创业团队的管理策略篇1
[关键词]高层管理团队；认知冲突；企业绩效
一、引言
自从Hambrick提出“高阶理论”以来，对高管团队的研究多集中在其特征与组织绩效、战略选择的影响上，对于内部运作过程的研究却较少。由于高管团队在教育背景和程度、价值观等方面存在着差异，即使是经验知识丰富、决策能力很强的团队中，冲突也是普遍存在。以往学者的研究发现，冲突的作用是双重的，团队中保持适当的冲突有利于提高自身的创新和竞争力。高管团队冲突从性质上划分为认知冲突和情感冲突。Chenhall(2004)认为，冲突一方面能够改善决策质量，另一方面由于弱化了个体之间共事的能力而损害决策质量。具有有益效果的冲突被称为认知冲突，具有负面功能的冲突被称为情感冲突。高层管理团队负责企业的经营决策和战略选择，其决策效果直接影响企业的绩效，这也就是说团队绩效在很大程度上影响着企业的业绩，因而提高企业绩效自然会关注团队结果的产出。Guzzo和Dickson(1996)的研究指出群体绩效主要包括三个方面：群体对实现既定目标所达成的协作情况、团队成员的满意感、团队成员之间继续协作的能力。nalder(1990)提出评价团队绩效的三个指标，即团队对组织既定目标的达成情况，团队成员的满意感和团队的协作能力。由此可以看出，团队协作能力和决策质量是考核团队绩效的两个重要维度，在研究团队运作过程与企业绩效的关系时起着重要的作用。
二、企业高管团队的界定
自从Hambrick和mason提出“高层管理梯队”理论以来，引起了很多学者对这一特殊而重要的群体的研究，并从多个角度来界定高管团队。Jackson和michel(1989)认为高层管理团队是那些参与公司所面临的重大决策的高级经理们。Hambrick和Cho(1996)等认为高层管理团队是包括董事会主席，副主席，首席执行官、首席作业主管、总裁、资深副总裁和执行副总裁等。west和Boeker(1997)认为，高层管理团队是能够参与战略决策，以及战略实施的公司高层经理的相关小群体组成，包括Ceo、总经理及直接向他们汇报工作的高级经理。赵铮(2005)认为高管团队通常包括董事会成员及正、副总经理，以及其他共同参与战略决策的高层管理者，通常由3～10个成员组成。高层管理团队是由在组织中主要承担战略决策职责的高层管理者所组成的团队，是决定组织发展和影响组织绩效的核心群体。结合以往学者对高管团队的定义，并结合我国国情的基础上。本文认为高管团队是指包括董事长、Ceo、正、副总经理，以及参与到公司经营和战略决策中来的营销、财务、人力资源总监等中层管理人员。
三、文献回顾及假设提出
高层管理团队内的冲突所产生的影响是两方面的，一方面是产生积极的效果，即冲突能提高对复杂事件的理解力和创造力，保证决策的质量；另一方面冲突又会增加抵触和不满情绪，妨碍交流和形成团队的凝聚力，有必要对团队冲突展开深入的研究。认知冲突是与任务相关，它是基于如何使团队更好的达成目标的过程中发生的冲突。认知冲突鼓励团队成员在决策过程中积极的表达自己的看法和意见，团队的成员因为其构成的差异将形成对问题更加全面的见解，从而确保在战略决策和选择的正确实施。以往的研究也表明：适度的主动的认知冲突有助于做出正确的决定并贯彻执行决定。对关键问题持有不同意见的团队成员更可能评估其他另选补充的可行策略，并更容易接受各种观点，以此来促进创新思维。
amason(1996)将冲突分为两类：认知冲突和情感冲突。认知冲突是任务导向的，关注的焦点是如何更好地完成任务，是由于成员对任务目标及完成方法的认识不一致而产生。由于不同的成员会从不同的角度观察复杂环境，因而团队中的认知冲突是不可避免，感情冲突是个体导向、非建设性的，关注的焦点是成员之间情感上的对立和争论。Simons(1993)发现在快速决策的高管团队中，任务冲突与团队绩效正相关，但在决策缓慢的高管团队中。任务冲突则与团队绩效负相关。amason(1997)的研究认为认知冲突能够改善战略决策，因为团队之间的信息交流变的更加便利。Jehn(2001)等以一般团队为研究对象，认为适度的任务冲突对公司绩效是有利的，复杂的认知任务使得团队从正在进行的工作管得不统计思想中获利，冲突的综合结果总体上优于个人观点。卢俊义和程刚(2009)通过实证研究发现，创业团队内的成员出于对任务的不同理解会产生认知冲突，如观点的差异、思维的碰撞、激烈的讨论和成员的充分沟通等，有利于改善决策质量，从而提高公司绩效，结果同时表明创业团队内认知冲突与公司绩效呈显著正相关。任务冲突对包括高不确定性，需要大量信息处理的非常规任务具有促进作用，使得团队成员讨论不同的观点。增加成员对问题的认识，进而改进绩。决策质量是指一个决策对达成组织目标的贡献，能否积极实施决策又依赖于决策小组成员接受并同意战略决策的实施。Dooley(1999)组织的业绩很大程度上依赖于战略决策制定的质量和决策的实施。amason(1996)认为管理者面临的决策环境非常复杂，管理层的决策质量可能直接影响企业运营绩效。
综上分析得出如下的假设：H1：高管团队内认知冲突与决策质量正相关；H2：高管团队内认知冲突与企业绩效正相关：H3：高管团队决策质量与企业绩效正相关。以往的研究证明，任务冲突对决策质量及团队成员对决策的理解、承诺和相互间的接受程度都具有积极的影响，并且任务冲突使得团队成员能够集聚于问题的讨论，允许多种观点并存。panason(1996)认知冲突增加了团队成员之间的情感接受，对其他成员的看法给予真诚的考虑，成员之问积极的感情也可基于此得以建立。Dreu(2003)之处认知冲突能够增加团队成员仔细检查问题和更加深入思考的倾向，能够促进学习和创造性思想的发展。团队成员为迎接新的变化的挑战，必须运用集体智慧做出战略决策和选择，使企业保持活力。
张玉利等(2004)认为，企业家精神具有的团队异质性、勇于承担风险、超前认知和行动等特征推动企业成长，提高公司绩效，提升企业竞争力。卫(2007)从团队成员对创业决策的行为方式和影响能力的角度来考量高管团队企业家精神，将其概括为四个维度，即集体创新、分享认知、共担风险、协作进取。卢俊义和程刚(2009)将集体创新和协作进取合称为合作行为，其实证研究发现创业团队内认知冲突与合作行为、公司绩
效均呈显著正相关，创业团队内合作行为与公司绩效呈显著正相关。雷红生等人(2008)的实证研究发现，高管团队企业家精神与公司成长性绩效显著正相关。卫和郝喜玲(2008)则认为，具有集体创新意识的高管团队成员能够自觉地区分认知性冲突和情感性冲突，减少情感性冲突的发生，并自觉地接受民主集中制的决策模式，从而有利于集体决策质量的提高，对公司绩效产生正向的影响作用。高管团队内部的协作能力，对团队绩效的作用是不可小觑，从而在一定程度上影响了决策的创新和对组织目标的认同。enSiey、pearson和nnason调查了70个创业企业的管理团队，发现凝聚力强的团队有一个人际关系稳固的基础，有良好的工作配合，节省了额外的团队维护的能量和资源，离职率低。
综上分析，提出如下假设：H4：高管团队认知冲突与团队协作能力正相关；H5：高管团队协作能力与企业绩效正相关。a―mason＆Schweige(1994)指出任务冲突对包括高不确定性，需要大量信息处理的非常规任务具有促进作用，它使得团队成员讨论不同的观点。增加成员对问题的认识，进而改进绩效。团队’成员多视角的见解，有利于提出高质量的决策，进而对企业达成组织目标有着积极的贡献。卢俊义和程刚(2009)的研究发现创业团队合作行为对认知冲突与公司绩效的关系产生了完全中介作用，即认知冲突是通过合作行为这个中介变量来影响公司绩效。本文认为认知冲突与企业绩效的关系，是通过决策质量和团队协作能力来影响组织业绩，因而做出如下假设：H6：高管团队认知冲突通过决策质量的中介对企业绩效发挥正向作用；Ht：高管团队认知冲突通过团队协作能力的中介对企业绩效发挥正向作用。
四、讨论
本文提出了高层管理团队认知冲突与企业绩效之间关系的理论框架，与之相关的研究假设还有待进一步的探索，本文的理论架构对于合理的利用高管团队的冲突来提升组织的业绩有一定的启示性。(1)L，DaveBrown(1987)对冲突与组织绩效之间的关系进行过考察，发现冲突水平与组织绩效之间有一定的关系：冲突水平太低，组织革新和变化困难，组织难以适应环境，其行为受阻；冲突水平太高，导致各种混乱，危及组织的生存。在冲突管理中，认知冲突超过一定的水平，就会会发展成情绪冲突，因而应只有将认知冲突保持在适度的水平，才会对绩效产生积极的影响。(2)认知冲突可以促使团队成员更仔细地考虑问题，更全面地思考现状，从而孕育出新的知识，发展出看待问题的新视角。团队领导应该鼓励开放和合作的团队氛围，鼓励团队成员在共同决策时的建设性冲突，以期团队成员在工作的过程中获得更多对彼此的信任。应加强团队成员沟通和信息交流的频率，促使团队能有效管理冲突，在获得认知冲突带来的好处的同时，避免情感冲突的消极影响。(3)对组织文化和组织目标的认同、对组织战略决策模式的认同和理解，降低了成员之间的交流障碍，提高了制订决策的效率，在目标高度一致的情况下，高层管理团队内合作程度提高，战略决策质量也随之提高。当高管团队成员的个人目标价值观与组织文化、目标趋于一致时，团队成员的协作能力和开放性的讨论便会得到提升。
参考文献
[1]amason，a，c，DistinguishingtheeffectsofFunctionalandDysfunctionalConflictonStrategicDecisionmaking：Resolv―ingaparadoxfortopmanagementteams，academyofmanage―mentJournal，1996，39(1)：123～148
[2]张平，国外高层管理团队研究综述，科技进步与对策，2006，23(7)：197～200
[3]卢俊义，程刚，创业团队内认知冲突、合作行为与公司绩效关系的实证研究，科学学与科学技术管理，2009，30(5)：117～123
[4]郎淳刚，席酉民，信任对管理团队决策过程和结果影响实证研究[J]，科学学与科学技术管理，2007(8)：170～174
创业团队的管理策略篇2
Doi：10.3963/j.issn.16716477.2014.02.016
在科学技术高速发展的今天，企业科技研发的能力关系到企业的生存与发展[1]。企业研发团队作为企业创新的主要载体，已成为企业不可分割的一部分。但是，随着企业研发团队规模的不断增大，需要团队内成员间共同协调和配合的研发任务越来越多，研发任务也越来越复杂和困难，不可避免的团队内冲突也以各种各样的形式表现了出来，适度的过程冲突对团队的有效性有促进的作用，然而，过多的过程冲突会影响团队的有效性，不利于企业科技研发任务的顺利展开[2]。关于企业研发团队过程冲突问题的研究逐渐引起广大学者的重视[3]，国内外学者已经从过程冲突产生的原因和形成、冲突的类型及冲突管理方面进行了一些研究[45]。但是，研究的方法大都是采用实证或者是用传统的博弈理论进行研究的。而采用传统博弈理论，虽然可以针对所有研发团队的情况，但其不足之处在于理论本身的缺陷，该理论在理性基础方面采用的是一种完全理性的假设，该假设不仅要求行为个体始终以自身最大利益为目标，还要求他们在存在交互作用的博弈环境中具有完美的判断和预测能力，这种完全理性假设的现实性明显是有问题的，因为它不仅意味着博弈方绝对不会犯错误，决不会冲动和不理智，即使在复杂的多层次交互推理中也不会糊涂，它对行为主体能力的要求过高，在现实中不可能存在这样的理性个人或群体。因此，本文决定以进化博弈理论为基础，建立非对称企业研发团队成员的进化博弈模型，该模型不但考虑了传统企业团队成员工作中的利益得失，还注重了研发团队成员工作的特殊性和收益的不同，引入了超额收益的概念，使模型更合理。而且该理论的理性基础是有限理性，其允许博弈成员犯错和有非理性的行为，更符合我们的实际情况。综上可以看出，本文所采用的方法更适合对团队冲突的问题进行研究，得到的结果也会更准确。
