个人知识管理的重要性篇1
论文摘要：自我管理与知识管理都是上世纪后期出现的管理学的创新概念，都是随着信息时代和知识经济的到来，而盛行的管理思想和管理体系。它们在管理理念上都体现出了以人为本的管理思想，在信息和知识的基础上，实现对人和知识的动态管理。特征上两者虽然各有不同，但在管理内容上两者密切相关，两种管理在效果上互相补充和促进。从两者的“知识链”和“自我管理要素链”的联系看，两种管理模式又构成了密切相联的管理循环链。
随着信息时代和知识经济的到来，上世纪50——60年代出现的“自我管理”和上世纪末成型的“知识管理”成为继“泰勒制”之后管理学“第二次革命”的重要内容。
一、自我管理与知识管理的含义
自我管理诞生于上世纪50——60年代，对于自我管理的含义有多种理解，如，thoresen＆mahoney(1974)认为，自我管理，亦称自我控制，可被定义为：“当相关的直接外部约束不存在时，一个人所进行的自我控制，这时他所采取的行为比他初始(未加控制)所采取的行为效果更好。”
一般认为，自我管理首先是指一个人主动调控和管理自我的心理活动和行为过程。自我管理的实质是自我监控。自我(ego)作为心理活动的主体，一个人需要进行自我意识、自我控制与自我调适，自我(self)作为管理行为的客体，一个人需要进行自我调节、自我激励与自我反馈；自我管理作为一种管理行为的过程，它涉及到管理过程、管理方法和管理内容等。其次，自我管理又体现为一种能力，它是人对自身的生理、心理和行为各方面的一种自我认识、自我感受、自我料理、自主学习、自我监督、自我控制、自我完善等方面的能力。人的这种自我管理能力是随着年龄的增长、知识学历和社会阅历的提高，呈逐步提高的趋势，但因个体差异和环境的不同，他们之间存在较大的差异性。然而，人的自我管理能力可以通过自主学习、自我监督、自我控制和自我完善而得以培养。
知识管理作为一种全新的管理范式，自上世纪末成型至今，还没有一个明晰和公认的定义。美国生产力与质量研究中心的定义是，企业知识管理是指为提高企业竞争力而对知识的识别、获取和充分发挥其作用的过程。美国德尔福集团公司执行副总裁、企业知识管理咨询专家卡尔·弗拉保罗认为，“知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力，是为企业实现显性知识和隐性知识的共享提供的新途径”。知识管理是帮助人们对拥有的知识进行反思、帮助和发展，支持人们进行知识交流的技术和企业内部结构，并帮助人们获得知识来源，促进他们之间进行知识的交流。
从过程论、信息论和行为论的角度，可以将知识管理理解为：第一，知识管理是一种过程，即对企业内外知识的收集、整理、加工和利用的过程。是将组织可获得的各种信息转化为知识，并将知识与人联系起来的过程。第二，知识管理是对信息的处理。知识管理是对数据间关系的理解，它通过信息管理和组织学习来提高整个组织的知识水准，把正确的信息传送给需要它的人，以便让他们迅速的以信息为依据去行动。第三，知识管理是一种管理行为。人既是知识存储的载体，又是知识创造的主体。知识管理的重点是企业内员工行为的管理，采取各种措施来调动员工的积极性，提高员工的工作能力。也就是说，知识管理最终要落实到对人的管理，即对企业内员工行为的管理上。
总之，知识管理是一种对人与信息资源和知识的动态管理过程，即以人为中心，以信息和知识为基础，以利用和共享知识为途径，以信息技术为工具，以知识的创新和增值为目标的过程管理。知识管理叮以有狭义和广义之分。狭义的知识管理仅指对知识本身的管理，包括对知识的创造、获取、加工、存储、传播和应用的管理。广义的知识管理除了指时知识本身的管理，还包括与知识有关的各种资源和无形资产的管理，涉及知识组织、知识设施、知识资产、知识活动以及知识人员的全方位和全过程的管理。
二、自我管理与知识管理的特性比较
(一)自我管理的特性
第一，目的性。自我管理的目的是要达到和实现个人的全面发展和人生的意义和价值。善于自我管理的人所做的每一件事都是完成特定目的的一个环节。例如，个人的自我完善可成为自我管理的一个目的，同时自我完善又是一个过程，而认清自己又是实现自我完善的重要前提。
第二，主体性。从管理的主体看，自己是自我认识的主体，是自己的管理者，是开发自我宝藏的“厂长和经理”，你想成为工程师和企业家吗?你想成为教授和科学家吗?那么你就是这些“产品”开发、生产和销售的老板。
第三，客体性。从管理的客体或对象看，自我管理以自己为认识和管理的对象，即以自己所拥有的内在资源，如思想观念(价值观、道德观、人生观和动机等)、时问、情绪、行为、身体、信息等为管理对象。这是集中体现自我管理本质的最基本特征。
第四，技能性。它主要涉及自我管理的技术与能力的培养。自我管理以自身素质，尤其是以自我认知(意识、想象、思维和创造力等)、自我情绪和情感控制、自我调适和自我激励等学识和心理品质去管理自我；同时，在自我管理的过程中运用Swot分析、目标管理和反馈分析等技术与方法使自我在各方面得到能力的提升。
第五，主动责任性，又称自觉能动性。人类个体的自我管理是个体自主地、独立地、自觉地从事和管理自己的实践行为与活动，而不是在外界各种压力和要求下被动地从事实践活动或需要外界来管婵自己的实践活动。当然人的这种自觉能动性也需要有一些外部因素来起促进作用。
第六，自我反馈和调节性。在自我管理过程中，个体不断地去获取有关自身实践活动及各项自我管理要素变化情况的有关信息，审视和检查自身实践和管理活动的过程与效果。个体对内身实践活动的监控和反馈结果及所得到的信息会卣接影响到下一步实践活动及行为的调节。所以，自我管理的自我调节性使个体根据反馈的信息和预期目的，对自身下一步的实践活动采取修正、变革、调整等措施的控制。调节性是个体自我管理水平高低的重要指标。
第七，迁移性。迁移性足指从某一个领域中获得的知识和技能有可能适用于另一个领域的知识与技能。由于个体对不同实践活动所进行自我监控和调节的实质是相同的，因此在任何一种实践活动巾的自我监控都具有广泛迁移的潜在可能性，即呵应用于不同的实践情境中，也可应用在多种多样的实践活动上。由于自我管理具有循环反馈性，它随时可以根据实践性质的变化进行相应调整以适应不同的实践情境，从而表现出广泛的迁移性。
(二)知识管理的特性
1、在管理理念上，知识管理体现出了以人为本的管理思想，人力资源管理成为知识管理的核心。
2、在管理对象和内容上，知识管理以无形资产管理为主要对象和内容，比以往任何管理形式都更加强调知识资产的重要性。
3、在管理范围及其重点上，知识管理包括显性知识管理和隐性知识管理，但以隐性知识管理为重点，并注重显性知识与隐性知识之间的转换。
4、在管理目标和策略上，知识管理以知识创新和提高组织和企业竞争力为直接目标，以建立知识创新体系为基本策略，因此，智力性和创新性是知识管理的标志性特点。
5、在组织结构上，知识管理采取开放的、“扁平式管理”的组织模式，与以往所采取的金字塔式的等级结构模式截然不同。
(三)自我管理与知识管理的特征差异
在管理的目标上，自我管理是以个人的成功为最终目标的，而知识管理是以知识创新、知识增值和提高组织和企业竞争力为直接目标的；在管理的主体方面，自我管理是以个人为主体，组织的支持和引导为辅，知识管理是以组织的管理为主，个人的管理为辅，但是，两者都是以员工个人的素质提升和提高对知识的创新和运用能力为落脚点；在管理的对象方面，自我管理是以个人的心理与行为方式及其合理组合为对象，而知识管理则以人与信息资源和知识及其动态结合为对象；在管理的内容上，自我管理是以人的心理与行为所涉及到的自我意识、自我控制、自我调适、自我激励、价值观、目标、职业生涯、时间、学习、优势与效能、创新、人际交往和健康等方面为主要内容，而知识管理涉及的内容包括知识组织、知识设施、知识资产、知识活动(知识的获取、加工、存储、传播、运用和创造)以及知识人员对于知识的作用过程(即人对知识的创造、获取、加工、存储、传播和应用)。在管理的重点上，自我管理是以显性要素与隐性要素的恰当结合及可实践性要素的管理方法与实施为重点，而知识管理则以显性知识与隐性知识之问的相互转化过程为重点。从管理的过程周期看，自我管理是以人的一生为管理过程的完整周期，而知识管理则以隐性知识和显性知识问转化的四个阶段为一个完整的周期(即社会化、外化、综合化及内化阶段)。
三、自我管理与知识管理的关联
1、知识管理是自我管理的重要组成部分。
个人知识管理是自我管理的重要组成部分。当今时代面对不断快速更新的知识，我们在进行知识学习之前应该结合我们自身的长处、性格特点和价值观念，进行人生的规划，并以此为基础，对知识进行合理性的选择和取舍；时刻保持心思的警觉，快速地吸收有用的知识，及时清理过时的知识，同时坚决拒绝其它不太相关的知识的诱惑。个人知识管理包括，对个人已经获得的知识进行管理；通过各种途径学习新知识，吸取和借鉴别人的经验、优点和长处，弥补自身思维和知识缺陷，不断建构自己的知识特色；利用自己所掌握的知识以及长期以来形成的观点和思想再加上别人的思想精华，去伪存真，实现隐含知识的显性化，激发创新知识。知识管理是自我管理内容在某些方面的扩展，如自我管理式学习、自我激励和自我优势的管理等。
2、自我管理与知识管理互相促进。
知识管理的主要对象是知识型员工，此类员工的主要特点：一是具有较高的科学文化素质；二是具有较强的学习能力；三是工作具有较强的独立性；四是工作具有较强的主动性。知识员工不再像传统企业员工那样为了生计而去劳动赚钱，金钱对于知识型员工来说已经没有很强的激励作用，而能否实现他们的价值以及工作本身是否具有创造性对知识犁员工具有更强的吸引力，他们是为了工作而去工作，具有很强的主动性。在自我管理中，“知识型员工”既是自我管理的主体又是客体。所以，知识管理对于管理对象(即知识型员工)的管理结果又促进了员工的个人自我管理的实现。
对于知识型员工来说，他们需要的是个人成长的空间、工作的自、业务成就感以及作为个人努力回报的金钱，是更高层次的自我实现。知识型员工所获得激励动力更多地来自于工作的内在报酬和满足感，而金钱等外部因素则退居相对次要的位置。也就是说，知识管理中的重要激励模式足自我激励，因为，个人成长和自我实现需要自我激励。企业应通过创造一定的条件，促进员工的自我激励。这也涉及到自我管理。如职业生涯规划，企业可以根据自身的发展，帮助员工完成职业生涯规划，使员工一开始就能对自己在企业中的发展有一个良好而清晰的认识，这有助于员工时刻对自己的发展状况有个明确的定位，以不断改进和提高。同时．自我管理在自我激励和自我生涯管理等方面的努力又促进了组织和个人知识管理的实现。
3、从“知识链”到“自我管理要素链”。
当从“知识链”的角度分析自我管理与知识管理的关联时，就使自我管理的构成要素体系自然升华为“自我管理要素链”。
“自我管理要素体系”是我们结合迈克尔·波特的价值链模型分析法而试图构建的一种管理模型。该管理模型由13项自我管理要素组成，它包括自我意识、自我控制、自我调适、自我激励、价值观、目标管理、职业生涯、时间、学习、优势与效能、创新、人际交往和健康等(见图1上半部分)。其中，自我意识、自我控制、自我调适和自我激励是心理行为要素，它们与价值观同属于隐性要素；目标管理、职业生涯、时间、学习、优势与效能、创新、人际交往和健康等八项要素属于显性要素。在显性要素中，目标管理和职业生涯的自我管理属于“目标轨迹”要素；时间、学习、优势与效能三项要素是“自我优化”要素；创新和人际交往足“环境优化”要素；自我的健康管理是实现成功的“实体保障”要素。成功是自我管理的目标，自我管理是通过13项要素的相互关联作用，实现成功的历程。
“知识链”按照迈克尔·波特的理解，就是信息和人在整个价值链活动流通过程中组成了知识链。知识链包括内部意识、内部反应、外部反应、外部意识4个阶段，是形成一个组织创新周期的一系列互动过程。这4个阶段决定了任何一个组织的独特性和长久性，它们也是一个组织得以成功创新和变革的4大因素。
系统的知识链模型由美国学者C·w·Holsapple和m·Singh于1998年提出的(见图1下半部分)。该知识链模型由主要活动功能和辅助活动功能两部分组成;主要活动功能(或基本过程)又由5个阶段组成，即知识获得、知识选择、知识生成、知识内化、知识外化等;辅助活动功能(或支持资源)由4个层次组成，即领导、合作、控制、测量等，构成了知识链的5阶段4层次结构。该知识链模型表明了知识链的“产出”是各个阶段的知识“学习”活动的结果;这种“产出”，即知识的创新与增值和组织竞争力的提高，也正是知识管理的直接目标。
个人知识管理的重要性篇2
论文摘要：提出人和技术是知识管理的两个主要因素，由此将公司的知识管理策略划分显性知识管理和隐性知识管理两种。公司的知识管理策略由经营战略、产品(或服务)的标准化程度和产品(或服务)的创新性程度决定。那些使用已有的显性知识为主要经营战略，产品(或服务)标准化程度较高而创新性程度较低的公司，应当采取显性知识管理策略；而那些以使用隐性知识为主要经营战略，产品(或服务)以定制化为主或者创新性程度较高的公司，则应当采用隐性知识管理策略。正确选择知识管理策略往往是公司成功的关键。
1 问题的提出
知识管理是知识经济时代企业崭新的管理模式，如何卓有成效地进行知识管理已成为现代企业管理创新与发展亟待解决的重大问题。虽然现在许多公司已经认识到知识管理的重要性并正在实行知识管理，可是根据最新资料报道，不少公司的知识管理都以失败告终。究其原因，很大程度在于他们没能将知识管理与企业自身特点结合起来具体问题具体分析，而是直接将“他山之玉”搬来使用。很多企业抱怨自己和其他企业使用了相同的知识管理策略，各项投入也不比他们少为什么他们成功了我们却失败了。提出这种抱怨的人忽略了知识管理中很重要的一个内容，你所选用的知识管理策略是否和企业的实际情况相符。因此，在企业中实施知识管理最重要的一点是认清本企业的具体情况，选择正确的知识管理策略，走适合本企业发展的知识管理之路。本文分别从技术和人的角度提出了两种知识管理策略：显性知识管理策略和隐性知识管理策略。
2 知识与知识管理
2．1知识的创造与传播过程
知识是组织成员所拥有的know—what、know—how、know—why以及自我激励的创造力。在组织机构中，知识除储存于员工的大脑中外，还植根于组织机构的文件、日常工作、程序、惯例及规范中。组织中的知识可以分为隐性知识(tacitknowledge)和显性知识(explicitknowledge)两种。隐性知识是指难以表述清楚、隐含于过程和行动中的知识，如员工拥有的know—how、know—why等；显性知识是指可用语言、文字、数字、图表等清楚地表达的知识，如计算机程序、设计规范、操作规程等。隐性知识具有高度个人化和难以沟通的特征，因此不易实现个人间的共享；而显性知识由于其易表达、可编码特征，因此很容易在个人间沟通和共享。隐性知识和显性知识之间可以相互转化，组织中的知识创造与传播就源于“隐性知识与显性知识的不断会谈。
日本知识管理的先驱野中郁次郎和竹内弘高将组织中知识创造与传播过程划分为四个阶段：(1)社会化：从隐性知识到隐性知识；(2)外在化：从隐性知识到显性知识；(3)组合：从显性知识到显性知识；(4)内化：从显性知识到隐性知识(见图1)。
个人的隐性知识经过社会化、外在化、组合和内化四个阶段，实现了个人之间、个人与组织之间知识的传递，并最终又产生了新的隐性知识。这个过程中，知识的转化、传递和创造是一个动态的、递进的过程，因此被称作知识螺旋。当个人的隐性知识完成一次知识螺旋运动、转化为新的隐性知识后，新的知识螺旋运动又开始了。
2.2知识管理中的人和技术
在知识创造与传播过程及活动中，知识管理有两个因素至关重要:一是人;二是技术。人之所以是知识管理的关键因素之一，是因为人(的大脑)不仅是隐性知识的载体，而且是知识创造和传播的内生力量。在知识创造和传播的四个阶段，每一个阶段都离不开人的参与，特别是社会化和内化阶段，几乎完全是人的因素在起作用。在社会化阶段，人们通过师传徒受的方式传播隐性知识，人的观察、模仿和亲身实践起决定性的作用，在这一阶段技术几乎不起任何作用。在内化阶段，人们通过团体工作、干中学、工作中培训消化和吸收新获取的显性知识，进而创造新的隐性知识。因此可以说，人是知识创造与传播的决定性因素，也是知识管理的重要因素之一。技术主要是在知识创造与传播过程中的组合阶段起作用，同时也支持外在化与内化过程。在组合阶段，知识的编码、存取完全依赖于信息技术，西方的许多公司甚至片面地认为知识管理就是将知识进行编码，并能通过信息技术方便地存取。在外在化阶段，电视会议系统、电话、e一mail等通讯和信息技术能够强化和方便人们的沟通和交流，因而也促进了隐性知识向显性知识的转化过程。在内化阶段，计算机仿真、虚拟现实等技术可以向人们提供实时的(just-in-time)培训，mit组织学习中心开发的微世界(microworld)就是这方面生动的例子。因此，技术在知识创造与传播过程中也起着关键作用，是知识管理的重要因素之一。当然，与人相比，技术只不过是一种使用工具，并不能成为知识管理的内生力量。组织可以通过创建适宜的组织环境和加大在信息技术方面的投资力度来强化知识管理过程中两个因素的作用。项目团队、特别任务组(workforces)等正式团体由于其良好的沟通性能，被西方学者认为是组织中最佳的学习单元，因而也被西方企业广泛采用。这种正式的工作团体鼓励面对面的交流，促进知识创造与传播过程中社会化和内化两个阶段的知识转化与吸收，因而在知识的创造与传播过程中起着重要作用。近年来，西方企业在积极完善正式工作团体的同时，又开始着力培育像实践社团(communities一of一practice)这样的非正式团体，使正式团体和非正式团体成为组织中两个互为补充的知识创造与传播系统。非正式团体成员来自相同的专业领域，使用相同的专业术语，因而更容易交流，可以促进外在化过程，同时也有助于社会化和内化过程。
