绩效考核评定篇1
关键词：承包商；QHSe管理绩效；定期考核；输入；输出
abstract:theregularassessmentandevaluationcontractortomobilizethecontractorperformancemanagementofQHSeQHSemanagementinenthusiasm,andguideitsinitiativetoconsciouslyQHSemanagement,improvethemanagementlevelofcontractorQHSe,ensuregoodQHSeperformanceisofgreatsignificance.thisarticlethroughtoanaturalgaspipelineconstructionprojectcontractorperformancemanagementofeachcooperated-builingQHSeevaluation,summarizestheapplicationshare,provesthemethodinregularcheckthecontractorperformancemanagementofscientificandreasonablequality.
Keywords:thecontractor;QHSemanagementperformance;Regularassessment;input;output
中图分类号：C36文献标识码：a文章编号：
目前，国内部分机构也对承包商质量和HSe管理绩效的评估体系进行了研究[1][2]，但是，该些评估体系主要针对的是合同执行完毕后对质量和HSe管理绩效的总体评价，且步骤较为复杂、繁琐，不易操作。为此，本文在分析QHSe管理绩效的概念和关键影响因素的基础上，充分借鉴部分国际跨国公司的先进管理理念和成熟做法，并结合工程建设承包商QHSe管理的主要活动，探索、设计和总结出了一套既易于操作，又可科学、准确、定量地定期考评承包商QHSe管理绩效的方法。
1绩效与QHSe管理绩效的概念
绩效，从管理学角度看，是一个组织在一定时期内的投入产出情况。投入指的是人力、物力、时间等物质资源；产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。
QHSe管理绩效是承包商合同执行期间每个月QHSe管理工作的输入输出情况，其考核指标应具有针对性、可度量、能实现、符合实际和时效性等特点。
其中：输入指的是会引起或影响QHSe结果的相关行动，如人员、设备、物资管理，方案编制与/或审查，监督检查与改进等质量管理活动；输出指的是所取得的确实成效，如无医疗事故、无可记录事故、无损失工时事故、无高风险事件或无质量事故等。
2影响QHSe管理绩效的关键因素
影响承包商QHSe管理绩效的因素有很多，但其中关键的因素有以下几个方面：
（1）资源的管理情况。包括对关键岗位人员的管理，设备的管理，包括检验和试验以及监视测量设备的检定/校准等；
（2）关键岗位人员的工作态度与水平。如良好的质量和HSe意识，端正的工作态度，熟练管理或操作技能，丰富的专业知识等；
（3）施工组织与技术准备情况。包括施工作业目标、施工计划、作业流程、组织协调等准备工作，QHSe风险识别，其控制措施等；
（4）QHSe管理机制运行情况。包括QHSe计划、组织、落实、监督、控制、激励、反馈等相关机制的建立和有效运行；
（5）环境与氛围。包括文化氛围的营造、自然环境以及工作环境的改善等。
3QHSe管理绩效考核的内容
3.1QHSe管理行为的考核
对承包商QHSe管理行为的考核主要从影响QHSe管理绩效的关键因素出发，考核承包商是否开展相关管理工作，致力于提高QHSe管理绩效。考核主要从以下几个方面考虑：
3.1.1人员管理行为的考核
对承包商人员管理行为的考核主要从以下几项QHSe管理工作进行。
（1）技术、质量和HSe培训情况；
（2）质量和HSe会议组织召开情况；
（3）质量和HSe案例分享工作开展情况；
（4）风险分析开展情况；
（5）安全行为观察开展情况
（6）应急演练开展情况；
（7）技术交底工作开展情况；
（8）项目管理和作业人员投入情况。
3.1.2设备管理的考核
对承包商设备管理情况的考核主要从以下几项管理工作进行。
（1）设备维护和保养情况；
（2）检验和试验仪器以及监视测量设备的检定/校准情况。
3.1.3监督、检查与改进工作情况的考核
完善的方案是否得以执行是保证施工质量和安全的另一关键点。为保证施工组织/技术方案的有效执行，还需对承包商的监督、检查与改进工作的落实情况进行考核，考核从以下四个部分进行：
（1）施工物资的验收与检查工作开展情况；
（2）施工过程QHSe监督检查与巡查工作开展和报告情况；
（3）质量内审/管理评审开展情况；
（4）质量数据统计与分析工作开展情况。
3.2QHSe管理结果
对承包商QHSe管理结果评价分为以下四个方面：
（1）为达到QHSe管理目标而具体使用的各项HSe工具和措施后，所取得的QHSe实现结果，包括环境污染/环境破坏事件、需医疗处理的伤害事件、死亡事故以及质量事故等。
（2）自开展QHSe管理绩效考核以来的累积事故/事件，包括到本月止误工(损失工时)事故、可记录事故和高风险事件等。
（3）现场被检查发现的质量不符合和质量事故情况，包括业主、监理检查发现的一般不符合项，严重不符合项和质量事故。
（4）被检查发现的QHSe管理严重失误/失职情况，包括险情/高风险事件隐瞒不报，违章指挥/强令冒险作业，未按要求进行质量报验，施工技术方案未按要求进行审查，未按要求能够的进行现场检查等行为。
4QHSe管理绩效考核的方法
4.1质量管理绩效考核参数的设置
质量管理绩效考核输入从施工组织/技术方案的编制与审查，人员管理，设备的管理，监督、检查与改进四个方面共设置15项参数进行量化统计；输出从被检查发现的质量不符合与质量事故数量和质量管理严重失误/失职次数两个方面共设置9项参数进行统计，见表1。
表1质量管理绩效数据考核参数设置
4.2HSe管理绩效考核参数的设置
HSe管理绩效考核输入从人员管理，监督、检查与改进以及损失工时累计效应的考核三个方面共设置16项参数进行量化统计；输出从HSe管理的现实结果和HSe严重失误/失职次数两个方面共设置15项参数进行统计，见表2。
表2HSe管理绩效数据考核参数设置
5应用案例
以某天然气管网建设项目为例，自该项目正式开工建设起，即通过以上形式要求各参建承包商按月填报质量和HSe管理绩效数据，并将各项的进行图像化展示。另外，通过制定考核评分标准，对各承包商的主要质量和HSe管理输入数据和输出数据进行考核评分，并将同类承包商的得分高低进行排序，在质量和HSe绩效公告栏予以公示。自承包商QHSe管理绩效考核实施以来，充分调动了各承包商QHSe管理积极性，对引导和督促承包商自觉主动地关注和做好业主所关注的QHSe管理工作，提高QHSe管理水平起到了重要作用。
6结论
通过广东省天然气管网建设项目的成功应用证明，此方法可科学、准确、定量地考评承包商的QHSe管理绩效，极大调动了承包商QHSe管理积极性，提高其QHSe管理水平，是一套可操作较强且科学、准确、定量地定期考评承包商QHSe管理绩效的方法。
参考文献：
[1]赵平,郑利娜.施工质量管理绩效评估体系构建的研究.建筑管理现代化[J].2009,3.246-249
绩效考核评定篇2
关键词:民营企业绩效考核问题建议
绩效考核作为人力资源管理的核心内容,对于一个企业能否立于同行业之首或立于世界之首起着关键的作用。其最终目的是改善员工的工作表现,在实现企业经营目标的同时提高员工的满意度,最终达到企业和个人发展的双赢。
一、企业绩效考核理论与方法
(一)绩效考核的内容
绩效考核也称绩效评价,是指对工作行为的测量过程,即对照工作目标或绩效标准采用科学的定性和定量的方法,评定员工的工作目标完成情况,员工的工作职责履行程度,员工的发展情况等等,并且将上述结果反馈给员工的过程。从内涵上讲,绩效考核就是对人和事的评价,又包含两层含义:一是对人及其工作状况进行评价;二是对人的工作结果,即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。
绩效考核的内容是指确定不同的被考核对象需要考核的内容,是企业在绩效考核的准备阶段需要考虑的事情。一般情况下,决定企业员工个体的绩效因素可归结为业绩、能力、态度三个方面。工作态度是工作能力向工作业绩过渡的“中介”。
(二)绩效考核的原则
1.内容规范化原则
绩效考核的科学性来自于考核内容的规范性和严密性。
2.公平的原则
考核应该根据明确规定的考核标准,对考核资料进行客观评价,尽量避免掺入主观性和感彩。公平是确立和推行考核制度的前提。
3.制度化原则
企业员工的绩效考核是一种连续的管理过程,必须定期化、制度化。
4.实用性原则
实用性是考评方案的设计要从企业的、职位的、员工的实际出发来设计考核的方案。
5.定量与定性相结合的原则
(三)绩效考核的标准
标准是衡量员工工作好坏的尺度,体现了企业对员工应达到的业绩要求与期望。
1.工作绩效考核是企业中最客观的考核标准,能够用具体数量或金额来表示其工作成果。如利润、销售收入、产量、质量、成本、费用、市场份额等。
2.工作行为考核是对员工在工作中表现出的相关行为进行的考核和评价,很难用数字或金额精确表述,常用频率或次数来描述,属于客观性考核指标。如出勤率、事故率、表彰率、违规违纪次数、客户满意度、员工投诉率、合理化建议采纳次数等。
3.工作能力考核是通过一定的标准来考核员工在职务工作中发挥出来的能力。如在工作中判断是否正确、工作效率如何、工作中的协调能力怎样等。
4.工作态度考核员工的工作态度很难用具体数字或金额来描述,常用考核标准有:主动精神创新精神、敬业精神、自主精神、忠诚感、责任感、团队精神、事业心、自信心等等。
(四)绩效考核的方法
