采购变更管理措施篇1
【关键词】商业项目；精装修工程；管理要点
房地产住宅项目精装修是房地产行业的趋势，住宅项目精装修，于国家，可以节约能源，于客户，减少劳顿之苦，于企业，是合理避税的有效途径。住宅项目精装修，利国利民利企业，大势所趋。然而，住宅项目精装修是一个复杂的系统工程，行业内的经验较少，学习成功的经验十分必要。
一、精装修中工程管理的前期要点
1.流程管理
工程项目管理要求的是参与工程各方的所有人员都要参与到工程项目的规范化管理中来；要求与工程项目所涉及的面都投入到规范化的工程项目管理中。要求工程项目管理把整个项目的全阶段为研究和管理的对象，从工程项目的前期策划开始到工程项目产生效益收回投资为止。
有效地利用“项目分类结构”功能，使各项工种，程序及负责单位等等能有层次和以系统化形式进行安排，并可以作为组织蓝本,以方便各单位清楚审核其有关工作连结。还有此功能能为项目流程表进行多种分类选择与层次安排，清楚分辨重要的项目活动,包括在即将设立的不同的工程包里的工程范围,及把总体流程表划分为分流程以利于详细监控。
在总控流程计划中不仅要画出关键路线，同时设置不同的里程碑作为对工程不同阶段的监控点。在流程中将确定重要里程碑的日期，以指导项目的执行。如在任何一项活动中有一点延期的迹象，那么将对此活动的负责人提出警告。在与项目经理讨论并征得其同意之后，执行改善措施。利用以上项目程序监控，可使工程进度一览无余及清晰明确地表现出来。
2.变更管理
所有的项目都会可能需要变更。有些变更是有益的，但有些却是破坏性的，如果变更过程管理不当将会产生很高的代价。作为变更管理，工程前期制定一套完整、严密的变更流程来把关所有施工及设计变更引起的经济变更。
作为设计变更应尽量提前，变更发生得越早则损失越小，反之就越大。如在设计阶段变更，则只须修改图纸，其他费用尚未发生，损失有限：如果在采购阶段变更，不仅需要修改图纸，而且设备、材料还须重新采购：若在施工阶段变更，除上述费用外，已施工的工程还须拆除，势必造成重大变更损失。设计变更费用一般应控制在建安工程总造价的5%以内，由设计变更产生的新增投资额不得超过基本预备费的三分之一。通常变更都希望具备灵活性。但是，变更也往往是没有计划的发生，并且往往由于成员之间沟通不当而引发。无计划的变更是项目中引起工程的延期和成本增加的主要原因。
3.采购管理
采购管理为实现项目采购目标所进行的一系列的计划、组织、控制和协调工作。采购周期是从正式提出材料采购单开始，经询价、签订采购合同、催交、检验并运到工地开箱检验入库为止所需的时间。通过编制采购清单，可以发现设计的一些问题，同时通过询价等手段来发现设计选材的合理性。利用专业的知识及经验，根据总控流程计划表来编制采购的时间表及其招标的流程表。对于一些进口材料要留出充分的时间去询价、采购。
4.管理要点
安全生产管理制度是所有施工的重中之重，应该贯穿于施工的全部过程，在施工前需督促、检查施工方按照安全生产管理制度进行以下安全措施：施工现场一般安全防护措施，机电设备安全防护措施，施工用电安全防护方案，现场消防安全措施，高处作业安全防护措施，操作工人安全防护措施，安全检查。
选择具备一定规模、信用良好的施工单位，施工单位选择的好坏对施工的顺利进行和施工质量的把控是最重要的一个环节。对要进行室内装修工程的土建、水、电、暖等各部未进行验收，与装修施工单位进行交接。对设计方选择的装修材料要求设计方封样两份，一份作为公司备案留存，一份用作现场的材料把控。同时施工单位根据设计选材进行的封样也需要两份，并督促施工单位备货，确定材料的到货日期。审核施工单位制定的施工进度计划表，对相应的材料、劳务等进行确认,确保工程的按期完工。
设计交底：各分项工程施工前必须由设计师对施工单位项目部项目经理、管理人员及施工队伍进行设计交底，形成设计交底记录，项目部管理人员与被交底施工单位管理人员需签字确认。技术交底：由项目经理对施工班组长进行技术交底，明确各分项工程施工工艺及验收标准。各工艺技术交底要求各施工责任班组进行会签，项目部按要求存档，作为项目质量保证体系的见证资料。安全交底：在进场前必须由项目组成员对施工队伍进行安全交底，明确安全施工的规范、雷区，确保安全施工。
二、精装修工程现场管理的要点
材料的按时到场对保证工期有至关重要的影响，在主要材料进场前对前段工序进行确认，具备进场条件的材料方可进行进场。对所有进场的材料必须经过甲方、监理方的确认之后方可进行施做，并按时提交相应材料的质检、合格、复试等相关资料，不合格的材料一律不得进场，已经施做的发现不合格的材料必须拆除清场。
施工组织计划应该贯穿于整个施工过程，不得随意更改施工顺序，部分可以交叉和提前进行的工序需在保证施工质量的前提下进行调整。对于已经完成的工序由施工单位进行自检，建设单位进行监督、监控，发现有不合的做法及时整改。隐蔽工程验收、中期验收等必须经监理、甲方、施工方等进行隐蔽工程的验收，验收不合格的不得进行下道工序的施工，并做好相关的备案工作。所有工序施工的基层、面层严格按照国家相关装饰装修的施工及验收规范进行验收，不合格的部位及时整改。对于总包方、分包方等完成的成品进行保护，包括入户门、窗户、管道等。
对于已经完成的工序必须进行相应的成品保护，比如地板、地砖、墙砖、洁具、面板等等。施工中定期不定期的检查监督施工单位的成品保护情况。各种进场材料按照要求进行，办公环境的规范与否在一定程度上可以反映施工单位对文明施工的管理水平。
采购变更管理措施篇2
关键词：油田企业；物资管理；问题；措施；必要性
中图分类号：F251文献标识码：a文章编号：1001-828X（2014）06-0-01
一、我国石油企业物资管理存在的问题
（一）物资储备大，造成企业无法实现正常的资金周转
随着经济速度的加快，对于石油的需求量越来越大，为了获得更大的经济效益，很多的油田企业都加大了生产规模，最后形成供过于求的状况。石油市场竞争越来越积累，对于石油的要求也更高，很多的企业由于过多的生产石油，导致储备量加大，产品销售不出去，企业无法实现资金周转，影响到企业今后的运营。
（二）企业对于物资管理缺乏正确的认识
企业自身忽略了物资管理的重要性，只是一味地生产石油，没有加强企业的物资管理工作。企业没有树立规范的制度来监督物资管理工作，管理人员的综合素质也相对较低，无法很好地完成物资管理工作。管理手段单一，缺乏创新意识。
（三）忽视物资采购的重要性
物资采购是整个物资管理工作的关键，是整个油田企业工作的基础，合理科学的采购物资不仅有利于下阶段的工作，还大大减少了成本开支。在采购材料之前要对市场上的情况有清晰的认识，根据市场发展的变化来采购物资。利用信息技术的优势，分析和收集有关石油物资的消息，对市场上的石油物资采取动态把握的方式，及时地掌握石油物资的变化情况，灵活地应对价格的变化，采取有效的措施来完成物资采购工作，利用有限的资金购买最优质的材料。
（四）库存管理意识淡薄
库存管理也是物资管理工作的一部分，库存管理的工作人员对自身的工作没有明确的认识，影响了工作效率。当物资积压时，企业的管理人员没能采取积极的措施来处理库存的产品，不仅影响到后期的生产工作，还不利于物资的管理工作。库存的物资不能及时地处理会造成资源的严重浪费，企业的利益会受到严重损失。
（五）物资管理设施使用率低
我国对于石油的物流运输十分重视，加强了油田企业的供应设施建设，将先进的信息管理引进到油田企业的物资管理中，但是油田企业并没有充分的利用信息技术的优势来改变自身的现状，提高物资运输的效率。没有专门的物资管理部门，现代化的管理技术很难发挥效用。油田企业的业务涉及到全国各个地方，但是企业并没有树立正确的管理意识，使得物资管理设备的使用率大大降低，浪费了资源。
二、加强油田企业物资管理的措施
（一）树立正确的物资管理理念
首先油田企业的领导人员要树立正确的物资管理意识，重视物资管理工作，制定相应的措施来加强物资管理工作。领导有加强物资管理的理念，才能将理念付诸到实际的工作中，员工在工作指导下，不断提高自身的工作效率，观念得到转变才能实现企业各部门的协调工作，在实际的工作中落实观念，提高物资管理水平。
（二）加强物资采购工作
物资采购不仅是物资管理工作的基础，也是保证产品质量的关键，材料的采购还直接影响到企业的经济效益。采购物资之前要对市场上的各种材料有大致的了解，根据产品生产要求有针对性地采购材料。在保证材料的质量的基础上要尽量减少物资采购的成本，考虑材料的不同因素，比较不同供应商的价格，最终决定采购怎样的材料，利用最少的资金购买最好的原材料。
（三）重视物资的储备管理
对物资进行科学合理的管理，是实现正常生产的前提。物资在入库之前要对物资进行检查，根据物资的规格和质量来判断物资的好坏，一旦发现物资存在问题，要及时地返回给供应商，保证物资的质量。仓库的环境也十分重要，因为石油原料本身的特殊性，仓库要保持良好的环境，还要对物资采取一定的保护措施，避免发生意外状况。物质的储备量也要有严格的控制，库存的管理人员要定期检查仓库的库存量，库存过大会加重企业的经济压力，还会造成资源的一部分浪费；库存过少，不能保证今后的正常生产工作，所以要根据实际的情况合理的控制库存。
三、油田企业加强物资管理工作的必要性
油田企业的物资管理是指物资的采购、供应、保管、运输、使用等等问题的集合。随着社会经济的发展，物资管理的地位越来越高，它决定了整个油田企业的发展。再加上现今油田企业的物资管理存在很多的问题，阻碍了油田事业的发展，如何加强油田企业的物资管理成为企业管理者首要解决的问题。油田企业的物资管理工作涉及的范围十分广泛，每项工作都密切相关。采购工作与后期的产品的生产和产品的质量有着密切的联系；检查物资和运输物资以及保管物资都与后期的生产活动紧密相关，保证物资管理工作的科学性和有效性，可以很大程度上提高物资的利用率，降低生产成本，提高企业的经济效益，为今后的更好发展奠定坚实的基础。物资管理受到企业管理者的重视，才能加强物资管理力度，积极解决物资管理工作中存在的问题，提高整体的工作效率，实现油田企业的健康可持续发展。
四、总结
总而言之，油田企业加强物资管理工作是必然的发展趋势，为了适应社会的发展需求和促进自身的发展，物资管理工作必须要放在首要地位。认真对待企业自身存在的物资管理问题，针对问题采取相应的措施，改变油田企业现今的资源管理现状，利用信息技术成果，不断提高油田企业的物资管理效率，促进油田企业的进一步发展。
参考文献：
[1]袁绍明.加强油田企业物资管理与降低物流成本[J].石油天然气学报，2010（3）.