一、文献综述
在企业研发团队中，注重企业研发团队的过程管理，对于确保团队工作的平稳运行具有重要意义。正如谢舜龙等[6]指出的，从企业长远发展的角度看，建立一个规范的研发过程管理体系，其重要意义远远大于某一两个研发成果。在研发过程受控的条件下，企业可以使资源通过过程方法得到最大限度的增值，并有效地实现研发成果[7]。团队过程冲突是团队成员互动的负效应，也是团队成员异质性的必然结果[3]，只有合理地控制和利用它，而不是彻底消除它。研发团队过程冲突是企业研发团队成员在共同完成研发目标的过程中，由于彼此间的差异、观点的不同，利益和资源安排的分歧，而产生的各种情绪。团队成员相互作用的结果有讨论、争论、冲突等行为。
关于团队过程冲突的研究，国内外已经取得了一些研究成果，Jehn[8]通过再次观察和访谈工作团队后，发现团队中除了任务冲突和关系冲突外，还存在第三种冲突：过程冲突。在此之后，过程冲突才逐渐进入了学者的研究视线，并展开了一些论述和研究。Dreu[9]认为，不适当的冲突对组织来说会影响到工作的满意度及组织的绩效，在高水平的冲突条件下，组织之间秩序混乱绩效不佳，成员间处在高压环境状态下，工作满意度将下滑，而组织目标将无法达成；在低水平的冲突水平下，绩效及工作满意度更不会良好，故只有在适当的冲突水平下，即冲突达到最佳状态时，绩效以及工作的满意度会到达最佳状态，见图1。
要有效地管理冲突，首先要把建设性冲突和破坏性冲突区分开来。一方面要设法消除和避免阻碍团队目标实现与功能失调的破坏性冲突（如关系冲突）；另一方面又要使团队营造一种批评与自我批评、不断创新进取的氛围，维持和保护有益的建设性冲突（如任务冲突和过程冲突），激发员工的创造性，即冲突具有二重性，其效果也有利有弊，应区别对待[10]。thatcher等[11]指出，过多的过程冲突会造成成员责任的不确定以及对于工作能力的相互怀疑，特别是利益分配的不协调将导致团队的分化，导致团队过程冲突的加剧，从而对团队绩效产生消极的影响。张兰霞等[12]认为，适度的过程冲突能促进团队的发展，但是，随着过程冲突程度的日益增加，团队成员的行动、思想都会受到妨碍，从而危害团队成员的创造力。
综上所述，我们可以得出如下结论：其一，在企业研发团队中，保持适度的过程冲突有利于团队的发展，可以提高团队的有效性，过多的过程冲突不利于企业研发任务的顺利进行，会严重影响研发团队的绩效，因此，要对过程冲突进行控制，使其维持在适度的水平。其二，学者对团队过程冲突的研究大多数是研究冲突的影响或是提出冲突的解决策略（既消除冲突），而对于过程冲突进行有效地控制和管理，使其保持适度的水平，从而合理利用冲突的研究却并不多见。因此，本文分析与研究的主题是运用进化博弈的方法，对过程冲突双方的得益进行分析，有效的控制恶性过程冲突的发生（双方成员不进行合作），使团队的过程冲突维持在一个适度可控制的水平，使团队成员间总能保持合作的状态，从而使企业研发团队的过程管理达到最佳状态。
二、进化博弈的模型构建
（一）模型假设
假设1：企业研发团队成员1和成员2代表专业能力不同、对事物认识理解感知有差异的两类研发团队成员，且他们都是有限理性的。
假设2：企业技术创新团队成员1和成员2对是否展开合作创新的策略集都为{合作，冲突}。合作策略下，双方过程冲突都在适度的范围内，大家全力以赴，进行合作创新。冲突策略下，双方选择互不合作的方式，各自成员独立进行研发或在已经开始的合作过程中消极怠工，搭便车，此时过程冲突处于不可控的范围，即恶性过程冲突发生。
假设3：Ra、Rb分别表示企业研发团队成员1和成员2在恶性过程冲突发生（既冲突）状态下独立研发所获得的收益，Ra≠Rb，Ra、Rb>0；ΔR为企业研发团队成员1与成员2因在创新过程中互相合作而在独立研发收益基础上获得的超额收益（如因合作创新提前完成创新研发任务而受到的企业团队领导的奖励），ΔR>0；α为超额收益在企业研发团队成员1、2间的分配系数，0≤α≤1；R为企业研发团队一方成员继续合作创新而另一方在合作过程中选择冲突策略而在原平均正常收益的基础上获得的额外收益（如学到对方的知识、技术后自己私下独立研发等），R>0；C为企业研发团队成员选择冲突策略所付出的成本（如当被合作方发现搭便车，合作方将问题反映给团队领导，导致其受到处罚）；π为合作方单独采取合作策略而受到的损失（如因为恶性冲突发生，对方不合作，使研发任务中途停止，从而使单独采取合作策略一方前面的努力作废）。
假设4：在企业研发团队成员1群体中，有比例为x的博弈方采取合作策略，则有比例为1-x的博弈方采取冲突的策略；在企业研发团队成员2群体中，有比例为y的博弈方采取合作策略，则有比例为1-y的博弈方采取冲突的策略，x、y[0，1]。
（二）进化博弈模型的建立
首先构建研发团队成员过程冲突博弈支付矩阵，见表1。
四、结论
本文基于进化博弈理论对企业研发团队成员在过程冲突情况下的策略选择进行了博弈分析，分析结果表明：
其一，当企业研发团队成员冲突策略的净收益大于选择合作的超额收益时，成员在长期进化学习的过程中都会慢慢地采取冲突的策略，从而使恶性过程冲突全面升级，团队的过程管理趋于失败。
其二，在企业研发团队成员的工作过程中，当企业研发团队成员冲突策略的净收益小于选择合作的超额收益时，由于团队成员都是有限理性的特点，当过程冲突发生时，企业研发团队成员也不一定会选择最佳的策略（即保持合作），即使是在长期的进化学习过程中，也无法
借助博弈方成员的学习能力，达到百分百彼此合作的最佳策略组合。但是，通过长期的进化学习，成员的策略选择最终会趋于一致，即要么彼此选择合作策略（过程冲突适度），要么彼此保持冲突策略。
创业团队的管理策略篇3
【关键词】人力资源管理;团队研究;综述
1团队构建研究评述
周鹏飞对高效虚拟团队的构建研究指出虚拟团队是企业实现其战略目标的重要因素,分析了动态竞争环境下的虚拟团队影响因素和虚拟团队分析模型,以及制约团队效能发挥的因素,提出了构建高效虚拟团队的理论和方法[1]?。
柳洲,陈士俊,张颖对跨学科科研团队研究中,从团队内部的学科交叉障碍和外部环境制约因素两方面入手,对跨学科科研团队的建设提出了对策和建议,即营造以人为本、相互关爱的工作氛围、建立科学高效的激励评价机制、加强适合学科交叉的科技管理体制建设[2]?。
柳洲,陈士俊根据我国产业发展的现状和趋势,指出应合理设计创新团队的宏观布局,建立跨学科、跨部门、跨地域的开放式科技创新团队。科学实施科技创新团队的分类管理和科学的多层次目标系统管理,建立健全灵活合理的选人用人机制和激励约束机制[3]?。
团队构建是团队发展的前提,它必须依托团队构建原则和机制。目前团队构建是一种建立在高效虚拟、学科交叉、智能互补、思维各异基础上人员的互相配合协助。
2高层管理团队的研究评述
对高层管理团队研究方面,hambrick和mason(1984)提出了经典的“高层梯队理论”,认为组织的战略选择和绩效水平在很大程度上取决于企业高层管理人员的管理背景和特征,所以对高层管理团队的研究主要集中在对团队成员的研究。即:成员传记性与企业业绩、个体特征与企业业绩、领导行为与团队有效性、团队内薪酬差距与企业绩效、高层管理团队的异质性等研究。
王智慧、魏利群对高管团队成员的传记性特征与企业业绩之间关系的实证研究得出了:现阶段高管团队的平均年龄较高对组织绩效的提高是有利的,年龄的多样化程度与公司绩效之间存在着负相关[4]?。
王瑛、官建成研究发现:企业高层管理者的个体特征与企业的竞争策略及绩效之间存在着明显的相关性,并且不同的学历在企业战略的选择方面会出现很大的区别[5]?。
吴维库,富萍萍,刘军在以价值观为本的领导行为与团队有效性在中国的实证研究的论文中,提出团队成员角色的明确、智力开发与魅力型领导与团队的有效性存在正向相关关系[6]?。
庞金勇在国外团队理论视角下的高管变更研究综述的论文研究中,从团队特征与高管变更、团队内部忠诚与高管变更、团队内部权力争夺与高管变更、团队外部环境与高管变更四个方面论证了团队理论下的高层变更[7]?。
李超佐,孙贻文在高管团队内薪酬差距影响企业绩效的因素分析方面得出如下结论:(1)企业的多元化程度与高管团队内的薪酬差距成正相关关系;(2)公司规模越大,高管团队内薪酬差距越大;(3)企业的投资流出比率越大,高管团队内薪酬差距越大;(4)高管团队人数与薪酬差距之间的相关性不明显,实证结果既不支持锦标赛理论也不支持行为理论[8]?。
黄宏斌,秦辉,涂少伟在企业高层管理团队研究探讨中指出高层管理团队的人口统计学特征包括年龄、教育、任期、职业背景、社会经济地位等。研究表明,人口统计学特征对组织革新、战略、领导者更替以及组织绩效有重要的影响。并且从以下方面:规模大小、年龄、教育水平、任期研究了高层管理团队的异质性[9]?。
张平探讨了高层管理团队的年龄、任期、教育、职业经验、认知等异质性以及不同文化环境对企业绩效、战略的影响,分析已有研究的局限和提出未来研究的展望,并指出高层管理团队的异质性是指团队成员间人口背景特征以及重要的认知观念、价值观、经验的差异化[10]?。
欧阳慧、曾德明、张运生研究表明团队异质性与公司战略、企业绩效之间存在显著的相关关系,而这种关系同时受到企业、团队所在社会背景、行业环境的影响[11]?。
3团队核心竞争力的研究评述
团队的核心竞争力是团队持久发展的关键实力,从什么方面提升团队的核心竞争力是团队研究的关注点。对团队核心竞争力的研究主要是对科技创新型团队的研究。
曾德明、张运生、陈立勇对新技术企业r&d团队研究中指出,高新技术企业的竞争更多的表现为连续、高效、敏捷的,核心能力的竞争。其中,团队的有效治理机制是关键,认为从组织机制、冲突管理机制、激励机制、知识管理机制、产权机制等五个方面9来构建团队治理机制,来提升团队的核心竞争力[12]?。
汪择分别通过八个方面对团队的核心竞争力展开论述,即企业的规范化管理、资源竞争分析、竞争对手分析、市场竞争分析、无差异竞争、差异化竞争、标杆竞争和人力资源的竞争,进一步指出团队核心竞争力是对手短期内无法模仿的,企业长久拥有的,使企业团队稳定发展的可持续性竞争优势[13]?。
4虚拟团队的研究评述
虚拟团队往往是动态的,并由具有不同能力、不同文化或教育背景并跨时间、跨地域的人员组成。对虚拟团队的研究主要集中在对虚拟团队的界定、虚拟团队的一般管理策略、虚拟团队的成员管理、虚拟团队的薪酬激励、影响虚拟团队有效性的因素、虚拟团队和传统团队的比较等几个方面做出研究。
