公司财务核算制度篇1
关键词：财务核算问题实效性措施
一、前言
在我们国家公共财政体制大改革的背景之下，财务核算工作正向规范化、标准化、现代化的核算服务体系靠拢。如何才能实现传统财务核算工作向新型的工作方法过渡，将新制度管理财务核算工作真正运用到实践中，发挥财务核算工作的真正作用，是一个值得分析探讨的问题。
二、财务核算工作存在的问题分析
在公司财务体系中，财务部门通过对财务的核算，将公司运营中所有的环节和财务预算实施全过程进行细致的、规范的记录，同时对公司财务会计计算工作的过程也做全面的记录。随着经济的发展，财务核算工作已经在各大公司企业中渗透，其作用也不断得到充实和延伸。但是在新型的经济形式背景之下，财务核算工作职能作用的充分发挥受到一些不良因素的制约。
（一）财务核算体系不健全
在经济迅速发展的环境下，部分公司企业存在自行设置财务制度的现象。这些财务制度缺乏系统的实践能力，在公司日常经营过程中真正落实实施的难度很大。部分公司更是由于实行的财务制度不符合公司发展现状，导致公司核算工作只做表面功夫，财务核算工作的积极性和效率得不到保证。
（二）核算服务与核算监督职能定位模糊
各公司企业在经济发展的推动下，资金来源形式增多，流动性加大。这种多元化的财务数据难以与传统的财务核算项目相一致，导致公司企业在财务核算工作中存在冲突性的问题。
（三）财务核算方法不科学
很多公司在经营过程中不重视财务核算工作，从而使财务核算方法缺乏科学性的引导。部分公司由于财务工作核算方法的不合理性，而产生资金管理混乱的现象。
（四）财务核算比较混乱
部分公司企业的财务核算工作存在混乱想象，缺乏真实性，致使税务机关等相关单位很难了解公司企业真实的经营运行状况以及公司企业的盈亏情况。同时混乱的财务核算工作还给税收工作带来了困难。由于财务核算不明确，使得数据难以得到准确的统计，加大了稽查难度。当然，这种混乱状况还有可能给一些违法犯罪分子以可乘之机。
三、强化财务核算实效性的措施研究
财务核算工作要想适应体制改革的要求，更好地发挥财务核算工作的作用，就应该本着一切从实际出发、实事求是的态度，慎重对待当前财务核算工作中存在的不良问题，在公司企业财务核算业务全部过程的基础上，对财务核算数据、存储、使用等方面作出相应的具体解决措施。
（一）建立健全财务核算体系
合理完善的财务核算体系是保证财务核算工作职能作用充分发挥的基础，因此必须要建立健全企业公司的财务核算体系。公司企业财务核算体系的建立应当要结合自身的运营情况，在合法性的基础上，保护公司企业的利益。因此公司企业建立健全财务核算体系应当要把握一些基础性的原则。
1、专业性原则
由于财务核算工作具有很强的专业性，所以在建立健全财务核算体系的道路上，一定要将专业性放在第一位置。
2、合法性原则
各公司企业部门要在符合国家法律、法规的基础上，根据自己产业的特点，结合实际的经营状况，针对财务核算中存在的具体问题制定满足企业公司发展需要的新型内部财务管理制度，以保证财务核算水平的提高和财务混乱状态的良好扭转。
3、针对性原则
制度的建立要符合公司企业的实际情况，针对财务核算工作中的不足的地方制定具体相应的内控制度，在各个环节上提高财务核算工作水平，避免财务管理混乱现象的发生。新的内部财务管理制度还要充分保证会计工作的真实准确性，切实反映企业公司的运营情况，为财务核算工作做好基本的保障。
4、适应性原则
公司企业要根据社会经济发展的状况及时对内部的财务核算体系进行适当的策略调整和补充。制度的调整首先应该满足国家经济大环境的发展需要，增强公司企业在社会的竞争力；同时制度还应该适应内部自身的规划要求和目标战略，带动公司企业向前发展。
5、经济性原则
公司企业财务核算制度的建立还应充分考虑成本的经济性原则。财务核算制度必须要满足公司企业的经济利益需求，其措施的落实实施最终目标一定要体现到公司企业的效益上。
6、适用性原则
公司企业财务核算制度应当具有切实的可行性。在公司企业日常的生产经营中，财务核算制度应当能够被充分的利用，这也是制定财务核算制度的关键性原则。如果违背了该项原则，则很容易导致公司企业财务核算制度的具体措施得不到真正的实施，制度最终被架空，公司企业徒劳一场，回归原始的财务核算制度。
7、坚持性原则
一项新制度在具体的实施过程中，很难能够一帆风顺，肯定会受到一些阻碍。公司企业在实施新的财务核算制度的过程中，一定要坚持最初的原则，认真贯彻新制度。严肃谨慎对待实施中出现的阻碍，在整体把握的基础上做出适当的调整。
8、发展性原则
一个公司企业进行任何制度改革的目的都是为了谋求更好地发展，获得更大的经济效益。因此财务核算制度的改革也应满足该目的，充分考虑公司企业的发展政策和策略，制定出有利于公司企业长远发展的制度。
（二）强化财务软件管理
当下社会是一个信息化的时代，信息技术已经遍布各行各业，计算机会计核算软件也已经存在于财务管理工作之中。其超强的快捷、方便、准确性为财务核算工作提供了便利。传统的人力财务核算的质量和效率性已经很难满足当前社会的需要。因此，公司企业在财务核算过程中应该充分发挥会计电算化的优势，提高财务软件管理的能力。企业公司要想在电算化信息时代的形势下取得更高的经济效益，必须要建立一套符合社会发展趋势的电算化财务软件管理制度。
1、加强对操作程序的管理与控制
