项目管理的知识体系篇1
1背景
制造业直接为社会提供生活、生产的物质资料，为社会商品生产提供物质平台，是创造社会财富、满足人民生活需求的基础与来源，其发展关系到国计民生。制造业的发展很大程度上体现了一个国家的国际竞争力，其技术水平和管理水平是评价一个国家科技与工业实力、反映一国综合国力的重要指标。近年来，我国制造业技术水平飞速提升，但管理水平与国际先进国家和企业尚有很大差距，同等装备水平条件下，我国制造业的产品质量、交货周期、服务水平、劳动生产率、非人工成本等方面均落后于发达国家、先进国外同类企业，限制了我国制造业在全球化经济背景下的影响力和竞争水平。
随着社会生产生活水平的提高，工业产品的客户需求逐渐由通用标准型为主向高端定制型过渡，面向订单设计(eto)的生产模式在制造企业的占比逐年增加，其产品实现过程项目管理特征愈发明显，传统的批产模式和项目管理方法的简单套用都不能很好的满足eto的管理需求，需要进行针对性的探索与实践，找到适合eto的管理模式。
2分析
制造业价值链主要包括需求分析与确认、产品/方案设计开发、工程验证、生产制造、交付、售后服务等阶段。传统制造业对项目管理的应用主要集中在工程类项目、研发类项目和管理改善类项目。生产制造阶段是制造企业价值创造和利润产生的主要载体，与研发、售后之间边界明显，一般由不同部门负责，需要进行充分的工程化验证后将成熟的工艺技术、生产流程传递至生产单位进行制造，生产单位多采取批量生产或多品种小批量的混合排产，通过运用工业工程理论与技术以达到质量稳定、交付及时、成本优化等目的。按照对市场需求的响应方式，生产制造一般可以分为备货式生产(mtS)、面向订单装配(atS)、面向订单生产(mto)。随着社会生产力的提高、技术的进步，尤其是市场需求逐渐从通用标准型的供不应求向供大于求的高端定制过渡，面向订单设计(eto)的生产模式在制造企业的运营管理中的占比逐年增加，并逐渐受到关注与重视。
eto是按照某一个或一类客户的需求来设计并组织生产的一种生产管理类型，其产品实现过程将研发、生产与售后之间的边界模糊，往往是具有特定目标和范围的非常规一次性任务，产品具有相对唯一性，制造过程重复次数少，项目管理的特点明显，可以利用项目管理动态化、目标开放和管控柔性的特点进行从订单接受到产品输出地全线管理;在多数制造企业中，eto与mtS、ato、mto共用生产资源，需要与运营管理相结合，同时运用工业工程的技术与技巧，针对性的探索与实践，找到更为契合、高效的管理模式与方法。
3建议与措施
项目企业管理是基于临时性资源的管理模式，经过几十年的应用与不断完善，已形成一套较为完整、成熟的管理知识体系，具有相对完善的理念、概念、管理体系、操作流程、方法、工具等，基本实现了专业化和规范化。项目管理模式在针对临时性独特任务的管理中，具有目标开放、管理动态化、柔性规划与管控的特点，是基于战略布局、保障战略落地的有效的管理模式。
现代项目管理在理念上注重柔性与开放，在体系上注重模块化与专业化，流程上注重动态化与标准化，在方法上注重实用化与可视化，广泛应用于社会生产与消费活动的各个领域[1]。美国项目管理学会(pmi)推出的项目管理五大过程和十个模块”[2]推动了项目管理在实践中的应用，见表1。
eto模式可以视为研发+制造+售后全线打通的项目，因为与生产管理交叉，较一般项目管理在利润实现、需求分析、项目策划、成本控制等方面都有着较大的区别;由于在多数制造企业，eto管理模式与传统批产的生产模式mtS、ato、mto存在软硬件资源上的共用，甚至混线运行，对项目计划的制定与项目执行的监控也有着不同于一般项目管理的更高要求，需要从项目管理各知识领域分析，梳理其对项目管理知识体系运用的方法、技巧和注意事项。
3.1范围管理
项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内。管理项目范围所需的各个过程及支持工具与技术，会因项目而异[3]。eto项目策划的重要内容是订单合同条件与企业设计生产能力的匹配;项目实施的内容则是由变更产生的新工作(产品配置更改、材料清单变动、工艺流程修改、设备添置、人员调整等)和原有生产系统可利用的资源两部分组合而成。需要系统梳理重复性过程的生产基础和需求变化导致的变更，以此作为评价项目可行性、确定项目范围的依据。
3.2成本控制
控制成本是监督项目状态，以更新项目成本、管理成本基准变更的过程，主要作用是发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险。eto的产品实现是企业营业收入与利润的直接获得途径，区别于研发项目的投资属性。因此，eto的管理对成本控制比一般研发项目有着更为苛刻的要求，不仅需要考虑预算的合理利用，还应将成本控制与压缩作为衡量项目完成质量的重要指标。在成本控制中，可以借鉴适用于批产管理的精益思想，针对制造过程的浪费进行梳理，找出可与批产共享的模块进行成组化管理，充分利用已有资源降低制造成本和管理成本。
3.3风险管理
项目风险管理的目标在于提高项目中积极事件的概率和影响，降低项目中消极事件的概率和影响。
要想取得成功，组织应致力于在整个项目期间积极、持续地开展风险管理。但eto较一般研发项目的风险小，因为eto的客户和订单是确定的，只要符合订单要求就可以产生利润，因此在充分评价合同约束后对风险的控制水平可以适当降低，减少风险控制成本。
3.4沟通管理
项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。有效的沟通在项目干系人之间架起一座桥梁，把具有不同文化和组织背景、不同技能水平、不同观点和利益的各类干系人联系起来，影响项目的执行或结果。eto之所以能够比传统mtS模式更易于满足市场需求，很大程度上取决于顾客参与设计的程度。在其产品实现过程中，顾客对产品的设计进行裁切、选择甚至对某些指标提出个性化要求，这都对范围、实践、成本的约束性提出了更为苛刻的要求，需要持续、高效与客户沟通才能及时监控以保证对客户需求的更合理响应;同时，沟通还利于降低项目的执行难度，某些客户在合同中设置的条件高于其心理预期，沟通存在使其放宽约束的可能性(如对产品的交付时间可能早于客户的齐套时间，可以借助沟通技巧了解其真实节点)，以便在项目执行中获得更大的灵活性。
3.5生产计划与生产线排程
生产计划管理的核心目标是通过对资源的合理配置和对生产进度的详细安排，以快速响应、满足客户需求。生产线排程是生产现场最复杂、最核心的管理活动，也是企业实现效益和效率最基础的工作之一。多数制造企业mtS模式与eto模式并存，在生产组织和现场管理中两类生产线实行混线管理，批产的重复性和eto制造部分的临时性给生产线的排程带来了新的挑战。可利用成组技术和资源预留两种方式进行有效管理。
成组技术是建立在以相似性院里基础上合理组织生产技术准备和产品生产过程。制造企业的生产管理人员首先要利用成组化技术对现有的产品生产工艺过程、资源配置进行模块划分，划分的依据可以包括工艺模块、设备、人力资源等多方面的因素，其原则是模块内部的节拍一致、具有流动性，以及模块之间的管理方便和衔接顺畅。当有新的订单插入时，按相同规则对其进行模块划分，分析与固有模块的相似程度进行匹配，并比较差异进行资源的调整，直接排入下一排产周期，并在排程时适度加入一定比例的预留工期。对于成组化实施难度较大的产品订单，则需要统计和预测其对生产线能力的占用比例和客户的重要程度，同时计算批产订单的重要程度和交付水平，通过综合比较后在批产计划中预留出相应比例的时间以实施制造加工。
3.6采购管理
项目采购管理包括从项目团队外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程。项目采购管理过程围绕包括合同在内的协议来进行。理论上来说，eto应该是接到客户订单后才进行采购、外协等活动，但在实际运行中会使交付周期拉长，不利于客户体验的提升。为了更好地提高项目执行效率，应尽量压缩采购周期。可以通过对需求的合理预测提前购置相应材料，还可以充分利用与批产混线的特点，通过提高零部件的标准化和通用水平，借用批产的原材料进行先期投产，从企业整体角度调配资源，达到生产准备速度与生产资料成本、库存占用的最佳比例，提高效率、降低成本。
4效果与结论
某制造企业依据订单形式、交付要求等对现有产品进行了分级分类管理，系统梳理了eto类产品与mtS、ato、mto类产品从订单到交付的管理流程，明确了针对资源占用的优先级和计划变更标准，有效改善了eto类产品对生产线的影响，产品质量、成本、交付周期均获得了有效提升，如eto类产品的交付周期在研发难度无较大变化情况下，由平均91天且不稳定(2012年度最长订单交付时间为143天)缩短为50天(2014年度最长订单交付期为63天)，缩短达45%;客户抱怨降低80%(2012年共收到客户抱怨26次，2014年收到客户抱怨5次);其他类产品的交付进度也提升20%以上(2012年批产类产品交付周期平均29天，2014年批产类产品交付周期平均23天)，极大增加了企业的市场竞争能力。
制造企业的运营管理模式需要不断适应市场与客户需求的变化，追求价值导向的管理提升，才能在日新月异的竞争中立于不败之地。eto模式是制造业发展的新趋势，需要有效结合传统的生产管理方式和标准的项目管理模式，寻找最佳结合点：
①利用项目管理对项目范围的动态、精确管理，运用项目沟通管理的技巧及时调整执行方式，可以充分提升客户体验。②通过成组技术的应用，系统、细致梳理生产工艺流程、制造管理流程，充分合理利用现有资源和传统生产管理工具、方法，提高项目采购管理效率、保证生产计划执行，从而提高交付能力、降低成本，整体提升企业绩效水平。③风险管理阀值的适当调低也有助于降低成本、提高效率。通过针对性发挥先进经营管理模式的特点与优点，在基础管理与管理文化之上进行充分的研究与实践，才是制造企业跻身世界强手之林的基础与途径。
项目管理的知识体系篇2
1工程项目过程中知识管理的问题
工程项目过程中涉及3个主要的知识管理问题。一是知识流失严重：工程项目的一次性导致实施过程中产生的知识流失严重，项目只对必须的资料进行存档且项目过程中生成的资料杂乱、信息不一致，一旦项目团队中某个关键成员离开，他所掌握的经验和技术也一同带走，没有留下任何文档增值空间有待提升；二是知识增值空间大：由于工程项目任务规模大、工期长、涉及面广，在项目实施过程中涉及文档、数据、信息量大，知识超载过多，无法及时对知识进行总结分析并丰富项目知识库，使得组织成员在各项活动中不能有效地获取所需的知识，知识得不到最大程度的增值；三是知识运用存在壁垒：由于工程项目参与方多、涉及面广、技术高度综合、工艺复杂，工程项目组织内部成员来自不同行业，具有不同的知识背景和思维方式，追求不同的个人目标，使得知识积累、知识共享、应用和创造等方面存在阻碍。此外，由于不重视各参与者成员之间的交流，没有一个有效的知识管理平台和相应的软环境，比如配套组织结构、制度和文化，导致项目中出现类似问题时需要重新解决，团队整体效率降低。要解决以上问题，需要在工程项目实施过程和组织管理中引入知识管理理念和方法，构建知识管理体系从宏观上把握方向，以更好地提升工程项目组织或参与方实现知识的共享、创新和应用的能力，减少工程项目管理中的沟通壁垒，达到优化工程项目进程，提高工程质量水平、降低工程项目成本及实施风险的目标，并最终提升知识价值。
2工程项目知识来源分析