常用绩效考核方法有360度评定法、关键绩效指标和目标管理法。
二、民营企业绩效考核中存在的问题
1.绩效考核缺乏基础
绩效考核的实施必须有一定的基础,工作分析,即明确岗位职责对员工的素质要求,是所有人力资源管理与开发工作的基础。只有明确了企业内部的各部门及员工的岗位职责,才能有针对性地对其实际工作行为进行考核,才能判断其行为与企业所要求的职责范围之间的拟合程度,并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。但很多民营企业的经理根本就没有职位说明书,也没有关于绩效管理职责的界定。
2.对绩效考核的目的认识模糊
绩效考核的核心目的是通过考核发现工作中存在的不足,改善和提高员工的工作绩效,开发员工的潜能,实现员工的职业发展,并为企业人力资源管理提供依据,从而不断改善公司的经营管理。但许多企业对员工的绩效考核仅仅或者过于注重结果,而忽视了绩效改善和绩效提升这些重要的流程。仅仅是为了考核而考核,使得绩效考核失去了其本来的目的。
3.绩效考核标准不科学
(1)绩效考核标准单一,员工的工作大都由多种任务组成,用单一的绩效考核标准衡量员工的工作绩效,其考核结果就会有很大的局限性。更重要的是如果对员工的绩效考核实行单一标准,会使员工只重视这一标准而忽视工作中其他方面的任务。
(2)绩效标准模糊不明确,这使得评价者绩效考核时很难把握尺度,因而容易造成考评不公平的现象。
(3)绩效标准要求过高,绩效标准要求过高会使大部分员工的绩效水平过低,容易打击整体员工的积极性。企业不能根据自己的实际情况制定考核标准,只是盲目的照搬同行业或知名大企业的考核标准。当自己的员工不能达到该目标时就打击了员工的信心。
(4)绩效标准要求过低,绩效标准要求过地会造成员工绩效普遍较高,这样会起不到促进员工提高绩效的作用。
4.绩效考核指标体系不科学,绩效管理随意性大
许多民营企业在建立指标体系时,没有以相关科学理论作为指导,将考核指标笼统为德、能、勤、绩四大块,而是出现了要么以偏概全,要么重复相近,更缺少针对不同岗位的关键性指标。再加上企业绩效考核多受家长式领导风格影响,企业绩效管理随意性大。
5.缺乏科学的绩效管理体系
绩效管理是持续开放的动态管理过程,而多数企业只在年底进行一年一度的绩效评价,并没有真正意义上的绩效管理。绩效管理不等同于绩效评价,绩效评价只是绩效管理系统中的一个环节。
6.绩效评价缺乏客观性
(1)评价者的平均主义倾向。由于评价者不想得罪人,给每位员工的评分趋于集中,或采取绩效优秀者“轮流坐庄”的办法。从而使得平庸者得到好处,优秀员工的积极性却受到打击。
(2)考评者的个人偏见。由于考评者的个人偏见常常会造成扭曲的考评结果,给与其关系好的人评高分,给其他人评分则较低。或对某些人某些事有相对反感或喜好,也会造成评分扭曲。
(3)近期事件效应,考评者往往对近期发生的事件印象较深,评分时容易受此类事件的影响,造成评分不合理全面。
7.绩效考核方法不合理
(1)重定性指标,轻定量指标。在我国大多数民营企业的绩效考核中,没有一个明确具体的量化考评办法,有的企业只将经济指标进行量化。因而无法全面准确地确定考评对象的水平,
影响了考评质量。
(2)重经验印象,轻科学预测.民营企业在绩效考核中过多依赖经验和印象。从而使评价带有主观性和随意性,导致以偏概全,以点代面的错误结论。
(3)重历史表现,轻发展潜力.民营企业的绩效考核往往过于注重历史和现实表现,不注重对人的潜力和发展趋势进行科学预测分析,不能准确的预见考核对象的未来。
8.绩效考核缺乏反馈
民营企业的绩效考核中缺乏反馈,主要表现为:考核前,没有将相应的考核内容标准反馈给员工;考核后,也没有将考核结果及时公布给员工,或者只是公布一下考核结果,就没有了下文。这样的考核不但没有给予员工与考核者沟通的机会,同时也延误了改善员工绩效的时机。
三、解决民营企业绩效考核问题的思路
1.做好职位分析,打牢绩效考核的基础
职位说明书是绩效考核中绩效目标的设定,继续沟通持续不断进行的依据。所以,企业要根据自身的要求进行职位分析,否则会适得其反。
2.理清民营企业绩效考核的真实目的
大多数直线经理和部门主管都将绩效考核等同于绩效打分,过分关注打分使得绩效考核衍生出明显的利益导向,员工会关注考核后能够拿到多少奖金,打出来的分数会令自己损失多少利益。结果使得绩效考核失去了最终的目的—绩效改善,沦落为上下级讨价还价的手段,甚至出现了为取得高分在目标权重设置上做手脚的现象,使绩效考核变成一纸空文。3.制定绩效考核计划目标应明确
绩效目标的制定是绩效管理循环的开始,也是整个绩效管理工作的重要基础。在绩效目标计划的制定过程中,首先,要由企业的最高管理层确定整个企业的绩效目标,然后传达和分解给下一级的管理层,这一层的管理者再根据自己部门的职责,明确帮助企业达到这些目标自己应该先哪些目标,完成哪些工作任务。目标确定过程依次传达和分解下去,直到企业中所有员工都明确公司实现总目标的个人目标和需要完成的任务为止。这些目标就成为企业员工的个人绩效评价的标准。其次,企业绩效计划的制定是一个将阶段性目标与员工岗位职责有机结合的过程。因此,绩效评价的指标和标准必须涵盖员工70%到80%以上的工作。
4.制定合理的绩效考核指标
一般绩效指标有三大类型:一是特征性指标,主要着重员工的个人特质,如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等;二是行为指标,着重员工如何执行工作,如客户服务、超前创新、积极主动、团队合作;三是成果性指标,着重团队或员工完成的工作,如工作时间、任务完成量、销售额等。行为指标支持结果指标,行为考核使用与结果考核的使用又相互独立。
5.建立接纳与运用绩效管理的组织文化
积极的企业文化课创造良好的工作氛围,促使员工为企业做出更大的贡献。一旦将组织绩效管理理念带入企业人力资源管理中,整个员工绩效评估工作就要从组织角度出发设计,以确保个别工作绩效的加总,可以达到的组织的战略目标。所以,为了体现员工绩效管理战略思考的精神,员工绩效管理的制度设计和方法至少必须遵循目标导向,分权导向和规范化导向的原则。
6.加强培训
绩效考核评价工作是由各级主管部门和员工共同完成的,对于各级主管,主要是加强考核方法和技巧的培训,使他们能够摆脱原来凭感觉和经验对下属考核,而是掌握科学思维考核工具和流程方法,以考核评价帮助下属发现问题,提高绩效;对普通员工,应通过培训使他们认识到绩效考核对他们的重要性,从中反思不足,加以改进。
7.正确使用考核工具
经常用到的绩效考核工具有关键指标法,360度考核,目标管理法。企业在使用的过程中根据自身的特点来选择,不要照搬照抄别的企业。在实际工作中对管理人员进行考核,可以在常用的“德、能、勤、绩”四个维度上,运用关键指标法制定具体考核指标,从评价的主体方面可以引入360度,在具体的实施过程中要考虑到不同的评价者所处的角度、观察的内容不同会对考评结果产生影响,因此在考核中对不同的评价者应确定不同的考核权重。
8.正确运用考核结果,加强信息的反馈
绩效考核并不是以得到绩效考核结果为主要目的,而是将改进员工的绩效,促进员工的成长和组织的发展作为最高目标。只有通过绩效反馈,才能够让员工在了解自己的绩效的同时,将管理者的期望传递给员工。组织应通过科学的方法找出员工工作绩效不佳的原因,如果绩效低下的原因是组织问题,则需要采取相应的管理措施加以解决,如果原因在于员工存在知识、技能或态度上的不足,那么可以给以正式或非正式的辅导已补足。
参考文献:
[1]刘中华,《绩效考核:从低效突围》人力资源管理2008.3.
绩效考核评定篇3
摘要针对绩效考评在人力资源管理的核心作用，本文根据复烤企业人力资源情况，分析总结了复烤企业人力资源绩效考核体系构建要求与应用要求，为推动复烤企业人力资源管理奠定基础。
关键词复烤企业人力资源绩效考核
随着市场竞争的日趋加剧，企业的竞争也进一步凸显，特别是人才的竞争，这对企业的人力资源管理提出了巨大的挑战，如何提升企业人力资源管理水平，提升整体人力资源的竞争实力也是企业当前乃至今后必须面对的问题。如果我们企业重视了人力资源的开发，重视保持员工需求与企业目标一致，那么企业就可以在激烈的市场竞争中立于不败。
我们都知道人力资源管理已经形成了一个完整的体系，包括岗位评价、人员测评、绩效考评、薪酬和文化建设等方面，而其中绩效考核在其中处于核心地位，人力资源管理的其他方面都与绩效考核有关，绩效管理是企业的核心管理问题之一，如果我们企业没有建立一个相对完善的对员工的考核体系与评价标准，也就谈不上任人为才，并且复烤企业作为季节性加工企业，员工流动大，人力资源成本高，因此如何构建复烤企业的绩效考核体系，也是我们作为复烤企业管理人员必须关注的重点。
绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在我们从事管理活动中大量使用的管理手段，为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考核的结果可以为人力资源管理、生产管理、财务管理等其他职能部门的管理提供参考依据，我们常说：没有考核就没有科学的人力资源管理。从理论上来说，绩效考核的有效实施，能够整合并激活人力资源管理的各项职能活动，形成强大的内驱力和拉动力，通过不断的改善员工个人的绩效，最终实现企业整体绩效的提升。
正因如此，绩效考核受到越来越多企业的重视，很多企业都将这一机制引入到自己企业的管理活动中，以期实现对人力资源的充分开发和利用。那么如何构建有效的复烤企业人力资源绩效考核体系呢？
一、复烤企业人力资源绩效考核体系构建
（一）明确考核的目的
战略目的：战略目的是绩效考核的最重要的一个目的，他主要通过强化员工的工作活动和工作结果使得员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致。
