重点。目的是评价项目部的各项管理行为和管理制度的落实：项目部是否能够实施有效的内部管理；成本控制活动是否得到有效落实；各项企业的政策和制度是否能够得到有效的实施等。工程项目的内控审计应对工程项目的概预算管理、物资采购、劳务组织、合同签订、资产管理、计价结算、调差索赔、国家税收等内控制度管理多领域进行监督管理。项目设施过程中内部审计部门可针对内部控制存在的问题、风险以及因控制制度未很好执行而导致的财产损失、信息失真、效益下降等问题，提出建设性意见。同时，审计部门还应对项目重大管理缺陷和管理问题，提出处罚意见。内部审计部门对工程项目的内控管理进行审计评价，形成专题的工程项目内控管理报告，可以有助于公司管理层掌握公司整体工程项目的内控管理状况，及时发现共性管理问题和薄弱环节，并积极采取措施，不断提高项目的经营管理水平。对项目进行内控评价审计，将有助于堵塞内部管理漏洞，使项目部规范管理行为，确保预期经营目标的实现。
4中后期，以责任审计为审计重点
工程项目实施的中后期，施工过程中的种种不确定因素已经基本明朗化，已可以初步判定预期经营目标是否能够实现。因此，工程项目实施的中后期，应以项目盈亏认定、项目成本分析为主，以经济责任审计为审计重点。经济责任审计应对项目部签订的目标责任书的各项指标进行评定。通过对工程项目的效益、工期、质量、安全及资产的安全完整等方面进行审计，从而对项目负责人的经营绩效作出评价。同时，审计人员应重点对财务部门反映项目成本的合法合规和真实正确进行检查，同时核对工程数量，核实结算单价，对项目成本进行分析，了解工程盈亏。对于预期亏损项目，应与工程管理部门、预算合同部门、项目管理层共同研究减亏、扭亏方案，明确清算责任。对完工后的工程项目，审计部门还应对各项资产进行清查、核实，防止资产流失。（本文来自于《新疆钢铁》杂志。《新疆钢铁》杂志简介详见.）
5结束语
工程项目内部管理篇7
【摘要】随着我国市场经济的快速发展，我国建筑行业得到迅猛发展，与此同时建筑工程企业之间的竞争也变得日益激烈，因此，对于建筑工程企业来讲，加强对建筑工程成本的管理，提高工程成本的使用效率成为企业在建筑行业中立于不败之地的关键因素。但是，影响建筑工程企业加强工程成本管理的因素有很多种，包括建筑工程企业的内部环境因素和外部环境因素。所以，建筑工程企业在进行成本管理过程中要重视对内部环境和外部环境的分析，尤其是对建筑工程企业内部环境的影响因素的分析。那么，本文主要针对建筑工程成本管理的内部环境影响因素进行浅显的分析和研究。
【关键词】建筑工程；成本管理；内部环境；影响因素；
在建筑工程企业进行工程成本管理过程中由于受到经济、社会、环境以及主观因素的影响，无法有效的开展工程成本管理工作，取得的效果也不明显。并且，在成本管理过程中受到内部因素的影响是较为严重，主要是人为因素，弹性也是相对较大的。因此，对于建筑工程管理的内部环境影响因素的分析是非常必要的。
1建筑工程成本管理内部环境影响因素分析
建筑工程成本管理内部环境影响因素主要包括建筑工程企业的决策程序、建筑工程企业实际拥有资源的能力、建筑工程企业的领导团队的精神、项目经理部的决策程序、项目工程的工期、项目工程的工程质量等。所以，建筑工程企业应该科学的分析建筑工程成本管理内部环境影响因素。
1.1建筑工程企业的领导机构的决策程序分析
建筑工程企业的领导机构的决策对企业开展生产经营活动起到至关重要的作用，在很大程度上会影响到工程成本管理的效果。建筑工程企业的领导机构做出的决策，能否及时的制定成本管理模式；能否及时的建立健全的成本管理制度；能否制定完善的程序；能否在成本管理过程中严格执行等，都会影响到成本管理的质量。所以建筑工程企业的领导机构应该重视决策程序。
1.2建筑工程企业实际拥有资源的能力分析
建筑工程企业自身所拥有的资源是建筑工程企业加强工程成本管理的还重要工具。建筑工程企业拥有的人力资源、劳动力资源、建筑工程施工设备、工程资金等如果能够满足建筑工程的客观实际需求，那么建筑工程成本就会得到有效的管理。但是，建筑工程企业的资源是有限的，并不能够及时的满足建筑工程的需求，因此也就无法保证工程成本的管理质量。
1.3项目经理部领导机构的决策程序分析
项目经理部领导机构是工程项目的主管部门，对建筑工程项目的成本管理起到至关重要的作用。因此，建筑工程企业项目经理部领导机构的决策能力和决策程序会直接影响到工程项目成本管理的效果。所以，建筑工程企业项目经理部领导机构成员的团队合作精神和相互协作能力，对于工程的决策起到重要作用，在很大程度上决定了工程项目成本管理。