采购变更管理措施篇3
关键词：物资管理；成本差异；纠正措施
中图分类号：tU5文献标识码：a文章编号：
1引言
现在竞争在各行各业中都很激烈，尤其是在建筑行业,需要增加服务公司的施工质量。然而，这肯定需要有一些步骤,才能提高质量,例如,通过采取纠正措施在工程项目操作。这些纠正措施在操作阶段可能是一个项目控制系统,包括成本、质量和时间。控制项目成本包括材料成本控制、设备、人力、分包商,间接费用和一般的条件。在建设项目的操作,通常有一个项目成本差异。其中一个最影响变量在项目成本差异是材料。通常,在建设项目，材料和设备是两个主要的组件,它们是约占50-60%的项目总成本。基于该研究通过凯里吉1987年,发现材料成本大多可以花60%的总建筑工程项目成本,但这件事却常常被忽略。作为对比,在制造、材料管理成本当时是预算从项目总成本的1%,而在建设，只有0.15%的预算。由于当时无效的物料管理,因此在某些情况下办公建筑的建设引起了越来越多的时间或工作延迟高达预计时间的18%,创造一个成本差异。项目成本控制通过采取纠正措施导向成本差异。
材料管理，定义为一个管理系统,是需要在规划和控制质量和数量的材料,准时设备布置,良好的价格和正确的数量要求。而在Kini的意见中，材料管理是一个管理系统,该系统集成了采购、运输和材料供应商的控制。基于这些定义,一般材料管理可以定义为一个过程的计划、执行和控制源材料的权利与确切的质量,在正确的时间和地点适合最低成本的施工过程。
能力协调和整合采购、运输和材料控制从供应商需要材料成本控制。三个重要阶段,拥有一个成功的关键是材料管理、材料采购、材料使用、废物控制和存储。成本控制不仅是监督成本和数据的字段,但也来分析数据做出纠正措施为时已晚之前。纠正措施需要能够做出决定要做的步骤,使优先了解如何纠正问题等等。本文探讨的主要问题是方差成本建筑材料管理和推荐纠正措施向方差。本研究的范围仅限于方差的建筑材料成本在操作阶段的印尼高层建筑物建设项目,尤其是在雅加达茂物坦西爪哇省勿加泗depok(Jabodetabek)。本文的主题是部分的研究印尼项目，给推荐的纠正措施的方差的物料管理在建设项目操作。
2物资价格控制
项目成本控制的目的是让早期发现从预算(成本超支)起任何可能的成本差异，以便纠正措施可作为预期。成本超支会增加项目总成本和减少利润。材料成本是一个重要组件的项目成本。它的主要因素是在项目成本控制和拥有一个重要角色在项目开发和生产力,材料控制则是由之间关系的质量和数量的材料、航运、调度和成本调节的。
基于此研究,材料成本控制涵盖了控制主要步骤在材料管理,这是:规划与调度、组织和人员、采购、交货、质量援助/质量控制(Qa/QC)、存储及储存设施,用法,更改订单、监测与控制,和其他外部因素。材料控制覆盖相关因素即质量、数量、收购、进度和成本。在材料控制,有几件事需要考虑:材料采购,物品检查、库存管理、材料存储和维修、材料装运,和质量保证/质量控制。在控制过程,首先需要做的就是监控项目成本报告和分析成本差异。成本差异的时间标识分为3层即：反应后过程方差和事后(方差之后发现方差存在，在过程方差(方差是识别在方差存在),和进程内方差(方差是确定而方差存在))。
根据约翰斯顿和ahujaHamzah所说,成本差异的主要原因在材料管理是:过密的材料,受损的材料,损失的材料,等待的材料,以及到达的地点和频繁移动。
在分析成本差异,我们需要确定主要的问题开始,然后采取纠正措施,消除消极的成本差异,否则性能成本将提高。
纠正措施是需要修复成本差异,这取决于原因和效果的差异,实现之间的差异和规划。
3研究方法
本研究是利用定性的方法,通过采访一些在广袤的雅加达地区(Jabodetabek)，在高层建筑施工项目具有丰富经验的专家,以便获得推荐的纠正措施需要控制材料成本差异。研究中使用的变量包括:引起的方差变量(在材料管理)和纠正措施变量(预测方差)。采取纠正措施是指的原因和影响材料成本差异。
成本差异的原因,他们的纠正措施在材料管理可以分为:
�规划与调度
�组织和人员
�采购
�交付
�质量援助——质量控制
�存储和存储设施
�使用
�更改订单
�监测和控制
�外部因素
纠正措施数据获得是专家分析了德尔菲法得来的。德尔菲法是一种定性方法用于提供预测未来事件的倾向。一个专家团队作为信息资源。这种方法的目的是将专家意见或问题向一个事件。被调查者的观点是完成进行德尔菲法。纠正措施向引起的材料成本差异获得是从专家进行了总结和评价随后所得到的。
4研究结果
纠正措施所需的数据在这研究是通过执行开放式访谈,专家们给他们的观点和解决方案如果材料成本差异发生。专家的纠正措施被收集并分成2-3部分,它们还给使用德尔菲法对专家的决议。专家给他们的意见,选择1从2-3部分的纠正措施。此外,统计评估是由观察主要优先选择的专家。建议的纠正措施获得的研究可以组合如下:
表1物资成本差异所意见的纠正措施
控制变量原因措施
规划和安排
X1错误得预报未来的土地，天气和事件情况进行详细和完美的调查向现场条件和之前的天气数据
X2错误规划工作范围精确的研究工作项目、序列和方法的工作活动
X3错误的材料校对准备一个详细的材料进度计划按照工作范围
控制变量原因措施
X4错误的估算材料成本基于直接市场调查准备一个精确和详细的预算
X5错误地开发应用程序的标准工作程序评估可用的标准方法按照工作范围,情况、条件和环境
X6错误的市场预计按照市场进行预调查，做出正确的价格估计
X7数据和信息的活动和材料进行数据采集，成为一个好和完整的数据和信息
组织或者个人
X8缺乏总部支持采用正确的程序和应用程序与高水平的纪律。
X9缺乏资金按照需求优化的现金流
X10无效的通讯系统规划和应用管理信息系统(miS)
采购变更管理措施篇4
现阶段，越来越多的项目工程负责人员意识到，对项目物资进行科学有效的管理的重要性。只有全面做好这项工作，才能实现对项目工程的成本控制。现代项目物资管理涉及到很多方面的内容，其中包括了项目工程管理方案的制定、物资采购、运输和储存等很多方面的内容。在项目工程中所涉及到的物资不仅仅是项目工程施工建设过程中所需要的原材料，其中还包括了很多的辅施工材料、动力燃料以及施工过程中所需要的其他辅助工具等。在现如今我国很多项目工程施工过程中，项目物资管理工作涉及到的内容更加广泛，并且在管理过程中面对的是复杂的管理组织，因此，就导致了我们在进行施工成本管理过程中出现了这样或者那样的问题，面对问题就需要我们及时的采取相应的手段和方法，对项目工程施工过程中传统的物资管理方式进行优化和改革，让人们都能够清楚的认识到项目物资管理的重要性。让工程的相关负责人员在施工过程中能够对整个项目工程的成本进行全面和有效地控制，从而更好的满足，现代项目工程在施工过程中的相关要求，切实控制好项目工程的施工成本。
2、项目物资管理过程中存在的问题分析
2.1对物资管理的计划性不足
目前，很多项目工程的建设方在对物资进行管理过程中，没有意识到其管理计划方案设计在整个项目工作施工建设中所起到的重要作用。一个很好的物资管理计划方案能够很好对整个项目工程施工起到良好的促进作用，从而降低项目工程的成本支出。但是，在实际的项目工程建设施工过程中，对物资管理计划存在严重的不足，计划方案与项目工程施工所需要的物资存在很大的差异性。这种问题的存在，就会给整个项目施工的施工带来巨大的挑战，使得物资在管理过程中，计划性大大下降，严重影响到物资管理工作的效率和质量。
2.2物资采购过程中管理意识落后
在现代化项目工程建设和施工过程中，做好物资采购管理对保证整个项目高效的施工有着十分重要的作用和意义，这样不仅能够切实降低生产成本，同时还能够有效地满足施工的需求，更好的提高施工的质量和效率。但是，在实际进行物资采购过程中，由于采购人员的管理理念落后，导致了在进行物资采购管理过程中出现了很多问题，从而严重影响到对项目成本的控制和管理。
2.3项目物资在储存过程中管理不到位
物资储存管理不善，如物资保管设施不全，物资安全措施不得力，造成物资损耗。甚至有的物资露天堆放，造成物资损失损耗加大。还有的物资防盗措施不完善而被盗，物资进出不按先进先出法出库造成物资过期浪费。如物资标识的保护、保持。放在仓库的物资标识在收发物资作业后经常被损坏，加大了项目成本支出。
3、加强物资成本控制的对策分析
3.1加强物资计划管理
项目开始前，项目经理部根据项目方案编制各类物资需用量计划，并且根据项目发包方与项目承包方在物资供应上的分工，把物资需用量计划分解为项目发包方提供物资计划和项目承包方自购物资计划分头执行。在项目物资计划执行过程中，由于项目设计变更和进度发生改变等原因影响原计划正常执行时，项目承包方应及时采取措施，调整项目进度计划，确保项目正常进行。
3.2强化物资采购管理
为了加强项目物资的采购管理，建立规范的物资采购运行机制，保护国家利益、企业利益和招投标当事人的合法权益，提高经济效益，保证项目质量，项目主要物资的采购应实行招投标制度。采购方（项目发包人或项目承包人）成立项目物资采购领导小组，负责本项目大宗物资的招标采购工作对于中标的物资供应商，项目承包商在采购物资时，应与物资供应商签订购销合同。物资采购合同管理是保证物资本身质量和物资正常供应的重要措施。项目承包商项目部应当建立《物资采购验收检验使用综合台帐》，并将物资采购、进场验收和使用等环节的工作在《综合台帐》中予以记录。
3.3提高物资储存管理水平
采购变更管理措施篇5