管理目的：我们企业在做多项管理决策时都要使用绩效考核的信息，如薪酬的发放、奖金的发放、晋升的决策、解除劳动合同的决策等等。
员工开发的目的：为了对员工进行进一步的开发，使员工能有效的完成工作任务。当员工的工作情况没有达到公司、管理者期望时。就需要通过绩效反馈员工的弱点和不足，帮助员工认识自身的不足和努力方向，达成绩效改进。
（二）科学制定绩效指标
选择和确定什么样的绩效指标是考核中的一个重要的、同时也是难于解决问题。现在很多企业在绩效考核中仍从德、能、勤、绩”四个方面开展。但是对如何科学的制定考核指标以及考核指标的操作行却考虑的不周全，我们都知道绩效考核包括任务绩效和周边绩效，所谓任务绩效就是与被考核人的职责、工作任务完成的结果直接相联系，从工作数量、质量、成本和他人的反应等方面加以评价。周边绩效是对达成职责、任务、以及对组织运行有影响支持性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协作等工作等等。我们对周边绩效考核往往采用的是行为性的描述进行评价，一般来说，越接近生产一线的职位，就越是强调“任务绩效”的分量，越是接近管理职务的，特别是中高层管理人员职位，就越是注重“周边绩效”。
（三）设置合理的考核关系
要想使考核行之有效，必须确定好由谁来考核，也就是确定好考核者和被考核者的关系。通常来说，应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行考核。
（四）绩效考核与其他工作的协调
实施绩效考核就是为了更好的改进工作绩效提升员工工作能力的一项重要手段，但是实际在工作中很多企业在实施绩效考核中，在考核前未进行考核前的沟通，事后未进行考核后的反馈，考核流于形式，所以我们在进行考核前一定要做好沟通，考核后要做好反馈。
（五）绩效考核需要把握的方法
在“评价方法”上，有定性的评价和定量的评价，一般对业绩的评价易于定量，对素质的评价以定性为主。考评必须先分后和，也就是先考察每月的业绩，年终评素质，最后按一定比例综合形成员工的全年考评得分，这样可以避免笼统的凭年终印象评分所造成的主观性。月度的绩效考核立足于工作业绩，年终考评立足于人员素质，前者比较客观，后者比较主观，所以月度的业绩考评分所占的比重必须高于年度素质评分，在一定程度上消除评价中主观成分。定性的评价方式也是多种多样的，比如直接上级的考评比较细致和准确，但容易失之过宽，间接上级的考评，比较客观公正，但准确性较差，自我评估有利于上级深入了解员工的具体情况，调动员工自我管理的积极性，但也容易失之过宽，下级的评分，虽说比较准确，但一般也有过宽的弊病等等，总之，没有任何一种考评形式是十全十美的。建立涵盖全面、要求准确的岗位责任制，使评议有标准可循，同时尽量使评分标准变得易于把握。在设计中可以努力使它们比较具体，量化，易于把握。提升评议人员的素质，这些人员包括对各部门主管，如公司的高层管理人员、中层管理人员，同时还包括参与评议的人员在品德、能力、和见识方面的要求，要在培训、选拔、任用、考核方面提升考评人员的素质。为体现公司对考评的重视，公司应该成立考评领导小组，人员组成要有充分的代表性。公司人事或企管部门的专业考核人员则组成考核事务办公室，制定考核制度，对执行考核的过程进行监督和检查，对考核后的结果进行分析，接待考评者的投诉等等。
二、实施绩效考核的工作步骤
（一）首先做好绩效考评前的准备
制定公司绩效考评制度和流程，用制度的方式把考评固定下来。我公司是复烤烟叶生产加工型企业，主要宗旨就是如何为客户提供放心的产品质量，为客户提供优质的服务质量，围绕这个目的公司每年均根据市场形势制定了年度公司一级公司目标。并根据各部门的职能将公司一级目标，分解成部门二级工作目标下发各部门。各部门为了达成部门目标的实现将二级目标分解到各岗位，并根据各部门各岗位的性质和职责建立部门月度考评实施方案，通过实施月度考评达成部门目标的实现从而支撑公司年度目标的实现。
通过建立绩效考评制度达成公司管理员工的目的，公司建立了对员工试用期考评，月度考评、年度考评的绩效考评制度，通过试用期考评确定是否聘用新员工，对于月度考评及时考核员工工作任务的完成情况，适时纠正员工的工作行为，从而达成员工工作任务的完成。对于年度考评，通过建立年度对员工关键指标的考核结合月度考评结果，对员工年度工作情况及表现做综合绩效考评。
建立员工绩效考评反馈机制，对于员工的月度考评，及时建立反馈信息，传递对员工月度工作考评的结果，从而使员工及时纠正工作中的缺失，调整工作状态，对于年度考评各部门要求要做好对员工绩效考评的沟通，使员工能及时了解自身的不足，提升自身能力。
（二）考评标准
我们在实际工作中针对不同类的考评制定不同的考评标准和考评方式：对于试用期考评主要是从新员工的工作态度、学习能力、劳动纪律以及与工作岗位的匹配情况进行考核，主要采用用工部门主管对新员工进行试用期考核。对于平时考核主要是结合员工每月的岗位工作目标进行分解，每月对员工的工作绩效按目标分解情况逐项进行考核观察追踪，并建立考核档案，每月一考核。
对于年终考核主要结合本部门的具体情况设定评价标准，参考平时月度考评记录，依据公开、公平、公正、权威四个原则，开展员工自评，由部门结合员工月度考评总结，主要从工作业绩（目标工作完成度、工作完成的质量和满意度、工作效率及临时交办的工作），工作态度（沟通、协调性及工作的积极性、遵章守纪性、出勤情况）学习及活动（培训参与情况、参与公司活动情况提交合理化建议情况）进行考评，由部门结合员工月度考评总结及对员工在一年内的考评等方面的表现进行一次年度考评。年度考评与员工岗位晋升及评优挂钩。
（三）考评前的沟通
在实施考评前考评人员和被考评人员做好沟通，就考评的意义、考评的用途、考评的目的进行沟通，做好绩效考评计划，并对参与考评的人员做好绩效考评制度，考评的操作方法，考评结果的撰写以及考评后的沟通方法和技巧进行培训。
（四）考评的实施
考评的实施由直接上级对直接下级考评，部门领导对部门全体员工考核的真实性负责。直接主管经理对所管辖的部门考核进行审核。同时部门对员工考核成绩的好坏作为对部门负责人的月度考核成绩。
每年年初由企管员和各部门主管根据公司下达的总体业务关键目标下达分解制定出各部门的关键工作目标，部门关键目标核准后由部门负责人将部门关键目标分解，与员工确定各岗位的年度工作目标。由部门主管与部门岗位人员根据部门工作目标议定个人工作目标绩效标准并分解到月。员工的关键工作绩效指标的确定，根据员工的岗位描述内容结合部门工作目标，找出影响该岗位的关键业绩去衡量员工的工作业绩。部门领导对员工工作进行绩效观察，根据考核指标的考核评分进行考核划等。90分以上为出色，80-89分为优良、70-79分为可接受，60-69分为需改进，59分以下为表现不良。考核结果交人力资源部备案，考核结果每年汇总一次，并进行综合评定。
三、绩效考评结果的的应用
（一）试用期考评的结果主要是用来确定新员工的留用与否。
（二）月度考评结果与员工月度效益工资挂钩，并作为年度考核的基础数据。
（三）年度考评结果作为发放员工年终奖金，岗位晋升，员工淘汰和培训的依据通过各阶段的考评沟通能及时指出员工优点和缺点所在，提出工作要求并确定下一考核周期的工作任务和目标。为了确保考核工作不流于形式，制定了奖惩措施，对在考评过程中出现明显不符合实际情况的结果，将对考核人予以考核。通过实施员工绩效考评，不断的提升了员工的工作绩效，达成了企业和员工的共同成长。通过员工有效实现工作目标达成实现员工年度目标。促进企业效益的提升。
参考文献：
[1]胡文丽，陈俊翔.浅谈绩效管理在电力企业的有效运行[J].中国高新技术企业，2016（01）.
[2]娄学.行政事业单位人力资源管理相关问题[J].合作经济与科技，2015（18）.
绩效考核评定篇4
[关键词]绩效考核存在问题改进方法
神东煤炭集团成立以来，始终把人才队伍建设作为发展的主题，努力加强企业经营管理人才、专业技术人才和高技能人才队伍建设，为集团煤炭生产连续五年千万吨跨越提供了坚实的人力资源保证。相应地，各相关单位也随之出台了一系列措施，为各类人才的成长与发展提供了基本的条件。但是，符合各类人才成长规律特点的选拔、使用、管理和激励的政策体系亟待建立，人才评价和绩效考核制度需不断健全。本文就绩效考核中存在的问题提出几点看法：
一、抵制考核
绩效考核对于单位和个人都很有效，对单位可以为制订人事决策提供依据，对个人可以为自我发展提供反馈信息。但在实践中，人们经常会采取这样那样的方式对绩效考核加以抵制。特别是许多被评价者不愿接受考核，因为他们担心对自己不利的评价结果会影响自己的工作前程，而且评得不好也影响自己的形象。对于被评价者抵制考核的问题，更多的是与考核的目的有关的。我们绩效考核办法也确实存在了一定的问题，主要是过多地强调人与人之间的比较，有时即使许多人的绩效都不错，但由于绩效评为“优秀”的总是那么几个人，这样考核就难以调动多数人的积极性，反而会由于评定方法的主观而引起许多人对考核产生抵触情绪。要改变这一状况，就需要把考核的目的从强调人与人之间的比较更多地转向每个人的个人发展诊断。要注重每个被评价者自己与自己比，肯定成绩，找出差距，从而不断提高，这样对每个被评价者都有激励作用。现在绩效考核中采用一种叫做“360度评定法”，通过被评价者周围的各类人―――诸如上级、下级、同事、内部或外部的服务关系等来收集评价信息，最后得出评价报告，可以较好地消除抵制考核的影响。
二、评价标准不清晰
在绩效考核中经常会遇到的一个问题是评价标准不清晰，有时采用的方法看起来是非常准确的，但由于评价标准的模糊性，使得评定结果很不可信。有人用量表评定法对员工的绩效进行评定。尽管量表评定法是一种比较客观的方法，但评定标准很模糊，比如就工作质量来说，什么样的工作质量可以称作是“好的”、什么样的工作质量可以称作“一般”，不同的人会有很不一样的看法。即便是同一个评定人，不同的时间里评定的标准也会发生变化。这个问题经常会出现在绩效考核中，因此在日常工作中，对绩效考核的评价标准，能够量化的一定要制定一个严格的量化界线，便于考核的公正、客观。
