企业信息化发展战略篇1
(一)实施信息化战略是中小企业生存发展的必要条件。中小企业是国内最活跃的经济体之一，但其存在的平均寿命却不长。据《中国中小企业人力资源管理白皮书》调查显示，我国中小企业平均寿命仅2．9年，远低于西方国家7年的平均寿命。与大型企业相比，中小企业由于资金不足、人才缺失、观念落后、管理结构简单、销售渠道狭小等因素，制约着其发展，竞争力明显不强。然而中小企业的灵活性和适应性又是与生俱来的。同时，他们又具备劳动力成本低、敢于承担风险和勇于开拓等大型企业无法比拟的优势。中小企业实施信息化战略，有利于改变我国中小企业长期以家族管理模式为主的过度集权的决策体制，提高决策质量，从而降低企业风险;可以通过internet不受时间和地域的限制，及时与客户进行有效的沟通和交流，既达到推介和宣传自己的产品和服务的目的，又便于掌握同行的实际情况，还可以根据顾客的需求做出改变，提高顾客满意率和服务质量，争取更多的市场份额;可以利用现代信息技术代替人的体力劳动和脑力劳动，更高效的实现资源共享、降低成本、改善经营管理，提高新产品研发能力，最终达到增强企业竞争力、屹立于激烈的商业之林不断发展壮大的目的。
(二)中小企业实施信息化战略是促进国民经济持续健康发展的客观需要。原全国工商联主席经叔平曾经说过∶“我国中小企业对国民经济的贡献率不断上升，特别是在扩大就业、满足人们多样化和个性化需求、实现社会专业化协作、培育企业家、进行技术创新等方面发挥出日益重要的优势和作用。”在2000年初，国家经贸委联合信息产业部、科技部共同发起了“企业信息化工程”，如果仅仅是大企业参与，不足以推动整个企业界的信息化进程，将有悖于工程初期的设想;而占国民经济比重大多数份额的中小企业，他们信息化能力建设的水平将影响整个企业信息化的进程，从而促进我国国民经济的持续、健康、有序发展。
二、中小企业如果能正确认识到实施信息化战略的理论和现实意义，那么今后信息化战略如何推进呢?
一是要实现企业战略与信息化战略的融合从现实来看，企业实施信息化战略与企业战略不是孤立的、相互排斥的，而是相辅相成、相互影响的。一方面，企业战略是一个企业发展的总纲，起决定性作用。信息化的制定要由企业战略驱动，符合企业长远发展的愿景，服从并服务于企业发展的目标与方向。另一方面，企业通过信息技术的应用，贯彻于企业各业务单元和各功能战略中，获取更强的竞争力，从而成为助推企业发展的船桨和改变企业战略方向的罗盘。所以说，企业战略应与信息化战略保持高度一致、同步互动，企业在考虑自身发展战略的同时注重使用信息化手段，实现信息化战略与企业战略的有机融合。
二是要注重培养，打造复合型人才当今世界的竞争是人才的竞争，同样，中小企业实施信息化的成败也要依赖人才的力量，需要一批既善于经营管理又懂得现代信息技术容易接纳和吸收先进管理理念的复合型人才。中小企业要制定行之有效的措施和方案，加大资金投入对信息系统开发人员和操作员工进行培训。培训的方式有两种:一是聘请专家学者和系统开发商进行座谈、授课;二是选派员工到专业培训机构或者大中专院校进修，以便系统的学习信息化知识架构、企业管理理念和各系统的集成。
三是要重组业务流程，实现各系统的集成许多中小企业仍旧采用传统的金字塔型的组织结构和各自独立的业务流程去驾驭信息化，事实证明这样的信息化战略最终都走向了失败。因此，中小企业在实施信息化战略前，必须对业务流程进行一次重组和再造，将内含的各种信息流整合成一个有机的整体，通过各种信息流要素的竞争、互补以及协同作用，优化并提升企业信息化整体的结构和效能。
企业信息化发展战略篇2
[关键词]：信息技术战略机制
我国已经进入大规模信息化建设时期。由于信息技术投资属于无形投资，所以其投资产生的回报是难以估量的。信息技术战略价值的争论一直没有停止。企业如何看待信息技术战略价值，并建立科学合理适宜的信息技术战略实现机制显得尤为重要。本文从信息技术与信息技术战略为出发点，分析了信息技术的发展特点，总结出企业信息技术战略价值的体现，对企业信息技术战略有了全新的认识，进而提出建立如何实现企业信息技术战略价值机制，切实促进企业信息技术力量的发展，提高企业自身的市场竞争能力。
1.信息技术战略定义与价值体现
根据企业信息技术实施范围与应用水平，我们可以把国家信息化发展分为五个阶段：生产信息化、企业信息化、行业信息化、国民经济信息化与社会信息化。企业是国家经济发展的主导者。国家信息化的发展程度可以在企业信息技术应用范围中充分体现出来。可以认为企业信息化是国家信息化发展的首要步骤。企业信息技术化体现了企业生产经营管理、生产技术等企业运营环节中逐步渗入信息技术的过程。制定信息技术战略必须打破传统的发展运营思维，打破原有界限，接受新鲜事物，建立适宜的企业信息技术战略。通过信息技术战略的领导，逐步规划企业的信息发展，不断提高企业信息资源开发利用率。制定信息技术战略的本质是获得成功，获得更多的信息经济效益。企业信息技术战略价值可以体现在信息技术在企业的生产经营活动中不断得到改善、发展与创新。企业信息技术战略利于提高企业对信息技术需求的增长，开发企业信息资源，推动企业现代化建设不发，切实提高企业的市场竞争能力。信息技术战略不仅可以促进企业经济效益的提高，也会对企业人员产生一定的积极影响，例如可以调动企业人力资源信息潜能。为企业信息技术化发展营造良好的发展氛围。
企业信息技术战略不仅寻求企业现有资源与行业机会的匹配，还追求更高的发展目标。打破常规企业发展思维，发展趋势没有受到企业固有的可持续优势的束缚，而是将发展眼光着力于设定新的企业规则，督促企业内部人员人员的学习，发现企业新的发展趋势，及时掌握市场动态，消除企业竞争对手的优势，获得可持续的竞争优势。能够积极应对市场所产生的变化，有力提高企业的核心竞争力。信息技术战略更利于保持与提高企业持续发展的能力。
2.信息资源获取机制和能力构建
企业信息技术战略机制可以分为两种：资源获取机制与能力构建机制。建立企业信息技术站机制的首要条件是明确信息技术资源与能力的概念。纵观企业长期发展情况，企业多偏重于企业起源的或许，忽略了提高企业资源获取能力。资源获取与资源获取能力是相辅相成的。且具有一定的差异性。信息资源体现了企业生产过程的信息资源的注入。信息资源能力更体现了组织嵌入性，注重资源实现期望产出的过程。企业构建自身的信息技术战略机制与能力机制，利于提高企业的选择与自身竞争战略。
良好的信息技术战略机制可以帮助企业寻得与企业信息技术战略相匹配的信息技术资源，促进企业绩效的提高。通过机制的规划改善企业系统运作管理系统，促进企业电子数据资源信息的交换，提升企业生产效率，促进企业业务过程创新。促进企业领导者信息技术知识量的增长与信息管理能力的提升。并不断扩大影响范围，提升企业整体的信息技术战略氛围。企业信息技术战略机制需要根据企业自身的发展情况进行设定。根据行业发展趋势进行制定。盲目夸大的信息战略机制不能对企业发展产生积极影响，相反，会削弱企业的信息技术力量，造成消极影响。
3.企业信息技术战略价值实现机制
3.1企业组织结构创新机制
信息技术对企业组织产生的影响渗透到组织的各个角落，其对组织人员、组织结构等产生影响，进而促进组织产生相适宜的应变能力与适应能力。同时企业组织与信息技术的影响是相互的。传统的企业组织结构是建立在专业化分工基础上的“金字塔”结构，具有权力集中、严格的企业组织等级制度等特点。传统的企业组织结构不利于信息的传递，导致企业信息技术的阻滞。同时也对企业员工的创造性与工作积极性产生束缚。不利于企业信息技术战略价值的实现。所以，我们要从企业组织结构创新开始，改变企业的管理现状，鼓励企业员工的工作积极性，提高企业组织的协调能力、可持续发展能力。提高企业人员的工作责任感，提高企业的市场动态监测敏锐度。
3.2企业生产模式创新机制
企业的生产模式是否与市场经济相适宜，体现了企业的发展趋势。传统的大规模生产模式已经不能适应当前市场环境。企业需要根据顾客的需求，制定相关的生产战略。市场要求企业产品更具有个性化与服务性。企业出现大规模定制现象。实现信息技术战略价值也需要对企业生产模式进行创新，否则会影响企业信息技术化的发展。笔者认为大规模定制模式可以针对特定产品进行大规模生产。提高企业的经济竞争优势。最大限度地满足不同顾客的需求；不断推出新产品，迅速地适应市场、技术、标准和潮流等方面的变化；能扩大现有市场；有效地降低成本；能增加企业收入、提高利润。大规模定制是企业如何获得更多经济效益的一种新思维模式。通过企业生产模式创新机制，促进企业信息技术战略价值的实现。
4.总结
信息技术战略对企业产生深远影响。市场环境动态与实现机制均对信息技术战略价值的实现产生影响。笔者在本文主要分析了战略价值的实现机制。从创新企业组织机构、创新企业生产模式等方面促进企业信息技术战略价值的实现。笔者在本文只是进行了简略的分析研究，在企业信息技术战略价值的实现过程依然存在较多的影响因素，我们要根据市场动态与企业发展情况，制定适宜的企业信息技术发展机制。切实提高企业的信息技术资源搜集与利用能力，提高企业自身竞争力的提升。
参考文献：
企业信息化发展战略篇3
（一）企业发展战略的基本概念及特征
企业战略包括了企业的宗旨、企业的目标、企业的战略和企业的政策。从狭义来说，企业战略则单纯指企业实现其宗旨和长期目标的一种比较宽泛和基本的计划及方法。就其特点来说，企业发展战略体现在以下五个方面：一是企业发展战略不是对企业内部和外部环境中短中短期和非根本性变化的消极反应，而是对企业内部和外部环境中长期的根本性变化的积极反应。二是企业发展战略不是一组未来要达到的经济指标或以企业财务数据为基础的逻辑的推理的产物。三是企业发展战略的制定不仅要借助理性的思维和逻辑的推理而且也要借助想象和直觉等思维。四是企业发展战略并不只是企业高层者的美好愿望。五是企业发展战略必须靠企业高层管理者和专业管理人员的努力才能形成。
（二）信息化的基本概念及特征