小企业会计信息系统内部控制存在很多不足，下文将结合小企业自身的特点，针对这些不足之处进行改善。（1）内部环境。内部环境一般包括治理结构、机构设置、权责分配、内部审计、人力资源政策及企业文化等。小企业中包括采购部、销售部、财务部等其他部门，要明确这些部门中应存在哪些职位，职位的权限是什么，负责操作会计信息系统的哪个部分，尤其应注意岗位设计时不相容职责不能集于同一个职务上，如采购人员的职责就规定了职能联系供货商、比较价格、填写请购单，而审核、签订合同、验收都不属于其职责范围内。会计信息系统的内控也要明确规定存在独立的内审机构，由小企业主直接负责。对掌握小企业重要机密的会计信息系统操作员，要详细规定必须工作满一定年限才能离职，并不得泄露企业机密。（2）风险评估。风险是指在一定的客观条件下，在某一特定期间内，那些可能发生的结果之间的差异，这种差异是实际结果与预期结果的变动程度。小企业的风险评估实际上就是为了尽量使实际结果同预期结果一致，根据既定标准，定期对小企业的相关项目进行检查，看是否存在异常情况。对小企业来说，执行严格的风险评估程序太耗时耗力，但可以根据这个原理，设计表格，由小企业主一两个月进行一次相关项目的检查。一方面，确认委任的会计人员值得信赖、道德感高，确认小企业会计信息系统每天都进行了备份并存档，为避免某些人员运用内控漏洞与其他企业勾结，还要按客户、按金额对总账进行一次检查，看是否有不正常行为的发生；另一方面，确认计算机配置合理并进行了定期杀毒，保证网络环境安全，还要研究小企业长期账面业务的变化情况，结合市场需要及时变更经营方向。（3）控制活动。控制活动是确保管理层处置风险所需的特定指令得以贯彻的政策和程序，是执行这些政策的人员的行动。控制措施一般包括：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制等。小企业为确保会计信息系统信息的完整可靠，需要设立内控措施明确会计信息系统中岗位的职责分工，建立会计信息系统岗位责任制度，根据不同的岗位授予不同的操作、审批权限，确认会计信息系统的管理和操作人员都具有最基本的会计从业资格证书。同时为了保证小企业的财产安全，需要定期核对会计信息系统中的财产纪录与实际情况是否相符，严格限制未经授权的人员接触和处置财产。（4）信息与沟通。信息与沟通是小企业实施会计信息系统内控的重要条件，小企业应该建立信息与沟通制度，明确内控相关信息的收集、处理和传递程序，确保信息及时沟通。销售人员能够在自己权限内获知商品的数量和功效，方便业务的开展，采购人员能根据会计信息系统的销售业绩来判断进行哪些货物的采购，库存人员根据出入货及货物损失的情况，及时更新货物记录，保证记录与实际情况相符。另一方面，小企业主也可以设立公开邮箱，接收任何关于公司的建议或意见，对企业做到全面了解，也能够事先预防一些会计信息系统的不法行为。（5）内部监督。内部监督程序包括两方面，一方面是对内控制度的监督，对小企业来说，像大中企业设立专门的监督部门不太现实，而且小企业人员变动过于频繁，会计信息系统的内控措施就由小企业主自己定期对这些业务进行抽查；另一方面是对相关资料保存的监督，对内控文件和过程都进行备份，并由小企业主持有，以便出现问题时检查。
二、小企业会计信息系统内部控制设计
小企业涉足行业众多，包括工业、建筑业、批发业、零售业、餐饮业、住宿业、交通业、邮政业，非常繁杂，这些行业的经营过程可以概括为图1中的业务流程，简化来说就是采购———库存———销售———采购……在这个循环过程中采购与付款、销售与收款、库存管理与存货核算三个业务流程占主要地位，研究小企业会计信息系统的内部控制就是要研究这三个流程的内部控制。
（一）小企业采购与付款流程内部控制设计
（1）会计信息系统采购与付款流程。采购涉及大量的资金，显示了市场物价水平的状况，在一定程度上决定了企业产品的销售价格、人员的工资、企业的最终利润等。在会计信息系统中，采购环节需要先由采购人员提出采购请求，填写请购单，经授权后，与供货商进行协商，最后由采购主管在一定限额内签订采购订单，由专人验货后，存入仓库并为商品付款，如果对商品不满意，就需要采购人员与供货商协商，再填写退料通知单，库存人员填写红字外购入库单，会计人员开具红字采购发票，办理收款手续。在这个过程中，请购单上的详细信息会被录入电脑，会计人员可以即时地查阅即将进行的采购，录入凭证时也可以直接运用查找功能，主管进行审批时获得的资料也更为全面。会计信息系统的采购与付款管理流程是请购单一次录入，后续一定范围内数据共享，非常方便。（2）采购与付款流程风险。尽管会计信息系统使小企业的业务核算更为方便、快捷，但对小企业来说，采购与付款流程存在两方面的风险，从外部因素说，货物的质量可能不符合生产或销售的要求，采购的物资堆放过久可能会淘汰，供货商不存在，从内部因素说，验收人员可能不仔细，造成货物不符合要求，也可能采购物资过多或过少，最后贬值或需要再高价购入，采购人员也可能与供货商勾结，收取回扣，还有一种情况则是采购人员转移了供货商的支付，私自占用公司资金。（3）会计信息系统采购与付款流程的内控措施。第一，验收人员与采购人员不得为同一人，且验收人员要依据签订的采购订单仔细核对货物数量、规格，验收不严格的人员按不合格标准扣发工资；第二，采购主管审批采购订单时，尤其是生产型企业要严格根据销售计划进行采购；第三，跟踪同一供货商货物价格的短期变化，如若发生非客观条件的价格上涨，说明可能有工作人员通过收取回扣牟利；第四，定期审核采购权限内的行为，可以根据会计信息系统列出短时间内向单个供货商进行小额付款的情况，并检查是否都与同一笔采购有关；第五，核对包含延迟付款项目的供应商对账单和会计信息系统中的供应商分类账进行比较，如果分类账表明按时付款，但却出现延迟付款情形，就说明资金可能被挪用了。
（二）小企业销售与收款流程内部控制设计
（1）会计信息系统销售与收款流程。销售环节是所有小企业最为看重的一个环节。客户资料、销售价格更是一些机密材料。在会计信息系统中销售业务人员填写销售报价单，根据报价单寻找客户，接受客户订单，根据客户要求填制销售订单，专人对仓储货物进行质检后，发货，运送至客户，确认无误后，收取货款，会计人员开具销售发票，最后由会计人员勾稽发票和出库单，核算收入、成本和销售费用，并核销相关单据。（2）销售与收款流程的风险。销售环节遇到的风险也非常重大，包括：第一，对市场预估不准确，商品销售业绩不佳；第二，赊销的货款坏账太多，难以收回；第三，为了个人私利，故意低价销售，收取回扣，或者自己充当客户，再转手卖出；第四，无职责权限，为了业绩，擅自批准赊销；第五，收取应收款的任务分配不明，导致无人催收货款；第六，收款人员由于长期与客户联系紧密，对其产生高度认同感，放松了对坏账风险的关注。（3）会计信息系统销售与收款流程的内控措施。第一，采购人员在采购物资时，必须对市场情况进行调查，交给小企业主市场调查情况和生产、销售计划；第二，订单的经办与审批、经办与会计人员、销售货款的确认与会计记录、退回货款的验收与处置要为同一人；第三，小企业的赊销业务需要销售人员提供对应企业详细的财务状况，经由小企业主审批；第四，定期检查赊销客户的付款情况，如果某客户跳过了大额的支付选择先支付小额订单，或是某客户突然停止享受提前付款折扣，都需要引起足够的重视，并上报小企业主；第五，销售人员收款时不能直接接触货款，若是现金，需要不相干人员陪同；第六，仓储人员要保证货物与会计信息系统内的信息相对应，保证货物的供应；第七，明确说明每一个客户账户的负责人员，确认其完成任务；第八，实行收款人员轮岗制，进行持续、滚动式轮岗。
（三）小企业库存管理与存货核算流程内部控制设计
（1）会计信息系统库存管理与存货核算流程。库存可是企业货源供应、正常生产运营的重要保证，经营工业、建筑业、邮政业、住宿等类型的小企业在储存物资方面都建有较大的仓储设施，餐饮类的仓储设施则相对较小。按照小企业仓储物品的不同，存货可以分为三类：一是待销售的，二是已销售但未取得，三是自己采购的。仓储管理人员要严格根据这三个分类做好相关记录，保证仓储消息的准确性。仓储相当于采购与销售的中间物流，承担了连接的职责。在会计信息系统中，收到货物时，由指定人员验货后，库存管理人员再根据物资情况填写外购入库单，出货时，同样需要填写出库单，写明出库货物的数量、规格。（2）库存管理与存货核算流程的风险。库存管理与存货核算流程直接涉及实物资产，出现问题后果比较直接，它的风险主要包括：第一，安全问题，可能出现火灾、偷窃等意外，造成公司财产损失；第二，货物存放不合理，不易查找；第三，当库存资料不足，没有及时联系采购人员进行采购，使小企业供应链锻炼；第四，销售、检查、库存管理三个职责的人员可能窜通，伪造销售成果或者暗中克扣企业物资，换取利润；第五，仓储人员长期担任这一职务，容易将公物挪作自用，或暗中修改账册；第六，对于因不可抗力毁损的物资，有时会因仓储人员的一时偷懒或贪心，少报或多报，给营业规模本就不大的小企业造成困境。（3）会计信息系统库存管理与存货核算流程的内控措施。第一，拒绝未经授权送达的货物，没有采购订单号码的货物也不予验货，验货人员对采购订单的货物验货时，要仔细检查，根据货物验收检查清单中的项目；第二，识别并标记所有的货物，并按序排列，使查找货物方便；第三，库存与存货管理人员每天要进行存货检查，保证现有数量满足生产或销售需要；第四，担任销售、验货、仓储三个职责不可集中于同一人身上，验货人员验货时要仔细核对采购订单、请购单同货物是否相符；第五，库存管理人员的记录要一式两份，由两个不同的责任人保管，可以一星期或一个月进行轮值，避免长期一个人看管仓库；第六，定期进行存货大盘点，大盘点时要求至少两个不同职责内的人员陪同，并在盘点表上签字。
三、结论
采购变更管理措施篇6