要保证财务核算工作的准确性，减少误差的产生，就必须要重视对软件操作程序的管理和控制，确保软件录入信息的真实性。在财务核算软件操作的具体过程中，首先要对信息录入人员进行严格的审批，并对录入计算机进行权限性管理；其次在录入信息过程中，要做到谨慎、真实，不对数据做任何的主张性修改，当发现录入内容错误时要按照相关要求进行规范性修改；同时还要做好财务数据的备份工作。
2、做好软件系统的安全性工作
在财务软件核算的计算机操作中，可能会由于某些系统原因造成信息数据的丢失，因此企业公司一定要做好技术控制和制度控制工作。在技术方面，首先要选用适用可靠的财务核算软件，同时还要注意网络传输介质的安全性，采用一定的安全技术对数据进行加密和控制，对数据进行多级备份处理，提高公司财务信息的安全性；在制度方面，要制定严格的内部操作制度，做好禁止非权限范围内的人员操作计算机的工作。
3、提高财务核算工作管理人员的计算机水平
面对财务核算工作的新变革，对财务核算工作人员的计算机水平提出了新的要求。相关人员不仅需要掌握基础的专业软件技术能力，还应当具有处理部分小故障的能力。公司企业应当对财务核算管理人员进行定期的计算机技能培训工作，使工作人员参加工作的能力水平不断提高，更好地为公司企业创造财富。
（三）建立健全财务核算保存和财政体制
财务核算管理工作不应该仅是单纯的记录和保存数据，还应该保证与财务样板的一致性，满足实际企业公司运营的需要。面对复杂的经费核算工作时，要合理处理经费流动之间的关系，并且还要定期认真地做好相关经费的报表，按类分组，准确记录财务数据。
（四）强化财务人员综合素质
财务管理体系的普及，对财务管理人员的需求量不断增大，同时要求也越来越高。新的经济形势下，公司企业的资金流动性增大，这就要求从事财务核算工作的人员必须要具有高品质的职业道德和综合素质能力。因此公司企业在选拔录用财务管理人员时，一定要慎重；同时在日常的工作中还要做好监督管理工作，适时把握国家的相关法律政策，按规定严惩违法犯罪分子。在管理人员的业务技术方面，企业公司要加强员工的法律、法规意识，保证财务管理人员实际工作中按依法办事，为企业公司和社会提供真实有效的会计信息。
四、小结
在新的经济背景环境下，财务核算工作必须要紧跟时展的步伐，建立合理的财务核算体系，优化内部财务管理人员，充分运用财务管理计算机软件，才能发挥自身的财务管理职能作用，为企业公司经济效益的最大化做好保证。
参考文献：
[1]郭宏桔.议财务核算工作的实效性[J].企业家天地：中旬刊，2012（8）
[2]王艳.略论财务核算工作的实效性[J].中国集体经济，2012（9）
公司财务核算制度篇2
关键词：汽车租赁分公司;财务管理机制;组织架构
根据党的十八届三中全会关于全面深化改革的部署要求，为创新车辆管理方式，合理有效配置资源，汽车租赁公司拟建立非法人、非独立核算的分支机构。其中非法人分支机构即没有独立的法人资格，非独立核算主要是指没有完整的会计凭证和会计账簿体系，只记录部分经济业务的单位所进行的会计核算。实行非独立核算的单位称为非独立核算单位，又称报账单位，它本身没有资本，其财产物资由上级单位拨付，也没有独立的银行账户，其一切收入均存入上级单位账户，一切支出也由上级单位审核支付。非独立核算单位通常不设置会计机构，仅配备会计人员进行原始凭证的填制、审核、整理和汇总，以及实物明细账的登记工作，不单独编制预算和计算盈亏。
一、汽车租赁分公司财务设置及员工结构
（一）汽车租赁分公司财务设置
汽车租赁分公司是非法人、非独立核算的机构。现如今，对于没有设立独立会计机构的分公司而言，其财务使用的是本部会计权利。总公司应该根据总体规划，充分考虑到影响财务管理的各个因素，再结合分公司的实际经营模式进行预测，做出公司的整体预算，并且把这些预算量化分解到各个分公司。分公司需要按照总公司的要求，把预算分解落实到相应的经营项目以及相关的部门，并且要建立起相应的控制管理机制，实现季度财务结算报告的上报，并且要把预算的执行情况进行全面详实的分析，根据出现的问题提出相应的决策，从而能帮助总公司更准确的做好下一年的预算。通过推行全面预算管理，公司各部门、各环节增强成本控制意识，强化成本的刚性约束，提高经济运行质量。
（二）相关员工结构
从职称的角度看，财务员工有初、中等级和无职称等组成;从结构对财务员工进行分析，可分为正式员工、人才雇佣和实习生。就目前形式来说，汽车租赁公司会以软件进行评测，没有通过公司考核的人员不能进入财务系统进行账目处理。并且为了让工作圆满实施，所雇佣的员工严禁使用自己身份去进行各种操纵。除此之外，就是汽车租赁分公司仅仅只有自己本部的业务，其核算业务少并且水平不高，像纳税、总账管理、员工身份档案保护等综合性能强工作都没有分配，因此公司应加强员工业务培训，以提高公司的整体水平。
二、汽车租赁分公司财务管理模式、监督方法和管理目标
（一）“集权与分权”的工作模式
根据现实情况，为提升财务管理水平，汽车租赁公司采取“集权与分权”的结合模式，也可以说是财务部门具有管理资金和工作监察的职能，它是在资金由本部承担基础上所建立的。汽车租赁公司财务部门主要工作有公司效益分析、财务部的建章立制、会计核算、财务管理及预算支付等。由于《新企业会计准则》的存在，资金流动要透明化，并且建立相应制度，主要包括资金管理规定、银行账户管理规定、财务的年度考核等等。以此同时，汽车租赁分公司会计工作内容主要是：第一，及时进行原始凭证的填制、审核、整理和汇总;第二，定期盘点固定资产，登记固定资产明细账;第三、在贷款资金的回收与支出地监管下进行合理的概、预算支付款项和查看严谨的工作进度;第四，贯彻落实公司的各项财务体系制度和财务管理体系，并根据汽车租赁分公司的实际相关制度，对财务活动全过程实施有效的监督。