信息资源和知识资源逐步成为企业重要的战略性资源，从战略的角度对信息技术与信息资源进行管理十分必要也非常重要。一般而言，企业信息化，是指秉持先进的管理理念，运用先进的计算机网络技术整合企业现有的生产、经营、设计、制造、管理，及时地为企业战术层、战略层、决策层等系统提供准确而有效的数据信息，以便对市场和需求做出迅速反应，提升企业的核心竞争力。从此定义上看，企业信息化的内涵应包括以下五个方面：其一，在目标上，企业进行信息化建设的目的是增强企业的核心竞争力；其二，在内容上，包括生产控制信息化系统、企业内部管理的信息化系统、电子商务系统等；其三，在所涉及的部门上，有企业的生产、经营、设计、制造、管理等职能部门；其四，在功能上，主要是进行信息的收集、传输、加工、存储、更新和维护；其五，在载体上，企业信息化是一个人机合一的系统，包括人、计算机网络硬件、系统平台、数据库平台、通用软件、应用软件、终端设备等。企业信息化是一个动态发展的过程，它主要表现出以下几个方面的特征：一是辅助发展战略的高效性。企业信息化的基础是企业的管理和运行模式，而不是计算机网络技术本身，计算机网络技术仅仅是企业信息化的实现手段。作为一项集成技术，企业建设信息化的关键点在于信息的集成和共享，即实现将关键准确的数据及时传输到相应的决策人，为企业的运作决策提供数据和高效服务。二是实践运用的广泛性。企业信息化广泛用勇于企业生产、管理和经营三个层面，在产品设计、工艺过程控制与零件加工、事务处理、供应链管理与辅助决策等领域都需要广泛开展计算机应用，实现设计自动化、生产自动化、办公自动化、决策辅助自动化以及电子商务等企业运行的全面自动化。三是自身发展的动态性。企业信息化建设的概念是发展的，它随着管理理念、实现手段等因素的发展而发展。企业信息化从初级、中级到高级的发展过程特征是从计算机单机应用、综合应用、网络应用的逐步提升；从基层班组级计算机联网、部门联网、企业联网、产业链联网的不断融合，具有连续不断可持续发展的特征。企业要结合自身的现状，确定阶段性的目标，分步推进信息化建设，不断吸纳信息化建设的最新成果，不断加强人才培养、咨询服务、方案设计、设备采购、网络建设、软件选型、应用培训、二次开发等，使信息资源有效地运用管理实践过程，提高信息技术利用率。四是经济效益的潜在性。在企业中推进信息化不同于以往对产品的技术改造。后者是通过对产品生产线的技术改造，提高质量，增加产量，效益容易显现；而前者则是应用信息技术对企业的信息资源进行深度开发和广泛利用，从整体上提高企业生产能力和管理水平，其效益是多方面、巨大的而又是隐性的，很难以定量方式给以准确评估。
随着信息化应用的深入，信息化的战略价值越来越显著，从战略的角度出发，对企业的信息化规划、实施、应用、维护进行有效管理可显著提高企业竞争力，并使企业的信息技术和信息资源发挥更大的效益。信息技术的战略价值表现在它不仅可用于提高企业的业务运作效率，还可在整合组织和社会资源中发挥越来越重要的作用，即通过信息技术将组织、人员及其工作整合为一种网络化的组织形式，以创造更高的生产率，并与其他企业实现协同，促进整个价值链的增值。
（三）企业发展战略与信息化的关系
企业发展战略管理的过程一般包括三个主要阶段：战略的制定；战略的实施；战略的评价和控制。从其制定、实施、管理的全过程来看，须臾离不开信息化的支撑。 哈佛商学院教授小詹姆斯•卡什等人曾指出：“现在任何组织几乎都有购买任何it的能力，但it本身并不能够促成企业的任何优势，它只是企业运行的必要条件，关键是it的应用如何与企业的战略、组织、流程和管理控制系统等结合起来。”这实际上也就指出了信息化建设与企业发展战略之间的密切关系。企业为适应激烈的环境变化，在制定发展战略时，要通过集成聚合现代信息技术，开发应用信息资源，并能够聚合组织制度，以期获取未来竞争优势。信息化决策和信息化规划是否上升到战略高度，直接决定了企业的战略导向。对于我国的企业来说，制定一个好的信息化战略，推动与企业发展战略相关的信息化建设目标、任务和计划，构建包括信息技术、信息资源、信息组织、信息文化等的信息化战略体系，是引导本企业向着要效益见成效发展的一个必然选择。
二、信息化对企业发展战略的重要影响
深入分析行业的竞争过程从而挖掘竞争压力的源泉和确定各个竞争力量的强大程度，是企业战略环境分析的一个重要组成部分。企业发展战略是指企业为了谋求长期的生存和稳定发展，在调查、预测和把握企业内外环境条件的基础上对企业的经营发展所作的总体谋划。企业要谋求持续竞争优势，必须实施战略管理，做好战略决策、战略实施、战略评估等工作。而企业信息化由于信息技术的大量采用，改进和强化了企业物资流、资金流、人员流及信息流的集成管理，实现了信息技术与企业管理的发展融合，有助于企业战略管理不断创新，企业竞争力不断提高。
（一）对企业战略决策的影响
如前所述，企业信息化作为一项集成技术，将关键准确的数据及时传输到相应的决策人，为企业的运作决策提供数据和高效服务，使企业能够灵活、快捷、广域性地获取、传递、分析、利用信息资源，构建信息----决策----行为集成化的信息决策体系，增强了决策者的信息处理能力和方案评价选择能力，拓展了决策者的思维空间，延伸了决策者的智力，有效规避决策过程中的不确定性、随意性和主观性，增强了决策的科学性、时效性，提高了决策的效益和效率。
（二）对企业战略实施的影响
企业信息化不是一个孤立的过程，与企业原有的产权结构、经营机制、组织形式、业务流程、运作方式、利益格局等桌多方面的根本性变革互为基础和条件，渗透和作用于企业发展战略实施的全过程。如黑龙江斯达造纸有限公司（以下简称斯达公司）的前身——黑龙江造纸厂由于地理位置偏僻、机制僵化等诸多原因，企业一度举步维艰。自1997年成立以来，斯达公司运用信息技术改造传统产业，结合大中型企业特点，采用CimS（计算机集成制造系统）技术和eRp(企业资源计划)哲理，创建了独具特色的斯达模式，建立了两个中心（数据管理中心、文件管理中心）、三个网络（局部工控计算机网、监控计算机网、管理计算机网），从原材料采购、产品销售、生产管理三个关键环节入手，在管理信息上下功夫，通过制度化与信息化结合，用信息流引导资金流、优化物流，使三者良性循环，达到产、供、销在内部网络全透明运行，使企业在降成本、提质量、增效益上产生了倍增效应，经济效益大幅提升。斯达经验对企业战略实施有以下启示：
一是企业信息化有助于组织结构优化。传统的组织结构存在多等级、多层次、机构臃肿、横向沟通困难、信息传递失真、缺乏活力、对外界变化反应迟缓等弊端。信息化有利于企业立足于机构扁平化和运营过程化，变职能式管理为过程式管理，用计算机程序替代臃肿的中间职能层，大幅减少中层干部和管理人员，推动业务流程再造（BpR）乃至组织结构的重构。特别是这种组织形式通过水平、对等的信息传递来协调企业内各部门、各小组之间的活动，消除企业内部信息孤岛，实现了系统的集成，促进企业定性管理向定量管理、静态管理向动态管理、事后管理想超前管理的转变，不断追求高效益。
二是信息化有助于企业降低成本。还以斯达公司为例，信息化的实施，解决了原来供应部门集采购、验收、保管于一身所产生的弊端，堵塞了原材料供应中的黑洞，实现了采购全过程的透明，特别是借助物资在采购数量、质量、价格等方面的网络监控体系，使采购价格平均下降7.5%，按年采购1.2亿元物资计算，能降低采购成本1000多万元。从此范例来看，信息技术的应用范围涉及整个企业的经济活动，直接影响企业价值链任何一环的成本，降低新产品的设计和生产成本、现有产品修改或增加新性能的成本、库存管理成本、企业的交易成本，从而形成成本优势。更具有实践价值的是，信息化企业能以低信息成本实现共享管理成本，并随着管理规模的扩大形成规模管理效应，从而改变了企业的竞争方式，给企业提供了新的竞争空间，促进资源的最佳配置，提高企业竞争力。
三是信息化有助于加快产品和技术创新。加快产品和技术创新是企业增强竞争力、保持差异性的重要要求。而全球信息的流动极大地改变了企业获取新技术、新工艺的方式和途径。通过将消费者的需求变化及时反映到决策层，不仅能促进企业针对消费者需求而进行的研究与开发活动，而且使企业能及时改变和调整经营战略，提供差别化的产品和服务，最终赢得不易模仿的独特竞争优势。另一方面，计算机辅助设计（CaD）、计算机辅助制造（Cam）、计算机辅助工艺编制（Capp）、柔性制造系统（FmS）、敏捷制造（am）、计算机集成制造系统（cims）等，实现了企业开发、设计、制造、营销及管理的高度集成化，使企业生产经营趋于并行、敏捷、智能和虚拟化，极大地增强了企业生产的柔性、敏捷性和适应性，使之更为精良、灵活、高效。
（三）对企业战略评估的影响
企业战略评估涉及经营宗旨确定、外部环境估定、内部环境估定和战略分析与选择等。评估科学与否、质量高低，影响和决定企业新的发展战略制定、实施和管理。而企业信息化通过信息的收集、传输、加工、存储、更新和维护，实现企业全部生产经营活动的运营自动化、管理网络化、决策智能化，能够帮助企业高层进一步明确企业的发展目标和战略，明确为了实现企业的总目标各个关键部门已经做的和应当做好的工作，分析企业发展战略运行的质量和成效，分析企业所处的国内外宏观环境、行业环境，把脉企业具有的优势与劣势、面临的发展机遇与威胁，揭示现状与企业远景之间的差距，由此进一步明确企业发展战略在产业结构、核心竞争力、产品结构、组织结构、市场、企业文化等方面的定位。以信息化对经营决策的影响为例，企业通过信息技术收集市场信息，可以及时调整产品结构，停止销路不畅的产品，集中财力、物力、人力主攻产销适路产品，既能使产皮质量满足客户要求，又不使功能“过剩”。
三、推进企业信息化建设的思考
信息化不仅是技术变革，也是管理变革。企业无论采用怎样的技术与管理手段，其最终目的都是为了实现企业战略。目前，我国绝大多数企业没有明确清晰的战略．即使有，也是模糊地存在于最高管理者的脑海中，信息化规划的制定者要想运用企业战略指导信息化建设。当前，从传统以职能为核心的管理，转向信息化以流程为核心的企业再造，以信息化为基础，进行技术、管理和制度的创新，逐渐成为多数大企业的共识。有效实施企业发展战略，必须跟进企业信息化。
（一）变革企业管理思想
企业信息化必然导致以计算机为主的现代信息技术进入企业的生产和管理领域，结果促使了大量新的管理思想的涌现，如“虚拟企业”、“学习型企业”、“业务流程重组”等。所以，为了顺应企业信息化的潮流，企业的管理思想应进行如下的变革：从功能管理向过程管理转变、从利润管理向赢利性管理转变、从产品管理向顾客管理转变、从交易管理向关系管理转变、从库存管理向信息管理转变等。当然，最根本的转变是信息化战略意识的转变，企业管理者应充分、准确认识到企业管理的方法已由制度化和程式化转向了模块化。简明、精确、快速的模块化电子管理程序使得传统的职能计划和信息处理变得异常简单。信息化在企业生产与管理中的起着重大作用，因此，应努力创造良好的企业氛围，有效实施企业信息化战略。
（二）加强企业信息技术的运用
