保险公司绩效考核方法篇1
【关键词】保险公司；绩效；绩效考核；平衡计分卡
一、保险公司绩效考核体系的概况
绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效测评的工具就是指标。近几年，一些保险公司开始改革原有的绩效考核体系，引入了较为先进的绩效考核方法。但是在我国其他的很多保险公司或者已经开始进行改进的企业在实施绩效考核时，仍然存在着一些共同性的问题：1、传统管理方式中建立的财务评估，仍然在很大程度上影响着企业绩效考核的结果。企业的绩效考核指标，主要由财务指标构成，非财务指标所占比重很小。2、非财务性指标缺乏明确的评估依据与方法。对于非财务指标，没有采用以行为或者结果为评判依据的科学方法。3、绩效考核指标缺乏对工作目标完成过程的考查。绩效考核指标的设立缺乏个人工作过程相结合，缺乏对工作过程的审查。4、指标之间的关联度较低。指标之间缺乏环环相扣的紧密联系，甚至相互冲突。
随着我国保险行业的快速发展，很多保险公司已经意识到绩效考核的重要性，建立有效的绩效考核体系成为人力资源战略重心。
二、D公司背景及绩效考核体系分析
D公司注册资本金为38.13亿元人民币，总部设在上海，是我国第一家由国有独资金融企业吸收境内大型企业和境外知名保险企业参股设立的保险公司。公司力求以先进的理念、科学的管理、一流的技术和优质的服务塑造良好的品牌形象，致力建设中国保险业的百年老店。为此，公司确立了3－5年内在综合排位上成为国内非寿险业第二集团领跑者的目标。公司目前主要经营各类财产保险业务，经中国保监会核定的人身意外险和短期健康保险业务，上述保险业务的再保险业务，及中国保监会批准的资金运用业务等。
D公司现行的绩效管理制度，是针对下属35家省级分公司和总公司的营业部制定的，分公司再依据总公司的考核办法制定具体的考核指标对下属支公司进行考核。
虽然现阶段D公司采用的绩效考核方法在一定程度上有其适应当前企业发展的合理性，但是从长远的角度来看，要想保持企业持续的发展态势，在同行业中取得竞争优势，就目前的经营绩效考核方法来看，仍然存在着上述跟其他很多同类企业类似的绩效考核的问题。
三、平衡计分卡的基本原理
平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，但无法评估组织前瞻性的投资。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力，应从四个角度审视自身的业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。
它从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程如图所示：
四、基于平衡计分卡在保险公司构建绩效考评体系的应用分析――以D公司为例
（一）构建D公司的绩效考核体系
D公司正处于上升发展阶段，要想保持其持续发展的能力，在经过上述各方面分析的基础上，我们通过引入平衡计分卡构建其新的战略性经营绩效考核提下。在应用平衡计分卡时，充分考虑自身的经营特点，研究自己的内部和外部环境，以发展战略为导向，结合平衡计分卡的四个方面战略目标，制定相应的绩效评价指标。
首先，分别从财务、顾客、内部业务、学习与成长四个角度确定各自的目标；再以该目标为基础分析关键成功因素；然后，根据各个关键成功因素分析反映和影响关键成功因素的关键绩效指标，形成一套科学合理的指标体系。
1、财务衡量指标
财务指标既要与保险公司的发展战略紧密联系，又要作为其他三个非财务方面指标的衡量标准，使财务与非财务业绩动因之间构成一条垂直的因果关系链，并贯穿于平衡计分卡的四个方面。财务衡量指标中，在已经存在的保费收入、利润和应收保费的基础上，引入其他的一些关键性的指标，包括资本金利润率、费用率、自留保费率、保费收入增长率和三年利润平均增长率等。资本金利润率为利润与实收资本的比率，说明一定时期内利润总额与资本金总额的比例关系，表明保险公司拥有资本金的盈利能力；费用率是营业费用与保费收入的比率，反映保险公司在一定时期内经营保险业务所发生的成本费用水平；自留保费率是本期自留保费与实收资本和公积金之和的比例，用来衡量保险公司在自有资本基础上所承担的风险，是反映保险公司偿付能力的重要指标；保费收入增长率是本年度保费收入增长额同上一年保费收入之比，是评价成长状况和发展能力的重要指标；三年利润平均增长率反映利润连续三年的增长情况，能够表明利润增长趋势和效益的稳定程度，避免因个别年份利润的异常变动而错误判断的可能性。
2、增加顾客导向指标
该类指标从目前D公司的考核体系中来看，所占的比重似乎很小，客户导向指标是从顾客（保户）的角度出发评价保险公司经营效果。将顾客方面纳入绩效评价，有助于保险公司以客户需求为出发点，制定准确的市场战略战术，使保险产品真正能够适应市场需要，从而实现产品价值的顺利转化，进而促进保险公司发展壮大。
对顾客而言，所消费的保险产品更多的体现在保险公司提供的服务上。保险公司为目标客户群设计险种，险种设计的原则是要使得投保人以最小的代价获得相对充分的保障；公司设置合理的营销渠道，使得投保人能在最短的时间内购买到自己合适的产品投保人在购买保单后，可以享受到公司所提供的其他的后续服务，如防灾防损、个人财务咨询、健康检查等人能提供如代缴保费、索赔等方面的业务；最为关键的服务体现在索赔上，接到投保人的索赔要求后，保险公司应该尽快立案，派专人进行勘测，若发生了保险合同中所约定的保险事故，应该按照合同规定，尽快给予受益人以赔偿或给付，若为除外责任也应向投保人解释清楚，不能恶意拖延。所以顾客层面的指标应该围绕这些服务进行设置。
顾客导向指标中，顾客满意度（率）是一个主观衡量指标，可以通过问卷调查、向顾客回访等方式来获得，反映了客户对产品和服务的满意程度它综合反映顾客对保险公司所提供的产品和服务的满意程度；顾客投诉次数（率）是从对立的角度来反映顾客对保险公司的满意程度，具有一定的客观性，可从顾客投诉记录中获得数据，是对顾客满意度的充实和证明；续保率为已投保的客户在保单期满后就同一险种继续投保的数量占总投保人数的比率，它可以反映保户对保险公司的忠诚度，也从侧面反映了保户对自己购买的保险公司产品和提供服务的满意程度，该指标可从由相关的工作人员从保险公司持有的保户资料中统计获得；市场占有率是衡量保险公司的特定保险产品在整体保险市场中所占的份额，反映其在保险市场中的地位。
3、增加内部流程考核指标
该类指标从保险公司内部业务流程的角度出发评价其经营效果。内部流程指标是指对顾客满意度和实现企业财务目标影响最大的内部关键性经营过程。保险公司的经营环节主要有四个――投保、承保、防灾、理赔。内部流程考核指标的构建也应该围绕这四个方面展开。内部业务是形成保险公司竞争能力的内因，是保险公司改善经营业绩的重点，实现股东价值、使顾客满意都必须以内部经营过程为基础。
内部流程指标中，新险种数量和比率反映了企业开发新产品、培育新市场和吸引新客户的能力，同时也反映了企业把握市场的能力；新险种开发周期反映企业推出创新险种和服务的速度和效率，是对前一比率的有效补充，可以通过对历年各新产品和服务的研发时间和市场接受所需时间进行比较分析获取；服务效率主要从投保等待时间和理赔等待时间来考察，等待时间越长说明公司在投保、承保、理赔的环节或环节与环节之间的衔接设置不合理或者工作效率低下，相应的指标有平均投保时间、平均理赔时间等；售后服务质量和售后服务成本衡量产品销售给顾客后为顾客提供后续服务的水平和耗费，服务是保险业经营的关键，是同业之间非价格竞争的主要手段，可以通过对售后服务记录和顾客回访资料的统计分析获取。
4、增加学习与成长指标
该类指标从保险公司的学习和成长角度评价企业的竞争能力。在社会高速发展的今天，企业的学习和创新能力显得十分重要。学习与成长指标中，员工满意度是从保险公司自身角度来评价其内部员工对公司的满意程度，是了解员工工作状态和精神状态的基础，可通过问卷调查的方式获取；员工培训支出与质量是为提高员工的工作技能和提高员工素质提供培训的支出及培训效果的反馈，一方面可以表明保险公司为员工提供培训的强度和水平，另一方面通过培训可以提高员工的工作水平并且在一定程度上激发员工的活力，该指标可从培训计划、培训记录和对员工培训考查的相关资料中获取；人业绩反映人在为客户提品和服务过程中开拓市场、争取客户的能力和表现，可以通过人业务资料分析获取；员工脱落率是指每年度员工离职人数占总员工人数的比率，从侧面反映了员工对公司的满意程度；信息反馈与处理用于评价保险公司信息系统是否健全、对内外部数据和信息的收集处理是否准确及时，内部信息系统的完备程度可以通过员工接触信息的途径、网络办公普及化程度、由上至下或由下至上信息传达时间、信息反馈时间等来进行衡量；外部信息系统是指企业与外部利益相关者信息交流的平台，衡量的指标有信息获取的多元化方式网络、报纸、宣传册、企业信息披露程度和信息反馈时间等。
结合以上几方面，可以构建出公司层面的平衡计分卡（如下表）
（二）战略目标及绩效指标进行层层分解，建立健全考核体系
将战略目标及绩效指标与部门、个人目标挂钩，在公司层面的平衡计分卡为指导的前提下，结合各支公司的的特点制定出各支公司的甚至是个人的层面的平衡计分卡。同时，灵活充分地利用各种信息传输渠道和手段，对企业的远景规划与战略构想在员工中进行深入地传达和解释，必使每位员工都知道公司的远景规划以及达到目的的战略，并把绩效目标以及具体衡量指标逐级落实到各个部门、每一位员工。同时，利用平衡计分卡及时有效地考查下级的意见和建议，尽量做好内部的沟通与协调，最后建立健全考核体系，根据的完成情况进行相应的奖惩。D公司将平衡计分卡与公司的实际情况相结合，创造出了适应该公司特点的考核方法。（如下表）
各项目指标值满分为10分，各项得分应该用各项目的实际指标值乘以比重，加总后即可得到考核总分，之后可以按照D公司原有的绩效考核方式，将绩效考核结果和奖惩制度挂钩，按分数等级来确定奖惩结果。
五、平衡计分卡在我国保险公司应用的思考
通过对D公司的分析，可以发现在建立平衡计分卡以后，根据有关数据对设定的各项指标进行计分，可以反映出公司财务、顾客、业务流程、学习与成长等四个方面的绩效状况与发展趋势以及公司总体绩效状况与发展趋势。
同时，由于保险具备社会管理功能，社会管理功能就意味着不能单独以财务指标为标准来评价保险公司的绩效，还应体现在保险公司在社会生活中其他方面的作用，如：促进社会防灾防损、保障人民生活的安定和企业的再生产顺利进行等。这在财务指标上是无法体现出来的，而综合四个方面指标平衡计分卡绩效评价方法就能很好的将这些指标与财务指标结合起来，综合地反映企业的绩效。
我国保险发展历史比较短，所以在管理上的经验还不足，但是随着经济的快速发展，对企业的信息处理能力、相关配套设施、人员的素质等提出了更高的要求，在这样的背景下引入科学的绩效考核和管理方法显得更为迫切。
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保险公司绩效考核方法篇2
【关键词】经济增加值;保险公司;业绩考核;薪酬体系
引言
随着保险业的迅速发展,我国国有保险公司的股份制改革也陆续完成。既然进行了股改上市,那么保险公司就必须承担起巨大的盈利责任和社会责任。在国有保险公司里,“委托――”关系仍然是最重要的契约关系,人(管理者)的责任就是合理运用股东资金,为股东创造最大化的利益和财富。