工程项目过程就是一个知识获取、共享、运用和创造不断循环的知识管理工程，工程项目系统分解为内部系统和外部关联系统，内部系统包括单项工程、单位工程、分部工程和分项工程，而工程项目的分解决定了其生命周期；外部关联系统包括建设方、设计方、施工方、监理方、供货商、政府主管与质量监督机构等。从这个角度分析工程项目知识主要来自于两个渠道（维度），工程项目生命周期中各个阶段产生的文档、数据、信息等，多为显性知识；外部关联系统组成的工程项目组织作为知识管理的主体，其组织成员自身具备的与项目任务相关的经验，多为隐性知识。工程项目知识来源示意图如图1所示。工程项目的建设过程中知识来源于时间维度的项目生命周期和空间维度的工程项目组织，这里的工程项目组织包括所有外部关联者及其组成的项目管理临时组织，各参与成员由于知识结构、思维方式、目标等不同而不可避免地存在冲突，工程项目风险增大。同时，工程项目过程中的知识由不同人员掌握，完成新的知识创造需要每个参与人员完成自己擅长的工作，并在组织层面上进行整合，从这个层面上来说，知识管理不仅重视个人，还应重视组织不同层级、不同部门及外部利益相关者知识的管理。所以工程项目组织从空间维度利用知识管理方法对时间维度产生的知识进行最大限度地挖掘、及时有效地存储、共享、应用和创造，以提升知识资产的价值并形成系统性资源。
2.1时间维度的知识
工程项目时间维度的知识来源于整个生命周期，由生命周期各阶段形成的知识构成一个完整的知识体系。工程项目生命周期是从投资立项开始，直到项目竣工投产，收回投资，达到预期投资目标的整个过程。一般分为投资前期、投资建设期和投资运行期，具体细分包括项目建议书、批准立项、可行性研究、设计、招投标、施工准备、竣工验收、交付使用直至结束等阶段，从整个国民经济角度看，这个过程是周而复始的循环过程。在这个过程中形成的知识体系服务于工程项目的目标、占用共同的资源，构成总投资的一部分，并且前期阶段的知识服务于后期阶段，为后期阶段的知识提供参考，后期知识对前期知识起到检验和修正的作用，知识在项目生命周期各阶段中的价值都不容忽视。
2.2空间维度的知识
工程项目空间维度的知识来源于工程项目组织，指完成特定的工程项目任务而建立起来的从事工程项目具体工作的组织，是由主要负责完成工程项目分解结构图中的各项工作任务的个人、单位、部门组合起来的系统，包括各项工作的承担者、单位、部门组合起来的群体，如业主、承包商、设计单位、供应商、监理单位等，还包括为项目提供服务或相关的部门等。工程项目知识管理中突出主体（成员、部门或组织）的作用，主体在自身现有专业知识的基础上，通过项目的实践经验，学习新知识，更新现有知识，形成新的知识和丰富的经验，从而更好地服务于项目任务。由于项目主体各自目标、任务不同，其知识管理的对象和要求有所不同，但知识管理过程是相同的，且都是呈螺旋上升的。
2.3知识来源的交叉性
工程项目知识的两个主要来源渠道本身就是互相交叉的，所以知识也具有交叉性，如图2所示，图中条形方框表示工程项目主要参与方在生命周期中各阶段的知识来源。工程项目组织成员的个性专业化知识（显性知识）和各项创造性思维（隐性知识）贯穿于工程项目的整个生命周期，如果组织成员脱离具体项目活动或任务进行交流，难免会流于形式，有用的知识容易被忽视。只有在解决实际问题中才能不断积累和获取有用的知识并应用到实践中，从而创造新知识，使知识的增值，提升工程项目管理水平及效益。
2.4知识过程
知识管理需要遵循知识成长规律，塑造一个良好环境帮助知识成长，在这个意义上来说知识管理需要管理知识过程。不同学者对知识过程的描述有所区别，总的来说可以分为知识积累、知识共享、知识应用和知识创造4个过程，此外，知识过程的本质是沿知识螺旋上升，nonaka[13]将知识创造分为本体论维度（个人、团队、组织、组织间）和认识论维度（显性、隐性）两个维度，关注个人在其中所起到的作用，包括动机、自的作用，组织和环境的波动及中断的影响。知识的螺旋转化模型的基础是社会化（从隐性知识到隐性知识）、外在化（从隐性知识到显性知识）、组合化（从显性知识到显性知识）、内在化4种知识变化模式[14]，将知识螺旋转化模型引入到知识过程中，得到知识过程螺旋图，如图3所示。知识过程螺旋图是工程项目管理知识的动态过程，随着项目的推进循环往复、不断提升。其中，知识获取是指项目参与人员对项目现有知识进行收集、储存、整理和索引的过程，是个人和组织知识记忆的过程，包含外在化和内在化模式；知识共享决定了项目知识管理的成败，两者成正比关系，包含社会化和内在化模式；知识应用需结合工程项目实践进行，在实践过程中应用所获取的知识，加强各参与人员的交流以更好地解决工程实践难题，包含内在化和组合化模式；知识创造即知识螺旋，表示工程项目知识的整体提升，参与人员及组织通过项目知识管理获取新知识，显、隐性知识都得到质、量上的提升，包含4种模式，即知识过程的本质就是沿着知识螺旋不断上升的过程。
3工程知识管理体系框架的构建
3.1构建思路
工程项目知识管理的目标就是运用以知识管理为基础的先进管理理念，制定完善的工程项目方案，改善项目质量、进度和成本，提高工程项目组织绩效。工程项目组织的首要任务是构建工程项目组织知识管理体系，并依据体系评价自身知识管理水平，找出薄弱点并逐步改善，最终深入挖掘知识的价值。该体系涵盖工程项目组织、生命周期、知识（过程）、知识门户（工具）等内容，动态考核了工程项目整体知识管理过程，具体而言就是隐性知识和显性知识，个人知识、组织知识及组织之间3个层次知识的不断转化、不断创新的过程。其最根本的目的是促进体系中各组织成员之间的知识共享、将隐性知识最大程度的显性化，从而促进工程项目实施过程中知识的创新，提高工程项目质量及效益，进一步提升工程项目管理水平。
3.2工程知识管理体系框架
工程知识管理体系由工程项目组织、生命周期、知识门户和知识（过程）构成，其中工程项目组织运用知识门户工具处理组织和各阶段形成的知识（显性知识、隐性知识），分别完成一个完整的知识螺旋过程，使得知识增值，以促进项目目标的实现。基本框架如图4所示。该框架有如下特点：一是体系从知识管理本质出发，即主体使用合适的技术或工具在特定时期内对知识及知识过程进行管理，逻辑思维清晰，便于理解；二是依据工程项目系统分解，突出工程项目知识的时空维度的来源，对源头上的知识进行管理效果更好；三是突出知识螺旋过程，它是知识管理实践的关键过程，也是提升知识价值关键步骤；四是除了知识过程，技术和社会实现共同衡量知识管理的有效性[15]，其中技术实现主要指信息和通信技术，即工程项目知识门户的实现，社会实现方面主要指工程项目组织结构、文化、制度的实现。
4对建立工程知识管理体系的建议
（1）合理描述工程项目生命周期各阶段。为了实现知识管理体系的通用性，工程项目生命周期采用开放式表述方法，描述了主要的3个关键步骤，具体运行中可以结合工程项目实际，比如项目所在地的气候、地理、人文环境等，根据工程项目任务分解情况进行详细描述。（2）工程项目组织需要重视组织结构、制度与文化方面的建设。在知识管理的作用下，组织的结构、文化、权利、行政等内部特征的改进可以提升项目绩效[16]，同时，各参与方之间通过合同采取合作的方式完成项目，参与到项目中的成员受到原参与方企业文化的影响，知识结构、思维方式和利益目的不同，冲突不可避免，改进其内部特征，可以减少冲突。传统的工程项目组织结构，各参与方对知识实行了垄断，限制了内部成员之间的交流，不利于组织内和各参与方之间的知识共享，应逐步调整为网络型工程项目组织结构，使得组织结构呈现扁平化、横向化、动态化的特征，有助于内部各成员、各部门及各参与方之间的交流，促进知识共享，从而更好地实现知识管理，并为学习型组织的建立提供结构基础。另外在组织文化方面，要从组织战略、战术、执行层面上融入知识管理的文化，建立浓厚的学习氛围、实现知识共享、突显创新文化；企业制度建设方面，要同企业文化建设相配套，进行组织调整、建立知识共享制度、构建工程项目知识管理绩效评价体系等。（3）提高信息技术，完善工程项目知识门户。工程项目知识门户是融合了知识管理系统的平台，是工程项目参与各方在项目建设或运营时所涉及相关主体内容的统一入口，各方相关人员通过它可以方便地了解目标控制情况，下一步工作的内容以及完成这些工作所需的知识等；也是项目组成员以及项目相关人员日常工作所涉及的项目主题内容的汇聚地，通过它方便地了解当天的最新消息，进行消息交换和知识交流，更容易寻找自己所需的知识[3]。工程项目知识管理硬件建设的前提是大力吸纳和培养it技术人才，并购买或研发适合自身特点的知识管理系统，将信息管理平台改进为知识管理平台，这是一个长期的过程，并不是一次性能够完成的，应根据组织实际情况分步完善。（4）集中资源提升知识价值。采用标杆管理、ipa、Ci-ipa方法[15]对知识积累、共享、应用和创新过程进行评价，找出对提升知识价值、改善组织绩效最有效的过程，以便合理使用有限的资源，最大限度提升知识价值。同时，还应定期对体系中各项指标进行重新评价，根据结果及时调整改进方案。为了促进工程项目组织知识管理的实现，组织首先需要从整体上构建适合自身知识管理需要的体系，并在该体系的指导下，进一步提高信息技术水平、改善组织结构、制度和文化建设以建立学习型组织，升级知识门户，根据所处阶段完成个人、团队、部门和组织之间的知识螺旋过程，从而促进知识管理在工程项目的运用，最终解决工程项目中的知识问题，提升知识的价值。
5结语
项目管理的知识体系篇3
关键词：项目管理；沙盘实训
中图分类号：tU71文献标识码：a文章编号：1006-8937（2012）29-0056-02
工程管理专业是具有鲜明专业特色的管理类专业，培养的学生应具有全面的工程技术、经济、管理、法律基础知识和专业知识，更值得关注的问题是如何具备一定的实践能力、创新能力，能够真正从事工程项目决策和全过程管理的工作。《国家中长期教育改革和发展规划纲要》（2010-2020年）提出的要求“全面提高高等教育质量，提高人才培养素质。人才培养模式注重学思结合，开发实践课程和活动课程。”针对工程项目管理专业而言，建筑工程项目管理作为建筑工程专业的主干课程，绝大数教学机构都沿用传统、静态教学模式，学生仅在课堂听讲，课堂自主复习，理论与实践无法结合。如何适应社会要求培养工程管理人员具有更扎实的知识基础，更强的应用能力和适应性。首先要求学科人才培养方案和课程体系设置非常合理性；学生能力培养的课程要更强；专业培养的特色要更突出。因此，紧扣应用型人才培养模式的改革方向，在实际教学工作中工程项目管理课程的构建其实践和理论的比例设置是不可忽视的环节。
竞争日益激烈的市场，促使企业培养人才的时间不断压缩，从而导致企业对于用人质量的需求不断提高，都希望找到可以直接投入使用的人才。输送人才的高校，提升教育质量去适应社会需求是发展之本，而在这其中，实践类教学成为重中之重。通过充分的调研和学习，我院建筑工程系立足工程管理专业学科的实训条件，精心设置实训课程整体构建；加强与校外企业的深度合作，努力开发、完善工程项目管理，将“人才培养模式注重学思结合，开发实践课程和活动课程”落到实处。
从事项目管理工作无论是在施工单位、房地产开发单位或是政府部门，项目管理的实践涵盖技术管理、生产管理、成本管理、产品定位、规划设计管理、客服管理、物业管理等多个阶段或领域。实践课程的整体构建必然要考虑到后期的应用方向，通过系统化梳理，一定的理论支撑，精炼出项目管理科学而有效的工具和理论支撑，形成一套较为完整的管理思路和模式，并把这种模式应用于在实践沙盘课程项目中，获得了很大的成功与收获。