三、评定者产生的问题
在绩效考核中，评定者往往是绩效考核结果可靠性的重要决定因素。但是在评定过程中，评定者总是会存在一些心理干扰，影响评定的质量.在此我们将讨论几种常见的评定者问题。
1.晕轮效应。晕轮效应是指评价者对某一方面绩效的评价影响了他对其他方面绩效的评价。特别是当评价者特别欣赏或厌恶被评价者时，往往不自觉地对被评价者其他的绩效方面作出过高或过低的评价。晕轮效应一旦产生，就很难消除。有人提出一种防止晕轮效应的措施，那就是在考核时，评价者每次只就一个评价维度对所有的被评价者进行评定，然后再进行第二评价维度的评定。
2.宽松和严厉倾向。绩效考核要求评价者具有某种程度的准确性和客观性，但评价者要做到完全“客观”是很难的。有的评价者认为什么都是好的，这样的人在考核中标准会比较宽松。考核中的宽松和严厉倾向可以通过两种方法加以控制或消除：一是控制考核结果的分布状况，比如要求有一定比例的“优秀”，一定比例的“不合格”，这样迫使评定者评定标准较一致；二是降低考核量表本身的含糊性，使评定遵循特定的明确要求。
3.趋中倾向。趋中倾向是指考核者可能对全部下属做出既不太好又不太坏的评价。他们避免出现极高和极低的两个极端，而不自觉地将所有评定向中间等级靠拢。这样做的结果是使考核结果失去价值，因为这种绩效考核不能在人与人之间进行区别，既不能为管理决策的制订提供帮助，也不能为人员培训提供有针对性的建议。要减少评定中的趋中倾向，关键是要让考核者认识到区分被评价者和考核结果的重要性。必要的时候，单位也可以明确要求考核者尽量减少选择中间等级的次数。
4.近期效应。考核者对被评价者的近期行为表现往往产生比较深刻的印象，这样，明明是对被评价者季度的绩效考核最后可能变成对评价者近几周的绩效评定。尤其当被评价者在近期内取得了令人注目的成绩或犯下过错时，近期效应会使考核者出现偏高或偏低的倾向。要摆脱这一效应，可以采用诸如关键事件法之类的技术，全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。
5.对比效应
对比效应是指在绩效考核中，他人的绩效影响了对某人的绩效评定。比如，假定考核者刚刚评定完一名绩效非常突出的员工，紧接着评定一名绩效一般的员工，那么很可能将这名绩效本来属于中等水平的人评为“比较差”。对比效应还可能发生在考核者无意中将被评价者新近的绩效与过去的绩效进行对比的时候。一些以前绩效很差而近来有所改进的人可能被评为“较好”，即使这种改进事实上使其绩效勉强达到一般水平。
总之，绩效考核是企业人力资源管理的重要组成部分，对激励员工工作积极性有着极为重要的作用，在进行绩效考核时，必须建立完善合理的绩效考核制度，注意降低评定过程中评价者心理因素对评价结果的影响，只有这样才能真正发挥绩效考核的杠杆作用。
参考文献：
绩效考核评定篇5
一、绩效管理在国有企业人力资源管理中发挥的作用
目前，绩效管理在国有企业人力资源管理活动中发挥的重要作用主要集中表现在以下几个方面：
（一）提升个人与团队的竞争力
绩效考核对团队与个人的绩效情况进行评定与分析，在无形中将团队与个人的能力划分了等级。国有企业与民营企业、混合所有制企业相比规模较大，职工人数众多，通过绩效考核能够为国有企业选拔优秀的团队管理者、优秀技术人员。同事，通过实施绩效管理，企业内部能够形成一种积极的能力竞争氛围。通过设置绩效考核环节，将团队、个人利益与考核成绩相挂钩，进而提升员工的工作积极性与主动性。
（二）优化业务、管理流程
绩效考核对团队与个人的业绩提出了具体的要求。在此情况下，国有企业内部为了提升业绩对业务流程、管理流程的步骤、标准提出了相对较高的要求。为了达到业务绩效考核的标准，团队与员工对于业务流程、管理方法都会进行积极的分析与创新，从而提升团队的工作效率，推动业务、管理流程的不断优化。
（三）保障战略目标的实现
国有企业把握着国民经济的命脉，对于我国经济的发展具有重要的影响力。国有企业的发展战略目标往往与我国经济发展的大方向紧密联系在一起。伴随着我国改革开放的深入，我国国有企业面临着来自国内外企业的竞争。因此，如何保障国有企业战略目标的实现，成了国有企业必须重视的大问题。
步入21世纪，企业与企业之间的竞争从某种角度来说已经成为人才的竞争。由于绩效考核在提升团队的竞争力、凝聚力，优化员工的专业素质与能力等方面发挥的作用，已逐步成为企业提升人力资源竞争力的重要保障。因此，通过绩效考核提升人才竞争力、团队竞争力成为了实现战略目标的重要保证。
二、国有企业绩效考核现状及存在的问题
（一）国有企业绩效考核的现状分析
国有企业无论在企业规模还是企业实力方面都存在一定的优势。国有企业绩效考核伴随着现代企业制度的建立也得到了越来越多的重视。目前，国有企业绩效考核的现状可以通过重视程度与考核体系的完善两个方面来分析。
（1）绩效考核得到了企业的普遍重视。绩效考核作为提升企业人力资源管理效率、提升企业内部竞争力的重要方法得到了国有企业管理者的普遍重视，主要集中表现在以下几个方面：第一，将绩效考核列入企业发展战略。国有企业管理层高度重视绩效考核，进而将企业的绩效考核列入了企业的发展战略。现阶段，国有企业通常将绩效考核的成果作为制定发展战略的重要依据，通过绩效考核评定企业在发展过程中存在的具体问题，进而制定科学的发展依据。第二，设置绩效考核学习课程。绩效考核是一个专业性较强的组织活动，因此部分国有企业针对绩效考核制定了专门的学习课程。通过有计划、有目标的安排学习，为企业培养专业的绩效考核管理人才，进而提升企业内部绩效考核的实效。
（2）绩效考核体系不断完善。绩效考核体系关系到企业内部绩效考核的实效，绩效考核体系的不断完善从很大程度上证明了我国国有企业在绩效考核管理水平方面的提升。目前，绩效考核体系不断完善主要集中在以下几点：第一，绩效考核组织体系不断完善。目前，国有企业内部纷纷设置了专门的绩效考核小组，指定专人负责绩效考核活动的实施。第二，绩效考核范围不断完善。绩效考核不仅仅是针对具体的一个员工与一个工作团队，国有企业也将绩效考核的范围扩展至企业的管理阶层，并且将管理绩效作为个人工作成绩评定的重要标准。
（二）国有企业绩效考核存在的问题分析
虽然现阶段国有企业在绩效考核方面取得了一定的成绩，但是在实际的考核过程中却出现了一些不容忽视的问题，并且已经成为严重阻碍国有企业绩效考核体系进一步发展完善的障碍。目前，我国国有企业绩效考核存在的问题主要突出表现在以下几个方面：
（1）绩效考核内容不全面。绩效考核内容是正确、全面评价个人工作、团队工作业绩的重要因素。但是，绩效考核内容不全面却成了影响绩效考核公平性、全面性的障碍因素。我国国有企业在绩效考核内容方面存在“抄袭”的情况。国有企业的经营行业领域所有不通，其企业的具体情况也有很大的差异。但是，在实践中发现，部分国有企业盲目的抄袭其他企业的绩效考核内容，进而导致自身的绩效考核结果脱离企业的实际需求。绩效考核内容的不全面，严重影响了人力资源管理的效率，并且造成了企业管理考核资源的浪费。
（2）绩效考核评定不规范。绩效考核评定，是整个绩效考核活动中重要的环节。但是，实践中绩效考核评定标准的混乱已经成为影响绩效考核公平性的重要因素。目前，国有企业在进行绩效考核的过程中随意性过强。部分绩效考核小组在进行具体考评活动中缺乏统一的考评标准，甚至部分考评完全依靠考评小组的主观判断。由于缺乏客观依据，绩效考评过程中往往存在“人情考评”、“关系考评”的情况发生。
（3）绩效考核成果应用不科学。绩效考核成果的应用是体现绩效考核价值的重要方面。但是，目前国有企业对于绩效考核成果的应用仍然有待加强。部分国有企业将绩效考核作为年终考核的重要组成部分，并且将绩效考评结果作为个人晋职、奖金发放的重要依据。但是，将绩效考评的结果分析应用至下一步发展战略的企业却不多。
三、完善国有企业绩效考核体系的建议
结合现阶段国有企业绩效考核存在的问题，完善国有企业绩效考核体系需要做到以下三点：
（一）完善绩效考核内容
企业与企业之间的具体情况存在一定的差距。因此，国有企业绩效考核内容的设定要坚持实事求是的原则。
绩效考核内容的设定要在学习借鉴的基础上进行自我完善与创新，不能够盲目的照搬照抄。国有企业在制定绩效考核内容的过程中也要注重征求企业员工的意见，通过集思广益不断完善绩效考核内容体系。
（二）规范绩效考核标准
绩效考核标准的规范直接影响到了绩效考核的公平性。笔者认为，规范绩效考核的标准需要制定严谨的绩效考核标准文件。国有企业内部通过内部文件的形式对绩效考核标准予以确认，要求绩效考核的过程中各项考核项目严格按照文件的要求进行。
（三）科学应用绩效考核结果
绩效考核评价结果要充分应用于国有企业发展战略的制定。绩效考核往往能够反映出一段时间内企业内部发展的实际情况。管理者要结合绩效考核结果，分析一段时间内企业内部存在的问题，并且制定下一步的调整措施与发展计划。
绩效考核评定篇6
一、商业银行绩效考评存在的主要问题
商业银行的绩效考评经过多年的实践和发展，特别是近几年的不断改革探索，考核内容越来越全面，考核指标越来越合理，考核方法越来越科学，但仍然存在许多不完善的地方。
(一)绩效考评的定位存在偏差。考评的定位是绩效考评的核心问题，其实质就是通过绩效考评要解决什么问题，绩效考评工作的管理目标是什么。商业银行绩效考评定位出现偏差的主要表现是考核缺乏明确的目的，有的是为了考核而考核，没有真正发挥绩效考评的激励约束作用；有的把绩效考评的目的仅局限于帮助做出一些薪酬方面的决策，如奖金的分配和岗位系数工资的调整等；有的认为绩效考评是人事部门的事，与其他部门关系不大，忽视对绩效考评信息的收集和记录，考核时只能凭主观印象，导致评价结果出现偏差。