关键词：供应链一体化物资采购建筑企业
建筑业相对于制造业是一种生产过程相似，但产品种类截然不同的订单式生产活动。根据工程采购方式，业主要求的不同，临时供应链节点企业数量和种类有所不同。此外，在一个固定的供应链内可能同时存在若干个临时供应链，这是由建筑业生产的单件性和一次性特点决定。建筑业供应链管理应该是把供应链上各个企业作为不可分割的整体，使供应链上各企业分担的咨询、材料、设备、人员供应、施工管理等职能成为一个协调发展的有机体。
1.供应链管理环境下工程物资采购管理的特点
1.1订单驱动式采购管理
在供应链管理模式下，建筑施工单位的采购活动是以订单驱动方式进行的。用户需求订单即项目订单产生需求订单，需求订单产生订购订单，订货订单再驱动材料供应商。
1.2外部资源管理式采购管理
传统采购管理的不足之处，就是承包商与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力。准时化思想(Jit)出现以后，对企业的物流管理提出了严峻的挑战，需要改变传统的单纯为库存而采购的管理模式，提高采购的弹性和市场响应能力，增加和供应商的信息联系和相互之间的合作，建立新的供需合作模式。
1.3战略合作伙伴关系式采购管理
在供应链管理模式的项目采购中，承包商与供应商建立战略联盟的关系。双方不再孤立地看待各自的企业，而是用总体表现、总增加值和总成本作为决定企业内外行为的衡量标准。在这一关系下，双方将有如下特征：利益系统性、信息共享、快速反应。
2.供应链一体化关系的建立
借鉴供应链管理理论和采购战略管理理论，建筑公司物资采购管理的流程系统构建成内外供应链一体化体系，内外供应链一体化体现了公司项目部、物资部和供应商之间的供求信息集成与优化的思想，有利于供求信息的沟通、缩短采购周期、降低供应链总成本、提高物资采购管理的效率。对供应商、公司物资部、公司项目部都会产生很大的积极作用。
由“公司供应链一体化模型”可见，公司把物资的需求、供应统一成一个系统的整体，同原属于公司外部的供应商建立供求合作关系，使供应商真正地参与到物资采购的全过程当中，使外部供应链与内部供应链统一到一起。把供应商、物资部、项目部看作一个大团队，特别是与一级供应商的战略合作伙伴关系建设和维护。
这时，对于供应商、公司物资部、公司项目部这个大团队之间的关系管理就非常重要，它们三者之间即是需方，又是供方，大家共进共退。除保持必要的商业机密外，加大技术、供求数量、时间、变更等方面的交流沟通，及时准确地满足建设项目的需要。
3.公司内部物资采购目标责任制的确立
为了保证物资采购工作的顺利进行，加强相关管理和监督工作，使工作任务得到圆满落实，必须建立相关的目标责任制度。目前，因为项目部采取独立核算、独立运做的方式，造成项目部只关注自身利益，不考虑其他部门、其他项目的利益。因此，有必要建立目标责任制度，加强互相配合的制度保障。
3.1供应商：必须及时与采购方沟通，严格按合同履行义务，提供技术支持与服务。有权维护自身权益，有权向公司物资部或主管领导反映供货过程中的不正当行为。
3.2项目部：积极配合公司物资部关于物资需求计划管理的相关培训工作，并严格按规范执行，并及时与相关物资采购人员沟通，使采购失误率达到目标要求，并对采购失误率与物资部共同承担相关责任，对规格、型号不符，质量达不到标准的物资做好不合格材料记录，并提出处理建议或措施，报物资部，协商进行退、换货处理。
3.3物资部：积极与建设单位、供应商、及相关各部门沟通、协调，对各项目部做好物资需求计划管理的培训工作，做好采购管理的相关工作。另外，公司应明确采购人员合同谈判权限，比如：关于预付款比例一项，与战略供应商签订的“大合同”条款可以采取固定比例，而单项合同的预付款比例采取分档措施，15%以下为一档，15%~20%为一档，20%~30%为一档，30%以上~100%为一档。档位与相应工作岗位的职权配套。特殊的采取现款结算的材料也要有相应的控制措施。对于战略供应商可以简化货款支付审批程序，以提高相关供应商的效率。
3.4其他部门：合约部配合合同盖章、归档工作，财务部负责货款支付工作。
4.物资需求计划的变更
因工程项目实施过程中工程变更的普遍存在，造成物资需求计划的动态性、多变性，实际需求往往与预算、前期总需求计划存在较大差距。物资需求计划的变更会造成物资采购工作的反复操作，降低采购效率，而且，也会严重影响工程的工期进度，因此，应建立相应的需求变更响应措施，提高变更物资需求计划工作的效率和效果，加强项目部、物资部、供应商之间的沟通，增强采购弹性（根据具体情况及变更额的幅度，对已签定合同的，以补签合同变更协议形式调整合同；对未签合同的，应及时修正）。
4.1物资需求计划的变更。为节约时间和纸张，应采用电子版，提高电子化办公程度。针对变更内容，在原计划的基础上，用字体颜色做好标记，黑色表示未变更部分，兰色表示变更部分，并注明原编号“××号”计划作废字样。这一措施可以有效降低工作时间，提高效率，而且，使采购人员一目了然，大大降低采购人员的询价单编制和询价工作量。并提供给供应商统一的询价/报价单电子样本，从而提高供应商的报价速度和标准度。
4.2合同变更协议。对于已签定合同的，采取合同补充协议方式变更，此合同补充协议双方同样要履行签字盖章手续，并作为货款结算的依据。
4.3变更应急响应措施。项目部主管专业工程师在获得确切变更消息后，对于已提交相关物资需求计划的，应立刻电话通知相关物资采购负责人，终止物资采购人员的相关询价工作，如工期紧张，应及时向主管领导汇报，经领导确认同意后，同相关供应商联系优先采购，相关手续由责任人之后补齐。
5.供应商管理
由供应链管理中的供应商管理理论可知，供应商是工程物资生产、供应、运输、服务的提供者，是供应链的重要组成部分，是工程建设保质、保量、按期完工的有力保障，良好的供应商资源和供应商管理可以有效提高公司的工程项目合同履行能力。
首先，供应商信息的收集是遴选的开始。建立供应商信息收集机制，扩展供应商来源渠道，比如：相关单位、个人介绍、相关专业专刊、市场信息、网络资源等等，做好分类归纳。同时，物资采购人员必须做好时间管理，有主有次，努力提高自身业务素质和业务技能，对供应商所提供的企业及相关资质资格资料认真核实。
其次，进行合格供应商的评定。所有供应商必须经过评定且合格后才可划入《合格供应商名单》，经评定不合格以及暂时不需采购物资的供应商，应统一存入供应商资料库中，在特定期限内暂不从此类供应商采购，待此类供应商整改合格或需要时，再行评定。
最后，合格供应商的管理。供应商经评定合格后，公司物资部应把结果通知相应供应商，并分类整理《合格供应商名单》，物资的投标单位必须是合格供应商。这些将作为供应商分级和评价的基础资料。
一级供应商定位为战略伙伴，指属于a类物资，且具备长期合作需求的供应商，比如：水泥、混凝土砼、钢筋、砂石、电缆电线、电缆桥架、母线等等。因建材市场受政策、市场等因素影响，其价格波动性大，致使采购管理必须加强市场信息管理并积极改善同供应商的关系，建立诚信机制，依据供应链管理和采购战略管理理论，建立供应商开发渠道，建立科学规范的供应商评价体系，有效整合内部资源和外部资源，与适当的一级供应商制定标准合同样本，建立战略合作伙伴联盟，减少购销双方关于合同条款的谈判时间，降低供应链的总成本，提高一级供应商的稳定性，共同构建购销双方企业的核心竞争力，达到双赢。
二级供应商定位为长期供应商，包括两部分：一种是物资数量比较多、体量小、单价低、规格型号多样，比如：阀门、管件及配件、灯具、开关插座等等；另一种是物资数量少、总价较高，工程影响及关注度非常大，主要指一些设备，比如：制冷机组、柴油发电机组、高低压开关柜、变电设备、空调机组、洁具、锅炉、热力、消防、智能系统设备等等。
三级供应商定位为临时供应商，这类物资需求量很少，且价格也较低，比如：仪表、传感器、火烧丝等等。起辅助作用的辅料，比如：吊杆、螺栓、焊条、防腐涂料等可以采取分包采购方式。
待定供应商指暂未经过供应商评定或经年终（或项目竣工）评价不合格而由其他级别供应商降级待定的，统一存入待定供应商资料库中，在特定期限内暂不从此类供应商采购，待此类供应商整改升级后，再行采购。同时，将评价不合格的供应商从《合格供应商名单》中剔除。
6.公司购销合同
购销合同是供应链中的关键环节之一，为了使公司供应链一体化得到有效运行，加强与供应商的合作与联盟，提高采购效率。根据合同目标，把合同具体分类为：战略购销合同、普通购销合同、购销合同补充协议、购销协议。
6.1战略购销合同。此项针对与一级供应商签订《战略伙伴材料设备购销合同》，制订相关合同样板，适用于公司与一级供应商之间的长期的多项目间的物资购销合作，相关条款具有稳定性，合同有效期限由双方协商确定。需要变更合同时，再行签订合同补充协议，补充协议作为合同附件即可，如部分条款与原合同条款相冲突时，应明确说明以“补充协议”为准。这种措施可以有效降低与同一一级供应商频繁签订同类合同的谈判往返时间，大大缩短采购期，提高采购供货效率，降低不必要的时间成本和人工成本。
6.2普通购销合同。适用于与二、三级供应商签订的购销合同，制订相应合同样本，具体条款购销双方根据具体情况协商决定。
6.3购销合同补充协议。当需要变更合同时，签订合同补充协议，补充协议作为原合同附件即可，如部分条款与原合同条款相冲突时，应明确说明以“补充协议”为准。这样执行可以增加合同的灵活性、动态性。
6.4购销协议。适用于零星物资采购，总价低于20000元的可以直接签订购销协议，相应条款简洁，减少合同审批程序，增强采购的灵活性和快速反应能力。
7.结语