lipnack&stamps(1997,2000)提出的,他们将虚拟团队定义为“一个由跨时间、跨空间和跨组织界限,依靠技术,为某个共同目标而相互独立工作的人们所组成的团队”。这个定义强调的是,区别于传统团队,虚拟团队要跨越种种界限,通过网络交流技术联系起来[14]?。janvenpaa对全球虚拟团队定义为“短期的、文化多元的、地域分散并进行电子化沟通的工作群体。”[15]
王重鸣,唐宁玉采用质的研究方法对国内近年来出现的虚拟团队研究进行检索、编码和分析,从研究设计和方法、研究主题和内容的角度对国内的虚拟团队研究进行了分析,并比较了国内和国外虚拟团队研究上的差异,最后指出了未来国内虚拟团队研究的努力方向[16]?。
颜士梅通过对虚拟团队和实体团队的区别研究指出团队成员的临近程度、互动特征、资源利用、控制和责任、文化和技术存在很大的差异,由此得出对虚拟团队进行管理时,需要从文化差异、沟通、技术和团队协调等方面入手[17]?。
赵祥宇虚拟团队人力资源管理面临着新的挑战,有效管理虚拟团队人员应该注意改变员工的角色定位、明确团队战略目标、建立和完善沟通机制以及建立有效的激励和约束机制[18]?。
邓靖松和王重鸣根据虚拟团队的特点,提出了虚拟团队自行申报挂钩奖励制度、惩罚和奖金相结合的两种不同设计框架下的薪酬方案。这些显示出国内研究者对虚拟团队实际过程中的难点和人员管理的关注[19]?。王小琴指出虚拟团队的绩效管理与激励要采用外部激励和内部激励相结合,不管内部激励还是外部激励,都必须与团队的工作绩效挂钩,并形成一个完善的反馈体系,并且将外部激励分为团队地位和团队成就,内部激励分为团队文化、团队融洽度和团队成员激励[20]?。
5团队绩效与激励的研究评述
团队绩效与激励是从团队管理理论的重要研究内容,团队构成(人口特征背景,包括教育水平和经历等)和组织绩效与激励密不可分。在这一方面研究主要集中在对团队绩效与激励和报酬的合理性研究。
张长征,李怀祖从研发团队的异质性出发,将报酬模式与研发效率联系起来,提出了研发团队异质性对研发效率的影响模型,从理论上探讨了研发团队异质性与报酬模式的匹配对研发效率的影响[21]?。
金泉,丁栋虹对团队创业绩效的研究中指出,团队创业绩效影响因素:创业团队成员的能力与观念、创业团队成员的关系状况、创业团队的文化特性,对创业团队进行激励[22]?。
王艳梅,赵希男对团队协作最优激励模型进行了分析,通过构建生产委托模型,研究了激励结构与团队协作之间的关系,得出了委托人最优的激励系数设置,分别就人关于自身努力及帮助努力相互独立及相互替代两种情形下人及委托人的最佳选择进行了分析[23]?。
刘光辉,吴先金对团队激励模式进行了研究,指出将激励理论与团队工作相结合,根据学习型组织激励模式构建学习型团队激励模式,并分别对基于团队整体的激励模式、基于团队成员个体的激励模式、团队综合激励模式进行系统的分析和研究,力图使团队激励模式更趋完善、合理[24]?。
6团队管理研究结论及其研究趋势
从以上文献综述看出,在团队研究的领域值得进一步深入分析与研究,人力资源团队是高知识密度的团体,它构建了人力资本优势;团队内部知识转移促进团队内部的知识转移,形成了人力的知识溢出效应。从这个角度看,战略人力资源管理就是要保持这种高知识密度和强互动强度的团队,培养和开发那些可能转变为战略人力资源的团队。
对团队能力的研究和战略人力资源团队的有效管理,是未来能力研究的新趋势。企业战略管理团队作为团队的一种形式,是维持企业有效运转的动力源之一,在某种程度上决定了企业的应变能力、决策能力以及管理企业的能力。就国有企业而言,战略管理团队正处在由行政干部任命式向规范化的职业经理人方式转换的阶段,普遍存在着能力结构性缺损的问题;而大多数民营企业正处在由创业阶段向发展阶段过渡的时期,开始由依靠领导个人管理向依靠高层团队管理的方向转变。
参考文献
[1]周鹏飞.动态竞争环境下的高效虚拟团队的构建研究[j].甘肃省经济管理干部学院学报,2008,9:19-22
[2]柳洲,陈士俊.我国科技创新团队建设的问题与对策[j].科技管理研究,2006(4):92-95
[3]王智慧,魏利群,我国上市公司高管特征与企业绩效的实证研究[j].南开管理评论,2003(4):16-22
[4]王瑛,官建成,我国企业高层管理者、创新策略与企业绩效之间的关系研究[j].管理工程学报,2004(1):1-6
[5]吴维库,富萍萍,刘军.以价值观为本的领导行为与团队有效性在中国的实证研究[j].系统工程理论与实践,2003(6):19-27
[6]李超佐,孙贻文.高管团队内薪酬差距影响企业绩效的因素分析[j].北方经贸.2008(8):123-126
[7]黄宏斌,秦辉,涂少伟.企业高层管理团队研究探讨[j].企业经济.2005(8):42-43
[8]张平.高层管理团队异质性研究[j].科技管理研究.2006(8):144-147
[9]汪择.团队的核心竞争力[j].团队管理.2008(8):81-82
[10]lipnackj,stampsj.virtualteams:thenewwaytowork[j].strategyandleadership,1999
[11]jarvenpaasl,municationandtrustinglobalvirtualteams[j].organizationscience,1999
[12]王重鸣,唐宁玉.虚拟团队研究:回顾、分析和展望[j].科学学研究,2006(2):117-124
[13]颜士梅.虚拟团队及其管理[j].外国经济与管理,2001(5):23-27
创业团队的管理策略篇4
关键词：大学生；创业；营销；困境
中图分类号：G647.38；F279.2；F274文献识别码：a文章编号：1001-828X（2017）001-0000-01
引言
大学生创业营销困境指的是大学生在创业期间，自企业设立到企业获得收益期间存在的各式各样营销困境，包括有企业经营困境、企业发展困境、产品销售困境等。此外，大学生在创业期间要面临市场调研、市场定位、市场机遇把握等各项问题。由此可见，对大学生创业营销模式的困境开展研究，有着十分重要的现实意义。
一、创业营销概述
创业营销指的是为创业人员把握市场机遇，在获取人力资源、产品资源支持后，为目标市场提供相应产品或者服务的营销行为。创业营销囊括了自企业成立到企业获得收益的全面动态营销过程。创业人员应当主动积极的对各式各样机会开展甄别，不断拓展市场，借助先进创新方式来挖掘潜在客户，并开展好客户维系工作。
二、大学生创业现状及创业营销模式的困境
1.大学生创业现状
国家统计局的相关数据显示，2015年，大约有20.4万毕业生加入到创业队伍中。其中，2012届毕业生创业占比达到2.0%，毕业3年创业比例上升接近6个百分点，而毕业时创业，3年后仍旧存活的大约1.0%。经对报告数据开展分析得出，引发以上问题的主要原因在于大学生创业面临各式各样的困境，其中并以创业营销困境为主[1]。
2.大学生创业营销模式的困境
（1）关系营销困境。大学生创业团队自设立开始便因未有充足的人脉资源及良好的客户关系管理，导致产品销售难度大。再加上社会经验、营销手段不足，可接触人群相对单一，造成大部分大学生创业团队无法借助各种营销方式开展产品服务推广。
（2）营销团队管理困境。对于大学生创业团队而言，倘若太过依赖某个人的力量，将使得团队每位成员专业分工优势的有效凸显，造成大学生创业团队由于工作失衡而出现意见不一致情况，进一步造成团队项目面临困境。
（3）营销策略困境。大学生创业团队处在创业初期，通过课堂习得的各种营销策略并不完全为该创业阶段所适用。倘若大学生创业团队太多依赖以往学习的理论知识，而不具备良好的创新、应变能力，便会使得创业团队在发展过程中面临困境。
三、大学生创业营销的有效策略
在时展新形势下，大学生要紧随时展潮流，开展改革创新，在先进理念、成功发展经验的支持下逐步强化创业营销，如何进一步促进大学生创业有序开展可以从以下相关策略着手：
1.关系营销取代以往单一营销
（1）唯有在企业内部团队成员的辅助下开展好市场调研、项目计划、产品推广等一系列工作，以为企业设立初期奠定有利的关系营销基础，企业方可获取不断朝前发展的资金。换言之，要想打造一个极具竞争优势的创业团队，就应当构筑起一个知识互补型的集合体，不仅要打造研发团队，还要打造营销团队[2]。
（2）大学生创业团队应当开展好营销计划建立工作，通过对投资者资金风险回报率、与投资者利益关系的有效处理等，来激发投资者的投资兴趣，进而为自身创业创造有效资金来源。
（3）获得政府的支持，就好比大部分地区政府均建设了大学生创业园、给予大学生创业政策优惠、资金援助等，大w生创业团队通过与政府构建起良好的关系，还可为自身产品、服务推广带来诸多便利。
2.打造优秀的营销团队
（1）大学生创业团队应当具备良好的市场营销意识，在企业设立初期，一方面要打造技术团队，一方面要打造专门的企业营销团队，以构筑起一个知识互补型的企业人力资源集合体。
（2）大学生创业团队应当利用好自身首批合作者或员工，为此部分人员创造身临营销之中的机会，诸如营销实践经验分享、营销知识培训等，进而强化企业全体人员的营销意识。
（3）一旦企业步入正轨后，大学生创业团队应当建立起科学有效的员工激励机制，进而尽可能地招徕外部优秀的营销人才。
3.对营销策略开展改革创新
（1）产品设计创新，伴随信息技术飞速发展，企业产品应当紧紧围绕目标客户，全面产品设计、生产均应当紧随目标客户需求。在全面产品的研发、生产、推广等各个环节均不可脱离客户，要提升对客户反馈意见的关注度，并结合反馈信息数据开展对产品设计开展优化调整，逐步开展改革创新。
（2）构建营销渠道，大学生创业团队应当利用好自身优势，比如具备十分强的适应新环境、接受新事物的能力，继而可对互联网展开有效应用，通过对该营销渠道的合理利用，一方面可降低营销成本，一方面可促使营销覆盖面得到充分放大。
（3）产品促销创新，大学生在企业设立初期，想要开展大规模促销存在一定难度，于此期间，大学生创业团队可开展产品促销创新。大学生创业团队可以通过微信、微博等社交媒体与目标客户构建起新的联系，于社群中产品广告、商品优惠券等方式为自身创业团队获取流量[3]。
四、结语
总而言之，新时代背景下，越来越多的大学生毕业生愿意加入到创业队伍中去，而创业期间应存在各式各样的现实问题，使得大学生创业营销面临极大的困境。鉴于此，相关人员务必要不断钻研研究、总结经验，清楚认识创业营销内涵，全面分析大学生创业现状及创业营销模式的困境，“关系营销取代以往单一营销”、“打造优秀的营销团队”、“对营销策略开展改革创新”等，积极促进大学生创业有序开展。
参考文献：
[1]安栩洁，王欣毅，易文琴.创青春视域下的中国大学生创业营销策略研究[J].中国经贸，2016（17）：162-163.
[2]林蒋叶.大学生创业营销模式面临的困境与对策分析[J].中国商论，2016（25）：184-185.
[3]杨利静.我国大学生创业营销模式的困境分析与对策[J].现代营销旬刊，2016（8）：72-72.