(二)绩效考评的体系不够完整。商业银行完整的内部绩效考评体系，至少应包括三个层次：一是上级行对下级行的考评(纵向分支机构考评)；管理层对不同部门的考评(横向部门考评)；管理层对员工个人的考评。从商业银行的绩效考评开展情况看，对分支机构的考评开展时间较长，各项考评制度和考评指标较为完善，已基本建立了一套较为完备的考评体系，但对部门、个人的绩效考评开展时间较短，业绩的认定也缺乏客观、科学的方法和标准，工作相对滞后。其结果导致机关缺乏活力，工作效率不高；员工干多干少一个样，挫伤了工作积极性。
(三)绩效考评指标的确定缺乏科学性。目前商业银行的经营指标基本都是自上而下制定，上级行因无法全面真实掌握下级行的经营情况，所以考评指标的科学性和准确性难以得到保证。下级行和部门从自身利益出发，不可避免地会与上级行和管理者讨价还价，使得考核指标在利益搏弈中产生，造成行际间、部门间的人为偏差，出现鞭打快牛或搞平衡、搞照顾现象，影响了考评的公正性。由于指标设置的不科学和考核体系的僵化，使下级行和部门“任务”观念强化，机械地为任务而完成任务，为指标而完成指标，经营失去了应有的创造力和活力，长远规划。对员工的考评要求描述不详细、不清晰，往往以定性为主，定量为辅，缺乏准确、规范的量化标准，考评时多依赖管理人员的主观感觉，很难进行客观评价。
(四)绩效考评的随意性较大。绩效考评制度的制定政出多门，缺乏通盘考虑，往往只针对某个单项工作制定实施，一年一个政策，一项工作一个办法，名目繁多。有时年初制定的办法，年末考核时就变了，令被考核单位和部门无所适从。而且对分支机构、部门和员工的绩效考评基本都由内部不同部门负责，各层次考核之间相互脱节，标准不一，绩效考评的激励约束作用难以真正发挥出来。
(五)绩效考评结果的运用范围狭窄。现实中绩效考核结果的运用范围很狭窄，对分支机构的考评结果主要与工资收入挂钩，而与等级行管理、授权管理、内部资源分配挂钩力度不大；对部门的考评结果主要与奖金分配挂钩，与部门经营管理、部门负责人任免考核关系不大；员工绩效考评结果也主要为员工的工资发放提供依据，忽视了将考评结果用于员工的晋升、岗位调整、培训以及长期发展等方面。
二、完善绩效考评机制的建议
(一)科学设置考评指标。商业银行绩效考评指标设定的科学与否，直接影响考评结果的公正性和科学性，进而影响到绩效考评功能的发挥。因此，要按照先进性、导向性、明确性等原则科学设定考评指标。在设定对分支机构的考评指标时，要进行全面的业务审计，确认负债业务数据的真实性，对资产业务要准确反映形态，对所有者权益项目要准确认定，在夯实基数的基础上确定考核指标，确保绩效考评的真实性。商业银行业务经营以追求利润最大化为目标，存款、贷款、资产质量、中间业务等是实现利润目标的基础和手段，只能作为利润目标的辅助目标。考评目标过多、过细，实际是多标准的考核，容易导致评价失真，甚至产生负激励作用。同时要合理设置“期望概率，考评指标的设置既不能高不可攀，又不能一蹴而就“以跳起来能摘到桃子”为宜。对部门的绩效考评指标要明确、具体，应以定量指标为主、定性指标为辅，采取自下而上、上下结合的方法编制。不同的部门其职责不同，工作重点不同，因此考评指标的制定应与各部门的职责范围相符。要在进行岗位分析、明确岗位职责的基础上，从工作业绩、工作能力、工作表现等方面设定员工的绩效考评指标，业务经营人员的业绩主要通过效益体现，后勤管理人员的工作业绩应从工作计划的制定与执行、执行的结果以及计划外工作等环节来考核。在建立统一考核指标的同时，考核内容应体现岗位特色。
(二)完善绩效考核评价体系。一是对分支机构进行分类考评。商业银行在对下一级分支机构进行考核时，一般采用统一的模式，即设置相同的考评指标、考核标准，采用相同的计分权重和方法，使各分支机构的考评结果具有可比性。但由于各分支机构的经营环境、规模不同，采用统一标准和考核权重，忽略了行际间的差异，忽视了各行主要矛盾、工作重点的不同，有失公平。因此，要根据各行的经营条件不同，划分类别，实行分类考核。如可根据分支机构所处的经营环境进行分类，将所辖分支机构划分为重点类行、关注类行、监控类行；也可根据资产质量分类，按照不良贷款占比，将分支机构划分为不同的级别，分别制定不同的考核权重，分类考核。如对资产质量好的行减少资产质量考核权重，加大效益、增存类指标权重；对资产质量较差的行要加大资产质量考核指标的权重；对监控类行加大资产质量指标、依法合规管理指标的考核权重。通过实行分类考核，发挥各分支机构的不同优势，因行施策，激励先进，鞭策后进，逐步缩小行际差距，实现商业银行资产质量、经营效益的共同提高。二是完善对横向部门的绩效考评。根据部门工作性质的不同，对公司机构、银行卡、资产风险管理等运作体系容易独立的业务经营部门，探索实行责任制。在确定责任部门和划分资金的基础上，建立以内部资金转移价格为主的内部转移价格体系，部门间的人、财、物实行内部介，费用按部门进行分摊，参照损益表计算各部门的责任利润，自负盈亏，建立以利润为中心的指考核体系和奖惩机制，实行工效挂钩，奖惩兑现。对以业务管理和后勤保障为主的部门，实行目标管理考核，根据各部门的分工情况，从工作业绩、部门管理和部门整体功能发挥三个方面进行考核。工作业绩主要考核部门职责履行情况、工作数量、质量和工作创新情况。部门管理主要考核规章制度是否健全、有效；是否发生内外部经济案件和重大责任事故、服务于上级领导、本级各部门、基层单位及客户的情况。部门整体功能发挥主要考核部门内部团结合作、部门之间协调配合和专业工作指导情况。各部门的目标管理考核内容年初根据全行的工作计划和工作任务确定，以正式文件或责任书的形势下达。目标管理内容要以定量为主，对难以量化考核的，以民主评议为主，将不同的考核指标交由不同人员打分，以便全面、公正地进行考核。三是加大员工绩效考评力度。岗位分类是绩效考评的基础。针对商业银行岗位特点，可将员工岗位职务划分为决策类、管理类、客户经理类、专业技术类、业务操作类和后勤保障类，实行分类管理，设置工作业绩、工作能力、工作表现三类指标，分类考核。决策人员对全行的总体目标负责，其考评以综合性经营指标为主，侧重于决策的准确性和领导能力的考评。管理类人员的考评主要看其工作任务和管理措施是否落实到位，管理制度体系建立是否健全，制度执行和检查情况如何等；对市场营销人员的考评主要以市场营销成果和绩效的贡献率为主；对一线操作人员，主要考评工作量、岗位技能、合规操作和服务质量等。就是要通过不同的考核者(上级领导、同事、下属和客户等)从不同的角度来考核，以全方位、准确地评价员工的工作业绩。对不同的考核者，要设置不同的考核权重。采用360度全方位评估制度，从不同的角度对员工进行评价，可以避免单角度评价的主观武断性，增强绩效考评的可信度。
(三)充分运用考核结果，建立健全激励约束机制。有效运用考评结果与科学考核绩效同样重要。为了充分调动各行、各部门和厂大员工的工作积极性，必须在正确评价业绩的基础上，充分运用考评结果，建立健全激励约束机制。
1．对分支机构实行等级行管理。以经营规模和绩效考评两类指标为依据，将所辖分支机构统一划分为若干个等级。以国有商业银行一级分行为例，大体可划分为6个等级，二级分行分为第1至第4等级，支行分为第3至第6等级。第1等级为最高等级，第6等级为最低等级，各类等级之间可以相互交叉，下一层次的分支机构如果绩效水平较高，在资源配置时可按上一层次对待。等级行按年根据经营规模和绩效考评结果进行调整，不同等级的行资源配置不同，主要与领导职位的配备、内设机构数量的确定、员工总数的确定、经营授权的确定、信贷规模的确定、经营费用的分配、收入分配等挂钩。
2．强化部门绩效考评结果的运用。部门绩效考评结果反馈到各部门后，各部门要对照考评结果，找出差距，分析原因，有针对性地改进工作，提高管理水平。各部门的绩效考评结果，要与部门费用、工资收入、奖金分配挂钩，对考评结果优秀的部门，可加大资源分配的倾斜力度，加快这些部门的业务发展。部门业绩是部门负责人业绩的真实体现，因此，要把部门考评结果与部门负责人的个人收入、任免等事项挂钩，真正起到激励作用。
绩效考核评定篇7
1.评价标准问题企业绩效管理的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意度及工作能力。因此，对于考核者来说，如何选取员工绩效考核指标和任务，就变得极其重要且相对困难。若考核指标和任务设置不科学或者可操作不强，又或者制定的考核内容以定性为主，不能较好进行量化，将较容易造成考核者在绩效评定的时候主观臆断，进而削弱绩效管理的实施效果。另外，若考核内容的面不够广，或以偏概全等，也会让考核者不能较为全面地评价员工的真实业绩。
2.沟通问题绩效管理沟通工作没做好，员工对绩效管理工作理解不到位就会经常采取不同方式加以抵制。许多员工不愿接受考核，是因为他们担心对自己不利的评价结果会影响自己的工作前程及个人形象。因此，他们在评定中会竭力掩盖自己的缺点和弱点或者扰乱绩效考核的进行。员工也担心考核者不能客观公正，特别是在考核双方关系比较紧张的时候。另外，沟通不好，员工不能清晰地认识企业实行绩效管理的目的及其对自身工作的促进作用，麻目地开展绩效管理有关工作，绩效管理就容易沦为门面功夫，起不到实际效果。反而让员工觉得是在本职工作基础上多做了无效的工作，觉得绩效考核既是形式主义又是累赘，产生倦怠心理。
3.绩效评定问题在绩效评定中，考核者往往起到决定性作用，因为考核者是绩效管理制度的具体执行者，是考核工作的具体实施者。但在评定过程中，考核者总会存在一些影响评定质量的干扰因素，影响绩效管理实施效果，其表现如下：（1）考核者的判断。基于考核者个人的特点，如个性、态度、智力、价值观、情绪与心境等，对绩效评定常有影响。（2）与被考核者的关系。除考核双方之间关系的亲疏，对被考核者工作情况及职务的特点与要求的了解程度，对绩效评定也颇有影响。（3）考核标准与方法。考核指标、内容选择的恰当性、全面性、明确性，是否传达到位，都对绩效管理实施效果有影响。（4）组织条件。单位领导对绩效管理的重视与支持、考核制度的正规性与严肃性、对各级主管干部是否进行过绩效管理教育培训、考核标准及方法是否随形势发展而滚动修编与调整等，对绩效管理实施效果影响很大。另外，在实际的绩效评定中，一些不可量化的软指标，如态度和能力等是由考核者直接给考核对象进行打分，在一定程度上，也可能导致评定结果失真。当然，考核者主观随意性方面的原因也可能对绩效评定产生不良影响。