基于供应链下的采购管理将着重于通过整个供应链环节上的协同和沟通，从而改善整体供应链的绩效。建立一套适应建筑企业战略目标的科学、系统、高效的物资管理体系、构筑良好的供需关系一方面能够降低采购成本、采购风险，另一方面能够提高企业利润率、竞争力，做到以采购管理的改善来促进和带动企业各方面的发展，并努力做到：建立物资需求管理培训操作程序；建立规范的物资需求计划编制程序、技术要求和标准模式；建立合格供应商斟选、评定和评价体系，相关指标公平、公正、公开、透明；建立职责明晰的监督机制和目标指标明确的评定机制。这是一个渐进的过程，不可能一蹴而就，而是一项长期、持久的工作，需要随着市场经济大环境和公司的实际发展和变化不断进行调整和完善。
参考文献：
[1]（美）JohnL.Gattorna等著，宋华等译.战略供应链联盟[m]北京：经济管理出版社，2003。
采购变更管理措施篇7
【关键词】采购管理epC
1引言
epC（engineering-procurement-Constructio，即设计-采购-施工）项目管理模式代表了现代西方工程项目管理的主流。epC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用，促使承包商、设计师、建筑师共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目。epC模式为我国现有的工程项目建设管理模式的改革提供了新的变革动力。通过epC工程项目公司的总承包，可以比较容易地解决设计、采购、施工、试运转整个过程的不同环节中存在的突出矛盾，使工程项目实施获得优质、高效、低成本的效果。目前，国内在化工、冶金、电站、铁路等大型基础设施工程均有相关成功案例[1]。
在绝大部分化工项目中，设备（包括长周期关键设备、定型设备、非标设备、电气仪表、材料等）费用占整个建设项目总投资比例非常大，一般为60%～80%左右。由此可见，设备作为构成项目实体的物质基础，直接影响工程的建设周期、质量及费用；采购管理作为项目实施中的关键一环，有着举足轻重的地位；采购管理工作的好坏将直接影响epC项目工期、质量和成本等目标。
2采购程序
采购程序作为项目采购管理的大纲，对整个采购过程进行有条理的梳理、规划和控制。合理的程序可以使采购人员职责明确，分工合理，提供工作效率；有利于快速找到问题根源，采取应对措施，保证计划的实施和目标实现。epC项目采购的一般程序为：编制采购计划―采买―总结（采购收尾）。2.1编制项目采购计划
依据项目大纲、方案和总体计划，编制项目采购执行计划，主要包括：编制依据、项目概况和采购原则；采购工作范围和内容；供应商管理原则；质量、进度、安全和费用控制原则；采购过程管理（采买、催交、检验、运输、现场管理等）原则；采购资料管理（合同管理、文档管理、it管理、）原则；长周期设备、关健设备和特殊设备的保证措施；采购协调程序及特殊采购处理原则等。
2.2采购实施
2.2.1采买
常见的采购方式有：公开招标、邀请招标、询价、竞争性谈判、单一来源采购等。具体采用哪种方式，视不同项目而定。
采买工作是指采购部门从询价到采购合同签订的工作流程。采买的一般步骤：接受请购清单，包括请购文件、技术规格书、图纸、相应的标准规范等编制询价文件，包括商务部分和技术部分选择询价厂商；询价商务技术评审确定评审排名靠前的2-3家供货商，进一步商务、技术谈判签订技术协议和采购合同。
采买过程中需要注意如下几方面：
（1）采买方式的选择；
（2）招标/询价文件、技术协议以及供货合同的编制；
（3）价格以及支付方式的确定。2.2.2中间检验、催交
中间检验是对所采购设备的质量是否符合要求的检查工作，是采购过程中的质量保证环节。检验的类别一般可分为：随即检验、工序节点检验、驻厂检验、启运前检验。具体采用何种方式，视设备的重要性和复杂程度，加上交货期方面等因素，可以考虑进行其中的一类或几类同时应用。但该检验并不解除厂商对产品的最终质量责任[2]。
从采购合同签订开始到最终设备抵达现场都属于催交范畴。对于epC项目的采购来说，催交是一项十分重要的工作，从epC项目的实践来看，催交的工作量占整个采购工作量的20-30%。催交工作要有预见性，供货商有多种情况不能够按时交货，比如在准备、加工制造、装运过程中出现问题，供货商有时面临很多订单或企业经营状况巨大变化，不能按时生产出所采购设备或其质量规格与合同不符等，这就要求催交工作人员能够及时发现问题并采取有效的费用控制和质量保证措施，以防进度拖延。
2.2.3运输
运输是指在不同领域范围间，以改变“物”的空间位置为目的的活动，是对“物”进行的空间位移[3]。在epC项目实施过程中，设备制造完毕，检验合格后，按设备进场计划从供应商到项目施工现场这一过程中的搬运装卸、包装、运输、保管、保险等业务，但采购合同、协议或订单要求由供应商负责的运输业务不包含在内。
2.2.4卸车、现场开箱验收
依据供应商、货运公司提供的设备重量、体积、理化性质及运输方式，及时与业主、监理、施工管理人员和施工单位联系，落实卸车机具、场地和吊卸方案，提前联系吊卸人员。对于大型设备，还应会同项目经理、项目技术负责人编制专项吊装方案。
针对不同的设备在开箱前制定检验措施，确定开箱人员，包括供应商、业主代表、施工管理代表、施工代表、监理、专业工程师等，对于进口设备还需与海关、商检等部门确定开箱检验日期，联系并落实好检验工作的安排，共同参加，如项目规定应该参加而未能参加的代表，需做好书面记录，供应商不能至现场或委托采购现场管理人员开箱必须开具书面委托报告并明确表示对开箱结果内容无任何异议。
2.2.5仓储
货到现场后，指定存放地点并与押运人员办清交接手续，做到箱、件数量清。货物必须做到上有盖、下有垫。精密机械、电气设备、仪表及其它不能露天放置的设备、材料，必须入库保管。认真做好防雨、防潮、防干燥、防冻、防火、防盗、防腐蚀、防变形、防过期变质等工作。
2.2.6现场服务
由于化工epC项目性质、规模、工艺流程不同，大部分设备需专门设计，专业化程度高，在安装过程中和使用前需进行安装指导和专业培训，这就要求采购人员协调好供应商、安装人员及开车组人员，避免进度影响和纠纷的产生。
2.2.7盘点、剩余物质处理
项目采购部在在采购执行前应根据项目建立设备材料的退库制度，若在采购合同中相应条款已明确多余物资退货条款的，依照采购合同约定程序执行。项目竣工后，项目采购组应对现场物质进行盘点，核对实物，做到账-物匹配，编制剩余物资实物明细报表，报项目经理审核备案。
2.3项目采购总结
项目竣工后，项目采购经理及采购组成员应从以下几个方面对采购实施情况进行总结：
（1）项目采购目标及计划完成情况；
（2）进度、费用控制等方面的经验与体会；
（3）采购过程中存在的问题及分析；
（4）科学方法的应用情况；
（5）改进意见。
3采购岗位职责
对于化工epC项目，设备和材料的采购工作涉及面广、技术性强、国家规范标准多、工作量大、进度快、难度高，且不同的项目对设备和材料要求不尽相同，对项目采购组成员提出了很大的挑战，考虑或协调不当将影响工程的质量、进度。采购管理的好坏很大程度上决定了epC项目的盈亏。为有效管理整个epC项目的采购工作，在项目的组织机构中，一般会就不同的项目性质安排合适的专业采购人员组成项目临时采购组。其组织形式和职位分配，一般依项目采购工作的复杂程度而定。对于复杂的工业项目，一般采购组会设置项目采购经理、采买、综合管理、支持、现场管理等。
3.1项目采购经理
项目采购经理在项目经理领导下，负责组织管理总承包项目的采购工作，全面完成采购工作的进度、费用、质量和HSe目标；协调与设计部、控制部、质量部、HSe部、施工部和业主方等的关系；编制项目采购计划，明确项目采购工作的范围、分工，采购原则、程序和方法，特殊情况的处理；根据项目总进度计划，组织编制采购进度计划，根据项目进度计划编制采购用款计划；组织项目采购成员完成日常工作，并负责协调处理采购成员工作中遇到的困难；组织对项目有关采购文件、资料的整理归档，组织编写项目采购完工报告和对采购组成员进行考评。
3.2采买工程师
采买工程师在项目采购经理领导下，具体负责从接受请购文件到采购合同签订过程的工作。审查由设计部提供的请购文件；编制询价文件中的商务部分，并与询价技术文件整合成完整的询价文件，向供应商询价；商务评审；汇总技术人员的技术评审与商务评审，编制综合评审；确定中标供应商，经相关领导审核批准后发出中标函，通知中标供应商；组织技术协议签订，拟定采购合同；负责管理采买工作的文件、资料。
3.3催交工程师
催交工程师在项目采购经理领导下，负责从合同签订后至货物运抵现场之间向供应商催交与联络的工作，保证交货进度。根据供应商提供的生产计划、技术协议要求、合同相关条款制订催交计划；在设备设计阶段，催促供应商提交有关图纸（先期确认图aCF和最终确认图CF）、资料和数据，督促设计部按时确认并返回给供应商；在设备制造阶段，随时了解制造进展情况，定期向项目采购经理或项目经理报告；要督促检查供应商对运输的准备工作。如：货运文件的准备，包括报关手续、进出口许可证等；负责管理催交工作的文件、资料。
3.4检验工程师
检验工程师在项目采购经理领导下，负责组织检验设备、材料，保证设备、材料的质量。根据技术协议和采购合同文件，制定检验计划；在设备制造开始前，组织召开协调会议。在设备制造过程中，根据检验计划采取相应方式进行检验，对要求业主参加检验的设备，负责与供应商联系，安排业主检验有关事宜；设备制造完毕后，根据相关规定及要求，组织对所采购的设备、材料进行出厂检验或测试，并写出检验报告；参加设备开箱检验，如发现问题，负责协调解决；在施工、安装、试运、投产期间，以及质量保修期内，发现设备缺陷，负责协调解决缺陷修补有关问题；负责管理检验工作的文件、资料。