跟随“中国的信息化”应当符合建设创新型国家的战略目标这一原则，在企业进行信息化战略的实施过程中，尽可能采用国产技术和装备，减少对外技术依存度。这样做将大大降低信息化的成本，从而实现低成本信息化，使绝大多数的企业有能力实现企业信息化；同时，也将大大促进本国信息产业的发展，达到以“信息化带动工业在应用的同时，要加强思想上的引导。经过这些年的发展，国产软硬件大多已能实用，即使存在某些问题，只要通过应用都是可以解决的。因此，现阶段建立的诸如信息化方面的考核指标，企业采用国外技术的得益远大于国内技术，那么企业就要负担昂贵的支出，这给了企业很大的经营压力，因此，应基于成本较低的国产技术来制定相应的考核指标，以此来鼓励企业通过信息管理来提高企业的效率和效益，推行企业信息化战略。
（三）加强企业信息化战略管理的指导
我国企业信息化建设由于过于偏重信息化的技术本身，到目前为止，真正获得很大成效的企业并不多。信息技术仅仅是一种工具，它并不能解决企业经营管理本身存在的问题，企业信息化的关键并不在于信息技术的实施，而在于建立符合现代管理要求的组织模式。这样的组织模式会把企业信息化作为企业的重要经营战略和工作重点。因为企业信息化是一项复杂的系统工程，涉计企业的大多数部门和业务流程．投资大。如果企业信息化不作为企业的经营战略和工作重点，很难得到企业上下的支持和参与，很难取得成功。所以企业要实行信息化战略，从企业战略、管理机制、业务流程和绩效考核以及员工素质和企业文化等方面进行切实地转变和整理。在具体的信息资源管理中，为减少资源丢失，将以往的产品信息资源进行分类整理，按照重要性进行排序，有计划地将原有的信息进行转化，实现企业信息资源共享。另外还须完善信息化项目评估系统，通过财务、顾客和公司等角度采取有效的指标，对信息化带来的效益及收益进行评估，以提高投资效益和效果，且有利于发现信息化实施中存在或潜在的风险。同时需要对广义的信息化战略投资进行管理，通过实施各种变革、对业务流程进行管理和优化，把信息化战略的价值潜力发挥出来，提高经营效率和效益。企业信息化实质上就是利用现代管理技术改造企业管理模式的过程，在信息经济时代，信息化为企业提供了新的竞争战略选择空间，具有为企业创造竞争优势的潜力。通过把新型竞争战略变为现实，让新战略发挥巨大威力，以帮助企业获取全球化和信息化时代的竞争优势。
企业信息化发展战略篇4
【关键词】企业战略差异;会计信息;价值相关性
企业战略是对企业未来走向的整体规划，包括市场竞争战略、企业品牌战略、企业营销方式等等，是关系到企业市场地位的关键因素。总体看来企业战略主要受到外部因素和内部因素影响，其中外部因素包括:市场环境、国家政策、消费者心理等;内部因素包括:财务状况、技术能力、管理层对于市场走向的把握能力等。其中，内部因素中会计价值相关性是影响企业战略制定的重要内部因素，对于扩大企业利益具有重要作用。只有重视会计信息的价值相关性在企业制定战略过程中的重要作用，不断完善企业战略，才能更有效地提高企业综合竞争力、帮助企业赢得更多利益。
一、会计信息价值相关性及企业战略的涵义
(一)会计信息价值相关性的涵义。会计信息是指企业会计部门提供的信息的集合，是反映企业财务状况的重要依据。通常的会计信息包含企业成立开始至今的财务报告，以及结合企业历史发展状况、市场环境，通过管理会计的综合分析，得到比较能反映企业真实情况的财务报告分析与预测，可以说会计信息是投资者衡量企业价值的主要数据。由于会计信息的使用者不同，会计信息的价值相关性不只与会计信息本身有关，更与使用者的需求相关。只有在会计信息满足使用者需要的具有时效性的真实的会计信息才具有价值，因此，会计信息最基本的特点是实时性与准确性。
(二)企业战略的涵义及其差异的产生。企业战略反映了管理层对企业实力、市场环境、国家政策以及消费者心理等诸多关系到企业切身利益的因素的处理能力，决定了企业未来的发展方向。企业战略的制定关系到企业员工、投资者的利益，。大企业的战略制定还有可能会影响相关行业稳定性。因此，针对企业战略的涵义以及企业战略差异性的研究具有重要意义。(1)企业战略的涵义。企业战略从实施方式来看是对企业未来发展的一个自上而下的整体规划。企业战略包括对经营方向、营销策略、技术发展、人力资源等诸多方面的计划。企业战略反映了企业管理层对企业外部和内部信息汇总处理的能力，同时也是实现企业利益最大化的重要工具。(2)企业战略差异的产生。影响企业战略制定的因素可以总结为企业外部发展和企业内部发展两方面，这些影响因素造成了企业战略差异性的存在。企业内部因素包括:企业经济能力、企业技术能力、人力资源等，这些因素关系到企业的市场定位，只有对企业进行科学合理的定位，才能找到适合企业的发展方向，制定符合企业实际情况的战略，实现企业利益最大化的目标。企业外部因素:市场走向、国家政策以及消费者心理走向关系到企业的发展方向，只有把握消费者心理、顺应市场走向最好能够引领市场走向，制定最适合企业自身能力的发展规划，才能让企业更加稳定的扩展市场占有率，提升企业整体利益。对以上影响因素认识程度的差异，导致企业战略差异，进而影响企业发展。
二、会计信息价值相关性对企业战略的影响
企业的运营水平通常通过企业盈利、负债以及资金周转三个方面量化反映。会计信息作为对企业战略差异影响最大的企业内部因素，主要从管理者决策依据、公司管理水平、公司财务状况三方面影响企业战略的制定，进而影响企业发展。
(一)为管理者提供决策依据。会计信息是企业管理层做出决策的重要理论依据，只有会计信息与企业实力相适应才有被参考的价值。企业会计信息的两大基本特点:实时性、准确性。它们对企业战略差异性的影响主要体现为:会计信息只有符合实时性，将企业的实际财务状况与当时的或当时预估的市场环境、国家政策等企业外部影响因素相结合，经过计算以及分析做出财务分析报告，为管理层提供具有实时性的决策依据;会计信息符合准确性，指所提供会计信息能够准确的反映企业的真实状况，可以为企业的市场定位提供准确理论依据。因此，可以说企业会计信息价值相关性通过为管理者提供决策依据影响企业战略差异性，会计信息价值相关性越强，管理层制定的企业战略有利于提上企业整体利益。
(二)提升企业管理水平。准确的企业会计信息通常可以很准确的反映企业现状，会计信息对企业现状的反映主要表现在对企业财务状况的分析上，而企业的财务状况通常会暴露很多企业运营方式、营销策略以及技术发展等管理体系上的缺陷。会计信息的价值相关性强，指会计信息能够为解决问题提供的依据较多，会计信息的可信度高。根据价值相关性较高的会计信息制定的战略，在优化企业管理体系、提升企业技术水平、优化人力资源分配、提升企业综合能力起到的作用更加明显。因此，可以说企业会计信息价值相关性通过提升企业管理水平影响企业战略差异性，会计信息价值相关性越强，企业战略就可以越有效的提升企业管理水平、提升企业价值。
(三)估计企业财务状况。企业会计信息反馈的最直接的信息就是企业财务状况，企业的财务状况包括资金储备情况以及资金分配情况，这些都会影响企业战略的制定，关系到企业承担项目的能力。资金储备是企业扩张业务的基础，是企业制定战略优先考虑的因素，企业对资金的运用体现了战略的合理性，充足的资金储备加上企业对于资金的科学运用可以使得企业发展事半功倍;然而，企业资金储备不足或者企业资金分配不合理，都可能会影响企业发展速度，严重的可能会导致企业无法跟上市场发展节奏，最终被市场淘汰。因此，可以说企业会计信息价值相关性通过反馈企业财务状况影响企业战略差异性，会计信息价值相关性越强，企业战略就越契合企业现状，能够更加有效的帮助企业规避风险、提升企业综合实力、提升企业价值。
三、企业战略差异对会计信息价值相关性的影响
通过分析企业战略差异性与会计信息相关性涵义，会计信息反映企业实力必然会影响企业战略的制定，然而不具备准确性与实时性的会计信息容易导致管理层制定不符合企业实际的战略，因此，两者之间是相互影响的。论文从实时性与准确性两个方面分析企业战略差异对会计信息价值相关性的影响。
(一)企业战略差异对会计信息实时性的影响。企业战略影响着企业的运营方向，同时企业战略的极端化特性也为企业运营带来风险。企业战略的极端化体现在:企业战略一旦制定，企业的整体运营方向、营销策略、企业技术发展方向等会按照计划方向发展，同时企业资源会最大程度上为战略制定方向服务，这就弱化了企业向其他方向发展的可能性，因此说企业战略具有极端化特点。企业战略的极端化特点为企业带来风险的同时会影响企业利润，使得企业的盈利能力产生波动，企业战略的差异性使得企业盈利能力波动较大，这种波动会进一步影响会计信息反映的企业财务状况的时效性。综上所述，企业战略变化会导致企业盈利能力变化，最直接的体现在财务信息的变化上，这种变化与之前企业战略的变化规律不同，管理者会对会计信息进行进一步核对，会计信息的实时性能降低。
(二)企业战略差异对会计信息准确性的影响。企业战略差异在影响会计信息实时性的同时还会对其准确性产生一定影响。这种影响主要是由于企业战略的极端化特点为企业带来的风险不只体现在盈利能力上，还会体现在企业信息上。当企业战略偏离市场走势时，会造成信息的准确性降低，影响管理层判断企业战略在提升企业利润方面是否有效等企业经营问题。企业经营问题通常会优先体现在企业会计信息上，主要表现就是企业为了维护自身形象提供虚假会计信息，这很大程度上降低了企业会计信息的准确性。因此，企业战略差异会影响会计信息价值相关性的准确性。
【参考文献】
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企业信息化发展战略篇5
一、战略管理会计的自身优势
（一）战略管理会计着眼于长远目标和全局利益。当企业间的竞争上升到高层次的全局性战略竞争时，抢占市场份额，扩大企业生存空间，追求长远利益目标已成为企业家最关注的问题。为了长期利益的实现，它会向企业管理者提出放弃短期利益的建议。战略管理会计应用于企业时，注重全局利益，信息分析完全基于整体利益考虑，不会用整体利益去交换某个企业的局部利益；战略管理会计放眼于长期经济利益，在会计主体和会计目标方面进行大胆开拓，将现代管理会计带入一个新境界。在传统管理会计中，利润最大化是管理会计的最终目标。在利润最大化目标的驱使下，它所提供的信息只对促进经营决策、改善经营管理起作用。它所注重的是单个企业价值最大和短期利益最优，未考虑企业的远景规划。
（二）战略管理会计是外向型的信息系统。战略管理会计站在战略的高度，关注企业外部环境的变化，提供了超越会计主体范围的更广泛、更有用的信息。根据企业自身的特点，确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。传统管理会计把目光聚集在企业内部的管理上，注重通过控制成本来完成管理会计的目标，只对本企业的成本管理、决策负责，而忽视了非财务信息对企业的影响。在科技迅猛发展的时代，竞争日趋激烈，忽视外部环境所带来的影响，只知己而不知彼，则不能满足企业在竞争环境下的信息需求，它所提供的信息与企业的战略决策会缺乏相关性。