（二）“委派制”的监督方法
实施“委派制”，是基于管理人员不多、分公司较少的情况下，提高财务管理监督、改善管理思路的一种方法，但其受到本部管理，考核都应统一进行。其委派人员应定期或者不定期的受财务部和人力资源部的检查，同时受到任职单位及财务部的监管，根据工作要求对人员进行职位调整或互换。工作内容主要是进行财务管理与会计核算;管理分公司的利润;在贷款资金的回收与支出调度下进行合理的概、预算支付款项;为公司建立各项财务体系制度和财务管理体系。从《新企业会计准则》的要求上看，汽车租赁分公司应统一设置会计科目，对公司财务活动全过程实施有效的监督，使其得到很好的改善。委派人员主要负责的是财务人员的训练与检查其是否过关;公司年度工作财务的预算、结算和决算及实行与相关考试;汽车租赁分公司各类报表的汇总、合并及上报工作及内部控制及本部资金的使用定期或不定期对分公司的会计核算进行检查、监督、指导。
（三）“成本控制”的管理目标
分公司财务是以成本控制为中心，其主要工作是进行会计基础核算，科学的实施成本控制，促进改善经营管理。为了确保公司更加稳定发展，分公司财务应控制资金风险、确保资金安全，保证资金在一定范围内使用;合理预测年度成本，监管资金的使用情况和按月计算财务费用;按要求上报各类数据，承担内部档案收集、内控管理等工作。为体现资金的透明化和标准化，分公司应合理预测并使用好、管理好资金，设立月度、年度审核，对工作先进行科学的成本预测，完善事前审批手续和资金支付流程，并严格遵守《合同法》、《新企业会计准则》、《会计法》和《预算法》，履行我国法律法规和方针政策，对会计核算要严谨，确保核算内容、范围真实、完整、有效。
三、会计人员的工作分配与兼职设想
（一）会计人员工作职责分配
为了使会计人员进行有规律的分配，可以将出纳、会计主管、各会计主事与内控负责设为一人，并兼会计核算工作。建议实行财务人员“委派制”，将财务人员的人事管理权纳入公司本部管理，由公司统一考核任命上岗。
（二）会计人员配置和兼职设想
在有关总公司人员分配方面及当前核算业务的有关制度监管之下，要求财务科中最低员工分配应该大于5人，它是为了让资金管理和核算工作更出色的体现出来。现实状况中，由于财务员工十分缺少，会计机构就实行了会计兼职工作，实现总公司与分公司会计工作人员的共享，必要时可以建立自己的工作人员，以弥补岗位缺失状况。
（三）会计人员从业要求
对于专业能力相当强的会计核算，要求公司尽可能培育出在各方面具有突出的、有一定管理才能和有专业性知识的人员。在汽车租赁分公司财务部的监督下，要求招聘时专业要对口，并且在日常工作中，为提高培训有效性和增强员工的工作能力，公司应全力支持员工参加继续教育培训，以使员工不断更新知识结构，为公司长远发展保驾护航。
四、结语
在总分公司形式的管理架构下，应该要尽可能的明确总公司与分公司财务职责，充分发挥成本控制以及资金管理统筹平衡的作用。通过不断地磨合与管理，实现提高总公司管理效率，减少管理成本，促进汽车租赁行业的更好发展。
参考文献：
[1]朱建芸.企业集团财务集中管理的几点思考[J].金融经济，2011（12）.
公司财务核算制度篇3
一、会计集中核算应正确处理的几个关系
1.财务监督和服务关系建筑企业会计集中核算，各项目部不设立会计部门，所有会计凭证和账务移交子分公司财务部负责，因此子分公司财务部在会计集中核算后同时扮演了财务监督和服务的关系。子分公司财务部既要对项目部进行财务监督，对每期发生的会计业务根据公司制度和会计准则客观地记录并入账。同时，在财务集中核算后，项目部所以资金往来都需要通过子分公司财务部进行，对项目经费报销进行核算和支付工作等等，这些使得子分公司财务部又扮演了“服务”的角色。由此可见，在实施会计集中核算后，子分公司财务部同时扮演了财务监督和服务的角色，因此，子分公司财务部门应该正确处理财务监督和服务关系。2.子公司和项目部集权和分权的关系在会计集中核算后，项目部在资金使用方面就受到了限制。因此，公司应该正确理清子分公司和项目之间集权和分权的关系，既要做到在关键领域积极调动项目部的积极性，不影响其正常的施工进程；又应该在相关方面限制其权利，让子分公司对项目部有一个整体的监督掌控，特别是在财务方面，在项目部资金支出方面应该有一个系统的完善制度进行制度监控。
二、会计集中核算的具体措施
1.明确财务管理的中心地位要顺利实施会计集中核算，前提是公司必须把财务管理放在公司运营的中心地位，认识到公司财务对公司具有重要价值作用。公司实施会计集中核算是子分公司和项目部一个利益博弈的过程，子分公司只有从根本上认识到财务管理的中心作用，才能在最大限度上支持公司会计核算所需要的改革措施，比如：项目部财务部门的改革、公司预算制度的建立、成本监控系统的建立，这些都需要各个部门的支持、沟通和交流。2.优化财务部门组织结构———建立以垂直领导为主的’双重”财务工作体系笔者认为，需要在集团企业内的相对独立的下属(子、分公司)中对其财务、会计管控实行集中管控模式，财务人员办公和业务核算均集中在子分公司财务部，各项目部（按单位工程成立的项目部）不设置财务会计，由子、分公司对其指定会计人员进行财务管理、会计核算，并定期到各项目部收集原始凭证，回公司进行审核签字，再进行帐务处理，（异地项目充分利用信息化技术，对急需支付的款项，由项目部完善签字审核程序后扫描传至子、分公司本部相关业务部门，按制度规定的审核程序办理）。