在2007年的全国保险工作会议上,中国保监会主席吴定富措辞激烈地批评国有保险公司高管薪酬过高,内部差异过大。确实,悬殊的薪酬差距不得不引起我们的关注。随着“自主分配权”的逐步实施,国有保险公司在确定工资上具有相当大的自,然而一旦薪酬设计不合理、不公平,就必然导致对人才激励效果的缺失。
保险行业与其他金融业的竞争不断加剧,银行业、证券业、基金业和保险业之间的资金互流迹象愈来愈明显。保险行业要想长久地生存下去,必须做到吸引人才、留住人才,而合理公平的薪酬体系是达到这个最终目的的必要保障。
近年来外资保险公司的大量涌入对国有保险公司的人力资源造成了严峻的挑战。外资保险公司“以人为本”的经营理念和科学合理的考评体系为其吸引人才、留住人才提供了坚实保障。因而,国有保险公司在薪酬管理方面树立国际化的薪酬理念并确立与其发展相适应的薪酬策略,迫在眉睫。
现在,国有保险行业面临的一个严峻问题是如何体现人才的最大价值,也就是如何用一种合理公平的考核机制和激励机制促使人才主动地释放其潜力,为出资人也为自己创造利益的最大化。薪酬是吸引和激励人才的必不可少的手段,怎样确立薪酬体系才能达到事半功倍的效果呢?事实证明,一套合理公平的业绩考核机制是薪酬体系发挥有效作用的保证。
当今甚为流行的经济增加值eVa(economicValueadded)方法,是一种计算企业真实经济利润的方法,其核心思想是企业税后营业净利润是否能够弥补投入资本的机会成本,而不是单纯地看财务报表显示的会计利润。为此,引入eVa理念确立保险公司业绩考核体系应该成为我国保险公司经营管理模式创新的有效路径,可最大程度地提高企业效益和投资者利益。
只有将管理层的薪酬与激励对象的业绩相联系,才能促进管理层的经营行为及目标与股东利益之间实现“激励共容”。eVa作为一种近年来在国际上甚为流行的业绩评价标准,已得到诸多学者和大企业的证实。wallance就曾经对40家公司进行对比分析,发现运用eVa指标作为激励薪酬基础的公司比另外一组以传统财务指标作为激励薪酬基础的公司更能减缓股东与管理层的“委托――”矛盾,前者市场综合业绩大大高于后者。Dutta建立的多阶段委托-模型证明以eVa指标为代表的剩余收益型业绩指标能够满足“激励共容”的要求。因此以eVa指标作为设计管理层报酬的依据是可行的。
一、国有保险公司高层的薪酬现状以及缺陷
现阶段,我国国有保险公司的薪酬主要有以下几个特点:
(一)国有保险公司领导者的薪酬水平仍然受限于政府统一的工资政策
受传统计划经济体制的影响,国有保险公司还维持着一贯的工资政策,缺乏个性化的薪酬体系创新。国有保险公司作为国有或者国有控股的企业,老总往往还带有行政政治职位,国有保险企业不可避免地仍然套用行政机关职务、级别工资的薪酬模式,这种模式在市场经济大潮中已不能维持商业保险公司可持续发展的强劲动力。
(二)错误的人才竞争方式导致薪酬包袱
太和顾问的一份报告显示,由于外资保险公司的进入,使得保险业的竞争十分残酷,高层人员特别是副总一职成了各家保险公司挖墙脚的重点对象,这使得薪酬一路飙升,很多保险公司集团总部高管的收入都可达到上百万元。
国有保险公司负责人薪酬原有一套虽不完善但比较完整的制度规定,但在互挖墙脚的过程中,各保险公司竞相提高待遇,导致高层管理人员的薪酬远远超出了应得的水平,脱离中国的现实国情,使各国有保险公司背负了沉重的包袱。
(三)受外资保险公司“高薪出业绩”“高薪养廉”思路的影响
据报道称,有些保险公司的老总故步自封、夜郎自大、比位置争薪酬、好享受,工作上却大搞假数据。事实证明,单纯的“高薪激励”,哪怕在号称“机制最完善”“法律最完善”“竞争最充分”“激励最有效”的美国,也是失败的。而在中国,国有及国有控股企业的资产是属于人民所有的,任何国有企业人员的收入水平都不能脱离中国的现实国情,这个主要针对的是管理层的薪酬。然而据对重庆保险业高管的调查显示,一个地方分公司老总的年薪甚至能达到70万元,这个数字高得令人瞠目。对还在发展中的中国来说,国有企业老总的薪酬应该体现鲜明的“中国特色”,这样一味地效仿外国,盲目的高薪只能将国有控股保险企业推入渐渐衰退的死胡同。
(四)现行的业绩考核体系和激励薪酬,包括奖金和福利等等依托的财务数据并不准确
企业通常会设计一套年度业绩考核制度,以此来确立合理有效的薪酬体系,而业绩考核制度的核心内容是建立一个能够量化(精确)的业绩评价指标体系。而传统的业绩考核体系依托的财务数据,没有直接联系着股东财富,财务报表显示的会计利润也并非企业的真正价值,所以这种考核制度并不准确,阻碍了企业创造最大化价值的脚步。
二、国有保险公司eVa的引入
(一)建立eVa体系的可行性
首先,eVa是经济利润,不同的保险公司可根据自身具体情况作出相应的调整,不受公认会计准则的限制,避免了会计人员操纵利润,其使用者可以获取相对准确的数据,从而降低会计准则引起的经营绩效扭曲程度。eVa的运用就可减少权重设置、计算方法选择等主观因素的影响。
其次,eVa直接反映的是公司价值贡献。以前的考核机制可能需要对各分公司各方面的成绩,包括业务员人数、集体活动次数、保费收入、投资收益等等进行打分排序,以此来进行绩效考评。这种方法对最终考评结果难免会有一定的影响。采用eVa进行绩效考评和薪酬设计是符合公司所有契约关系双方利益的唯一方法。对各分公司和支公司的eVa以从高到低的顺序排列,高eVa表示绩效评价结果越好,创造的价值贡献越大,当然管理层的薪酬就越高。
(二)国有保险公司eVa薪酬体系的构建
目前,国有保险公司管理人员的薪酬大致可分为两部分:岗位工资和年度奖金。其中岗位工资是根据职务的高低确定的,不在本篇文章讨论范围;年度奖金则是根据业绩的好坏来确定的。在每年年末,根据业绩评价指标体系评价管理者的业绩,若管理者能达到预期指标的要求,则可获得相应的奖金;若未能达到,就取消奖金甚至受到处分。
但是,现在大部分国有保险公司都已经股改上市,在渐渐成熟的中国资本市场乃至国外资本市场上都有指标体现。公司股价的涨落与公司的业绩存在着直接密切的关系。因此我国有些企业也曾借鉴国外经验,根据股市行情确定一种能够客观反映公司业绩水平的薪酬策略,建立了基于股票期权的薪酬制度,如表1:
由于国内资本市场的不成熟,单纯地效仿国外的成功经验并不能奏效,所以股票期权薪酬模式在目前不能够被国有企业全盘吸收。鉴于年度奖金一贯的激励作用,本文将结合eVa对年度奖金计划进行进一步的设计,使薪酬设计更具有可信度和说服力。
1.保险公司eVa简介
eVa是指从经过调整后的营业利润中减去包括股权和债权的所有资金成本后的余额。计算公式为:
eVa=nopat-na×waCC
其中,nopat是指经过调整的营业净利润,调整后的营业净利润是基于企业财务报表上的会计利润,而后进行相关调整得到的,调整项目主要包括研发费用(险种设计)、培训费用(人培训)、商誉摊销、营业外支出等;na是指保险公司期初资产的经济价值;waCC是指公司的加权平均资金成本,包括债务成本和权益成本。
2.绩效与奖金的构建
首先,公司选择某一年作为考核基期,从当年的经营业绩中剔除非经常性因素影响,得到基期绩效。考核年度的经营业绩减去基期绩效的差额称为增量绩效。其次,合理调整资本回报率。不同保险公司的经济环境和社会环境存在很大差异,而环境对业绩考评的影响又是客观存在的,因此投入相同的资金所带来的收益也是不一样的,因此对不同公司的资本回报率有必要作适当调整。
基期绩效的测算。基期eVa按以下公式计算:
eVa=nopat-na×waCC
nopat(基期税后净营业利润)=账面税后利润(niat)+(本年计提的投资损失准备的变化额)+(其他资产减值准备本年度变化额)+(本年计提的研发、广告、培训等费用-本年的摊销)+(-)营业外支出(收入)-(+)税率×营业外支出(收入)
na×waCC=基期资本成本=基期占用的经济资本×加权平均资本期望回报率
基期占用的经济资本=∑风险资产×分配系数
其中,经济资本=∑风险资产×经济资本分配系数
资本期望回报率=无风险收益率+β系数×市场风险溢价
加权平均资本期望回报率通常采用资本资产定价模型来确定,并且要根据公司的具体情况确定资本回报调节系数。
风险资产包括不同险种的续期缴款、迟缴保费利息、投资、其他应收款等,分配系数是确定各类资产应分配的占用资产的系数,我国保险公司可借鉴国外同行业的数据,并根据自身风险及业务发展等实际情况自行调整。
增量绩效的测算,就是考核年度的绩效eVa与基期绩效eVa的差额。
保险公司管理者的业绩评价主要取决于整个公司eVa的高低,相应的其年度奖金就应与公司业绩紧密相关,为此可引入一个公司绩效系数Q,简单地说就是公司考核年度的绩效eVa与基期绩效目标eVa相比完成的程度。
假设管理者的目标奖金为基本工资的n倍,而公司绩效系数为Q,基本工资为S,则管理者基于考核年度eVa的年度奖金应为:
eVa年度奖金=S×n×Q
另外,年度奖金还可以包括基于增量绩效eVa的部分。与增量绩效eVa挂钩的奖金等于增量绩效eVa乘以相应的挂钩系数。增量绩效奖金的挂钩系数可以由相关管理委员会进行确定。
为了保证管理者年度奖金收入的均衡,体现激励的长期性,绩效奖金的分配可以建立一个奖金池,也就是所谓的个人“红利银行”,以对每年的奖金发放进行调节,确定每年实际发放的金额。将超额奖金存入个人奖金银行,以后年份若出现负的业绩eVa,则从中弥补。
三、我国国有保险公司推行eVa薪酬体系应注意的几个问题以及应对措施
(一)中国的保险市场历史较短,经验不足,所以在进行eVa计算时,数据的获得比较困难,或者获得成本可能比较高(比如研发费用、培训费用等等的认定)。
在推行eVa指标进行薪酬设计的同时,要将基于eVa的业绩考核机制同步推进,应用于企业管理中,否则eVa将成为无源之水。将各级管理人员以及核心技术人员与eVa紧密挂钩,促使各级人员认识到eVa的合理性和重要性,并能够在自己的日常工作中为财务和薪酬管理提供准确的数据。
(二)基于eVa的绩效考核和薪酬设计是基于经济人假设的,一定不能忽略人的精神层面的愿望。
在推行eVa薪酬策略的同时,还要重视管理人员的福利愿望,为保证薪酬策略的有效实施提供相应的补充。比如:节假日加薪、免费午餐或者午餐补贴、医疗保险、心理健康咨询服务等等。
(三)eVa系统不能解释影响公司业绩的非财务动因,因为其不能提供如产品、员工、客户以及创新等方面的非财务信息
在对企业经营绩效进行评价时,eVa不能取代现行的财务和非财务指标,要注意将eVa与其他财务和非财务指标相结合,才能达到完全正确评价企业绩效的目的。例如平衡计分卡(BSC),它从四个维度对企业绩效进行衡量:财务、内部流程、学习与成长、客户。因此在运用eVa设计薪酬体系时候,要根据情况将两者结合起来使用。
【主要参考文献】
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保险公司绩效考核方法篇3
随着现代企业管理理念的深度发展，企业核心竞争力高低的评价指标中，人力资源成了一个日益核心的评价标准。现代企业人力资源管理倡导以人为本的核心理念，把企业里的人作为一种核心“资本”来看待，这种“资本”可以作为获取价值增值的手段，通过参与经济活动，为相关经济行为主体带来利润收益或剩余价值。因此，怎样吸引人才、留住人才、激励人才，通过人力资本为企业创造更多的经济价值，是目前企业所面临的重大问题。