4.绩效反馈问题绩效反馈的最终目的是改善员工绩效，其作用应该反映出绩效管理体系的动态性和成长性。绩效管理实施过程应该是考核双方反复沟通持续循环的过程；因此，不能仅仅将绩效结果应用于调整员工薪酬或者岗位任免，并以此作为绩效管理的终结；而应该更多地通过绩效管理过程或者结果分析，来发掘员工长处和不足，为下阶段绩效指标任务的制定提供参考。因此，绩效管理更大的意义在于后续员工的绩效的提升和改进。绩效反馈没做好，特别是在绩效考核环节若被考核的员工不能很好地参与其中，绩效结果评定仅仅是考核者说了算，绩效管理就容易起到反作用，导致员工在工作上消极被动，更谈不上扬长避短、持续改进。
二、针对现代供电企业绩效管理问题采取的对策
1.制定科学合理的评价标准企业绩效管理的最终目的很清晰，就是持续改善员工的工作表现，以达到企业的经营管理目标，同时提高员工的满意度和企业归属感。企业绩效管理评价标准体系的设计及制定应当起到落实企业战略、层层落实企业经营指标、指引员工工作方向的作用。只有制定科学合理的绩效评价标准体系才能真正发挥绩效管理指挥棒的作用，真正被全体员工所接受。评价标准科学与否的关键在于它是不是真正能够支撑战略的实现，是不是能够指导员工工作的重点方向。因此，企业应建立责任传递机制，员工绩效考核标准应该来源于部门组织绩效内容，部门组织绩效应有效承接企业阶段工作目标。考核者应根据不同时段目标和里程碑节点要求，进行评价标准细分和分解，按实际情况进行设置稍有点难度但又不至于难于达到的标准。
2.加强绩效沟通与指导任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣传贯彻，绩效管理同样不例外。因此，企业需加强员工绩效沟通与工作指导，如果纯粹有考核而没有绩效沟通，就不大可能产生合理的员工绩效评价结果。绩效沟通与指导应该贯穿于绩效管理实施全过程。要较好地开展绩效管理，企业必须就绩效管理的目的、意义、作用和方法等问题对管理者和员工进行认真宣贯培训。重要的是要在宣贯中使员工清楚认识到：绩效考核是企业引导和强化员工行为的一种方法，考核对于企业来说不是目的，是变消极为积极行为的一种有效的管理手段。管理人员要让员工明白实施绩效管理对他们的好处，他们才会乐意接受、愿意参与和推动，才会积极配合管理者做好绩效工作，落实绩效计划、沟通、考核等各环节；管理人员还可以通过绩效管理来认定员工哪些行为对企业发展目标有利，不断提高员工绩效实现企业绩效提升。
3.注重绩效考核反馈、建立绩效辅导机制员工绩效管理体系建设，要更加注重调动员工的工作积极性和创造性。如果说绩效考核是查缺的过程，那么绩效反馈就是补漏的过程，绩效反馈主要的目的是改进不足，激励员工持续提升工作业绩，从而促进企业整体业绩提升，实现企业与员工共同发展。在考核结果确定后，考核者需以事实为基础，与被考核人就考核周期内的表现进行深入细致的交流。交流内容一般包括员工考核周期内工作亮点、工作不足之处、工作提升建议和计划、培训及其它需求等。企业要建立绩效辅导机制，在工作过程中，考核人应定期与被考核人进行沟通，对被考核人绩效完成情况进行跟踪、检查和辅导，提供所需资源支持，帮助寻找解决问题的方法，促进被考核人绩效的提升。
4.畅通绩效管理申诉通道建立绩效管理投诉的通道，就是允许员工提出异议，发表意见和看法；给考评者约束和压力，使其慎重从事，重视信息证据；减少矛盾冲突，将不利影响降到最低。企业应本着公平、公正、公开的原则，畅通绩效管理申诉通道。如考核双方对考核结果不能达成一致意见，被考核人应可以向所在组织提出申诉；企业应设定处理申诉的流程，对所提申诉进行处理，并将处理结果向申诉人反馈。申诉人如对申诉处理结果不满意，应有途径可向企业绩效管理部门提出二次申诉，由企业绩效管理部门作出的申诉裁定结果为最终结果。不断提升绩效管理员工认可度。
三、结束语
绩效考核评定篇8
关键词：公共部门；绩效评估；理念；方法；建议
绩效是一个内涵了多维要素的系统结构，通常包括经济，即要求组织以尽可能低的投入或成本，提供与维持既定数量和质量的公共产品或服务效率。公共部门绩效管理通常是指公共部门积极履行公共责任的过程中，在讲求内部管理与外部效应、数量与质量、经济因素与伦理政治因素、刚性规范与柔性机制相统一的基础上，为获得公共产出最大化的过程。
近年来，公共部门绩效评估已经广泛应用到我国各个政府机关工作部门，在实践过程中公共部门绩效评估的理念和方法也日趋成熟。绩效评估是一种正式的员工评估制度，是绩效管理中一个重要的环节，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果，绩效评估执行的效果直接影响了绩效管理的成效。公平、反应性、责任成为绩效评估的主流要素。
一、我国公共部门绩效评估的可行性
就现阶段我国公共部门的发展程度可以为绩效评估的实行提供可行性。
这主要表现为：第一，我国民主化进程取得重大进步，公共部门改革的深入进行为绩效评估的实施提供了基本的政治环境；第二，我们有西方各国逐渐成熟的公共部门绩效评估理论和实践的经验可借鉴；第三，现代信息技术、分析技术、预测技术的发展为公共部门绩效评估提供了技术支持。第四，开展绩效评估的社会环境正在形成。
二、我国公共部门绩效评估的现状
1.目前公共部门绩效评估中的问题分析
在公共部门绩效评估的广泛应用的背后，依旧存在这一些问题。主要表现在以下几个方面：
（1）在评估主体方面，侧重点偏差
在对公共部门绩效评估的研究主体方面，一般都认为包括公众、政府以及专家学者这三类，而理论界普遍把重点放在公众主体研究上。这就导致理论研究与实际情况联系不起来，因为我国的政务公开体制还没有很完善，体制建设也不够成熟，很多情况下我们所看到的政务公开内容只是政府工作中很小的一部分，而且这些公开的文件之类的内容页往往只是政府的决议等，透明度并不高。
（2）对于绩效评估指标的制定不科学
目前的我国公共部门的绩效评估制度还是缺乏科学性的操作，也没有建立起科学合理的评估指标。而且就目前我国的国情来看，就算有了科学的方法进行绩效评估，但是想要顺利的完成评估工作，评估指标在后期的反馈和改善上能够起到的作用仍然有限，利用不当就会导致评估工作流于形式。
（3）绩效评估的辅助系统不完善
这主要表现在没有科学、详细的职位说明书、评估保障系统缺失，还有相关的激励和薪酬体系的建立。目前一方面我国政府部门工作人员的工作职责模糊不清，有的甚至是没有职位说明书，以致绩效的标准缺乏参考，没有科学准确的标准。另一方面，我国尚未制定出有关公共部门绩效评估的法律法规，在政府机构中却缺乏相关的机构或部门来协调、监督我国公共部门绩效评估的整体运作情况。制度保障和管理部门的缺乏，使我国公共部门绩效评估的改革往往达不到理想的效果，甚至在某些地方的公共部门中绩效管理演变成了政府的”形象工程”。在理论研究中，绩效评估的保障体系研究也是一个成果较少的视角。
2.导致问题产生的原因分析
（1）国民观念落后，没有提高对公共部门绩效评估的重视程度
我国国民的观念还是处于相对落后的水平，传统的平均主义观念深深扎根于国民心中，靠政绩提升的观念和形式根深蒂固，并在公共部门的绩效评估工作中表现出来。同事，还存着这很多领导干部政绩观比较模糊片面，甚至有些领导干部的政绩观是极端的、错误的，这具体表现在片面强调发展经济、重视政府报告中的数字工程、大肆建设大的工程项目、忽视人民利益等等。
（2）缺乏相应的制度保障
我国尚未制定出有关公共部门绩效评估的法律法规，在政府机构中却缺乏相关的机构或部门来协调、监督我国公共部门绩效评估的整体运作情况。由于管理体制不健全，监督、考核机构及公务员受行政机构监督和约束机制，势必导致监督乏力甚至缺失，出现各部门联合作假的现象。我国对公共部门绩效考核的理论研究已经比较成熟，在是在理论指导实践的过程中，却往往很难达到理想的效果。公共部门在寻求改革的过程中也举步维艰，想要使绩效评估实现科学化操作，必然是缓慢艰难的。
（3）形式主义严重，使绩效评估不能良好开展
在现阶段，我国的公共部门的绩效评估的实践过程在很大程度上沦为一种走形式的行为，因为没有科学的指标体系，评估过程就缺乏相应的科学的指导。有些单位甚至出现了”轮流坐庄”的不正常现象。这与绩效评估工作开展的初衷是背道而驰的。
三、公共部门绩效评估的理念分析
近年来在公共部门绩效评估上面的研究成果可谓是百花齐放。学术界对政府绩效的内涵范围进行了深入研究，例如浙江大学范柏乃教授认为，政府绩效和领导干部的政绩一致，其表面意义上来说是指领导干部在行使人民赋予的权力、任职履行岗位职责所取得的成绩和所获得的效果，但从其本质和内涵上讲，还包含行政成本、行政效率、社会公正、社会稳定和可持续发展能力等内容。
在形式公民发在绩效评估主体方面，学术界普遍认为，重视社会公众评估是当前政府绩效评估的发展评估的发展方向，还有学者具体分析了目前中国政府绩效评估主体包括：国家权力机关、社会组织、政府组织自身、社会公民等，提出了要建立一个以社会公众为本位的政府绩效评估主体体系。
绩效评估是企业组织在其管理实践中逐步探索出来的新管理方法。在不同的企业组织中，绩效评估方法也显示出多元化的特征。公共部门引入绩效管理，实施绩效评估，不仅需要借鉴企业绩效评估的理念，更需掌握绩效评估的具体操作方法，以便于减少绩效评估实施的阻力，并有助于公共部门绩效评估向着科学化、规范化的方向发展。本节着重介绍在企业绩效管理基础上的公共部门绩效评估的各类方法，主要是绩效指标的设计，以此作为公共部门绩效评估的借鉴。
政府绩效评估所蕴涵的这种管理理念还通过政府绩效评估的性质、特征和价值体现出来。在性质上，政府绩效评估是一种市场责任机制。没有消费者的选择就难以形成市场机制，就不能激发公共服务供给者的竞争，最终也就难以形成公共责任机制。
四、公共部门绩效评估的方法探析
1.平衡计分卡