3.完善财务制度，做好事前预算、事中动态监督、事后财务分析工作（1）完善预算制度，做好事前预算工作。预算工作是财务工作的前提，有了科学的预算报表，财务工作才能有标准可依，各部门才能有计划地使用资金，才能从根本上提高公司资本利润率和内控力度。因此，笔者认为对于大型国有建筑企业，在每实施一个项目时，应该对该项目做一个科学客观细致的财务预算。对于，每一个项目部，在每个会计期初应该有一份细致的财务预算报表，要细致到每一项算使用用途。（2）建立健全成本管理制度，做好事中动态监督工作。会计集中核算不仅是单纯地把各项目部的凭证进行归类、入账，而应该是系统性地有条不紊地对各项目部每一期发生成本业务进行归类分析，并依据公司已有施工经验和预算进行动态监督工作，对超额发生的成本费用应该仔细了解情况、分析原因、及时调整。（3）建立健全绩效考核制度，做好事后分析工作。绩效考核制度，不仅单从财务数据上考虑，同时还要对各单位之间的工作流程、工作互动方面是否符合公司制度，是否有利于公司整体竞争力的提高。比如每个项目部当期总支出是否符合之前财务预算，该部门的经费报销手续是否符合财务制度规范，项目部单位成本费用利润率的变动情况等等都属于事后分析工作的范畴。
作者：吴孟清单位：五矿二十三冶建设集团有限公司
公司财务核算制度篇4
1、规模较小
第一体现在施工规模较小，由于装饰工程往往以家庭和公共场所为主，一般装饰工程根据其施工的复杂程度，建设期都控制在三个月至六个月范围内。因为空间局域的限制，所以一次性投入的人工数相对较少，装饰材料的堆放也以精简为主，与其他建筑工程相比，装饰工程所需资源有限，总体投入较小。第二体现在公司规模较小，装饰公司自身的团队规模也由于该行业才起步的原因，其规模也相对有限。装饰公司在面对较大型装饰工程需要时，多个装饰公司联合分包施工的现象也存在，并且装饰公司多由本地个体工商户发展而来，所以决定着装饰公司自身规模相对较小。
2、灵活性较强
第一体现在施工的灵活性较强，由于装饰是根据设计图纸来进行施工的，为达到最终装饰效果，施工人员在装饰技艺上的使用是相对灵活的。第二在资源的配置利用上也具有较强的灵活性，因为装饰工程自身规模较小的缘故，装饰公司会同时在同一地域接手多项装饰业务，并在众多装饰工程中灵活配置设备、人力、材料等资源以达到资源利用最大化的效果。第三在装饰公司经营范围上，除了主营装饰业务以外，装饰公司涉及的其他经营业务也决定着装饰公司可以灵活经营，规避行业系统性风险，保证盈利。在行业竞争中，装饰公司从装饰材料采购、装饰效果设计与顾问等方面灵活开展自身的业务，来确保其自身的经营特色与竞争力。
3、资金周转快
装饰公司由于主营业务的内容拥有规模小，周期短，施工灵活性强，自身规模有限的特点，在具体经营中，装饰公司的资金周转都相对较快，因为装饰一旦完工，其工程款就基本入账，所收资金马上进入下一轮装饰工程的资金垫付中去。同时由于装饰公司自身规模并不大，那么现金流对于装饰公司而言就非常重要，只有高效的周转资金才能减少资金占用成本，达到效益最大化。除此以外，装饰公司由于需要大量拥有丰富施工经验的装饰工人，随着劳务成本的上升，装饰公司的人力资源成本也逐步上升，这就在客观上要求公司拥有健康的现金流来确保企业的存活。
二、装饰公司的财务管理
结合上述对装饰公司经营状况的分析，笔者将结合财务管理理论与装饰公司财务管理的现状重点分析以下三点：
1、装饰公司经营者具备一定的财务管理意识
在我国装饰行业发展初期，大部分装饰工程是由施工队长以个人承包的形式来完成的，这些最初的施工队长在财务管理上以简单的人工费、材料费、设备费、个人利润的管控为主，并形成了简单的财务管理模式与制度。伴随着装饰公司的出现，其经营管理者出于盈利的考虑，对财务管理中利润的获取与分配较为注重，这就说明在具体的装饰公司经营中，众多经营者是具备一定的财务管理意识，只是未将财务管理上升到企业管理的一个重要层面。
2、装饰公司财务管理制度尚待发展与完善
虽然装饰公司经营管理者具备一定的财务管理意识，但对装饰公司持续经营来说，装饰公司必须将财务管理制度与执行落实到企业管理的核心层面，才能确保装饰公司的企业管理更加完善，才能有效降低装饰公司经营的系统性风险，笔者认为装饰公司在财务管理上目前存在的主要问题是财务管理制度与架构不完善，至于合理的设置财务管理岗位，根据装饰公司经营特点来制定和执行财务管理制度，才能确保装饰公司在激烈的市场竞争中保持健康的财务状况，维护企业的生存与发展。
3、装饰公司财务管理的作用还未凸显
笔者还以为装饰公司的财务管理还存在一个普遍现象，那就是财务管理的作用还未得到有效体现。目前部分装饰公司虽然具有一定的财务管理制度与架构，还设置了相应的财务管理岗位进行专门的财务管理，但是依旧没有取得财务管理的有效作用。笔者认为这是因为装饰公司在财务管理中处于完善阶段，并没有财务管理方面的丰富经验，在财务管理方案的制定上还不够科学，财务管理方案的实践还有细节上的缺陷，因此造成了财务管理的作用没有凸现出来，但随着装饰公司在财务管理领域的不断实践，这些问题将会逐步改善。
三、完善装饰公司的会计核算
笔者认为装饰公司除了要有好的财务管理方案，在具体的操作中是离不开会计核算这一具体财务方法的，只有完善科学的会计核算，才能使装饰公司的财务管理更加规范和有效，因此笔者将就会计核算的开展重点探讨以下三点：
1、明确会计核算对于装饰公司经营的重要意义