管理学家F.m.K.tampoe结合心理学家terea.amabile的主要研究成果，以波特-劳勒激励模型为基础，提出了企业员工的前四项激励因素：个人成长（约占34%）、工作自主（约占31%）、业务成就（约占8%）、金钱财富（约占7%）。这一理论应用于国内来看，薪酬激励因素上升到了第一位。张望军、彭剑锋对我国企业员工进行实证研究后得到的企业激励因素前5位分别是：工资报酬与奖励、个人成长与发展、有挑战性的工作、公司的前途、有保障和稳定的工作结果。近年来，伴随着经济的发展，薪酬的内涵随之发生了改变，它不仅可以满足人们低层次的物质需求，高薪也已经作为个人事业的成功和社会地位提升的标志。所以，薪酬成为企业员工满足自己高层次需求，即遵守的需求和自我实现需求的重要手段之一。
二、a公司有关情况介绍
改革开放以来，中国保险业快速发展，随着经营主体的增多，市场格局不断变化，竞争日趋激烈。从市场的竞争到人才的竞争，从品牌的竞争到资本的竞争，从线上的竞争到线下的竞争。薪酬管理作为人力资源管理的重要手段，在稳定人才队伍、促进企业发展方面发挥了重要作用。建立薪酬建立符合保险行业特点、符合保险行业和市场规律的薪酬分配机制对国有财产保险公司具有重要意义。
a公司作为特大型央企的全资子公司，注册资本金人民币21亿元，总部设在北京，于2008年正式开业。目前，已设立分支机构241家，基本实现了全国布局，现有各类用工5596人。
a公司开业初期，参照央企母公司薪酬分配思路，对下设分支机构薪酬总量核定，主要依据分支机构用工数量乘以地区平均薪酬水平确定，基本满足了机构开业初期管理的需要。然而，随着时间的推移，现有薪酬分配机制暴露出较大的弊端，表现在：投入产出不匹配、干多干少一个样，未充分发挥激励约束机制的作用，亟须对现有薪酬分配机制进行改革。
三、国有财产保险公司薪酬改革的基本思路
笔者调研了同业市场化财产保险公司，同时结合a公司实际，提出了“业绩导向、绩效挂钩、总量控制、下管一级”的指导思想。总公司综合考虑分公司的股东业务保费规模、市场业务保费规模、业绩考核情况、利润情况、市场薪酬水平、机构铺设计划、人员编制等因素，核定分公司的人力成本和工资总额。定期跟踪，加强考核，动态调整机构的人力成本计划和工资总额计划。一是根据分公司整体业绩情况决定机构的人力成本和工资总额。二是根据员工个人业绩，决定个人的人力成本和工资总额。实现经营单位业绩和员工个人业绩的有机结合。通过利益驱动，保持员工个人努力与实现公司目标之间的高度统一，促进公司年度经营目标的实现。
四、国有财产保险公司薪酬改革的具体措施
（一）对分公司人力成本和工资总额的管理方法
加强对分公司薪酬的管理，总公司重点做到“三核定、月跟踪、半年考核调整”：
三核定是指：一是核定分公司人力成本和工资总额，确保投入产出匹配。二是核定分公司班子的人力成本和工资总额，防止挤占员工薪酬。三是核定分公司本部的人力成本和工资总额，防止挤占基层薪酬。
月跟踪是指：总公司每月跟踪分公司人力成本和工资总额的计划与执行情况，加强跟踪与分析，做好投入产出分析，计算执行偏差率，确保不出大的偏差。
半年考核调整是指：总公司加强对分公司的业绩考核，通过业绩考核及时发现机构存在的问题，对保费达成率明显偏低、经营业绩较差、人力成本与保费占比居高不下、投入产出不匹配的机构，每半年考核调整，通过绩效考核的杠杆调节人力成本，适度拉开绩优绩差公司的差距，优化资源配置，避免分配的平均主义倾向。
（二）分公司人力成本计划和工资总额的计算方法
（1）分公司年度人力成本决定模型=（市场业务保费计划*R1+股东业务保费维护规模*R2）*K+p*10%+t。指标解释：一是R1参照当地同业公司开业后相同经营年度内人力成本与保费占比情况确定。二是R2=维护股东业务人员人力成本总和/股东业务保费规模。三是K=业绩考核得分%。四是p=实际完成利润-利润计划，对于超额完成利润的，公司对分公司给予10%的超额奖励。五是t为人力成本调剂值，标准情况下t等于0，当t>0时，说明预算赤字，当t
（2）分公司半年人力成本计划计算公式。分公司半度人力成本计划=（半年市场业务保费计划*R1+年度维护的集团业务保费规模*R2/2）*K+m。指标解释：1）K=业绩考核得分%。2）m为分公司上半年薪酬超支结余额度，可在上下半年间调剂使用，以丰补欠，m=上半年人力成本计划-人力成本支出。
（三）对分支机构福利管理方法
将福利项目分为法定福利项目、补贴福利项目和效益福利项目三类。其中法定福利项目不与当期业绩考核挂钩，补贴福利项目和效益福利项目与考核挂钩。对法定福利项目，要按国家有关规定严格执行；补贴福利项目，由分公司在不超过人力成本的一定比例范围内测算不同职务层级人员具体标准，报总公司批准后执行。
（1）法定福利项目是企业按照国家有关政策规定，统一为员工开办的“五险一金”，包括养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、失业保险和住房公积金等福利项目。
（2）补贴福利项目是企业为保障员工工作、生活需要而给予的相应补贴，包括：交通补贴、通讯补贴、误餐补贴、取暖降温费等，依据业绩考核情况，适当削减补贴福利项目额度。
（3）效益福利项目是公司专门针对机构开业满1年，年度考核经营业绩突出、实现利润且有财务承受能力的机构开办的企业年金、补充医疗保险等其它福利项目。
（四）对分公司人力成本调控的办法
建立考核准备金制度，总公司年初预留出人力成本的一定比例作为对绩优机构奖励的储备，分公司申请追加人力成本需同时满足以下三个条件：一是公司人力成本存在结余。二是分公司超额完成保费计划和利润计划。三是分公司人力成本与保费占比低于计划值。
总之，国有财产保险公司建立市场化薪酬机制，既关系到企业的长远发展，也关系到人才队伍的稳定。要坚持“市场化”的薪酬改革方向，坚持“业绩导向”，通过改革，彻底摆脱薪酬分配的“平均主义”、“大锅饭”的做法，将人力成本投入与分公司的经营业绩紧密联系起来，将员工个人收入同个人业绩紧密结合起来，充分调动员工的积极性，进一步优化资源配置。
（作者单位为英大泰和财产保险股份有限公司）
参考文献
保险公司绩效考核方法篇4
关键词：eVa；绩效评价；保险公司
1 eVa的概念和原理
eVa是economicValueadded的缩写，中文翻译为经济增加值或经济利润，eVa的核心思想是一个公司只有在其资本收益超过为获得该收益所投入资本的全部成本时，才能为股东带来价值。
eVa的计算公式为：
eVa=投入资本×（投入资本收益率-加权平均资本成本）
或者：eVa=税后净营业利润-（投入资本×加权平均资本成本）
eVa计算关系式看似很简单，但其组成要素需要经过一系列的调整过程才能达到eVa计算的要求，以更准确的反映企业的经济价值。eVa不仅仅是一种有效的公司业绩度量指标，而且把市场价值的管理、薪酬激励机制的设计、预算管理、战略规划等有机结合在一起，把股东、管理者、员工的意志和行为最大限度地统一起来。
2 eVa与传统业绩评价指标体系相比的优势
2.1eVa考虑了权益资本成本，避免高估企业利润，能够真实反映股东财富的增加。只有企业的收益超过企业的所有资本的成本，才能说明经营者为企业增加了价值，为股东创造了财富。如果企业的收益低于企业的所有资本的成本，则说明企业实质发生亏损，企业股东的财富受到侵蚀。eVa与基于利润的企业业绩评价指标的最大区别在于它将权益资本成本也计入了成本，反映了企业在每个会计年度所创造或损失的股东财富数量，从而能够更准确地评价企业经营绩效。
2.2eVa能有效协调经营者与股东的关系，使两者利益最大化趋同。eVa由于将股东投入资本成本作为考核经营者经营绩效的重要因素，使得经营者必须站在股东的角度去衡量重大项目投资，必须使每一项重要经营决策符合股东利益，必须以股东的思考方式去行动。比如，公司需要新建一栋办公楼,在原有以利润为导向的评价系统下，公司经营层决策时肯定会倾向于使用“免费”的股东投入资金，而不会去负债投资。而采用eVa考核后，股东投入资金的成本要考虑在经营者的绩效评定中，不再“免费”。
这就迫使经营者要在负债资金成本与股东资金成本间进行比较，选择成本较低方案。这不仅保证了股东资金的最低回报，进而保证了股东权益，同时也会在一定程度上遏制公司经营者的盲目投资冲动。
2.3注重企业的可持续发展。eVa的计算过程中对部分会计报表科目的处理方法进行调整，把费用化的科目进行了资本化的调整，避免企业管理人员采取短期化行为，注重企业的可持续发展。
3 在保险公司绩效评价中应用eVa时应注意的问题
3.1培养价值至上的公司文化和经营理念。国内保险行业在近几年的高速发展中，大部分公司已习惯于将市场份额、保费规模等传统目标作为公司经营的重点，但随着粗放经营所带来的风险扩大以及保险公司公开上市后面临股东对公司价值增长的关注，调整业务结构、增加公司效益正成为整个保险行业的共识。这就为公司采取eVa绩效考核，进而真实客观的反映经营成果和公司价值变化等提供了良好的外部环境。但也同时对保险公司内部提出了更高的要求，管理者要在公司中实施有效的宣导培训计划，使价值创造的观念深入每个员工的内心，并努力形成一种价值导向的企业文化和经营理念。
3.2计算eVa时调整的项目需要结合保险公司的业务特点。由于各企业所涉及的经济业务不同，以及某项会计事项所表现的重要程度不同，所以每个企业在实际调整时可能涉及的项目是不同的。一般需要进行调整的项目为：研发费用、市场营销费用、培训支出等资本化费用，坏帐准备和投资风险准备等会计准备，营业外支出，经营租赁费、战略性投资（投资项目、在建工程、收购）等等。对于保险公司而言，产品和系统的研究开发费用、趸交产品的首期销售费用以及培训费用等重要费用开支项目在eVa计算时，要由费用化调整为资本化处理，一方面有效避免了会计利润考核指标中的缺陷，合理反映经营者的经营绩效，另一方面，从制度上、考核上鼓励保险公司经营者采取长期稳健的经营举措。
3.3eVa评价体系要和其他业绩评价指标相结合。eVa虽然弥补了单纯利润考核的缺陷，但作为财务考核指标，其同样具有一定的局限性。即无法对对企业价值创造过程中的商誉、无形资产、人力资本等非财务因素予以充分的确认，计量和报告，也无法兼顾到有助于培植企业长期核心竞争能力的非财务指标。在技术、市场和竞争环境存在巨大不确定性的情况下，公司为了能够了解那些会对公司产生影响的因素，更应该倾向于采用多样化的指标，而非采用单一的评价机制。尤其对于保险公司，其经营业务的长期性、内部流程优化的关键性以及客户服务水平的重要性等都要求eVa评价指标和其他绩效评价指标结合在一起，尽可能从多方位、更加完善地考核保险公司业绩。
总之，在保险公司实施基于eVa的新的绩效评价体系，有利于我国保险业将价值创造作为首要目标，有利于保险公司加强经营绩效管理，使资源配置更加有效，有利于对经营者正确激励，真正提高股东利益。但在具体应用过程中，必须考虑到保险公司的特点，并且要和其他非财务指标结合使用。
参考文献：
保险公司绩效考核方法篇5
规划、选拔、配置、开发、考核、激励和培养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。
二、工作职责：
1、制订公司中长期人才战略规划：制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据；指导、协助员工做好职业生涯规划。
2、组织设计与变革：组织架构设计；组织权限分配与管理；价值链分析；组织重组与管理流程改造；岗位设置与配置。
3、工作分析：工作流程分析；Kpi指标确定；工作环境评估；职务职能体系建立；职位说明书制作；工作规范管理。