4项目采购建议
“采购省，省一点设计省，省一块”，epC项目一定是以设计为主导，统筹协调采购、施工。但epC项目采购涉及面广，时间紧，不确定因素多，协调困难，赋予了采购管理更广、更深的内涵，管理难度、强度非同一般。在项目采购管理过程中，应注重与设计、施工等方面的协调、风险控制、供应商管理以及采购策略的应用等几个管理的关键点，不断累积项目采购经验，提高采购专业的水平和层次，对工程项目的三大控制目标（质量、进度和成本）进行综合控制，从而有效提升epC项目整体管理的能力。通过本人参与项目的部分经验，提出以下几点建议供参考：
4.1强化沟通、协调，及早发现问题，及早采取措施
epC项目集设计、采购、施工为一体，一般采取“强矩阵”管理模式，协调的内部和外部部门非常多，也需要各方面强力配合才能实现采购的高效，对采购过程中发现的或可预见的问题，采取多套方案，以利于项目顺利的实施。对专业问题处理多听取设计专业人员意见；对采购管理方面的问题多听取经验丰富的采购同事和领导建议；对重大的可能影响项目实施的问题，通报项目经理，必要时，邀请业主方、公司高管、项目经理、技术专家、费用进度控制人员、安全管理人员、安装单位、施工单位、监理单位、供应商、相关第三方（质监站、安环管理部门、相关供应商等）参加，一起协商、讨论给出合理方案。
4.2熟悉法规，针对不同性质项目，不同类别设备、材料，不同时期需求采取与之对应的，切实可行的采购方式和策略
化工项目资金投入大、风险高、工艺技术复杂，很多项目需要国家审批、核准或备案，还有很大一部分为国家投资，需要公开招投标，这就要求项目相关人员熟悉法律法规。对采购管理人员而言，首先要遵守国家的法律法规，在此基础上采取与项目相适应的采购方式和策略，本文讨论的主要以“国家没有强制要求必须招标的项目”为例，如牵涉到公开招投标和邀请招标，笔者推荐熟悉招投标法、招标投标法实施条例、政府采购法、政府采购货物和服务招标投标管理办法、机电产品国际招标投标实施办法等，可以通过相关教材、资料的学习，掌握不同采购方式。
对长周期、关键类设备，一般在可行性研究报告中给出了相应数据，满足采购询价和订货要求，但部分epC项目在总承包合同签订后方开始实施，这类设备是采购中的重中之重，是总进度计划的关键路线，必须采取多项计划和措施以满足项目进度要求，进而保证项目总体计划的实施。
在项目采购开始前，需对不同设备、材料，不同时期现场需求，历来采购过程中常见的疑难杂症制定相关保证措施，以不影响项目进度为底线，以不超过采购预算为基准，注重现场协调，减少矛盾，实现采购预期目标。
4.3完善供应商管理，实现资源共享
供应商是采购设备材料的来源，“好”的供应商，将减少项目中80%的协调工作，可见，供应商管理多么重要。epC项目采购工作的性质赋予了我们要花更多的力气对供应商进行科学、规范、有效的管理。首先，供应商入网资质、资格的审查，保证进入公司大名单的供应商是符合公司经营范围内项目要求，接受企业文化，在相关项目中有较丰富业绩，在行业内有一定知名度，企业信誉良好的公司。其次，建立公开、透明的考核机制，量化考核方法，注重项目配合度、商品质量、商品价格、交货情况及售后服务等方面，用于评价供应商综合素质的优劣。通过考核结果衡量供应商。再次，构建与供应商的战略伙伴关系，对供应商应实行分类管理，确保采购质量。最后，建立动态管理和意见反馈机制，对不符合评审或复评要求的供应商坚决剔除，但同时要尊重供应商意见，给予合理解释，消去误会。
项目结束后，给予相关供应商进行评审，并将考核结果反馈给供应商管理人员，按程序进行相关调整。同时，每年进行一次集中评审，保证“供应商库”质量，将更新后的供应商发相关人员，实现供应商资源共享。
4.4廉洁奉公，洁身自好
对epC工程公司来说，采购部均是一个非常敏感的部门，采购人员必须廉洁奉公，洁身自好，虽然，每个公司均建立了比较严格的采购管理制度，规范采购行为，但制度终究是人制定的，要实现采购岗位职责，必须以自控为主，管理为辅。
5结语
由于化工epC项目投资大、周期长、参与方众多、交叉性强、环境影响大，epC总承包方承担着巨大的风险，要真正做好epC项目，需要在项目内部和项目外部均齐心协力，以保障项目目标的实现。
具体到采购管理中，应强化进度控制、质量管理、信息沟通和细节管理。由于管理本身具有动态性，计划随着外界条件的不断变化而变化，要求快速反应，灵活应对，增强风险预见与控制能力，减少纠纷，保证采购完整流畅进行。
如今，epC项目管理模式在国内已积累了大量经验，但仍然存在很多问题。对于占总投资60%～80%左右的设备、材料采购管理尤为重要。因而，强化采购管理，对采购管理进行深入研究和探讨，对epC项目来说有着非常重要的意义。
参考文献
[1]刘国冬.工程项目组织与管理.中国计划出版社，2011
采购变更管理措施篇8
本文借鉴了国际质量保证体系的做法,在企业的经济管理工作中引入经济管理体系,对企业经济管理体系内容进行了探究,以期对企业利润的稳定实现有所帮助。
【关键词】企业;经济管理体系;内容;探究
一企业经济管理体系
1、企业的最高管理者的职能。企业的最高管理者应向企业员工宣传遵守有关经济法律、法规和企业经济规章制度的重要性,制定经济管理方针和经济目标,进行经济管理评审,确保经济管理所需资源的获得,进行经济管理体系策划,在对经济管理体系进行变更策划和实施时,保持经济管理体系的完整性。最高管理者应确保经济管理方针与企业的宗旨相适应,包括对满足要求和持续改进经济管理体系有效性的承诺。在企业内得到沟通和理解,在持续适应性方面得到评审。最高管理者应确保在企业的相关职能和层次上建立经济目标,包括满足经济管理要求所需的内容,经济目标应是可测量的,并与经济方针保持一致。企业最高管理者应以增强顾客和相关方满意为目的,确保顾客及相关方的要求得到确定并予以满足。企业的最高管理者应确保企业内经济管理的职责、权限得到规定和沟通。在企业内建立沟通过程并确保对经济管理体系的有效性进行沟通。
2、经济管理体系代表的设置和职能。企业最高管理者应指定一名经济管理体系代表,并授予一定的职责和权限,确保经济管理体系所需的过程得到建立、实施和保持,向最高管理者报告经济管理体系的业绩和任何改进的需求,确保在整个组织内提高满足顾客和相关方及企业规定要求的意识。
二、经济管理体系评审
企业最高管理者应定期对经济管理体系进行评审,以确保其持续的适宜性、充分性和有效性。评审应包括评价经济管理体系改进的机会和变更的需求,包括经济方针和目标,应保持管理评审的记录。评审的内容:内部审核结果,顾客及相关方反馈,过程的业绩和结果的符合性,预防和纠正措施的状况,以往管理评审的跟踪措施,可能影响经济管理体系的变更与改进的建议。评审的结果:经济管理体系及其过程有效性的改进与顾客、相关方结果的改进和资源需求。
三经济目标实现的策划
经济目标实现的策划包括:
(1)项目(产品)经济目标实现的策划。项目(产品)经济目标实现的策划应包括如下内容:项目(产品)的经济目标和需求,确定过程、文件和资源的需求,经济目标实现所需的验证、确认、监视、检验和复核的活动,为实现过程及其结果满足要求提供证据所需的记录。
(2)与顾客(相关方)有关要求的确定。包括顾客规定的要求,如计量方法,付款方式,社会行业惯例,有关法律、法规的要求,企业自己确定的附加要求。
(3)与顾客(相关方)要求的评审。企业应对顾客(相关方)的经济要求(如接受订单,提交标书前)进行评审,以便确定顾客(相关方)的经济要求得到确认,与以前表述不一致的合同或订单的要求予以解决,企业应有能力满足规定的要求。
(4)与颐客(相关方)的沟通。企业在履约过程中应对顾客及相关方的沟通进行有效安排,以便确定双方合同规定的经济管理信息,问询、合同或订单的变更和更改,顾客和相关方的反馈,如顾客抱怨等。
四、内部审核
企业应按策划的时间间隔进行内部审核,以便确保经济管理体系符合策划的要求并得到有效实施与保持。企业应对内审人员组成、资格、方法、范围、时间作出策划。内审的记录要保持。负责受审区域的管理者应确保及时采取措施,以消除所发现的不合格及其原因,跟踪活动应包括对所采取措施的验证和验证结果的报告。
五、不符合控制
1、过程的监视和测量。企业应采用适宜的方法对经济管理体系过程进行监视和测量,以证明过程实现所策划的结果的能力,当未达到所策划的结果时,应采取适当的纠正措施,以确保经济目标的实现。
2、结果的监视和测量。企业应对项目(产品)的经济结果进行监视和测量,以确定经济目标的实现程度,这种监视和测量应依据所策划的安排,在经济目标实现的适当阶段进行,如年中、年末。
3、不符合的控制。对过程、结果监视和测量及内部审核中发现的不符合应采取以下措施加以处置:一是采取措施,消除已发现的不符合;二是同顾客或相关方协商接受不符合;三是采取措施防止不符合的蔓延。不符合的性质及随后采取的任何措施的记录予以保持。
六、持续改进
企业应利用经济方针、目标、审核结果、数据分析、纠正和预防措施以及管理评审,持续改进质量管理体系的有效性。
首先,纠正措施。企业应采取措施消除不合格的原因,防止不合格的再发生,应确定程序,规定以下方面的要求:评审不符合,确定原因;评价措施需求,确定所需措施;记录所采取措施的结果,评审所采取的纠正措施。其次,预防措施。企业应确定措施,以消除潜在不符合的原因,防止不符合的发生,应确定程序,规定以下方面的要求:确定潜在不符合及其原因,评价防止不符合发生的措施需求并确定和实施所需的措施,记录所采取措施的结果,评审所采取的预防措施。