1.4建筑工程项目的工期和工程质量的影响
在进行建筑工程项目施工管理过程中，建筑工程施工企业对工程项目工期和工程质量管理的好与坏在很大程度上决定了建筑工程项目的成本管理效果的好与坏。因此，建筑工程企业应该加强对建筑工程项目工期和工程质量的管理，从而有效的控制建筑工程项目的成本。
2对于建筑工程成本管理的内部环境影响因素的解决措施
根据建筑工程成本管理的内部环境影响因素的分析，建筑工程企业应该采取科学合理的解决方法处理好这些问题，从而能够使建筑工程企业建立完善的工程项目成本管理体系，加强对建筑工程项目成本进行有效的管理。
2.1建立健全的建筑工程成本管理服务和指导体系
针对建筑工程成本管理的内部环境影响因素，建筑工程企业应该建立健全的建筑工程成本管理服务和指导体系。例如，建筑工程企业的人力资源管理部门应该根据工程项目提出具体的成本责任要求和相关条件，建立于工程成本管理挂钩的人事管理制度；建筑工程企业的生产管理部门应该根据工程项目的具体实际情况以及成本的风险系数科学的制定工程项目的标准成本；建筑工程企业项目经理部门应该根据工程项目的实际需求科学的测算工程目标成本，并且建立成本管理岗位责任制度。总而言之，建筑工程企业应该建立完善的建筑工程成本管理服务和指导体系，进而加强对建筑工程项目的成本管理。
2.2建立目标考核制度和定期检查制度
建筑工程企业应该建立目标考核制度和定期检查制度，对建筑工程项目经理部门的施工成本进行目标考核管理，并且定期对工程项目的施工情况，工程成本控制情况定期进行检查，加强对项目经理部门的执行情况进行监督和管理，从而有效的控制建筑工程成本。所以，建筑工程企业建立目标考核制度和定期检查制度
重视对工程项目成本管理的执行情况的监督和管理是非常必要的。
2.3根据建筑工程成本管理工作的实际情况及时制定对策
建筑工程企业应该根据各个管理部门及其项目经理部门在建筑工程成本管理过程中存在的问题，建筑工程企业应该及时的分析出现的问题的原因，并且采取有效的对予以解决，将工程成本管理过程中存在的偏差及时的进行纠正，从而能够保证建筑工程成本管理工作正常进行，顺利解决建筑工程成本管理中的阻碍因素，最终取得较好的工程成本管理效果，尽可能的实现企业经济效益最大化。
3总结
本文通过对建筑工程成本管理的内部环境影响因素的分析和研究，从中深刻的认识到影响建筑工程企业工程成本管理的内部环境因素是由多种因素构成的，只有较好的解决建筑工程成本管理的内部环境因素才能建立完善的建筑工程成本管理体系，加强对建筑工程成本的管理，从而提高建筑工程企业的经济效益，促进建筑工程企业持续稳定的发展。
参考文献：
[1]王天录.对工程项目成本管理中存在问题的思考.[J].项目管理.2002.(03).
[2]周俊卿,鲁美娟.工程项目成本管理中存在的问题与对策.[J].江西煤炭科技，2003，（3）.（05）.
[3]李金亮，赵道致.目标成本管理在施工成本管理中的作用.[J].天津理工学院学报，2002.(08).
工程项目内部管理篇8
关键词：建筑施工，现代化管理
1国内外建筑施工管理现状
1．1国外建筑施工管理体制
国外施工管理模式经过多年的发展，目前已经发展到以管理为主的工程总承包管理模式，其企业在人员机构的精简、管理的高效率方面值得我国企业研究和学习。
国外典型工程公司按照职能划分的组织体制，如图1所示。在这种集约化的管理体制下，公司各职能部门为多个项目服务，而项目的主要任务是做好施工管理和成本控制，同时公司对于经营和公司合约的法律问题非常重视，这两个职能部门直接向总经理负责。
1．2我国建筑施工管理体制
目前我国的施工管理体制在各类企业之间存在着很大的差别，但是从职能的角度来看，目前国内企业的组织体制根据公司规模的不同，大致可以作如下划分：
1．2．1大型集团公司
大型集团公司主要为大型国有企业，大型集团公司的特点是规模较大，下辖多个大型施工企业。其组织可以分为三个层次：
第一类为直属部门和项目部，非法人。直属部门是集团公司的职能管理部门；直属项目部负责总公司承接的项目，项目的责权利均直接归属总公司；
第二类为控股公司，集团的二级法人，具有独立的组织机构和经济活动，独立核算，自负盈亏，总公司从制度和规范角度进行管理；
第三类为参股公司，集团的二级法人，包括一些专业施工公司和后勤服务公司。在总公司的经营体制当中，这些企业与总公司的关系是松散的，双方通过协议和合同进行经济合作，内部事务互不干涉。
1．2．2大型施工企业
大型施工企业往往具有比较长的历史，职工数量比较大，从技术和组织的角度讲，拥有大型项目的施工和管理经验，能够担负大量、高难度的工程的施工。