4、人员配备：人员晋升渠道设计；内部流动模型；人-职匹配考核体系；人才梯队建设；企业核心人才库。
5、劳动关系：劳动合法性评估；劳动合同管理；劳动纪律制度；劳资协调机制；冲突管理；劳动保险系统；劳动安全与职业卫生。
6、招募选拔：招聘渠道选择；招聘面谈技巧选择；招聘方案设计；筛选策略选择；面试与甄选方法确定；招聘题库设计；人才甄选；录用与管理制度建立。
7、素质测评：评估中心技术；情景模拟；结构化面试设计；员工素质普查；素质测评指标体系建设；胜任特征分析；职业能力及兴趣测评；性向测评；智力测评；价值观测评；情商测评。
8、培训与开发：培训规划与计划编制；培训需求分析与模式选择；各级各类人员的培训方案设立；员工职业发展与培训管理；培训资源管理；培训开发制度与效果评估；开发性工作模拟。
9、职业生涯发展：员工职业发展通道设计；关键员工职业生涯辅导；职业发展激励；员工发展潜能评估；关键人才储备计划。
10、人事风险控制：人力资源管理风险评估；授权监控系统建设；人事风险预警指标设定；信息沟通与反馈机制；人力资源管理危机反应机制。
11、绩效评估：绩效评估指标与权重确定；绩效评估标准与方法选择；部门业绩考评；分类人员考核；绩效评估结果的运用；绩效改善工具提供；绩效考评制度建立；综合平衡计分卡；工效挂钩的绩效模式优化；360度考评体系；企业高管人员绩效促进方案。
12、团队建设：员工满意度调查与分析；团队效率分析；员工心理与行为管理；团队领导胜任特征模型；学习型团队建设；团队目标管理；团队eVa绩效杠杆。
13、HRm成本管理：人力资源成本预算方案；人力资源管理成本分析与评估；人力资源价值成本分析与评估；成本效益衡量指标；成本控制管理；人力资源会计。
14、岗位评估：岗位参照模型设计；岗位分类与评定；岗位职等的确定；岗位评价因素设计与比较；岗位评价表的建立；部门权限设立。
15、薪酬设计：薪酬改善标准制定；薪酬策略与原则；行业地区薪酬水平调查；确定薪酬原则与策略；基于企业核心竞争力的薪酬模式确定；研究影响薪酬的各种因素，确定薪酬结构；确定薪酬等级；薪酬体系设计；薪酬模式选择；制订薪酬管理办法。
16、福利方案：综合福利方案设计；员工保险方案设计；补贴标准制定；福利计划与控制；员工辅助；弹利制度；企业福利改善措施。
17、长期激励计划：薪酬组合/薪酬包设计；长期激励模式选择；虚拟增值权方案；业绩股票方案；股票期权方案；储蓄-股票计划；eVa奖金计划；员工持股；管理层收购。
三、人力资源部岗位设置与职位说明
1、有关任职资格的名词解释：
专业：对专业工作有比较深入的理解，熟悉实际工作环节和工作流程，了解相关法律规范和政策，与外部工作单位有比较良好的合作关系
能力：具有较强的实际组织力、协调力和计划力
兴趣：对专业工作有浓厚的兴趣
心理状态：心理成熟、稳定，态度认真、踏实，富有社会责任感和工作责任感
2、岗位设置及职位说明书：
招聘主管职位说明书
工作代码：aUCmaHR-00
职位名称：招聘主管所属部门：人力资源部
级别：（略）薪资范围：（略）
职位说明：在了解公司各部门人事需求的基础上，按照人力资源招聘计划和职位说明书的具体要求，组织人员招聘公告、测试、面试和初审工作。
工作联系：上报对象：主管招聘与培训业务的经理助理
监督对象：招聘助理
合作对象：本部门各分管主管和其他部门经理与主管
外部联系对象：外部求职网站、人才交流中心、招聘机构和高校就业指导中心以及各类招聘广告媒体等工作职责：
1、了解人事需求
（1）按照公司人力资源计划，向各部门经理与主管了解人事需求
（2）进行人事需求汇总，并提出外部招聘意见
（3）将需求汇总和建议上报主管经理助理
2、制订招聘计划
（1）确定招聘时间和最后上岗时间
（2）确定合适的招聘媒体和招聘渠道
（3）拟定初试、面试方式及内容
（4）拟订招聘日程安排：
a、招聘公告；B、接受应聘简历；C、审核简历；D、通知初试；e、安排初试；
F、通知面试；G、组织面试；H、面试结果分析与审核；J、入职人员名单确认；H、通知上岗；i、确认上岗人员和时间
（5）上报招聘计划
3、制定招聘预算计划
（1）按招聘计划制定招聘预算
（2）向主管经理助理上报预算计划
4、计划确认后，及时向公司所在地人事行政部门申报招聘计划
5、组织招聘初试和面试工作
（1）与相关职能部门确定初试内容，并共同组织初试测试
（2）汇总分析初试结果，并与有关职能部门确认参加面试名单
（3）将初试结果和分析以及建议上报主管经理助理
（4）在面试名单正式确认后，面试通知
（5）筹备面试准备工作，配合面试评审小组开展面试工作
（6）配合面试评审小组整理和分析面试结果
6、在入职名单确认后，入职通知
7、及时跟踪被通知人员，确认最终到岗人员和时间，并通知各职能部门和培训主管
8、参与公司人力资源计划的制定，并提出建议
9、搜集外部信息
（1）与招聘网站、人才交流中心、猎头公司确立良好的合作发展关系，相互共享信息
（2）了解外部招聘媒体情况，并对其有效性进行评估
任职资格：，全国公务员共同天地
工作规范：劳动法、相关地方人事和用工条例、职员手册、招聘管理工作规范
培训主管职位说明书
工作代码：（略）
职位名称：培训主管所属部门：人力资源部
级别：（略）薪资范围：（略）
职位说明：在了解公司内部培训需求的基础上，依据公司战略发展计划拟订公司培训计划和职业发展计划，并按计划组织和开发各项培训课程，以达到公司的目的和职员的期望要求。
工作联系：上报对象：主管招聘和培训业务的经理助理
监督对象：培训助理
合作对象：本部门各分管主管、其他部门经理与主管和授权讲师
外部联系对象：外部培训机构、顾问公司、高校培训中心、外部培训学院和mBa等专业
学位教学点
工作职责：
1、了解公司培训需求
（1）调查和了解公司部门和职员培训需求
（2）与调配主管共同开发职员职业发展计划
（3）按照公司战略发展计划了解公司不足，并进行培训需求调研
（4）汇总需求，提出建议，并上报主管经理助理
2、制订公司培训计划
（1）按照公司战略发展计划和年度性工作计划，以及内部培训需求，制定年度培训计划
（2）按照公司半年度工作计划和培训需求调整制定半年度培训计划
（3）依据半年度培训计划和公司月度工作计划制定月度培训计划
（4）将各种培训计划分别及时向主管经理助理上报审核
3、制定公司专项培训计划
（1）按照公司战略发展计划和业务调整需要制定各类专项培训计划
例如团队建设、项目管理、职业认同和tpp等专项培训计划
（2）集团公司内、外部的双向交流计划
（3）及时上报主管经理助理审批，并报集团部门备案
4、制定培训预算
（1）根据各种培训项目的组织需要制定合理的培训预算计划，并留有8%~15%的机动富余
（2）上报预算计划
5、执行公司各项培训计划
（1）提前联系和确认培训师资、场地和时间
（2）与培训讲师共同备课
（3）培训通知
（4）安排培训需要的车辆、食宿
（5）布置培训会场，准备培训设备
（6）记录培训考勤
（7）作培训记录
（8）进行现场培训评估
（9）追踪培训作业
（10）登载个人培训积分
（11）分析培训评估问卷
（12）拟写培训总结，并上报
6、组织外部培训
（1）汇总培训需求，提出参加外部培训项目专题，并上报
（2）联系和接洽外部培训机构，商谈培训费用
（3）向外培人员所在部门的经理或主管征询培训意见
（4）知会相关外培人员，安排培训期间的工作
（5）办理参加外部培训内部审批程序，签定培训合同，并领取相应钱款和支票
（6）追询培训总结，公布后备案
（7）追询参加外部培训发票，报财务部销帐
7、培训工作汇总
（1）拟写专项培训总结，汇总每周培训工作
（2）进行月度培训汇总，提交工作月报
（3）进行半年培训汇总，提交工作半年总结
（4）进行年度培训汇总，提交工作年度总结
8、联系外部培训机构
（1）与外部培训机构建立良好的合作关系，相互共享信息
（2）定期了解主要培训机构和顾问公司的公共培训课程
（3）审核外部培训机构的专业培训资格
（4）评估主要外部培训机构的培训能力和效果
9、参与公司人力资源计划的制定，并提出建议
10、培训设备保管和使用安排
任职资格：
工作规范：培训工作管理规范、社会培训机构办学审批条例
绩效主管职位说明书
工作代码：（略）
职位名称：绩效主管所属部门：人力资源部
级别：（略）薪资范围：（略）
职位说明：按照职位、职务和职能标准，对公司职员（含部门经理以下）的业绩、态度、能力等内容进行考核，并提出培训、调配、提薪、嘉奖、教育和惩戒等建议。
工作联系：上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理
监督对象：绩效助理
合作对象：本部门各分管主管、其它部门经理与信息管理主管
工作职责：
1、构建公司内部绩效管理指标体系
（1）按照公司战略发展目标和计划，在主管经理助理的指导下，与其它各部门经理或主管共同确认考核要素的权重，合作制定各部门绩效考核指标体系。
（2）按考核要素和指标体系，编制各部门员工绩效考核表（一般分为日常、年度考核表、自我审告表和调配、晋升考核表等）
（3）按照考核指标体系和职务分类，将职员考核分为三类：一般职员考核表，主管人员考核表，部门经理以上考核表
（4）上报主管经理助理
2、考核和汇总日常绩效考核信息
（1）定期从各部门信息主管处获取职员的考勤记录信息
（2）定期从各部门经理或主管处获取职员工作成绩和进度的量化考核信息
（3）定期从主管副总处获取有关部门经理的工作业绩评估和考核信息
（4）汇总各项考核信息，拟写考核分析报告，并上报主管经理助理
3、汇总、核查各种专项工作绩效考核信息
（1）根据各项目运作进度，及时、连续地从各项目经理处获取项目内部职员的工作业绩评估信息
（2）进行专项调查，了解内部职员工作态度和情绪状况，记录调查信息
（3）汇总项目内的业绩考核结果，并就项目运作情况作简单分析
（4）将上述信息和分析报告上报主管经理助理
4、晋升考核评审
（1）根据人力资源部和主管部门的考察，确认被考核人员名单
（2）汇总其历年绩效考核结果，进行资历、资格和业绩的评审，并报送资格晋升委员会
（3）由被考核者的主管对其判断力、计划力、领导力和折中力进行评审，并填写晋升绩效表
（4）与被考核人员进行专题对话，并由其作自我述评
（5）选择现任较高级职位成员作为评比参照标准，进行相关指标比较和评审，
（6）拟写出考核报告，上报主管经理助理
5、绩效综合评审
（1）组织和指导各部门进行部门内年度综合评审，并发放年度综合绩效考核表
（2）组织各部门经理对本部门考核进行二次评审与调整
（3）协助评审委员会对公司绩效部门综合评审结果进行再审和评估
（4）公布评审委员会的最终年度绩效评审结果
（5）搜集和整理公司内部对年度绩效评审结果的反馈意见，并加以总结
6、与薪资主管参与制订和修改加班工资发放与奖金激励制度规范
7、协助调配主管共同了解公司职员的人岗适应情况
工作规范：公司人事考核规程、公司人事绩效考核工作规范
社会福利主管职位说明书
工作代码：（略）
职位名称：社会福利主管所属部门：人力资源部
级别：（略）薪资范围：（略）
职位说明：根据公司战略发展计划和公司实际状况，设想和制定公司职员福利规划，与社会保障部门建立良好关系，办理公司职员必备的各类福利保险。
工作联系：上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理
监督对象：社会福利助理
合作对象：本部门各分管主管和其它部门主管
外部联系对象：地方劳动、社会保障行政部门、地方社会保障管理中心、住房公积金管理中心、人才交流中心等