创业团队的管理策略篇5
就我国而言，国有企业的亏损原因很多，其中重要的因素是企业经理行为造成的。一些调查显示，一些地方亏损破产企业竟有60％～70％是由于领导人决策失误或贪污腐化等人为因素造成。据国家计委曾对北京等8个省市2586家企业调查发现，影响企业亏损的宏观经济因素和政策性因素分别只占9.2％和9.09％，而81.71%是因厂长经理管理经营不善造成的。也就是说，企业亏损一方面与管理人员的素质存在直接的关系，另一方面缺乏管理团队的共同决策。
全球经济一体化与日新月异的信息革命，多元化趋势的组织业务以及密切协作的部门工作都对企业的高层领导提出新的挑战。高层领导的工作方式发生了改变,以前那种领导人单打独斗的方式已经很难适应激烈的市场竞争，他们更多地需要以团队方式进行高效运作。通用电气前首席执行官韦尔奇认为，他最大的成功之处不仅是在短短20年间把利润提高了6倍，更是培养了一支优秀的高层管理队伍。
一、企业高层管理团队的界定
界定高层管理团队的构成有多个角度：如：高层管理团队是由公司的创建者组成的。高层管理团队至少掌握了公司10％的普通股权。高层管理团队是由Ceo、总经理和职能部门经理组成的。高层管理团队就是积极参与问题讨论并做出决策的管理人员。
本文所指的高层管理团队是指公司高层经理的相关小群体，包括Ceo、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理。高层管理团队的成员来自企业最高层，属于企业的战略制定与执行层，负责整个企业的组织与协调,对企业经营管理拥有很大的决策权与控制权。当然，不是所有高层管理者组成的集合都是团队，高层领导团队主要是指那些良性互动、认同共同目标、资源整合优化、高效能的领导班子。
二、企业高层管理团队的特征
企业高层领导团队具有团队概括性的特征，也有其独特的区别于一般工作团队的特征，高层领导团队的决策功能更强。竞争激烈、变化快速的市场条件要求高层管理团队紧密地在一起工作，能做出更快的反应，更灵活、更好地解决问题，有更大的成效。企业高层管理团队的特征主要有如下几方面：
1.长期性
不同于其他团队如项目团队、工作团队等，一旦某个项目、某项任务完成，团队就解散，企业高层管理团队是为了企业战略发展、为企业长期生存而组建的，是一个长期存在的团队。
2.成员较稳定，且大多是专任管理者
成员任期较长，高层管理团队相对稳定，内部冲突减少和沟通加强。越稳定的领导班子越具有凝聚力和共同的认知结构。
3.权威核心带动性
企业高层管理团队受到权威核心的影响，权威核心能吸引和造就高素质的人才，尤其是那些在某些领域闻名的企业家、管理者、科研骨干、学术带头人，更能够利用他们的影响力、感召力和判断力，聚贤纳士，进一步扩大人才垄断优势。权威核心作用越明显，团队往往越易于聚集志同道合的人才。这种人力资本聚集效应，进一步为权威核心的发展和升华提供了雄厚的智力支持。
4.团队成员层次性
个体之间由于存在知识、能力的差异，因此在人力资本聚集的组织内部具有层次性。需要指出的是，这种层次性与个体的学历有着密切的联系，但并不单纯取决于学历的高低。一些学历不高，却有真才实学的人员同样应处于高层次的层面。彼得·圣吉在其巨著《第五项修炼》中断言：“未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织”。
5.领导角色的转移性
一支真正的企业高层管理团队能够在不同的时期，用不同的方式来利用每一名成员的领导能力。它会根据任务的不同情况，在其成员之间来回转移角色。领导的重任会很自然地落在那位具备与手头工作最相关知识和经验的执行管理者的肩头。
6.信息不对称贯穿团队建设始终
企业高层管理团队的成员来自不同的专业领域，且一般都具有良好的教育背景，掌握本专业范围内的丰富知识，并具备良好的业务技能。知识员工具有的能力、工作努力程度、潜力是否充分发挥等往往难以从工作的过程或工作表现中展示出来，因此，激励体系的完善就特别重要，以诱发员工更主动、更努力地投入到团队工作中去。
7.学习的长期性
每个人与生俱来都有学习的天性，对学习充满渴望，这也将成为人们的生存方式。在知识经济时代，这种天性与渴望将达到无以复加的地步。每个人不仅直接从事与知识、信息有关的工作，从工作中学习，向团队其他成员学习，从他们的身上发现对提升自身能力有利的因素，而且要终生学习，才能不断提高自己长期的工作能力，才能适应这个日新月异的社会。
三、企业高层管理团队在企业中的作用
企业高管的决策将影响一个企业的兴衰，企业高管的执行将决定企业的命运，高层管理团队由于负责整个组织的经营决策，因此团队绩效会在很大程度上影响组织绩效。
宾夕法尼亚大学沃顿商学院的领导力和变革中心主任、管理学教授、中欧商学院访问学者迈克尔·尤西姆指出：我认为一个管理团队的管理能力如何，关键不在于最高领导怎么样，而在很大程度上取决于其下属的领导能力。也就是说，管理团队的能力比一把手的领导能力更重要，管理团队更能有效预示公司的绩效。
1998年，当惠特曼担任eBay公司Ceo时，她就开始筹划如何招聘到合适的助手，把他们培养成一支老板在发生意外时仍能够承担起领导全体员工责任的队伍。在培养管理团队成员的领导能力时，最高层经常要与自己的团队分享你的知识、信息和经验，同时授权他们制定决策。
企业高层管理团队是真正的企业社会经济发展职能的承担者，他们的管理才能是推动社会经济发展的最主要因素之一。在一个企业里，企业高层管理团队的地位与作用还体现在以下几个方面：
1.企业高层管理团队经营管理是否成功和有效，关系着企业全体员工的利益。如果一个企业高层管理团队经营成功，他们将为企业创造丰厚的利润，职工的工资、福利就会得到提高，股东也会获得丰厚的利润分红，国家的税收就有了保障。
2.企业高层管理团队的战略决策行为决定着企业成长与发展的方向。大海航行靠舵手，企业高层管理团队就是他们所经营管理企业的舵手。企业高层管理团队带领着全体员工在复杂多变和充满着激烈竞争的市场环境中乘风破浪。企业高层管理团队具有雄心伟略，能高瞻远瞩，能够跟据市场发生的变化迅速地做出反应，制定出相应的战略目标、方针和政策。以他们巨大的感召力，号召大家向既定的目标方向大踏步前进。
3.企业高层管理团队的经营理念和管理哲学是建立企业文化的基础。企业文化是企业在长期生产经营过程中形成和发展的，全体员工共同的价值观念、伦理、道德、信仰、经营理念等组成的稳定体系，它是企业物质文明和精神文明成果的总和。企业文化在企业成长与发展过程中起着巨大的凝聚和激励作用，它能凭借一股无形的引力让企业全体员工团结在企业高层管理团队周围。而企业高层管理团队的经营理念和管理哲学是企业文化的核心和基础。企业高层管理团队靠他们巨大的威望把这种理念和哲学潜移默化地灌输到全体员工心目中去，从而使得整个企业上下士气高昂、意气风发，使得企业的发展焕发出旺盛的生命力和活力。
创业团队的管理策略篇6
【关键词】高管可观察特征；过度自信；财务危机
【中图分类号】F275【文献标识码】a【文章编号】1004-5937（2016）22-0008-05
引言
防范财务危机一直是企业管理的一项重要内容。新《公司法》的颁布实施加大了企业面临的生存挑战，加剧了企业的失败风险。我国《公司法》在最新修订后，放宽了注册资本登记条件，降低了企业成立门槛。新《公司法》的实施使企业数量大幅增加，竞争加剧，企业生存面临的挑战和失败的风险也随之增加。因此，防范企业失败成为当前企业面临的重要问题。本文通过回顾高层梯队理论、过度自信特征、财务危机成因和高管可观察特征的相关研究成果，以期为财务危机防范提供新思路，为相关领域未来研究提供新方向。
一、高层梯队理论
（一）高层梯队理论
Hambrick和mason（1984）综合了前人的研究，提出“高层梯队理论”（Upperechelonstheory），认为组织的战略选择和绩效部分决定于高管人员的背景特征。
“高层梯队理论”如图1所示。首先，高管团队的背景特征部分反映了组织所面临的环境。其次，高管背景特征是战略选择的决定因素，并通过这些战略选择影响组织绩效。同时，某些环境要素会与高管背景特征共同对战略选择产生影响。最后，环境要素、高管背景特征和战略选择相互作用从而决定了组织的绩效水平[1]。
高管背景特征之所以会影响战略选择从而影响组织绩效，是由于高管背景特征中的价值观和认知基础等心理特征对组织的战略选择产生作用。决策者会把个人的认知基础和价值观带入决策的制定过程中，因此真实环境与决策者最终认识到的环境是不同的，决策者最终感知到的环境是经过过滤的。由于某个单独的决策者或整个管理团队都无法注意到组织和组织所处环境的所有方面，所以决策者的认知领域限制了决策者最终所感知到的环境；而由于个体存在选择性认知的情况，所以决策者认识环境的范围又被进一步限制；最后管理层决策制定所用信息是经过管理层的认知基础和价值观过滤的，所以管理层对环境的最终认知结合了个人的价值观，而这一认知为战略选择提供了基础。另外，价值观除了可以通过影响管理层对环境的认知作用于战略选择外，价值观还会直接对战略选择产生影响。
高管背景特征分为心理特征和可观察特征两大类。由于价值观、认知基础等心理特征是不可观察和度量的，因此“高层梯队理论”强调管理层的可观察特征可以作为价值观、认知基础等心理特征的替代变量。这些可观察特征包括年龄、任职期限、职能背景、学历水平、财务状况等。可观察特征对心理特征起到指示作用。对于可观察特征的研究，Hambrick和mason（1984）建议从两方面出发：（1）高管团队的平均特征；（2）高管团队的异质性。在研究团队异质性问题时，年龄异质性、任职期限异质性、职能经验异质性、教育水平异质性、社会经济基础异质性和财务状况异质性都应被考虑[1]。
（二）高层梯队理论的修正模型
在Hambrick和mason（1984）提出“高层梯队理论”之后，该理论在后续的研究中不断被修正。
1.调节变量的提出
后续研究在模型中加入了管理层自由裁量权和高管工作负担这两个基本调节变量（Finkelstein和Hambrick，1990；Hambrick、Finkelstein和mooney，2005）。Finkelstein和Hambrick（1990）发现“高层梯队理论”应该进行扩展，应加入管理层自由裁量权的调节作用[2]。Hambrick等（2005）在“高层梯队理论”中加入了另一个调节变量――高管的工作负担。高管的工作负担水平受三种因素的影响：（1）任务的挑战性；（2）股东等对于组织绩效的要求；（3）高管对组织绩效的期望[3]。
2.行为整合概念的提出
“高层梯队理论”的另一个修正是在理论中加入了“行为整合”的概念。Hambrick发现许多高管团队几乎没有团队应具备的特征。这些高管团队常常由一些“巨头”组成，他们与Ceo之间保持双边关系但他们之间几乎没有交流，他们无法构成团队。行为整合是指一个高管团队内部个体之间相互影响的程度。一个行为整合的高管团队会共享信息、资源和决策。行为整合已经被证明会对组织绩效产生直接的积极影响[4]。
3.研究方法与理论的修正
Carpenter等（2004）在回顾前人研究的基础上，指出“高层梯队理论”原始模型中的不足并提出了未来的研究方向[5]。
第一，将高管团队作为分析单位的观点存在争议。“高层梯队理论”的原始模型认为研究高管团队比研究高管个人更有意义，因为战略选择是一项庞大的任务，它远远超过了高管个人的能力范围。很明显，原始模型并没有详细阐述将高管团队整体作为研究对象的价值所在。但很多研究显示一些重要的个人特征被原模型忽略了，而这些个人特征其实对组织的战略选择有直接的影响。
第二，关于团队的定义存在争议。很明显，学者们都希望尽可能多地解释差异性。对这个目标最好的做法是扩展概念范围。
第三，人口统计特征变量存在局限性。由于Hambrick和mason（1984）模型中最重要的因素已经被检验，而且检验结果都证明了高管人口统计特征对组织绩效的影响作用，因此继续研究高管团队人口统计特征对组织绩效的影响遇到了瓶颈，这个领域缺乏创新的研究话题。所以，后续研究可以分析高管团队人口统计特征如何作用于高管的某些认知和行为，以及作用原因和作用时间。
第四，决策过程存在其他的形式。有研究显示，高层梯队内部很可能存在其他的决策过程，而且这些决策过程可能会贴近现实情况。另外，还应考虑公司治理和组织结构等要素对高管行为和选择倾向的影响作用，以及高管更换对组织战略和组织绩效产生的影响。关注企业高管团队决策过程的多样化可以更深入地理解高管对组织的影响方式。
第五，关于因果关系的观点存在争议。“高层梯队理论”原始模型强调变量之间的关系是一种单方向线性递进的关系。但同时Hambrick和mason（1984）承认模型中变量之间的因果关系事实上更为复杂，尤其高管和其所处的环境之间具有相互的影响作用。
二、过度自信特征
行为公司金融认为过度自信是财务决策中的一种心理偏差，过度自信的人总是倾向于认为自己的智慧、能力等高于其他人[6]。Cooper等（1988）调查了企业家对成功概率的预期，调查结果显示企业家会认为自己企业的成功概率高于其他企业，究其原因可能是企业家相信自己对未来的控制力，这是企业家过度自信与过度乐观的表现[7]。Gervais和odean（2001）分析了交易者产生过度自信的原因，由于在评估自己能力时，交易者从成功中得到过多的好评，因此交易者变得过度自信[8]。
已有研究提出过度自信有“控制幻觉”、“知识幻觉”和“自我归因偏差”等特征。
（一）控制幻觉
“控制幻觉”（illusionofcontrol）的概念最早由Langer（1975）提出。Langer（1975）认为“控制幻觉”是一种心理偏差，这种心理对成功概率进行了不合理的高估，成功概率的预期值高于客观实际值[9]。人们倾向于相信自己有能力来影响事件的发展结果，但事实上事件的发展结果可能主要或仅仅由运气来决定[10]。