1．2．3中小型施工企业
中小型施工企业是建筑施工行业当中数量最大、覆盖面最广的一部分，包括中小城市的市属施工企业、各级区县建筑公司以及具有一定规模的乡镇、民营施工公司等。其特点是企业规模小，人员少，体制比较灵活，能够对市场变化做出最快速的反应，立足点为企业所在地的中小型工程项目或者大城市、大公司的劳务分包等领域，其管理水平差别巨大，企业效益也千差万别。
1．3国内外建筑施工管理模式
在我国的施工企业的发展过程中，随着国家经济体制改革和市场经济的建立，企业的经营发展一直伴随着企业管理模式的不断变革，在不同的历史时期有其特定的管理模式。从计划经济条件下的管理模式，到市场经济初期的项目法施工模式，以及目前正在发展的法人管项目和企业集约化的管理模式，这些管理模式都经历了一个产生、发展、不适、再发展的过程，而这些管理模式变革的核心目标就是企业的生存和发展能力。
(1)项目法施工管理模式
项目法施工是以工程项目为对象、项目经理为中心、项目成本核算为前提、项目承包为基础、项目各项管理为条件，通过生产诸要素优化配置和动态管理，实现项目合同目标。项目法施工是我国由计划经济向市场经济转型时期，为提高工程投资效益和企业综合经济效益而发展起来的施工管理模式。
(2)施工分包管理模式
建筑工程分包是指建筑施工企业之间的专业工程施工或劳务作业的承、发包关系。分包活动中，作为发包一方的建筑施工企业是分发包人，作为承包一方的建筑施工企业是分承包人。一般的，分发包人是直接从建设单位承接工程任务的企业，分承包人是从分发包人那里承接工程任务的专业承包企业或者劳务分包企业。不论总承包商、分包商、总包项目部、分包项目部都是以工程项目为中心，以合同关系联系起来。
(3)企业法人集约化管理模式
随着我国进入wt0，国内施工企业所面临的激烈际竞争，以及项目法施工管理出现的种种弊端，国内的大型施工企业开始探索集约化管理的模式，部分收回了下放给项目经理权利，实现法人管项目。集约化管理思想体现在企业组织结构、企业战略、经营目标、管理职能以及管理的全过程。公司各个职能部门一方面向公司负责，另一方面所属各个项目部服务，提供项目顺利进行所必需的资源和支持，进行宏观控制和管理。
2现代施工管理理念
2．1企业管理与项目管理
2．1．1项目分权与企业集权
项目部是企业派驻项目的施工管理层，项目部的权力是根据项目施工的需要，代表公司完成施工任务。项目部不具法人资格，对工程项目不承担民事责任。企业对于工程发包、人力资源、材料采购，设备购置、成本核算以及对工程我术、质量、安全的管理权等均应在企业宏观调控下行使。企业授予项目部的权力要从实际需要出发，适当放权，如项目部的拥有地方材料和部分市场材料采购权，以保证材料的及时供应。
2．1．2项目服从与企业服务
项目部是企业根据项目管理的内涵要求组织建立的一次性的施工管理组织，是企业基层生产单位。项目经理是受企业法定代表人委托，在施工项目上代表企业经理行使施工经营管理权。项目部作为公司的管理层，必须服从企业的组织领导，完成施工任务，为企业创效益。
2．1.3项目成本与企业利润
企业是利润中心，项目是成本中心。项目施工过程中及完工后产生的全部利润都应上缴企业，由企业掌握、控制、安排利润的用途。项目部只对项目的成本负责，在保质、保量、保工期、保安全的前提下最大限度地降低成本。项目经理的主要职责就是履行合同，保证成本降低的目标。
2．2成本管理与成本控制
在建筑市场竞争日益激烈的严峻形势下，企业要想在激烈竞争条件下立于不败之地，就必须在保证产品质量的前提下，加强成本的控制，降低建筑产品的成本。施工企业的成本控制主要是针对工程项目，因而其成本控制过程总是伴随在项目的实施过程之中。在项目的不同阶段，成本控制有其不同的内容。
2．2．1投标阶段的成本预测
在招投标阶段作详细的成本预测、分析工作，需要企业积累详细的施工技术、价格等经济资料，由企业的专业技术人员测算出投标工程的制造成本价，在符合市场行情的基础上，充分考虑管理费用、财务费用等因素。此外，在制造成本预测过程中，还要充分考虑工期、质量目标、技术措施等指标，通过技术评判、经济、分析评价，最终确定可行的投标价。工程一旦中标，测算出的制造成本价，即可作为今后的工程成本考核中确定目标成本的重要依据。
2．2．2合同管理中的成本控制
在与国际市场行业接轨的建筑市场中，施工合同对于工程项目尤其重要。在施工过程中．应严格按照工程承包合同的约定，对合同的主要经济指标、合同存在的风险与履约中应注意的问题等进行具体落实，并将目标成本控制的指标下达到各职能部门和各责任区，由各责任工程师在工程管理过程中具体控制，对主控范围内的费用与控制指标经常进行对比，对超指标情况及时反馈在与国际市场行业接轨的建筑市场中，施工合同对于程项目尤其重要。