会计核算是装饰公司财务管理的重要组成部分，对企业的经营和战略发展有着重要的意义。会计核算对经营主体的资金活动进行科学的监管，最终形成的财务报表将对企业经营的战略决策产生重大影响。同时会计核算中基本方法也会对装饰公司的经营带来良好的影响，例如会计核算中的财产清查对于装饰公司而言具有重要的实际意义，这将可以具体的反映装饰公司对设备、材料资源的利用效率；会计核算中的成本核算可以具体反映每一个装饰工程的实际成本，包括人力资源、管理资源、材料与设备资源、资金资源等一些列资源的综合反馈。这些会计核算方法反馈出来的信息对装饰公司的经营有着重要的参考价值。
2、装饰公司会计核算方法与原则的确立
装饰公司一定要选择一个适合自身经营特点的会计核算方法，以及符合法规要求的会计原则。首先在会计核算方法上，笔者认为装饰公司应该重视会计核算中的财产清查与成本核算，同时对企业流动资产保持高度重视，这些都涉及到企业的实际经营与持续进步。另外在会计原则上一定要坚持客观性、相关性、及时性、谨慎性以及权责发生制，决不能逃避潜在经营风险，不能虚报营业利润，要对坏账、呆账以及历史成本和材料折损做严格的会计核算，确保真实的会计信息得以反馈，为装饰公司在财务管理上提供可靠的管理信息与数据。
3装饰公司要建设良好的会计核算基础
装饰公司还要建设良好的会计核算基础，来确保会计核算的有效运行。这些基础包括装饰公司要建立科学规范的会计核算岗位，保证其工作开展的独立性与合法性，要求公司各部门配合会计核算的相关工作，尊重会计核算人员的建议，在公司财务制度与会计制度上保障会计核算依法进行。
公司财务核算制度篇5
什么是财务预算管理呢?简单说就是为实现公司既定的经济目标,通过编制预算、内部控制、业绩考核所进行的一系列财务管理活动,它贯穿于公司财务预算编制和执行的全过程,通过财年、季度、月度财务预算的编制、执行和考核,逐步完成公司总体目标。全面而科学的财务预算管理既可以使有限的财力资源得到合理配置及有效利用,又有助于对经营者业绩的考核,促进公司各项管理制度的健全和落实以及管理水平的不断提高。
从公司的财务管理来看,合资前与合资经营后的现行财务管理制度和各项财务制度比较相差甚远,之前有些基层管理人员财务管理观念淡薄,对财务预算管理不精,致使财务管理显得有些软弱无力,力不从心,失去了财务的有效监控及管理。
为使公司内部管理适应中外合资企业的发展步伐,新公司在挂牌后即率先修订了财务管理制度,吸取了中国燃气控股集团的经营理念;在原有年度预算基础上重新制定了2007财年度的经营目标。我们根据中燃总部项目公司预算模型主要采取以下几个步骤:
1、将预算计划及执行情况的表格下达公司各部室、各生产单位;
2、各部室、各单位根据生产、销售预测,结合下达的预算表格要求和本部门、本单位的需求填报各项预算数上报财务部门;
3、财务部门根据各部室、各单位上报的资料进行分析、汇总,并对需修改的数据与该部室、单位进行协调,将最终预算结果上报公司经理办公会议审议,通过后报中燃总部批准,然后分解下达。
在编制预算过程中本着以收定支、留有余地的原则,对在燃气供应、焦化生产经营中突发不可预计的开支也应临时追补报计划。
其实财务预算的编制仅是预算管理的第一步,财务预算的执行、调控、考核则是预算管理的重头戏,说到底就是有效控制经营的全过程,这就需要各职能部门的密切配合,利用财务核算和统计核算,对各供气、生产单位预算与实际发生的数据进行分析,及时发现问题,及时采取解决办法,发挥预算的指导和约束作用。在一个月、一个季度期间预算结束后,需对预算执行情况和预算目标之间所存在的差异进行预算考评,通过分析评价,掌握预算运行状况、存在问题,查明问题产生的原因,从而为堵塞漏洞、降低成本、纠正偏差提供有效途径,也是在对责任人进行评价和业绩考核,并为下一财年确定预算目标提供重要依据和经验。
加强财务预算管理,关键是管理者思想观念的更新和基础工作的落实,对公司各项管理工作提出更高的要求和规范。所以公司加强对全体财务人员和中层以上管理人员的培训,使他们思想观念首先得到更新,又组织上述人员参加公司召开的财务工作专题会议,会上总经理、财务总监、财务经理等对修订的公司财务管理制度进行宣讲,通过培训、宣讲,使制度中要求的各项财务基础工作逐一得到落实;
紧接着公司对总部批准的财务预算、成本费用以目标责任书的形式逐级分解到部室、车间、班组;加大了考核力度,分管副总与总经理签有责任书,部门经理再与分管副总签责任书,车间、站、所、中心又与部门经理签责任书;层层分解逐一落实,做到每个岗位有指标,每个员工有责任,这样的管理有效的控制了经营的全过程,使财年经营收入、成本费用都能按照财年预算运行。
公司在签订责任书的基础上,加大考核力度,每月、每季、年度公司考核小组都要深入到各部室、车间、站、所对照目标责任书进行考核,其结果与职工岗位工资挂钩,奖罚明确,取到了较好效果。
公司财务核算制度篇6
我公司是由淄矿集团和东华能源公司投资成立的,由淄矿集团控股,代表淄矿集团在省外进行煤电资源的开发与投资,具有特定职能性质的二级公司。和淄矿集团的其他二级单位一样,具有独立的法人资格,但三级单位就不同了,淄矿集团的其他三级单位大多都是完全由二级单位出资成立的,股东比较单一;而我公司的子公司(即相对集团公司来说是三级单位)是根据公司法,按照现代企业管理制度要求,建立起来的多元持股由我公司绝对控股的企业法人单位,形成了经济型母子公司治理结构。这种治理结构的特点:
(一)产权相互独立
虽然我公司对子公司绝对控股,但法理上讲子公司均为独立的经济实体,各自具有独立的法人资格,各自具有独立的公司治理结构运行形式。作为母公司应尊重子公司的产权独立性,不得将子公司作为自己的业务部门进行管理,也不得肆意干预子公司的日常经营管理过程。
(二)“三会四权”相互独立
我公司和子公司都是按照现代企业制度要求,建立起各自“三会四权”(股东大会、董事会、监事会和经理层)相互制衡的权利机构,按照规范化、程序化、法制化管理制度履行各自的权利、责任和义务。公司不能直接向子公司下发决策性和经营性文件,不能以母公司名义直接控制子公司资金收支,不能在正常的情况下直接干预子公司的日常经营活动等,公司对子公司的控制权应该通过子公司的股东大会、董事会或委派的董事、监事和高级管理人员加以实现(即在股东大会中,因我公司绝对控股,这就可以按自己的意志影响和决定子公司的经营方针和投资计划等应由股东大会决定的事宜。董事大多是由我公司委派的,董事长、监事中的多数成员、经理层的主要人员也是我公司派选的)。
(三)分权式管理模式
我公司作为母公司是决策中心、投资中心和战略发展中心,子公司为利润中心、经营中心和管理协调中心,采取分权式管理,子公司有更多的经营自、治理结构运行机制有更大的灵活性。
二、我公司(大股东,以下称“母公司”)对子公司的财务权利和财务管理职能
(一)财务权利
通过以上管理模式分析,我们可以看出作为母公司对子公司的财务权利,根本上是资本的权利,是出资者的权利。资本的权利要求资本的增值,出资者的权利要求子公司实现股东某一领域的战略目标。这种财务权利在管理上体现为大股东在股东会上参与批准子公司的年度预算,体现为大股东派入的董事、监事和高级管理人员对子公司的控制,体现为母公司对子公司设计的公司治理一整套制度和程序。
(二)财务管理职能
1.战略规划。子公司是母公司总体战略中某一领域战略的实施主体,母公司应做好战略的规划,并落实各子公司具体实施。
2.融资支持。母公司综合了下属各子公司的财务资源,拥有合并报表的优势,比子公司有更好的融资条件。
3.财务服务。母公司将其部分业务分别交各子公司经营,退出部分实体经营领域,将经营视角转向战略规划设计、外部环境协调、财务设计等方面,可为子公司提供更优秀的财务管理资源与环境,提供更科学有效的管理性财务服务。
4.预算协调。各子公司预算在报送股东会、董事会的同时报送母公司,若经母公司审核,认为子公司预算目标偏低,或其编制忽略了一些必要考虑的因素,应和子公司充分协调,通过委派的董事、经理在子公司的相应权利机制中进行调整,并最终确定预算目标。
5.风险控制。母公司应及时了解子公司财务运营情况,对财务和经营风险进行必要的评估和控制。
三、母公司对子公司财务权利实现的管理手段
(一)战略和规划控制
子公司是负责母公司某业务方向,落实母公司某战略领域的经营实体。为从财务方面控制子公司战略逐步实施,可以建立战略规划制度,编制几年的滚动战略计划,在五年度计划中,从次年后可以粗线条编制,逐年根据经济环境、竞争状况、资源状况等因素,调整五年度战略财务预算使其具有可行性。该战略规划,应是子公司股东大会年会讨论审议的规定议题。该战略规划及战略财务预算应和年度预算共同报送母公司预先审核,再经股东大会审议批准实施。其标准格式内容由子公司拟订并经母公司审定。
(二)预算控制
1.年度预算。股东大会批准年度财务预算,是一个管理周期的开端,也是母公司对子公司财务控制的基本手段。为使预算在股东大会上顺利通过,会前一定时间应预先向母公司提交审议投资、资金、开发、生产、成本、费用等业务预算和相应年度财务预算草案,以向母公司说明拟提交股东大会批准的年度预算将如何确保实现。这可在股东大会中议定或在《公司章程》中明确相应的年度预算报送预审程序,在程序中应规定,年度预算报告的标准格式内容和详细程序由子公司拟订并经母公司审定,除母公司外的其他股东大部分基本没有能力或不愿意了解这些详细预算,大范围向股东提交详细预算会造成工作繁复和公司商业机密的泄露,不必大范围征求股东同意。
2.季度预算。年度预算经股东大会批准,即成为子公司年度财务目标,子公司在这一年将通过计划的经营任务组织实施年度预算。为使年度预算目标的逐步实现具有可监控性,弥补财务报告提供信息的不完备性,子公司应分季度向母公司报送季度财务预算、决算报告,同时报送投资、开发、资金、生产、成本、费用等业务预算和部分管理报表,母公司据以了解子公司季度财务和经营目标、以及为实现目标在投资、开发、资金、生产、成本、费用、等方面的分项财务和经营目标,以判断子公司年度预算的分季度落实情况。该制度的规范实施,可通过在股东大会中通过或在《公司章程》中规定明确的报告程序,在程序中应规定,财季预决算报告标准化格式内容和详细程序由子公司拟订并经母公司审定。
3.预算制度。母公司(通过股东大会)决定子公司年度预算,监控子公司的季度预算,使预算成为母子公司之间财务管理的基本方式,因此应在子公司和母公司两个层面制定预算管理制度。应在《公司章程》和股东大会中明确要求子公司实行全面预算制度,要求子公司在预算的编制、执行、分析、考核方面制定详细的制度报母公司备案,使预算成为对子公司经营业绩考核和对子公司管理层经营绩效考核的重要依据。
(三)会计控制