在全球化日益发展的今天，不管是企业还是公共部门都面临这充满挑战的竞争环境。平衡计分卡是是进行对员工的绩效评估的一种很好的方法，尤其是适用于中国的平衡计分卡，可以用来帮助建立战略管理的基础架构。
企业组织的多年实践表明，平衡计分卡是作为现代组织所面临的许多挑战而产生的行之有效的工具，并在绩效评估领域发挥了重要作用。平衡计分卡是私营组织绩效评价和战略管理的重要方法，实践证明，源于企业的平衡计分卡同样适用于公共部门，但同时也不可忽视这其中的差异。
2.360度绩效评估
平衡计分卡从绩效评估绩效指标设计的角度探讨绩效评估的方法，而360度绩效评估则是从评估主体角度寻找绩效评估的方法。进入20世纪90年代后，传统的目标管理考评体系受到了置疑，一些大型跨国企业纷纷采用新的绩效考评方法来代替传统的目标管理考评。这种新的绩效考评方法即360度绩效评估。20世纪90年代初，据美国财富杂志统计，世界500家大公司中，超过60%的公司使用360度绩效评估方法。
3.其他的绩效评估方法
（1）员工与员工之间的比较
对绩效评估结果进行横向比较――员工与员工之间的比较是组织一贯的做法，对激励员工努力工作、改进绩效具有一定的意义。衡量比较的方法主要有两两比较法、排序比较法、强迫分配法等。
（2）员工与工作标准之间的比较
员工与工作标准相比较属于一种纵向比较，其结果更具客观性和公正性。一般来说，员工与工作标准相比较的方法有考核清单法、量表评价法、关键事件法、行为差别测定法、评语法等。
（3）员工与目标之间的比较
员工与目标之间的比较主要是指目标管理法（mBo），也是目前管理实践和理论研究方面较为深入的一种方法。所谓目标管理法，就是通过使主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标，使组织的目标得到确定和满足。这些目标是详细的、可测量的、受时间控制的，而且结合在一个行动计划中。在以双方确定的客观绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的。
综上所述，绩效评估方法具有多样性，从绩效指标设定、评估主体确定到绩效结果分析，都存在许多较为科学的方法。公共部门对这些绩效评估方法不是说都可以拿来使用，而是要根据本部门的实际情况加以灵活应用。
五、解决公共部门绩效评估问题的建议与措施
1.借鉴西方经验，加强公共部门绩效考核的立法保障
从根本上规范国家公共部门人力资源管理活动，首先就要以相关法律法规作为基础，借助立法的力量推动公共部门绩效考核工作的有效进行。要在我国构建一套稳定完善的政府公共部门绩效考核制度，应注重借鉴西方发达国家政府的经验和做法，如借鉴美国《政府绩效与结果法案》的经验与教训，通过完善政策和立法使我国政府公共部门绩效考核走上制度化、规范化和经常化的道路。
2.建立完善的绩效考核指标体系
完备的绩效考核指标体系和灵活的考核标准，可以使绩效考核活动规范化、科学化，以保障考核结果的准确性和公正性。我们应变目前公共部门绩效考核中德、能、勤、绩、廉五项平面指标为立体指标，将考核指标进行分解，在对不同层级或不同类别的考核对象进行考核时，可灵活设定考核指标，采用层次分析法确定并赋予不同层级的考核对象的指标权重，提高考核结果的信度与效度。
3.采用科学的绩效考核方式、方法
（1）定性与定量考核相结合，增加考核等次
要充分运用统计、会计、审计等经济知识手段，将每一层次、每一部分的责任目标以客观的易于衡量的形式确认下来用量化的综合指数来反映政府相关部门的绩效情况；还要充分应用定性分析的方法，说明影响表达绩效目标的因素和不能表达绩效目标的原因，增强绩效的灵活性，使其最终结果更加真实。
（2）缩小考核周期，加大平时考核力度
平时考核主要考核工作人员在执行公务中的政治态度、思想表现以及完成工作任务的情况、取得的成绩和造成的失误。我们应变定期考核为定期与平时考核相结合的考核方式，缩小考核周期。定期考核与平时考核相结合，体现了考核工作持续性与阶段性的统一。
4.规范绩效考核过程
（1）采用培训的方式培养考核人员
为了减小考核主体在考核工作中由主观因素带来的误差，提高绩效考核的准确性，应加强对考核者进行培训。培训内容主要包括对绩效考核制度和对部门绩效目标的理解，对考核方法和程序的熟悉，以及对考核指标体系和考核标准的掌握等。
（2）加强考核过程的监督工作
加强绩效考核的监督工作，在上级组织中建立考核督察小组，具体检查各项制度在考核工作中的执行情况，以防止考核工作的偏失。对领导干部的考核，则要进行民主评议、民意测验等形式，广泛听取群众的意见。
（3）采用现代化的信息技术作为技术支持
信息技术的广泛应用可以为公共部门绩效考核工作带来有效的技术支持。如今，传统的纸张已无法适应现代考核的要求，计算机及网络的应用已成为进行公共部门绩效考核的必要手段。
六、结语
公共部门绩效考核为公共部门人力资源管理的其他活动提供了客观依据，同时也是选拔优秀人才和合理利用人才的重要途径。但由于目前我国公共部门绩效考核相关工作仍处于起步探索阶段，尚且缺乏全国统一的做法和标准，实践的力度和效果也很不平衡，出现的问题尤为突出。
本文通过对我国当前公共部门绩效考核的实践进行梳理，分析造成现状的原因，并在能力所及的范围内从立法建设、考核指标体系的完善、考核方式方法的改进、考核过程的规范以及考核兑现机制的强化这五方面入手，提出有针对性的改进措施。我相信，随着我国经济的发展和公民意识的觉醒，我国公共部门的绩效评估以后肯定会越来越科学和客观。
参考文献：
[1]蔡立辉.西方国家政府绩效评估的理念及其启示[J].清华大学学报（哲学社会科学版）.2003（01）
[2]孟华.推进以公共服务为主要内容的政府绩效评估――从机构绩效评估向公共服务绩效评估的转变[J].中国行政管理.2009（02）
[3]尚虎平.美国与中国公共部门绩效评估研究的比较―基于《公共管理评论》与《中国行政管理》2002-2007年数据[J].科研管理.2009（03）
[4]翁列恩，胡税根.中国地方政府绩效评估：经验、问题与路径选择[J].甘肃行政学院学报.2007（03）
[5]廖晓明，罗文剑.试论我国政府绩效评估制度的完善――一种基于行政文化视角的考量[J].石家庄经济学院学报.2007（03）
[6]吴建南，阎波.谁是”最佳”的价值判断者：区县政府绩效评价机制的利益相关主体分析[J].管理评论.2006（04）
[7]彭向刚，赵娜.论服务型政府绩效评估实施中的问题与对策[J].同济大学学报（社会科学版）.2010（06）
[8]刘金山.基于目标管理原理对公共部门绩效评估改进的实证研究[J].沙洋师范高等专科学校学报.2005（04）
[9]陈立梅.谈应急管理绩效评估的完善措施[J].郑州航空工业管理学院学报（社会科学版）.2007（03）
[10]刘瑞，周人杰，崔俊富.论宏观调控的绩效评估、法制建设与行政问责[J].兰州大学学报（社会科学版）.2009（06）
[11]陈家浩.中国政府绩效评估研究的新进展――发展语境、理论演进与问题意识[J].社会科学.2011（05）
[12]托马斯・特拉斯基维奇，孙斐，许方圆，赵晓军.公共部门绩效评估：来自发展中国家的经验[J].公共管理学报.2012（02）
绩效考核评定篇9
（一）评价指标同一
在高等教育大众化的趋势下，由于培养目标及模式不同，开设艺术专业的高校呈现出多样化特点：研究型大学、教学科研型大学、以教学为主的大学或学院。在这样的背景下，高校应该树立多元化的教育质量观，包括多元化的艺术专业教师绩效考核标准。现在一些高校存在着“用一元化的质量标准进行高等教育质量评估”的问题，包括采用同质化的绩效考核指标对艺术专业教师进行考核，忽视了专业培养的特点及培养层次的差异。
（二）评价主体单一
在科研等非教学绩效方面，不少高校将管理者作为艺术专业教师绩效考核的唯一评价主体。这样容易增加评价的主观性，降低客观性。如果只将学生作为评价主体，又容易出现教师为了得到好评而一味地迎合学生的情况，进而降低教学绩效考核的公平性及教学质量。
（三）评价结果未能有效反馈
教师绩效评价结果的运用是高校绩效管理工作的重要环节，着重强调如何将评价结果用于促进教师的专业成长与职业发展。当前部分高校对艺术专业教师的绩效评价结果不够重视，考核评价出现轮流坐庄的现象，在很大程度上影响了绩效管理部门的整体形象。此外艺术专业教师绩效考核结果使用的有效性较低，很大程度上仅与奖金发放有关，而没有与改进艺术专业教师的教学活动、促进教师专业成长及高校的长远发展相关联。
二、艺术专业教师绩效考核管理的基本思路及原则
（一）考核的基本思路
客观公正的绩效考核制度是实施绩效管理的重要前提，只有公平合理地对教师进行绩效管理才能得到教师的认可，并有效调动其工作积极性。因此，首先考核过程要公开透明，需要在征求艺术学院管理人员、教师及学生等多方意见的基础上制定考核标准与考核办法；其次，在绩效考核的民主测评方面，要严格规定考核主体的选择，只有对艺术专业教学特点、教师及学生有充分了解的人员才能参与考评，以确保民主测评的真实性；再次，考核内容要与学院的发展目标、教师专业成长的目标相契合。
（二）考核的基本原则
1.实事求是原则
实事求是原则要求艺术专业教师考核工作保持客观性，以既定事实为依据，以教师的综合表现情况为考核基础，各种量化指标为凭证，在公平公正的基础上做出与教师实际表现相符的评价，同时对指标的选取和权重的确定要经过缜密设计，周全考虑。
2.全面反馈原则
艺术专业的教学内容不仅包括理论教学，而且“艺术类高校比其他普通高校更加注重实践教学管理”。艺术专业教师对理论教学与实践教学目标的完成情况、科研及社会服务方面的成果都应该成为教师绩效考核的内容。在绩效考核的基础上，评价主体应将考核信息全面反馈给考核主体及学院管理人员，以便于及时了解教师的工作状态、学术进展，以及阶段成果，从而宏观引导和调控教师的日常工作。
3.因地制宜原则