2．3施工过程中的成本控制
施工过程中，人工费约占建筑产品成本的17％，材料费约占63％，机械费约占7％，间接费约占11％。必须根据预算和施工进度，月初做出用工、用料以及机械数量，结合市场价格计算出本月控制指标。施工过程中，依据分部分项对每天用量连续记录，完成一个分项后，应同控制指标进行对比、评价，找出存在问题，以便对控制指标加以修正。
2．2．4健全竣工决算制度
竣工决算是成本管理的最终结果，也是企业赢利的关键。目前在多数项目以低价中标方式的承包前提下，如何在全面控制成本支出的基础上，确定决算价的关键就是索赔和洽商工作，这是一项经常性的工作，贯穿整个施工生产过程。项目应对日常施工中的洽商、会议纪要、函件等收集整理，竣工决算后要附详细的原始资料和凭证。
3现代施工管理体制和模式
3．1新型施工管理体制
3．1．1项目管理业务体制
建设项目管理业务是借助工程技术和建设管理方面的优势，业主颂目法人从事建设项目管理，提供建设管理服务。关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，在我国发展建设项目管理公司是一种必然趋势。施工企业本身是智力密集型企业，具有开展项目管理业务的有利条件：拥有相当数量的各专业技术人才：具有承担项目管理业务的能力，如进行项目的可行性研究、项目规划、组织工程设计、组织施工、协助招
3．1.2工程总承包体制
工程总承包有特定的含义：工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业按照合同规定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。施工企业要想从事工程总承包，必须要对企业进行改造和重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，提高融资能力，发展成为具有设计、采购、施工管理等综合功能的工程公司。
3．2矩阵式管理模式
工程总承包和工程项目管理企业的各个职能部门同时为多个项目服务，当前一般都采用矩阵式管理模式。矩阵式管理是以纵列横行的矩阵关系命名，在现代管理模式中，具有丰富的内涵。矩阵式管理是以项目为中心的管理体系，必须适应项目质量、进度和成本三大控制的需要，使企业的组织机构沿工程项目服务的需要纵向贯通，提高服务的效率和服务质量。因此，需要按照项目管理的原理和部门的特点调整现有的内部结构。组织机构一般通行模式为经营部、质保部、项目经理部、工程设计部、财务部。有工程总承包工作内容的企业，还要增设工程建设部、采购部等。采用矩阵式管理模式，企业可将更多的可以产生规模效应或者便于集中管理的部门都集中到公司的职能部门，而项目部则只配备必要的管理人员，这些管理人员的数量需求很少，因为有公司的相应的职能部门完成大部分的工作，他们的任务只是把公司的资源尽可能利用到项目施工过程当中。
3．3施工管理内容
建筑施工管理的内容可以划分为施工过程管理、质量管理、进度管理、成本管理和安全管理等几个部分。
(1)施工过程管理：施工过程管理是指对建筑工程项目实施过程中的全过程的管理，包括工程预算的编制、施工计划的制定、项目实施、项目竣工结算、项目试运行等几个部分。
(2)施工质量管理：质量管理包括质量管理体系的建立、质量标准的制定、施工质量检测、质量控制、质量分析等几个方面的内容。
(3)施工进度管理：生产进度管理包括进度计划制定、施工任务分解、施工进度监控等。
(4)施工成本管理：生产成本管理包括人工费用管理、材料费用管理、机械费用管理、问接费用管理、成本明细和成本统计。
(5)施工安全管理：安全管理的内容包括安全计划的制定、安全设施的管理、人员安全培训、安全检查和安全记录、安全评估等。
工程项目内部管理篇9
关键词：电力工程项目成本管理信息系统
国家电力体制改革的进一步深化和主辅分离工作的实施，使电力施工企业面临的市场竞争越来越激烈，在市场无序竞争的强大压力下，各电力施工企业为了生存和发展，不得不竞相压低标价。在失去了行业保护的情况下，它们能否在激烈的市场竞争中立于不败之地，关键在于其能否加强自身管理，严格控制工程成本，能否在收入既定的前提下将成本支出降到最低。目前，电力施工企业的成本管理意识淡薄、管理手段落后，从预算的制定、计划的下达，到费用的归集、控制，再到成本的分析、考核，几乎全部依靠手工来完成，信息化程度非常低，已经远远不能满足企业对工程项目成本管理的需要。因此，开发基于现代信息手段和计算机技术的电力工程项目成本管理信息系统势在必行。