3 知识管理策略及适用性
3.1显性策略与隐性策略
人和技术是知识管理活动的两个主要因素，无论强化哪个因素的作用，都可以促进隐性知识与显性知识之间的转化，推动知识螺旋运动的发展。但是，人和技术在知识螺旋运动的各个阶段所起的作用不尽相同。对于特定的组织来说，在实施知识管理战略时选择哪个因素作为重点，亦或是两个因素同时兼顾，是一个两难的选择。英国经济学家情报社(eiU)和iBm公司对北美、欧洲和日本的38家公司的调查表明，每一家公司的知识管理策略各不相同。Hansen等人在进行了大量的调查之后也指出，一些公司依靠计算机管理知识，而另一些公司则以传统的方式使员工之间共享知识。公司应该选择正确的知识管理策略，任何错误的选择，或者是试图二者兼顾的策略必将给公司以致命的打击。下面以知识管理中的人和技术两因素为出发点，将企业的知识管理策略分为两种:显性知识管理策略、隐性知识管理策略。
显性知识管理策略是指以技术为主的管理知识的策略。这类公司的生产和经营活动主要依靠显性知识，较少依靠员工头脑中的隐性知识。强调技术在知识管理过程中的作用，以“从人到文档”的隐性知识显性化模式为主，技术是该策略的主要因素，而人只不过是辅助因素而已。人的作用就是将自己头脑中的隐性知识用专业语言表达出来，从而能够输人计算机系统供其他人分享。那些提供标准化产品或服务的公司，提供成熟产品或服务而不是依靠创新的公司，如管理咨询公司、设计事务所、传统的制造业公司等，大多采用信息化策略。由于这类组织主要利用原有的知识进行重复性的生产或经营活动，因此快速获取知识是企业制胜的关键，而显性知识管理策略正好可以满足这一要求。美国的andersen咨询公司、emst&Young咨询公司主要为客户提供成熟的、标准化的计算机网络系统或知识管理系统方案，使用的主要是显性知识，因此公司内部的知识管理系统对他们的成功非常重要。这两个公司分别投资500万美元用于建设知识管理系统，并采用“从人到文档(people一to一documents)的方法将员工所拥有的隐性知识显性化，从而使全体员工能够最大限度地利用公司的知识管理系统为客户创造价值，这两个公司为此也获得了巨大的成功。另外企业的经营战略也决定其知识管理策略，如一家癌症研究中心将自己的经营战略确定为“利用原有的知识而不是创造新知识为病人服务”，他们开发了一个专家系统，将500多种疾病的症状和专家建议的治疗方案输人系统，医院只雇佣那些资历较浅的医生或者护士就可以为病人提供最好的服务，病人甚至通过电话就能得到专家系统的治疗。据统计，这个系统中的每一种疾病平均每年的使用次数是8000次，因而大大降低了医院的服务成本。
隐性知识管理策略是指以人为主的管理知识的策略。这类公司的生产经营活动主要依靠员工头脑中的隐性知识，而不是公司现存的显性知识。强调人在知识管理过程中的作用，知识管理的手段以“从人到人”的共享隐性知识模式为主，但同时又开发虚拟会议系统、网上论坛以及知识地图以方便和促进人与人之间的交流。在这种形式中，技术是作为一个辅助工具而不是一个主要因素。公司的经营战略也是以创新产品(或服务)而不是成熟产品(或服务)获取市场价值，公司更多地生产定制化而不是标准化的产品或服务，如战略咨询公司、维修公司和餐饮公司等。美国的Hp咨询公司主要是为客户提供经营策略等服务的战略咨询公司，它的经营主要依靠咨询人员的隐性知识而不是公司现存的显性知识，这家公司的知识管理策略就是一种“从人到人(people—to—people)的隐性知识管理策略。Hp公司的部门分布在世界各地，公司的咨询人员和工程师经常穿梭于各个部门以交换看法。公司规定所有人员必须乘座同一架飞机旅行，以便增加员工之间交流的机会，公司甚至不限制旅行的预算。公司还鼓励员工成立跨部门的“学习社团”(LearningCommunity)，以共享最佳工作法(bestpractice)和实践技能，这种学习社团与上文提到的实践社团相似。施乐公司起初希望为其维修人员建立一个知识库，以便帮助维修人员寻找最快和最佳的维修方案。但这个想法最终失败了，其原因就是维修人员之间的知识传递主要依靠面对面的交流，通过“讲故事”(sto-rytelling)，而不是计算机网络。这个公司进而致力于在维修人员之间培育非正式学习团体，使公司的经营战略获得了成功。
3.2知识管理策略的适用性
下表是从竞争策略、经济模式、知识管理模式、信息技术、人力资源等方面对两种知识管理的策略的适用性进行比较:
若想正确地选择知识管理策略，必须进一步考虑如下几个问题:(1)公司提供的是标准化的产品还是用户化的产品?如果提供的是标准化的产品，那么主导知识管理策略就应是隐性知识管理策略;如果出售的是用户化的产品与服务以满足用户的独特需要，那么隐性知识管理策略的效用就很有限。(2)公司拥有的是成熟的或新颖的产品?如果企业的策略是基于成熟的产品，那么企业将从反复使用的模型中获得丰厚的回报，反之，如果拥有的是新颖的产品，则对知识进行管理时应以隐性化策略为主导。(3)公司的员工在解决问题时依赖的是明确的还是难于言表的知识?明确的知识是可以被编辑的，如简单的软件代码和市场数据。当公司的员工依靠明确的知识去完成工作时，人一文档的方法最有意义;而难于言表的知识由于很难以书面形式表达出来，是通过个体经验获得的。
然而，现实中一个企业对知识管理策略的选择不可能只有显性知识或隐性知识。企业在实施知识管理策略时，应该根据自己企业的主要特点和该时期的战略目标、竞争策略，识别阻碍自身知识增长的主要障碍，选择一种策略作为在该时期企业的主要知识管理策略。要想充分有效地利用知识，企业在选择知识管理策略时应有侧重，建议的比例约是80%对20%。也就是80%的知识采用一种策略进行管理，其他20%采用另一种策略。企业如果试图同时按相同程度采用两种管理策略，结果往往是两者都不成功。对于适合采用隐性策略的企业，客户期望从该企业得到的是个性化的产品或服务。如果此类公司采用基于文档系统的模式进行管理，试图通过此类系统为客户提供标准化的产品或服务，客户的满意程度将大大降低。此外由于隐性知识的传播和学习需要的是复杂的知识交流和逻辑思维，基于文档的系统无法传达这些通过人与人直接交流才能传达的复杂信息。因此，适合于隐性策略的企业应该将重点放在建立基于人的知识管理系统。同样，当适合于显性知识管理策略的企业过度热衷于建立基于人的隐性知识管理系统时，也会带来反作用。当过度投资于隐性管理方式时，企业期待的基于合理价格的可靠系统和知识重复使用带来的规模效应将无法实现。因为尽管在文档仓库中已经存在了很完善的答案，隐性管理策略将使企业员工感受到寻找创新的解决方案带来的激励作用。这种不必要的创新将消耗企业大量的资源，使企业付出昂贵的代价。两种策略也有戎企业中同一时期并存的情况，但其前提是采用不同策略的单位彼此独立运作。例如，在通用汽车公司，小轿车部与财务部没多大关系，.因此不同的模型可以存在于不同的单位中。但如果是高度一体化的企业，则需选择一种作为主导策略，以另一种作为辅助。至于何者为主，何者为辅则不是主观臆断的，它取决于公司为客户提供服务的方式，企业的经济状况及企业所雇佣的人。正如一些咨询公司所发现的:强化错误的策略或试图同时使用两种策略，将会迅速地损害本企业，80/20法则仍是实际决定主辅关系的一个有益参考。
个人知识管理的重要性篇3
论文摘要：提出人和技术是知识管理的两个主要因素，由此将公司的知识管理策略划分显性知识管理和隐性知识管理两种。公司的知识管理策略由经营战略、产品(或服务)的标准化程度和产品(或服务)的创新性程度决定。那些使用已有的显性知识为主要经营战略，产品(或服务)标准化程度较高而创新性程度较低的公司，应当采取显性知识管理策略；而那些以使用隐性知识为主要经营战略，产品(或服务)以定制化为主或者创新性程度较高的公司，则应当采用隐性知识管理策略。正确选择知识管理策略往往是公司成功的关键。
1 问题的提出
知识管理是知识经济时代企业崭新的管理模式，如何卓有成效地进行知识管理已成为现代企业管理创新与发展亟待解决的重大问题。虽然现在许多公司已经认识到知识管理的重要性并正在实行知识管理，可是根据最新资料报道，不少公司的知识管理都以失败告终。究其原因，很大程度在于他们没能将知识管理与企业自身特点结合起来具体问题具体分析，而是直接将“他山之玉”搬来使用。很多企业抱怨自己和其他企业使用了相同的知识管理策略，各项投入也不比他们少为什么他们成功了我们却失败了。提出这种抱怨的人忽略了知识管理中很重要的一个内容，你所选用的知识管理策略是否和企业的实际情况相符。因此，在企业中实施知识管理最重要的一点是认清本企业的具体情况，选择正确的知识管理策略，走适合本企业发展的知识管理之路。本文分别从技术和人的角度提出了两种知识管理策略：显性知识管理策略和隐性知识管理策略。
2 知识与知识管理
2．1知识的创造与传播过程
知识是组织成员所拥有的know—what、know—how、know—why以及自我激励的创造力。在组织机构中，知识除储存于员工的大脑中外，还植根于组织机构的文件、日常工作、程序、惯例及规范中。组织中的知识可以分为隐性知识(tacitknowledge)和显性知识(explicitknowledge)两种。隐性知识是指难以表述清楚、隐含于过程和行动中的知识，如员工拥有的know—how、know—why等；显性知识是指可用语言、文字、数字、图表等清楚地表达的知识，如计算机程序、设计规范、操作规程等。隐性知识具有高度个人化和难以沟通的特征，因此不易实现个人间的共享；而显性知识由于其易表达、可编码特征，因此很容易在个人间沟通和共享。隐性知识和显性知识之间可以相互转化，组织中的知识创造与传播就源于“隐性知识与显性知识的不断会谈。
日本知识管理的先驱野中郁次郎和竹内弘高将组织中知识创造与传播过程划分为四个阶段：(1)社会化：从隐性知识到隐性知识；(2)外在化：从隐性知识到显性知识；(3)组合：从显性知识到显性知识；(4)内化：从显性知识到隐性知识(见图1)。
个人的隐性知识经过社会化、外在化、组合和内化四个阶段，实现了个人之间、个人与组织之间知识的传递，并最终又产生了新的隐性知识。这个过程中，知识的转化、传递和创造是一个动态的、递进的过程，因此被称作知识螺旋。当个人的隐性知识完成一次知识螺旋运动、转化为新的隐性知识后，新的知识螺旋运动又开始了。
2.2知识管理中的人和技术
在知识创造与传播过程及活动中，知识管理有两个因素至关重要:一是人;二是技术。人之所以是知识管理的关键因素之一，是因为人(的大脑)不仅是隐性知识的载体，而且是知识创造和传播的内生力量。在知识创造和传播的四个阶段，每一个阶段都离不开人的参与，特别是社会化和内化阶段，几乎完全是人的因素在起作用。在社会化阶段，人们通过师传徒受的方式传播隐性知识，人的观察、模仿和亲身实践起决定性的作用，在这一阶段技术几乎不起任何作用。在内化阶段，人们通过团体工作、干中学、工作中培训消化和吸收新获取的显性知识，进而创造新的隐性知识。因此可以说，人是知识创造与传播的决定性因素，也是知识管理的重要因素之一。技术主要是在知识创造与传播过程中的组合阶段起作用，同时也支持外在化与内化过程。在组合阶段，知识的编码、存取完全依赖于信息技术，西方的许多公司甚至片面地认为知识管理就是将知识进行编码，并能通过信息技术方便地存取。在外在化阶段，电视会议系统、电话、e一mail等通讯和信息技术能够强化和方便人们的沟通和交流，因而也促进了隐性知识向显性知识的转化过程。在内化阶段，计算机仿真、虚拟现实等技术可以向人们提供实时的(just-in-time)培训，mit组织学习中心开发的微世界(microworld)就是这方面生动的例子。因此，技术在知识创造与传播过程中也起着关键作用，是知识管理的重要因素之一。当然，与人相比，技术只不过是一种使用工具，并不能成为知识管理的内生力量。组织可以通过创建适宜的组织环境和加大在信息技术方面的投资力度来强化知识管理过程中两个因素的作用。项目团队、特别任务组(workforces)等正式团体由于其良好的沟通性能，被西方学者认为是组织中最佳的学习单元，因而也被西方企业广泛采用。这种正式的工作团体鼓励面对面的交流，促进知识创造与传播过程中社会化和内化两个阶段的知识转化与吸收，因而在知识的创造与传播过程中起着重要作用。近年来，西方企业在积极完善正式工作团体的同时，又开始着力培育像实践社团(communities一of一practice)这样的非正式团体，使正式团体和非正式团体成为组织中两个互为补充的知识创造与传播系统。非正式团体成员来自相同的专业领域，使用相同的专业术语，因而更容易交流，可以促进外在化过程，同时也有助于社会化和内化过程。
3 知识管理策略及适用性
3.1显性策略与隐性策略
人和技术是知识管理活动的两个主要因素，无论强化哪个因素的作用，都可以促进隐性知识与显性知识之间的转化，推动知识螺旋运动的发展。但是，人和技术在知识螺旋运动的各个阶段所起的作用不尽相同。对于特定的组织来说，在实施知识管理战略时选择哪个因素作为重点，亦或是两个因素同时兼顾，是一个两难的选择。英国经济学家情报社(eiu)和ibm公司对北美、欧洲和日本的38家公司的调查表明，每一家公司的知识管理策略各不相同。hansen等人在进行了大量的调查之后也指出，一些公司依靠计算机管理知识，而另一些公司则以传统的方式使员工之间共享知识。公司应该选择正确的知识管理策略，任何错误的选择，或者是试图二者兼顾的策略必将给公司以致命的打击。下面以知识管理中的人和技术两因素为出发点，将企业的知识管理策略分为两种:显性知识管理策略、隐性知识管理策略。
显性知识管理策略是指以技术为主的管理知识的策略。这类公司的生产和经营活动主要依靠显性知识，较少依靠员工头脑中的隐性知识。强调技术在知识管理过程中的作用，以“从人到文档”的隐性知识显性化模式为主，技术是该策略的主要因素，而人只不过是辅助因素而已。人的作用就是将自己头脑中的隐性知识用专业语言表达出来，从而能够输人计算机系统供其他人分享。那些提供标准化产品或服务的公司，提供成熟产品或服务而不是依靠创新的公司，如管理咨询公司、设计事务所、传统的制造业公司等，大多采用信息化策略。由于这类组织主要利用原有的知识进行重复性的生产或经营活动，因此快速获取知识是企业制胜的关键，而显性知识管理策略正好可以满足这一要求。美国的andersen咨询公司、emst&young咨询公司主要为客户提供成熟的、标准化的计算机网络系统或知识管理系统方案，使用的主要是显性知识，因此公司内部的知识管理系统对他们的成功非常重要。这两个公司分别投资500万美元用于建设知识管理系统，并采用“从人到文档(people一to一documents)的方法将员工所拥有的隐性知识显性化，从而使全体员工能够最大限度地利用公司的知识管理系统为客户创造价值，这两个公司为此也获得了巨大的成功。另外企业的经营战略也决定其知识管理策略，如一家癌症研究中心将自己的经营战略确定为“利用原有的知识而不是创造新知识为病人服务”，他们开发了一个专家系统，将500多种疾病的症状和专家建议的治疗方案输人系统，医院只雇佣那些资历较浅的医生或者护士就可以为病人提供最好的服务，病人甚至通过电话就能得到专家系统的治疗。据统计，这个系统中的每一种疾病平均每年的使用次数是8000次，因而大大降低了医院的服务成本。
隐性知识管理策略是指以人为主的管理知识的策略。这类公司的生产经营活动主要依靠员工头脑中的隐性知识，而不是公司现存的显性知识。强调人在知识管理过程中的作用，知识管理的手段以“从人到人”的共享隐性知识模式为主，但同时又开发虚拟会议系统、网上论坛以及知识地图以方便和促进人与人之间的交流。在这种形式中，技术是作为一个辅助工具而不是一个主要因素。公司的经营战略也是以创新产品(或服务)而不是成熟产品(或服务)获取市场价值，公司更多地生产定制化而不是标准化的产品或服务，如战略咨询公司、维修公司和餐饮公司等。美国的hp咨询公司主要是为客户提供经营策略等服务的战略咨询公司，它的经营主要依靠咨询人员的隐性知识而不是公司现存的显性知识，这家公司的知识管理策略就是一种“从人到人(people—to—people)的隐性知识管理策略。hp公司的部门分布在世界各地，公司的咨询人员和工程师经常穿梭于各个部门以交换看法。公司规定所有人员必须乘座同一架飞机旅行，以便增加员工之间交流的机会，公司甚至不限制旅行的预算。公司还鼓励员工成立跨部门的“学习社团”(learningcommunity),以共享最佳工作法(bestpractice)和实践技能，这种学习社团与上文提到的实践社团相似。施乐公司起初希望为其维修人员建立一个知识库，以便帮助维修人员寻找最快和最佳的维修方案。但这个想法最终失败了，其原因就是维修人员之间的知识传递主要依靠面对面的交流，通过“讲故事”(sto-rytelling)，而不是计算机网络。这个公司进而致力于在维修人员之间培育非正式学习团体，使公司的经营战略获得了成功。