工程项目管理沙盘实训是模拟某个具体工程让项目负责人与项目的主要参与者用直观的沙盘教具模拟项目执行与开采过程。从项目的全过程运行当中掌握人才开发、沟通管理、决策能力，也具备创新理解项目运作流程。现代项目管理更趋向于从建设到投产到营销的全过程管理，因此实训课程的构建需要突破传统的项目管理课程授课方式，讲解概念、举例说明、课程复习等过程，而是通过具体项目的实际运作模拟管理和经营的全流程，迎接风险，来拓宽贯穿项目管理知识体系，增强以市场为导向的项目决策意识。
实践证明非常逼真的模拟环境、项目组成员的认真参与能让学生完全进入项目管理状态。每一次课程学生再通过对项目建设的盘点与总结，暴露自身误区，反思决策成败，解析得失，梳理管理思路，随着课程的深入开展多次调整与改进的练习，切实提高综合管理素质。
1建筑工程项目管理沙盘实训课程整体构建
1.1项目团队
工程项目管理沙盘实训课程是通过让学生在实训室里模拟不同的工作岗位，每5～6人组成一个模拟的项目部，并且在模拟的工程建设项目环境中，体验工程项目管理全过程的实践模拟课程。
1.2项目研究目标
沙盘课程融入先进的项目管理思想，结合最佳的管理实践，再借助于军士兵棋推演这种方式，最终使学生可以有三个方面的收获，体验项目管理角色和流程、掌握项目管理知识体系、建立项目管理系统认识。基于pmBoK知识体系，在项目实践之余讲授《项目项目管理规划（计划）》如何编制应用，也体现工程管理中规划对于项目实施的指导性、预判性，大大降低了项目过程的风险和无序性，为规范项目管理、提高项目目标实现能奠定基础。
1.3研究内容
1.3.1研究基本内容
高校本科人才培养计划通常将整个学科分为若干理论课程，这些课程独立授课，培养学生形成结构化知识体系，使其具有一定广度的理论基础和深度的专业课程体系，具备可塑性。但由于所有课程授课时间跨度较大，学生的知识链并不是牢固且完整的，因此走向工作岗位，如何运用理论知识来处理实践问题的方法和技巧的时候，应届学生的工作瓶颈就凸显出来。
根据《国家建设工程项目管理规范GB/t50326-2006》中所划分工程项目管理知识体系自检，构建的沙盘课程中所涉及到知识体系包括：合同管理、采购管理、进度管理、成本管理、资源管理、信息管理、风险管理、沟通管理、项目收尾。
项目管理沙盘实训课程在具备一定专业知识基础上，涵盖本专业实际项目运作过程中12个方面：①理解“项目”、“项目管理”②掌握项目特征；③项目团队的构成和设计；④影响团队有效运行的障碍分析；⑤项目可行性分析；⑥项目生命周期体验；⑦风险识别（风险分析）、确定风险优先级；⑧风险监控与缓解策略、应急计划的调用；⑨如何制定成本计划；⑩项目控制措施运用；11项目团队决策检察；12项目调整和总结评估。
1.3.2研究基本方法
工程项目模拟沙盘各职能中心涵盖了建筑项目运营的所有关键环节，研究基本方法主要有：观察法、调查法、测验法、行动研究法、文献法、经验总结法、个案研究。主要针对战略规划、资金筹集、项目研发、物资采购、生产建设、财务核算与管理、设备投资与改造等几个部分为设计主线，组建相互竞争的工程团队，把工程建设项目开发所处的内外环境抽象为一系列的规则，在模拟环境下开发不同工程建设项目。实践构建环节包括：学生参与沙盘载体模拟建设对抗演练教师评析学生感悟。在一系列活动中，参悟科学管理的规律，同时也对建设资源的管理过程有一个实际的体验。运用项目管理知识体系。沙盘课程融入先进的项目管理思想，结合最佳的管理实践，再借助于军士兵棋推演这种方式，最终使学生可以有三个方面的收获，体验项目管理角色和流程、掌握项目管理知识体系、深化项目管理系统认识。
1.3.3设备条件
2建筑工程项目管理沙盘实训课程整体构建效果
综合运用专业课程体系中各课程理论知识，更灵活掌握工程项目管理9大知识体系。
学习单元从个人转变成团队，团队成员之间形成互相帮助学习的氛围。
每个组之间形成竞争氛围，提高学生投入学习的积极性和趣味性。
摒弃灌输式教学，以互动交流的方式教学，首先让学生在活动中有所感，有所悟，然后老师再有针对性地进行知识点评讲解，有利于学生对于知识的吸收和掌握。
工程项目管理沙盘实训课程能够让学生坐在课堂里，在紧张有序的气氛中，体验建设工程项目管理的全过程，掌握工程项目管理知识的本质；学生对与理论知识如何实践应用加深理解。从最终的应用效果来看，增强了学生综合实践能力，从而最终能够更容易地融入社会建筑企业的管理运作。
参考文献：
项目管理的知识体系篇4
[关键词]项目管理知识管理知识集成体系
一、项目管理和知识管理
项目管理就是把各种资源应用于项目，以实现项目的目标满足各方面既定的需求。它的应用可以降低成本提高生产力和竞争力能降低投资和经营风险避免资源浪费。项目管理具有组织的临时性、全球化和多元化和专业化等特征。
随着知识经济的到来知识逐渐成为企业在激烈的市场竞争中生存、发展和获得持续竞争优势的主要资源，知识管理渐趋成为占主导地位的管理模式。美国生产力和质量中心(apCQ)对知识管理的定义是二知识管理应该是组织一种有意识采取的战略它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人知识管理就是为实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径。
项目的一次性特点造成每个项目都有自己的独特性和唯一性，项目的工作过程就是知识创造的过程，每个项目的独特工作经历会给组织带来丰富的经验积累。知识管理在项目管理中有利于(1)项目实践过程中的知识创造和知识的整理、收集(2)项目对组织知识的有效发掘和传播(3)提高成果质量和工作效率(4)在项目小组中形成学习氛围。
二、项目管理过程中知识管理的实施
1.以信息集成推动知识集成
项目具有系统化、重复化的特点，且具有正式的工作流程、方法和标准，需要各个方面的紧密配合。因此项目环境下的知识集成应建立在信息集成的基础上。在知识集成系统中.知识应该能够便捷的到达知识的使用者。这就需要企业为项目知识的传播搭建方便快捷的共享和传播平台.建立企业内部网构成企业内部的通讯和协作平台。
2建立有利于知识共享的项目组织
项目组织结构的建立，应有利于项目成员之间实现知识的共享同时在项目组织中形成学习氛围。能否实现知识共享取决于许多因素包括项目成员的相互关系、相互信任和互惠程度对知识创造和知识提供的奖励，以及项目成员对知识的接受能力然而这些都需要一个合适的组织结构给予支持。因此『要建立一个适合于知识共享的项目组织.通过项目成员以及各方组织的能力配备『更好的实现知识的共享。
3在项目组织内部设置知识管理专职负责人
这种专职负责人能够具体实施知识管理，其主要职责是了解项目本身以及项目环境能够熟悉企业本身和企业环境，理解项目组织和企业内部的信息需求，能建立一个促进学习、知识积累和信息共享的项目环境，使每位成员都认识到知识共享的益处。此外专职负责人还要监督保证项目知识库的质量和深度.使其与项目目标一致，保证项目的正常运行和实施。
4.建立适宜的知识管理评价激励指标
通过评价指标可对项目环境下的知识管理情况进行描述。一般情况下应具有下列指标:大量采集知识的能力、知识的创造能力、知识传播能力、知识共享程度、知识存储能力、知识的使用能力、对新知识的奖励以及对知识的共同愿景。此外对积极贡献自己经验的成员进行有效激励提高团队成员分享经验的积极性。在项目进行中可以制订一些鼓励大家提供经验的措施，可以是鼓励大家提供创造性经验的明文规定.也可以是对在难题处理中做出突出贡献的员工进行奖励。各种方式不一而足.总的原则是推动成员和大家分享自己的创新经验。
5将项目环境下的知识信息扩展到整个组织层面
由于一个组织可能有很多项目在同时进行各个项目产生的新工艺或者技巧在项目团队内部可以有效传播和应用，但很少能影响其他的项目。有可能其他项目正在烦恼的问题已经在另外一个项目上被顺利解决了。作为组织的整个成员并不能了解各个项目成员所掌握的知识。这样的矛盾可以通过建立一个组织内部数据库检索机制来传播这些知识，以实现整个组织层面的知识共享。
三、项目管理过程中知识管理实施的障碍分析
虽然知识管理在我国企业中已经逐步开始推行并在一些企业中得到了较为成功的应用取得了一些成效但是知识管理在我国的全面实施过程中仍面临着许多问题与障碍。
1缺乏资源
目前大多数企业尚未制订有效的知识管理战略没有设立负责知识管理的部门与主管。对信息技术的应用也只是处于初级阶段缺少先进知识管理工具的支撑。
2人才匿乏
实施知识管理需要具有知识管理理念和知识管理能力的人才队伍，从企业领袖、首席知识官、知识员工、到知识管理系统维护者等都必须对知识管理有充分正确的理解。没有合格的知识管理人才有效的知识管理也就无从谈起。
3.缺乏制度保障
我国现阶段尚处于市场经济体制建设的完善阶段，一些企业仍然习惯于传统体制下的管理模式『制度安排的滞后导致企业管理体系低效率的运转不仅无法优化配置物质资源更无法有效管理企业的知识资源。
4缺乏创新意识
我国企业普遍缺乏创新意识多数企业对待创新的态度就是模仿，而不根据本身的特点和需要进行主动创新，提高技术。尽管有些高科技行业在生产中能够掌握先进的生产技术但是企业团队组织和知识创新也处于初级阶段。
5.激励机制不完善
我们有很多企业管理者认识不到智力资源的重要性企业激励制度落伍，缺乏实行知识管理的内在动力，习惯于抄袭、模仿市场上的成熟产品满足于现有的市场份额。
6.缺乏共享知识的文化氛围
我国不少企业在传统体制、政策下形成的保守、沉闷、缺乏活力的企业文化氛围导致成员不愿意与他人分享自己的私人知识.也不愿意承认错误从而阻碍了知识的积累和在企业中的扩散严重影响了企业知识管理活动的开展。
四、项目管理过程中实施知识管理的措施
1.构建项目管理的知识集成体系
项目管理中的知识集成就是要从项目组外集成项目管理所需的知识和信息，帮助项目组进行有效的管理。在项目组内集成项目管理所需的和新产生的知识和信息。充分利用信息技术和知识集成技术，建立以知识和信息为基础的知识型组织和知识集成平台促进知识和信息交流共享，培养项目组成员间的知识共享能力，创造知识和信息共享环境，提高项目组成员知识创新的能力。将项目中积累的知识资源进行整理和规范化.用于以后的类似项目.使项目管理知识得以继承和利用。最大程度地集成这些知识能够使每个员工在最大限度上贡献知识的同时也能享用他人的知识高效、优质地完成项目管理任务助于企业今后相关项目的开发，有助于企业的长远发展。
2.构建项目知识管理绩效评价体系
企业知识管理是促进知识创新实现知识资本增值的过程。而要衡量组织或个人知识管理实践的效果就需要对企业知识管理的绩效进行评价。所谓绩效评价就是对组织行为活动的效能进行科学测量与评定的程序、方式、方法的总称。它既包括对整个组织行为活动成果的测量与评价，又包括对组织内各个群体和组织成员个体的评价。在项目实施过程中由于知识本身的抽象性使得知识价值难以量化而企业知识管理所涉及人、知识、信息、技术、环境等多方面因素也带来了知识管理成效考核的复杂性知识本身量化的难度和知识管理考核的复杂性使得企业在实践中缺少公认的知识评估体系和方法由此构成了知识管理实施的障碍。因此构建项目知识管理绩效评价体系，对项目知识管理的实施必将起到一定的推动作用。绩效评价是任何先进的管理理论与方法应用中不可忽视的重要环节之一。
项目管理的知识体系篇5
一、项目管理和知识管理