一、管理信息系统开发基本理论
管理信息系统开发是通过一定的活动过程产生一套能在计算机硬件设备、通信设备和系统软件支持下适合于本组织管理工作需要的计算机信息系统，是针对组织面临的问题和机遇而建立的一个管理信息系统的全部活动。管理信息系统开发是一项复杂的系统工程，其中两个最关键的环节是系统分析和系统设计。
（一）管理信息系统分析
系统分析阶段的任务是，对现行系统进行详细调查和用户需求分析（包括组织机构功能分析、业务流程分析、数据与数据流程分析、功能与数据之间的关系分析等），即解决新系统应该“做什么”的问题，然后在此基础上确定新系统的逻辑模型，并完成系统分析报告。管理信息系统分析的一般步骤如下：
1.系统组织结构、功能、业务流程调查与分析。管理信息系统分析的第一步是要对现有操作系统进行详细调查与分析，了解各级组织的职能和有关人员的工作职责，了解业务流程各环节的具体处理过程以及信息的来龙去脉，并从中发现问题和进行改进优化。
2.数据流程分析与逻辑模型的识别。在充分了解现有系统业务流程以后，把数据在组织或原系统内部的流动情况抽象出来，舍去具体的组织结构、信息载体、物质、材料等，仅从数据流动的过程考察实际业务的数据处理模式（包括对数据信息的传递、处理与存储过程等），就可以得出现有系统的逻辑模型。
3.建立新系统的逻辑模型。将现有系统的逻辑模型进行转换和优化，改造为新系统的逻辑模型，并用一组图表工具来表达和描述。
4.编写系统分析报告。系统分析阶段的成果是系统分析报告，它是对系统分析阶段的工作进行总结和向有关领导提交的报告，为下一步的系统设计工作提供依据。
（二）管理信息系统设计
系统设计是根据前一阶段系统分析的结果，在已经获得批准的系统分析报告的基础上，进行新系统的设计。系统设计主要包括两个方面，即总体设计和具体物理模型的设计，本文只对电力工程项目成本管理信息系统进行总体设计。管理信息系统总体设计是对新系统的总体结构形式进行大致设计，将整个信息系统按功能分解为多个子系统，系统总体设计的内容包括子系统划分和模块结构图设计等。
二、电力工程项目成本管理信息系统分析
根据管理信息系统分析的原理和步骤，笔者对电力施工企业涉及成本管理工作的有关部门及其职责权限、成本管理工作的业务流程等进行了详细调查与分析。
（一）电力工程项目成本管理工作业务流程分析
1.市场开发部对外签订工程合同。在收到工程中标通知书以后，市场开发部应尽快与建设单位依法签订承包合同，合同中应明确合同价、工期、工程款结算方式等重要事项。
2.经营管理部对内编制预算。外部合同签订以后，经营管理部根据合同中规定的总价款和其他相关条款，运用工程概预算专业知识，编制出该工程的预算利润和预算成本，同时制定出该工程的内部承包费用，并与负责该工程项目施工的项目部签订内部承包合同，在内部承包合同中应明确规定内部承包合同价、工期要求、奖惩办法等。
3.项目部上报形象进度报表和结转成本费用。工程开工以后，项目部应定期编制工程形象进度报表上报公司工程部，工程部进行核实；同时，项目部应将所发生的与工程施工有关的所有成本费用支出（直接成本）通过账务处理进行分类和归集，并定期结转到公司财务部。
4.工程部对工程形象进度进行认定。对于项目部上报的工程形象进度报表，公司工程部将通过各种途径和方式进行考察和审核，之后将认定的工程项目形象进度公司各部门。
5.财务部对工程项目进行成本分析。公司财务部根据经营管理部与项目部签订的内部承包合同总价款和工程部认定的工程形象进度，计算出该工程到目前为止应发生的成本支出，然后与实际发生的成本支出（直接成本）进行比较，核定其节超情况，并按成本分项进行分析，深入剖析其原因，以及时采取措施进行控制。
6.各部门对工程项目进行成本考核。工程项目在完工以后结算以前，各部门应在各自职权范围内对该工程项目涉及费用支出的情况进行考核，如机具物资部门应对该工程项目在施工期间是否发生机具丢失、报废和维修情况以及涉及费用的金额进行核定；办公室应对该工程项目在工期内是否使用了办公室的办公用品如纸张等以及折合金额的多少进行认定，等等。以上工作完成以后，财务部将各项与该工程项目部有关的成本费用支出（直接成本）进行汇总，计算出该工程项目的实际结算成本，然后用结算价款减去结算成本，就是该工程项目所节约或超支的费用金额。
（二）电力工程项目成本管理工作的逻辑模型