（二）知识幻觉
过度自信产生的原因之一是信息和知识不足，决策者只能依据对事物的有限知识进行判断[11]。随着所获信息和知识的增多，决策者会认为判断的准确性也会提高，知识幻觉便由此产生。可以这样理解知识幻觉：一方面，决策者会高估自己所获知识的可靠性和价值[12]；另一方面，决策者会高估自己的判断能力[13]。
（三）自我归因偏差
“自我归因偏差”（Self-attributionbias）是指人们将成功的原因归结为自己的能力知识等因素，而忽略客观因素的作用，把失败归结为客观环境、坏运气等其他因素[14]。Libby和Rennekamp（2012）认为管理者存在自我归因偏差，管理者认为个人因素比外部因素在企业成功中的作用更大[15]。
三、财务危机成因
（一）国外研究回顾
Beaver（1966）认为行业因素对企业陷入财务危机有影响作用[16]。Sharma和mahajan（1980）认为引起财务危机的因素包括两类主要因素。一种是企业外部环境因素，这些因素不在企业管理者的控制之内，包括经济增长、消费者行为、市场结构变化等。外部环境因素对企业的盈利能力和市场实力有明显的影响作用。另一种是企业内部因素，包括战略的计划、执行、监督和评价等。这些内部因素决定了企业使用资源以应对环境变化的能力[17]。Goudie和meeks（1991）研究了汇率波动对企业陷入财务危机概率的影响作用[18]，认为汇率波动对财务危机发生概率有影响作用。mitton（2002）研究发现良好的公司治理（如较高的外部股权）对公司业绩有积极的影响作用，从而降低陷入财务危机的概率[19]。Cipollini和Fiordelisi（2012）认为影响银行财务危机的因素有银行水平因素、行业水平因素以及宏观因素[20]。
（二）国内研究回顾
姜秀华和孙铮（2001）认为治理弱化是财务危机产生的原因之一[21]。吴世农和卢贤义（2001）认为企业成长能力、盈利能力、长期偿债能力、短期偿债能力和营运能力等财务因素与企业财务危机发生概率相关[22]。陈燕和廖冠民（2006）研究发现国有股比例与财务危机发生概率显著正相关，董事会规模可以降低财务危机发生概率，而第一大股东持股比例与财务危机发生概率的关系为非线性，即当第一大股东持股比例较低时，第一大股东持股比例与财务危机发生概率呈正相关关系，但第一大股东持股比例增加到一定程度后，随着持股比例增加，财务危机发生概率在降低[23]。姜付秀等（2009）以2002年至2005年间沪深两市上市公司为研究对象，研究发现过度自信的管理者实施的扩张战略会增加企业陷入财务危机的可能性[24]。张友棠和黄阳（2011）认为行业环境风险通过与企业战略因素的联动作用于企业财务要素，从而引发财务危机[25]。许忠达（2012）以宁波民营企业为研究对象，使用问卷调查获得的数据，用汽车投资和不动产投资衡量过度自信，以不良贷款金额衡量财务危机程度，研究发现企业家过度自信与财务危机程度正相关[26]。夏以群和许忠达（2012）认为民营企业过度自信引起的过度消费、盲目扩张和多元化等是民营企业陷入财务危机的内因[27]。
（三）分析与小结
目前财务危机成因方面的相关研究主要集中于从企业客观环境和企业策略方面分析财务危机成因，较少考虑高管心理特征这一因素。虽然姜付秀等（2009）、夏以群和许忠达（2012）的研究涉及了过度自信，但主要研究内容是过度自信下的企业战略与企业财务危机的关系，并未直接研究过度自信与财务危机的关系。而许忠达（2012）虽然研究了过度自信与财务危机程度之间的关系，但研究对象仅限于49家宁波民营企业，且过度自信的衡量方法以及财务危机程度的衡量方法存在改进空间。故以高管团队过度自信与财务危机可能性的相关关系为研究内容，进行大样本研究极具意义。
四、高管可观察特征与战略选择和企业绩效
（一）高管团队平均特征与战略选择和企业绩效
taylor（1975）研究发现管理层年龄会影响管理者信息处理和决策制定效果，年长的决策者会搜集更多的信息来制定决策且能够比年轻的决策者更准确地处理信息的价值[28]。Finkelstein和Hambrick（1990）研究发现任期越久的高管团队越倾向于采用持久不变的战略，且所在组织的绩效接近行业平均水平。当管理层自由裁量权越大时，高管团队任期与战略选择和组织绩效的关系越强。wiersema和Bantel（1992）研究发现高管团队平均年龄越低、任期时间越短、教育程度越高的企业更可能发生战略变革[29]。Boeker（1997）研究发现高管团队任职期限越长，战略变革程度越大[30]。tihanyi等（2000）研究发现高管团队平均年龄越低、平均任期越长、平均教育程度越高、平均国际化经验越多，企业国际多元化程度越高[31]。
孙海法等（2006）研究发现高管团队平均任期越高或团队规模越大的公司短期绩效越好，高管团队平均学历越高或团队规模越小的公司长期绩效越好，高管团队平均任期越高的信息技术公司长期绩效越差，高管团队平均年龄越高的信息技术公司当期绩效越差[32]。郝二辉（2011）以中国上市公司为样本研究发现：高管团队平均年龄和平均任期与企业财务危机发生概率的相关关系为U型；高管团队平均学历越高，财务危机发生概率越低[33]。林新奇和蒋瑞（2011）以我国房地产上市公司为样本分析发现学历平均水平与企业财务绩效正相关[34]。
（二）高管团队异质性与战略选择和企业绩效
murray（1989）的研究结果表明高管团队异质性对企业短期绩效有利，对长期绩效不利[35]。wiersema和Bantel（1992）研究发现高管团队教育程度异质性越高的企业更可能发生战略变革。wiersema和Bird（1993）研究发现日本公司高管团队的年龄异质性、团队任期异质性会对团队更换产生影响[36]。Boeker（1997）研究发现高管团队任期异质性越大，战略变革程度越大。tihanyi等（2000）研究发现高管团队任期异质性越大，企业国际多元化程度越高。Carpenter（2002）研究发现高管团队教育背景异质性、职能异质性和任期异质性与组织绩效之间的关系是基于战略复杂程度这一前提条件的[37]。
孙海法等（2006）研究发现高管团队任期异质性越小的信息技术公司长期绩效越差。肖久灵（2006）发现教育背景异质性有利于企业创新，而任期异质性有利于提高高管团队决策效率[38]。谢凤华等（2008）研究发现高管团队任期异质性与创新绩效正相关，教育背景异质性与R&D绩效和创新过程绩效正相关[39]。郝二辉（2011）研究发现：高管团队学历异质性越大或任期异质性越大，企业财务危机发生概率越低；高管团队年龄异质性越大，企业发生财务危机的可能性越高。林新奇和蒋瑞（2011）分析发现任职经验异质性与企业绩效正相关。
（三）分析与小结
回顾国内外关于高管团队可观察特征（团队平均特征和团队异质性）与战略选择和企业绩效的相关研究可以发现，目前研究较少关注高管团队可观察特征对战略选择（或企业绩效）的影响作用机理，即使有相关研究，这些研究也没有从高管团队心理特征角度解释。根据高层梯队理论，高管团队可观察特征是高管团队心理特征的指示指标，真正对战略选择和企业绩效起作用的是高管团队的心理特征，所以高管可观察特征通过影响高管团队心理特征而影响战略选择和企业绩效。而现有研究多通过高管团队可观察特征与战略选择的关系和战略选择与企业绩效的关系来解释高管团队可观察特征对企业绩效的作用机理（郝二辉，2011），没有解释高管团队可观察特征影响战略选择的作用机理。
另外，根据高层梯队理论，高管可观察特征作为高管心理特征的指示指标，也应对高管过度自信起指示作用。因此如果可以找出对高管过度自信起指示作用的高管可观察特征变量，企业则可通过控制高管可观察特征来控制高管过度自信，从而影响财务危机发生的可能性。
五、总结与展望
本文回顾了高层梯队理论、过度自信特征、财务危机成因和高管可观察特征的相关研究成果发现：（1）目前国内外关于财务危机成因的研究集中于企业内部和外部因素的研究，忽视了高管心理因素对财务危机的影响，未考虑高管过度自信这种心理特征的影响；（2）目前研究较少关注高管团队可观察特征对战略选择（或企业绩效）的影响作用机理，即使有相关研究，这些研究也没有从高管团队心理特征角度解释。
财务危机防范是企业管理的一项重要内容。新《公司法》的颁布与实施加剧了企业竞争，企业陷入财务危机的可能性加大，因此研究财务危机成因有重要意义。本文通过回顾高层梯队理论、过度自信、财务危机和高管可观察特征的相关研究成果认为：（1）根据高层梯队理论，高管过度自信作为心理偏差的一种，可通过战略选择对财务危机发生的可能性产生影响；（2）根据高层梯队理论，高管可观察特征决定了高管的心理特征，企业可通过观察和控制高管可观察特征来控制高管过度自信，从而影响财务危机发生的可能性。
因此，本文观点为企业财务危机成因研究提供了新思路，为财务危机防范和高管团队选聘提供了参考。
【参考文献】
[1]HamBRiCKDC，maSonpa.Upperechelons：theorganizationasareflectionofitstopmanagers[J].academyofmanagementreview，1984，9（2）：193-206.
[2]FinKeLSteinS，HamBRiCKDC.top-management-
teamtenureandorganizationaloutcomes：themoderatingroleofmanagerialdiscretion[J].administrativesciencequarterly，1990，35（3）：484-503.
[3]HamBRiCKDC，FinKeLSteinS，mooneYaC.executivejobdemands：newinsightsforexplainingstrategicdecisionsandleaderbehaviors[J].academyofmanagementreview，2005，30（3）：472-491.
[4]HamBRiCKDC.Upperechelonstheory：anupdate[J].academyofmanagementreview，2007，32（2）：334-343.
[5]CaRpenteRma，GeLGtKanYCZma，SanDeRSwG.Upperechelonsresearchrevisited：antecedents，elements，andconsequencesoftopmanagementteamcomposition[J].Journalofmanagement，2004，30（6）：749-778.
[6]饶育蕾，蒋波.行为公司金融：公司财务决策的理性与非理性[m].北京：高等教育出版社，2010.
[7]CoopeRaC，wooCY，DUnKeLBeRGwC.entrepreneurs'perceivedchancesforsuccess[J].Journalofbusinessventuring，1988，3（2）：97-108.
[8]GeRVaiSS，oDeant.Learningtobeoverconfident[J].ReviewofFinancialstudies，2001，14（1）：1-27.
[9]LanGeReJ.theillusionofcontrol[J].Journalofpersonalityandsocialpsychology，1975，32（2）：311-328.
[10]SKaLaD.overconfidenceinpsychologyandfinanceaninterdisciplinaryliteraturereview[J].mpRa，2008.
[11]RUSSoJe，SCHoemaKeRpJH.managingoverconfidence[J].SloanmanagementReview，1992，33（2）：7-17.
[12]oDeant.Volume，volatility，price，andprofitwhenalltradersareaboveaverage[J].theJournalofFinance，1998，53（6）：1887-1934.
[13]SHipmanaS，mUmFoRDmD.whenconfidenceisdetrimental：influenceofoverconfidenceonleadershipeffectiveness[J].theLeadershipQuarterly，2011，22（4）：649-665.
[14]DoUKaSJa，petmeZaSD.acquisitions，overconfidentmanagersandselfattributionbias[J].europeanFinancialmanagement，2007，13（3）：531-577.
[15]LiBBYR，RenneKampK.Selfservingattributionbias，overconfidence，andtheissuanceofmanagementforecasts[J].JournalofaccountingResearch，2012，50（1）：197-231.
[16]BeaVeRwH.Financialratiosaspredictorsoffailure[J].Journalofaccountingresearch，1966（4）：71-111.
[17]SHaRmaS，maHaJanV.earlywarningindicatorsofbusinessfailure[J].Journalofmarketing，1980，44（4）：80-89.