项目管理就是把各种资源应用于项目，以实现项目的目标满足各方面既定的需求。它的应用可以降低成本提高生产力和竞争力能降低投资和经营风险避免资源浪费。项目管理具有组织的临时性、全球化和多元化和专业化等特征。
随着知识经济的到来知识逐渐成为企业在激烈的市场竞争中生存、发展和获得持续竞争优势的主要资源，知识管理渐趋成为占主导地位的管理模式。美国生产力和质量中心(apCQ)对知识管理的定义是二知识管理应该是组织一种有意识采取的战略它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人知识管理就是为实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径。
项目的一次性特点造成每个项目都有自己的独特性和唯一性，项目的工作过程就是知识创造的过程，每个项目的独特工作经历会给组织带来丰富的经验积累。知识管理在项目管理中有利于(1)项目实践过程中的知识创造和知识的整理、收集(2)项目对组织知识的有效发掘和传播(3)提高成果质量和工作效率(4)在项目小组中形成学习氛围。
二、项目管理过程中知识管理的实施
1.以信息集成推动知识集成
项目具有系统化、重复化的特点，且具有正式的工作流程、方法和标准，需要各个方面的紧密配合。因此项目环境下的知识集成应建立在信息集成的基础上。在知识集成系统中.知识应该能够便捷的到达知识的使用者。这就需要企业为项目知识的传播搭建方便快捷的共享和传播平台.建立企业内部网构成企业内部的通讯和协作平台。
2建立有利于知识共享的项目组织
项目组织结构的建立.应有利于项目成员之间实现知识的共享同时在项目组织中形成学习氛围。能否实现知识共享取决于许多因素包括项目成员的相互关系、相互信任和互惠程度对知识创造和知识提供的奖励，以及项目成员对知识的接受能力然而这些都需要一个合适的组织结构给予支持。因此『要建立一个适合于知识共享的项目组织.通过项目成员以及各方组织的能力配备『更好的实现知识的共享。
3在项目组织内部设置知识管理专职负责人
这种专职负责人能够具体实施知识管理，其主要职责是了解项目本身以及项目环境能够熟悉企业本身和企业环境，理解项目组织和企业内部的信息需求，能建立一个促进学习、知识积累和信息共享的项目环境，使每位成员都认识到知识共享的益处。此外专职负责人还要监督保证项目知识库的质量和深度.使其与项目目标一致，保证项目的正常运行和实施。
4.建立适宜的知识管理评价激励指标
通过评价指标可对项目环境下的知识管理情况进行描述。一般情况下应具有下列指标:大量采集知识的能力、知识的创造能力、知识传播能力、知识共享程度、知识存储能力、知识的使用能力、对新知识的奖励以及对知识的共同愿景。此外对积极贡献自己经验的成员进行有效激励提高团队成员分享经验的积极性。在项目进行中可以制订一些鼓励大家提供经验的措施，可以是鼓励大家提供创造性经验的明文规定.也可以是对在难题处理中做出突出贡献的员工进行奖励。各种方式不一而足.总的原则是推动成员和大家分享自己的创新经验。
5将项目环境下的知识信息扩展到整个组织层面
由于一个组织可能有很多项目在同时进行各个项目产生的新工艺或者技巧在项目团队内部可以有效传播和应用，但很少能影响其他的项目。有可能其他项目正在烦恼的问题已经在另外一个项目上被顺利解决了。作为组织的整个成员并不能了解各个项目成员所掌握的知识。这样的矛盾可以通过建立一个组织内部数据库检索机制来传播这些知识，以实现整个组织层面的知识共享。
三、项目管理过程中知识管理实施的障碍分析
虽然知识管理在我国企业中已经逐步开始推行并在一些企业中得到了较为成功的应用取得了一些成效但是知识管理在我国的全面实施过程中仍面临着许多问题与障碍。:
1缺乏资源
目前大多数企业尚未制订有效的知识管理战略没有设立负责知识管理的部门与主管。对信息技术的应用也只是处于初级阶段缺少先进知识管理工具的支撑。
2人才匿乏
实施知识管理需要具有知识管理理念和知识管理能力的人才队伍，从企业领袖、首席知识官、知识员工、到知识管理系统维护者等都必须对知识管理有充分正确的理解。没有合格的知识管理人才有效的知识管理也就无从谈起。
3.缺乏制度保障
我国现阶段尚处于市场经济体制建设的完善阶段，一些企业仍然习惯于传统体制下的管理模式『制度安排的滞后导致企业管理体系低效率的运转不仅无法优化配置物质资源更无法有效管理企业的知识资源。
4缺乏创新意识
我国企业普遍缺乏创新意识多数企业对待创新的态度就是模仿，而不根据本身的特点和需要进行主动创新，提高技术。尽管有些高科技行业在生产中能够掌握先进的生产技术但是企业团队组织和知识创新也处于初级阶段。
5.激励机制不完善
我们有很多企业管理者认识不到智力资源的重要性企业激励制度落伍，缺乏实行知识管理的内在动力，习惯于抄袭、模仿市场上的成熟产品满足于现有的市场份额。
6.缺乏共享知识的文化氛围
我国不少企业在传统体制、政策下形成的保守、沉闷、缺乏活力的企业文化氛围导致成员不愿意与他人分享自己的私人知识.也不愿意承认错误从而阻碍了知识的积累和在企业中的扩散严重影响了企业知识管理活动的开展。
四、项目管理过程中实施知识管理的措施
1.构建项目管理的知识集成体系
项目管理中的知识集成就是要从项目组外集成项目管理所需的知识和信息，帮助项目组进行有效的管理。在项目组内集成项目管理所需的和新产生的知识和信息。充分利用信息技术和知识集成技术.建立以知识和信息为基础的知识型组织和知识集成平台促进知识和信息交流共享，培养项目组成员间的知识共享能力，创造知识和信息共享环境，提高项目组成员知识创新的能力。将项目中积累的知识资源进行整理和规范化.用于以后的类似项目.使项目管理知识得以继承和利用。最大程度地集成这些知识能够使每个员工在最大限度上贡献知识的同时也能享用他人的知识高效、优质地完成项目管理任务助于企业今后相关项目的开发，有助于企业的长远发展。
2.构建项目知识管理绩效评价体系
企业知识管理是促进知识创新实现知识资本增值的过程。而要衡量组织或个人知识管理实践的效果就需要对企业知识管理的绩效进行评价。所谓绩效评价就是对组织行为活动的效能进行科学测量与评定的程序、方式、方法的总称。它既包括对整个组织行为活动成果的测量与评价.又包括对组织内各个群体和组织成员个体的评价。在项目实施过程中由于知识本身的抽象性使得知识价值难以量化而企业知识管理所涉及人、知识、信息、技术、环境等多方面因素也带来了知识管理成效考核的复杂性知识本身量化的难度和知识管理考核的复杂性使得企业在实践中缺少公认的知识评估体系和方法由此构成了知识管理实施的障碍。因此构建项目知识管理绩效评价体系，对项目知识管理的实施必将起到一定的推动作用。绩效评价是任何先进的管理理论与方法应用中不可忽视的重要环节之一。
项目管理的知识体系篇6
论文摘要：针对科研团队发展的趋势，提出一种将知识管理的思想引入到管理科研团队知识的方法。首先从知识地图，隐性知识的交流两个方面阐了设计思想，然后分析营造知识共享氛围的激励措施，给出知识管理系统的方案设计，并介绍通过个人信息模块、经验共享模块、讨论社区模块交流科研团队中隐性知识的策略。最后利用本实验室科研团队作为示例验证知识管理系统，测试表明系统能较好地满足应用需求。
前言
知识管理是伴随着知识经济和信息技术而产生的，是一种新的管理方式和管理思想。知识管理最显著的特征就是把知识作为资产来管理，它把知识分为显性知识和隐性知识。其中隐性知识(tacit knowledge)是高度个性化而且难于格式化的知识，主观的理解、直觉和预感都属于这一类;而显性知识(explicit knowledge)则是能用文字和数字表达出来，容易以硬数据的形式交流和共享，比如编辑整理的程序或者普遍原则等。知识管理更加强调和关注隐性知识的作用，认为隐性知识更能创造价值。卡尔·费拉保罗认为知识管理的重要内容就是为实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径，是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。
知识管理和信息管理既有区别也有联系，有人认为信息管理是知识管理的基础，知识管理是信息管理的延伸与发展。知识管理将人、技术和过程作为三个互相联系的要素，追求三者之间的平衡和相互作用。它的基本精神即是将知识分享(knowledge sharing)，通过知识的分享，促使整个团队及团队中的成员都得以进步。由此可以看出，知识管理是学习型组织的基本的特征之一。
科研团队是为了实现一定的科学研究目标由相互协作的科研人员组成的正式群体。科研团队又分为实体团队和虚拟团队。20世纪中期以后，随着科学活动规模越来越大，科学家与科学家之间，科研单位与科研单位之间的分工协作越来越重要，也越来越频繁。以科研项目为单位，将不同地区、不同国籍的科学家组织到一起共同攻关的虚拟团队已经成为当前科学研究的重要形式。这种突破科学家的组织隶属关系，不受时间与空间限制，具有灵活多样协作方式的科研组织，体现出了科研活动在充分组织化之后向自由和多样化方向的回归。随着科学技术的不断发展，研究课题越来越复杂，规模越来越庞大，跨学科、跨专业、跨地区甚至跨国度的合作研究需求不断扩大，网络技术、通信技术和计算机技术的发展为这种需求提供了支撑条件。虚拟科研团队的组织相对不稳定，成员随项目的进展随时会发生变动;项目成员对于项目的参与程度各不相同;成员之间的关系也相对松散，上述特点须在团队知识管理中予以注意。科研团队中的显性知识包括团队成员的基本信息和项目信息，隐性知识包括成员的经验、专长以及在项目交流过程中表现的一些相对零碎的知识。
本文的思路是:对于显性知识，团队成员通过系统能快速地找到所需的资料;对于隐性知识，团队成员通过系统能快速地找到可能具有该领域知识的人的路径;同时为团队成员营造经常总结经验和技能、乐于贡献和分享知识的氛围，搭建一个讨论和交流的平台。
本文结构安排如下:第二节设计知识管理系统的系统结构;第三节给出了系统的主要功能模块设计;第四节将本实验室科研团队作为示例验证知识管理系统，最后给出了结论。
2 知识管理系统设计
2. 1设计思想
根据知识的类型分别采用不同的策略管理知识源。对于显性知识，通过知识地图指引用户快捷地找到需要的资料;对于隐性知识，为用户提供了找到拥有所需知识的路径，并创造一种机制和提供氛围，使得团队成员勤于总结，乐于贡献、分享和交流。
2.1.1知识地图。知识地图是人操作知识管理系统的向导，它可以节省用户搜索知识的时间。在科研团队中建立一份良好的知识地图需要熟悉团队中的知识源，并按照类别和形态加以分类。科研团队中的知识源包括文档、参考文献、项目和人员，设计知识地图的依据主要是以项目为中心，建立各类资源之间的联系。项目属性包括项目介绍、项目成果、项目文档、重要参考文献，项目交流等。显性知识根据它的内容归属到项目不同的属性中，在同一属性中还可依据内容的性质做进一步的划分;而隐性知识则根据它的来源设置其在知识地图中的位置，具体的表现形式由显化的方式确定。在上述分类的基础上采用主导航栏配合副导航栏的形式就可追溯到知识库中的每个知识点。
2. 1. 2隐性知识的交流。在知识管理中，对于隐性知识的挑战在于如何系统地阐述，使之成为可以交流的类型。有些隐性知识并不属于深度的隐性知识，而只是一种逻辑上的、方法上的思维过程，它们被标识为隐性知识，主要是因为这类知识需要花费较多的时间与精力才能进行编码。当团队中的文化能够促进和支持这种知识的共享时，就可以通过挖掘和翻译的方式将它们外化为显性知识。对于一些始终处于隐性状态的技术诀窍和经验，这类隐性知识需要采用“人—人”方式的传递实现共享。