工作职责：
1、设想和制定公司内部职员的福利保险规划和年度计划
（1）根据公司职员福利保障制度和地方政府社会福利保险法规政策的要求，设想公司职员所能享受和必须具备的福利保障项目，并拟订福利规划
（2）面向公司内部职员作关于福利待遇的调查，将反馈情况综合后，加以合理考虑，并适当调整福利规划
（3）根据设想的福利规划，结合公司现实状况，分别拟订出政策性必备福利项目计划、职员奖励利计划和职员保障利计划
4、制订公司福利保险费用预算计划
（1）根据所设想的各类福利保险计划和公司职员工资总额，拟订年度福利保险费用预算计划
（2）将各类福利保险计划和年度福利保险预算计划上报主管经理助理
5、办理各项政策利保险
（1）凭公司证明在社会保险管理中心办理社会保险基金专户
（2）根据公司正式职员数量向社会保险中心投保失业保险、养老保险和基本医疗保险以及大病统筹保险
（3）根据公司正式职员数量，在公积金管理中心分别开设个人公积金帐户
（4）以上工作可以委托人才交流中心或公司代为办理
6、定期知会公司职员的个人保险情况
7、指导公司职员办理各类保险迁转和公积金使用等工作
8、具体安排和落实公司奖励利和保障利项目
例如：公司职员健身项目、交通费用报销、电话费用报销等等
工作规范：劳动法、失业保险条例、社会保险费征缴条例和北京医疗保险收缴规定，公司职员福利保险规范和公司福利工作管理规范
薪资主管职位说明书
工作代码：（略）
职位名称：薪资主管所属部门：人力资源部
级别：（略）薪资范围：（略）
职位说明：根据公司战略发展计划和公司实际状况，设计具有较强激励性质的职员薪资制度，并编制公司职员薪资计划，按工资计发周期提前向财务部报送工资计划，发放和管理公司职员工资。
工作联系：上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理
监督对象：薪资助理
合作对象：本部门各分管主管和财务部门工作职员
外部联系对象：地方税务部门，对口银行等
工作职责：
1、薪资调查
（1）了解公司职员对目前薪资状况的满意程度
（2）分析薪资调查，并作相关分析
（3）根据分析提出合理建议，并上报主管经理助理
2、参与制订和修改公司职员薪资结构、等级调整规划和方案
3、制定年度薪资计划，核算薪资预算总额，并上报主管经理助理
4、计发职员工资
（1）了解发薪周期内职员的绩效考核情况，核算奖金和加班费
（2）核算和扣除个人所得税款额
（3）根据工资计发周期和考绩及税额情况，及时安排月度工资计划
（4）上报主管经理助理审核
（5）报送财务部核算
5、草拟制订和修改加班工资发放制度
（1）与绩效管理主管合作调查加班工作情况
（2）在主管经理助理的参与下与绩效主管和其他部门经理、主管共同草拟加班工资发放制度规范或提出修改建议
（3）报送主管经理助理
6、草拟制订和修改奖金激励制度
（1）与绩效主管共同研究各种奖金激励制度
（2）共同调查现有奖金的实际激励效果
（3）在主管经理助理参与下，会同各部门经理或主管草拟奖金发放制度或提出修改建议
（4）整理意见，报送主管经理助理
7、协助社会福利主管核算年度福利保险预算
8、将各种信息及时报送给信息主管
工作规范：劳动法、个人所得税征缴条例、公司员工绩效考核管理规范、公司加班工资发放制度规范、公司奖金激励制度规范、公司薪资工作管理规范，全国公务员共同天地
人事主管职位说明书
工作代码：（略）
职位名称：人事主管所属部门：人力资源部
级别：（略）薪资范围：（略）
职位说明：根据公司战略发展计划和公司业务的实际需要，在绩效考核和专业审查的基础上，向人力资源经理提出公司内部人事调配建议，并具体落实和安排公司确认的职员调配计划，同时参与公司人力资源计划和公司职员职业发展计划的制定。
工作联系：上报对象：人力资源部经理
监督对象：调配助理
合作对象：本部门各分管主管和其它部门职员交流中心
外部联系对象：地方人事行政部门和人才中心
工作职责：
1、参与公司人力资源计划的制定
2、与绩效主管共同了解公司职员对目前工作职位的融合状况
3、就公司职员调配计划提出合理建议
（1）分析公司职员与现有工作职位的适应情况
（2）与培训主管共同开展职业发展计划制定工作
（3）综合以上信息，在分析的基础上提出合理修改调配计划的建议
4、接受职员调配申请
（1）接受职员主动调配申请，核实后，提出建议并上报人力资源部经理
（2）按照公司确认后的申请修改调配计划，并制定专项调配方案
5、执行调配计划
（1）按照调配计划，拟订具体调配方案
（2）拟写调配申请报告，并上报人力资源经理审批和批转
（3）报告批复后，将报告及时报送给调配人员所在部门主管（或经理）和调配接受方主管（或经理）审核
（4）批准后，报送业务主管副总经理审批，并附送调配申请报告
（5）调配方案批准后，知会调配人员，并进行专题谈话
（6）知会调配接受方主管，作好调配接受准备
（7）拟写调配总结报告
6、调配后，定期跟踪调配工作情况，了解调配者的工作实际绩效
保险公司绩效考核方法篇6
关键词：中小企业；薪酬体系；设计
1 研究背景
从目前情况来看，我国的大部分中小企业缺乏系统的人力资源管理职能，人力资本的激励机制尚未健全。激励机制方面存在的主要问题是激励手段单一，重物质激励轻精神激励。
2 案例背景
强达金属制品有限公司是一家生产冷轧带钢的企业。该企业发展迅速，在当地同行业中具有很强的竞争优势。公司很注重吸引人才，从建厂初期，就已经在逐渐建立一种用人机制：注重招收应届毕业生。
但是随着企业的快速发展，其内部各种管理问题也随之出现。其中最令人头痛的就是人才的大量流失。中层管理人员的流失，就意味着一大批熟练的技术工被带走，这虽然受行业特点的影响。但是其根本原因还是企业没有过“留人关”，只是把人才吸引了进来而已。不但增加了企业的人力成本，还影响了生产效率。笔者在公司三个月中发现：该公司的薪酬管理存在很大问题，高薪并没有起到好的激励效果，而是徒增了成本。
3 薪酬体系问题分析
分析其近几个月的工资表，结合公司职员的反应可以发现，其薪酬体系存在以下问题；
3.1 外在薪酬结构不合理
外在薪酬一般由固定薪酬和可变薪酬两部分构成。固定薪酬一般指基本工资，由岗位所需要的技能、知识、操作难度决定，可变薪酬一般是绩效工资，以奖金、津贴的形式表现，由员工的工作表现决定。一般来说，固定薪酬与可变薪酬应保持一定的比例。固定薪酬太高，容易促使员工产生懒惰心理；比例太低，又容易使员工产生不安心理。
而强达金属制品有限公司只注重了员工的安全感，基本工资相对较高，从而造成了员工形成了一种“耗时间”的心理，很多员工持有这样一种思想，“反正我在这里待一天就给一天的工资”，办公室散漫怠工的现象很严重。
3.2 薪酬制度不完善，强调外在薪酬。忽视内在薪酬
公司初建时期，员工多是当地学历、素质不是很高，但是工作经验丰富的人。但是随着企业的发展，公司开始注重高学历人才的引进，可是却没有改变原有的薪酬管理体系。还是认为高薪就一定能留住人才。殊不知高薪已不再是影响员工去留的关键因素，尤其是对于应届毕业生，他们更注重的是内在薪酬，是自己在工作中获得的认可，在工作中学习与发展的机会。笔者与他们接触的过程中发现：当他们感到自己对企业的贡献未能得到充分的认可和回报，在工作过程中感到不满时，就会选择离开。而现有的薪酬体系忽视了这一点，不仅造成公司的人员大量流失，同时给公司造成了经济损失。
3.3 薪酬没有“动起来”，薪酬与绩效表现关联性不强
强达金属制品有限公司采用了关键绩效指标考核方法以及5S现场管理方法，在公司相关人员参加了绩效考核的培训后，更是不惜重金设立绩效考核小组和绩效考核专员。但是，由于管理基础薄弱，员工的薪酬和绩效没有很强的关联性。该公司虽然在薪酬结构中也有绩效工资这一项，但是绩效却没有真正的与薪酬联系起来，员工的薪酬变得极具刚性，没有较好的表现出薪酬的激励作用。结果是，公司经营成本增加了，可是管理效果却丝毫没有提高。
4 薪酬体系设计方案
从现代企业人力资源开发和管理的要求出发，借强达金属制品有限公司管理体制改革和组织机构调整的时机，通过完善各项配套制度改革，夯实有效的管理基础工作，真正建立经营管理、专业技术和技能操作三个分配序列，努力实现按各类人员对公司生产经营和改革发展的作用和贡献，确定薪酬分配重点，大幅度提高关键岗位员工的薪酬收入水平，使各类人员的薪酬收入真正反映其劳动价值，进一步优化工资结构，使薪酬体系的实施有效发挥“凝聚核心、稳定骨干、激励全体”的重要作用，逐步形成以市场为导向，以效益为依托，既符合薪酬体系设计的发展趋势，又适应强达金属制品有限公司实现持续有效发展的战略要求，既具有内部一致性，又具有外部竞争力的完善的薪酬体系。
4.1 外部薪酬体系的设计
(1)中高层管理人员薪酬体系。
薪酬结构：岗位工资+绩效薪酬+福利体系。比例：50％(固定)+50％(浮动)。中高层管理人员的绩效薪酬是对其在任职部门内日常经营业绩的考核。综合考虑单位的整体效益，对单位关键业绩指标和个人业绩指标综合进行考核，按考核的结果发放绩效薪酬。
其福利体系为“社会保险+职务福利+自选福利”。社会保险根据行业竞争对手的情况而定，主要包括：失业保险，医疗保险，养老保险。职务福利按照企业规定进行规范，例如：公司配车，住房津贴等。根据企业实际情况，可参照高层管理人员的办法，逐步试行自选福利，例如；旅游，带薪休假。在具体实施过程中，将部分自选福利与企业效益挂钩，当中层管理人员达到任务目标后才享有此计划规定的内容。
(2)一般管理人员薪酬体系。
薪酬结构：岗位工资+绩效薪酬+福利体系。比例：70％(固定)+30％(浮动)。一般管理人员的绩效薪酬是对其在任职部门内日常经营业绩的考核。综合考虑单位的整体效益，对单位关键业绩指标和个人业绩指标综合进行考核，按考核的结果发放绩效薪酬。
其福利体系为“社会保险+自选福利”。社会保险根据企业情况以及行业情况决定其内容，一般管理人员的社会保险包括：失业保险，医疗保险，养老保险。根据企业实际情况，条件成熟时，逐步试行自选福利，例如：培训，休假，旅游。在设计福利体系时，可将员工的自选福利与公司经营目标挂钩，只有在当事人达到任务目标后才享有此计划规定的内容。
(3)专业技术人员薪酬体系。
薪酬结构：岗位工资+绩效薪酬+福利体系。比例：60％(固定)+40％(浮动)。专业技术人员的绩效薪酬，是对其在任职部门内日常工作的考核。综合考虑单位的整体效益，对单位关键业绩指标和个人业绩指标综合进行考核，按考核的结果发放绩效薪酬。在设计绩效薪酬中，为调动专业技术人员的积极性，将专业技术转化提成、新技术应用提成、生产经营过程中的技术支持、生产经营保证度等作为关键业绩指标进行考核评定后发放。
其福利体系为：社会保险+自选福利。社会保险主要参照行业内竞争对手的情况。结合企业及职工的特点而定，包括：工伤保险，医疗保险，养老保险。根据企业实际情况，可逐步试行自选福利，例如：培训，调岗。
(4)操作技能人员薪酬体系。
其薪酬结构为：岗位工资+绩效薪酬+福利体系。比例：80％(固定)+20％(浮动)。操作技能人员的绩效薪酬是对其在岗位上日常工作的考核。综合考虑企业的整体效益，对单位关键业绩指标和个人业绩指标综合进行考核，按考核的结果发放绩效薪酬。在设计绩效薪酬中，为调动操作技能人员的积极性。将生产的物能耗指标、成本指标、质量指标、环保指标、生产配合度、长周期运行状况等作为关键业绩指标进行考核，待考核评定后发放。
其福利体系为：社会保险+自选福利。社会保险包括：工伤保险，医疗保险。根据企业实际情况，可逐步试行自选福利，例如：奖金，休假等。