3.2知识管理策略的适用性
下表是从竞争策略、经济模式、知识管理模式、信息技术、人力资源等方面对两种知识管理的策略的适用性进行比较:
若想正确地选择知识管理策略，必须进一步考虑如下几个问题:(1)公司提供的是标准化的产品还是用户化的产品?如果提供的是标准化的产品，那么主导知识管理策略就应是隐性知识管理策略;如果出售的是用户化的产品与服务以满足用户的独特需要，那么隐性知识管理策略的效用就很有限。(2)公司拥有的是成熟的或新颖的产品?如果企业的策略是基于成熟的产品，那么企业将从反复使用的模型中获得丰厚的回报，反之，如果拥有的是新颖的产品，则对知识进行管理时应以隐性化策略为主导。(3)公司的员工在解决问题时依赖的是明确的还是难于言表的知识?明确的知识是可以被编辑的，如简单的软件代码和市场数据。当公司的员工依靠明确的知识去完成工作时，人一文档的方法最有意义;而难于言表的知识由于很难以书面形式表达出来，是通过个体经验获得的。
然而，现实中一个企业对知识管理策略的选择不可能只有显性知识或隐性知识。企业在实施知识管理策略时，应该根据自己企业的主要特点和该时期的战略目标、竞争策略，识别阻碍自身知识增长的主要障碍，选择一种策略作为在该时期企业的主要知识管理策略。要想充分有效地利用知识，企业在选择知识管理策略时应有侧重，建议的比例约是80%对20%。也就是80%的知识采用一种策略进行管理，其他20%采用另一种策略。企业如果试图同时按相同程度采用两种管理策略，结果往往是两者都不成功。对于适合采用隐性策略的企业，客户期望从该企业得到的是个性化的产品或服务。如果此类公司采用基于文档系统的模式进行管理，试图通过此类系统为客户提供标准化的产品或服务，客户的满意程度将大大降低。此外由于隐性知识的传播和学习需要的是复杂的知识交流和逻辑思维，基于文档的系统无法传达这些通过人与人直接交流才能传达的复杂信息。因此，适合于隐性策略的企业应该将重点放在建立基于人的知识管理系统。同样，当适合于显性知识管理策略的企业过度热衷于建立基于人的隐性知识管理系统时，也会带来反作用。当过度投资于隐性管理方式时，企业期待的基于合理价格的可靠系统和知识重复使用带来的规模效应将无法实现。因为尽管在文档仓库中已经存在了很完善的答案，隐性管理策略将使企业员工感受到寻找创新的解决方案带来的激励作用。这种不必要的创新将消耗企业大量的资源，使企业付出昂贵的代价。两种策略也有戎企业中同一时期并存的情况，但其前提是采用不同策略的单位彼此独立运作。例如，在通用汽车公司，小轿车部与财务部没多大关系，.因此不同的模型可以存在于不同的单位中。但如果是高度一体化的企业，则需选择一种作为主导策略，以另一种作为辅助。至于何者为主，何者为辅则不是主观臆断的，它取决于公司为客户提供服务的方式，企业的经济状况及企业所雇佣的人。正如一些咨询公司所发现的:强化错误的策略或试图同时使用两种策略，将会迅速地损害本企业，80/20法则仍是实际决定主辅关系的一个有益参考。
个人知识管理的重要性篇4
【关键词】知识管理知识分享核心环节
1知识管理
1.1知识管理发展历史
从彼得•德鲁克首次提出知识作为组织资源的重要性以来，知识管理不到五十年的发展，已经为企业、政府和社会创造了巨大的价值。在此期间，德鲁克和斯特阿斯曼强调了知识作为组织资源的不断增长的重要性；彼得•圣吉则将重点放在“学习型组织”上；荣格和托马斯•艾伦的研究为我们理解组织内知识如何产生、利用和扩散做出了贡献。
到了八十年代，知识作为竞争性资产的重要性已逐步明晰化。用时，依赖于技术手段的知识管理系统取得一定发展，产生了诸如“知识获取”、“知识工程”、“基于知识的系统”等观点和名词。八十年代末，“知识管理”这个术语正式被编入词典，有关知识管理的论文和专著也不断涌现。
九十年代以来，随着国际咨询公司的加入，美国、欧洲日本的许多企业建立了重点知识管理项目。越来越多的专业组织加入到探索知识管理与他们各自领域关系的行列中。
1.2知识管理的定义
本文侧重从企业管理的角度和要求出发，探讨狭义上的知识管理。目前对“知识管理”这个概念还没有公认的定义，具有代表性的观点可归结为三个学派，即行为学派、技术学派、综合学派。
行为学派认为，“知识管理就是对人的管理”。这个学派认为知识等于“过程”，是一个对不断改变着的技能等的一系列复杂的、动态的安排。代表定义如“知识管理是指为了增强组织的绩效而创造、获取和使用知识的过程。”（bassi）
技术学派认为，“知识管理就是对信息的管理”，主要研究信息管理系统、人工智能、重组和群件等的设计、构建过程。这一学派认为知识等于“对象”，并可以在信息系统当中被标识和处理。
综合学派结合了以上二者的观点，并引入创新，强调知识管理是企业的一套整体解决方案，要将信息和人连接起来进行管理；要将信息处理能力和人的创新能力相互结合，增强组织对环境的适应能力。本文也将从这个角度探讨知识管理与知识分享。
2知识分享及其重要性
2.1知识管理的核心——知识分享
知识管理分为以下几个主要过程：知识定义、知识获取、知识选择、知识储存、知识分享、知识运用、知识创造、知识销售。由于知识与其他资产的相比具有特殊性，体现在知识不具独占性并且不会损耗，即使拥有知识的主体把知识传递给他人，其自身依然拥有这些知识。甚至在知识提供者（拥有者）与接收者的互动之中，双方所获得的信息与经验都会增加。在arthurandersenbusinessconsultant提出的知识管理概念中，将知识管理用公式定义为：km=(p+k)s。其中，km表示知识管理(knowledgemanagement)；p指人员(people)；符号“+”是指以信息通讯技术协助知识管理的建构；k是知识(knowledge)；最后，以s(share)分享为次方。公式说明了人员、知识和信息技术在知识管理中的重要性，知识分享在知识管理的成效上尤其发挥着重要作用。当s=0时，km只会等于1。由此可见，知识分享可使知识管理产生指数成长的效果，促使其效能充分地发挥。另一方面，根据有相关研究及实际的经验指出：知识管理最大的难题就在知识分享,同时也是组织衡量知识管理或组织学习绩效最主要的一项要素。所以，知识分享在知识管理领域具有核心作用。
知识分享是在特定环境下，在知识拥有者意愿的基础上，借由一定的技术实现手段，由知识拥有者向知识接收者扩散其拥有的知识，接收者通过接收、内化进而分享并利用的过程。在此过程中，知识对原始拥有者的价值也在增加。这一概念主要有以下方面的内涵：
（1）知识分享离不开一定的环境，这里的特定环境包括有利于知识分享活动的技术平台、组织体系、文化氛围等要素，nonaka曾提出“bar”的概念来概括这种特定环境。
（2）知识分享的实现需要一定的技术手段，如信息技术、通讯技术、设备等。
（3）知识分享是一个行为过程，只有在知识拥有者拥有知识并愿意拿出来与别人分享的前提下，知识分享才成为可能，知识拥有者需完成的知识转化过程包括社会化和外化。
（4）知识分享的最终实现，还有赖于知识接收者接收、内化和利用的程度。如果接收者不能完成知识的转化（包括整合化、内化），这样的知识分享是失败的。
（5）知识分享是企业产生创新知识的重要手段。知识分享是知识共享的前提，知识共享是知识分享的结果。彼得•圣吉认为企业实质上是一个“学习型组织”，企业的知识是通过员工之间的沟通和相互学习产生的，这种学习是使他人获得有效行动力的过程。员工相互交流和组合已有知识的效果将超过个人知识的简单叠加，在此过程中不仅知识的价值得到了增值，企业也获得了创新知识。
2.2知识分享的重要性
2.2.1员工需要知识分享
员工在知识分享中扮演了双重角色，他们既是知识的拥有者和提供者，又是知识的接收者，对个人而言，知识分享将带来许多优点。
知识分享可以检验员工的知识技能，个人拥有的内隐知识常常是经验性的、个性化的、甚至原因不明的，知识分享可以通过员工之间的互动找出其中的关键成功因素，剔除错误因素，并加以推广。
员工可以在学习中成长，圣吉已经指出，真正的知识分享不是给他人什么,，或是从他人处得到什么，而是一种学习，是一种使他人获得有效行动力的过程。知识分享帮助他人和自身发展新的行动能力。
知识分享还能体现员工的价值。个人的价值存在于自身之外，取决于他能为他人做出什么贡献。知识拥有者（提供者）通过知识分享使接收者获得了知识、有效行动的能力，也为所在组织的绩效做出贡献，其个人的知识和技能得到承认和提升，员工的自身价值也能得到充分体现。
2.2.2组织需要知识分享
知识分享使知识与其原始拥有者分离，由个人知识升华为组织知识，减少了组织对自然人的依赖。组织不用担心由于员工的流失导致组织失去某些重要知识，从而也减少了企业人力资本投资的风险。
知识分享能显著提升知识管理绩效。由km=(p+k)s的定义明确指出知识分享对于衡量组织知识管理绩效或组织学习绩效的重要性，随着知识分享的发展，组织学习绩效相应将发生指数倍的提升。
知识分享有助于构筑企业核心竞争力。借助于组织提供的技术平台、组织体系、文化氛围等构成的知识分享平台，组织成员在此平台下将更易发展出组织特有的知识，并且这些知识更可能是有价值的、稀有的、难以模仿的、不可替代的，从而成为企业相对于竞争对手竞争优势的来源，发展出其核心竞争力，为企业创造一种持续性的竞争优势。
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个人知识管理的重要性篇5
知识管理产生于企业和组织的实践活动，又在实践界和理论界的良性互动中得到发展。知识管理作为管理学领域的一个新话题，以其自身的魅力吸引了众多的理论研究者，其理论也不断得到丰富。部分学者将知识管理的历史追溯至1975年，认为ChaparralSteel公司实施了全球第一个知识管理项目11)。在随后的二十几年来，知识管理进入一个迅猛发展阶段。根据资料显示，仅自1995年9月在休斯敦召开的Knowledgeimperativeconference上开展对知识管理讨论以来，有关知识管理的各种讨论会已达数百次之多。另外，还出现了10种以上的知识管理期刊，而在各种管理学著作中以知识和知识管理为某一部分主题或全书主题的更是每月出版5-10种。同时，知识管理专业组织和协会纷纷成立，如在美国就有“国际知识管理联合体”(Knowledgemanagementconsoaioninternational,KmCi)、“知识经济学中心”(eknowledgecenter)和知识管理专业学会(Kmpro)三大组织。许多学术和实体组织，如美国的东北大学(notheasternUniversity)、乔其·梅森大学(GeorgemasonUniversity)、iBm以及五大会计管理公司都建有知识管理的教育、研究单位和开展有关知识管理的研究、教学、培训和应用活动。随着知识管理理论研究的深入，实施知识管理的企业也日益增多。根据德尔菲咨询集团(DelphiConsultingGroup)的调查，美国已经有28%的企业开展知识管理活动，以便充分开发和有效利用自己的知识资源，其余的约80%的企业也纷纷计划于1999年开始实施这项崭新的管理活动。世界上很多著名的公司也率先实施知识管理，如安达信咨询公司(andersenconsulting)、安扬(emst&Yong)咨询公司、麦肯锡咨询公司(mackinsey)、iBm、道化学公司(DowchemicalCo)、太阳微系统公司(Sunmicrosystem)、施乐公司，微软公司、莲花公司等被认为是实施知识管理较早和较成功的范例。识的创造、共享、隐性知识的显性化以及相关的组织结构、实施模式、人员激励、组织文化等多个方面。不管是理论界还是企业界都认识到隐性知识在知识管理中的关键作用，但是隐性知识本身是一个模糊的概念，众多研究者在使用这一概念时不求甚解或刻意回避，都没有对其进行明确的界定。知识管理首先要解决的是“管理什么”的问题，其次才是“怎么管理”的问题，所以，对隐性知识的界定是无法回避的，是我们首先要解决的问题。
二、知识管理视野下的隐性知识：内涵与外延
根据Vernaallee的描述，显性知识和隐性知识的关系类似于大海中的岛屿。在传统经济社会中人们只注意到显性知识的作用，工作重点放在对显性知识的管理和利用上。而事实上显性知识只是所有知识中露出海面的一个小岛而已。知识经济社会来临后的知识管理唤醒了人们对海面以下庞大的隐性知识资源的关注。本文试图结合其他学者的观点，提出自己对隐性知识的理解。最近几年，很多学者也就隐性知识提出了自己的见解：
(1)野中郁次郎(ikujirononaka)认为，隐性知识是高度个人化的知识，它深深的植根于行为本身，植根于个体所处环境的约束，如某种工艺或专长、某种专门的技术或产品市场、工作小组或团队的业务活动。隐性知识包括个体的思维模式、信仰观点和心智模式等，这些模式信仰观点是如此的根深蒂固，以至于我们习以为常，不自觉的接受了他们的存在，并在观察世界的时候受到他们的巨大冲击。他还提出了明示(将隐性知识转化为显性知识)和内化(用显性知识扩展自己的隐性知识)是知识螺旋上升的关键步骤。指出将隐性知识显性化，意味着寻找一种方式来表达那些只可意会不可言传的东西，达到这一目的的最有力的管理工具之一，便是用比喻和象征性的语言来表达直觉和灵感。
(2)管理学大师德鲁克认为，“隐性知识，如某种技能，是不可用语言来解释的，它只能被演示证明它的存在，学习这种技能的唯一方法是领悟和练习。”
(3)加内什·纳塔拉詹认为隐含知识(即隐性知识)指的是那些存在于个人脑子里的经验性知识。
(4)维娜·艾莉(Vernaallee)认为隐性知识是存在于个体中的私人的、有特殊背景的知识，它依赖于体验、直觉和洞察力。隐含知识以我们内在携带的“意念模型”为中心。这些意念模型是概念、形象、信仰、观点、价值体系以及帮助人们定义自己世界的指挥原则。隐含知识也包含一些技术因素，包括具体的技能和专门的技术，以及来源于实践的经验。
(5)郁义鸿认为，如果某种知识很难被清楚的表述出来，或者即使表述了也很难被学习者或接受者直接通过表述来获得知识的话，这种知识就具有内含特性，就属于内隐知识(tacitKnowledge)的范畴。从知识传授的角度看，内隐知识的获取只能依赖于亲自的体验、直觉和洞察力。对于知识组织来说，内隐知识比外显知识(explicitKnowledge)更为重要，而实际上，在知识组织的价值创造中，内隐知识起着远比外显知识重要的作用。
(6)王德禄认为，所谓隐性知识，或称为“隐含经验类知识”，往往是个人或组织经过长期积累而拥有的知识，通常不易用语言表达，也不能传播给别人或传播起来非常困难。隐含知识对应的是oeCD分类中Know-How和Know-who的知识，其特点不易被认识到，不易衡量其价值，不易被其他人掌握和理解。知识管理的一个重要观点，就是隐性知识比显性知识更完善，更能创造价值，隐性知识的挖掘和利用能力，将成为个人和组织成功的关键。
>(7)谢富纪等认为，所谓的内隐知识(tacitKnowledge)，它不仅与个人经验经历有关，而且难以具体化、共同化，它可能是整套创新发明思路，也可能只是偶尔闪现的灵感的火花，或是一种特殊的制造、操作诀窍、管理技能等。
(8)赵士英等认为，隐性知识是高度个性化的、难以形式化和沟通的、难以与他人共享的知识。通常以个人经验、印象、感悟、团队的默契、技术诀窍、组织文化、风俗等形式存在，而难以用语言、文字、图象等形式来表达清楚。
(9)彭伟等认为，所谓隐性知识是指属于个人经验范畴的、缺乏关联的、仍然停留在实际层次的、无法明确表达出来的知识，比如运动员的技巧。隐性知识包括来自于经验的知识、即时的知识、模拟化的知识三个方面。
从以上关于隐性知识的研究和表述中，我们可以归纳出隐性知识的以下特征：(1)隐性知识不能象显性知识那样被编码，因而难以表达、传播和沟通，也难以共享；(2)隐性知识与特定的环境和背景相关联。一旦脱离特定的环境和背景，隐性知识将失去存在的基础或发生改变；(3)隐性知识是个性化的知识，是一种与认知者个体无法分离的知识；(4)隐性知识是即时性的、根植于行为的知识，它产生于认知者正在进行的认知活动中，它是一种动态的存在，是一种稍纵即逝的现象；(5)隐性知识是非批评性的知识，我们很难对不能用语言表达而只能心领神会的知识进行形式逻辑分析和批评性思考；(6)隐性知识是经验性的知识，是个体在长期实践过程中逐步积累起来的；(7)隐性知识是停留在实践层面的知识，因其难以被编码和显性化而存在于即时的实践活动中；(8)隐性知识在被使用时是不自觉的、无意识的，如某种心智模式等，而显性知识则可以被自觉的和有意识的收集、传播和使用；(9)隐性知识最终可以被某种模糊而粗略的表达出来，如隐喻、比喻、象征性语言可以表达某些隐性知识，从而隐性知识显性化和被利用成为可能。野中郁次郎就认为，“隐喻”是一种独特的领悟方法，是将隐性知识显性化的第一步。