1.财务会计制度。《公司法》规定公司基本管理制度和机构设置方案由经理拟订,由董事会制定,即董事会拥有公司机构设定权和基本制度制定权。母公司可通过其在董事会中的控制权,制定或审定子公司基本财务制度、会计制度和内部控制制度,设定子公司财务、会计管理模式和内部控制体系。母公司并不负责管理和实施,只需监督和控制财务会计管理过程和内部控制体系的有效性,防止会计报告项目的虚列、虚报、操纵利润,保证会计系统和财务管理系统的完备有效。
2.统计和核算。完备的核算和统计体系明确各项工作计划的落实程度,记录各层直至最低层预算的执行结果,可为管理者提供会计系统以外各种所需管理信息,是公司反应物流、人流、资金流合理流动的信息流机制。完备的统计和核算制度,是公司由人治走向规范管理的基础性、常规性、全面性工作,应该被管理层(董事会层)高度重视,该项制度的制定、修订和实施,应该成为董事会层参与的常规工作。该项制度的基本原则,应该由股东大会或《公司章程》予以明确,同时应明确母公司对子公司关于此事项的监控程序。
(四)重大财务事项预审制和授权批准制
《公司法》、《公司章程》规定和股东大会议定的应提交股东大会审议批准的重大财务事项,如大型项目实施、重大技术改造、增加大额预算等,应向母公司提交报告,提请母公司预先审核,交股东大会批准。为简化决策程序,提高决策效率,股东大会也可以规定在一定的授权范围内,授权母公司代行审核批准。
(五)审计控制
审计控制在财务管理方面应包括会计审计和预算审计。会计审计可以确保会计报告正确,会计核算合理和内部控制有效;预算审计则偏重于财务管理,主要针对预算汇总编制体系的合理性、核算和统计体系的完备性、预算分析的全面性和针对性、预算考核制度的有效性等等。在母子公司之间,母公司对子公司的审计控制是一种间接控制,母公司只需在公司治理层面规定审计制度的基本原则和基本程序,由子公司制定审计制度的详细规定,在一般情况下不必直接以母公司的名义对子公司进行审计。子公司可在董事会层面设审计委员会负责审计,也可由预算委员会负责审计事项,也可由其他董事会、监事会层的机构负责审计,也可指定一个执行董事或监事负责此事,也可委托母公司审计,形成的审计报告要报送母公司,母公司据以监控子公司财务。同时应该规定母公司的审计授权涉入条款。
四、公司财务管理程序框架
(一)报告程序
为保证母公司和其他股东资本权利和母公司自身战略和发展的需要,充分了解和监控子公司财务和经营的运做,应在子公司股东大会中议定或在《公司章程》中规定子公司向母公司报告事项的内容,如有必要,部分报告可拟审标准格式内容。
1.各月财务报表。包括资产负债表、损益表、现金流量表。
2.各月管理报表。即投资、开发、资金、成本、费用等各业务决算表。
3.财季预算和决算报告。包括投资、开发、资金、成本、费用等各业务预算及决算报告。
4.管理层财务事项报告。包括公司财务会计制度制定、修订及执行情况、限额内担保事项、限额内投融资事项、限额内技术改造事项、异常财务事项等不必经批准的事项。
5.其他母公司认为需要的文件、资料。
(二)备案程序
与报告程序相同,也应在子公司股东大会中议定或在《公司章程》中规定子公司向母公司报送备案的内容。
1.子公司公司财务会计制度。包括会计制度、财务制度、内部控制制度、稽核制度、审计制度等。
2.子公司财务机构设置方案,子公司财务会计岗位人员。
3.子公司财务会计工作程序、有关财务的议事规则和程序。
4.其他。
(三)预先审议程序
凡需要报股东大会审议批准的财务事项,如公司年度预决算、利润分配方案、重大投资融资、重大担保等,应在会前一定时间报送母公司预先审议,经母子公司充分协调后,形成子公司报股东大会审议的文件。
公司财务核算制度篇7
关键词：证券公司财务集中管理营业部
近年来，企业集团之间的竞争日趋激烈，集团公司需要建立财务集中管理模式，强化企业内部财务管理，提高企业集团的管理效率，提高了财务管理人员的工作质量，对于实现集团的战略目标发挥了积极作用。
财务集中化管理有利于集团公司的宏观协调，有利于公司从宏观上进行控制，促使企业财务管理向生产经营延伸；统一的业务流程，规范的会计核算，能够提高财务资源运行效率，实现了企业管理的高度集中和共享，随着竞争态势的不断加剧，能够实时应对竞争态势，强化企业管理水平，提高企业竞争力。
一、财务集中管理的意义及局限性
财务集中管理有助于企业特别是大型企业集团获取真实可靠的财务信息，提高大型企业财务和业务的综合管理水平，实现集团总体发展目标。
（一）财务集中管理的意义
财务集中管理有助于企业集团特别是大型企业获取真实可靠的财务信息，提高大型企业财务和业务的综合管理水平，实现集团总体发展战略目标。
1、及时、有效的动态管理，保证整个企业集团的有序运作
构建网络环境下财务集中管理模式，信息技术从而提高经营效率，有效的动态管理，保证整个企业集团的有序运作。
2、加强核算工作的专业化，降低企业风险
科学的财务集中管理体系能够强化财务管理职能，通过制定规范的财务管理制度、统一的业务流程、全面的预算体系、专业的工作方法来完成财务集中后的账务处理工作。
3、提升核算工作的标准化，防止财务信息失真
标准化工作的质量就决定着集中核算工作的质量，财务数据的集中核算能够从发生事项的核算单位直接获取经济业务发生的数据，加快了财务处理效率、提高了财务数据的真实性，正确反映出企业的财务状况与经营成果。
4、合理配置资源，避免内部资源的浪费
财务集中管理可实现企业资源在各成员间的合理配置，充分利用财务杠杆，最大限度地促进了业务经营持续健康发展。财务核算中心通过统一核算流程、规范财务管理，加强核算工作，避免每个分支机构因增加相似的业务而增加相应的工作人员，降低了人工成本，避免财务管理中存在的“手不够长，眼不够亮”的现象。发挥财务监督检查机制，促进整个集团资源能够得到有效的利用。