4.2 内在薪酬体系的建立
(1)建立晋升机制。
由于公司忽视了成本最低，效用最大的内在薪酬部分，造成一部分注重自身发展，自我价值体现的员工的流失，大多数应届毕业生都是以公司作为一个跳板，在公司做上一两年后另谋出路。对此，公司应制定相应的“本土”晋升机制，减少“空降兵”现象，使其看到自己的发展，更安心于现在的工作。
(2)完善培训机制。
对于一些想要更好发展的知识型员工，很大程度上关心的是自己得到的培训机会的多少。对高校毕业生的调查多次显示，应届毕业生在找工作的时候最关注的不是公司提供的薪酬水平，而是学习和发展的机会。由于公司大部分新员工都是应届毕业生，因此应设置适应应届毕业生的薪酬激励机制。
因此，建立适当的培训机制非常必要。对于中高层管理人员、高技能技术人员，主要采取外部培训为主，内部培训为辅的方式；而对于一般管理人员、一般操作工则可采用以内部培训为主，外部培训为辅的培训方式。
5 结论
保险公司绩效考核方法篇7
随着《社会保险法》的颁布实施，社会保险的作用和地位日益凸显，企业员工对社会保险也更为关切。如何全面、有效地加强社会保险管理是人力资源管理的重要环节。本文从社会保险管理的重要性出发，分析了当前企业社会保险管理中存在的问题，并针对存在问题，以笔者所在国企为例提出了变革管理模式。
关键词：
人力资源；社会保险；分层分类；集中审核；管理模式
随着社会保障体系的日趋完善，以及社会保险与养老和医疗等挂钩越发紧密。法律的约束，员工的关注，对企业社会保险管理提出了更高的要求和挑战。
一、加强社会保险管理对企业的重要性
1.是促进公司依法治企的具体体现《社会保险法》的施行标志着国家基本养老、基本医疗、工伤、失业和生育等社会保险制度的建立。社会保险具有强制性、互济性、公平性、保障性的特点。企业应当遵守国家法律法规，为企业员工按实足额缴纳社会保险费用。因此，加强社会保险管理是促进依法治企的具体体现。
2.是维护员工自身利益的客观要求社会保险作为员工福利的一部分，它与员工的退休、医疗、生育、工伤、失业等息息相关。可以说好的企业才有好的社会保险作为保障，因此员工对社会保险的重视程度也反映了员工维护自身利益的客观要求。作为企业应当重视员工的客观要求。
3.是减轻企业用工风险的切实需要社会保险作为一种风险分摊机制，从本质上来讲是一种服务，是国家向劳动者和企业提供的分摊相关风险的服务。社会保险从宏观层面，分摊了全社会企业职工的生育、工伤等费用，尤其是工伤事故，在一定程度上减轻了企业经济负担和用工风险。
4.是促进队伍稳定持续发展的保障员工社会保险管理的现状，一定程度反应了企业的经营状况。加强社会保险管理，能够促进员工的工作热情、消除员工的不满情绪，有利于提高员工的积极性安全感、归属感，有利于吸引人才，稳定队伍，为企业创造更大的经济效益。
二、企业在社会保险管理过程中遇到的问题
1.公司结构复杂，员工类型多一般的国有企业或集团公司，往往会有多家子分公司，公司员工有合同制职工，劳务派遣用工，临时用工，还有实习生等。公司结构复杂，员工类型繁多，容易造成管理链条松散，管理的覆盖面不全，给社会保险不当过失留下隐患。
2.保险种类较多，缴纳方式各异社会保险涵盖养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险和工伤保险等，各类保险分单位缴纳和个人缴纳，缴纳方式和比例各不相同，且受地域和政策影响较大。此外，社会保险个人部分缴纳给地方社保，单位部分由当地地税部门托收。因此，社会保险本身计算和管理存在较大的复杂性和差异性。
3.管理水平偏低，专业能力薄弱目前，公司往往注重眼前利益而忘了长远利益，忽视社会保险的作用。社会保险的管理缺乏专业人员负责，尤其是子分公司众多的集团公司，往往由其他工作人员兼任。因此，大部分人员缺乏社会保险意识和相关工作知识技能，缺乏工作的主动性和积极性。
三、针对社保实际情况提出的解决方案
1.根据实际情况，理清公司社会保险现状社会保险受地区、政策、历史等原因影响，会有较大差异。各公司需要根据自身实际情况，梳理子分公司每位员工的缴纳情况，对特殊人员进行标记存档。同时公司也要掌握保险缴停转的各项操作，建立起必要的保险岗位工作说明书。
2.梳理管理流程，加强社会保险管理力度梳理目前公司的社会保险管理流程，加强人员分类和多层次的复检工作，做好社会保险管理的前端监控工作。管理流程的优化，使得管理链条更加紧密，分层分类监控更有利于相互监督，减少社会保险迟缴漏缴错缴的发生。
3.增加绩效指标，加大社会保险考核力度将社会保险的工作指标和要求，纳入绩效考核体系，通过绩效考核机制，对社会保险的管理过程进行评价考核。对工作中存在的疏忽和错误，进行追责，考核到个人，对工作中取得成绩，进行肯定和奖励。通过绩效考核的杠杠，推动保险管理工作的进步。
4.优化资源配置，提高社会保险管理能力优化资源配置，集中优秀的社会保险人力资源，加强培训力度，发挥“传帮带”的作用。有条件的可以聘用专业的保险管理人才，可以开展专项培训，建立虚拟学习平台。从内部挖潜，外部输入等多个途径，切实提高专业管理人员的素质和能力。
四、相关社会保险专业管理的实践概述
以笔者所在企业萧山区供电公司为例，按照“依法从严治企、提升管理层级、规范支付流程、分类审核监控”的原则，对社会保险管理进行改革。
1.由总公司人力资源部牵头，各子分公司配合，开展社保调研，摸清人员参保情况，建立台账，明确各子分公司专业负责人，为加强管理奠定基础。
2.根据公司层级和人员建立分层分类监控和集中审核支付模式。各层级对上一层级负责，并同时做好对下一层级社保审核工作，集中审核通过才能由财务支付相关费用。管理流程在Sap系统的支持下，强化多层次的前端管控，充分发挥集约效应，有效促进了保险管控能力的提高。
3.在社会保险的专业化管理上，公司从各类保险缴纳的及时性、准确性、缴纳基数、参保情况、退休申报等出发，设立多个考核指标，纳入公司绩效考核体系，按月度对各子分公司进行专项考核。
4.在优化资源配置上，公司一方面通过专项培训，“微信课堂”，以及师带徒等多种方式对在岗人员进行专业指导培训。另一方面，还需挑选优秀人才，进行专业培养，作为储备人才。
五、总结
社会保险的推出，是一项重要的国家制度改革措施。社会保险工作是关系广大职工切身利益的好事，可以促进企业和谐、稳定、持续发展。企业尤其是国有企业要充分意识到社会保险的重要性，根据企业实际情况，加强社会保险管理方式和力度，提升社会保险管理水平，进一步推动我国社会保险制度的建设。
参考文献：
[1]李巧娟.试论国有企业养老保险在企业管理中的作用[J].经济师，2014，（4）：239-240.
保险公司绩效考核方法篇8
[关键词]保险公司；战略；社会绩效；管理体系；关键社会绩效指标(KSpi)
[中图分类号]F840.32
[文献标识码]a
[文章编号]1673-0461(2010)11-0079-04
一、保险公司社会绩效管理现状
随着企业社会责任理念的传播和企业社会责任运动的兴起，包括保险公司在内的企业界，在追求经营绩效的同时，也越来越关注自身的社会绩效水平。近年来，保险公司在发展过程中，社会绩效意识显著增强，社会责任实践深入开展，社会绩效信息披露积极主动。
(一)保险公司社会绩效意识显著增强
现代企业社会责任理论认为，企业不仅有经济方面的责任，同时还有超越这些义务的社会责任。追求经营绩效是企业生存和发展的必然要求。但是，企业是在社会中存在和经营的，还必须考虑自身行为的社会绩效，特别是要考虑自身行为对经济社会发展的影响。在可持续发展战略的引导下，保险公司积极追求自身与社会的协调发展，在追求良好经营绩效的同时，也越来越关注自身的社会绩效。瑞士再保险集团向全社会郑重承诺：我们要承担政治、社会和自然环境等方面的相关责任，作为金融服务业的世界级的领袖，我们倡导要对社会做出积极的贡献。国内保险公司积极践行社会责任理念，坚持想全局、干本行，将自身发展融入经济社会发展全局，努力为促进改革、保障经济、稳定社会、服务人民做出更大的贡献，追求经营绩效与社会绩效的协调统一。保险公司的社会绩效意识持续增强，对保险公司主动开展社会绩效管理工作提出了更高的要求。
(二)保险公司社会责任实践深入展开
国内外保险公司立足保险功能作用的发挥，积极拓宽服务领域，为经济社会发展保驾护航，努力推动经济社会持续健康快速发展。保险公司履行风险保障职能，发挥经济发展“稳定器”作用，保障经济平稳运行；大力发展“三农”保险，为农村居民生产生活提供全面保险保障，全面推进面向农民的保险保障体系建设；参与社会保障体系建设，经办新农合等基本医疗保障服务，提供补充医疗、补充养老和企业年金等保障服务，提高社会保障体系运行效率，提高社会居民保险保障水平；发挥资金积聚功能，引导储蓄性、预防性资金需求的合理流动，促进金融结构的完善和资本市场的发展，为经济社会发展提供资金支持，提高社会资金使用效率；发挥社会辅助管理功能，通过提供责任保险等保险服务，分担政府风险管理责任，推进社会管理模式转变，化解社会矛盾、增进社会和谐；广泛开展慈善公益活动，设立慈善基金会，组建志愿服务团队，面向受灾地区、弱势群体和文化教育事业捐款捐物或者提供志愿服务。保险公司社会责任实践的广泛开展，对保险公司加强社会绩效管理职能建设提出了迫切的要求。
(三)保险公司社会绩效信息披露积极主动
保险公司社会绩效与企业利益相关者和广大社会公众的利益密切相关，因此受关注程度也非常高。为了系统地展现自身的社会绩效水平，主动接受社会公众对自身社会责任实践活动的监督，保险公司已经开始主动地进行社会绩效信息的披露工作。保险公司以《企业社会责任报告》、《企业公民报告》或《企业可持续发展报告》等为载体，系统总结自身的社会责任实践，全面评估自身的社会绩效水平，并定期向社会这些信息，以展现自身的良好企业公民形象。近年来，瑞士再保险集团等国际保险公司和中国人保集团等国内保险公司，每年都要编制和《企业社会责任报告》，以系统披露公司的社会责任实践和社会绩效状况。《企业社会责任报告》等载体只是保险公司社会绩效展示的平台，保险公司社会绩效水平的高低则与社会绩效管理的高低直接相关。要想拥有一份漂亮的社会责任报告，保险公司还需要苦练内功，从社会绩效管理人手来提升社会绩效水平。
虽然保险公司的社会绩效意识正在逐步增强，保险公司的社会责任实践正在如火如荼地开展，但是保险公司社会绩效管理职能和体系的建设才刚刚开始。与经营绩效管理体系的完备度和成熟度还有差距，社会责任实践发展的要求还有距离。2006年的一项调查研究显示：国内企业在社会绩效管理方面仍然面临着诸多问题和挑战，例如缺乏组织保障、目标不明确、管理体系不规范等。对于国内保险公司来说，在社会绩效管理方面仍然存在着缺乏战略导向、管理职能分散、评价体系缺位等问题。为了推动社会责任实践的发展，促进社会绩效水平的提升，保险公司亟待构建以战略为导向的社会绩效管理体系。
二、建立完善保险公司社会绩效管理体系的重要意义
企业社会绩效管理是推动企业履行社会责任的管理活动，是企业管理的重要内容之一。建立完善保险公司社会绩效管理体系，构建以战略为导向的保险公司社会绩效管理体系，对于推动保险公司社会责任实践，推进社会绩效管理的科学化、规范化，提升保险公司社会绩效水平，促进保险公司可持续发展具有重要的现实意义。
(一)建立完善社会绩效管理体系，有利于增强保险公司社会绩效管理的主动性和自觉性