综合以上特征，笔者认为，隐性知识是高度个性化的、难以格式化的非编码型知识。它植根于特殊的环境和背景，是停留在实践层面即时性的非批评性、经验性知识，往往被不自觉和无意识的运用。我们可以用某种隐喻方式对其进行表述并利用其实现组织目标。在现实中，隐性知识通常表现为经验、技艺(能)、专长、印象、灵感、洞察力、直觉、心智模式、预见性、信仰、价值体系(观)、团队默契、组织文化和风俗等。
三、隐性知识管理：内容与任务
隐性知识管理的内容和任务主要包括隐性知识的识别、隐性知识的开发利用以及隐性知识的保有和创新这三个大的方面。
(一)知识及其分类
通过以上分析，我们对知识管理有较深人的认识。进一步分析以上认识知识管理的四个角度我们还可以发现，几乎所有的研究者没有对知识作出明确的界定和必要的说明。而“知识”本身是一个十分模糊的概念，如果不对知识进行必要的认识，对知识认识的模糊势必会导致对知识管理认识的模糊。
目前，对知识的认识主要有以下三种途径。第一种途径是DiK(数据、信息、知识)金字塔来对知识进行描述，即通过分析数据、信息、知识三者之间的关系来界定知识。印度的加内什·纳塔拉詹(C·natalajan)是这一途径的典型代表。他认为“信息是经过搜集和处理的数据”，而“知识是经过人为的解读和人的经验充实之后的信息，同时还极度依赖于该信息所处的背景环境……知识是比信息更高一层次的东西，他是被证明有效的信息
就国内而言，在知识经济浪潮的影响下，我国学者的关注目标由宏观转向微观，由对知识经济的关注转向对知识管理的关注。在1998-2002年11月，被中国期刊网收录的以“知识管理”为题的论文就达694篇。到2003年2月，我国以知识管理为主题的网站已经超过50家(根据搜狐网搜索)，这些网站比较全面介绍知识管理前言理论和提供与知识管理相关的服务。我国对知识管理的研究还停留在翻译、介绍和一般性描述阶段。国内学者目前还侧重于对知识管理的定义、目标、内容、策略与原则以及支持知识管理的信息技术等方面进行研究。对于企业知识管理的集体方法与手段，还没有进行系统的研究，现在还不能给企业提供一套操作性强的知识管理方案。因而，企业和其他社会组织实施知识管理也滞后于国外。只有为数不多的企业如金山公司、北大方正、清华同方、科利华、亚信集团等已经开始实施。
由于知识管理是新生事物，加之其本身的复杂性，目前还没有一个被广泛认同的界定。国内外的很多学者从不同的角度对什么是知识管理提出了自己的见解，主要是从：(1)技术的角度，即信息的角度来认识知识管理，认为知识管理是对组织信息的管理，或认为知识管理是信息管理的延伸和更高阶段；(2)行为的角度，即认识到知识的过程性，注重对作为知识的载体的人的行为的管理；(3)技术和行为综合的角度，既认识到知识的实体性，又认识到知识的过程性；(4)管理思想和哲学角度，即将知识管理首先定位于“是管理的一个新领域”等四个角度来认识知识管理。但是，很少有研究者从隐性知识的角度来认识知识管理。笔者认为，造成这种局面的原因除了研究视角的差异外，对知识管理中隐性知识重要性认识不够是主要原因。所以，笔者比较赞同卡尔·费拉保罗和LindaStone对知识管理的界定。前者认为“知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识的共享提供新的途径”；后者则认为“知识管理的第一步是将个体的隐性知识和经验转换成显性知识以便于他人获取并以此来增加组织的结构资本(StructuralCapital)”。
近几年，知识管理理论研究和实践有了长足的发展和进步。知识管理作为新的管理理念和方法，给传统管理理论和管理实践带来了革命性变化。但是，我们也必须看到，目前对知识管理的理解和应用还处于初级阶段，实践中也不乏失败的和流于形式的案例。有人抱怨知识管理“只是给信息技术披上了今日更加时髦的令人眩目的外衣”。的确，时至今日的大部分知识管理战略，其核心是对数据仓库、群件、文档管理、数据挖掘等显性知识的管理。由于继续推进这种狭隘的、以技术为中心的思想，新生的知识管理把自己置于一种危险境地。仅在昨日的文献管理、信息资源管理上贴上“知识管理”的时髦标签，是对知识管理的误解和简单化，是无济于事的，也不可能带来什么新的变化。鉴于传统管理和过去知识管理实践中对显性知识的重视和充分关注，以及显性知识管理的可操作性强，我们应该给隐性知识以更多的关注，这是知识管理的核心和关键。王德禄认为“知识管理中的一个重要观点，就是隐性知识比显性知识更完善，更能创造价值，隐性知识的挖掘和利用能力，将成为个人和组织成功的关键。”加内什·纳塔拉詹认为知识管理最根本的假设就是：企业十分依赖于人掌握的“隐含的知识”。对于企业而言，显性知识难以形成持续的竞争优势，而隐含的、未编码的、高度个性化的隐性知识不易被模仿和复制，是构成企业核心竞争力的基础。隐性知识是如此的重要，但迄今对隐性知识及其管理方面的研究仍然较为缺乏。应该说隐性知识涉及的问题非常的广泛，涉及隐性知”，“信息综合之后得到知识，反之，知识分解成为信息”。数
据、信息、知识三者之间的转换关系如下图所示：认识知识的第二种途径是将描述知识内涵和罗列其外延相结合。1998年3月，国家科技领导小组办公室在《关于知识经济与国家知识基础设施的研究报告》中，对知识做出了比较全面的界定：知识是“经过人的思维整理过的信息、数据、形象、意象、价值标准以及社会的其他符号化产物，不仅包括科学技术知识——知识中最重要的部分，还包括人文社会科学的知识、商业活动、日常生活和工作中的经验和知识，人们获取、运用和创造知识的知识，以及面临问题作出判断和提出解决方法的知识。”
认识知识的第三种途径是对知识进行分类。最基本的分类方法是将知识分为显性知识(explicitKnowledge)和隐性知识（tacitKnowledge)。1958年，polanyi首次提出了显性知识和隐性知识的概念，被认为是对知识认识的重大突破。目前，对知识分类最具权威和最流行的是经合组织(oeCD)的分类方法。该组织在《以知识为基础的经济》(Knowledge-basedeconomy)一书中，将知识划分为Know-what(知道是什么，事实知识)、Know-why(知道为什么，原理知识)、Know-How(知道怎么做，技能知识)、Know-who(知道谁有知识，人力知识)。Vernaallee则认为知识有“波粒二相性”，即知识可以分为作为实体的知识和作为过程的知识。作为实体的知识衍发出知识需要编码、拥有知识产权等管理问题，承认知识的实体性自然就产生了知识的识别、组织、收集和测度等一系列问题；作为过程的知识则衍发出知识如何发挥作用等管理问题，如知识的创造、共享、学习、应用等问题。还有人认为，对一个企业而言，其知识以以下四种方式存在：(1)物化在机器设备上的知识；(2)体现在书本、资料、说明书、报告中的编码后的知识；(3)存在与职员头脑中的意会知识；(4)固化在组织制度、管理形式、企业文化中的知识。加内什·纳塔拉詹认为一个组织想要建立自己的知识库(Knowledgebase)时，可以将知识做如下分类：(1)声明性的知识(关于什么的)；(2)程序性的知识(知道如何去做的)；(3)原因性知识(知道为什么)；(4)条件性知识(知道在什么情况下发生的)；(5)关系性的知识(知道与谁有关的)。
以上只是列举了几种比较典型的知识分类方法，还有很多学者提出了自己的分类方法。不管对知识进行如何分类，或从何种途径去认识知识，对知识的分类和认识最终还是要落脚到对显性知识和隐性知识的划分和识别上。加内什·纳塔拉詹在用DiK金字塔来认识知识时，提出了隐性知识的解决模型，他认为“如果目的是要获取或分享隐含的知识，大体上说，应选用‘独立知识解决模型’；如果要获取的是明示的知识，那么‘信息—>知识转换模型’就比较合适”。国家科技领导小组给出的知识定义既涵盖了科学技术知识、人文科学知识等显性知识，亦将经验、活动等隐性知识包括在内。在对知识的分类认识中，Know-what、Know-why；作为实体的知识、物化在机器设备上的知识体现在书本、资料、说明书、报告中，编码后的知识、声明性的知识、原因性的知识、条件性的知识等均可归入显性知识。而其余的则可以归人隐性知识。显性知识是能够用严格的数据、科学公式、公理、文字等符号表达出来，易于存储、交流和共享的知识。是一种被包装成信息的正式知识，它存放在各种文献中(如报告、手册、文章、专利、图形、形象、软件等)，由此，显性知识也被称之为编码型知识(CodifiedKnowledge)。而隐性知识则是高度个性化的和难以格式化的，它根植于个人的经验，通过直接面对面的交流和共享。二者的区别非常明显：隐性知识的交流是直接有效的，但是不能大规模的进行(从宏观上讲，它的传播效率极低)；而显性知识的获取是间接的，但它必须经过编码和解码，并内化为隐性知识；隐性知识的管理强调的是个人之间的对话，知识的共享是通过“人到人”的方式进行的，通过与拥有相应知识的人进行直接接触实现知识的共享和传播；而显性知识管理策略采用的是“人到文档”的方式：知识被创造出来后，经过编辑成为独立于其创造者的知识，通过间接的方式进行传播并被重复利用。
(二)隐性知识的识别
隐性知识管理是知识管理的关键。而要对隐性知识进行管理，必须首先对隐性知识进行识别。识别的最直接方法是对隐性知识进行分类。一般的，我们可以作以下分类：
1．以隐性知识的依附对象划分可分为个体的隐性知识和集体的隐性知识。个体的隐性知识是依附于个人的、很难或不被其他个体掌握的高度个性化的知识，主要以经验、技能、直觉、灵感等形式存在。集体的隐性知识则依附于组织，是某一组织区别于其他组织的人格化特征，如某一组织或团队的价值体系(观)、团队默契、组织文化和氛围等。
2．以隐性知识自身的特征划分可分为技术方面的隐性知识和认识方面的隐性知识。前者主要包括那些不可或难以编码和表达的技能(巧)、专长、诀窍等。而后者主要包括灵感、直觉、心智模式、预见性、信仰等。
3．以隐性知识的层次划分可分为个体拥有的隐性知识、团体拥有的隐性知识、部门拥有的隐性知识和企业拥有的隐性知识。不同层次的隐性知识构成了企业隐性知识体系。
以上的分类是比较粗糙的，但仍然为对隐性知识进行管理提供了操作基础。我们可以根据企业自身的特点对隐性知识进行划分和识别。如：对一般的生产型企业而言，隐性知识管理在整个管理中所占的比重远不如知识型企业，主要偏重于对生产技术等方面的隐性知识的管理，而对于知识型企业(如咨询公司)则更偏重于对个人隐性知识的管理。
(三)隐性知识的开发与利用
隐性知识管理最终是为了通过对隐性知识的开发利用以实现组织目标。对组织现有隐性知识管理的核心是通过制度设计、激励、文化营造等手段克服障碍以实现隐性知识共享。这一问题最终归结到两个方面：
首先，要营造一个人人愿意与他人共享隐性知识的氛围和创造相应条件。在现实中，员工之间的知识垄断、互不信任及利己主义等都不利于隐性知识的交流和共享。因此必须有针对性的进行管理：(1)营造良好的组织文化，树立互惠观和整体观，鼓励隐性知识交流，打破个体、团体及部门之间的知识垄断壁垒；(2)做好隐性知识交流的激励工作，建立知识共享奖励机制。如承认知识的来源，建立组织内部知识产权保护制度；修正考核指标，将员工与他人分享隐性知识的质和量纳入考核体系等；(3)对组织结构进行必要调整，构建隐性知识交流平台。如改变直线制组织结构，代之以松散的有机网络结构，或使“管理职责有意重叠”。另外，还要建立便于隐性知识交流的技术设备和网络。
其次，必须构建便于隐性知识开发利用的模式。这就要求能找到利用隐性知识的有效途径。不管是个人的还是团队、部门的隐性知识，只有被显性化或被传递才能发挥其作用。因此，必须做好以下工作：(1)使个体的隐性知识显性化，如使个体将部分隐性知识清楚的表述出来从而实现共享；(2)使个体将其不能显性化的隐性知识以“人—人”的方式传递从而实现共享；(3)将团队、部门等集体拥有的部分隐性知识显性化，如将某集体特有的工作方法作为标准加以推广等
。
(四)隐性知识的保有和创新
隐性知识是构成企业核心竞争力的基础。企业的存在和发展必须以其保有一定量的隐性知识为前提。从隐性知识的分类来看，集体、部门等拥有的隐性知识一般不随某一个体流失而消失。但是，大部分的隐性知识，都是依附于员工个体，对隐性知识的保有以对员工的保有为前提。对知识型企业而言尤其如此。所以，保有隐性知识最终要求企业能够留住人才。
显然，仅依靠现有的隐性知识不足以维持企业的发展。企业必须依靠现有的隐性知识来创造更多的隐性知识。野中郁次郎认为以隐性知识为基础的知识创新包括以下三种基本模式：(1)从隐性知识到隐性知识。个体可以直接与其他的个体共享隐性知识，但是这种“潜移默化”的师傅教徒弟的方式不能掌握隐性知识背后的系统化的原理，所领会的知识不能清楚的表述出来，因此很难被组织更有效的综合利用；(2)从隐性知识到显性知识。这是知识创新的一个重要模式，将隐性知识显性化是创造出新的显性知识；(3)从显性知识到隐性知识。随着新的显性知识在企业内得到共享和运用，其他员工开始将其内化，用其来拓宽、延伸和重构自己的隐性知识。由此，我们可以看到一个“隐性知识显性知识更多更新的隐性知识更多更新的显性知识……”的知识创新的良性循环。企业正是在这样的循环中不断的发展。
四、总结
在知识经济背景下，企业面临着外部环境不确定性增强和内部传统资源已经不敷应用的双重压力。知识管理作为一种新的管理方式和理念，为企业应对上述双重压力提供了新的思路。企业要想很好的应对来自外界的压力，就必须寻找新的资源和开发新的核心竞争力。对于企业而言，传统的生产要素如土地、资本、劳动力等在市场充分发育条件下已经难以形成某个企业的独特优势，因为其他企业也可以得到相同的生产要素。在这种情况下，知识作为一种特殊的生产要素被重新认识和利用。虽然按照不同的标准我们可以对知识进行不同的分类，但最易被接受的分类方法是将知识分为显性知识和隐性知识。可以说，所谓的知识管理，就是对显性知识和隐性知识的管理。但是显性知识容易被竞争对手模仿和获取，难以形成持续的竞争优势，而隐含的、未编码的、高度个性化的隐性知识不易被模仿和复制，是构成企业核心竞争力的基础，而这正是知识经济背景下企业应对压力所需要的。
知识管理的重要性吸引了众多的理论研究者和企业界的实践者，而理论和实践之间的互动又促进了双方的良性发展。但是知识管理理论和实践的发展也存在着某些偏差，其突出的表现就是对显性知识的过分重视和对隐性知识重要性的认识不足。这与隐性知识在知识管理中的关键作用极不相称。鉴于隐性知识对于企业核心竞争力的关键作用，我们应该纠正理论研究和实践中的偏差，给予隐性知识足够的重视和关注。而对隐性知识进行重视的第一步是必须回答“什么是隐性知识”这一基础性的、看似简单的问题。通过对现有隐性知识概念的梳理，笔者对隐性知识有了一个较全面的界定。这为我们对隐性知识的进一步研究和隐性知识管理奠定了基础。对隐性知识的管理是多方面的，笔者认为主要包括隐性知识的识别、隐性知识的开发利用以及隐性知识的保有和创新这三个大的方面。其中每一个方面都有着丰富的内涵，需要我们做大量的研究。
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个人知识管理的重要性篇6
【关键词】高职院校;知识管理
一、知识管理理论的内涵
维也纳管理学大师彼得・德鲁克是现代管理学的开山鼻祖,被誉为“现代管理学之父”,其于20世纪80年代提出了知识管理理论。1988年,德鲁克提出知识工人是组成新经济的个体,他的这个观点得到普遍认可,由此揭开知识管理的序幕。知识管理可以从狭义与广义两方面来理解。狭义的知识管理即知识资源管理,它是指对知识及其创造、收集、组织、传播与利用等相关过程的系统管理。广义的知识管理不仅包括对知识进行管理,还包括对与知识有关的各种资源和无形资产的管理,涉及知识组织、服务、资产、产权、人员的全方位和全过程的管理,包括知识开发、分类、加工、共享等环节。
二、知识管理在教育领域的研究
(1)教育管理角度。从教育行政管理的角度出发,把知识管理作为一种管理方法和手段,侧重于从知识管理重视“以人为本”和“组织创造”的角度为教育事业的经营和管理提供新的思路和改革启示,提高学校的绩效,重视知识管理理论的研究。(2)教育技术学专业角度。在教育技术学领域内,不仅重视对知识管理理论的研究,更加注重对其技术的实践与应用。主要用知识管理理论来指导解决教育信息化过程中出现的宏观问题和微观问题。宏观上用知识管理理论指导教育信息化中的知识共享和创新问题;微观上的大部分研究着眼于教育资源建设这一角度,探讨应用知识管理的理论和技术来优化教育资源的建设与管理。目前关于教育领域的知识管理研究已成为教育技术理论与实践的一个重要研究领域。(3)图书情报学专业角度。知识管理关注组织的知识创造与共享,这与图书情报专业不谋而合,在这一领域内的研究主要集中在知识管理在传统图书馆和数字图书馆管理上的应用,并形成了较具特色的研究领域―基于图书馆的知识管理。
三、知识管理在高职院校行政管理中的应用概况