本文提出两种交流个人技能的方式。第一，提供项目组成员的知识架构(包括项目经历)和联系方式，使成员在有明确需要时知道该找谁和找到该位专家的路径。第二，为成员提供管理个人知识的平台，提倡成员在研究过程中总结、整理研究工作的心得、经验、技能等并归档，使个人在贡献知识的同时也能方便的获取到别人提供的知识。
对于项目交流过程中产生的知识，交流的途径主要是利用计算机技术创造一个记录、保存、显示交流过程的环境，充分利用网络的便利性，提高团队的协作效率。
2. 2知识共享氛围的营造
有效的知识管理必须营造乐于贡献和分享知识的文化氛围，为了营造这样的文化氛围，采取激励机制是实施知识管理中必要的措施。激励的依据可以体现在一些数字指标上，所以在系统中的经验共享模块和讨论社区模块中增加了统计功能。系统应该具有界面美观、操作便利、功能实用等特性，当团队成员通过系统体验到了知识管理的优势后，无形中也可以激励他们使用知识管理系统。除此之外，激励机制还将体现在应用知识管理系统过程中的一些管理体制上。
2. 3知识管理系统方案设计
2. 3. 1系统模型。根据上述分析，提出了科研团队知识管理系统模型，如图1所示。本模型的要素有人员、科研团队知识资产、团队交流场所。知识地图的内容由科研团队中的知识库确定，知识库中的显性知识为经过编码的文档和数据。通过知识地图，人员可以检索、重用显性知识，该管理系统能够提供成员交流个人知识的平台，更新团队知识库;提供成员项目交流的环境，让成员在“你问我答”中实现知识的共享。
2. 3. 2系统功能结构设计。结合2. 1. 1节中对知识地图的分析，设计系统的功能结构图，如图2所示，它由人员信息管理模块、项目信息管理模块、安全信息管理模块构成。
人员信息管理模块管理的内容包括个人基本信息，技术或学术经历以及工作计划，还包括了个人的经验总结(案例)等，可以给出其曾经解决过的问题、在哪些方面是专家和现在正在进行哪些研究等信息。用户可以据此推测其与自己所面临问题的关联。
项目信息管理模块用于管理项目资料和在项目交流过程中产生的知识。主要功能包括检索项目信息、展示研究成果、下载重要文档、参与项目讨论等，以实现对项目资源的存储与维护、访问和查询，让用户充分共享阶段性成果。
安全信息管理模块主要管理用户的权限。该平台将嵌人到本实验室网站中使用，系统共有三种类型的用户:网络用户、团队成员、系统管理员。网络用户不需要登录便可浏览网页，可以使用一些互动功能，如留言、检索;团队成员通过登录界面进人系统，每个成员都有个人页面，他们在自己的页面里有添加、修改、删除个人知识的权限，除此之外，他们还有参与项目讨论、下载重要项目资料等权限;系统管理员是指系统的管理和维护者，具有设计、实现知识管理系统、整合团队显性知识并录人数据库、管理一般用户的权限这些任务。
3 主要功能模块设计
在2. 3. 2节的系统功能结构图中，主要采用人员信息管理模块中的个人信息、经验共享和项目信息管理模块中的讨论社区交流科研团队中的隐形知识，现分别介绍这三个子功能模块的设计思路。
3. 1个人信息
隐性知识的管理强调的是个人之间的对话，知识的共享是通过“人到人”的方式进行的，通过与拥有相应知识的人进行直接接触实现知识的共享和传播。专家黄页是获取个人隐性知识的一种知识管理的技术，它将专家的详细资料和掌握的知识列示在黄页上，方便有需要的员工在适当的时间找到适当的人并获得适当的知识。
个人信息模块在团队中提供团队成员的基本信息、项目经历和工作计划.图3显示的是成员的个人页面.在“认识我”栏目下的知识体系说明中，可以了解到该成员的项目经历和个人技能，点击页眉的“修改个人信息”可更改该栏目的内容。工作计划是指团队成员每周的工作安排及对上周工作的总结。通过这些信息，团队新成员可以迅速了解团队成员的知识水平及日常工作情况，获取找到相关专家的路径线索，便于与相关专家进行直接交流，从而获得对项目研究有益的隐性知识。
3. 2经验共享
该模块以记录的方式外化个人隐性知识，团队成员在自我总结的基础上将个人知识中能够用语言表达的部分提取出来，图4显示了在个人页面添加经验的界面，用分类、标题、经验内容这三个字段表示一条经验的提取结果，其他成员可以浏览彼此的个人页面，按照类别、标题等关键词查找感兴趣的经验，可以针对每一条经验与经验提取者进行互动交流，由此加快知识碎片的利用率和深化知识半成品，也有利于个人技能在团队中的传播，经验互动界面如图5所示。
利用该模块可以在科研团队中推广及时整理知识的好习惯，团队成员大部分是以自我为主导的非正式学习，及时整理动态知识是进行自我评价、自我监控和知识持续发展的需要。该模块通过成员的主动性贡献个人知识，以实现团队成员之间相互学习，共同进步。
3. 3讨论社区
以隐性知识的所属对象划分，可分为个体的隐性知识和集体的隐性知识。集体的隐性知识依附于组织，是某一组织区别于其他组织的人格化特征，如某一组织或团队的价值体系(观)、团队默契、组织文化和氛围等川。在科研团队中建立讨论社区就是为了增进这两种类型隐性知识的互动，在讨论的过程中，由个人智商形成组织智商，群策群力，共同解决问题;成员之间通过讨论，实现知识共享和流动，就能快速提高团队的知识总量和集体智慧。
讨论社区模块为同一科研团队成员间提供了项目讨论的虚拟社区，具有相关权限的人员才可进人。图6是以团队成员身份登陆系统后进人讨论社区的主页面，成员在里面以发帖的形式开展一次讨论，讨论内容可以是与项目相关的热点和难点、项目组任务分配、重要通告等，并可上传文件，成员通过主题进人目标问题的讨论区参与讨论，可下载文件，不但可以屏蔽时空的限制，又活跃了团队的科研气氛。但是不能完全依靠以it技术为基础建立的网络虚拟社区进行项目交流，也需要进行面对面形式的交流，如专题报告、交流会等，只不过前者可以自动将讨论内容记录到数据库中，而后者需要整理材料，然后录人数据库才能达到共享。
4 应用示例
根据本文的思想，选取本实验室科研团队作为知识管理的实例进行实验验证。本团队成立于2002年，主要从事认知模式识别和智能控制理论及应用两个方向的研究。团队平均每年招收博士生2-3名，硕士生5--6名，同时每年都有6-7名毕业生离开团队，人员流动较大。团队目前主要研究基于认知机理的无字库智能造字系统和数控系统加工中心的伺服驱动器的研究这两个项目。每个项目都有若干个子课题，且具有延续性，成员参与项目的内容和程度各不相同。
限于篇幅，以基于认知机理的无字库智能造字系统项目为例做简要介绍。该项目开展研究工作已达6年，期间参与研究人员达12人，包括汉字基元研究、汉字结构研究、汉字结构识别研究、汉字映射知识获取研究、汉字知识表示研究、汉字信息管理系统研究等几个子课题。研究中产生的科研成果有:针对汉字字符集gb2312一80, gb18030一2000 ,gb18030一2005形成了较稳定的汉字原型和汉字结构，搭建了汉字编码平台、修正仿射变换系数平台、造字平台等实验平台;完成了汉字集中所有汉字的编码并获取了基元的映射知识;获得了三项专利，另外发表了学术论文三十余篇，有重要参考文献二百余篇，重要项目文档十余份。这些资料大都分散于团队中不同的地方，不便于查找和利用。团队以前采用传统工作交接的方式进行项目管理，交接工作的内容常仅限于一些显性的文档性资料，在研究中积累的个人经验却随着人员的流动而没有成为团队的资源，新成员无法借鉴传承。
依照2.3.2节中的系统功能图实现系统。实验在win-dowsxp环境下进行，基于web技术和b/s架构编程实现，服务器端编程语言采用php，客户端技术采用html, css及javascript，数据库采用mysql。系统最后嵌人到实验室网站中使用，图7为成员登录系统后进人基于认知机理的无字库智能造字项目管理主页面。通过实际测试，团队成员认为系统界面友好，操作方便，有明晰的知识地图帮助他们利用科研项目中的显性知识，上文设计的3个功能模块也能较好的管理团队中的隐性知识，总体评价达到了设计目的。
项目管理的知识体系篇7
2008年，科技部、财政部、家税务总局联合《高新技术企业认定管理办法》，同时图家重点支持的8个高新技术领域．包括电子信息技术、生物与新药技术、航空航天技术、新村料技术、高技术服务、新能源及能技术、资源与环境技术、高新技术改造传统产业，相比原来的认定办法，新办法是以企业自主研发和创新能力为核心来认定高新技术企业：
高新技术企业的创新与高校院所的科研创新有明显的不同《办法》规定。高新技术企业应该是在国家重点支持的高新技术领域内，持续进行研究开发与技术成果转化．形成企业核心自主知识产权，并以此为基础开展生产经营活动。可以说，高新技术余业更追求创新成果的实践性、效益性，创新是一个研究与实践互动深化的过程，这个过程中的载体是知识，体现为设计方案、创意文案、解决方案、操作手册等：
因此，对知识的有效积累、高度共享、高效重用成为高新技术企业的一项基础工作：从这个意义上说，要实现对高新技术企业的有效管理，需要从知识管理的理论、方法和工具的运用中寻找答案。
高新技术企业的运营模式与特点
高新技术产业的兴起，带来了业务模式的重大变革。20世纪80年代.制造业倡导的是为客户交付标准化的产品，90年代，服务业的业务模式是为客户提供专业化服务。当前，高新技术企业已经打破了制造业和服务业的界限，它们提供的是解决方案。所谓解决方案，就是针一对客户的需求.提供从产品到服务的一揽子方案，最终目标是解决客户的问题。
解决方案这一业务模式的核心是项目、如“神州数码”的系统集成解决方案、“碧水源”的大规模污水处理及资源化工程整体解决方案等，其主业务模式都是以项目方式运作的。
高新技术企业除了具有项目运营模式固有的特点之外，还具有如下鲜明的运营特点:
知识对项目成败具有决定性作用
项目在方案设计、方案实施等关键环节有很高的专业知识和经验要求，往往需要具有丰富经验的资深员工才能胜任;而在技术开发环节，则表现出较强的复制性，可以充分利用过去的积累，对专业知识的要求较低。
在这类项目中，知识对项目的贡献大于人力劳动，在关键环节的知识投人将会获得巨大的回报，促进项目的高效、高质完成。
项目复制和项目创新是关健
高新技术企业一般将第一个项目作为标杆项目，会花很大的力气去运作，然后去承接更多的项目。在后续的项目中，会延续标杆项目的做法，重用标杆项目的设计思路，一方面在继承中不断完善业务，另一方面通过继承降低成本、提高业务效率。
同时，解决方案之所以具有普遍的适应性，主要在于其能针对客户的具体情况具体实施。因此，项目中还要针对客户需求进行创新性设计，以切实解决实际问题，达到客户目标。这种创新将不断丰富解决方案的内涵，推动高新技术企业在自主创新道路上走得更远。
以知识型员工为主并要求具有较强的创新能力
高新技术企业的员工大多是知识型员工，具有高学历、高技能、高素质“三高”特征，学习能力、领悟能力都比较强。尤其是员工在一线进行项目实施过程中，客户的具体需求会刺激员工的想法，促使员工涌现出创新性的设计。
有效吸收创新成果，快速转化成为行动能力，是高新技术企业成长的需要，也是对知识型员工价值的肯定，能激励员工更加努力地工作。
管理人员的技术性强于管理性
高新技术企业的管理团队一般具有较强的技术背景，大多数高管都是做技术出身的，具有丰富的技术管理经验和很强的技术能力，但对管理的套路不熟，管理方法单一、管理工具缺乏。因此，一旦出现业务流程、组织结构、人力资源等管理上的问题，高新技术企业的管理团队往往束手无策，需要外部力量的帮助才能解决。