[18]GoUDieaw，meeKSG.theexchangerateandcompanyfailureinamacro-micromodeloftheUKcompanysector[J].economicJournal，1991，101（406）：444-457.
[19]mittont.across-firmanalysisoftheimpactofcorporategovernanceontheeastasianfinancialcrisis[J].JournalofFinancialeconomics，2002，64（2）：215-241.
[20]CipoLLinia，FioRDeLiSiF.economicvalue，competitionandfinancialdistressintheeuropeanbankingsystem[J].JournalofBanking&Finance，2012，36（11）：3101-3109.
[21]姜秀华，孙铮.治理弱化与财务危机：一个预测模型[J].南开管理评论，2001（5）：19-25.
[22]吴世农，卢贤义.我国上市公司财务困境的预测模型研究[J].经济研究，2001（6）：46-55，96.
[23]陈燕，廖冠民.大股东行为、公司治理与财务危机[J].当代财经，2006（5）：111-115.
[24]姜付秀，张敏，陆正飞，等.管理者过度自信、企业扩张与财务困境[J].经济研究，2009（1）：131-143.
[25]张友棠，黄阳.基于行业环境风险识别的企业财务预警控制系统研究[J].会计研究，2011（3）：41-48.
[26]许忠达.“过度自信”与民营企业财务危机的相关性研究[J].生产力研究，2012（2）：231-234.
[27]夏以群，许忠达.过度自信：民营企业财务危机的重要推手[J].商场现代化，2012（8）：98-99.
[28]taYLoRRn.ageandexperienceasdeterminantsofmanagerialinformationprocessinganddecisionmakingperformance[J].academyofmanagementJournal，1975，18（1）：74-81.
[29]wieRSemamF，BanteLKa.topmanagementteamdemographyandcorporatestrategicchange[J].academyofmanagementjournal，1992，35（1）：91-121.
[30]BoeKeRw.Strategicchange：theinfluenceofmanagerialcharacteristicsandorganizationalgrowth[J].academyofmanagementJournal，1997，40（1）：152-170.
[31]tiHanYiL，eLLStRanDae，DaiLYCm，etal.Compositionofthetopmanagementteamandfirminternationaldiversification[J].Journalofmanagement，2000，26（6）：1157-1177.
[32]孙海法，姚振华，严茂胜.高管团队人口统计特征对纺织和信息技术公司经营绩效的影响[J].南开管理评论，2006（6）：61-67.
[33]郝二辉.高管团队背景特征、行为选择与财务困境[D].成都：西南财经大学，2011.
[34]林新奇，蒋瑞.高层管理团队特征与企业财务绩效关系的实证研究：以我国房地产上市公司为例[J].浙江大学学报（人文社会科学版），2011，41（3）：190-197.
[35]mURRaYai.topmanagementgroupheterogeneityandfirmperformance[J].StrategicmanagementJournal，1989，10（S1）：125-141.
[36]wieRSemamF，BiRDanizationaldemographyinJapanesefirms：groupheterogeneity，individualdissimilarity，andtopmanagementteamturnover[J].academyofmanagementJournal，1993，36（5）：996-1025.
创业团队的管理策略篇7
【摘要】我国人力资源管理与开发在团队方面做了大量的研究,本文分别从团队构建研究、高层管理团队研究、团队核心竞争力、虚拟团队的研究和团队绩效与激励研究五个方面进行文献综述,并得出团队研究的结论及其未来研究趋势。
【关键词】人力资源管理;团队研究;综述
1团队构建研究评述
周鹏飞对高效虚拟团队的构建研究指出虚拟团队是企业实现其战略目标的重要因素,分析了动态竞争环境下的虚拟团队影响因素和虚拟团队分析模型,以及制约团队效能发挥的因素,提出了构建高效虚拟团队的理论和方法[1]。
柳洲,陈士俊,张颖对跨学科科研团队研究中,从团队内部的学科交叉障碍和外部环境制约因素两方面入手,对跨学科科研团队的建设提出了对策和建议,即营造以人为本、相互关爱的工作氛围、建立科学高效的激励评价机制、加强适合学科交叉的科技管理体制建设[2]。
柳洲,陈士俊根据我国产业发展的现状和趋势,指出应合理设计创新团队的宏观布局,建立跨学科、跨部门、跨地域的开放式科技创新团队。科学实施科技创新团队的分类管理和科学的多层次目标系统管理,建立健全灵活合理的选人用人机制和激励约束机制[3]。
团队构建是团队发展的前提,它必须依托团队构建原则和机制。目前团队构建是一种建立在高效虚拟、学科交叉、智能互补、思维各异基础上人员的互相配合协助。
2高层管理团队的研究评述
对高层管理团队研究方面,Hambrick和mason(1984)提出了经典的“高层梯队理论”,认为组织的战略选择和绩效水平在很大程度上取决于企业高层管理人员的管理背景和特征,所以对高层管理团队的研究主要集中在对团队成员的研究。即:成员传记性与企业业绩、个体特征与企业业绩、领导行为与团队有效性、团队内薪酬差距与企业绩效、高层管理团队的异质性等研究。
王智慧、魏利群对高管团队成员的传记性特征与企业业绩之间关系的实证研究得出了:现阶段高管团队的平均年龄较高对组织绩效的提高是有利的,年龄的多样化程度与公司绩效之间存在着负相关[4]。
王瑛、官建成研究发现:企业高层管理者的个体特征与企业的竞争策略及绩效之间存在着明显的相关性,并且不同的学历在企业战略的选择方面会出现很大的区别[5]。
吴维库,富萍萍,刘军在以价值观为本的领导行为与团队有效性在中国的实证研究的论文中,提出团队成员角色的明确、智力开发与魅力型领导与团队的有效性存在正向相关关系[6]。
庞金勇在国外团队理论视角下的高管变更研究综述的论文研究中,从团队特征与高管变更、团队内部忠诚与高管变更、团队内部权力争夺与高管变更、团队外部环境与高管变更四个方面论证了团队理论下的高层变更[7]。
李超佐,孙贻文在高管团队内薪酬差距影响企业绩效的因素分析方面得出如下结论:(1)企业的多元化程度与高管团队内的薪酬差距成正相关关系;(2)公司规模越大,高管团队内薪酬差距越大;(3)企业的投资流出比率越大,高管团队内薪酬差距越大;(4)高管团队人数与薪酬差距之间的相关性不明显,实证结果既不支持锦标赛理论也不支持行为理论[8]。
黄宏斌,秦辉,涂少伟在企业高层管理团队研究探讨中指出高层管理团队的人口统计学特征包括年龄、教育、任期、职业背景、社会经济地位等。研究表明,人口统计学特征对组织革新、战略、领导者更替以及组织绩效有重要的影响。并且从以下方面:规模大小、年龄、教育水平、任期研究了高层管理团队的异质性[9]。
张平探讨了高层管理团队的年龄、任期、教育、职业经验、认知等异质性以及不同文化环境对企业绩效、战略的影响,分析已有研究的局限和提出未来研究的展望,并指出高层管理团队的异质性是指团队成员间人口背景特征以及重要的认知观念、价值观、经验的差异化[10]。
欧阳慧、曾德明、张运生研究表明团队异质性与公司战略、企业绩效之间存在显著的相关关系,而这种关系同时受到企业、团队所在社会背景、行业环境的影响[11]。
3团队核心竞争力的研究评述
团队的核心竞争力是团队持久发展的关键实力,从什么方面提升团队的核心竞争力是团队研究的关注点。对团队核心竞争力的研究主要是对科技创新型团队的研究。
曾德明、张运生、陈立勇对新技术企业R&D团队研究中指出,高新技术企业的竞争更多的表现为连续、高效、敏捷的,核心能力的竞争。其中,团队的有效治理机制是关键,认为从组织机制、冲突管理机制、激励机制、知识管理机制、产权机制等五个方面9来构建团队治理机制,来提升团队的核心竞争力[12]。
汪择分别通过八个方面对团队的核心竞争力展开论述,即企业的规范化管理、资源竞争分析、竞争对手分析、市场竞争分析、无差异竞争、差异化竞争、标杆竞争和人力资源的竞争,进一步指出团队核心竞争力是对手短期内无法模仿的,企业长久拥有的,使企业团队稳定发展的可持续性竞争优势[13]。
4虚拟团队的研究评述
虚拟团队往往是动态的,并由具有不同能力、不同文化或教育背景并跨时间、跨地域的人员组成。对虚拟团队的研究主要集中在对虚拟团队的界定、虚拟团队的一般管理策略、虚拟团队的成员管理、虚拟团队的薪酬激励、影响虚拟团队有效性的因素、虚拟团队和传统团队的比较等几个方面做出研究。
Lipnack&Stamps(1997,2000)提出的,他们将虚拟团队定义为“一个由跨时间、跨空间和跨组织界限,依靠技术,为某个共同目标而相互独立工作的人们所组成的团队”。这个定义强调的是,区别于传统团队,虚拟团队要跨越种种界限,通过网络交流技术联系起来[14]。Janvenpaa对全球虚拟团队定义为“短期的、文化多元的、地域分散并进行电子化沟通的工作群体。”[15]
王重鸣,唐宁玉采用质的研究方法对国内近年来出现的虚拟团队研究进行检索、编码和分析,从研究设计和方法、研究主题和内容的角度对国内的虚拟团队研究进行了分析,并比较了国内和国外虚拟团队研究上的差异,最后指出了未来国内虚拟团队研究的努力方向[16]。
颜士梅通过对虚拟团队和实体团队的区别研究指出团队成员的临近程度、互动特征、资源利用、控制和责任、文化和技术存在很大的差异,由此得出对虚拟团队进行管理时,需要从文化差异、沟通、技术和团队协调等方面入手[17]。
赵祥宇虚拟团队人力资源管理面临着新的挑战,有效管理虚拟团队人员应该注意改变员工的角色定位、明确团队战略目标、建立和完善沟通机制以及建立有效的激励和约束机制[18]。
邓靖松和王重鸣根据虚拟团队的特点,提出了虚拟团队自行申报挂钩奖励制度、惩罚和奖金相结合的两种不同设计框架下的薪酬方案。这些显示出国内研究者对虚拟团队实际过程中的难点和人员管理的关注[19]。王小琴指出虚拟团队的绩效管理与激励要采用外部激励和内部激励相结合,不管内部激励还是外部激励,都必须与团队的工作绩效挂钩,并形成一个完善的反馈体系,并且将外部激励分为团队地位和团队成就,内部激励分为团队文化、团队融洽度和团队成员激励[20]。
5团队绩效与激励的研究评述
团队绩效与激励是从团队管理理论的重要研究内容,团队构成(人口特征背景,包括教育水平和经历等)和组织绩效与激励密不可分。在这一方面研究主要集中在对团队绩效与激励和报酬的合理性研究。
张长征,李怀祖从研发团队的异质性出发,将报酬模式与研发效率联系起来,提出了研发团队异质性对研发效率的影响模型,从理论上探讨了研发团队异质性与报酬模式的匹配对研发效率的影响[21]。
金泉,丁栋虹对团队创业绩效的研究中指出,团队创业绩效影响因素:创业团队成员的能力与观念、创业团队成员的关系状况、创业团队的文化特性,对创业团队进行激励[22]。
王艳梅,赵希男对团队协作最优激励模型进行了分析,通过构建生产委托模型,研究了激励结构与团队协作之间的关系,得出了委托人最优的激励系数设置,分别就人关于自身努力及帮助努力相互独立及相互替代两种情形下人及委托人的最佳选择进行了分析[23]。