国内各高职院校在知识管理方面,还处在观念讨论和理论介绍阶段,真正系统地进行知识管理实践的学校还很少,这主要是由学校的非营利性、学术性以及人才培养的迟效性等特点决定。时至今日,我国高职院校知识管理研究应当从理论层面转入实践层面。高职院校的管理者常遇到这样的问题:某岗位职员调离后,新职员要花费很长时间重新摸索和熟悉此岗位的工作,不能充分借鉴前人的经验和智慧,造成不必要的重复,降低工作效率;职员在工作时,总感觉所掌握的信息不很全面,不能在最短的时间内迅速检索到需要的知识;同样的工作知识,为什么在职员需要的时候都要自己从头开始学习,不能与他人共享,造成重复操作,浪费人力物力财力。这些在高职院校行政管理中普遍存在的现象大大降低了行政管理部门的应变能力、创新能力和工作效率。鉴于此,高职院校行政管理必须进行知识管理以避免以上弊端。
四、高职院校行政管理中的知识管理应用
(1)知识开发。知识开发是知识管理链的源头,其关键问题是保持部门管理的开放性,主要在于提高部门的知识吸收能力、知识交流能力和知识创新能力。知识吸收能力决定了部门利用知识的水平,知识交流能力决定了部门内部知识共享的程度和深度,知识创新能力决定了部门进行知识生产的水平。这几种能力都需要部门管理者组织策划多种不同形式的活动进行提高。(2)知识分类。知识分类是知识管理的难点。在高职院校里,工资制度、上班、作息时间等是显性知识,个人工作习惯、领导风格等属于隐性知识。高职院校在进行知识管理时,要严格划分隐性知识和显性知识,充分挖掘出隐形知识,并使之显性化,助力于学校的改革与发展。(3)知识加工。知识加工包括整理显性知识和隐性知识显性化两个环节。整理显性知识,可通过信息管理手段进行,关键是使知识系统化;隐性知识,高职院校就只能运用知识管理手段使其显性化,需要部门领导者采取一系列的转化措施与手段。(4)知识共享。组建共享网络应以局域网建设为手段,通过加强知识库的开发与管理,实现知识共享,推动部门和个人管理能力的提高,达到管理方式的创新。
高职院校从社会的边缘走进了社会的中心,由为经济服务转变成经济发展的核心要素,必然要求学校建构适应知识经济时代内涵的新模式,知识管理作为顺应知识经济时代特点诞生的新型管理方式,正好符合了高职院校角色转换的需要,也必然是未来发展的趋势。
参考文献
[1]周秋莲,邓华.论高校知识管理体系的构建.湖北师范学院学报.2005(3)
个人知识管理的重要性篇7
论文摘要:知识转换是知识管理中的核心内容，本文通过分析知识转换的内容及意义，提出了知识转换的三种形式，并讨论了实现知识转换的保障措施。
随着知识经济的崛起，由知识经济催生的一种新的管理理念—知识管理正在引起人们的广泛关注。知识管理所包含的一系列新的管理方法与管理思想，正成为各类组织迎接知识经济的力量源泉。研究表明，知识管理不仅仅是技术问题，而且是以人为本结合信息与技术的过程。其核心内容就是在组织内部形成一个隐性知识和显性知识的互动平台，通过隐性知识的外化，不断积成显性知识库，完成知识在隐性和显性之间的转换，满足组织在各方面的要求，使组织的核心竞争能力得到提升和保持。当前的社会信息环境给我们提供了更好的信息基础，也为知识管理的实施提供了最佳契机。
1知识管理中知识转换的内容及意义
知识的转换，简言之就是显性知识和隐性知识的转换。所谓显性知识，就是指能够用正式语言清楚表达并可以在人际中传播的知识，它存在于各类文献中，如报告、文章、图像、软件等，人们可以通过各种载体得到它、学习它、运用它。而隐性知识则是指埋藏在个人头脑中的知识，如个人的信念、评价、观点、经验等，隐性知识与知识的所有者没有分离，更具有主观性与个性，更难于交流。对显性知识的管理，就是通过技术把明细化的知识编码，贮存在数据库中，组织内部的任何人都可以通过计算机网络直接调用。这种模式中的知识可以迅速地、无限次地被组织内部人员重复利用，既节省工作时间，又减少信息交流成本，从而获得良好的经济收益。对隐性知识的管理，就是知识所有者没有把自己的知识显现出来，人们只能通过直接的对话交流才能得到传播和分享。它所强调的是投资人力资源，大量引进一流的专家学者，花巨资鼓励他们与组织内部人员进行交流，以便传播他们的知识。知识的转换对于知识管理有着重要的意义，如果没有了知识的转换，也就没有了知识的共享和创新;没有了知识的创新，知识管理也就毫无意义。首先，知识的转换加速了知识的生产和积聚。组织内的每一个人都把自己的隐性知识通过一定的载体显现出来，那么整个组织的知识就会大量地积累与丰富。如果大家都不向组织提供自己的隐性知识，那么知识库的知识就会老化、陈旧，人们就没有办法再去利用知识库进行学习。其次，知识的转化才会使知识增值。知识库需要知识不断地进行更新，人们在利用显性知识的过程中，不断地把组织内显性知识化为自己个人的知识，这样个体的隐性知识就是显性知识的增值;如果个体再把自己获取的隐性知识经过自己的加工重新转换成显性知识，那么这个显性知识就不是原来的显性知识，而是一种知识的创新与增值。知识管理就是不停地对知识转换进行管理，每一次知识的转换就是一次知识的创新，每一次知识的创新都会对组织的发展提供新的动力。
2知识转换的形成
2.1个人的隐性知识转换成个人的显性知识是知识的外化
知识的外化就是将组织内部成员头脑中的隐性知识转化为自己可以表达、别人可以利用的显性知识。隐性知识是高度个人化的知识，它不仅隐含在个人经验中，同时也涉及个人信念、世界观、价值体系等因素，因此很难规范化，也不易传递给他人。因此个人的隐性知识转化为显性知识的过程是非常困难的，是不容易显性化的，所以在隐性知识转化为显性知识的过程中，需要创造新的显性概念，才能表达出自己隐性知识的涵义，而显性概念一旦产生就会模型化，也就是创造了新的知识，这种新的知识为组织系统的知识库注入了新的内容。这一转换是知识的外化，而知识的外化是知识创造的关键。
2.2组织的显性知识转化为个人的隐性知识是知识的裂变
知识的裂变是知识创造的根源。组织的显性知识就是组织系统内知识库里被编码化的知识，这种知识可以被组织系统内的全体人员所共享。有的成员可能解决了多年来与以前通过外化得来的知识相抵触的问题，有的可能重塑了自己的知识结构，有的可能创造出了新的知识。这种知识的裂变，将为整个组织创造出更多的新知识。组织内显性知识库里的知识是不会自动裂变的，但由于组织成员的各种所需，一种知识可能会裂变为多种不同的知识，也只有经过知识的裂变，才会使组织内的显性知识发挥它应有的作用。
2.3个人的显性知识转换成组织的显性知识是知识的聚变
知识的聚变是知识管理的本质。个人的显性知识只有成为组织系统内知识库的一部分，才会使组织内的显性知识不断地积聚，才会使个人的显性知识变得有价值。如果每一个人的隐性知识变成了显性知识而不为组织内的其他成员所学习利用，这一转换也没有真正的意义。组织系统内的显性知识增加的越多，表明个人的隐性知识转换成的显性知识越多。知识的创新越多，越有利于组织内成员的利用，这就为知识的共享和再创造提供了基础条件。
3实现知识管理的保障措施
3.1建立灵活的组织结构
组织结构是组织的重要资本形式，建立能高效实现组织功能的组织结构是首要的保障措施。在当前的信息环境下，组织结构既要体现其稳定性，又要体现其灵活性。综合当前的研究成果，笔者认为要构建合适的组织结构形态，必须实现组织结构从单一状态向双重模式、从结构化部门向梦幻团队、从金字塔向倒金字塔、从线性关联到蛛网互联的转变。其中第一个转变是基础，它体现了这样一种思想，即组织结构的设计一方面要基于职能构建一个稳定的基础组织单元，为日常管理活动提供管理支撑;另一方面是构建基于任务的可变动、多任务、多功能的动态服务团队，体现出更多的临时性和虚拟性，主要运用于关键性管理任务。建立双重模式组织结构，既能保证组织的稳定性，又能使组织在处理问题时保持足够的灵活性，是彻底改变过去条块分割、部门各自为政现象的重要手段。只有当这一转变实现后，其它的三种转变才会有实现的可能。
3.2制定人本的管理制度
在管理制度的制定方面，首先应实现从重物管理到重人管理的基本理念转变。以人为本的管理理念应实现下列三方面的转变:从管理约束向相互信任转变，从监督劳动向积极支持转变，从任务分配向公平竞争转变。在具体的管理制度建设上，可从以下几个方面人手:(1)构建组织结构的管理制度，实现从基于基本结构的管理到基于综合因素的管理，从基于正式组织的管理到基于多样化结构的管理，丛基于稳定结构的管理到基于变化的管理的转变。(2)构建效用管理制度，实现从基于过程的管理到基于结果的管理，从基于标件的管理到基于市场的管理，从基于落差的管理到基于对话的管理的转变。(3)构建人力资源管理制度，实现从基于人员考核的管理到基于培养知识资本的管理，从基于部门和岗位的管理到基于团队和项目的管理，从基于分工和指挥的管理到基于协作和参与的管理。
个人知识管理的重要性篇8
关键词：知识管理隐性知识知识共享
知识管理的重要意义已经被越来越多的人所认识，它已经成为企业竞争力的核心要素之一。长时期忽视知识管理，产生了三方面不良后果：大量无形知识资产白白流失。尤其是国有企业的知识产权，通过人员流动跳槽而白白流失；大量资源投人到互不联系的知识研究领域，这也是大量“科技成果”不能转化为现实生产力的重要原因之一，因为许多知识研究没有系统性，没有与生产实践相结合，本身没有可应用性，根本无法转化。这是我国知识资源浪费的重要原因之一；知识管理与人才管理脱节，忽视人才与知识的关系。具体表现为经济运行机制和利益分配机制不能充分激发科技人员的积极性，在宏观上人才短缺的情况下又存在大量人才积压，没有很好发挥作用。上述三方面问题在国有企业尤其严重。因此，加强知识管理对于国有企业来说尤其重要。我们必须借鉴国外经验，切实重视知识管理。
确立知识资产价值观
国有企业，甚至包括一些非国有企业在内，对知识资产的认识程度非常低，过度重视“硬件”资产，严重忽视知识资产。这一点无论从企业投入结构来看，还是从企业利益分配结构来看，都是十分明显的。在经济全球化的大背景下，不树立知识资产的观念，就无法在国际竞争中获得任何优势，只能出卖劳动力，获取一些就业和工资收入而已。因此，在我国普及知识管理的知识，树立知识资产的价值观，是加速创新的基础。增强创新能力是知识资产的归属，认识无形资产的价值还不够，还要增强知识资产转化的能力。这也是知识管理的重要任务之一。
构建知识传播与共享的环境
知识的载体包括两种，各种软硬设备和信息知识资料和掌握了知识的人才。前者是显性化或可编码知识的载体，后者是显性化和隐性知识的双重动态载体。人才个体作为隐性知识的载体是创新的最活跃的要素，是知识创造的巨大源泉。因此，培养、引入和留住人才，并创造有效的激励机制，充分发挥人才的积极性和创造性，是知识管理战略的重要一环。但是，一个组织的知识资源并不是个体知识资源的简单集合。一个灵活机动的创新组织必须具备在组织内部传播知识的能力，使个体知识能够为整个组织所共享，才能形成组织的整体优势，保持整个组织的竞争优势。这就要求组织应该促使知识在内部扩散。
个体知识的隐性特征和私有性阻碍着知识的转化和传播。隐性知识是一系列关于个人信仰和个人价值方面的东西，具有思想继承性和知识从浅到深的纵向联系，即使具有隐性知识的人员愿意将其知识传授给他人，由于每个人的价值观存在着差别，隐性知识也远不如显性知识那样容易被第三者获取。作为组织，必须有目的地对组织内部的隐性知识进行显性化处理，使更多人掌握少数人具备的隐性知识。个体隐性知识扩散必须克服三个障碍：信息和隐性知识的拥有是某种特权和优势的象征，而与其他人共享会使隐性知识拥有者丧失在组织内部的竞争优势，因此，具有隐性知识的个体可能不愿意扩散他的知识；与第一相反，其他人可能因缺乏信息，认识不到作为无形资产的隐性知识的真正价值，从而不愿意投入精力或资本去争取那些虽然十分重要，但自己没有认识到其价值的知识；作为知识的接受方可能会在没有给付的情况下获得相关知识信息，这将进一步促使具有隐性知识积累的个体保护自己的知识产权。可见，作为一个组织，为了促使组织内部个体隐性知识在内部的传播，应该采取一系列长期战略，克服将隐性资产有形化存在的困难。方法之一是建立一个大家对内部知识共享共有的环境。例如，让各个部门共同参与组织的任务设计；工作人员在不同部门轮流工作，执行不同的任务，这将有利于一个部门人员的经验与知识传播到其他部门，提高组织内部知识传播的效果；其次是对拥有核心隐性知识的人给予最高的承认，这种承认既有物质方面的，也要有精神方面的。尤其要使具有隐性知识的人感觉到，将自己的知识传播给适当的人，是自己的责任。
营造知识创新的文化氛围
创新文化是企业文化的重要组成部分。从社会环境来讲，政府应该创造全社会崇尚创新的氛围。在价值认同上，在分配机制上，在资源分配和制度安排上，都要向创新倾斜。作为一个组织，应特别注意营造一种具有下列特点的内部环境：在组织的所有层面上建立获取、创造、积累、保护、探索知识的机制。在这方面，建立一种组织知识评估机制，对知识对组织业绩的贡献进行科学评估，在此基础上对知识人才的贡献给予合理的回报。这是最重要的创新环境，表明一个组织对知识的认知水平。鼓励工作人员的能动性，使每个员工都能充分发表自己的看法，与他人分享他们所拥有的知识。这个问题说起来容易做起来难。但这对充分发挥每个组织成员的积极性确实很重要。任何一个组织，只有得到成员的充分认可，组织成员才会有归属感，主人感，才能为组织的发展毫无保留地奉献聪明才智。建立良好的交流条件，使员工之间能够具有充分交流的机会，加深相互理解的程度。这方面我国与国外存在着相当大的差距，员工在组织内的交流机会很少。缺乏交流场所和交流气氛，是国内各种组织的弊病。我们更加重视政治学习，轻视员工对组织内部事务的讨论。在一个非民主的氛围下，决策的完全不透明性使得成员难以对组织表现出忠诚，知识和信息扩散必然缺乏基础。
经常让员工分析组织内部的多样性与复杂性，特别要使员工理解本组织与其他组织之间的差别，认同组织的管理。这是建立组织隐性知识体系的有效途径。培育和产生知识专门人才的组织应是充满关爱的组织，它应能激发员工对知识的渴望，具有获取知识的途径，能够允许在创新过程中发生错误与失败。这是营造一种值得信任、有同情心热心帮助的组织文化所必须的。过去企业管理强调科学管理，将对人的管理，看成是生产过程中的一种特殊机器部件。这种管理在一定时期内起到过很好的作用，但它抹煞了人的主动创造性和能动性。后来的行为科学注意到人的需要与行为的层次性，并据此开发了管理的新理论，改变了科学管理的死板性。但是到了知识经济阶段，人们的情感需要日益上升，知识创新具有相当的情感成分，因此，知识管理需要更多的情感管理和交流，情商已经成为一种时髦的词汇，得到越来越多的注意。
建立高素质知识管理专家队伍
培养知识管理的专家队伍，尽快研究知识管理的系统理论与方法，是我国的当务之急。应该像对待传统产业中的技术管理一样，高度重视知识管理。创新型组织应该建立知识管理机构，至少是扩大技术管理机构，设立知识主管职位，负责知识资产的管理。知识管理人员的职责将包括如下几个方面：考察和研究组织发展所需要的知识，分析哪些知识已经存在于组织内部，哪些知识组织内没有但可以从组织外获得，哪些知识需要进行新的研究才能获得；对已经有的知识，应该分类理清是谁、在哪里、什么时间发明的，它是如何保持下来和进一步创新的。这是寻求知识发展规律的基础，是加快知识发展必经途径；严格控制信息和知识外流，并对形成组织竞争优势的知识通过专利或内部严格的保密措施等加以保护。尤其要采取切实的措施防止核心人才外流，因为人才外流是组织隐性知识外流最主要的渠道；制定人力资源开发政策，对知识创新人员，尤其是关系到组织核心隐性技术的人员的招聘、选择、培训、工作评价和制定分配政策等工作时，要有知识管理人员参与评估和考察；为组织各部门之间建立知识沟通与传播渠道，负责内部通讯设施和信息网络的建设和使用。在这方面，组织的知识管理人员需要付出艰苦的努力，他们自身也要提高知识素质，拓宽知识领域。也许他们并不需要在各领域内都具有研究与创新能力，但需要知道每个领域的核心知识是什么；规划和实施组织知识库，决定组织内部知识的输入与输出。
知识管理对于国人来说还是一个崭新的领域，国外也只有少数大型知识密集型企业设立了知识主管机构或知识主管人员。因此，加快对知识管理的研究与实践，是我国加快缩小与发达国家的差距的一条途径。
参考文献：
个人知识管理的重要性篇9
【关键词】知识管理显性知识隐性知识知识链
【abstract】withthecomingupofknowledgeeconomy,knowledgemanagementhasbecomethenewmodelofenterprisemanagement.However,knowledgemanagement,asanewtheoryofthemanagementscience,cannotbecomesoperfectinjustafewyears.Somebasictheoriesarestillindiscussion,andtheconnotationisstillnotfullydisplayed.thismakesmanyenterprisesdifficulttograspthequintessenceandtocarryoutknowledgemanagementeffectively.So,itisnecessarytomakeclearthedefinition,content,characterandbasicfunctionofknowledgemanagement,thuspointoutthekeywayforenterprisestocarryoutknowledgemanagement.