高新技术企业面临的管理难题
对应于自身的运营模式和运营特点，高新技术企业在管理上存在着不同于传统企业的一系列难点问题，管理上是否“过硬”，直接关系到企业能否从创业期平衡过渡到成长期。高新技术企业的管理问题可以归结为“三难”，即工作难管理、绩效难量化、知识难共享，这是知识经济时代企业管理普遍存在的问题，在高新技术企业中表现得尤为突出。
工作难管理
由于项目运作过程中知识的决定作用，对项目工作的管理直接受到了知识的影响。众所周知，员工对知识的吸收、掌握、再创新是一项创造性的工作，既受员工能力素质的影响，又受知识难易程度的影响，故直接导致项目工作管理的难度大，如工作进度的控制难、工作成果的质量管理难。
此外，知识型员工的自我价值感强，个性特点突出，崇尚自由。如果没有良好的管理，拥有众多知识型员工的高新技术容易陷于管理失控的境地，导致无法形成合力，企业执行力低下。
绩效难量化
在知识的高度参与下，对项目工作的绩效考核就不能忽视知识的价值，这使得高新技术企业的绩效管理不能采用传统的计件或计时方式，而要对知识贡献度、员工参与度进行综合衡量。虽然知识被认为是与能源、材料同等重要甚至更重要，但是目前还没有一套公认的知识度量方法，学术界的知识测试理论更是众说纷纭，没有可操作性。因此，高新技术企业要建立一套反映知识价值的量化绩效指标难度很大，从而难以对知识型员工的价值作出合理的评价和奖励。
知识难共享
知识可以分为显性知识和隐性知识，显性知识以书面的方式记载，表现为方案、手册等，隐性知识固化在员工的头脑中，表现为直觉判断、思考逻辑、工作习惯等，对知识的共享能极大地提高项目工作效率。但在实际情况中，知识依附于项目和人员，企业的知识散乱存放在员工个人电脑中，随着知识的急剧增长和员工个人知识的持续更新，知识容易随项目结束、人员变动而流失，表现出“人走活儿丢”的现象，企业发展过程中形成的知识没有得到积累，现有的知识难以共享。
构建以知识管理为基础的高新技术企业业务管理体系
针对以提供解决方案为主的运营模式，高新技术企业应建立以知识为核心的企业业务运营与管理体系，用知识管理的思想解决工作难管理、绩效难量化、知识难共享三大难题，最大限度地发挥高新技术企业的长处。
从科学管理到知识管理
管理活动源远流长，但真正成为一门科学、具有一套比较完善的理论体系，则始于20世纪初以“泰罗制”为代表的科学管理。在科学管理中，通过对工人的工作进行规范化、标准化、广泛推广来提高效率，企业已经认识到标准化、显性化的知识对于生产效率提高的价值，并通过计件工资制、职能工长制、例外原则最大限度地发挥工人的积极性和创造性。尽管科学管理发现了知识的重要性，但是科学管理对于知识的认识仍有相当大的局限性。科学管理有两个关于知识的前提，一是管理者掌握工人的全部知识，二是工人不需要知识。在科学管理中，只承认管理者拥有知识，管理者制定一切标准，工作仅需照章办事，这是历史的局限。
随着知识经济时代的到来，知识成为企业的核心资源，知识型员工成为企业的主体，科学管理遇到了极大的挑战。早在20世纪90年代，管理学大师德鲁克在《后资本主义社会》中指出:“我们正进人知识社会，知识已成为社会的核心，知识资本的比例已大于资金资本;在知识社会，知识成为生产要素中最重要的组成部分，将成为分配的主要依据之一;知识正日益代替权力与资本，成为世界向前发展的动力。”由此，知识管理的概念应运而生。
知识管理概念包括，管理者不可能掌握工人的全部知识，工人也需要知识，对知识的有效管理将帮助企业形成竟争优势。知识管理是与科学管理一脉相承的管理思想，是更注重发挥知识价值的管理思想，是适合于高新技术企业的管理思想。
以知识管理为基础的管理体系设计
长城战略咨询公司经过长期的研究和实践提出了知识管理循环，即pdca一ks，可以用于指导高新技术企业的业务管理体系设计。
pdca循环又称戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它包括持续改进与不断学习的4个循环往复的步骤，即计划(plan)、执行(do)、检查(check/study)、改进(act)，是一个质量持续改进模型。我们在这个模型中加入2个要素，一个是k，即knowledge(知识)，指整个循环过程中要对产生的知识进行积累;一个是s，即share(共享)，指要为整个循环过程提供良好的知识共享环境，如共享的文化、共享的平台等。pdca一ks应用在高新技术企业的业务管理体系上，首先要紧紧抓住解决方案项目运作模式，将项目管理作为业务管理体系的主线。然后，知识管理应成为业务管理体系不可或缺的组成部分。
高新技术企业的业务管理体系，将由项目管理和知识管理两部分组成，以人员、资金、知识3个要素为主要管理对象，以计划和绩效作为主要管理工具。
项目管理要将业务过程进一步规范化，抽象、总结成为项目管理的标准化流程，如项目开发、项目立项、项目运行、项目验收、项目完成等流程环节，对项目的管理主要体现在进度管理、质量管理、成本管理、沟通管理。知识管理则是对业务过程中产生的知识(工作文档、设计报告、工作总结等)进行全流程的采集、积累、共享、交流，促进知识的有序化存储，方便公司使用己有的知识。
对于人员、资金、知识3个要素，分别描述如下：人员:围绕知识型员工，从招聘、培训、人事、薪酬、考核等方面进行全方位的管理，提高组织的人力资源管理水平，源源不断地为企业发展提供充足的人才。
资金:围绕预算和支出，对项目中的资金进行全面管理，提高项目成本核算水平。
知识:以项目中产生的知识为重点管理对象，在项目过程中实现知识的积累，促进项目知识的重用。
为了让业务管理体系有效地运转起来，以下2个管理工具是必不可少的。
计划工具:将项目分解成计划，落实到具体时间、具体负责人，这样有助于提高组织的执行力。
项目管理的知识体系篇8
(1)知识与知识管理：知识是被组织起来以用于解决问题的信息（woolf，1997);是被组织和分析后得到的可理解的、易于用来解决问题和辅助决策的信息（tiirUnandFrenzelt1990)o知识管理就是一种以知识的识别、获取、存储、共享和创新为目标，应用信息与通讯技术、计算机与网络技术，将知识作为“资本”来进行管理的一种管理活动它要求知识能够在适当的时间以恰当的方式送达到正确的人知识管理通过知识共享和运用集体的指挥来提高企业的应变能力、创新能力、生存能力和竞争能力。对这些知识的收集、储存与管理就形成了企业的历史记忆。知识的共享传递和创新就是企业的持续和发展大型建筑工程控制的过程就是一个知识管理的过程，是一个知识采集、发现、共享、学习、创新的过程：工程项目是一个跨学科、多智能的行为过程在整个过程中，人们不断地获取和创造知识，并将其应用，从而实现知识的连续循环。因此工程项目过程同时也是知识运作的过程。
由于大型建筑工程的一次性特征使得在工程建设中积累知识成为一个难得的机会，以便为以后的同类工程提供指导。作为项目的参与方，他所经历的一切都与以前有所改变，这种改变包括项目环境的不同，项目的约束不同、项目的目标不同等;，其中都蕴涵着新的知识，如果不能及时捕获这些知识，就不能使这些知识在以后的项目中得到应用。
(2)大型建筑工程的控制。大型建筑工程的控制是一个复杂的系统工程，它涉及到多个参与方(利益主体)，要求在给定的工期内以最低的成本达到预期的建设目标。从系统工程的角度讲，这是一个多维变量输人、多维变量输出的大系统，要想达到它的综含优化，需要涉及太多的控制因素和控制目标。随着信息技术的发展，人们通过采用信息化的手段，极大地提高了系统控制的效率和效果。但是这些信息化工具在给人们带来臣大信息方便的同时也给人们提出了新的挑战。人们仅仅从信息的层面来考虑对大型建筑工程的控制，而很少从知识这一更加深化的层次上来改善系统的性能.或者即使关注到这一点，也往往陷人信息的沼泽中，不能自拔。大型建筑工程环境下的知识管理正是在这种信息化的基础上、在一种更高的层次上来考虑如何利用知识提高项目目标。
2.大型建筑工程信息流和知识流分析
信息是知识的载体，知识是被组织和分析、用来帮助人们解决问题和作出决策的信息（turbanandFrenzel),-因此知识管理是信息管理的深化：知识由信息而来，它是通过对信息的识别、提取、分析、归纳、转化而来的.，故信息管理是知识管理的基础，知识管理则是信息管理的延伸和发展：因此.大型建筑工程的知识流动和信息流动具有一致的方向，知识流和信息流一样是随着业务r作流程而产生的._Be丨linger^曾用图丨所示模型来描述上述关系。
大型建筑工程是一个复杂的开放系统.一般采取分级控制策略.第一层是制定项目计划和编制长期作业计划，主要根据项目需求和经济约束来实施；第三层是进行实际的基层作业，完成实际的项目建设工序；而在中间层，主要是过渡作用的任务.制定短期计划，包括库存控制、数据处理和资源分配。上述各层的功能分工明确.自主控制。在最低的执行层，要解决现场控制问题；在最髙的计划层，则对系统内的资源进行统一调度，使整个系统以最优的方式运行；而在中间工作站层，则要解决局部协调问题。信息和以信息为载体的知识在各个层之间以及同一层水平上传递和共享。由于组织在各个层次上的功能和作用不同，知识在各个层次所起作用的大小、表现形式、收集渠道、方法都有所不同。
信息和以信息为载体的知识在这种组织结构之间流动、共享，其知识流的流动可以抽象为图2模型。
大型建筑工程有着多个参与方，且他们都属于不同的利益主体。从组织结构上看各个主体在其中的地位和任务是不同的。我国大型建设工程通常以政府投资为主，代建制是当前主要的建设管理形式，作为政府代表的业主企业通常扮演超级协调器的角色，统一协调各合同分包商的行为。而各合同承包商则更多地是按照合同及行业的基本规定进行自主决策，处于真正的决策层，负责工程项目各阶段、各部分的具体计划与控制；由于工程规模的巨大，专业承包商仍然需要将工作进一步授权分配到更下一级的决策单元，如各跨职能团队；各职能团队则进一步将工作细化到更小的单元，如工作小组或单个的技术人员，他们则构成了整个项目的直接执行层面。但是从知识管理的角度，由于知识具有的社会属性氕使得不同的利益主体拥有自己的知识，并对这些知识行使主权。因此从知识管理的角度讲，各个不同的主体具有平等的地位，都拥有自己的决策层、管理层和执行层。
从层次的角度，知识管理涉及个体知识之间的共享；个体知识可以集成为项目组知识，项目组知识又上升为企业知识。个体知识是知识创造的基础，所有的知识起源于个体知识，项目组知识是个体知识间相互作用的结果。项目组的知识包含在其日常的工作流程之中，以及各种工作程序、宗旨和规则等。项目组创造知识的能力来源于对已有知识的合成能力，对知识价值的认知能力和运用知识的能力。项目组的知识将上升为企业知识，融人企业的工作流程，从而为以后的项目活动所用。
由于不同层次的功能不同，因而处于不同层面的知识最终表现出不同的作用效果。在企业层次上，表现为竞争力的提高和企业决策的适当性；在项目团队层次上，则表现为管理水平和效率；对个体人员来说，由于知识管理方便了知识的共享和获取，使得员工的表现提高。
知识服务的对象是人，不同的人在大型建筑工程中所处的层次和功能不一样，这样针对不同的知识服务对象，收集知识的范围、知识的性质以及知识的组织方式和表现风格都有所不同i服务于决策层的知识是融合性的，是下层知识经过一定的有意识的柔和和提取而来的，具有某一主题目的。获取这一层次知识的过程往往是一个知识创新过程。在这一过程中，通过对来自下层次各方面单元知识的认识和意会加上自己的经验判断，转换成一种更高层次、综合性的、带有策略性的知识；服务于管理层的知识是知识传递的中间节点，连接高层和底层，发挥着关键作用，既要领会高层的知识又要关注下层知识的服务于底层的知识则具体体现在各种技能上，是整个知识管理的基础。