刘光辉,吴先金对团队激励模式进行了研究,指出将激励理论与团队工作相结合,根据学习型组织激励模式构建学习型团队激励模式,并分别对基于团队整体的激励模式、基于团队成员个体的激励模式、团队综合激励模式进行系统的分析和研究,力图使团队激励模式更趋完善、合理[24]。
6团队管理研究结论及其研究趋势
创业团队的管理策略篇8
职业经理人的素质是综合性的。
首先，要具备出色的决策能力。职业经理人常常被大公司和新兴高技术公司所聘用，这些公司面对复杂的市场环境和纷繁复杂的问题，因此，职业经理人只有具备出色的决策能力，才能做出正确的决策，领导企业走向成功。导致企业毁灭性的失误，不是某一项经营上的失误或管理上的不足，而是决策上的失误。决策能力要通过综合素质的提高来培养，决策不是简单的事，要能做到倾听大多数人的意见，特别是来自反面的意见，这是防止决策失误的最有效方法。
其次，要有识别、选拔、任用、考核评价和激励人才的能力。无论职业经理人多么出色，都不是全才，需要有一批杰出的人才在其周围担任高级经营和管理职位，这些人才是否具有与其配合做好工作的能力，则取决于职业经理人的识别和选拔能力。如果人才选拔出来，不能知人善任，人尽其才，让其在能力最大化发挥的位置上，既浪费人才，又会造成工作的失误。能够识别、选拔、任用人才，而不会评价和激励，也会造成人才流失，或使人才的积极性受到压抑。人是有感情的，情绪高涨，有利于超水平发挥创造力；情绪低落，易造成工作的失误，而人的情绪调动是通过科学准确地评价和适度激励实现的。知人善任，心胸开阔，亲和力强，能发现和挖掘人的潜质并加以培养和使用，是提高这方面能力的主要途径。
第三，要有战略规划设计和组织实施能力。企业战略就是围绕企业发展方向和所要实现的目标，进行优化配置资源，以及与此相适应的经营管理体制的设计。企业的战略要通过战略规划设计来体现，职业经理人要有战略规划设计和组织实施的能力，这是确保企业长期发展的必备素质之一。
战略规划能力要通过长期的企业管理经验积累。职业经理人要亲自主持企业战略规划设计而不是让下属越俎代庖，要准确把握外部经营环境现状及对未来变化准确预测。组织实施能力实际上取决于职业经理人的意志力，如果确认所设计的战略是正确的，就要坚定不移地去推进，不会因为一时的挫折、一些人的不理解而影响战略推进和实施的速度。
创业团队的管理策略篇9
一、出口信用保险公司的经营管理创新
中国信保及其分支机构经过三年多的发展，在客户资源、市场开拓和内部管理等各个方面都积累了一定的基础，新的发展阶段面对新的形势和任务，作为风险的“经营者”和“承担者”，需要按照“市场化经营”原则，进一步提高出口信用保险市场经营的效率和与之相适应的分支机构的管理水平。
（一）信用保险公司的市场经营创新
与商业保险公司不同，中国信保是按照政府的意图向企业出售一种特殊产品或提供一种有偿的支持，其服务价值依存于政策和市场双重目标。分支机构作为公司市场营销任务的承担者，直接服务于市场和客户，因此要立足本地经济环境，充分把握当地出口信用保险市场、特别是短期险市场的内在规律，以及行业结构和企业性质所决定的非均衡需求。更要关注市场竞争因素，不断提高认识和创新服务，以更加系统化、集约化的方式提升市场服务效率，从而在更高层次上继续加大市场开发和管理的力度。
1.市场理念创新
在政策和市场双重目标下，政府（中央和地方）和有需求的出口企业都是中国信保的客户。政府需求经由中国信保这只有形之手通过具体承载主体（出口企业）需求的满足而得以满足。因此，出口企业也是政策的载体，是公司实现政策和市场双重收益的最终来源，是公司的最终目标客户。但是任何降低与政府（控制关系）间信任关系的行为在长期内都将降低公司的经营效率。
现阶段，在市场开拓方面中国信保可以凭借独家垄断经营地位的优势，按照风险管理原则和市场规律的要求，主动开发目标客户的市场需求“，但是它的市场化运作理念具有不同于商业保险公司的内涵，它不是卖保单或以做买卖的原则开发市场，而是要根据特定的双重目标要求和特殊的业务属性，创新市场理念。一是坚持以社会责任为主旨的可持续发展原则。即使公司体制（政策性、半政策性或商业化）发生了变化，也始终把社会责任放在首位，实现社会效益与自身利益的统一；二是坚持注重长期效益与积极设限的原则。从未来市场竞争、自身资源约束出发积极设限，对企业、行业和国别结构综合平衡，以重点的支持策略代替普遍的展业策略，注重长期效益和风险平衡，精耕细作，有保有压；三是坚持注重长期合作关系而不是追逐单笔交易的价值原则。出口信用保险业务特点是嵌入企业不同发展时期的出口经营战略之中，服务的长效性、整体性和结构性都决定了与客户的关系不是简单的交易行为而是一个长期合作、互利双赢的价值链。
对中国信保而言，单纯强调短期任务导向的市场化开拓，不利于公司的长期经营。在目前长期价值指标约束软、短期保额保费指标约束硬、规模扩张冲动明显的发展诱因下，可能陷入市场化的误区，导致高风险业务的过量累积。
2.产品创新
从国外引进的出口信用保险业务和产品，在中国市场上开花结果，本身就是市场创新。中国信保在具体的市场实践中通过借鉴国际先进的产品设计经验，同时紧紧围绕中国企业的发展实际和需求特点，配合国家各项政策要求，不断开发出了适合市场需求的系列化的新产品和服务配套。一方面是不断开发更多适合市场需求的标准化、定型化、更加成熟的新产品；另一方面是以专业技术为支撑执行更加柔性化的产品设计策略。通过对客户自身发展状况、所在行业、交易合同、交易历史、买家国别、买家信用等交易结构个性化的细致分析，通过组合、交叉和联结各种产品与承保模式，采取目标客户差异化需求与公司宗旨文化和经营战略相结合的方式，设计更加切实有效的风险解决方案，并体现政策性导向，为客户提供兼有政策含量与技术含量的产品。
3.服务创新
团队服务是政策性出口信用保险业务不同于商业保险公司及其业务的另一个特点。由于客户需求的差异化、知识经验含量的复杂性、产品设计的个性化，要求客户经理在团队工作方式配合下，有能力代表团队以不排斥个性化的专业智慧向客户提供有效的服务。展业团队只有吃透产品属性、创新功能、提升服务，才能引导企业适应国际贸易发展的潮流，在其国际化经营体系中建立起内含出口信用险要素的成本——收益模型，从而帮助出口企业创造新价值。实践证明，由于引入出口信用保险，保户的出口规模出现逐年倍增的业绩，内部经验数字也印证分支机构一般当年业务收入的70％来自老客户的业务增长，这就是相互推动的良性效应。同时应积极引入现代客户关系管理（CRm）的创新思想、方法和软件技术，实施关系管理以提高客户服务的价值和层次，结合出口信用险的性质和特点主动管理与客户的互动关系，从交易营销转向关系营销，以支持个性化的服务和创造新的市场优势。
4.整体营销创新
分支机构在初期市场开发中存在盲目、分散、随机、肤浅等粗放经营问题，进入发展期，有条件进一步集中力量向市场的深度和广度迈进，通过深入全面地分析当地市场环境、企业性质，谋篇布局，整合营销资源，创新经营，形成更大的市场格局和系统性开发的规模经济效应。因此，在进行产品营销时要注意以下几点：
（1）明确政府是顾客也是渠道，并且是有别于商业保险营销的特殊渠道。政府搭台的营销渠道是一种有独特优势的差别化的创新渠道。政府支持有激励保户出口积极性的效应，充分合理地运用，并转化为保险公司的内在优势可以极大地促进营销效率的提高。通过配合支持地方名、优、特发展战略等需求，营造外部影响力，形成双方良性互动的发展局面。
（2）积极稳妥地推进与银行的战略合作发展。在企业巨大的融资需求推动下要自主地加强对合作本身的管理。与政府合作不同，与银行的合作存在竞争性的一面，要从短期和长期结合的角度考虑产品的替代性和竞争性。
（3）通过整体营销模式的创新，向客户高效地提品和服务。整体营销，是指分支机构基于细分市场，对辖区内的目标客户的营销渠道进行整合和全员联合的整体（立体）展业模式。营销渠道的整合是指协同与政府各有关部门、各行业协会、各家银行多渠道的政策，适应全局客户视野，保证所有服务渠道的协调性，形成广泛共识和联动。全员联合是指形成分支机构内部从领导到业务人员、从前台到后台多层次的服务团队，形成合力，支持产品组合和业务联结，保证客户内部从决策层到操作人员的全面认识过程。通过营销渠道的整合和全员联合展业形成对市场和目标客户整体营销体系的构建，为发展期的分支机构增添新的市场开发优势。如果把整体营销思想运用于支持从事海外资源开发、工程承包、工程开发等大型项目的有实力的大企业，中国信保为企业所带来的价值远远大于一般的风险保障。如深圳的华为、中兴这样的大型客户，其海外经营模式中就融人了政府层面、包括中国信保在内的各金融机构多方推动要素，中国信保与其他促进手段一道成为出口企业海外经营体系中的联盟。
（二）信用保险公司的管理转型
中国信保实行的是经营管理集中的总、分两级扁平式管理架构，进入发展期随着分支机构综合经营任务的扩大，业务环境和市场开拓的转变，风险管理的重心下移，队伍的充实，在管理上实际面临着由简单性向复杂性的升级，面临着加快步伐向管理科学、内控严密、充满活力、自我约束、自我发展的现代金融机构转型，并按照统一的管理理念在更高的层次、更大的范围上支持公司战略的实施。通过强化一个基础，开发两种能力，突出一个重点，实现分支机构管理和建设的全面进步。
1.组织转型
强化一个基础就是强化一个可以持续改进经营管理工作的组织基础，实现组织的转型。首先，建立和完善一个开展业务和实施管理的适宜的组织架构和分工明确的工作体系。结构设计应围绕业务发展需要，力求简单、合理、敏捷、有效。其次，建立和完善以控制经营风险为中心的内部业务流程管理机制。发展期的分支机构要逐步把风险管理与业务发展紧密结合起来，通过健全内部业务流程中各环节的制衡，避免一线经营风险和道德风险引致的系统性风险隐患的发生和内部风险控制失效的发生，不走“先污染后治理”的道路。第三，建立和完善与总公司一致的比较透明的内部管理制度和企业文化系统。发展期的分支机构主要是认真解决管理的规范性和长效性问题，克服管理上的随意性和文化上的异质性。切实按照总公司的各项管理制度要求和企业文化建设目标，形成相互支持、相互监督、共同服务的内部管理制度框架和文化氛围。
2.能力转型
开发两种能力就是开发分支机构的战略执行力和整体营销能力，实现其发展能力转型。要强化统一战略意识，发挥功能作用，提高组织执行力。分支机构应从组织层面开发对于总公司战略的执行力，首先是要不断强化每个员工对于公司核心理念和使命的认同，强化领导亲自带头与全体员工共同自觉服从公司战略的意识和行动；其次，要有效搭建知识经验交流、学习和共享的平台；最后，分支机构通过发挥自身功能的作用，实现员工个人利益、部门利益与总公司战略利益高度一致所带来的内部凝聚力和所激发的组织创造力。
全面把握市场环境变化，优化业务流程，提高整体营销能力。分支机构基于对辖区内市场和环境的变化把握，以全局性的客户视野，细分市场。在对现实的或潜在的目标客户实施关系管理的基础上，相应地从内部再造和优化业务流程，动员全员联动形成多层次客户服务能力，从外部开发与当地政府各有关部门、各行业协会和各家银行的协作能力以及与公司各兄弟部门的配合能力，整合内外两种资源，不断从组织层面开发分支机构在市场规划、产品创新、品牌宣传、客户服务和创造更有利的发展环境等方面的整体营销能力，推动分支机构综合发展。
3.人才转型
创业团队的管理策略篇10
关键词公司创业模式中层管理者创业团队创业机会
1概述
公司创业是组织层面的创业行为，特定的组织结构及其机能营造特定的组织环境，而在一个有利于进行公司创业的组织环境中，必将产生一批充满创业激情、朝气蓬勃的内创业家（intrapreneur）。这些内创业家可能是来自公司各个管理层级的管理者，或者是来自研发部门的者，也可能是来自组织内部的普通员工。他们有着共同的创业理想，相似的特质使他们凝聚在一起，并组成创业团队，在自发状态或组织支持条件下开展不同规模的创业活动。另外，从组织的角度来看，领导者所发挥的作用能影响的战略决策、管理效率、组织士气等，进而成为决定企业成败的关键因素。因此，在组织高层领导倡导下开展的公司创业活动往往拥有管理、知识和技能结构比较平衡、相对规范的创业团队。组织通过创业团队实施公司创业行为，以期达到预期的目标和战略。