【Keywords】Knowledgemanagement;explicitmanagement;tacitmanagement;Knowledgechain
【文献综述】
一、研究知识管理实施策略的现实意义及目的
管理大师彼德?德鲁克认为，作为继农业经济时代、工业经济时代之后人类社会发展的新阶段，知识经济时代的来临，将给人类的生活、工作和思维方式带来一场革命，特别是对企业管理的影响更是不可低估，各国企业的管理水平面临着一次“跨越式”提高的机遇。知识管理作为企业管理的新模式已悄然兴起，成为当前国际企业界最为关注的课题，引发了企业知识管理实践的高潮。
目前,在世界范围内,率先倡导和实施知识管理的企业已经是硕果累累。如芬兰的大型跨国公司诺基亚集团已由创新所带来的竞争优势导致其电信业务迅速增长,市场份额在世界范围内迅速扩大。美国因为已有百分之二十八的企业在运用知识管理，所以在近几年东南亚发生金融危机、欧洲经济增长缓慢、日本经济困难重重的情况下，其国内经济一直健康、持续地发展。因此，我国作为一个发展中国家来说,了解知识管理的产生及其概况,尽快实行知识管理,对企业的发展壮大有着非常重要的意义。
然而，兴起于上个世纪90年代的知识管理作为一种全新的管理学理论，在短短数年中显然还未完善起来，一些基本的理论问题仍处于争论之中，其深刻的内涵与多姿的表现更未能被完全挖掘出来，这自然使得许多企业组织很难深入到知识管理的深层次中去把握其精髓，只能停留在比较肤浅的层次上了解知识管理。将知识管理看成是一副灵丹妙药，以为任何企业、组织只要采用它便可脱胎换骨，不分析自身的具体情况，而是附和潮流地去了解有关知识管理的几个名词，自以为把握了知识管理的深刻内涵和本质，便在企业中匆匆地实施知识管理。花费了大量的时间、金钱和精力，结果收效甚微。因此，有必要在明确知识管理基本理论的基础上，将知识管理研究的重点转移到企业实施层面，加强对知识管理实施策略的研究，从具体操作层面为企业如何成功地实施知识管理指明一条有效途径，使企业的发展逐渐从传统时代依靠资本积累转向依赖于知识积累与创新，构筑核心优势，提升国际竞争力。-
二、知识管理的研究成果及其实施策略的代表观点
知识管理作为企业管理的主题，其背景随着管理科学的发展，在管理实践中已经涌现出一系列全新的管理战略和概念。德鲁克在《哈佛商业评论》(1988年1/2月号)上发表的论文《新型组织的出现》，标志着知识管理研究的开始。随之，知识管理作为一种新的组织管理形式引起了广泛关注，其研究受到许多国际知名管理学教授、学者和专家的重视，带动了知识管理研究的迅速发展。如在《哈佛商业评论》上发表的约翰.西利.布朗的《再造公司的研究活动》(1991年1/2月号)、克里斯.阿吉里斯的《教聪明人学会学习》(1991年5/6月号)、野中郁次朗的《知识创新企业》(1991年11/12月号)、戴维.a.加文的《建立学习型企业》(1993年7/8月号)、詹姆斯.布莱恩.奎恩等的《优中取胜:专业智能的管理》(1996年3/4月号)、多梦西.罗纳德的《充分发挥公司的智力》(1997年7/8月号)、阿特.克莱纳和乔治.罗斯的《如何让经验成为最好的老师》(1997年9/10月号)等,都代表着国际知识管理的最高水平。
在1999年以来，国内关于知识经济的研究和实践逐渐从宏观层次转向了微观领域，学术界开始研究知识经济的微观基础——企业知识管理等问题，企业界也在积极探索如何进行知识管理以面对知识经济时代的挑战和大好机遇。许多国外知识管理研究的著作被翻译出版，不少学者也敏捷地投入该领域的研究，发表了一系列的学术文章。以国家自然科学基金管理科学部将“企业知识管理问题研究”作为2000年鼓励研究领域为标志，国内学术界关于知识管理的研究掀起了一个小小的高潮，并波及到企业界，引发了一个企业知识管理实践的热潮。
诞生于企业管理界的知识管理，其基本出发点应立足于企业的发展。鉴于现实生活中众多企业在实施知识管理时遭遇的困惑，近年来，国内外许多学者都把研究的重心从对知识管理的一些基本理论的探讨转向对如何实施知识管理的策略分析，提出了大量有利于企业借鉴的宝贵建议。根据所掌握的资料，现将几种有代表性的策略例举如下：
pp美国生产力与质量研究中心曾对在知识管理实践方面走在前列的11家公司和组织进行了调查，提出了6种企业知识管理战略模式：l.把知识管理作为企业经营战略；2.知识转移和最优实践活动；3.以客户为重点的知识战略4.建立企业员工对知识的责任感；5.无形资产管理战略；6.技术创新和知识创造战略。
德曾姆士等人（J．D．Davjames，1998）则提出了知识管理的四步曲：首先提出诊断问题，了解知识是如何影响业务的，程度怎么样；其次必须重视战略对组织设计的影响；再次调整企业对外姿态和经营方略；最后评估和监测知识。他们强调这四个步骤并非有先后次序，而应是相互协调并行运行的。
汉森等学者（m.t.Hansen，1999）则将知识管理的实施策略归纳为编码战略和个人化战略两种模式。指出在制订企业的知识管理战略时应该反映其总体竞争战略，比如应考虑企业是提供标准化产品还是定制产品？是成熟产品还是创新产品？员工是靠显性知识还是隐性知识解决问题？
达文波特教授提出了“知识管理两阶段论”。第一阶段：企业像管理其有形资产一样来对其知识资产进行管理，获取资产并将其“存放”在能够很容易被获取的地方——“知识库”。知识管理的第二个阶段是解决企业知识库里的“知识资产”太“拥挤”的问题。达文波特认为要解决这个问题，必须要考虑知识工作业务本身的改进与提高。这样当需要知识时，从外部导入知识；而当知识被创造出来或获取时，又可以及时地将其导出给组织的其他部门。
徐勇等人（1999）将知识共享的推动模式归纳为三种：命令带动式、利益诱导式和个人行为推动式。还有学者对企业首席信息主管（Cio）进行了研究，归纳出三种最基本的Cio模型（霍国庆，1999），分别是：l.战略／战术模型。在这个经典模型中，一个公司中总有两个或几个信息方面的主管，其中一个负责战略事务，另一个或几个负责战术事务。2.内部／外部模型。在这种模型中，有关职责被划分为内部和外部两个部分，一个信息技术经理可能管理内部信息系统的总体结构、基础设施和日常操作，另一个则追踪技术进展、商业机会或研发活动。3.消亡模型。这种模型还没有流行，在这种模型中，随着时代的发展，首席执行官（Ceo）日益了解信息技术对企业的作用，无需Cio在信息系统和业务战略之间扮演重要角色，技术方面的问题可以由首席技术主管（Cto）解决。
综观以上种种策略，我们不难发现国内外学者在实施知识管理的思路上存在着自己的独特见解，也有很多的相似之处。我们仔细分析，不难得出如下结论：
(一)可将众多的实施策略归结为两种：
1.没有给出具体的操作方法，而是为企业如何实施知识管理提出一条整体思路。建议企业将如何实施知识管理分成阶段进行研究，遵循“提出问题、分析问题、解决问题”的思路在企业中实施知识管理。这种做法具有针对性，有利于企业找出自己存在的不足或是缺陷，分析其原因，找出有效的知识管理策略。德曾姆士等人的“知识管理四步曲”和达文波特教授提出的“知识管理两阶段论”在大体上就属于这一类，他们都强调要阶段性地实施知识管理。
2.提出具体的知识管理实施模式，更有利于企业节省自己对知识管理理论的研究时间，从而借用理论成果，“对号入座”，将知识管理具体操作于企业中。
大多数国内外学者在对知识管理的实施策略研究中就给出了具体的操作方式，像美国生产力与质量研究中心提出了6种企业知识管理战略模式；汉森等学者的两种模式：编码战略和个人化战略；徐勇等人知识共享的推动三模式论。
(二)国内外众多学者在知识管理的实施策略中都无一例外地从人力资源角度和技术设施层面来开展对知识管理具体操作的探讨，强调在企业中设立知识主管的必要性和对企业无形资产的规范管理。
(三)由于生活环境的不同和思维方式的差异，国外学者大多从企业的切入点谈知识管理的实施，而国内学者则比较重视企业对国内政策环境的依赖，呼吁国家有关部门为企业营造一个有利于知识管理实施的政策、法律环境。
三、本文的研究角度、思路及该课题的趋势预测
理论来源于实践，只有指导实践，才有它的实际意义，否则一切都是纸上谈兵，毫无意义。因此，现阶段知识管理的探讨也不应脱离其植根于企业界的实际。本文以唯物主义辩证法中的理论与实践的辩证关系为指导，遵循“提出问题、分析问题、解决问题”的思路，参考国内外众多学者对企业实施知识管理的宝贵建议，采用历史逻辑分析法和综合归纳分析法，开展对现代企业知识管理实施策略的研究。
要想将知识管理成功地运作于企业，必然要先对知识管理的一些基本理论进行探讨。首先必须明晰知识管理的定义，把握其深刻的内涵和本质，然后在此基础上深入了解知识管理的内容，以知识管理的核心任务为线索构建知识管理的实施策略。同时，对知识管理特征的分析和基本职能的研究为企业进一步面对市场，如何实施有效的知识管理奠定了基础。最后，以解决问题为最终目的，从组织结构层面、环境氛围层面、关系网络层面和人力资源层面为企业如何实施知识管理提出了几点策略，规划了一条总体思路。
知识管理作为一种全新的经营管理模式，是知识时代市场经济发展到崭新高度的产物。随着知识经济的迅猛发展，知识管理将很快渗透到全部经济领域中，企业将通过知识管理加速企业发展，创造出新的竞争优势。它将会使现有企业摆脱长期来存在的守旧方法及金融资本的束缚及对自然资源的损耗等，获得持续发展的、新的良好机遇和广阔前途。因此，越来越多的学者将会把知识管理研究的重心转移到其实施策略的分析上。在今后的一段时间，知识管理的实施将呈现以下几大趋势：1.更多的企业将卷入这场知识管理的风潮中，在组织中实施知识管理成为必须；2.知识的共享将不再局限于企业内部，而是在一个更广泛的范围内共享；3.员工们将从被动的接受知识管理变成自己主动地参与知识管理，不断提高自身素质；4.知识立法将为知识管理构建保障，知识产权法将成为司法职业方面发展最快的领域，并将更迅速地发展。-[11]
注释
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[11]尹华,王国顺.p企业知识资本与知识管理[J].p矿冶工程，2000，(4):78-81.