（三）战略管理会计可提供更多的与战略有关的非财务信息。企业要想获得持续的竞争优势，单靠优良的财务业绩是远远不够的，它还必须依仗众多的非财务指标，与企业战略目标密切相关的非财务指标有产品质量、顾客满意程度、从接收订单到交付使用的时间等。战略管理会计提供了大量极为重要的非财务信息，包括财务信息和经营业绩信息、竞争对手信息以及与企业战略相关的背景信息，如市场占有率、与战略成本有关的数据、企业经营业务、企业资产的范围和内容、产业结构对企业的影响、竞争对手的竞争优势和劣势等等。而传统的管理会计所提供的信息更多的是财务信息，忽略了非财务信息对企业的影响，使企业的管理者忽视市场、管理战略等方面的许多重要因素。
（四）战略管理会计的指标应用具有前导性。从应用的指标方面来说，管理会计不同于财务会计，管理会计重在面向未来，因此管理会计为了协助管理人员筹划未来，所用的指标必须从滞后性向前导性指标转变，以便更好地发挥他在企业管理中应有的职能。在企业的战略管理与战略管理会计中，领导者竞争战略思想的形成及具体化为企业的战略目标，以及竞争战略制定前的Swot分析，都是关系到企业盛衰、成败、生存、发展的前导性分析。在目标成本计算法中的目标售价与目标成本，业绩评价中的“基准衡量”、宏观管理会计中的社会折现率、外部性问题的计量，以及国际管理会计中，差别税率、汇率、通货膨胀率和风险报酬率等，都是属于前导性指标，都是用于协助企业管理人员筹划未来所发挥重要作用。
二、战略管理会计培育与提升企业整体竞争力
（一）战略管理会计体系适应了企业战略管理的需要以及竞争优势的培养。21世纪是“竞争力的世纪”。如果把企业竞争力看成一个层次结构，它可以分为三个层次：第一，企业竞争力的表层。它是企业竞争力大小的体现，主要表现为一系列竞争力衡量指标。第二，企业竞争力的中层。它是企业竞争优势的重要来源，决定了竞争力衡量指标的分值。第三，企业竞争力的深层。它是企业竞争力的深层次土壤和真实的源泉，决定了企业竞争力的持久性――即企业核心竞争力。战略管理会计正是站在企业发展战略的高度和企业内外部环境的变化现实下，根据企业战略管理的需要，从企业的战略目标选择、组织重构、管理体制到内部业务重组、价值链分析、企业绩效评价以及产品市场的优势地位、销售网络的建立、成本核算及优化等等各个方面提供具体的决策信息，从而帮助企业获得持久的竞争优势。
（二）战略管理会计对企业核心竞争力的培育和提升起着重要的作用。面对当前复杂的环境，在企业的发展过程中，比利润更重要的是市场份额，比市场份额更具有根本意义的是竞争优势，比竞争优势更具有深远影响的是企业发展的核心竞争力。客观地说，获取持续的竞争优势已成为战略管理的目标，而核心竞争力是维系企业持续竞争优势的源泉。战略管理会计对企业核心竞争力的重要作用表现在：首先，战略管理会计的外向性是保持企业核心竞争力的基础。战略管理会计从战略高度围绕本企业、顾客和竞争对手组成的“战略三角”不仅关注企业的内部运营，还时时关注企业外部环境的变化，不断把外部信息向管理层反馈，真正做到知己知彼，将本企业战略决策的分析技巧应用到外部竞争对手、供应商和顾客，从而能够使企业始终处于领先地位，为企业保持和提升核心竞争力提供了有利的保障；其次，战略目标的确定是培育企业核心竞争力的条件。在经济全球化竞争中发展起来的现代企业，不能像传统企业的发展那样依赖于机遇性和投机性，毫无目的发展，而应有一定的发展规划或战略。战略目标是一个企业生产经营的长期发展方向和应该达到的各项目标。在制定战略目标时，企业应首先明确自身的优势和劣势。从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向，注重企业持久优势的取得和保持。确立了目标，具备一个完善而科学的发展战略，并对企业发展战略随时组织实施、校正和管理，确保企业的发展战略科学合理、切实可行，才能为企业培育核心竞争力提供最基本的条件；最后，财务和非财务指标的综合运用为维护核心竞争力提供信息支持。在竞争环境下，衡量竞争优势的不仅有财务指标，还有大量的非财务指标。许多非财务指标尽管不能直接反映企业的经营业绩，但对企业的长远发展起着至关重要的作用，更准确地反映企业在与对手竞争中的地位、企业管理的有效性、企业产品的质量、顾客购买趋势和要求、产供销关系等。企业根据市场反映和外部环境变化，随时调整竞争战略，为本企业核心竞争力的维护提供信息支持。
三、实现竞争优势提升，推进企业实行战略管理会计的建议
（一）努力培养理性思维观，营造良好的企业文化。战略管理会计是观念与方法的结合，它的应用首先表现在塑造人的理性思维观方面，这种理性的思维能够帮助企业高层决策者形成高瞻远瞩的眼光和求异创新的思想。在信息时代，企业文化在现代企业经营中的巨大作用日渐显现出来，成为企业经营最深厚的基础和最根本的要素。企业应该把自己的竞争优势同自身的企业文化融合起来，把文化价值观的独特性和企业核心竞争力的独特性结合起来。如果企业没有一个积极进取的价值观，就缺少凝聚力，那么企业所拥有的核心能力也都不会长久。一些企业的寿命短与缺乏正确的文化价值观有关。
（二）改善企业内部硬件环境。硬件环境的改善在这里指的是企业管理会计客体的进步，主要是指各种各样的信息，有财务的，非财务的；数量的，质量的；物质的，精神的等等。当今信息时代，随着计算机与信息技术的不断发展和完善，信息高速公路的开发，覆盖全球的因特网为企业建立广泛的信息交流和处理机制提供了可能。战略管理会计信息的获得强调及时性与相关性，先进的技术手段尤为重要。积极引进和开发管理会计应用软件，加快电算化的步伐，促进管理会计应用技术革新，营造战略管理会计的应用技术条件，用先进的手段来推进管理会计在我国的有效应用。
(三)建立适合企业管理需要的战略管理会计系统，并逐步完善其方法体系。建立较完善的管理会计组织体系，在此基础上，融合企业内外部各种管理资源，把传统管理会计提升到战略管理会计高度，发挥战略管理会计的功能和作用。由于战略管理会计是战略管理与会计方法、会计信息的有机结合，企业在进行经营环境战略分析时，往往采用五力量分析法，即供应商力量分析、客户力量分析、替代品力量分析、新进入企业力量分析和竞争强度力量分析。战略管理会计如何采用有效的方法手段帮助企业进行科学分析和决策是在进行五力量分析时的关键。这些方法和手段不断总结、完善，就可以形成某一类战略管理会计方法。
企业信息化发展战略篇6
文献标识码：a
doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.09.047
1会计信息价值相关性的内涵
企业会计信息相关性主要是指特定的一个企业所呈现的会计信息内容中，需要包含企业过去、现在和未来的能够为投资者带来信息需求的财务报告分析，为投资者带来一定的决策价值。会计信息是否具有价值或者发挥效用，最关键是取决于能否为使用者提供决策依据。会计信息不单单反映企业当前最真实的状况，而且能够以会计信息为预测依据，对企业未来的生产经营情况做出预测。会计信息的存在是满足不同的使用者，因此会计信息的价值存在一定的差异。会计信息为决策者提供决策依据帮助，则可以认为会计信息具有价值。“可靠性”和“相关性”是会计信息最基本的两个特点，所谓相关性是指会计信息为信息使用者针对企业过去、当前以及未来的情况做出预测以及评价。可靠性是会计信息的真实性以及可以经得起检验。会计信息的价值相关性主要体现在会计信息可以反映与投资者评价企业价值相关的信息，也就是企业发展战略决策跟会计信息两者间具有明显的预测相关性，反映着会计信息的具体性应用，为企业投资决策提供重要的影响。
2企业战略的定义与类型分析
企业战略是一个复合性的定义，不仅包含企业的发展战略、竞争战略、销售战略、人力资源管理战略甚至品牌战略等一系列类型的总称。企业战略对于企业的生产经营活动以及未来的健康持续发展发挥着重要的作用。依照企业生产状况、销售情况以及外部环境等不同依据，能够把企业战略分为差异化战略、成本领先战略、集中化战略以及稳定型战略等不同类型。企业战略的制定往往需要企业的领导层依照企业目标需求以及实际发展情况，加上对企业未来情?r的预测进行企业发展战略的制定。影响企业战略制定差异的因素主要有三个方面，首先是企业的长远发展规划，其次是企业外部环境的影响，最后就是企业的内部因素，这都会对企业战略的制定产生影响，也会提供借鉴。
3会计信息在企业战略中的作用
3.1有利于为投资者提供可靠的决策依据
目前，我国经济发展速度越来越快，与之相适应的经济市场的情况越来越复杂，市场竞争越来越激烈，企业想要扩大生产、提升经营水平都需要以强有力的资金支持作为保障。所以，无论是企业的债权人还是企业的股东，甚至是企业的潜在投资人都需要在进行决策之前对企业真实的会计信息进行了解，企业的会计信息可以真实的反应企业过去的经营生产状况的同时还能够反映企业当前的经济财务状况，为企业不同需求的参与者提供更加科学合理决策信息的依据。
3.2有助于提升企业内部的管理水平
企业会计信息不是一个单纯企业角度的情况反应，而是具有相对的全面性，可以多方面的反映出企业的经营、生产、销售甚至管理的情况和水平。企业的领导者能够依照企业财务人员提供的企业会计信息，进行企业整体经营发展情况的掌握，对于企业会计信息中有用的部分进行整理和分析，可以明晰的看出企业经营生产过程中存在的问题，对于企业管理中的漏洞也可以更好的把控。针对企业生产经营以及管理等方面存在的不足，企业领导层可以积极的采取有效的措施加以整改，有力的提升了企业的管理水平，对于企业声誉以及生产管理情况都发挥着积极的影响作用。
3.3能够为企业资金状况进行有效的预测
企业的资金状况是企业生产经营以及发展的重要影响因素，不断使企业的领导者还是管理决策者都可以依照企业会计信息对于企业的现金支付能力、企业资金流向情况、企业债务偿还能力情况做出了解。只有准备的把握了企业的这一系列相关信息，企业的领导者以及投资者才能够做出科学的决策以及对企业未来更合理的预测，为企业健康持续发展注入更多积极的因素。
4企业战略差异与会计信息的价值的关系分析
企业战略差异与企业会计信息价值相关性之间存着密切的联系，有价值的会计信息能够为企业战略制定提供协助，有利于企业决策者做出更加科学合理的决策。而无效的会计信息不仅不能够给企业带来良性的因素，反而会给企业投资者的决策带来误导性反应。因此，企业战略与会计信息之间存在着相互制约、相互影响的联系。
4.1企业战略对会计信息价值相关性的影响