由于不同艺术学院的隶属关系、课程门类、特色文化及教学科研定位的区别，考核必须坚持因地制宜的原则。对于教学与科研并重的研究型大学，考核指标的设计要包含教学与科研等多方面；而对于重点关注科研工作的院校，需要侧重建立以学科优势为发展导向的评价体系。
三、借鉴tp绩效管理体系，实施艺术专业教师绩效管理
tp绩效管理体系注重团队绩效与个人绩效有机结合，主要包括一个基础平台、两个绩效循环和三个绩效指标模型。战略驱动绩效考核指标体系主要决定员工考核的战略目标导向和考核指标的选择，是考核的基础平台；团队绩效管理循环和个人绩效管理循环是解决包括任务目标、沟通辅导和结果应用等切实推进绩效管理的实际性问题；三个绩效指标模型主要解决的是考核内容的问题，即组织绩效模型、能力素质模型和满意度模型。tp绩效考核管理体系在一定程度上对企业绩效管理工作的具体实施提供了指导方向，也为实际工作的开展奠定了理论基础。将tp绩效考核管理体系应用于艺术专业教师绩效评估，这对开发艺术资源、促进教师个人与组织发展具有重要作用。
（一）完善绩效管理体系，建立科学考核制度
《纲要》规定，要“完善学校目标管理和绩效管理机制”。绩效管理理念决定了绩效管理体系的价值取向、制度方法和管理结果。绩效考核管理可以帮助艺术专业教师找出其能力与经验的不足，并及时给予指导和支持，协助其不断成长。针对艺术专业教师的绩效考核，高校必须建立发展性的教师评价体系，以发挥教师考核工作的导向作用，促进教学工作质量的持续改进和提升。此外，高校应该依据艺术教育的特点及考核结果，在艺术专业教师、学生及家长的共同参与下，协作制定考核方法与指标，并将绩效考核与日常教学管理相结合，既有利于提高艺术专业教师的工作责任感，也有利于融合多元主体的利益，促进教师工作质量的全面提高。
（二）注重团队综合发展，优化战略驱动绩效
《纲要》要求高校改进管理模式，引入竞争机制，实行绩效评估，进行动态管理。高校绩效考核主体要积极倡导合理、开放、公平的绩效评价氛围，使教师主动摈弃传统的思维观念，注重团队的集体发展。要树立对事不对人的评价理念，确保评价主体保持客观公正的评判态度。在绩效评价结果的运用方面，要培育优秀的团队绩效文化，鼓励评价主体积极参与、适度创新，以适应高校管理的变化要求。艺术专业教师绩效考核不仅关系到学院的当前发展情况，还对其长远发展战略有重要影响，只有确立兼顾当前和长远的绩效考核指标与任务才能保证学院的持续稳定发展。不仅要强化艺术专业教师的基本素质考核，也要强化其履职能力的考核，严格按岗位贡献、出勤情况和考核结果分配津贴，将考核机制与奖励机制结合在一起，鼓励教师创造优秀业绩。在分析考核系统各要素的基础上，强调要素间的内部关联，重点把握几个基本环节：制定绩效管理系统的评价指标、协调绩效考核与辅导等环节，协调绩效考核和人力资源管理其他模块之间的关系，协调艺术学院与学校人力资源管理部门的绩效管理工作间的关系，将绩效考核结果与工作改进机制、职位晋升挂钩等。
（三）加强评价主体培训，合理确定评价周期
高校在对艺术专业教师进行绩效考核时，应对所有参与考核的评价主体进行测前培训，包括以下几方面内容：第一，让绩效评价主体深入了解绩效考核的内容、方法、目的及意义，培养其工作责任感与使命感；第二，让绩效评价主体掌握克服评价心理弊障的方法；第三，让绩效评价主体了解艺术教育的特点及艺术专业教师的生存与发展环境，以提高考核的科学性。评价周期的确定是建立教师绩效管理体系的重要环节。设置过短的评价周期容易造成教师为了追求科研绩效而放弃科研质量，导致科研工作在低水平徘徊；评价周期过长不利于及时地发现问题。因此，在设置艺术专业教师绩效管理的周期时，可以采取短期与长期相结合，有区分地设置教师绩效评价周期。
（四）强化绩效沟通机制，有效运用绩效反馈
高校教师绩效管理要着重强化沟通机制。首先，制定绩效计划使艺术专业教师明确绩效评价目的，清楚学院对自身工作的期望；其次，在绩效辅导实施阶段，将管理者对考核的重视程度传达给艺术专业教师，同时教师将自己的意见与建议反馈给管理者，以及时地寻求帮助；最后，运用绩效结果，在教师了解评价结果的基础上，帮助其分析绩效考核反映的问题及原因，并制定相应的改进措施。另外，高校管理者要充分发挥艺术专业教师绩效评价结果的反馈、调节功能，科学使用绩效考评结果。第一，将绩效评价结果与绩效改进工作相结合，把绩效评价结果及时地反馈给教师，使其客观地认识到在所取得成绩的同时，也能够发现自身存在的问题；第二，将考核结果与艺术专业教师职位的调整相结合；第三，将绩效考核结果与奖金分配政策相结合；第四，将绩效评价结果用于艺术专业教师继续教育培训的内容，帮助绩效管理者制定针对性的培训计划。
（五）设定区分评价目标，健全绩效保障体系
绩效考核评定篇10
【关键词】独立院校60度绩效考核
根据中国教育在线网的统计，截止到2013年6月，我国独立院校共有317所，在校生200多万人[1]，由此可以看出，独立院校已经发展成为我国高等教育的重要组成部分，在我国的高等教育中充当了重要的补充作用。独立院校要进行持续性的发展，则必须提高师资队伍质量，而绩效考核方法是提高教师质量的重要方法。因此，本文主要是借鉴人力资源管理的绩效考核方法-360度绩效考核方法，分析360度绩效考核方法在独立院校教师绩效考核中的应用。
一、360度绩效考核方法概述
360度绩效考核方法又称360度绩效反馈考核，也称为全方位绩效评价[2]。它不同于传统自上而下、由上级主管评价下属员工的传统绩效评价模式。主要表现在以下几个方面：首先，评价目的不同。360度绩效评价的主要目的是服务于员工的发展，其关注的是员工的现在与未来。其次，评价方式不同。360度绩效评价是以书面形式对数据进行定量分析，力求客观、准确地反映评价结果。最后，评价主体不同。360度绩效评价主体包括被评价者的上级、同事、下级、客户以及被评价者自己等形成的多元主体。
二、360度绩效考核方法在独立院校教师绩效考核中的应用现状
1.考核指标缺乏科学体系，考核标准不明确
很多独立院校对教师的考核指标过于泛滥，不成体系。虽然基本能从工作业绩、工作态度及工作能力三个方面来考核，同时也提出了考核的重点，但考核标准模糊，考核指标分类不科学，具体操作起来极为困难。
（1）考核层次不清楚
很多独立院校对教师教学工作业绩考核不分层次和类别，对助教、讲师、副教授、教授等不同层次的教师和专业课、基础课等不同教学类别采用统一的标准。
（2）定量指标不多
很多独立院校除教学工作量、科研工作量等指标可以量化外，其他指标都难以进行量化，而且没有明确的考核标准。造成定性指标多，主观评价太多，公平性和合理性缺失。
2.考核主体多，主观误差严重
很多独立院校采用主管领导评价、同事互评及学生评教的方式为主，领导和同事评价的方式相对比较客观公正，但是学生评教的方式通常采用的是向学生发放学生评教调查表或分管教学的领导与学生抽查访谈进行考核资料的收集。采用学生评教的方式或单一的采用教研室主任评教都不可避免绩效考核中存在的一些主观误差。
3.考核方法陈旧
科学的绩效考核体系要求采取定性与定量相结合、平时与定期相结合、领导与同事相结合，目前高校一般采用的是年度考核，以一学年为一个考核周期。教师年度考核还没有找到一种真正适用性很强、便于操作的考核方法。在定性与定量考核结合方面，缺少定量考核；在平时与定期考核相结合方面，缺少平时考核；在领导与同事考核相结合方面，缺少领导考核。
4.考核结果运用不当
绩效考核的真正的目的是服务于员工的发展与绩效水平的提高，而在很多的独立院校中实行360度绩效考核结果与人事决策联系起来，如对员工进行晋升、确定工资或确定员工的绩效考核等级等。实践证明，绩效考核结果如果与人事决策相联系，会造成考核者与被考核者都会疑惑考核结果的准确性和公正性，甚至造成人际关系紧张。因此，应正确使用360度绩效考核方法。
三、360度绩效评价运用于教师评价中的对策
1.360度绩效考核指标要具有科学性，必须与院校战略目标一致
360度绩效考核应该能够为教师提供一种引导，可以使教师在教学过程中充分发挥其重要作用，从而为独立院校的目标实现做出贡献。即要求所实施的360度绩效考核系统应该具备充分的弹性来适应独立院校不同形势的战略变化。
2.以发展性教师评价观为核心的独立院校组织文化，采用以人为主的绩效考核方法
独立院校组织文化的内核应包括经营理念，领导者的价值取向，老师与老师之间，以及老师与学生之间的人际关系等等。建设以发展性教师评价观为核心的独立院校组织文化，能够为360度绩效考核评价系统树立起组织文化方面坚固支撑和协调运行的平台。因为发展性教师评价不同于在奖惩前提下要求教师被动改进的奖惩性评价，其最终目的在于促进教师积极主动的专业发展。它是一种建立在双方互相信任的基础上的双向教师评价过程。
3.对考核主体进行培训
在对被评价教师进行360度绩效评价时，会涉及到领导、同事、学生以及自身等多名评价者，虽然多来源的评价者确实扩大了信息搜集的范围，但由于各个评价主体会受到来自信息层面、认知层面和情感层面因素的影响、所以并不能保证所获得的信息就是准确、公正。如果不对评价者进行有效的培训，会导致评价结果产生很多误差。因此独立院校应该对评价者进行必要的培训指导。一般来说，360度绩效考核中对评价者进行的培训主要有两种：一是评价者误差培训，即通过使评价者意识到评价误差的存在，然后帮助他们制定出将这些误差控制在最低水平的战略。二是评价者正确性培训，这种培训又被称为参照框架培训。
4.考核结果应用
360度的结果运用是否得当，与教师的工作积极性有很大的关系。因此，考核后能否改善被评价教师的教学状况，在很大程度取决于结果的运用。因此要在考核后使每位教师了解组织对员工的考核价值观，了解组织对员工的短期、中期、长期工作绩效的期盼，从而不断根据独立院校的共同目标规范自身，这样才能使360度绩效考核法在考核的过程中更加规范，同时对独立院校总体目标的实现发挥更加有效的作用。
参考文献
[1]徐其环.360度考核在独立学院教师绩效考核中的应用[J].管理观察
[2]王玉姣.人力资源管理[m].北京：清华大学出版社