七、核算和计量装置的控制
企业应对经济管理过程中使用的计量、核算设备工具进行有效控制。应对国家有规定的计量器具:如磅秤进行定期检查,保证其处于良好状态并防止搬运、维护和贮存期间的损坏、失准。对经济管理过程中使用的计算机软件应进行确认,必要时要再确认。
八、材料采购过程的经济控制
1.采购过程。企业应确保采购活动符合经济管理的要求,对采购方式、采购程序及供方的履约能力要作评价。制定相应的评价准则,保持评价记录。
2.采购信息。在采购前要对供方的有关经济信息进行搜集,包括供方的信用状况、经济实力、经济管理状况、计量方式、运输手段等。
3.采购产品的验收。企业应确保验收采购产品的活动,确保采购产品的数量、质量符合合同的约定。
九、生产和服务提供过程的经济控制
1.生产和服务提供过程的经济核算。
确定其方法、程序、人员、设备及审核活动是否符合项目(产品)经济策划的要求。
2.对特殊过程的确认。企业在生产和服务提供过程管理经济活动时,应对那些以前没有经验可循的新产品、方法、工艺流程、设备的经济管理活动进行专题策划,井进行确认和再确认。如会计核算工作由手工变为电算化等。
3.产品物资防护。企业应对生产的半成品和成品、采购的材料物资提供使之在贮存,搬运、使用过程始终处于良好状态,符合企业经济管理的要求,避免产品因丢失、霉变、挥发带来的损失。
十、企业经济管理体系必须遵守法律和法规
采购变更管理措施篇9
【关键词】工程量清单；综合单价；工程造价；费用管理
【中图分类号】tU723.3【文献标识码】B【文章编号】1727-5123（2011）04-121-02
我国现行工程计价模式，存在两种情况：①定额计价模式，工程量计算规则是局部的统一，即为区域性的统一，主要是由定额的区域性而决定的，这种情况，不利于工程量的审核，利用不同定额计算规则计算出来的工程量会有区别。此外，采取定额模式，措施性项目与实体项目未分开，不同预算员对定额的理解有区别，造成工程量计算最终结果不一致，对量困难。②现行推广的清单计价，计算规则依据的是《建设工程工程量清单计价规范》，从全国范围统一了计算规则，区分了措施性项目与实体项目，工程量计算规则是参与建设各方共同遵守的计量、计价的基本规则。由此可见，现在大力推广和使用的清单计价模式与发达国家的工程量计算模式的制定基本保持一致，符合工程造价管理发展的要求。
针对工程量清单计价模式下，施工过程中的主要费用管理进行分析研究，以寻求降低各项费用成本，提高施工企业市场竞争力的新途径。
1工程量清单计价方法
工程量清单计价的基本过程：在统一的工程量计算规则的基础上，制定工程量清单项目设置规则，根据具体工程的施工图纸计算出各个清单项目的工程量，再根据各种渠道所获得的工程造价信息和经验数据计算得到工程造价。其编制过程可以分为两个阶段：工程量清单格式的编制和利用工程量清单来编制投标报价。投标报价是在业主提供的工程量计算结果的基础上，根据企业自身掌握的各种信息、资料，结合企业定额编制得出。
1.1分部分项工程费=分部分项工程量分部分项工程单价。其中分部分项工程单价由人工费、材料费、机械费、管理费、利润等组成，并考虑风险费用。
1.2措施项目费=措施项目工程费措施项目综合单价。其中措施项目包括通用项目、建筑工程措施项目、安装工程措施项目和市政工程措施项目，措施项目综合单价的构成与分项工程单价构成类似。
1.3单位工程报价=分部分项工程费＋措施项目费＋其他项目费＋规费＋税金。
1.4单项工程报价=单位工程报价。
1.5建设项目总报价=单项工程报价。
2工程量清单报价
2.1工程量清单报价形式。工程量清单报价包括实物工程量清单报价、非实物形态竞争性费用。工程量清单以实物工程量为主体，非实物形态竞争性费用和人工费用不提供实物量。实物工程量清单通常指建筑安装就位后工程实体量。工程量清单不能单独使用，应与招标文件的招标须知、合同文件、技术规范和图纸等结合使用。目前工程量清单报价有以下几种形式：①直接费单价法；②综合单价法；③全费用法。
2.2综合单价法。综合单价指成某工程量清单项目每一计算单位除税金外所发生的所有费用，综合了直接费、管理费和利润等。其对应的图纸内工程量清单即分部分项工程实物量计价表，属于非竞争期性费用。而另一部分公共（综合）费用项目表属于竞争性费用，如：脚手架费，高层建筑增加费、施工组织措施费及保险费等。在投标报价中，非竞争性费用采用定额法计算，而竞争性费用则根据工程实际情况和自己的实力竞争报价。
3工程量清单计价的优点
3.1工程量清单计价采用综合单价，综合单价包含了工程直接费、间接费、利润和税金。传统的定额计价是按先计算定额直接费，再计算价差，最后通过计取各项费用得出工程造价的;而工程量清单计价，是以清单的工程量与综合单价相乘得出工程造价的，计算过程简单明了，相比之下，更适合工程造价管理。
3.2施工企业采用统一工程量清单，经过科学测算后可将经济、技术、质量和进度等因素，细化到综合单价的确定中，能对工程造价中自变和波动较大的因素，如建筑材料价格、具体工程的施工措施费和管理费，实行自主报价，通过竞争确定招、投标双方均能接受的工程承包价，充分体现了市场竞争机制，符合市场经济运行规律。
3.3采用工程量清单计价，不但有利于投标者集中精力对自身各项费用的单价进行评估、分析和测算，合理选择具有竞争性的施工组织和措施方案，而且能有效避免个别投标单位因预算人员的编制水平、素质差异而造成的工程量计算偏差，从而使评标、定标工作在量的方面有一个共同的竞争基础。
3.4工程量清单招投标有利于实现风险的合理分担。建筑工程一般都比较复杂，不但施工周期长，工程变更多，而且风险大。采用工程量清单报价，投标单位只对自己所报的成本、单价等负责，而对设计变更或工程量计算错误等不负责任，相应的责任和风险由业主承担。这种格局符合风险合理分担与责、权、利关系对等的一般原则。
3.5由于工程量清单计价的本质是“市场定价”，因此能准确及时地反映建筑产品的市场价格，有利于降低工程成本；而传统定额计价的本质是一种单一的、固定的、法定化的政府定价，很难准确反映建筑产品的市场价格。
3.6实行工程量清单计价有利于提高企业的竞争意识和管理水平.随着我国经济改革的深人，特别是在加人世贸组织后，建筑市场的竞争将更加激烈，竞争既体现在技术装备等方面，同时也体现在先进的施工工艺和科学的管理等方面。在招投标时，只有高效、质优、报价低的施工企业才能在建筑市场寻找到自己的利润空间，才能被市场接受和承认。实行工程量清单计价能充分体现施工企业的优势、特点和自主性，对提高施工企业的竞争能力和经营管理水平具有重要作用。
4工程建设费用管理
建筑安装工程费由直接费、间接费、利润和税金等组成，其中直接费由直接工程费和施费组成。直接费是指施工过程中耗费的构成工程实体的各项费用，包括人工费、材料费和机械设备费，是工程造价的主要部分。
4.1人工费管理。人工费支出是工程直接费的基础性支出，约占建筑产品成本的17%，且随市场供需变化而不断发生变化。人工费用管理可以说是项目成本管理的难点，超支现象比较普遍。降低人工费用的根本途径是提高劳动生产率。提高劳动生产率必须严格执行施工预算，推行施工任务单制度；考核班组工效，将工资奖金与劳动成果、贡献大小挂钩；严格劳动纪律，提高出勤率和时利用效率；建立弹性用工制度，随工程进展随时进行劳动力吞吐和平衡调度，避免窝工；改善劳动组织，合理定员，严格控制非生产用工。具体措施如下：
4.1.1根据施工进度计划确定用工计划：在施上开始前，不仅要安排施工进度计划，还应根据施工进度计划排出每道工序用工计划，再根据用工计划预算人工费。在开工前与相关负责人商议此份用工计划，使负责人心中有数。
4.1.2合理安排人员：在工程开工后，要严格控制定员、劳动定额、出勤率、加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。在工程施工中，应该增加每天早晨由工长派工这个环节。早晨由工长指定卜岗人数，指定的人数应与用工计划基本吻合，视每天具体情况增加工人上岗。这样就町以在一定程度上避免工人闲置情况出现，从而降低人工成本。
4.1.3加强用工管理：在施工过程中，应增强民工负责人的责任意识。可在施工开始前与民工负责人签订责任书及承包书等，明确责任。这样可以避免生产时紧时松，窝工、停工等问题，达到降低人工成本的目的。可采用将各项施工工序民工承包给施工的方法，在保证施工质量、施工进度的前提下，针对不间的施工工序定工期、定质量、定人工量，由民工承包施工。这样，在一定程度上避免施工管理中的许多麻烦，减轻了项目经理、工长的工作量，同样达到了降低人工成本的目的。
4.2材料费管理。由于材料费在整个建筑工程造价中所占的比例约为建筑产品成本的63%，是工程成本控制的重点，大力节约主要材料、结构件等材料的消耗量。降低材料采购成本，对于成本管理有着非常重要的意义。主要措施是按工程任务逐级编制用料计划，按用料计划编制供应计划，再按供应计划编制采购计划，克服盲目、分散采购现象；采购材料时，不仅要注意材料的质量、规格，还要注意在价格、分批采购的数量，以及运输方式、运输距离等方面进行精打细算。降低工程成本；严格材料进场验收、限额领料及核算制度；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；贯彻节约材料的技术措施，对木材、玻璃、铝合金等材料实行统一配料，集中加工，量材取料，材尽其用。材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点。