企业战略决策对于企业经营发展来说存在一定的风险影响，企业战略对企业信息价值相关性主要体现在两个方面：首先，企业战略一旦存在极端性，势必给企业带来风气，影响企业净利润水平，甚至导致企业经济收益降低。此时，企业净利润会计信息不仅不能够为企业发展与盈利情况提供真实有效的情况，而且大大降低了利润表的价值相关性。企业投资者需要依照资产负债表中的会计信息进行企业发展前景的评估与预测。其次，企业战略存在极端性给企业带来信息风险，企业战略一旦偏离了企业常态，形成与行业内竞争对手战略决策巨大的反差，会导致会计信息严重不对称，对于企业决策者来说造成困扰，提升了企业信息风险化程度，加剧企业经营风险的同时也提升了企业的融资成本。
4.2会计信息价值相关性对企业战略的影响
会计信息的价值性以及实用性能够协助企业投资者以及管理者更好的把控和分析企业目前的经营生产情况，对于企业的未来发展状况做出有效的预测。企业的管理者可以依照价值较高的会计信息及时的对企业战略进行调整，科学的对企业战略进行优化。与此同时，一些失真无效的会计信息也会给企业决策带来不利的影响，影响企业决策者以及投资者对于企业状况发展的判定，进而会给企业的经营发展带来更大的困扰，不利于科学化的企业战略的制定与实施。
企业信息化发展战略篇7
关键词：价值相关性；会计信息；企业战略
企业战略的制定不仅与外部的市场环境有密切的关系，而且与企业内部的销售收入、资金管理、经营管理、企业面临的风险等因素都有着非常密切的联系，而在这些影响因素中，企业的会计信息对于企业的战略制定具有至关重要的影响。因此，本文着重分析会计信息价值相关性与企业战略之间的相互影响关系。
一、会计信息价值相关性的内涵
1.会计信息相关性的定义
会计信息相关性是指某个企业提供的会计信息中，应当包括投资者需要的对企业过去、现在以及将来等内容的财务报告分析，这些会计信息能被投资者所用。会计信息是否有用和有价值，主要取决于是否与使用者的决策相关，会计信息不仅能反应当前企业的真实状况，并且根据会计信息，企业的投资者还能预测出企业的未来发展情况。
2.会计信息价值相关性
会计信息是用来满足不同的使用者而存在的，由于会计信息在不同使用者心里具有不同的使用价值和地位，因此，只要会计信息对企业的决策者有用，就可以认为会计信息具有一定的价值。在目前会计信息价值相关性的理论研究中，已经明确了会计信息两个最基本的特点：“相关性”和“可靠性”。
针对会计信息的相关性以及可靠性两个特点，比较权威的学者FaSB和iaSB已经给出了明确的解释。其中，FaSB在《财务会计概念框架第2号》中认为：“相关性是指会计信息能够帮助使用者对企业的过去、现在以及未来可能发生事件的结果做出一定的预测和评价；可靠性是指会计信息是真实的、能够经得起检验的信息”。另一方面，iaSB认为：“相关性指只要会计信息可以帮助使用者认清或者改变他们以往的评价，并会影响到使用者的决策；可靠性是指会计信息能够真实的反映出企业的状况，并可以为使用者的决策提供一定的依据。因此，会计信息对企业决策的制定具有一定的相关性和应用价值。由此可见，会计信息的价值相关性表现在会计信息能够反映与投资者评价企业价值有关的信息，即企业的发展战略与决策与会计信息之间具有显著的预测相关性，它主要评价会计数据反映投资者对会计信息需求的具体情况。从而也只有当会计信息具有价值相关性时，才能够对投资者的决策产生重大的影响。
二、企业战略的定义与类型分析
1.企业战略的定义
企业战略是对企业内的竞争战略、发展战略、销售战略、人力资源管理战略以及品牌战略等各种战略的统称，企业战略对企业的前景和发展具有非常重要的意义。根据企业的外部环境、生产情况、生产规模、销售水平、财务状况等实际情况，企业战略主要可以分为稳定型战略、差异化战略、并购战略、成本领先战略以及集中化战略等类型。
2.影响企业战略的主要因素
企业战略的制定需要企业的领导者和管理者根据企业的实际发展情况，综合考虑企业以往、现在的发展水平及预测将来的发展趋势来制定符合企业发展的战略。例如，企业的领导者对企业的内部会计信息了解的不够充分的话，就会影响企业战略的制定。影响企业战略制定差异的因素主要有以下方面：一是企业的长远发展规划。企业的远景规划包括企业使命和企业的核心价值观以及远景这三个部分的内容，一旦企业的使命和核心价值观没有定位好，往往会影响企业的战略规划；二是外部环境的影响。外部环境主要受供应商、竞争者、客户、替代者和潜在的竞争者等因素的影响；宏观环境受产业环境及地域经济发展水平等因素的影响；三是内部因素。企业战略的制定也受内部因素的制约，例如企业的文化水平、管理水平、会计信息是否失真等多重方面。
三、会计信息在企业战略中的作用
企业的生产经营水平可以通过企业的负债能力、盈利能力、资金周转能力、营运能力财务指标来进行量化，这些财务指标为企业的发展提供了可靠的依据，因此，会计信息在企业战略的制定中起到重要的作用。
1.有价值的会计信息能够给投资者的决策提供可靠的依据
当前，随着市场经济的不断发展和进步，市场之间的竞争也越来越激烈，企业要想扩大生产规模、提高销量，都必须要有强大的资金支撑作为后盾。因此，无论是企业的股东、债权人，还是潜在的投资者，他们在做任何决策之前都要首先了解企业的真实会计信息，只有掌握了企业的会计信息，才能了解企业的经济状况和财务状况，因而，才能做出科学合理的决策。
2.有价值的会计信息有助于提高企业的内部管理水平
企业的会计信息能够全面反应出企业的生产、销售、经营及管理水平，企业的管理者可以根据财务部门提供的会计信息，将有用的会计信息进行整理、加工和分析，就可以发现企业经营过程中存在的一些问题，企业的管理者再根据发现的问题并及时采取有效的措施，才能更好的改善生产和管理。
3.有价值的会计信息能够预测企业的资金状况
无论是企业的管理者还是决策者都可以通过了解会计信息掌握企业的资金流动方向、现金支付能力、偿债能力等情况。因此，在掌握了企业的真实情况下，各级管理者才能做出合理的决策和预测，最终促进企业的发展。
四、企业战略与会计信息价值相关性之间的关系分析
通过以上会计信息价值相关性以及企业战略等内容的分析，可以看出，企业战略的制定与会计信息价值的大小具有密切的关系，有价值的会计信息必然能够帮助企业投资者做出正确的决策，无效的会计信息不但不能促进企业的发展，而且能误导企业投资者的决策和判断。因此，企业战略与会计信息之间存在着双向的影响和制约关系，企业战略能够影响到会计信息价值的相关性，而反过来，会计信息也对企业战略的制定具有很大的影响。
1.企业战略对会计信息价值相关性的影响
企业战略的制定对企业经营风险具有一定的影响，企业战略对会计信息价值相关性的影响体现在以下两点：一方面，如果企业的战略具有极端化，那么就会给企业带来一定的风险，进而会给企业的净利润带来巨大的波动，造成企业盈利能力的减弱。这时，企业的净利润会计信息就不能提供有效的能反应出企业发展和盈利能力的信息，因此就会减弱利润表的价值相关性，而企业的投资者就得重新根据资产负债表上的有关会计信息重新评估和预测企业的发展前景；另一方面，战略极端化还会带来一定的信息风险。企业战略越偏离行业常态，与行业内其他竞争对手的战略差异具有很大的区别，就会造成严重的信息不对称，而投资者也无法分辨这种战略是否有利于企业的发展，从而更不理解企业战略，因此，极端化的企业战略会会增加企业的信息风险、经营风险，提高企业的融资成本。
2.会计信息价值相关性对企业战略的影响分析
有价值的、有用的会计信息会帮助企业投资者更好的认清当前的发展状况，企业的领导者也会根据有价值的会计信息及时调整、更改企业战略。同时，无效的、失真的会计信息也会误导企业的投资者，给企业的发展带来不利的影响，进而对有利于企业发展的战略造成很大的困扰。
五、结束语
综上所述，企业战略与会计信息之间存在着双向的影响和制约关系，企业战略能够影响到会计信息价值的相关性，而反过来，会计信息也对企业战略的制定具有很大的影响。企业要想获得长远而又健康的发展，就必须科学的整理和分析有价值的会计信息，尽早制定现代战略管理会计制度，扩大战略管理会计的使用范围，才能促进企业的进步。
参考文献：
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企业信息化发展战略篇8
现代企业如何将现代信息技术与企业的战略管理有机融合在一起，是每个企业必须解决的重要问题。可以说，信息化建设已经成了企业战略管理变革的必要条件，也是企业获得长久生存与发展的重要保障。本文尝试分析企业战略管理的信息化策略，希望能起到抛砖引玉的作用。
关键词:
企业；战略管理；信息化策略
一、前言
随着经济全球化和世界一体化浪潮的不断席卷，经济界的发展形势风起云涌，我国企业面临的市场竞争越来越激烈。现代企业如何将现代信息技术与企业的战略管理有机融合在一起，是每个企业必须解决的重要问题。可以说，信息化建设已经成了企业战略管理变革的必要条件，也是企业获得长久生存与发展的重要保障。本文尝试分析企业战略管理的信息化策略，希望能起到抛砖引玉的作用。
二、企业战略管理信息化的概念
所谓企业战略管理信息化，是指企业的所有活动全面实现业务流程的网络化与数字化，并对企业战略管理、生产经营活动产生深刻影响，促使企业转变生产经营模式，构建现代企业管理制度的过程。从某种角度而言，企业战略管理信息化是关于企业实现信息化目标的总体性规划，是企业发展战略的重要组成部分。所以其本质是可以支撑企业的整体型发展，大大提高企业的市场竞争力，使企业在激烈的市场竞争中占据不败之地。企业战略管理信息化的具体表现是在企业发展战略的宏观指导下，构建起行之有效的企业信息化体系，帮助企业不断提高发展实力。
三、企业战略管理信息化策略与建设
战略管理大师m•porter教授曾经说过，企业战略会因活动重心与分布、活动地点以及协调的本质程度而各有差异。要想实现企业战略管理信息化，必须坚持具体问题具体分析，为企业科持续发展注入新的活力。
(一)以信息资源集成为中心企业界盛传一句话：“不搞信息化是等死，搞了信息化是找死。”这句话虽然比较夸张，但直接折射出企业对实施信息化工程的无奈。不难预测，未来的企业是全面数字化的企业，但实现这项伟大工程是一个长期过程，不可能一蹴而就，美丽的信息化蓝图无法在一夕之间就全面解决企业在日常生产经营过程中面临的资金、市场、人才等问题。而实施信息化还需要源源不断的人力、物力和财力投入。所以企业经常发生生产经营工作与信息化工作“抢”资源的现象，这可能会导致企业发展大伤元气。针对这种情况，企业的运营工作应该以信息资源集成为中心，将有限的资源用于“刀刃”上。首先，可以根据企业的竞争优势加强信息资源集成，企业竞争优势主要有总成本领先和差异化这两种表现方式，企业要利用计算机收集企业财务信息、文化信息，打造富有凝聚力的企业文化，使所有员工齐心协力，提升企业的竞争优势；其次，可以根据企业核心能力加强信息资源集成。企业核心能力具有稀缺性、增值性和难以模仿性，一般而言，这种核心能力体现在优质人力资源身上，企业要利用计算机收集知识型员工、技能型员工对企业发展的满意度信息，并针对他们的意见改进企业管理；再次，根据企业信息文化的内涵加强信息资源集成。企业信息文化具有凝聚性和号召力，企业要在内部加强信息化建设宣传，使所有员工意识到信息化建设的意义，主动为企业信息化建设提供建议和信息，促进信息化建设进程的加快。