在缺乏明确战略导向的情况下，企业的社会责任实践往往是自发和随意的，企业的社会绩效管理是无目的和无意识的。建立完善社会绩效管理体系，构建以战略为导向的社会绩效管理体系，在公司战略中对社会绩效目标做出规划，将社会绩效目标提升至公司战略层面，使追求社会绩效目标成为公司的意志，使社会绩效目标成为公司上下自觉追求的目标，有利于增强公司管理层、职能部门和员工追求社会绩效的主动性和自觉性。
(二)建立完善社会绩效管理体系，有利于提升保险公司社会绩效管理的科学性
科学的管理活动需要科学的管理体系做保障。科学的管理体系是管理职能、管理制度和管理机制等要素的综合。在构建保险公司社会绩效管理体系的过程中，通过明确社会绩效管理相关部门和岗位的管理职责，建立社会绩效管理的规章制度，搭建社会绩效管理的组织体系，设计公司社会绩效管理的纵向指挥和横向协作机制，有利于提高保险公司社会绩效管理的组织化和科学化程度。
(三)建立完善社会绩效管理体系，有利于更加全面地推动保险公司的社会责任实践
保险公司的社会责任实践内容丰富多彩，基于保险功能作用的社会责任实践活动通常涉及到保险业务部门、资金运用部门和客户服务部门。而慈善公益等方面的活动则通常由文化品牌等部
门负责。建立完善社会绩效管理体系，构建以战略为导向的社会绩效管理体系，有利于增强社会责任实践的目标性和计划性，有利于增强社会责任工作的组织性和协同性，有利于提高相关资源投资的使用效率，从而能够推动保险公司社会责任实践的持续健康发展。
(四)建立完善社会绩效管理体系，有利于更加深入地推进保险公司的可持续发展
可持续发展要求保险公司必须追求公司自身与经济社会的和谐发展。保险公司不仅要追求自身经营目标的实现，而且要通过自身的发展来促进经济社会发展目标的实现。追求可持续发展是企业履行社会责任的内在驱动力，企业社会责任管理则为企业推进可持续发展提供了新的契机和途径目。实证分析表明，企业履行社会责任也有利于促进经营绩效的提升月。因此，保险公司通过建立完善社会绩效管理体系，统筹兼顾社会绩效和经营绩效，能够实现公司自身与经济社会的和谐发展，推动公司的可持续发展。
三、构建以战略为导向的保险公司社会绩效管理体系的思路
社会绩效管理体系是保险公司为高效履行社会责任、实现社会绩效战略目标所建立的管理体制和运行机制。立足保险公司社会绩效管理现状，结合社会责任实践的特点，保险公司应当坚持以战略为导向，从组织机构、目标设定、考核激励和信息披露等方面入手，构建以战略为导向的保险公司社会绩效管理体系，推动保险公司社会绩效管理系统化、规范化，促进经营绩效与社会绩效管理和谐统一，引导保险公司实现可持续发展。
(一)保险公司要根据经济社会发展的需要制定明确的战略性社会绩效目标，强化战略性社会绩效目标的导向性
战略目标决定着经营管理活动的方向。保险公司应当坚持积极践行社会责任理念，紧密结合经济社会发展的需要，根据社会绩效评价指标体系，设定战略性社会绩效目标，为保险公司社会责任实践和社会绩效管理提供战略导向。将社会绩效目标纳入保险公司战略目标体系，有利于强化目标的导向性，有利于增强公司上下追求社会绩效的自觉性。
(二)保险公司要加强战略性社会绩效目标的宣导，使之成为公司上下主动追求的目标
一方面，保险公司应当面向公司全体员工进行社会绩效目标的宣导，使所追求的社会绩效目标成为公司全体员工的共识，使社会绩效目标内化为公司各个部门和岗位主动追求的目标。另一方面，保险公司还应当通过多种途径向社会公众公布公司的社会责任理念和社会绩效目标，自觉接受社会公众的监督，强化履行社会责任、追求社会绩效目标的外部约束。这不仅能够展示保险公司服务大众、回报社会的决心，更能够赢得社会公众的尊敬，进一步提升公司的优秀企业公民形象。
(三)保险公司要按照协调、高效的原则，建立完善保险公司社会绩效管理组织体系
为了确保保险公司社会绩效战略目标能够得到有效地贯彻落实，应着力改变目前职能分散、缺乏整合的社会绩效管理模式，增进相关管理职能的内在协调与统一，推动社会绩效战略职能有步骤、高效率地实施。在基于分工理论建立起来的企业组织中，需要建立跨职能部门的工作协调机制，以提高组织内部横向沟通联系的效率。社会绩效管理是涉及多部门的复杂系统工程，保险公司应当在明确各个部门管理职能的基础上，设立或指定专门的社会绩效综合管理部门，强化部门之间的信息沟通和交流机制，建立“一主多辅”的社会绩效管理组织体系。
(四)保险公司要根据总体战略目标分解设定年度关键社会绩效指标(KSpi)，强化社会绩效目标的导向性
以战略为导向的绩效目标分解工作，能够确保每个部门和岗位的目标都与总体战略目标具有一致性，能够确保每个部门和岗位都为实现总体战略目标而努力。保险公司社会绩效综合管理部门要根据公司的战略性社会绩效目标，为各个职能部门和各个分支机构设定年度关键社会绩效指标(KSpi)。关键社会绩效指标是公司战略性社会绩效目标的细化和分解。KSpi分为两类：一类是与某些部门管理职能相关的指标，例如与农业保险部门相关的政策性农业保险发展指标，与资金运用部门相关的社会责任投资占比指标等；另一类是与部门管理职能没有直接联系的指标，例如部门员工参加公益活动的时间或次数指标等。通过设定具体的KSpi并纳入相关职能部门和岗位的关键绩效指标体系当中，有利于促进战略性社会绩效目标的细化和落地，从而强化社会绩效目标的导向作用。
(五)保险公司应当建立围绕社会绩效目标，给予相应的预算支持和资源投入
预算是引导和支持保险公司战略目标实现的资源配置手段。保险公司应当根据所设定的社会绩效目标，给予相应的预算支持，确保目标承担部门具备达成目标的资源和能力。例如，保险公司为了达到支持落后地区发展的社会绩效目标，应当加大落后地区分支机构建设的预算投入，以提高这些地区的服务供给能力；为了实现慈善公益领域的社会绩效目标，应当制定专门的财务预算，避免慈善公益活动由于缺乏资金投入而无法开展。
(六)保险公司要围绕KSpi制定实施相应的考核激励办法，通过奖惩机构来强化KSpi的约束性
保险公司在设定KSpi时，要制定相应的考核激励办法，通过有效的激励机制设计，建立能够有效激励职能部门和岗位追求社会绩效的激励约束机制。在考核周期结束后，要认真组织社会绩效考核工作，根据KSpi达成情况严格兑现相应的奖惩措施，增强社会绩效指标的约束力，强化各个部门和岗位追求社会绩效的内在主动性。
(七)保险公司要建立面向公众的社会绩效披露制度，接受社会公众的监督，赢得社会公众的信任
保险公司绩效考核方法篇9
一、在工资发放中，坚持“总量控制、稳步增长、保证稳定”的原则
我厂一直严格执行国家有关工资管理方面的政策、制度，认真严格执行上级下达的工资计划，严格控制企业员工工资发放总额，历年来均没有超计划发工资的现象，且近几年工资基金略有节余。
（一）2004年绩效工资调整情况
1、根据省公司调资工作会议精神，结合企业工资基金实际支付能力，原创：厂对全厂员工的绩效薪点工资进行了调整。调整后工资总额月增长81.23万，全年工资总额较2003年度增长974.7万元，人均增长4597元，与2003年相比，增幅约为13%。
2、为保证企业在工资增长过程中的稳定性，考虑到厂内退养执行比例工资待遇员工和不在岗员工待遇一直较低，因此，给予此部分内退人员人均月增加100元生活补贴、不在岗员工人均月增加50元生活补贴，使企业的调资工作得以稳定的开展。
（二）2004年工资发放情况
1、2004年1至11月份，我厂实际发放工资总额8760.9万元，去年同期发放总额为6542.8万元，与去年同期相比增长2218.1万元；其中在岗员工发放总额为6557.7万元，去年同期发放总额为5256.3万元，与去年同期相比增长1301.4万元。
2、2004年全年预计工资发放总额为9789.86万元，去年全年工资发放总额为7747.4万元，与去年同期相比预计增长2042.46万元；其中在岗员工工资发放总额预计为7356.86万元，与去年同期相比预计增长1055.66万元。
3、2004年1至11月，我厂在职员工人均工资为33261元，去年同期人均工资为24579元，与去年同期相比，人均工资增长8682元；2004年1至11月，在岗员工人均工资为38711元，去年同期人均工资为30366元，与去年同期相比，人均工资增长8345元。
4、2004年全年预计在职员工人均工资为37167元，去年同期人均工资29137元，与去年同期相比预计增加8030元；预计在岗员工全年人均工资43429元，去年同期在岗人均工资为36508元，与去年同期相比，预计人均增长6921元。
二、积极开展绩效考核工作，完善绩效考核制度，充分发挥工资的激励作用
2002年，我厂在省公司的统一指导下，建立了绩效考核制度，并根据制度的要求开展了2002年年终绩效考核、2003年年中和年终绩效考核。为进一步规范绩效考核程序，使绩效考核工作更加规范、科学，在总结2002年度、2003年度年中、年终绩效考核工作经验的基础上，对全厂各车间、部门绩效考核工作的开展情况进行了深入的调研，并对绩效考核制度进行了修订，制定了《2004年度绩效考核实施方案》。
通过绩效考核工作的开展，使员工的收入与企业经营目标完成情况、部门目标管理情况和个人绩效情况密切地挂钩起来，强化了全体员工的竞争意识和市场意识，增强了危机感和紧迫感，使他们充分认识到“有为才有位”，只有在工作岗位上充分发挥主动性、积极性和创造性，才能在企业中找到合适的位置。原创：
绩效考核工作在我厂虽已开展了两年多，同时也根据企业发展的实际情况不断地进行了相应的完善，但是绩效考核工作实际开展中，仍存在着一定的不足，今后还需不断完善，使绩效考核真正起到“增加沟通、激发潜能、提升绩效”的作用，从而提升企业的整体绩效和运作效率。
三、积极开展建立多层次养老保险制度的探索
企业年金是企业及其职工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度，由企业根据自身支付能力及实际情况相结合的原则来确定。
为建立多层次的养老保险制度，保障和逐步提高本企业职工退休后的养老保险水平,激励职工的工作积极性，增强企业的凝聚力,更好地体现企业“勤奋崇智、共创共享”理念，我厂一直密切关注国家关于补充养老保险制度方面的动态。
国家劳动和社会保障部第20号令《企业年金试行办法》下发后，我厂经过多方面的调查和研究，根据文件精神，制定了《职工企业年金试行办法》，并经厂职工代表主席团（组）长扩大会议审议及芜湖市劳动和社会保障局同意后，于2004年7月起正式实施。
同时，还根据《试行办法》的规定，成立了由职工代表组成的“企业年金理事会”，指导、监督企业年金的管理与运作。
2004年我厂在劳资工作方面虽然取得了些成绩，但是还存在一些不足，今后还需不断努力，使我厂的劳资工作不断完善。原创：
同时，根据我厂劳资工作的开展情况，提出以下建议：
1、近几年来，由于企业经济效益较好，员工的工资增幅较大，企业工资基金的增长已不能满足员工工资总额的增长要求，因此，建议省公司能够向上级多争取些工资基金。
2、我厂绩效考核工作虽已开展了两年多，但是在开展的过程中，仍存在着一些的阻力，因此，建议省公司出台关于绩效考核工作开展的指导性意见。
保险公司绩效考核方法篇10
1.保险集团风险识别
保险集团面临着主观与客观两类风险。客观风险主要由客观因素形成，包括法律风险、监管风险等企业只能面对，不能回避的风险。而主观风险主要由于企业本身因素造成，包括财务风险、关联交易、利益冲突与管理风险。本文所识别风险界定为主观特殊风险。保险集团为应对上述主客观风险，特别是监管风险，在其发展演变过程中，逐步形成与其发展不同阶段相适应的风险管控模式。