通过对电力工程项目成本管理工作业务流程的调查和分析，得出电力工程项目成本管理工作的逻辑模型，如图1所示。
（三）电力工程项目成本管理信息系统逻辑模型
在现有电力工程项目成本管理工作逻辑模型的基础上，对其进行改进和优化，改造成为电力工程项目成本管理信息系统的逻辑模型。由于系统比较复杂，笔者采用结构化的分析方法，自顶向下，逐步分解，用一套分层的数据流程图来描述整个系统的逻辑模型。
1.顶层数据流程图（如图2所示）。系统的外部实体包括企业各部门、项目部和公司管理部门等；系统的输入数据有合同信息、工程形象进度、工程项目直接成本和非直接成本，主要的输出数据有成本分析结果和成本考核结果等。
2.中层数据流程图。如图3所示。该系统最主要的三项功能是成本汇总、成本分析、成本考核。
3.底层数据流程图。
（1）中层数据流程图中成本汇总（p1）的底层数据流程图如图4所示。
成本结转是在项目部所发生的与工程施工直接相关的所有成本费用支出，项目部按人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费进行分类和归集，并定期结转回公司，为内部成本分析和考核提供依据。成本分摊是在公司机关所发生的与工程施工无直接关系的支出，如管理费用、辅助费用等，公司财务部应选择合理的比例将这些费用分摊至每一个工程项目。成本汇总是将项目部结转的直接成本和公司财务部分摊的非直接成本进行汇总，得到该工程项目的总成本，为外部成本分析和考核提供依据。成本表输出是系统能提供以查询、打印、磁介质存储等方式输出直接成本表、非直接成本表、总成本表。
（2）中层数据流程图中成本分析（p2）的底层数据流程图如图5所示。
内部成本分析是将内部合同价与工程形象进度相乘，计算出该工程在当前进度的理论成本值，再将其与直接成本的实际值作比较，判断成本的节超情况，并可按人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费等分别分析各个成本项的节超情况及原因。外部成本分析是将外部合同价与工程形象进度相乘，计算出该工程在当前进度的总成本的理论值，再将其与总成本的实际值作比较，判断总成本的节超情况及原因，并可分直接成本、非直接成本进行分项分析。成本分析结果输出是系统能提供以查询、打印、磁介质存储等方式输出内部成本分析结果、外部成本分析结果，表现形式可采用曲线图、柱形图、饼形图等。
（3）中层数据流程图中成本考核（p3）的底层数据流程图如图6所示。
内部成本考核是工程完工以后，将该工程项目所有的直接成本和涉及各部门的其他费用支出进行归集，然后与内部结算价进行比较，考核其成本节超情况。外部成本考核是工程完工以后，将该工程项目所有的直接成本和非直接成本进行归集，然后与外部结算价进行比较，考核其成本节超情况。成本考核结果输出是系统能提供以查询、打印、磁介质存储等方式输出内部成本考核结果、外部成本考核结果。
三、电力工程项目成本管理信息系统设计
通过对上述电力工程项目成本管理信息系统分层数据流程图的分析和改造，设计出电力工程项目成本管理信息系统的功能结构图（见图7）。
由于在系统分析阶段已对主要的系统功能进行了详细描述，所以下面只对“系统初始化”和“系统维护”的主要功能进行说明。
1.用户权限管理：对使用系统的不同用户赋予不同的操作权限，以达到内部牵制、相互监督和制约。
2.项目信息录入：输入或导入工程项目的基本信息，工程项目基本信息应主要包括：编号、合同名称、简称、电压等级、工程类别、项目经理、项目财务主管、项目出纳、是否签订外部合同、外部合同价、工期、是否办理外部结算、外部结算价、总成本、外部结算节余、是否签订内部承包合同、内部合同价、是否办理内部结算、内部结算价、内部结算成本、内部结算节余等。
3.数据备份与恢复：定期对成本汇总、成本分析、成本考核的相关数据进行备份，以备查询和其他系统调用，或者当系统数据遭到破坏时可实现数据的恢复。
4.系统升级：当外部环境和内部管理制度发生变化以后，可将现有系统进行修改和完善，以满足企业的实际需求。
本文在充分分析电力施工企业对工程项目成本管理需求的基础上，运用管理信息系统开发的基本理论，对电力工程项目成本管理信息系统进行了详细的系统分析，并在系统分析的基础上对该系统的功能结构进行了总体设计，希望能为电力工程项目成本管理信息系统的开发工作带来新的理念，为电力施工企业实施全面信息化提供切入点。
参考文献：
1.贺盛瑜，孙艳玲.管理信息系统[m].北京：中国人民大学出版社，2012.
2.张耀武.会计信息系统[m].北京：经济科学出版社，2012.