(二)以战略目标的价值作为行动导向如今，还有不少企业对信息化存在误解，以为信息化就是将企业现有业务实现计算机化。其实，企业信息化是构建面向功能的事务处理系统，旨在提高企业办事效率，降低相应成本。但是一些企业只是在个别环节方面用计算机代替了人工操作，优化了局部功能，但是由于缺乏系统集成，导致企业整体业务流程效率并没有得到显著提高。其实，局部优化不代表整体优化，这是现代企业必须意识到的问题。在没有将工作流程实现合理化的形势下，提高部分环节的计算机应用水平，可以会将错误的事情做得更快，导致企业效益不断下降。针对这种不良现象，企业要时刻以宏观战略发展目标作为行动导向，从整体角度进行信息化建设，而不是着眼于部分环节。著名管理学家Davenport通过调查60多家企业应用信息化的现状后指出，从信息化系统中收获最大价值的企业，是那些从一开始就考虑企业发展战略和规划的企业。确实，信息化建设是一项系统工程，不能盲目进行，企业必须从自己的发展战略出发，考虑信息化建设可以给企业业务发展带来什么影响和支持，然后再做出是否要进行信息化建设的决定。具体而言，企业要了解组织的发展方向，是想成为知识型企业，还是成为服务型企业，以此为依据选择合适的业务在市场上立足。还要思考企业发展要达到什么层次的目标，比如三年内要占领本地市场，五年内占领本省市场，之后再逐渐在全国市场上立足。了解了这一系列基本信息之后，可以采取措施加强信息化建设。正如mit斯隆管理学院Ross教授所言：“现代企业的信息化项目不再是一个简单的人机系统，它涉及企业战略、企业工作流程、信息化基础设施、信息化战略规划和信息应用系统这五个基本要素。解决了这几个基本要素之后，企业的信息化建设才能见到明显成效。
(三)加强it项目管理浙江省经贸委企业处曾经对全省500多家企业的管理信息化现状进行调查，调查结果显示56.1%的企业觉得信息化建设效果一般，只有1.6%的企业觉得非常满意。这组数据不容乐观，从侧面折射出企业陷入了“it黑洞”，即企业不断投入资源来维护信息化系统，但是却未能收获理想中的成效，因此对信息化建设的信心大打折扣。针对这种情况，企业要想从信息化建设中获得最大化效益，不仅要考虑企业战略与信息化战略的吻合程度，还要不断加强it项目管理，使信息化建设发挥整体效应。it项目管理是一个系统工程，其中涉及诸多风险，可能对企业的信息化建设产生不利影响。管理学家Bingi曾经指出几个风险会对企业的信息化建设构成不良影响：(1)对企业变革的抗拒；(2)领导支持度不足；(3)不清楚变革原因；(4)存在不切实际的期待；(5)项目管理基础薄弱；(6)项目队伍技能不强；(7)信息化概念与现实情况相脱节。这几个风险要素是现代企业必须注意的。在加强信息化风险管理时，要明确系统目标设定是否有效、是否得到了企业高层的支持、是否形成了出色的项目开发团队、对系统标准规范是否重视并使之得到贯彻执行；各类信息化计划编制是否切合实际；成本和时间预算是否匹配。只有从源头入手控制风险因子，才能不断推进企业的信息化建设进程。
(四)选择合适的开发模式毋庸置疑，企业信息化项目具有复杂性、灵活性和开放性，不仅要从战略角度进行宏观考虑，还要因地制宜地选择正确的开发模式，这样才能帮助企业提高信息化系统运行质量，降低企业运营成本，进一步减弱风险的影响。企业要综合分析信息化构成要素，结合软件工程各种生命期模型，制定恰当的开发模式。比如在应用SCm、eRp等庞大系统时，不能简单套用传统的瀑布模型或单一的螺旋模型等，这样可能会忽视企业战略管理中的部分关键环节，比如资源无法得到优化配置，信息系统无法得到正确评价等。笔者认为，企业可以采用以下一种混合模式，促进企业整体实力的发展。该开发模式以最初系统为核心，由专业工作小组和相关利益体进行参与式评价，得出分析结果，并以此为依据进一步改善原型，最终由用户确认价值，实现阶段付。整个项目生命期内，上述流程会反复进行，以此形成一个统一的“工作链”。四、结束语在新时期背景下，企业战略管理信息化建设已经是不可阻挡的趋势。虚拟企业、电子商务、网络化公司已经崭露头角。我国现代企业要正视这种趋势，采取行之有效的措施落实信息化建设，促使企业在激烈的市场竞争中占据一席之地。
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企业信息化发展战略篇9
[关键词]企业信息化；诺兰模型；数据管理；系统集成
一、企业信息化发展的一般规律
以信息技术发展处于世界领先地位的美国企业为例，其企业信息化建设从20世纪50、60年代起步，经历30多年的发展，至20世纪80年代末90年代初已形成稳定、成熟的发展态势，至今，信息化建设已成为美国企业生存所必需的管理方式。
在20世纪60年代末、70年代初，RichardL.nolan教授在对美国大型企业信息技术投资预算曲线的研究基础上，通过归纳总结，提出了关于企业应用计算机技术的阶段发展理论，即著名的“诺兰模型”，用以描述企业信息化的发展与演进过程。1973年，首次提出了四阶段发展模式理论。1980年，随着美国企业计算机应用的不断深入，“诺兰模型”进一步完善为六阶段发展模式理论。
“诺兰模型”指出，计算机应用到一个组织中，其投资预算呈S型上升趋势，伴随应用范围的变化、相关人员的成长、管理技术和方法的变化，一般企业都要经历从初装、漫延、控制、集成、数据管理到成熟的成长过程。
一个企业，其计算机应用首先进入初装阶段，在这个阶段的企业一般只有少数几台计算机并初步开始应用，人们对计算机有初步认识，少数部门拥有计算机，个别人能够使用，这也决定了计算机的应用范围很小，实现的功能也比较有限。
经过一段时间发展以后，企业的计算机应用开始进入蔓延阶段，企业在计算机方面的投资迅速上升。企业的计算机应用已初见成效，并从少数部门扩散到多数部门，开发了大量的应用程序，企业各部门的事务处理效率有所提高，但也出现了各单位应用系统之间的数据冗余、不一致、难以共享等有待解决的问题，从整体应用情况来看，只有一部分计算机的应用收到了实际的效益。
这个时候，企业各部门通过各种途径购置计算机，整体的计算机数量超出企业控制，预算比例越来越大，投资回收不理想。应用项目不断积累，要求加强组织协调，出现了由企业领导和职能部门负责人参加的领导小组，对整个信息系统建设进行统筹规划，特别是考虑利用数据库技术解决数据共享问题。这个阶段是实现从以计算机管理为主向以数据管理为主转换的关键时期，计算机应用进入缓慢发展阶段，相关的投资预算开始放缓，进入控制阶段。
在控制的基础上，应用最新的信息技术，对子系统中的硬件进行重新联接，建立集中式的数据库，能够充分利用和管理各种信息的计算机集成系统软件已经成熟，企业可以选择购买商品化的mRpii软件、及其后来的eRp软件，实现企业供、产、销的全面集成管理，计算机应用进入了第四个阶段——集成阶段。在这个阶段需要重新装备大量设备，庞大的软、硬件支出导致预算费用又一次迅速增长。
“集成”之后，伴随企业各项业务通过统一的信息系统进行处理，企业供应链环境下的信息化管理形成海量数据，需要进行整体的数据管理、综合分析和充分利用，企业的计算机应用进入了“数据管理”阶段。数据挖掘、数据仓库、联机分析处理(oLap)、商业智能等新的信息技术应用理念逐渐形成。
“诺兰模型”的最后一个阶段是计算机在企业的应用最终要达到成熟阶段，成熟的信息系统可以满足组织中各管理层次(高层、中层、基层)的要求，从而真正实现信息资源的全面管理和充分利用。
二、中国大中型企业信息化发展轨迹剖析
中国大中型企业的资金基础、技术基础、管理基础比较好，企业的信息化建设也始终处于中国企业的前沿，他们的发展轨迹对于中国企业信息化整体发展历程具有一定的代表性。
中国企业信息化从20世纪70年代末起步，进入初装阶段以后，应该在20世纪80年代中期开始漫延，80年代末90年代初进入控制阶段，到今天应该能够达到美国80年代末90年代初的集成应用阶段。但实际上，只有少数企业达到了当时美国企业信息化发展的状态，大多数企业尚处于起步或漫延阶段，远没有进入控制和集成。期间，企业投了不少钱，走了不少弯路，但结果难如人意。
根据对几家大型企业信息化建设之路的深入研究，从企业的总体发展策略来看，中国的大中型企业信息化发展主要经历了初始战略发展阶段、自然发展阶段、战略发展与自然发展并行推进三个主要发展阶段。
第一阶段，初始的战略发展阶段，贯穿了整个80年代
中国企业的信息化建设在初始阶段战略发展思想占据主导地位，企业实际需求和计算机系统的适用性没有作为重点考虑，导致企业在信息化发展的第一阶段就做出了引进国外成熟的、集成化商品软件的错误决策。
从20世纪70年代末80年代初开始起步，企业的少数职能部门配备了一些微机，大部分人对计算机不太了解，计算机的使用主要限于打字、编辑文本，字处理软件应用较多。国内还没有成熟的用于业务处理的商品化软件，职能部门内部自行开发了一些小型软件，进行简单的数据处理，应用较多的主要是计算工资。
随着我国改革开放的深入，从中央到地方的各级领导、特别是国有大中型企业领导陆续走出国门，考察国外企业发展状况。发现：将我们的企业与国外先进企业相比，除了在制造技术上有很大差距之外，管理水平上的差距更大。最明显的就是国外大型企业厂房内管理人员很少，基本是一个纯粹的大型生产车间，而它的整体运行状态是通过一整套计算机系统反映并控制的。当时的美国制造业正在试图将制造过程的自动化与管理过程的信息化集成起来，提出了更高的信息化目标：建立计算机集成制造系统(简称CimS)，实现无人工厂。
也就是说，当中国的企业还处于诺兰模型中的初装阶段时，企业家们看到了处于系统集成阶段的国外企业，在一套完备的计算机设备支持下，运用成熟的商品化管理软件完成企业大部分业务管理。这无疑给国内制造业带来相当大的冲击，从战略角度上，企业要升级、要提高管理的现代化水平、要推进国家863项目CimS工程，在这样的战略指导思想下，国有大中型企业脱离了正常的企业信息化发展轨迹，做出了全套引进国外硬、软件系统，尽快提高企业管理水平的战略决策。