鉴于我国金融分业经营、分业监管的现状和保险业整体风险治理水平，我国保险集团风险管控的组织架构与管控模式遵循从无权到相对集权、再到适度放权的渐进改革思路，即先采用管控力度适中的风险管控组织架构，如间接管理方式下的策略管控型等，再逐步过渡到管控力度更宽松的其他间接风险管控组织架构，同时积极探索具有中国特色的风险管控组织架构。在这一思路指导下，中国保险集团发展大体经过三个阶段，与之相适应的采取三种不同的风险治理模式。
2.保险集团风险治理模式匹配
第一阶段：成本可控、业绩成长风险治理模式。2010年《保险集团公司管理办法（试行）》出台前，国内保险集团主要战略目标就是业务扩张，做大规模。集团公司为了激活子公司扩张动力，采取权利下放，尽量给子公司更多权限和经营空间，对于风险治理相对宽松，集团公司在控制总体综合成本率不高的情况下，更注重子公司等分支机构的市场占有率和保险主业资产规模增速。也就是这一阶段集团公司采取成本可控、业绩成长风险治理模式。
第二阶段：综合经营、利益平衡风险管控模式。《保险集团公司管理办法（试行）》出台后，明确规定保险集团公司可以逐步进行多元化战略。保险集团公司为摆脱单一经营保险陷入风险集中困境，集团公司根据各自优劣势，选择性进入银行、资管与证券等特定金融领域，积极开展多元化经营战略，达到了节约成本，提高经营效率的效果。但是这一综合经营阶段，对子公司绝对控股，集团公司内部风险管控比较严格，以压缩综合成本、削减管理费用、推进业务增长方式转型，从而达到平衡子公司间利润增长的目的。也就是这一阶段集团公司采取综合经营、利益平衡风险管控模式。
第三阶段：财务投资、资本运作风险管控模式。这是保险集团公司风险治理最高级形式。采取这种形式的保险集团，不再一味追求子公司业务协同效应，而是转而财务投资为主，构建行业间更加广泛的投资组合，集团公司以投资回报率作为唯一标准，大力调整集团内部子公司的业务结构，将投资收益率低、利润贡献少、综合成本率高的子公司或者业务剥离，也可以提供对外并购等多种方式优化集团公司资产，提升保险集团整体投资收益。这一财务投资运作阶段，集团公司更多地采取外部并购方式实现规模扩张，集团公司对子公司以控制权投资为主，采取间接的股权结构、人力资本、财务审计与资本运作等方式，更多关注在各行业投资的财务风险管控。也就是这一阶段集团公司采取财务投资、资本运作风险管控模式。
二、保险集团风险治理组织架构与因素分析
鉴于我国保险集团产生发展的复杂性、多样性，很难有绝对普遍适用的风险管控组织架构与固定的风险管理模式。各家保险集团只能结合自身发展重点和风险管控水平，吸收各种风险管控组织结构的优点，选择符合自己特点的组织架构与风险管理模式，确保有效管控整体风险。但是现阶段，国内保险集团公司大多已经发展到第二阶段与第三阶段之间，即将进入保险集团公司第三阶段，即高级阶段。这一阶段集团公司采取财务投资、资本运作风险管控模式。
1.股权结构治理
股权结构是公司治理结构的基础，公司治理结构则是股权结构的具体运行形式。不同的股权结构决定了不同的企业组织结构，从而决定了不同的企业治理结构，最终决定了企业的行为和绩效。保险集团由于组织结构复杂决定其股权结构比较复杂，导致股权结构安排存在不少问题。其中主要包括，一是国有控股保险集团股权结构存在的主要问题;二是股份制保险集团股权结构存在的主要问题;三是保险集团公司与内部子公司的关系及其存在的问题。国有控股保险集团股权结构存在的主要问题是国有股权过度集中和国有产权代表自然人缺失从而导致的委托问题。股份制保险集团股权结构存在的主要问题是由于国有股一股独大导致的内部人控制问题严重。保险集团公司与内部子公司的关系及其存在的问题主要是集团公司对子公司管控较弱，未能通过集团内部合规的关联交易，有效发挥协同效应，实现子公司间资源整合，而仅仅在一定程度上成了控股子公司的“挡箭牌”，借此实现一些既定的政策目标。部分国有保险集团在各自的子公司上市后，集团公司主要清理子公司不良资产，对子公司的管理基本仅限于每年将子公司转过来的信息上报至监管部门，而控股或集团公司的财务部门也只是帮助子公司完成一些申报手续工作。
2.人力资本治理
企业的发展最终落实到人，人是企业生存和发展的基础。然而正是由于人力资本本身存在生命风险、决策风险与违约风险等许多风险，因而人力资本风险管理才成为公司风险管理的一项重要内容。保险集团公司人力资本风险管理主要体现在以下几个方面：一是错误选择导致集团公司风险增加。保险集团公司人力资本选择是至关重要的，因为选择人力资本不仅要适应集团公司的文化和具体岗位特征，还要具有重要品质和较高的能力成长性。二是不当匹配导致集团公司风险不小。岗位匹配是保险集团人力资本风险重要方面，由于保险集团公司在公司管控中处于金字塔顶尖，其主要职能侧重于战略管理、资本运营、班子管理、财务管理、业绩考核、审计监督、品牌建设、文化构建、风险控制和协同管理等职能。这就需要保险集团公司总部具有更加专业化、创造力与职业化的高端人才，正是由于这些条件才导致人力资本匹配较为困难，匹配风险较大。三是激励不当加大集团公司风险。公司激励约束机制是以员工目标责任制为前提、以绩效考核制度为手段、以激励约束制度为核心的一整套激励约束管理制度。恰如其分的激励约束机制的实施在提升企业员工的生产经营积极性的同时，还会规范员工的行为，从而促进企业经济社会效益的提高。相反，不恰当的激励约束在压制员工生产经营积极性的同时，也还会助长员工的偷懒及其他不利于企业发展的行为，从而制约企业的进一步发展。因而保险集团公司激励约束存在较大风险，激励不当加大集团公司风险。
3.财务审计风险治理
保险集团风险主要包括传递性风险、关联风险和集团其他实体带来的风险。保险集团财务风险通常包括融资风险、投资风险、资金运营风险、资金回收风险和收益分配风险。由于风险具有传递的特征，而企业集团的财务风险与外在的经济风险之间是多层次、多途径传导和扩散的过程，而随着我国保险集团化的发展中财务管理的风险危机问题却日益严重，主要有以下原因：首先，是影响保险集团财务风险的外部因素，主要包括国际环境风险、经济环境风险、市场环境风险、监管不力、技术风险、自然现象灾害风险等。其次，是影响保险集团财务风险的内部因素，有多级法人治理结构，集团治理结构不健全;集团子单元战略和整体战略的冲突;集团风险管理能力差，集团公司多级产权主体过度担保和融资;缺乏有效的预警体系和风险防范机制。而在财务风险发生的机理中，外在的系统性风险总是存在的，经济也总会存在周期，真正能够控制的风险源头，还是存在于集团内部。
4.资本运作风险治理
资本运作是指以资本增值最大化为根本目的，以价值管理为特征，通过企业全部资本与生产要素的优化配置和产业结构的动态调整，对企业的全部资本进行有效运营的一种经营方式。资本运作可以通过纵横向扩张模式达到资源整合，价值快速扩张的目的，被现代企业，包括保险集团公司使用比较频繁的工具。然而，资本运作本身具有不确定性导致风险高企，所以，加强保险集团资本运作治理风险体系十分必要。
三、保险集团组织架构与风险治理基本对策
国内保险集团公司可以借鉴国外风险管理成熟经验和做法探索并建立起符合我国国情的策略管控型集团风险管控的基本框架与风险管控模式，主要从以下四个主要方面来把握：
1.重视股权风险的管控
优化股权结构，提高集团公司风险管控效率。可以通过定向不定向方式，向境内外战略投资者增发股票;也可以通过发行债券包括可转债、基金等方式，吸引投资者购买;还可以实施员工持股计划或权激励计划，引进民营股东，进行混合所有制改革，从而达到优化集团公司股权结构，提高企业风险管理效率。
2.加强人力资源风险管控
第一，对不同类型保险集团实行差异化管理。对不同类型保险集团的人力资源风险实行差异化管理是加强人力资源风险管控的基本手段。具体有：一是对于上市保险集团。上市保险集团可以利用资本市场竞争效用，通过股票期权等方式协调高管、股东、公司利益，减少内部人控制风险。二是对于非上市保险集团。由于非上市保险集团缺乏资本市场外部约束，加强攻势法人治理结构建设增加董事会中外部董事和独立董事的比例，增加保险集团董事和高管兼任子公司的重要职位。三是拟上市保险公司，应在资本市场和公司制度约束下，增加人为操作违规的惩罚成本。第二，完善考核制度。一方面考核要营造一个公平公正公开的评估环境。最大限度激发员工潜能有效激励是必须的。实现有效激励必须有公平、公正与公开的市场评估环境和科学的评估方法。公平要做到一视同仁;公正要做到评比方法科学有效;公开要做到所有程序、事情尽可能公开透明。另一方面考核要制定一个简单便于考核的考核指标。因为考核必然涉及考核指标，考核指标是考核制度的具体落实。科学有效的考核需要制定合理的考核指标，而合理的考核指标既不能太复杂而成本过高，也不能太过简单不能反映评价效果，适度的考核指标是必要的。第三，改革保险集团薪酬体系。利用人力预算及薪酬杠杆，实现资源在集团内的最佳配置，保持企业的薪酬具有较强的竞争力。比如可以开展定期薪酬调查，重点参照国内外保险同行金融机构薪酬。也可以按照分级管理的原则，对各子公司的薪资实行总量管控。子公司在集团确定的薪酬制度和政策框架内，根据自己实际情况制定薪酬体系，报集团审核后执行。
3.优化财务风险管控体系
第一，实行财务负责委派制，加强母子公司财务系统统一性。首先委派各公司财务负责人。子公司财务负责人由集团任命，对集团负责，不对子公司负责;其考核由集团总部执行，保证财务负责人不受制于子公司牵制，独立开展工作，加强子公司财务会计工作管理，保证全系统的财务体系具有统一性、连贯性的财务管控手段。第二，加强对子公司合规审计，构建多层次财务风险管控体系。在集团财务部主导、合规部与检查审计部门协同作用下，总公司全系统形成三级财务管理分成体系，全面实施财务风险管理。第一层由本母子公司业务管理、财务、精算、投资等部门组成，对公司保费、准备金、资金管理、资本运作与资产处置各级风险进行诊断、评估与预警。第二层由各级内控合规部组成，公司从集团总公司层面建立合规考核问责制度。（1）推动内控合规考核指标纳入绩效考核。“合规从高层做起”，重点强化内控合规风险工作“一把手”责任制，将内控合规纳入绩效考核体系，督促各级机构、部门负责人履行好风险合规“第一位”的责任。（2）推动问责制度落实，做好问责工作日常管理。对于负面影响大、涉及面广、可能引发系统性风险的案件，由集团牵头，组织开展调查和处理。对全系统违法违规责任人的问责落实情况进行监督，确保问责落实到位。（3）推动审计检查发现的内控缺陷整改完善。根据内部审计部门检查发现的内控缺陷，配合审计部门推动责任部门开展缺陷整改和完善工作。第三，严格执行预算管理，实现管理从事后向事前转换。实行全面预算管理制度，由财务部和精算部统一负责公司和各专业子公司业务规划统筹制定，在预算编制、审核、考核等方面，形成了一套完整的制度。在费用管理方面，推行费用全面预算管理，各专业子公司都制定并实施相应的财务权限管理办法，明确各层级人员的审批权限，通过在财务系统中增加预算管理模块，按科目的可控性，采取不同的管理方式，实现风险管理从事后向事前转换。第四，转变审计理念，发挥审计平台风险预警功能，实现审计理念转换，坚强风险管理。一是由主导监督主导审计，向服务主导型审计转变;二是由财务报表为中心的财务审计，向以内部控制为中心的管理审计转变;三是由事后审计为主，向事前、事中审计偏重转变;其次，审计资源高度统筹利用，实现集信息高度集中。最后，建立一体化体系，实现审计资源优化利用。保险集团公司的内部审计建立监督、评价和建议一体化的审计平台，实现审计资源的集中管理与优化利用。