工程项目内部管理篇10
论文摘要：文章对施工企业实施内部效益审计的的必要性、审计内容、审计步骤进行了分析。同时指出，做好施工企业工程项目的内部效益审计工作，对维护企业利益，避免合同风险、融资风险等，具有重要的意义。
当前我国建筑市场不规范行为仍然存在，拖欠工程款、垫资施工、阴阳合同、肢解单位工程、造价一次包死的中标工程，结算时砍一刀等建设单位的不规范行为严重影响着建筑市场秩序，给建筑施工企业的经营和竞争力的提高带来较大影响。另一方面，建筑用钢材、水泥、铜等建筑材料价格波动较大，直接影响了企业工程成本，尤其是对造价一次包死的项目影响更大。一些改制后的施工企业在管理上与现代企业制度的要求仍存在差距，粗放型管理的影响还较深；还有一些企业管理层次较多、管理手段较落后、施工技术层次较低。
以上这些因素直接造成建筑企业存在合同管理、投资、融资、垫资、拖欠工程款、施工等多方面的风险，而内部审计是有效控制风险的手段之一。目前我国很多大型施工企业都设置了审计机构，以更好地为管理服务。但由于我国内部审计刚起步，还不是很成熟：(1)内审工作在管理和经营领域深入不够，多数停留在差错防弊的一般水平或层面上，使审计成果利用价值不大。（2）在审计方式上，仍然以事后审计为主，并非是富有建设性的经营审计；审计手段单一，使内部审计监督缺乏有效性；审计程序简单，取证不到位加大了审计风险。（3）内部控制制度执行力度欠缺，项目管理规章制度流于形式，一些企业管理层没有把内部控制放在整个企业经营管理的策略高度来考虑。
现代内部审计具有经济监督、效益评价、决策服务、间接管理等多方面职能，当前施工企业的内部审计最主要的一项职能就是经济效益审计，。
一、实施内部效益审计的必要性
现阶段，许多大型民营和国有施工企业通常采用的是“三级管理三级核算”的组织管理模式，从低到高依次为工程项目经理部，工程施工分公司，总承包公司。集团公司为利润中心，工程公司为成本费用中心，项目经理部为责任成本中心，机制上按责权利效统一原则，形成全方位、多层次、多形式的经济承包责任制。其基本考核模式为：项目经理部、分公司实行集体风险抵押承包，即“包实基数，确保上交、超额奖励、亏损受罚”。经理部实行“项目总承包合同书”和“年度经济承包责任状”。分公司按工程项目施工合同工期实行经济承包责任制和“年度经济承包责任状”。项目经理和分公司经理作为承包代表人、重奖重罚。其奖罚标准同整体承包效益和个人业绩挂钩。
为了使责任制落到实处，就必须坚持实行效益审计、成本跟踪核实、项目解体终审、责任制自评、互评和纵向、横向交错考核等办法，力求承包合理、成果真实、考核严明、奖罚兑现。
工程项目的内部效益审计就是施工企业内部通过制定适应项目管理目标审计方案，对其所属工程项目实施的、以促进工程项目部完善内部管理，帮助项目负责人更好地履行经营受托责任，提高项目的盈利能力，防范经营分险为目的的一种全面的效益审计形式。它是施工企业经济活动的再监督，是内部控制机制的一个重要组成部分，其审计目标随着项目不同阶段而异，主要表现在以下几个方面：
1.评价合同管理的有效性。合同签订、履行、变更、终止的真实性、合法性以及合同对整个项目投资的效益性；合同执行中的变更管理，审计项目单位是否掌握和运用索赔技术。
2.评价成本管理的有效性。审计项目单位在施工项目成本的预测、计划、动态控制、核算和分析是否真实、完整和有效。
3.评价质量管理、安全管理、进度管理的有效性。
4.评价信息管理的有效性。审计和评价项目单位预算计划、物料管理、财务系统的信息使用效果。
二、施工企业内部效益审计内容
根据建设项目长期性、阶段性的特点，可以把内部效益审计分为三个阶段：即项目投标（事前）、施工中（事中）和竣工后（事后）的经济效益审计。
1.项目投标决策内部效益审计。主要包括：参与标前评审，评价承接项目的可行性；参与预算分割制定，评价项目绩效考核指标的合理性和实施的可行性；审查标底编制的合规性和标书制作的完整性，规避投标风险。在实务中，审计部门对其单独立项审计情形并不多见。
2.建设阶段内部效益审计，实质上是核实建设项目的成本造价。重点关注内容为：（1）工程量的真实性审计，即包括实体工程量和实际消耗量的大小，主要是验证其提供资料的真实程度。（2）材料使用情况的审计，即施工单位是否真实采用所列材料的规格和数量等情况。（3）对影响造价的材料价格签证等有无按施工合同要求办理。（4）审计工程质量，即其是否按照合同约定采取相应的质量保证措施。（5）审查建设项目资金到位情况、建设单位支付工程款的情况及有无挤占、挪用、转移现象。（6）通过审计，提出合理索赔的可能性，根据同期施工日志，对索赔事件的起因和责任归属进行划分，按索赔程序，收集充分适当的索赔证据。（7）在建设项目结算阶段，重点检查影响项目成本的事项，如材料市场信息价格的变化、补充合同、工期执行和工程质量控制情况等。