企业虽然也按照国外软件公司的要求，坚持一把手原则，总经理牵头，建立了项目领导小组、项目执行小组和项目应用小组三层组织机构，但是，实质上这些机构都是形同虚设，实施工作还是由具体的几个项目小组成员在推动，项目小组撤出之后，计算机系统也就不再使用了，最后留下了一堆不再运转的计算机设备和可供今后研究学习的文档资料。
在初始的战略发展阶段，国有大中型企业几乎无一例外，全部以失败告终。在许多人不知道如何使用计算机的时候，引进了一个高度集成化的mRpⅡ系统，对应企业生产的动态过程同步进行相关信息的处理，使企业全体人员改变原来的手工工作方式，建立全新的工作程序。整体引进应用过程忽略了必要的管理基础、技术基础和人员基础的考察，系统实施相当于空中盖楼，最终失败是必然的。
第二阶段，自然发展阶段，90年代初期开始
经历过第一阶段失败之后的企业，信息化建设进入了缓慢发展时期，开始强调计算机应用的简单适用性。这个阶段，企业高层领导没有将信息化纳入到总体发展战略中考虑，对国外企业信息化发展态势有所认识，但不积极紧跟，回归到自然发展状态。伴随计算机市场中硬件功能日益增强，价格不断下降的态势，企业逐渐增加硬件的购置量，但对市场上的商品化软件持怀疑态度，特别是对需要投巨资的新一代企业管理软件eRp退避三舍。
转贴于
企业很少有用于信息化建设的专项资金计划，企业的信息化建设更侧重于自行开发软件，所开发软件的管理逻辑以手工翻版为主，软件功能简单、操作不灵活、可靠性差，可以完成部分数据处理工作。出现了依附某个职能部门的计算机科室，配备了相关的计算机管理人员，应付本部门的计算机应用需求。虽然企业对计算机应用有需求，但软件的开发差强人意，整体的计算机应用效果不明显。
第三阶段，战略发展与自然发展并行推进阶段，90年代中后期
经历了战略发展的失败和自然发展的缓慢等待之后，特别是在中央提出了“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，实现跨越式发展”的总体战略目标的新形势下，企业开始意识到信息化建设已到了刻不容缓的地步，必须从战略角度考虑信息化建设问题，网络基础设施建设成为这个阶段标志性的投资。企业开始从战略上加强整体信息化建设投资，加速企业局域网建设。与此同时，对于企业的实际管理应用仍然强调以企业具体需求为基础，并以适应企业目前管理模式作为计算机软件应用的前提条件。形成了以战略发展为主，与自然发展并行推进的信息化建设格局。
在这个阶段，不同的大中型企业信息化建设策略开始出现差异，有些企业，多数是在第一阶段没有引进国外mRpii软件的企业，开始考虑引进成熟的商品化软件eRp实施较全面的企业资源计划管理，并以eRp应用为主线展开网络基础设施建设，以期能够在企业信息化发展中迈上一个新台阶，实现跨越式发展。这类企业主要以战略发展策略为主导，因为在这个阶段，国内的计算机应用已日益普及，管理意识与管理水平也有很大提高，特别是国际市场竞争形势日益严峻，强烈的危机意识、复杂的环境和良好的管理基础促使企业下决心斥巨资引进eRp软件。外资和合资企业多采用这一策略，也由于其灵活的用人机制和先进的管理方式，大多能够成功实施，并迅速实现整体的信息化管理。
另有一些企业，特别是在第一阶段引进国外mRpii软件的企业，其计算机应用基础比较好，已经初步形成了自己的软件开发队伍。这类企业的领导层一般对信息化有充分的认识，认为有必要进行信息化整体规划，但限于高层次综合分析专业人才的缺乏，整体规划很难做得合理并切合实际。具体推行过程中还是以某部门的某方面业务需求为主，以自然发展状态为主，以战略思想来引导和推动，整个计算机应用以各职能部门的自身需要而自发进行，采用自行开发、合作开发、外包开发多种形式，实现企业的信息化管理。
这类企业在整体规划上，信息化建设战略目标并不是很明确，其网络基础设施建设是在考虑现有各类计算机应用系统的基础上进行设计实施的。
通过上述分析可以看出，三个阶段的发展策略都有其不足之处，第一阶段强调了企业管理的战略需要，但忽视了信息化自身的发展规律；第二阶段强化了企业信息化的自然发展，但没有与企业整体发展战略接轨；第三阶段虽然是二者的并行推进，但却是截然分开的两条路，自然发展的结果不一定在战略目标范围之内，战略发展的要求无法在自然发展过程中得到完整体现。那么，中国的大中型企业要实现跨越式发展应采取怎样的信息化发展战略呢?
三、尊重规律，实现适当跨越的信息化发展策略
经历第一阶段的发展，虽然结果以失败告终，但相关的计算机软、硬件人员已具备了一定的技术基础和实施经验，主管计算机的部门也从当初所依附的其他职能部门中脱离出来，形成独立性较强的计算机应用管理部门。顺应国内外形势，各企业也纷纷设立了首席信息官或信息主管。这为从战略角度考虑企业信息建设问题在组织机构、人员配备上创造了条件。经历第二、三阶段的发展，计算机在企业管理过程中的应用逐渐渗透到各个层次，这使企业信息化建设中的管理基础和人员素质有了可靠保证。
与此同时，国内的信息产业发展日趋成熟，在外部条件上为企业的信息化建设提供了较好的支持环境。
在这样的环境条件下，企业能够不再按部就班地遵照“诺兰模型”的发展规律逐步发展，可以采取高起点、分阶段、逐步逼近的战略发展模式，实现跨越式发展。
根据企业目前的信息化水平，确定未来信息化发展的新起点是实现跨越式发展的关键，这对企业的Cio提出了更高的要求。企业的信息化主管是否能够把握信息化整体发展进程，根据企业的实际发展需要做出合理规划，高起点引导企业信息化建设稳步发展，是企业能否实现跨越式发展的关键。
企业的信息化建设可以直接从内部集成做起，也可以根据需要从网络营销开始起步。无论从哪一个点起步，都需要对整体的信息化发展框架有明确认识。如果在企业内部没有具备综合分析能力的信息化人才，则需要考虑借助咨询公司或外部专家的力量，帮助企业进行信息化建设诊断，确定一个符合本企业经营战略目标的、切实可行的、分阶段的信息化建设战略规划。
在信息主管尚不具备整体规划能力的情况下，宁可延缓信息化建设进程，也不能强行推进，待整体思路明确后再行决策，以避免造成投资决策上的失误。
企业的信息化发展战略要纳入到企业的整体经营发展战略中，需要分阶段推进，逐步在人员组织、资金投入、机构重组、管理流程等方面加以改进。以项目管理方式确定各阶段的发展目标，不仅要明确信息化建设要达到的水平，更要明确管理改进的主要评价指标。对于企业的信息化建设效果，重要的是要看企业管理方面改进的程度，真正给企业带来多少经济效益，这是企业推进信息化建设的根本所在。
总之，就目前的情况看，企业不一定要经历完整的初装、漫延、控制、集成、数据管理和成熟等各个阶段，只要对企业的基础进行全面客观分析，明确企业的现有条件和实际需求，在充分考虑各项因素的基础上，重点把握信息化建设的高起点、制定合理可行的信息化阶段发展规划，按照规划有重点、有目标地分阶段地逐步推进，实现企业信息化建设的跨越式发展既是必须的，也是可行的。
参考文献
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企业信息化发展战略篇10
一、战略管理会计的内涵及主要特征
“战略管理”概念自从70年代末首次被提出以来，已成为理论界与实务界研究的热点。对战略管理的推崇引起了管理观念模式的深刻变革，作为管理决策支持系统的管理会计也逐步向战略管理会计方向发展。尽管英国管理学家simmonds在1981年就提出“战略管理会计”，但战略管理会计还处于摸索阶段，对其内涵的理解也还有分歧。simmonds将战略管理会计描述为“提供并分析有关企业和其竞争者的管理会计数据以发展和监督企业战略”，强调注重外部环境以及企业相对竞争者的位置和趋势，包括成本、价格、市场份额等，以实现战略目标；bromwich和bhimani在一份cima研究报告中将战略管理会计解释为“提供并分析有关公司产品市场和竞争者成本及成本结构的财务信息，监控一定期间内企业及其竞争对手的战略”；而cima的正式术语将战略管理会计定义为“这样的一种管理会计形式，它不仅重视内部产生的信息，还重视非财务信息和与外部相关的信息”；clarke将战略管理会计的主要因素归结为“从战略角度提供有关公司市场和竞争者信息，同时也强调内部信息”。尽管对战略管理会计的定义多种多样，但它们有一个共同特征就是都涉及到战略管理会计的一些基本要素，体现了战略管理会计的一些基本特征。
其一，战略管理会计重视外部环境，重视市场，将管理会计视角从企业内部扩展到外部环境。从价值链角度来讲，成本动因可能影响价值链各个环节，包括公司外部环节。也就是说，对于某个因素的变化，由传统管理角度即公司内部角度往往并不能看出它的好处，但它可能在价值链的前端或后端创造价值。战略管理会计是“面向市场”甚至是“市场驱动”的会计，因为市场是企业创造利润、与对手面对面竞争的场所，战略管理会计将管理会计视野拓展，以有助于直接面对新的市场挑战。在此思想下，必然涉及到有关市场的三个基本要素：竞争者、顾客和产品。战略管理会计要尽量获取有关这三方面的信息，包括财务信息（如成本、价格等）和非财务信息（如产品青睐度或品牌忠诚度等），这些信息与企业内部收集的信息一样，都是为了获取持续的竞争优势。
其二，战略管理会计注重整体性。战略管理是制定、实施和评估跨部门决策的循环过程，要从整体上把握其过程，既要合理制定战略目标，又要求企业管理的各个环节密切合作，以保证目标实现。企业管理是由不同部门完成的，必须以企业管理的整体目标为最高目标，协调各部门运作，减少内部职能失调。相应地，战略管理会计应从整体上分析和评价企业的战略管理活动。
其三，战略管理会计体现了动态性、应变性以及方法的灵活性。任何战略决策都不是一成不变的，而要根据企业内外部环境的变化及时进行相应调整，以保持企业战略决策与环境相适应。为了适应这种需要，战略管理会计采用了较为灵活的方法体系，不仅要联系竞争对手进行“相对成本动态分析”、“顾客盈利性动态分析”和“产品盈利性动态分析”，而且采取了一些新方法，如产品生命周期法、经验曲线和价值链分析等。
二、传统管理会计与战略管理会计之间的差异
（一）从管理会计研究对象的范围上看，传统管理会计是内向型的财务信息系统，而战略管理会计是外向型的综合信息系统。
传统管理会计是建立在传统的企业管理体制的基础上的，注重本企业内部的决策、计划及控制执行，只对本企业的成本管理、决策及责任会计负责。在市场竞争不是很激烈的情况下，企业只需在其内部加强成本管理，提高劳动生产率，便可生存。但是在科技迅猛发展的时代，竞争日趋激烈，光从本企业考虑，忽视外部环境所带来的影响，只知己而不知彼，已不能满足企业在竞争环境下的信息需求，它所提供的信息与企业的战略决策缺乏相关性。