通过分析中层管理者在公司创业过程中的特殊作用，提出以中层管理者为核心的公司创业模式（见附图），以中层管理者为核心的创业团队不断寻求和把握存在于市场、产品及服务等领域中的创业机会，在磨合过程中修正，利用一切可能性、通过一系列的创业实践过程，力图将创业机会转化为现实利润，实现其价值。
2组织结构及其机能与组织环境
从组织管理的角度来看，组织结构决定组织的机能，而一定的组织机能产生相应的组织环境。而组织环境的好坏对于公司创业的成功与否起着非常重要的作用。因此，致力于推动和促进公司创业的组织，必然要有相应的组织结构与之对应。
发生于任何组织的公司创业，其组织环境中的主条件（即创业导向的组织战略、组织文化、组织政策等宏观方面的环境因素）都是既定的。此时，其次条件（即组织所能提供的具体的创业资源）才是最为内创业家们所关注的，同时也是创业活动顺利开展的有力保障。然而，无论是对于白手起家的个体创业者，还是有组织支持背景的公司创业者，创业资源总是相对稀缺的。所以，既使是在公司内部环境中的公司创业，内创业家们仍需认真整合有限的创业资源。
虽然，已有组织对于将要进行的公司创业所能提供的资源是有限的，但这些资源的形式却可能是多样化的。这些资源可能是有形的，比如资金、适当而多层次的人才资源、设备和厂房等；也可能是无形的，如组织的融资能力、研发能力、销售渠道、客户、人际关系以及品牌等。组织最终能为内创业家们提供上述资源中的一种或几种的组合。
3以中层管理者为核心的创业团队
由于进行公司创业关乎企业的战略和公司前途，所以公司创业的具体实施显得尤其重要，因而实施公司创业的主体，即创业团队对公司创业的成败起着关键性作用。然而，组织中的哪些人才是公司创业最合适的人选呢？
在过去的20年里，许多学者对位于不同层次的管理者进行了分析研究。Burgelman深入探讨了内部创新事业的策略、发展组织结构以及各个不同管理层次上的作法。他认为高层管理者在公司创业中主要做的就是，当公司的投资组合中涉及新业务时，参与到战略决策过程中来。Floyd和Lane把基层管理者在任何战略更新中的角色都看作是试验、调整和适应上层管理者从战略的角度开发出来的次过程。Fulop提出，高层管理者与中层管理者之间的区别恰似战略举措与其执行之间的关系。因此，中层管理者是最有可能真正实施公司创业活动的人选。
3.1中层管理者
事实上，许多管理界的学者都认为，中层管理者在公司创业过程中充当着重要角色，并在相关中指出了中层管理者在公司创业活动中的重要性。例如，Ghoshal和Bartlett把中层管理者看作是可能会促成开创新事业或进行战略更新等个体创业行动的人。Ginsberg和Hay及pearce、Kramer和Robbins等人认为，作为信息流的推动力，中层管理者在组织中起着上传下达的作用，是高层管理者与基层管理者之间信息沟通的桥梁。中层管理者们能够按照最高层管理者的意图和决策，协助规范公司创业行为。中层管理者通过促进高层管理者和基层管理者之间的信息交换，促成他人的创业行为。中层管理者是最高层管理者与执行层管理者之间进行有效的信息沟通的桥梁。为做好这个角色，中层管理者要综合信息并报告或传达给高层管理者或执行层次的管理者，并在适当的时机支持某项可能会有所创新的方案（例如产品、服务或事业部）。
由此可见，能够集组织领导能力、协调能力和执行能力等关键因素于一体的人选，非中层管理者莫属。中层管理者的创业精神及意愿应尤其受到组织高层管理者们的关注，并寻找适当时机将其纳入公司创业的团队中。
对中层管理者的激励与选择其为创业团队的核心力量同等重要。在前人研究成果的基础上，本文认为，激励中层管理者进行公司创业的主要组织因素包括：①支持性的组织结构。组织结构必需能够激励评估、选择和执行创新想法的管理机制；②创业文化/氛围浓厚。浓厚的创业文化/氛围激励内创业家承担风险、勇于面对失败；③高层管理者的支持及充分的授权。高层管理者推动和促进创业活动的意愿包括支持创新想法、提供创业所需资源以及适当的保护等，并应给予创业团队尤其是其核心以充分的授权，保障创业团队顺利开展工作。该因素明确了中层管理者在公司创业活动中的地位；④适当的报酬激励。有效的报酬体系要兼顾创业目标、创业过程中的反馈、强调个人的职责及其所承担的风险等因素，充分体现基于创业成果的任务绩效和周围绩效。该因素突显了中层管理者在公司创业中的重要作用；⑤资源的可获得性。创业资源是创业活动的重要物质保障，也是创业活动顺利进行的前提之一，因此，内创业家们必须明确知道进行创业活动所需资源的可获得性。
3.2创业团队
作为创业主体，创业团队/创业者通过对一系列问题的决策影响创业的成败。然而，并非只有公司的创立者或高层管理者才具备创业能力。组织各个层面的管理人才及普通员工都可能有创业的欲望和实施创业的能力。公司创业就是要充分调动和利用组织内创业家的创业激情，为组织创造更多利润、增强市场竞争力并延长企业生命周期。那么，应该组建一个什么样的创业团队呢？
从人力资源管理的角度来看，建立优势互补的创业团队是保持创业团队稳定的关键。在创建团队的时候，不仅要考虑成员相互之间的关系，还要考虑成员之间在能力或技术上的互补性及协作性，以更好地将其个人技能融入到创业团队中。太阳微系统公司（SUn公司）就是一个非常值得借鉴的例子，创业初期维诺德·科尔斯勒找来的三个人分别是软件专家、硬件专家和管理专家，该创业团队非常稳定，稳定的团队为SUn公司带来了稳定的发展。
成功的创业团队应形成1+1>2的团队效应。成员之间共享知识和信息，并以公司创业项目为共同目标。一项针对创业家能力的研究报告指出，组成团队与管理团队是成功创业家需要具备的主要能力之一。由于组成创业团队的基石在于创业远景与共同信念，因此创业家应提出能够凝聚人心的远景与经营理念，形成共同目标、语言和文化，作为互信与利益分享的基础。组成创业团队是一种结合远景、理念、目标、文化、共同价值观的机制，使之成为一个生命与利益共同体的组织，因此创业家对于组成团队与奠定团队基石，承担着非常重要的责任。此外，一个成功的创业家还需要知道如何管理团队并具备领导团队运作的能力。
因此，以组织的中层管理者为公司创业团队的核心，在挖掘、发挥其创业精神和才能的同时，又充分利用了中层管理者计划、组织、管理、协调和领导等诸多方面的能力，能够引导创业团队树立正确的创业理念并积极采取行动，从而保证公司创业的顺利进行。所以说，中层管理者的创业行为是有效公司创业的核心部分。
4创业机会
4.1创业机会的定义
作为创业学中最核心的概念，创业机会至今仍没有一个统一、规范的定义。在此，本文仅列举一些比较具有代表性的说法，以供。
Kirzner认为，创业机会是一系列的市场不完全（marketimperfections）。因为市场参与者是基于信念、偏好、直觉以及准确或不准确的信息来进行决策的，他们对可能的市场初期的价格以及将来可能产生的新的市场有不同的推断。
Schumpeter指出，创业机会是通过把资源创造性地结合起来，满足市场的需要，创造价值的一种可能性。由于技术、、以及其他因素的各种变化，市场时刻处在不稳定、不平衡的状态，为人们发现新的盈利机会提供了可能。
本文采用的是国内研究者给出的定义，即创业机会是指创业者可以利用的商业机会。这个机会必须具有吸引力、持久性和适时性，而且这个机会所涉及的产品或服务必须能够为它的购买者或最终使用者创造一定的价值。
4.2公司创业机会的来源及利用
处于动态变化中的创业机会来源众多，可能来源于组织内部，也可能来源于组织外部。在与创业机会互动的过程中，具有创业意愿的内部员工及已组建创业团队的成员，总会在有意或无意间寻求、识别并捕捉到某些创业机会。而好的创业机会则激发起内创业家们的创业热情。把握创业机会、开拓创业空间是内创业家们不变的追求。
但是如何识别、捕捉创业机会并将其转化为现实行动呢？不少学者对创业机会进行了定性或定量评估。如timmons概括了一个评价创业机会的框架体系，其中涉及8大类共50余项指标。通过一种量化的方式，创业者可以利用这个体系模型对行业和市场、竞争优势、结构和收获、管理团队、致命缺陷等做出判断，来评价一个创业的投资价值和机会。内创业家通过对创业机会进行综合和评价，决定其取舍。
公司创业是在发现并能撑握创业机会的前提下进行的，只有有了适当的创业机会，公司创业才有可能开始。因此，从这个角度来说，创业机会是进行公司创业的前提和出发点。同时，创业机会又是整个创业过程中非常重要的部分，因为创业机会的好坏往往从一开始出现就决定着创业活动的结局。因此，良好的创业机会也是公司创业成功的关键。
5创业结果及其评估
5.1创业结果及其
任何公司创业的结果，要么成功，要么失败。推动公司创业的因素主要包括组织外部环境、组织内部环境以及内创业家三部分，其中组织内部环境与内创业家的推动是公司创业成功与否的直接因素，同时，也是受创业结果影响最大的因素。
如前所述，有利于公司创业的组织条件可分为主条件和次条件两个方面。那么创业结果对主条件与次条件的影响，哪一个更为严重、更为深刻呢？分别从公司创业成功与创业失败两种角度，分析了其对组织创业环境的主条件的次条件的影响（见附表）。
附表的分析结果表明，当公司创业成功或失败时，其对组织环境中的主条件的影响要远远大于其对次条件的影响。这是因为，当公司创业成功时，其对主条件影响的结果，主要表现在重创公司的创业精神，这种影响将是深刻且久远的；而对次条件（即组织所能提供的创业资源）的影响，往往表现为物质层面的匮乏。相比较而言，精神层面的创伤要比物质层面的匮乏更为严重，往往会导致公司最终放弃创业活动。
因此，发生于组织内部的公司创业，其结果会在很大程度上影响组织环境——促使其为公司创业提供更为有利的创业条件或削弱其支持力度，甚至导致公司创业战略的全线溃败。
内创业家是公司创业精神的主要体现者，公司创业的结果同样也会对内创业家们产生重大影响。公司创业取得成功，会极大地鼓舞组织员工的士气、激发其创业激情，并吸引更多的内创业家参与进来，共同创业，从而在组织内部形成良好的创业氛围和创业文化。而当公司创业面临破产时，内创业家们则极易受到创业失败、对公司领导和同事无法交待等方面的多重打击。
5.2创业评估
对创业绩效的评估包括对内创业家行为绩效的评估和对公司创业活动本身的评估。
进行创业就不可避免地要面对挑战、承担风险和承受压力。因此，对内创业家的评估，可以从任务绩效（即完成目标任务的程度）、适应绩效（即承担风险和承受压力的能力）、人际绩效（即人际沟通和协调能力）及其奋斗绩效（即其为达到某一目标而付出的努力程度）进行评估。
对公司创业活动本身的评估可以从多方位、多角度地进行。例如，对组织员工参与公司创业的程度进行分析，进而为了解公司内创业家的成员结构、成员特质提供依据；利用eVa（经济增加值法）对公司创业活动最终取得的财务绩效进行评价，并激励创业团队；根据组织创业目标，对创业过程进行评价；或者从组织环境因素的角度出发，对公司创业对组织环境条件，尤其是对组织创业，精神所产生的影响进行分析。
总之，以中层管理者为核心的公司创业模式，以既定的组织外部环境为前提，综合了组织内部环境、组织内部员工和创业机会等创业要素及其在公司创业过程中的相互作用，并指出公司创业结果也会在某种程度上影响组织环境及内创业家对从事公司创业的态度。以中层管理者为核心的公司创业模式充分考虑了组织环境对公司创业的影响，强调了创业机会在公司创业过程中的重要地位，整合了组织层面和个体层面的资源、人才优势，是对公司创业模式在和实践层面上的一次探索。
参考
1YuklG．Leadershipinorganizations[m]．newJerSey：prentice-Hall，2002
2FloydSw，LanepJ．Strategizingthroughouttheorganization:managingroleconflictinstrategicrenewal.[J]．acadamyofmanagementReview，2000（25）
3pearceJa，KramertR，Robbins，DK．effectsofmanagers’entrepreneurialbehavioronsubordinates[J]．JournalofBusinessVenturing，1997（12）
4张玉利，杨俊．企业家创业行为调查[J]．经济理论与经济管理，2003（9）