【正文】
一、时代呼唤实施知识管理的策略研究
当今世界经济已从工业经济时代进入到知识经济时代，知识作为一种独特而无限的资源已经成为经济发展的核心要素，企业的发展逐渐从传统时代依靠资本积累转向依赖于知识积累与创新，知识管理开始作为企业管理的新模式悄然兴起，成为国际企业界最为关注的课题。根据资料显示，自1995年9月在休斯敦召开的KnowledgeimperativeConference上开展对知识管理的讨论以来，有关知识管理的各种讨论会已达百次之多，另外还出现了大约10种左右的知识管理期刊，而在各种管理学著作中以知识或知识管理为某一部分主题或全书主题的更是每月出版5-10种，知识管理的魅力由此可见一斑。然而，兴起于上个世纪90年代的知识管理作为一种全新的管理学理论，在短短数年中显然还未完善起来，一些基本的理论问题仍处于争论之中，其深刻的内涵与多姿的表现更未能被完全挖掘出来，这自然使得许多企业组织很难深入到知识管理的深层次中去把握其精髓，只能停留在比较肤浅的层次上了解知识管理。在现实生活中，由于不乏知识管理成功运用于企业界的案例，像著名的福特汽车公司、宏达公司等等，于是许多企业便将知识管理看成是一副灵丹妙药，以为任何企业、组织只要采用它便可脱胎换骨，不分析自身的具体情况，而是附和潮流地去了解有关知识管理的几个名词，自以为把握了知识管理的深刻内涵和本质，便在企业中匆匆地实施知识管理。花费了大量的时间、金钱和精力，结果收效甚微。因此，有必要加强对知识管理实施策略的研究,为企业如何成功地实施知识管理指明一条有效途径。
要想将知识管理成功地运作于企业，必然要先对知识管理的一些基本理论进行探讨。首先必须明晰知识管理的定义，把握其深刻的内涵和本质，然后在此基础上深入了解知识管理的内容，以知识管理的核心任务为线索构建知识管理的实施策略。同时，对知识管理特征的分析和基本职能的研究为企业进一步面对市场，如何实施有效的知识管理奠定了基础，使知识管理的理论成果尽快转化为实践动力，成功运用于组织的运作之中。
二、什么是确切的知识管理
知识管理的定义历来众说纷纭，迄今为止，国内外尚未有统一的定论。研究者基于各自的出发点从不同的角度对知识管理下了众多的定义，根据所掌握的资料，目前关于知识管理的定义多达数十种。现将几种较有代表性的知识管理定义例举如下-：
国外有四种观点：1.卡尔?费拉保罗（CarlFrappuolo,1998）认为：“知识管理就是利用集体的智慧提高应变能力和创新能力，是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径。”2.奎达斯等（p.Quitas,1997）则把知识管理看作“是一个管理各种知识的连续过程，以满足现在和将来出现的各种需要，确定和探索现有和获得的知识资产，开发新的机会”。3.Karl?e?Sverby认为知识管理就是利用组织的无形资产创造价值的艺术，为了帮助管理者借助知识管理创造价值。4.知识管理是从强调人的重要性，强调人的工作实践及文化开始的，然后才是技术问题。
国内主要有三种观点：1.知识管理是指通过改变组织成员的思维模式和行为方式，建立起知识共享与创新的组织内部环境，从而运用集体的智慧提高应变和创新能力，最终达到组织目标。知识管理强调把知识、信息、人力资源、市场与经营过程等协调统一起来，从而最有效、最大限度地提高企业经营效果。知识管理的核心内容是知识的共享和创新。2.乌家培教授认为：知识管理是信息管理的延伸，是信息管理发展的新阶段，是信息转化为知识，并用知识提高特定组织的应变能力和创新能力。3.知识管理是把人力资源的不同方面和信息技术、市场分析乃至企业的经营战略等协调统一起来，共同为企业的发展服务，从而产生整体大于局部之和的经营效果。
上述定义反映了目前国内外学术界对知识管理概念的理解既存在着一致性的一面，也存在着差异性的一面。而事实上，如果我们对以上定义作深层次的分析，不难发现：上述定义大致可分为两类。一个是基于企业层次的，强调知识作为一种新型资源对企业的重要性，注重于知识管理的可操作性，期望知识管理为企业生存发展带来勃勃生机。也就是说，这一类定义倾向于将知识管理看作是一种方法和技术，这种观念大多集中于国外学者的探讨之中。就其原因，一方面是因为知识管理一词本就诞生于企业管理界，其基本出发点立足于企业的发展；另一方面也体现出国内外学者研究中的重心不同。国外学者更多关注于“做什么,怎样做”,要求理论必须能具体指导实践；而国内学者则较为重视“是什么”，思维的重点放在理论框架的构建上，较为重视理论框架构建的严密性、抽象性，这在上述定义中也可见一斑。知识管理的另一类型定义抽象掉了企业层面，试图将知识管理放在更高层次来研究，将知识管理视作为一种思想，一种管理哲学。因为他们认为知识管理一词虽产生于企业界，但在知识经济社会中，知识管理的范围已大大突破了企业层次，拓展到了整个社会，对知识管理的理解显然也应突破单纯的企业层面，将其放在整个社会的大背景来分析。
综观种种具有代表性的观点，我们不难发现，其共同点就是突出强调以知识为核心并充分发挥知识的作用。美国管理学家彼得?德鲁克认为,“在现代经济中,知识正成为真正的资本与首要财富”。知识是决定企业成败的重要要素，知识正在改变组织创立、进化、成熟、死亡或改革的方式，那么如何来理解知识呢？按照世界知识合作与发展组织(oeCD)在1996年的《以知识为基础的经济》报告中对知识的分类可分为：知事(Know-what)、知因(Know-why)、知用(Know-how)、知人(Know-who)四类。前两类属于显性知识，即能够用严格的数据、科学公式、公理、文字等符号表达出来，固化于书本、磁带、光盘等媒体介质中，易于存储、交流和共享的知识。后两类是高度个性化和难以格式化的知识，属于隐性知识。它根植于个人经验，没有有形的物质载体承载，依赖于亲身的体验、直觉和洞察力，是通过直接的、面对面的接触来交换和共享的知识。因此我们可以这样定义知识管理：知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径，使知识螺旋不断的向前延伸，是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力，面对不断变化的环境，采用新的管理模式去适应企业发展、生存和竞争的需要，并运用现代信息技术和网络手段对相关知识的内外连续管理过程，把最大限度地利用和传播知识作为企业核心优势和竞争力得以提高的关键，把知识集体共享和知识创新视为企业得以持续发展的灵魂，是为企业经营效益不断提高和企业文化全面提升而创造的一种现代管理机制。
三、知识管理的内容和知识转化模式
弄清了知识管理的定义，自然就对知识管理的范畴有了一个比较清晰的界定。根据施乐公司在对美国60名知识管理工作者调查后的研究表明，知识管理至少涉及如下10个重要领域：对知识和最佳业务与经验的共享；知识共享责任的宣传；积累和利用过去的经验；将知识融入产品、服务和生产的过程；将知识作为产品进行生产；驱动以创新为目的的知识生产；建立虚拟式的专家网络；建立和挖掘客户需求信息的知识库；理解和计量知识的价值；开发和利用知识资
产。由此可见，知识管理的内容就是围绕着如何获取知识、消化知识、应用知识和创新知识这条线索来辐射企业的管理层面。概括起来大致包括：1.获取知识并消化、吸收知识；2.创立有效的知识共享机制，建立知识网络和创造适宜的环境以促进知识的交流与共享，在企业内部进行知识交流与共享责任的宣传，培养员工知识交流与共享的意识；3.创造适宜条件与环境，充分开发和有效利用企业知识资源，进行以创新为目的的知识生产；4.通过有效的知识创新机制，推动新知识的研究和开发，积累和扩大企业的知识资源；5.保证企业知识的生产以及知识资源的积累和扩大，充分溶入产品或服务及其生产过程和管理过程之中。也就是说知识管理既包括将组织中现有的显性知识编码化，也包括发掘员工头脑中的隐性知识，使其转化为可编码的显性知识，或者实现隐性知识的共享。pp
野中郁次郎在《论知识创造的动态过程》（1995）提出，在企业知识创新活动的过程中，隐性知识和显性知识两者之间相互作用、相互转化，知识转化的过程实际上就是知识创造的过程。知识转化有四种基本模式——潜移默化(Socialization)、外部明示(extermalization)、汇总组合(Combination)和内部升华(internalization)，即著名的SeCi模型。
第一种模式——“潜移默化”，指的是隐性知识向隐性知识的转化。它是一个通过共享经历建立隐性知识的过程，而获取隐性知识的关键是通过观察、模仿和实践，而不是语言。在具体的商务环境中进行的所谓“在职培训”基本上应用的就是这种原理。
第二种模式——“外部明示”，指隐性知识向显性知识的转化。它是一个将隐性知识用显性化的概念和语言清晰表达的过程，其转化手法有隐喻、类比、概念和模型等，这是知识创造过程中至关重要的环节，是个体知识转化成组织知识的预备阶段。
第三种模式——“汇总组合”，指的是显性知识和显性知识的组合。它是一个通过各种媒体产生的语言或数字符号，将各种显性概念组合化和系统化的过程，这个过程能够产生新的、更加系统化的知识（知识扩散），它是个体知识转化成组织知识的实施阶段。
第四种模式——“内部升华”，即显性知识到隐性知识的转化。它是一个将显性知识形象化和具体化的过程。通过“汇总组合”产生新的显性知识被组织内部员工吸收、消化，形成一种共享的心智模式和技术诀窍，并升华成他们自己的隐性知识。
以上四种不同的知识转化模式是一个有机的整体，它们都是组织知识创造过程中不可或缺的组成部分，在知识创造过程中环环相扣，相互影响，构成了一个动态的运作过程。
对于组织来说，显性知识一般不可能形成持续的竞争优势，构成企业核心能力的知识基础是建立在隐性基础之上的，因为隐性知识比显性知识更具社会价值，真实力量和扩张潜力，是“知识资本”中最为核心的部分，所以知识管理的核心内涵是挖掘员工头脑中的隐性知识。因而组织中知识管理的中心任务有两点：一是将隐性知识明晰化。提供必要的技术条件，鼓励员工自己将其所拥有的隐性知识显性化，或者经社会化后进一步显性化，然后经过组合转化为系统化的显性知识，通过某种技术平台实现显性知识共享，在SeCi模型中以“外部明示”和“汇总组合”两种模式为代表；二是创造必要的组织环境，促进面对面的隐性知识共享，使知识能更快传递到需要的地方，更有效地转化为行动。在知识管理系统中，有效的知识共享机制不仅可确保新知识的及时扩散，更重要的是能促进新知识的产生。亚里士多德说过：两个人各有一个苹果，互相交换后还是只有一个苹果；两个人彼此交换了思想，则每个人都有了两个思想。这一任务的具体代表模式就是“潜移默化”和“内部升华”。
四、知识管理的特征分析
知识管理是一种全新的管理思想,它既继承了人本管理思想的精髓，又结合了知识经济这一新的经济形态的特点予以创新。知识管理本身有其独特之处，我们可以从以下方面把握，为现代企业进行知识管理提供理论基础。-
(一)知识管理的重点是企业的知识资本和知识工作者
知识资本包括结构性资本和人力资本。结构性资本指不依附于员工个人而存在的企业结构的全部知识技能，包括企业的组织结构、规章制度、企业文化、商誉等知识资产，是属于可编码的显性知识。对于显性知识的获得和分享可以通过计算机的网络化和软件系统的实现。人力资本是指员工具有的各种知识和技能，这种知识未经编码，属于隐性知识。对隐性知识的管理最终要落实到知识的主要载体和创造源泉——知识工作者的管理上。知识工作者的概念是由著名的管理学大师德鲁克提出的，是指受过正规教育，具有一定专业知识和技能的企业员工，他们在本身专长领域都是专家，工作上的主动性较强，不同于传统意义的程序操作工。对知识工作者的管理不能主要依靠纪律、制度和规则等刚性的约束来实现，而应着重营造一种有利的环境和学习氛围，使知识管理者具有较大的工作自由度，充分发挥创造性，使企业变成真正意义上的“学习型组织”。
(二)知识管理的目标是知识的共享与创新
知识共享是指一个企业内部的知识要尽量公开，使每个员工都能接触和使用所需求的企业知识，从而使每个新项目的运行都建立在整个企业的经验和知识的基础之上。知识创新是指在生产或服务的过程中对已有的知识要素与新的知识要素所进行的新组合。未来知识经济条件下，企业之间的竞争取决于企业的整体创新能力，即运用集体的智慧，提高应变能力和创新能力，增强企业的竞争能力。因此，有效的知识管理要求公司的领导层把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。为了实现知识的共享，企业必须在知识管理中建立相应激励机制，从根本上解决员工和管理者为了个人利益隐藏知识的行为。在建立了知识共享体系的基础上，通过知识的快速流动，依靠全体员工的创造性发挥，在对环境的不断调适过程中进行知识创新，这就是知识管理的首要目标。
(三)知识管理要以市场为核心
知识管理要针对市场，而不是知识体系本身。知识的所有者希望有效利用知识，并使其市场价值最大化；与此同时，知识管理也必须面向应用领域。但在实际生活中，只有知识的创立者才了解知识体系的结构，因此必须将知识市场化和实用化，使知识的潜在使用者能够了解其应用价值，并将知识用于价值创造中。
(四)知识管理遵循边际收益递增的规律
传统的企业管理理论是建立在经济学的基本原理——边际收益递减的规律之上的。这是因为在工业经济时代，资本和劳动力的投入必须按比例进行，某一要素的过多投入将会造成收益递减。在此前提下，企业管理的主要任务也就是合理分配稀缺的资源。而知识经济时代进行的知识管理则遵循相反的“收益递增”的规律，这是由于知识在传递和使用的过程中不仅不会被损耗，而且会因知识的积累创造出更多的知识产品，投资于知识资源的收益是随着投入的增加而递增的，没有所谓的临界点。因而知识含量的多少以及对知识的利用程度和创新能力如何成为衡量一个企业成功与否的重要标志。
(五)知识管理以法律为依托
管理思想史发展轨迹上的各种管理思潮，都是以有形的实体，如资源，人等具体对象为管理目标。然而知识管理的到来却打破了这种思维定式。知识经济时代，知识管理的对象是企业及其员工所拥有的各种知识资产。知识是一种无形资产，不易界定，难于管理，易于流失。因此，全面的知识管理就需要企业树立知识管理风险观念，从法律角度来界定知识的产权界限，在对知识管理的操作过程中，一旦发现有侵权行为，就应当诉诸于法律，从知识产权方面来维护企业和员工的利益，防止知识流失。五、知识管理的基本职能探讨
根据管理理论的最新发展，许多新的管理理论和实践证明：决策、组织、领导、控制、创新这5种职能是一切管理活动最基本的职能。于是国内有学者从管理的这一新职能角度出发来探讨知识管理的职能，认为知识管理具有学习、中介、控制、创新4种基本职能。而费拉保罗则从知识的“获取处理传递运用”流程角度来探讨知识管理的基本职能。他提出，企业对知识的积累、应用与创新是构建企业核心竞争力的关键因素，要提高企业的核心竞争能力就必须有效完成知识的“获取处理传递运用”这一完整的过程。知识管理就是通过自身的四个基本职能，即外化、内化、中介和认知功能，引导和约束这四个环节，促进知识生产和流动，使知识在使用中实现价值，从而达到提高企业核心竞争能力的直接目的，并最终实现营造企业持续竞争优势的终极目标。那么我们如何来具体认识知识管理的这四大基本职能呢？-
(一)外化功能——对知识获取的管理功能
外化是以外部贮藏库的形式收集知识，并根据分类框架或标准来组织它们。只提供某种方式用以捕获知识并在线存储它们的技术位于最底层，例如镜像系统和数据库系统。其下层则包含了更为强大的搜索工具和文件管理系统，它们对贮存的知识进行分类，并能识别出各信息源之间的相似之处。基于此，可用聚类的方法找出企业知识库中各知识结构间隐含的关系或联系。而工作流技术则提供了较高层次的功能。最终，外化的作用是通过内化或中介使知识寻求者能够得到人们所捕获收集到的知识。
(二)内化功能——对知识处理的管理功能
内化功能是指设法发现与特定用户需求相关的知识结构。内化建立在外化的基础上，是对外化结果的深加工。在内化过程中，人们从外部储存库中挖掘知识，并通过筛选来发现与知识寻求者相关的知识，帮助研究者就某一问题或感兴趣的观点进行沟通，澄清那些与以往通过外化得来的知识相抵触的问题，并以最合适的方式进行重新分类、储存。管理的内化功能能够使知识的寻求者更方便地获取所需知识，大大提高了知识获取的效率，有效缩短了知识生产的周期，是提高企业核心竞争能力的一个重要环节。
(三)中介功能——对知识传递的管理功能
中介过程强调明确、固定的知识传送，针对的是无声的知识，它将知识寻求者和最佳的知识源相匹配。通过追溯个体的经历和兴趣，中介能把需要研究某一课题的人和在这一领域中有经验的人联系起来，同时通过群件产品、企业内部网、工作流和文件管理系统等技术来实现自动化。这是知识发挥作用的关键性步骤及前提条件。储存于数据库中的静态知识是不能发挥作用的，只有将它与特定的人、特定的过程进行动态匹配，才能实现其蕴含的价值，实现价值增值，最终获得并持续提高企业核心竞争能力。
(四)认知功能——对知识运用的管理功能
认知是经由前三个功能交换得出的知识的运用，是知识管理的终极目标。现有技术很少能实现认知过程的自动化，通常都是采用专家系统技术、人工智能技术、数据仓库技术等综合实现决策的支持和辅助。可见，外化的作用是通过内化或中介使知识寻求者能够得到收集到的知识，认知过程是工作流系统被赋予一种利用已有知识的能力，工作流引擎便能依据近似的情形自动地做出决策。这一知识应用的关键环节，直接影响着企业核心竞争能力的最终效果。
六、企业如何实施知识管理
认识知识管理仅仅是开始，关键是要成功地实施知识管理，前者是“知”，后者是“行”，“知行合一”才是知识管理的本义。对于企业来讲，正确地认识知识管理是重要的，但企业往往更关注如何将知识管理在企业中成功实施。产生于企业管理界的知识管理只有解决实际问题，为企业带来勃勃生机才会显示其优越性。因此，国内外许多学者将知识管理的理论研究运用于实践层次，不断提出知识管理的实施策略。
美国生产力与质量研究中心曾对在知识管理实践方面走在前列的11家公司和组织进行了调查，提出了6种企业知识管理战略模式：l.把知识管理作为企业经营战略；2.知识转移和最优实践活动；3.以客户为重点的知识战略4.建立企业员工对知识的责任感；5.无形资产管理战略；6.技术创新和知识创造战略。王如富等人（1999）给出了知识管理的6种方法：知识编码化；应用信息技术；建立学习型组织；设立知识主管；构建知识仓库；进行基准管理和最佳实践。徐勇等人（1999）也给出了知识管理的6种方法：设立知识主管；创建动态团体；建立知识创新的激励机制；建立递增收益网络；建立企业内部网络，促进知识交流；建立动态联盟，培养核心创新能力。显然，国内外学者在实施知识管理思路上存在自己的独特见解，也有很多的相似之处。那么，应该如何借鉴这些宝贵的经验，使企业在实施知识管理时，走出一条成功之路呢？[11]-[14]
策略一：建立知识管理部门，设立知识主管