3.大型建筑工程环境下的知识集成分析
大型建筑工程是一个多输入、多输出的系统，涉及到的知识多种多样，功能不同，种类不同，这给大型建筑工程知识的集成带来了一定的困难。
从时间域来看，大型建筑工程项目具有生命周期，伴随着项目生命周期的各个阶段，都会产生阶段性的知识。文章131将其分为6个阶段（项目概念的形成、项目环境的分析、目标和范围的确定、项目的详细规划，资源配置，项目的批准、项目的实施控制、项目评价与推广)，这些阶段的知识各有特点。
(1)项目概念的形成。在形成概念的阶段，言传性知识还不能很好地组织起来，人们运用的还是意会性知识与人际关系.但这些却形成了项目的一般概念，构成了项目有关各方共享的知识基础和日后知识工作的起点。
(2)目标和范围的确定。在目标和范围的确定上、可行性分析与风险分析工作中，专家的意会性知识将起到主导作用。这里是建立共识和决策的过程，一方面需要大量言传性知识，另一方面迫切需要直觉和现场经验。
(3)项目的详细规划、资源配置和项目的批准。在项目的详细规划、资源配置和项目的批准过程中，由于要进行工作分解、进度安排与资源配置.使用的多半是言传性知识，需要使用相应的软件。当言传性知识外化于知识管理系统中，仍旧需要保持意会性知识来源，如专家联系表
(4)项目的实施和控制。项目的实施、控制过程是考验前几步的关键阶段。这时知识管理的任务是一方面及时提供所需要的知识，并检验其正确、恰当与否；另一方面要收集、记录项目进行中产生的知识，并时时改进知识管理系统。这时的知识管理系统联系了方方面面，特别需要把言传性知识与意会性知识进行有机地集成。
(5)项目评价与推广。在项目评价与推广阶段，应该特别强调学习的功能，因为这时已经可以总结项目的经验和教训，并把结果包括项目本身的成果推广出去。这时除了已见诸文字的言传性知识外，还应该利用各种方式收集意会性知识，使其转化为可以传播的知识。
从管理功能上看，任何一个大型建筑工程都同时具有成本、工期、质量、环境、安全、环保、合同、沟通等多个相互影响和制约的管理目标和职能。收集到的知识要么是关于成本节约的，要么是关于工期的，他们都带有一定的目的性。但是无论如何，知识对象都包含有管理功能这一属性。我们在利用这些知识时不能仅仅关注某一职能的知识而忽略其它知识。
从项目参与方来看，大型建筑工程涉及多个参与方，由于各参与方各自的职责和利益取向不同，他们收集信息进而转换为知识为自己所用的关注点也不相同。但对于各个参与方来说都拥有一个共同的目标就是项目的成功，他们以项目为中心组建了一个虚拟的同盟，他们之间存在相互制约又相互联系的界面，各方的信息通过这些界面从组织内输出信息，同时接收来自外方的输入。这样，作为复杂系统工程的大型建筑工程就需要知识在各方之间流动和共享，知识的流动和共享就发生在这些交互的界面处，这是知识交换共享的接口。
由此可见大型建筑工程中的知识对象一般都拥有以上3个主要的属性。知识的集成可以从时间维、功能维和参与方3个维度考虑。
用e-R图对知识进行建模K(t,F,p),其中t代表时间属性,F代表功能属性,t代表参与方属性。按照3个属性分别对这些知识对象进行结构分解，然后从另外两方面的属性进行聚集，可以得到这三维上的知识集成。图3按照功能对知识对象进行结构分解。
大型建筑工程的知识集成示意图如图4所示。
知识在这3个维度上充分集成，形成具有综合功能的知识，为大型建筑工程的控制提供基于知识支持的管理和决策。
项目管理的知识体系篇9
[关键词]项目管理；教学质量；人才培养
[Doi]10.13939/ki.zgsc.2016.28.202
1项目管理教学的特点
项目管理是一门具备高度实践性的管理学科。自20世纪中叶以来，在项目管理实践、协会（特别是美国项目管理协会和国际项目管理协会）和学术界的努力推动下，项目管理的理论体系逐步完善并已成为企业广泛采用的管理方式。在快速变化的市场环境中，项目管理的优势就更加充分地体现出来，所以越来越多的企业正在把传统的基于运营的管理模式转变为项目管理模式。项目管理在企业管理中受到的热捧凸显了其在工商管理类专业课程中的重要性。项目管理这门课的教学呈现出综合性、系统性和实践性三方面的特点。项目管理教学的综合性体现在课程集成了技术领域知识和管理领域知识；项目管理教学的系统性体现在项目管理的内容体系之间相互依赖并相互制约，需要从整体考虑，追求整体利益最大化；项目管理教学的实践性体现在项目管理的本质就是一次性解决好特定问题的方法，所以要教会学生以做项目的思维和视角来分析问题和解决问题，力争一次把事情做好。
2项目管理教学中要处理好的关系
2.1庞大知识体系与较少课时之间的关系
由于美国项目管理协会推出的《项目管理知识体系指南》和职业项目经理资质考试（pmp）在全球的巨大影响力，大多数项目管理的教材的编写都是以美国项目管理协会撰写的项目管理知识体系为依据的，涵盖了整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理等十大知识领域和包括启动、规划、执行、监控和收尾在内的五大过程组，知识体系纵横交织、非常庞大。另外，在高校的课程设置中项目管理的学时多数安排36～48个学时之间，这就形成了大量知识点和较少课时之间的矛盾。教师在教学过程中应根据学生的学习基础和接受能力，对教材的内容进行针对性地筛选以突出重点，促进学生对项目管理核心知识和技能地学习和掌握。
2.2项目管理的通用方法与具体项目之间的关系
项目管理知识体系是在总结了项目管理在实践中的优良成果的基础上发展而来的，具有很高的概括性和通用性。这些方法和工具同具体项目结合起来时就要考虑两个方面的内容：一是具体项目的行业或者技术特征，如建筑、航天、软件和流程再造等不同项目就有不同的项目生命周期和实施办法；二是具体的项目环境，每一个项目都是独特的，因而项目的目标、资源和项目干系人等项目环境因素是不同的。在项目管理教学中，既要掌握通用的项目管理方法，又要能够针对具体项目进行项目管理方法的选择和调整。
2.3传统项目管理与现代项目管理之间的关系教学过程中应注意区别传统项目管理和现代项目管理。传统的项目管理围绕着质量、成本和时间三重约束条件来进行管理，注重的是以经济效益和效率等指标的达成。现代项目管理的内涵和外延相对于传统的项目管理已经大大地拓展了，不仅仅考虑项目中的物的因素，还更加重视项目中人的因素，认为项目管理就是要满足所有项目干系人的需求，追求的是社会效益与经济效益的统一。
2.4运营管理思维与项目管理思维之间的关系
项目管理教学中要辨析运营管理思维和项目管理思维的关系，二者既有区别又有联系。[1]从区别的角度看，运营管理是处理常规问题的，因为运营的工作是重复而持续的，运营管理是规范化和程序化的管理方式；而项目管理是处理特殊问题的，这是由项目的特点（独特性、临时性和渐进明晰性）所决定的，项目管理是持经达变的管理方式。从联系的角度看，两者都服务于组织目标，且相互衔接和配合，通常是项目完成后开始运营，运营一段时间之后通过新项目来升级，如此循环发展，推动组织实现其组织战略目标。
3提高项目管理教学质量的对策
3.1教学目标的设置和考核
项目管理教学的目标围绕着知识、技能和观念的三个方面来进行设置[2]，即使学生够较好掌握项目管理相关知识、培养基于团队运用项目管理知识解决问题的能力，以及使学生学会以项目管理的思维方式来看待问题情境，改善心智模式，提升综合素质。通过完善教学目标系统，使得项目管理的教学工作从单纯的知识导向往应用导向和创新导向升级。教学目标应进一步具体化，使得这些目标在考核时能够找到依据。在教学考核方面将结合平时成绩和期末成绩，以教师评价、小组自评和小组互评的方式进行考评，以获得对学生学习效果的全方位评估。
3.2教学内容体系的梳理
项目管理的教学内容体系有两条主线：一条是以项目管理十大知识领域为核心的横向主线，注重项目管理知识的概括；另一条是以项目管理五大过程组为核心的纵向主线，注重指导项目的实务操作。学生在学习时对这两条纵横交织的主线会产生困惑，教师在讲授时需要兼顾这两者，可以先分知识领域讲解，再通过项目案例和实训的方式从项目实施的视角串讲项目管理的五大过程组。
3.3理论结合实践开展教学
课堂教学中，以学生为主体，注重启发式教学，激发学生学习的主动性。强化实践教学，注重培养学生识别问题、分析问题和解决问题的能力，并增强对学生创新能力的培养。在教学过程中以项目为导向，采用案例教学法和情景教学法等方法提高学生的学习效果。进一步完善教学管理制度，如辅导、答疑、研讨课、作业、实训、考核等方面，将课堂理论教学、课堂实验教学、课外辅导和自学指导结合起来，细化作业的批改和讲解，注重学生能力、全面素质的培养与提高。
3.4教学中重难点的处理
由于学生缺乏项目管理的实战经验，对项目管理中的重难点理解得不深入，所以教师在授课过程中应做出针对性的教学设计。学生学习项目管理的重难点集中体现在现代项目管理的思想、核心技术和经验这三个方面。首先，理解项目管理思想的重难点在于：一是理解项目管理的目标是满足项目干系人不同的项目需求和期望，二是理解项目管理的系统性，需要整合各种资源和要素。其次，项目管理的核心技术如工作分解结构、网络计划技术和增值管理技术也是在整个项目管理教学过程中让学生感到困难的部分。最后，缺乏实践经验使得学生不能充分意识到资源和风险管理的作用和价值。在处理项目管理教学重难点时应在教学进程的把握和教学方法的使用这两方面下功夫，做到循序渐进和多种教学方法的合理搭配，提高教学效果。具体来说，可以按照设问、思考、解析（讲授法为主）、练习（小组项目任务和案例分析为主）、组间互评、教师点评和小组总结的流程来引导学生逐步深入地学习。
3.5重视对学生项目管理“软技能”的培养
项目经理肩负着项目成败的责任，需要有较全面的能力。作为一名合格的项目经理不仅仅需要掌握以懂得技术和管理为核心的“硬技能”，还需要掌握处理项目管理中复杂的人际关系的“软技能”。为培养学生的相关能力，需要改革传统教学的“教师中心”模式，让学生成为教学的中心，能力培养不仅仅局限在课堂上，而是在项目实践中拓展。可基于理论教学，进行课程设计和案例教学，引导学生组成团队完成相关任务。教师要在教学组织中设计的一系列项目任务，让学生轮流担任项目经理，领导项目团队完成任务，在做这一个个的项目过程中锻炼学生的领导力、团队合作能力和沟通能力，培养学生项目管理的“软技能”。
参考文献：
项目管理的知识体系篇10
临近下午6点，乐文集团it部门的会议室还热闹非凡，大家你一言我一句的讨论着。经过3个多月的内部推广，乐文集团总部几乎各部门都知道了集团要上知识管理这件大事。再过3个月，乐文集团的知识管理系统将会正式上线运行，在此之前，各部门需要为系统上线后的初始化工作做好准备，梳理清楚各部门的知识点，为了能让系统一上线就能够成功地全数导入系统，大家甚至忘记了下班时间。
乐文集团是一个集房地产、金融、零售与化工等多元业务为一体的集团型企业。在百岁之龄，乐文集团期望能够把自己在一个世纪中经营企业的经验知识沉淀下来，于是决心在集团内部推动知识管理。乐文集团内部董事会办公室作为集团文化的窗口，也期望着借此机会做些事情。于此同时，乐文集团it部门正在系统地进行集团信息化规划和建设，并且在部分领域以及子公司的信息系统建设与推广方面取得到了一定成效。此时，知识管理系统也就作为一个重要工作任务被提上日程，it部门自然成为了牵头推动该项目的责任部门。