4.2.1做好材料采购工作：工程开工前，项目经理、工长必须反复认真地对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，且申请计划应做到准确无误。
采购部门应建立询价小组，让询价小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。可以定期召开例会，在例会上由询价小组汇报材料的询价情况，
对于钢材、木材、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量.列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式。以加大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”，优质低价购料。
4.2.2制定采购预算与估计成本：制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效地控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目采购成本的目的。
4.2.3供应商的选择：选择供应商的数量。单一货源增加了项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，并寻求多家供应。同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样，既能保证采购物资供应的质量，又能有力地控制采购支出。一般来说，供应商的数量以不超过3～4家为宜。在项目采购中采取公开招标的方式，可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格购得符合要求的货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。
4.2.4各分项工程都要控制材料的使用：物资消耗，特别是钢材、木材、砂石料应严格按预算供应计划，实行限额领料。对材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节应给予特别重视，严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序，由项目经理部直接管理。在具体施工过程中，可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段.在工序开始前由工长、材料员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目经理领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况，分析材料消耗或超耗分析原因，并将材料消耗与经济责任制挂钩，据此予以奖罚。
4.2.5及时发现和解决材料在领用过程中的问题：及时发现和解决材料不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高等问题。实行特殊材料以旧换新，领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因，材料报废须及时提交报废原因。简单说明原因即可，但必须提交，以便有据可循，作为以后奖惩的依据。
4.3机械设备费管理。随着施工中机械化程度的不断提高，机械设备费开支在建筑工程造价中所占的比例不断上升，约占建筑产品成本的7%，控制机械设备费的主要依据是根据工程量清单计算出的机械台班数。在施工过程中，每天做详细台班记录，如现场停电时间超过合同规定时间，应在当天与业主做好待班现场签证记录；月末将实际使用台班同控制台班的绝对数进行对比，分析量差发生的原因。机械设备费一般按租赁协议取用，由于合同一般在结算期内不发生变动，因此控制实际使用的台班数是关键。在施工过程中应依据现场情况做到设备合理布局，充分利用，特别是要合理安排大型机械设备的进出场时间，以降低费用。
采购变更管理措施篇10
关键词：项目；管理；方法；措施
中图分类号：f406.72文献标识码：a文章编号：1001-828X（2014）08-0230-01
施工企业是不同于其他生产企业，他们的建筑产品，并与设计图纸的变化并没有统一的标准，导致非标准生产，施工企业可以不在的时间相同的产品，再加上建筑材料需要成千上万的产品，所以成本（以下“成本）管理混乱，更重要的是没有一个可靠的成本控制标准，虽然施工企业的成本管理存在许多困难，但不等于成本无法控制。工程项目施工成本主要是消费的总和的人工成本，施工过程中的材料成本，机械成本费用管理，成本可以分为三个阶段，给这些成本的控制，以确保在合理的范围内对工程造价的控制。结合实际工作经验，将成本控制的思想与你讨论。
一、成本管理的方法
在施工企业成本管理的方法和步骤，可分为三个阶段：根据施工图纸，在施工现场的工程项目预算编制人员；对施工预算和施工组织计划的基础，在施工过程中对成本的有效控制；该项目的完成，比较实际成本与计划成本的差距，原因分析。第一阶段是成本管理的前提条件，是成本控制的依据。施工预算的编制应以“按施工程序，明细到部位”为原则。第一阶段的完成，为施工生产制定了标准成本，同时又为成本控制提供了依据。因其根据实际施工程序，按部位编制，具有很强的对比性，能够将可能发生的成本隐患控制在最小。当然，开工前的预算书是根据图纸计算得来，而施工过程经常会出现设计变更（或洽商变更）等偏离图纸的情况，因此，需对设计变更（或洽商变更）重新计算，并修改原预算书相关内容，始终保持施工预算的可依据性和指导性。第二阶段成本控制的思想是，依据施工预算，严格控制各部位成本数量，在实际与预算的对比中查找原因。材料采购部门对比施工预算，当需求计划小于或等于预算书有关数据时，编制采购计划，开始进入采购程序。材料进场，要及时办理入库手续，实际领用时，需项目负责人签字才可办理出库手续。接下来的工作就是监督施工过程了，项目负责人要保证材料的使用严格按施工工艺要求进行，违章操作的代价很可能是材料浪费，材料浪费就意味着计划超支。若材料入库、使用均未出现问题，但却未完成计划部位时，就需要考虑标准的问题了，这时候需要汇同预算编制人员、技术人员、施工管理人员、实际施工人员进行分析，查找原因，原因找到了才可进行下一步施工，若问题出在使用过程中，则可以避免主体部分再出现类似问题，若是标准的问题，则需尽快修改标准，若遇特殊情况，就需要启动应急程序了。第三阶段是在项目完工，对比实际成本与计划成本，找出差距，分析原因，为以后成本管理积累资料。项目完工时，计划成本由最初预算成本加（或减）变更签商部分的预算成本构成，经过若干次的实际与预算对比，就会发现某些共性问题，并采取措施。
二、成本管理措施
施工成本是不是有限的原料，包括人工，机械，管理费和其他项目，根据工作经验总结多年来，人工成本，材料成本和加工成本可以采取以下措施。在劳动力成本成本控制应抓住的效率，降低工人的劳动，采取新的和先进的施工机械，提高生产效率的措施。由于施工企业从粗放型向集约型的逐渐转变，而农村剩余劳动力和增加，城市建设劳动的主要来源是应用团队。项目部必须选择一些相对固定的外部团队，招聘临时工人。这种方法有利于施工企业项目部更好地控制劳动成本和材料成本。施工队伍管理人力成本合同，签订劳动合同。目前承包的方式主要有两种：分项工程单价承包制和建筑面积平米包干制。前一种方式多用于装饰和设备安装工程，后一方式主要用于结构和住宅安装工程。对于分项工程承包制其单价根据施工定额和市场劳务单价比较容易确定，此方式下的成本管理重点控制在量上，如零星用工和预算外用工。成本管理人员必须对劳务分包合同内容有深入的理解和认识，力求做到分项工程单价已包括的工序不再开具工日另行计算；其次现场管理工作应尽可能使零星用工和预算外用工降低到最低限度。劳务分包合同条款中的劳务工作内容原则上应包括从包干工程开始到工程全部结束的所有工作，在劳务分包合同条款中约定的工作内容应列全，对于确属包干工程外的零星劳务亦应尽可能的采用包干形式，从而可减少施工过程中计划成本外人工费的发生。
材料费是成本控制的关键内容，必须加强材料在预算计划采购运输签收保管领料使用监督回收的各个环节中的责任制。如采取加强检查、考核并与负责人的奖罚挂钩等方式。按建安工程概预算定额，材料的量、价构成如下：定额量=净用量×（1+损耗率），而单位在编制材料期的价格如下：预算价格=供销部门手续费+包装费+采购保管费=供应价格+运输费+采购保管费。由工程成本总量分解到材料这一块的成本和材料预算成本相比较，分析其差额，再根据市场的情况和工程具体情况来对材料进行采购。可看出在量上的控制主要是节约和减少损耗，材料成本的降低主要在量上降低。
在机械成本预算定额的组成：折旧费，大修费，经常修理费用，安装和场外运输成本，劳动力成本，道路维修费、交通费。首先，建筑施工企业应当在生产规模和现有的最近的预测三到五年的大中型的生产规模发展机械设备购置的统一，在租赁配给项目部的形式，同时，了解机械设备在工程部的现状，通过项目部之间的企业制定机械共混最大限度地有效利用率。第二，施工项目部，我们必须满足质量，进度，力争用机械设备和用在最短的时间内机械；同时，通过合理的交叉排列，布局合理，各工序施工现场改善开槽机械综合利用率。第三，机械使用费组成的可变成本和不可变成本。不可变成本包括基本折旧费，大修费，安装费和进出场提供成本；变动成本包括工资，津贴，燃油费，维修费，管理费。