战略管理会计是站在战略的高度，关注企业外部环境的变化，面对竞争对手，分析企业自身所处地位，以企业取得竞争优势作为主要目标。外向型的战略管理会计不仅仅要收集、分析企业内部的数据信息，更要走出企业为本企业提供外部市场环境及竞争者的信息，做到知己知彼，以求在市场竞争中立于不败之地。战略管理会计通过收集、分析、比较竞争对手具有战略相关性的信息，了解本企业在市场竞争中的地位，从而保持和增强企业的竞争力。可见，战略管理会计克服了传统管理会计的一个重要缺陷，它拓展了管理会计对象的范围，由内向型向外向型发展，以适应战略管理的需要。
（二）从管理会计的主体及目标上看，传统管理会计注重本企业短期利益的最大化，而战略管理会计注重企业的长远目标及整体利益的最大化。
传统管理会计所注重的只是单个企业在有限的期间内的发展，它提供的信息主要是对企业内部经营决策及经营管理发挥作用。传统管理会计注重营运资本的控制，它对投资方案的评价仅限于从财务效益的角度展开，企业经营业绩也只表现在当期的利润上，只注重追求企业短期利润的最大化。而实际上，当企业间的竞争上升为全局性的战略竞争时，追求长远目标、抢占市场份额已成为企业刻不容缓的奋斗目标。战略管理会计注重企业长远发展，重视市场开发、新产品开发及新产品定位等。它主要服务于企业的长期战略计划，追求企业长久的竞争优势，立足长远目标，不断扩大市场份额，从长远利益角度来分析、评价企业资本投资。站在战略的高度，企业投资开始倾向于以智力投资为主，在人力资源、科技开发、新产品开发等方面多投入资金，以求保持企业长久的竞争力。这样，在战略管理会计中，对企业投资方案的评价不再仅局限于财务效益指标，而必须同时考虑非财务效益方面的指标，如引进人才的未来效益、引进高新技术的未来效益及新产品的市场份额等；投资决策不仅要采用定量分析法，还要辅之以定性分析法。战略管理会计应用于企业集团作战，则注重全局利益，它的信息分析完全基于整体利益考虑。为了长远利益，它会考虑放弃短期利益；为了顾全整体利益，它甚至会放弃某个成员企业的利益。企业的经营成果不仅要反映在利润指标上，还要反映在企业价值的增加上。相比之下，战略管理会计注重长远性、整体利益的最大化以及具有超前性等特征。
（三）从管理会计的研究对象上看，传统管理会计研究的是单一的财务信息，而战略管理会计研究的则是与战略管理相关的多样化信息。
传统管理会计研究的是财务信息，而忽视了非财务信息对企业的影响。然而，外界环境及企业内部管理体系的变化会带来对管理会计信息需求的变化。首先，企业外界环境的变化如市场竞争、经营战略、信息加工技术变化等，会引发企业组织机构的变化。而这又必然导致管理会计研究对象及内容发生相应变化，这种变化表现在：一方面，财务信息的种类将发生变化；另一方面，非财务信息的需求也将大幅上升，如产品更新换代信息、知识产权、市场竞争信息及市场战略规划等。
战略管理会计根据外界环境及企业战略管理的需要，从企业内外广泛收集、加工、运用各种相关信息，将信息范围扩展到与企业战略决策相关的所有信息，其中包括财务的与非财务的，数量的与质量的，经济的与非经济的，物质层面的与非物质层面的，以至有关天时、地利、人和等方面的信息。这些信息有的来源于企业内部的财务、市场、技术、人事等部门，有的则来自企业以外的政府机关、金融机构及大众媒体等。
传统管理会计由于其研究的只是财务信息，而忽视其他信息，故它是不完整的、不充分的。尤其在竞争日趋激烈的大市场中，传统管理会计所运用的信息很容易使企业在决策中失误，丧失竞争力。战略管理会计充分收集、分析、运用了与企业战略管理相关的所有信息，而不再局限于财务信息，从而使得企业能充分做到知己知彼，最终作出正确的战略决策，对保持甚至增强市场竞争力大有益处。
（四）从管理会计应用的方法来看，传统管理会计的方法是非常有限的，仅限于对财务指标的计算，而战略管理会计则是在此基础上从多方位、多角度来进行综合分析和研究，其应用方法是多元化的。
传统管理会计是建立在传统的经济管理体制基础上的，其目的是满足企业经营管理的需要，其内向型的管理及信息来源、种类的单一性又决定了传统管理会计应用方法的单一。传统管理会计的应用方法主要是对财务指标的计算，具体应用更多地体现在它的基本职能中，如预测分析、决策分析、预算编制、控制、业绩评价及考核方法等。
战略管理会计是企业经营战略的产物，为适应外界环境及企业组织机构的变化，其应用方法较传统管理会计有很大变化。第一，由于科技信息时代无形资产占企业资产的比重较高，企业资产的核算开始逐步将重点转移到无形资产；第二，随着制造业比重的下降，开始对原有成本计算方法及成本管理方法进行改进，引进作业成本法，并实行作业管理；第三，为比较、分析与同行业竞争对手的竞争优势，采用价值链分析法，或其他的分析方法，如对手分析法、矩阵定位分析法、环境分析法等；第四，为更好地适应企业分权管理模式，实行目标成本管理、非财务指标的业绩评价及分层激励机制等；第五，战略管理会计还要结合生命周期分析法、动因分析法、产品组合矩阵法等多种方法，为企业战略管理提供全面、充分的信息。
战略管理会计在处理信息方法上的多元化，有助于企业管理层在更广泛、更深刻的层面上掌握信息，从而可以综合研究、全面分析，做出正确的战略性决策。
三、战略管理会计与传统管理会计之间的联系
战略管理会计是在当今企业经营环境更加复杂多变、全球性市场竞争空前广泛激烈的情况下，为满足传统企业实施战略管理的特定信息需要而建立的新的管理会计信息系统。作为企业战略服务的战略管理会计，它之所以产生并得到相应发展，既是当今科学技术突飞猛进和社会经济迅速发展而导致企业管理（尤其是战略管理）理论和实践不断丰富和发展的产物，也是原有管理会计自身基本思想、基本理论和基本方法不断丰富和发展的产物。
（一）战略管理会计是对传统管理会计的发展
战略管理会计是为了弥补传统管理会计的缺陷产生的，但这并非意味着传统管理会计没有存在的必要，战略管理会计只是传统管理会计的发展和观念的更新。传统管理会计注重内部管理，并从战术角度深入到企业内部的作业水平，致力于“知己”。而战略管理会计则站在全球高度，从战略角度扩展到宏观层面，寻求企业整体竞争优势，致力于“知彼”。两者相辅相成，“这种微观深入与宏观扩展的结合是传统管理会计为适应复杂多变客观环境的必然发展趋势”。管理会计作为决策支持系统的性质并未发生改变，信息支持和控制仍是其两大基本职能。战略管理会计突破了传统管理会计的局限，拓展了管理会计的范围，是管理会计在新的历史条件下取得的新发展。
（二）战略管理会计对传统会计具有重大而深远的意义
战略管理会计对传统管理会计的突破，不仅是管理会计本身的重大变革，对传统财务会计也发生着深远的影响。因此，战略管理会计对整个传统会计体系都具有十分重要的意义。
1.战略管理会计是传统管理会计的一次重大变革
传统管理会计的前身是成本会计。历史上，管理会计之所以取代成本会计是因为成本会计的理论对经营决策缺乏相关性，不能满足企业经营管理的需要。近年来，企业生存环境的改变和竞争压力的增强，使战略管理登上历史舞台。传统管理会计难以提供与战略管理相关的信息，战略管理会计则从更高的起点重新界定了管理会计的内涵，为企业的战略决策寻找方向、把握契机。因此，正如管理会计是对成本会计的重大突破一样，战略管理会计不是管理会计的一个分支，而是对传统管理会计的一次重大变革。传统管理会计将管理会计方法引向工业界、商业界和学术界，而战略管理会计则是将工业界、商业界和学术界带入信息社会和知识经济的时代。
2.战略管理会计必将对传统财务会计产生深远的影响
财务会计是旨在为投资者或其他外部利益相关者提供信息的会计。从表面上看，管理会计是各企业自主进行、没有统一标准的，而财务会计是依据一定标准、在公允的原则下建立的。但实质上，管理会计的内容从未停止向财务会计的转化。例如，现金流量表原先是一些企业内部管理层为了能更直接、更清晰地了解企业资金的来源和运用情况而自行编制的，属于管理会计的范畴。当人们发现现金流量表更能反映企业财务状况、弥补财务会计报表中信息披露的不足时，现金流量表开始在各企业中推广，最终以规定的方法和统一的格式确定下来，并被要求公开披露，于是现金流量表在财务会计领域中确立。正因为存在着这种转化，所以管理会计领域的任何重大变动都会在未来的某个时候引起财务会计的变动。就像现金流量表从企业管理会计范围转变为财务会计范围一样，战略管理会计一旦在管理会计领域确立，它的信息很可能会因被要求公开披露而转化为财务会计信息。随着企业社会化程度的提高，人们会不断要求更多的企业内部信息公开，从而加速了管理会计信息向财务会计信息的转化。不难想象，在未来的对外会计报表中有可能出现诸如人力资本价值、市场份额比率、生命周期分析、经济环境评估、竞争优势比较等原本属于战略管理会计的相关信息及其分析结论。
（三）、战略管理会计对传统管理会计提出挑战
战略管理会计对传统管理会计提出了挑战，迫切要求传统管理会计观念更新，尤其是对战略决策信息的提供，要求提供超越企业本身的更为广泛、更有用的与战略管理相关的信息，不仅包括内部信息和财务信息，更重要的是诸如市场需求量、市场占有率等外部信息和非财务信息。具体说来，战略管理要求传统管理会计在以下方面克服其轻战略重战术的不足：其一，改变传统管理会计只顾内部而忽略环境变化的影响、用静态目光看待问题的缺点，站在战略高度，从全球范围来看待企业的目标和行为，时刻关注跟企业息息相关的市场环境的变化及对企业的影响。例如：从成本观念来讲，传统管理会计讲究降低劳务成本、缺勤率等，但对于处于衰落期的行业或因技术落后而落伍的企业，仅对一些不重要细节的边际调整并不能改变它的根本命运。最重要的是企业具有有效获取、分配、使用资源以充分利用环境机遇和防止环境威胁的能力。成本观念要根本变革。从综合角度来看，成本既有经营性的又有战略性的，既包括有形的又包括无形的。其二，克服传统管理会计只重短期利益的缺陷，注重企业的长远健康发展，传统管理会计以“利润最大化”为最终目标，忽视了企业的长远发展，忽视了市场经济条件下的一个重要因素-“风险”，容易造成行为的短期化，如为了一时的利益而降低质量标准，但这最终将损害企业声誉和品牌形象乃至长远利益。从战略角度来说，管理会计的最终目标跟企业目标一样也应是“企业价值最大化”，以获得一种持久的竞争优势。相应地，对企业业绩评价的尺度应采用战略业绩评价。
战略管理会计对传统会计强有力的挑战，未来的会计可能不再是企业内部货币信息的代名词，而是意味着综合信息的收集、整理、加工、分析、使用和披露。
「参考文献
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