为更好地规划知识管理系统，乐文集团几乎在信息化建设一开始，就同步在集团总部推动知识管理，但是经过一轮沟通与反馈，总部各部门对一些关键问题始终无法达成共识：比如知识管理到底管什么，范围多大，集团要做好知识管理，到底需要分几步做好哪些事情，整个过程中需要怎样的组织、制度和人员来支撑？同时，系统要如何规划、怎样与以往的系统对接等问题始终得不到解答。为此，知识管理被搁置了一段时间。
为够理清各种疑问，稳步推进集团的知识管理工作，乐文集团it部门决定寻找外部咨询公司。这样做的明显好处有两点：一方面能够借助外部智囊力量推动内部达成共识。另一方面，利用咨询公司在业界丰富的知识管理经验积累，公司期望能对集团知识管理工作作出一个系统的规划。明确乐文集团在未来3-5年内，到底需要做些什么事情，需要达到什么程度，以及为了支撑知识管理工作的开展，it支撑系统应该如何建设和规划。
在此背景下，集团的知识管理规划工作如火如荼地开展起来。为了对集团总部开展知识管理的基础进行一个全面的评估，并以此为基础进行知识管理的三年规划，乐文集团和咨询公司一开始没有急于实施知识管理系统，而是预先开展了近1个月的调研访谈和问卷调查，经过对调查过程和结果的研究，其中反映最突出的问题就是：大家对于知识管理的范围边界认识非常模糊，知识管理是要管什么？哪些知识是需要重点管理的知识？这些问题就是乐文集团推动知识管理时遇到瓶颈的根源所在。
同时，知识管理到底是解决总部各部门间横向协同的问题还是解决集团总部和各分子公司之间纵向的专业协同问题。这是调研中大家讨论的另一个焦点。调研过程中，乐文的同事有开玩笑说：“乐文集团总部7个部门就像7个独立的单位。”这说明乐文集团各个部门的专业性很强，公司各部门基本上是以纵深方向发展的形式支撑着对各分子公司的专业化服务。如果能够通过知识管理解决集团总部各部门之间的协同问题，那将是一项重大的成果。然而，对于这个问题，总部各部门的领导们也是各执一词，有人认为也许纵向的知识沉淀和分享才是知识管理的重点。
而从项目的推动来说，虽然it部门在极力推进知识管理工作，但是在多数员工心里，这始终还是一件重要而不紧急的事情。因为大家都忙于自己手头上的工作，无心对知识管理做过多的关注，多数人持观望态度，就好像在说“你们折腾吧，能折腾点出成绩来，我再看自己要不要加入到这股洪流当中……”。
项目开展这三个月里，为了搞好知识管理这件事情，集团it部门组织各部门尤其是联合项目组开了大大小小十多次会议，讨论如何推动各部门的知识梳理工作、讨论如何设计合理的激励措施推动员工参与到知识分享这件事情中来，讨论要在各部门重点推动哪些知识管理工具的使用等等。而在知识梳理尤其是知识目录和知识点清单梳理的过程中，it部门总是需要跟在业务部门屁股后面一遍遍催促，经过来来回回五六轮，才把知识目录梳理清楚。虽然个别部门也希望把知识管理这件事情做好，但无奈它目前还不是紧急工作，所以也会习惯性的搁置，等着被it部门推着走。
因此，对于这次首次有咨询公司参与的会议，it部门的业务骨干Jacab还是比较欣慰的，因为经过近半年的努力，这次会议总体来说还算比较成功。虽然大家意见不一致，会议结束之时也并未对每个议题明确一个定论，但相比之前乱枪打鸟的局面，这次明显的一大进步就是，大家开始认真思考知识管理这件事了，而且也都有了自己真实的意见和想法。
战略部的Vincent拖着不紧不慢的语调，同时又十分有力的说道“我觉得不能把以往的文档一股脑的导进系统，关键是看可用性，如果是大家都不怎么用的东西，放进去也没什么意义”。话音刚落，Vincent接着又补充了一句“而且我觉得，系统上线之后，也不能什么东西都往里面放，关键还是要看文档的质量，不然时间久了，大家对这个系统也就没有什么信心了，这样的话，这个系统也很难用起来，所以文档质量一定要把关……”话音刚落，人力资源部的Linda立即站起来反对说，“我觉得系统上线后，还是尽量要往里面多放东西，而不是先去研究文档的质量如何，如果文档数量都不能保证，大家又怎么会去用这个系统呢…而且像质量把关这种东西，如果每个人上传一份文档都要担心到底能不能通过，这么一折腾，谁还有这个积极性去上传文档呢？”这时负责主持会议的Jacab发言，“关于文档把关这件事情，我觉得还是要做的，不然系统里面的东西太乱太杂了，也不太利于系统的管理和系统的存活，但是至于对什么东西把关，比如是对文档的格式呢还是对文档内容的质量把关，以及谁来做这个把关工作，这些还需要进一步讨论和明确。”Jacab的话逐步把大家的讨论引向了建设性的、解决问题的方向上。
经过前前后后近半年的折腾，终于让集团知识管理涉及人员都热情参与进来，同时集团总部各部门也对知识管理有了更多的了解和认同。其实关于哪些知识文档要上传以及要如何把关的问题，归根到底还是会涉及到集团对知识管理及其系统的定位问题，最终亦要回到集团开展知识管理的真正初衷以及集团希望通过知识管理解决哪些关键问题、达成什么目标等问题的回答。因此，在整个项目的开展以及不断的梳理和确认的过程中，这些问题也得到了进一步的澄清和明确。乐文集团对接下来的三个月的知识管理系统建设也重新充满期待，根据咨询公司的规划，迅速安排知识管理兼职团队到位，并且将各项知识管理制度定稿下发，在试行过程中逐步完善，同时知识管理系统的稳步上线……
（本案例企业、人物均为虚构，如有雷同，纯属巧合。）
点评1：
点评人：罗均丽amt咨询广州交付中心业务分析员。
乐文集团在百年之交提出开展知识管理工作，这是企业发展到一定阶段的必然选择。经过近半年的努力，乐文集团的知识管理工作从最初的混沌无序到后面各部门的充分参与，这是值得肯定的成果。
通常企业在正式开展知识管理之前，先要对企业开展知识管理的现状和条件进行评估，以此为基础规划企业的知识管理蓝图：确定愿景、目标，制定规划，明确重点工作并形成具体的行动路径。需要注意的是，乐文集团在酝酿开展知识管理的过程中，有两件事情值得深思：
（1）项目由it部门牵头：利弊兼具
乐文集团的知识管理工作是由it部门牵头，通过规划和推系统的方式来驱动。这样做的好处是：通过it部门的信息规划，知识管理不会被搁置且能够保证知识管理的it支撑。但是该做法也有弱点：如果知识管理的需求不是从具体的需求部门或业务部门发起，那么后续在推动知识管理的过程中，必然存在难以调动其他部门积极性的问题。甚至出现it部门独自舞蹈，其他部门看戏的局面。
（2）项目非具体业务需求由it部门触发，Km开展的目的和重点始终不够明确和聚焦
乐文集团以“百年企业希望有所沉淀”作为开展知识管理的目标太过空泛，很难在知识管理蓝图规划以及实施路径形成过程中起到关键的指导性作用。这也是为什么乐文集团从提出开展知识管理之初，就已经为后面花时间确立目标、寻找意义、确定关注重点并推动达成共识等一系列工作埋下了伏笔。
知识管理要真正获得成功，必须要在强烈的业务需求的推动下，才能够真正被提上日程，被相关部门重视，否则永远是“重要而不紧急”的事情。如何确立这个目标？这既需要专业咨询机构结合业界知识管理的经验和前沿动态，同时更需要企业从自身的真实需求出发，一起去挖掘“企业的实质需求与知识管理的有效结合点”，并最终达成共识。
（3）项目落地路径不清晰，系统成活率堪忧
在乐文集团开展知识梳理和进行Km系统功能规划的过程中，需要进一步思考的问题是“知识管理系统如何成为员工真正依赖的系统”，在现代企业，知识想要能够快速充分的分享和沉淀，必须依赖于系统的支撑。这是知识系统得以存活的关键。
刚刚开始建立的管理系统怎样才能得以存活？企业需要做到以下两点：
a用户体验佳
这是从系统的亲和力和好用性来说的，这个既体现在技术方面，也体现在it部门的服务意识方面。其最简单的体现就是，用户能够轻松上传、轻松查找，各项功能应用方便、容易。同时，系统还针对用户的特定需求设定了相应的功能项，在这些细节之处做好，则可以俘获用户之心。
B系统内的知识真正有用
系统真正具有生命力，真正动力来源于系统能够提供的实际价值，能够为用户提供有价值的知识支撑。
从这个角度来说，知识梳理工作就显得十分重要，梳理重点一定要明确，否则只能盲目无序的开展，同时要认识到，知识梳理工作并非一蹴而就，而是一个循序渐进且需不断持续的工作。
同时，企业对系统的定位非常重要，是一上线就把企业所有历史文档往上传还是筛选价值高的知识往上传？如果员工一开始就发现系统里面的东西既无法满足特定需求，又没有google、百度那么方便使用，则很难对系统产生依赖。
而乐文集团在知识梳理和知识系统规划的过程中，因为最初知识管理的重点和目的不明确，导致系统定位不清。关于哪些知识文档要上传以及如何把关的问题，归根到底还是会涉及到集团对知识管理及其系统的定位问题，最终亦要回到集团开展知识管理的真正初衷以及集团希望通过知识管理解决哪些关键问题、达成什么目标等问题的回答。因此，在整个项目的开展以及不断的梳理和确认的过程中，这些问题也需要得到一步步的澄清和明确。
点评2：
点评人：郑凯，广州瑞锦企业管理咨询有限公司总经理、杭州名牌战略研究会副秘书长
从案例中看，乐文集团知识管理项目遇到的问题主要体现在三个方面：
第一：集团并不明晰知识管理的目的是什么。是解决总部各部门间横向协同还是解决集团总部和各分子公司之间纵向的专业协同问题?
第二：集团并不明晰知识管理的范围包括哪些。知识管理的范围包括哪些，哪些知识是属于重点管理的知识?
第三：知识管理项目的推动力不足。因为与系统上线工作结合，it部门在牵头完成知识管理工作，但是对于其他部门来说，价值在哪里，似乎各个部门并没有清晰的找到。
而案例中提到的“到底是多放东西，还是要进行质量把关”这种会议，其实是知识管理项目中发生种种问题的一个缩影，大家对于缺乏知识管理而带来的问题没有统一认识，对知识管理能够带来的价值亦缺乏统一认识，对知识管理的本质缺乏认识，导致系统全面规划不足，导致知识管理的范围不明晰，推动不力。
1、凝结共识是知识管理项目开展的基础工作
其实，所有组织与个人都会面临着与知识相关的最朴素的问题，比如：
组织里没有人能够解决这些问题——知识吸收与学习的问题；
组织里有人能解决，但我不知道是谁——专家网络与知识地图的问题；
有人能够解决，但是那个人不在——知识传递与共享的问题；
有人曾解决过，但是现在不知道怎么解决——知识创造与知识积累的问题；
有人曾经解决过，也知道如何解决，但是不想告诉别人——知识共享的问题。
所以组织中每个人都有可能面临着这样的问题，也都有机会认识到知识管理的重要性。因此，在项目推动之前，凝结共识的工作相当重要。
而凝结共识需要通过内部的培训，向全员宣贯知识管理的理念、方法，以及价值，价值分为两个层面：个人层面与组织层面，引发大家思考日常工作中遇到的问题，遇到的知识管理可以解决的问题。同时，在知识管理项目开展的早期，需要高层强力推动发起，甚至通过奖励措施来激发内部的积极性。
2、系统且全面规划是知识管理项目推进的指明灯
知识管理，本质在于帮助企业建立知识积累和共享应用的机制，所以横向协同与纵向协同应该都可以解决。这个时候，项目的系统规划显得非常重要。
系统规划，从定义上看，知识管理的系统规划需要结合企业整体业务定位，从知识体系、管控体系、信息化系统设计与长效保障机制等几个方面，对知识管理这件事情进行全面规划。
而在进行知识管理项目的时候，系统规划与业务突破需要并行，也就是说，短中长期规划需要并存，项目的开展既要有全面性，也要能够针对痛点下药。
3、组织设计是项目落地的有效保障