3.竣工后内部经济效益审计。竣工后内部效益审计通常是在中介机构出具《建设项目竣工决算审核报告》后，在财务收支真实性审计基础上对项目整体绩效目标完成情况进行总体审核和综合评价。在这个阶段，内部效益审计侧重点是影响最终绩效激励兑现的量化指标的审核，如项目收入支出的真实性、完整性的确认；项目外债情况及真实性确认，同时对项目管理控制目标的实现情况进行项目后评价。
在各个阶段，对项目的整体完成情况进行审核分析，特别是对利润等绩效需考核的目标完成情况进行审核分析，并依据效绩考核办法，出具内部效益审计定量指标评价报告；对工程项目施工管理过程中工程质量、施工进度、材料、安全、现场管理等进行控制的有效性、完整性进行内部控制测试，并出具内部控制评审意见；在财务收支真实性审计基础上进行产值分析、利润分析、风险分析，出具项目中期控制预警报告，以达到过程控制，目标管理。
三、内部效益审计的具体审计步骤
内部效益审计实施过程就是实现项目审计目的的过程，其实施主体是总公司层级的内部审计部门，传统的财务收支审计只是项目审计的一部分，而对影响工程成本的施工组织方案、材料物资供应、施工机械的配置与调度、分包工程成本等重要因素的审计，需要工程技术、经营计划、物资及审计部门本身等多部门参与。内部效益审计过程一般为：下达审计通知书，制定审计方案，组织实施审计，编写审计报告，交换审计意见等。
工程项目审计实施时要充分考虑审计目的对方案的要求，在编制审计项目实施方案时，要按照《内部审计程序规范》和《内部审计制度》，制定符合具体审计目标的适当的审计程序。
以工程项目建设阶段内部效益为例，其主要审计程序的设计是在确定成本费用为重要效益指标审计内容的基础上，通过设计查证分析表单，引导内部效益审计方向，并使现场审计取证表单成为内部效益审计报告的主要组成内容。
1．总体审计方案中量化绩效指标的审计。以系列查证分析表单为线索，工程项目建设阶段内部效益审计以成本费用为重要审计内容，在工程结算收入较为确定的情况下，主要以分析影响效益的关键因素为重点，对工程项目施工组织，人、财、物的供应，机具的配置等等进行分析。
2.施工企业内部效益具体审计程序和审计表单举例。以《分包工程成本控制表》为例，审计表格的设计是为了最终反映审计成果，通过履行相应的审计程序，对审计表格中的数据进行确认。在大量存在分包工程的情况下，重点加强对分包工程的审计监督，对人工、材料、机械等结算价格的审查，是内部效益审计重点关注内容和必须履行的审计程序。通过选择或制定审计所需管理表单，在审计相关数据基础上，记录并分析相关数据。
3.分包工程成本。一是抽查分包工程款拨付单，检查拨付单的签发是否经过授权批准，分包工程拨款汇总表是否经过适当人员复核，是否正确及时入账。二是抽查分包工程材料发出及领用的原始凭证，检查领料单的签发是否经过授权批准，材料发出汇总表是否经过适当人员复核，材料单位成本计价方法是否适当，是否正确及时入账。再以《消耗主要材料差价分析表》为例，材料费一般占整个工程造价的70%以上，因此对主要材料的审查就显得尤为重要。通过工程预算与财务数据的对比分析，采用双因素分析方法，确定分别由价格和数量引起的偏差幅度。在价格审查上，可以通过查证材料购买合同及发票，询问对方单位及对比市场信息价等具体的审计程序，来发现材料价格的真实性和合理性。在数量分析上，主要审核材料进出库的内部控制、材料使用有无浪费、材料采购数量有无超预算、材料采购计划合理性。
工程项目建设阶段内部效益审计除了测试内部控制制度完整性、合理性、有效性外，还应深入到影响项目业绩及经营风险的每一个环节。在查证被审项目的收支基础上，对财务管理数据加以分析对比、评价其是否节约，是否有效利用人力、物力和财力，是否达到预定的目标和预期的效果，从中发现问题，提出提高经济效益的措施，促进项目部改善经营管理。施工企业内部效益审计中有关安全、项目质量、项目进度等管理控制重点的审计，主要通过实施过程控制测试实现。重点是关键控制程序和关键控制目标的测试，其中审计表单的设计应与各项管理目标一致。
特别需要提出，目前企业在垫资及甲方拖欠工程款方面风险最大，因此将建设过程中的索赔事项作为内部效益审计的关注内容，并制定具体审计程序，规范审计取证工作，是内部效益审计出现的一个新的内容。
四、内部效益审计报告
内部效益审计报告及结果，有赖于上述审计程序的有效实施和获取充分适当的审计证据。其审计结果可分为：项目效益评价结果报告和项目效益风险分析提示报告。