知识作为企业的重要资产，需要建立专门的知识管理部门机构来进行有效的管理。有了知识的专职管理部门，才能对知识进行收集、分类，建立面向知识的技术基础，并监督知识的流向和使用，提高知识的利用效率，在企业内部创造一种良好的创新机制和氛围。
知识经济的到来，给企业内部的成员结构带来巨大的变化，知识工人成为企业的中坚。与一般的操作工人不同，知识工人受过良好教育，具有一定专业水平，能利用各种有用知识来发展新产品和服务。知识工人与操作工人最大的区别就在于前者具有较强的创新能力。由于知识和知识的载体——知识工人对企业有举足轻重的作用，使得对知识的管理也变得极为重要，因此在企业知识管理部门中设立知识主管成为必需。国内外许多学者在谈及如何实施知识管理时都无一例外地指出设立知识主管的重要性。知识主管CKo(ChiefKnowledgeofficer)是随着企业信息管理向知识管理的过渡由信息主管演变而来的企业内知识管理的最高负责人，但由于知识涉及的范围大于信息，又不能简单的把他看作是信息主管的完全替代和延伸，因为这容易导致把知识管理的工作重点放在技术和信息开发，而不是置于知识共享、创新和增值上。CKo的主要任务是指导企业建立完善的知识管理体系，将企业的知识资源转化为最大的收益，激励员工进行知识共享和创新，提高企业的竞争力。其主要职责有:了解和熟悉本企业的生存与发展环境以及本企业自身的发展特点与要求，尤其是企业内部的信息需求；建立和造就促进知识学习、知识积累和知识共享的环境并激励员工的知识、技术创新及信息交流；监督和保证知识库中知识的内容、质量、深度、风格与本企业的发展一致，注重知识与信息的时刻更新；保证知识库设施及其支持工具的正常运行；组织知识管理活动。高级知识管理角色CKo必须能够把结构化的外在知识与直觉相结合，从而感知组织文化和行为中的隐性知识，保证将组织的智力资产最终转化为能为组织带来利润的知识产品。
策略二：改造组织结构，建立灵活、高效、柔性的知识型组织结构
企业的组织结构，直接影响组织的绩效。随着外部环境的急剧变化和不确定性因素的大量增加，在工业经济时代长期占据统治地位的科层组织结构的刚性弊端日益显露出来：严格的等级制度限制了组织的创造性思维，过长的信道不仅阻碍了知识与信息的有效沟通以及企业对市场的快速反应能力，而且抑制了企业学习能力的提高和企业创新能力的发展。在知识经济时代，信息网络蔓延到各行各业，企业和企业之间以及企业和消费者之间的关系变得直接起来：一是企业之间可以实现远程资源共享，即为了实现一个项目，由几个企业或各个企业中的部分资源重组为虚拟企业。二是消费者之间可以在网上建立消费者同盟，参与企业管理监督、参与产品(或服务)的设计和生产过程，反映自己的意愿和爱好。所有这些都将导致经济的全球化和企业竞争的更加激烈，这就迫使企业必须适应知识经济的要求建立灵活、高效、柔性的知识型组织结构。首先，根据信息沟通幅度原则，将金字塔式组织变为扁平式的团队组织，减少部分中间层，加强企业知识管理流程的两端建设：一端加强企业的R＆D工作，加大知识的生产和创造，另一端按市场交易原则，加强知识向资本的转换，尽量减少知识在企业中的传递成本和时间，加快知识的周转和流通，以最大限度地为企业创造效益。同时，伴随企业组织结构的调整，企业应逐步建立起有利于管理者和员工间进行交流的设施和环境。在知识经济条件下，最基本的交流工具——网络将改变员工获取信息的途径、内容和效率，成为组织扁平化的重要载体，企业内部的管理手段和设施也就不可避免地与各种网络联系在一起。建立企业内部网和外部网(intranetandextranet)，并将两者有机联系起来构建属于企业自己的知识库。利用网络对企业的显性知识进行管理，对企业的隐性知识进行分享，让知识在企业中广为传播和利用，让员工将工作和学习融为一体，这不仅使知识管理成为可能，而且降低了实施知识管理所需的成本。
策略三：创建有效的知识运行机制，营造良好环境
从事知识管理工作不能就事论事、就人论人，而应以更广阔的范围来看待管理创造力的工作。无论是员工个人的创新还是群体的创新，都必然会与一个广阔的环境背景有关，都需要有一种利于创造力充分发挥的特定工作氛围，这是创造力滋生的肥沃土壤。国外有一项值得我们深思的研究结论：社会经济发展的快慢，与社会成员成就动机的高低密切相关；一个高速发展的社会，其成员往往生气勃勃，充满建功立业的激情。我们所要创造的工作氛围，正可以用“生气勃勃、充满激情”来概括。在这种氛围下的员工，应体现出一种整体的精神风貌，其特点是：人人都希望本组织、单位、企业兴旺发达；人人都乐意贡献自己的才华，尽最大努力去创新；人人都想做得比别人更好、比过去更好；人人都感到在这里找到了最能体现自己智力才能的位置。创造这样一种氛围，是从整体上开发员工头脑资源、调动创新积极性的长效措施。因此，就必须创建有效的知识运行机制。知识运行机制主要指促进知识创新、共享与应用高效有序运转的机制，主要包括：鼓励员工参与知识共享机制、知识宽松交流机制、创新失败宽容机制、外部知识内化机制等。
知识本身的外部性导致知识可以低成本共享，并且共享程度越高，越能更多地展现知识的网络效应，而知识创新具有高成本性、高风险性以及收益和分配的不确定性，显然，这是知识管理需要解决的一对矛盾。另外，随着知识更新周期的加快，知识创新过程的长期性和知识使用寿命的短期性构成另一对矛盾。因而知识拥有者为了回避风险、回收投资，自然就会对拥有的知识有意“垄断”，而这与知识只有通过大范围的共享才能充分发挥其效益形成冲突。因此，就要求知识主管在企业内建立一套完整的激励措施及评价体系，构建统一的知识处理机制，即将团队成员的思维模式、目标和兴趣等进行协调和综合，形成共同的价值观念。其主要功能就是创造企业独特的知识，并按一定的途径和方式进行扩散，实现知识创新、共享和应用，进而达到有效知识管理的目的。此外，建立一个利于知识交流的宽松环境也很重要，比如头脑风暴法、圆桌会议机制、午餐会议机制、周末企业发展沙龙机制等都是可以具体操作的制度。
要将创新作为企业竞争力来源的一个重要因素，就必须建立起鼓励创新的激励机制。建立创新激励机制，除了有创新成功奖励机制外，还应该建立起创新失败宽容机制。建立创新失败宽容机制，就应该对各个岗位和职位予以定级，根据不同的级别规划可以失败的辞书、项目数、时间和经费规模。在上述范围内允许失败，超出范围的失败是不受支持的或者是要受到惩罚的。这样，由于在一定范围内的失败可以被宽容，企业员工创新的积极性就会高涨，创新意识就会增强，显然，创新成果也会随之增多。除了限定宽容的范围之外，创新失败宽容机制还要求失败者将失败的原因进行分析，整理成相应材料，供其他人参考。这样，就将主观上不愿意看到的失败客观上规范起来，纳入有效管理的范畴，同时找寻失败原因，为后续的成功奠定基础，真正做到“失败是成功之母”。
策略四：通过建立各种合作形式访问外部知识库，建立递增收益网络
工业经济时代提出的收益递减律认为，用于提高资源效率的投资越多，所获得的边际效益就越低。因此，企业最大的经济利益来源于未开发或未充分开发的资源上，如货币、土地、设备和劳动力等，但随着知识经济的来临，收益递减率已无法解释为什么比尔?盖茨仅凭视窗软件便成为全球首富，而且每天至少有几千万美元进入他的帐户。这种新现象说明，在知识经济时代，存在着收益递增率即提高资源效率的投资越多，获得的边际效益将越多。它的运作方式就像生态系统的运作方式：一种有机体的繁衍，只要能适应环境存活下来，就会呈几何级数增长。所以，要建立递增收益网络，必须跳出传统经济理论的圈子，转换思维角度。传统经济理论不仅认为“生产要素”投入的收益是递减的，而且认为市场中的竞争对手之间的博弈也是一种零和博弈，双赢的状态是不会出现的。而现代分子经济学认为，双赢状态是完全可能的。微软公司、联邦捷运公司就是成功的典范。微软公司由于重视也极善于处理好产品最终用户、零售商、专业制造商、竞争对手和政府部门这五大环节之间的关系，并通过建网把它巩固下来，从而使其在短时间内迅速崛起。因此，企业之间就有必要以各种形式来加强联系，建立一个递增收益网络。企业收购或兼并是一种潜在的投资，能缩小知识差距。如在适当的条件下，兼并一个在特殊市场建立销售网络的传统企业，可以极大地改善收购者的市场机会。战略联盟是一种基于共同目标而广泛合作的方式，每个合作企业都可以从对方获取物资资源、市场、知识和资金，来弥补自己的不足。产品链可以用来弥补企业产品系列的不足，目的是减少成本和风险，缩短上市时间，控制知识流动，降低竞争程度。企业的知识流动和更新中存在的知识链则是一种更进一步的合作，它是指：知识的采集与加工知识的存储与积累知识的传播与共享知识的使用与创新，其目的是相互学习和获取知识，基于战略利益（如规模经济利益）是它有别于其它合作方式的地方。成功的知识管理不仅在于对知识链中的各个环节进行管理，而且在于优化各个环节之间的关联，加快知识的流动速度，使知识成为企业永不枯竭的资源。
策略五：重视人才管理，构建激励机制
众所周知，在传统工业经济下形成的激励制度是建立在“谁投资，谁受益”的原则之上的，知识没有被看作是一种资源，各种类型的知识只不过是由于“雇佣”而生产出的副产品。尤其在我国的国有企业内部，分配是以“官”为本位进行划分的，企业内各类专家型人才得不到应用的激励。组织成员的各类创新活动，无论对企业的价值再大，多以“奉献”二字一笔勾销，从而使人才资源大量流失。在知识经济时代，企业应该认识到人既是知识存储的载体，又是知识创新的主体。人力资源管理是知识管理的重要组成部分，引进、储备、培养人才对于企业至关重要。应建立完善的激励机制，从物质和精神两个方面采取平衡高效的组合激励措施来调动员工的积极性。物质激励，应该承认员工个人隐性知识的独创性和专用性，建立按知识贡献分配的激励制度，把员工参与知识共享的程度与薪金和升职挂钩，用物质利益来驱动员工隐性知识的交流与共享。具体可采用知识薪酬支付制、知识股权期权制等从近期和远期来激励员工。精神激励，能满足知识员工的创造欲、成就欲、尊重欲和自我发展欲，这对推动隐性知识共享和创新十分重要。应按能位匹配原则对员工赋予更大权力和责任，并通过工作岗位轮换等措施使工作内容丰富化，如美国iBm公司鼓励专业技术人员与管理人员进行岗位轮换。同时也可以采用知识晋升和知识署名制度，来激励为公司取得较大知识成果的员工，满足其自我实现的需要。此外，知识培训也是一个不可忽略的重要环节。经营即教育，在以人为本的经济时代，高度重视人力资源投资与开发已不仅是一种时尚了，所谓“工欲善其事，必先利其器”。它能够使员工不断开阔视野，更新知识，提高技能，紧跟技术发展潮流，提高知识创新的能力，从而形成一个知识成果的良性循环。但由于员工培训存在很大的正外部效应，有的企业担心一旦员工跳槽，就是为他人作嫁衣，所有的培训将变成沉淀成本。其实不然，企业领导人应该树立这样的理念：在人才开发上适宜的时间和金钱投入是一种立足于未来经营的投资。一方面，在知识经济时代，知识老化的速度越来越快，为了保持竞争优势，增加员工的培训投入对保持企业的技术优势非常重要；另一方面，教育培训工作可以让员工感受到企业对自己的重视，提高员工工作满意感和成就感，产生对企业的归属感，进而减少员工跳槽的现象。同时，培训还可以帮助员工最大限度地发掘他们的潜力，进而在企业发展的同时让员工自我实现的需要得以满足。
七、结束语
个人知识管理的重要性篇10
关键词:知识管理;企业;基本规律
知识管理是信息化时代的产物社会的信息化使企业比以往任何时候更方便地获取信息,但是,在庞杂的海量信息中找到真正有用的信息又成为一件不那么容易的事情我们面对着信息爆炸与知识荒岛的尴尬如何把大量的无形知识有效地加以组织和利用,如何把有用的知识融入到企业的核心竞争力,从而为企业赢得持久的竞争优势是目前企业在管理上不得不面对的问题为此,一些企业开始设立知识主管或信息主管,专门负责信息方面的工作
一、企业知识与知识管理的涵义
(一)企业知识的涵义
对企业知识一般有三种不同的理解:企业内部全部知识的总和;企业各部门和各成员共享的知识,包括公认的事实准则信仰经验限制禁忌等;企业正常运作必需的“元知识”,包括关于企业组织原则资源管理人员管理业务流程惯例等这三种描述体现了对企业知识的不同理解,综合来看可以引申出以下几个要点:
1.企业知识符号体系主要是由企业内部公认的事实信仰限制禁忌等组成
2.企业知识的规则体系是由关于企业组织运营优化手段及经验规则等组成
3.企业知识的作用一方面是负责协调管理分配企业各类资源,以维持企业各项职能的正常运行,另一方面又将企业内部的信息资源数据资源及相关情景因素组织起来,从而使企业各项事务顺利运行,保证企业内部各部门各成员行为的协调合理和可解释
企业知识是企业正常发展的基础,它保证不同专家个人及所需资源在企业内部协调一致地工作,是企业之间相区别的核心所在
(二)企业知识管理的涵义
企业知识管理充分运用现代信息技术,尤其是网络技术和数字技术,相应地不断重塑企业的组织结构,培育有利的企业文化,对企业的全部知识——隐性知识和显性知识,对企业知识活动的各个环节——知识创新存储交流共享使用和增值,实施科学运作和有效管理,迅速提高企业的经营业绩和经济社会效益,把企业管理推进到计算机网络化和知识网络化管理的崭新阶段
美国《福布斯》杂志载文报道:德尔福集团的创始人之一卡尔·费拉保罗召开了从事知识管理人员的小组会议,讨论知识管理问题会议经过讨论得出共识:知识管理是实现企业显性知识和隐性知识共享的新途径实现企业的全部知识共享成为知识管理的首选功效这在实践中是很难做到而又必须做到的在公司内部共同分享知识从许多方面来讲是一个巨大的挑战,这个挑战丝毫不亚于同一个竞争对手共同分享知识显性知识是经过编码,易于整理和存储传播的知识隐性知识大多是尚未编码未经整理而存储在企业职工脑海里的经验一般企业所采取的安全措施往往为了鼓励保密而非信息公开共享,一般职工为了保全自己的工作职位也常常隐藏经验然而,知识型企业为了对外部需求做出快速反应,必须充分运用内部的知识资源,其中既包括显性知识又包括隐性知识,于是,企业内部集体的知识共享就成为赢得竞争优势的有力支柱,知识管理为企业知识共享提供崭新的途径,是企业知识管理的重要内涵之一
随着知识管理实践的发展和理论探讨的深入,各国学者和管理者从不同视角去认识和理解知识管理的目标和过程,去发掘和界定知识管理的涵义
马斯(masie)认为:“知识管理是一个系统地发现选择组织过滤和表述信息的过程,目的是增进雇员对特定问题的理解”马斯把知识管理与信息管理联系并结合起来考察和分析,这在实践中是必然也是必须的信息管理与知识管理相比,在广度范围上基本重合,都涉及到对企业无形资产的管理但信息管理偏重于搜集利用使用者外部的客观数据信息,积累作为决策的原始材料;知识管理则强调为使用者主动交流知识思想,为知识创新创造条件,要求组织成员以新的知识为基础,对非新型的经济环境作出预先反应然而,把知识管理过程和信息管理过程合二为一,这就使前者似乎裹足不前了
在学者和企业界知识管理者的共同努力下,企业知识管理的涵义日臻完善,其构成要素大致是:对企业的全部知识,包括隐性知识和显性知识进行科学运作;对企业知识活动的各个环节,包括知识的创新存储交流共享使用和增值,实施有效管理;其目的是为了提高企业的经营业绩和经济效益;其结果是把企业管理推进到计算机网络化和知识网络化的崭新阶段
二、企业知识管理的基本规律
国外许多著名企业有计划地开展知识管理活动有其共同特点和基本规律,国外企业知识管理实践活动对中国企业有一定借鉴作用
1.知识管理需要大量投资投资内容包括人力资源,计算机网络,建立文档资料并连接上网,通过对原有知识的编辑共享创新来创造新的价值,建立发展知识分类系统,发展用于知识共享的网络结构和应用技术,从知识的应用共享创新等方面对员工进行教育培训
2.有效的知识管理需要采用人与技术相结合的管理方法有效的知识管理必须依靠技术的支持,技术在知识的获取转化创新中起着重要的作用它可以使获取转化共享知识变得容易操作,特别是信息技术的发展和应用,拓宽了人们获取知识的渠道,帮助人们整理获取的知识,减少重复劳动
3.知识管理是对企业战略性资源的管理企业实施知识管理的根本原因是知识已经是一个重要的生产要素和战略性的生产资源传统的生产要素如土地人力和资本已逐渐成为经济发展的限制力量而不再是驱动力,取而代之的是关键性资源——知识企业的关键性资产不再是固定资产和金融资产,而是知识资产,如公司的服务和信誉;商标专利版权等体现智力劳动的资产;员工素质工作技巧等体现企业内在发展动力的资产等等
4.知识管理是对企业显性知识和隐性知识的管理知识可以分为显性和隐性两种拥有隐性知识的个人又是处于某种目的不愿意将自己的知识与人共享,有的人也不愿意接受自己不熟悉的知识或不愿意冒险将可能导致不确定性结果的知识运用于自己的工作中,这对企业知识的共享和创新是不利的知识管理必须引导个人将隐性知识转化为企业的显性知识,供企业中所有人共享
5.知识管理需要知识合同,充分利用本企业员工创造的知识成果,约束员工与本公司外的信息交流,维护企业利益不是所有企业都清楚它拥有雇员知识数量的多少,市场化条件下雇员流动性大,通讯和互联网络的普及使某些行业办公地点的界限越来越模糊,有人可能利用在办公室学到的技能或受到的启发在家创造出新的知识那么企业对这部分知识是否拥有所有权,如何控制雇员在办公室以外的知识活动,这首先需要政府不断完善相关法律,更重要的是企业需要与雇员签订合同,以合同控制员工的知识活动,维护企业利益
三、中国企业知识管理现存问题
经过二十多年的实践,我国企业的管理水平有了很大提高,但知识管理理论在我国企业管理中的运用和实践还处在起步阶段,在我国实施知识管理存在一些问题和障碍
知识资本的价值没有得到应有的重视中国大多数企业中,其管理者关心的是公司上市股票涨跌销售业绩生产状况等许多近期效益对于知识资本,这种不可能在短期内有成效的财富缺乏足够重视,甚至是完全忽视出现这种状况的原因是多方面的,中国许多企业仍然是劳动密集型企业,知识在生产中以及在成品中的含量不高另一方面也是主要因素的便是观念问题,这是解决问题的根本所在
与企业的经营目标脱节开展知识管理,必然要和企业的经营目标紧密结合起来,从企业的实际需要出发,针对企业面临的问题,运用知识管理找出解决问题的方法,提出切实可行的方案在这方面,我国企业单纯地搞知识管理,并没有将知识管理作为有针对性的改善企业经营的一个有效手段
缺少专业化的知识管理者在新经济时代,对企业家和员工在知识和智力上的要求远远胜于其体力但实际上,在我国,知识管理人才匮乏而企业的人力资本投资却十分有限企业在进行知识管理的时候,缺少专业的知识管理者,即使有专门的机构或人员负责,也流于形式,并未真正发挥作用
四、对提高我国企业知识管理水平的建议
根据我国企业管理发展的现状和企业经营管理环境变化,首先我国企业必须重视知识资本和知识管理,将其纳入企业战略管理的范畴内,有效地学习,坚持以人为本,追求可持续化发展,立足全球竞争,建立一套满足中国需要的知识管理的理论和方法,指导我国企业管理实践
建立现代企业制度,优化企业组织形式在企业中明确产权管理,实现权责明确政企分开管理科学;建立健全的决策执行和监督体系,优化组织体系;建立以扁平化弹性化虚拟化和网络化为特征的组织机构,为知识管理系统的运行提供良好的组织保障