5、提高资金使用效率，实现财务经营的规模效应
采用财务集中管理模式，使资金运用产生最佳效果，将财务控制落实到各个分支机构，有利于企业财权集中，强化资金的使用效率，发挥整体效益。公司总部能够对企业投资全面监控，在提高资金使用率的同时，促进公司发展。
（二）财务集中管理的局限性
集团的集中程度对于积极性及风险把控都有直接影响，在营业部实施财务集中管理模式能够发挥整体效益，避免独断专行、职业疲倦及效率低下的情形发生，但也存在以下问题：
1、集中管理可能带来责权利方面的变化
集中财务管理实施中最关键、最敏感的问题是对多年形成的权利和利益格局形成冲击，以及管理模式、办事习惯、业务流程的变化，势必会引起相关利益主体的不满和反抗。
2、无法判断经济业务的本质
单位实行财务集中核算，核算中心的一名财务人员需要兼管多家单位账务，报账员统一将原始单据传递给核算中心财务人员，核算中心财务人员对于单位报账员传递的各项报销单据的业务事项不了解，只能够做到发票形式上的审核，无法判断业务的真实性、合法性，无法发挥财务监督职能，核算单位领导不再重视财务管理工作，单位会计核算与财务管理工作脱节。
3、核算单位配合不力
核算中心财务人员已经从原单位成员变成了现在的“局外人”，鉴于核算中心提出的账务处理要求，业务流程，可能有的核算单位未予以重视，也可能是报账员未从事过相关财务工作导致执行程度不高，甚至一些单位擅自变更核算业务类型，导致财务报表失真。因此，核算中心应加强与各核算单位的沟通，及时了解营业部的经营发展情况，核算单位应尽力配合，提供真实数据，便于核算中心了解单位正常业务活动情况。
4、会计核算与财务管理脱节
财务集中后需要制定统一的规章制度、业务流程。财务人员参与营业部管理的积极性趋弱。在营业部的财务工作中，清算业务、外币业务、工资、税务、期末账务处理、报表等业务基本都有明晰的界定，脉络清晰，分工到人，按程序规范操作即可，费用控制可能是企业管理的困惑所在。财务集中最关键同时也是最核心的，本人认为是费用的管理控制，也是财务集中工作的难点。怎样让各项费用的列支具有合理性、合法性、必要性是费用管理的重点。
二、财务管理未集中模式下存在的主要问题
（一）财务管理体制的问题
证券公司下属的营业部比较多，遍布于全国各地，地理位置分布比较分散，可能针对同一业务就会有不同的账务处理方式，在账务处理方式上没有采用统一标准，财务管理体制，可能存在以下问题：
1、财务人员缺乏独立性
营业部财务主管受公司财务部和营业部双重管理，既要服从公司财务部的管理，又要服从营业部总经理的管理，双重身份使得营业部财务人员难以保持财务的独立性，增加了财务管理的风险。
2、缺乏有效的信息反映渠道
受地域影响公司财务部和营业部沟通渠道不畅，由于营业部分布于全国各个城市，而且现营业部的数量众多，地域的限制及数量的影响使得总部无法及时获得营业部财务数据，也无法做到对营业部的财务监管。
3、无法实现资金管理的规模效益
资金在营业部沉淀数量较大，无法实现资金管理的规模效益。依然是由于地域的限制，在途资金的情形增大，降低了资金使用效率，没有充分发挥货币资金的使用价值。
（二）资金管理效率的问题
资金是企业的血液，资金流转的起点和终点都是现金，其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此，资金管理是财务管理的中心。证券资金运行中，由于总公司和各营业部独立经营的特点、总公司对营业部的监管力度、资金的分散程度都是资金管理需要重点关注的问题。
1、集团公司的特点决定了资金管理的复杂程度
集团控股公司具有复杂的组织机构，是把利润最大化作为其目标的单位。集团的资金管理目标是实现资金均衡、有效地流动，分支机构也是利益的主体，如能发挥集团成员之间的协调作用，及时的调拨资金款项，而不是依靠各个分支机构独立的进行投融资，能够降低资金成本，提高资金利用率，提高集团公司盈利能力和市场竞争优势。
2、资金管理水平低、使用效率低
一些单位制定了资金使用计划和费用列支计划，但是执行不到位，使企业的资金管理变得盲目，影响企业资金的正常周转；此外，资金分布于各个分支机构，银行账户多，资金分散未对资金进行统一调配，增加了资金沉淀，资金管理水平低。
3、监控力度不够，财务风险加大
由于营业部是一个独立核算的单位，有其独立经营权利，对于相对独立的单位需要加大监控力度，加大总公司的监督指导力度，夯实营业部的财务基础，避免财务报表失真现象的发生。
4、重视利润考核，忽视现金流管理
在一些企业中，财务管理尽管是以企业价值管理为核心，但利润最大化仍然是企业的考核指标，这种管理模式的公司，在完成利润指标的前提下，就会忽略对资产和现金流的管理，没有对现金流的运行情况进行分析控制，造成资金呆滞，资金流失严重，导致决策失误。
（三）财务管理基础工作薄弱的问题
会计基础工作是会计工作的基本环节，是经济管理工作的重要基础。有的营业部财务管理基础工作较薄弱，内部管理职责不清，会计工作岗位的职责和标准等尚不健全，会计人员素质不高，又受制于领导，有法不依、执法不严、违法不究，不能有效地按国家财会法规、财经制度独立进行会计监督。实践证明，制度不健全，岗位设置不合理是导致职务犯罪、贪污和挪用公款等违法犯罪行为发生的主要原因。
要解决好上述问题，必须加强财务人员的队伍建设，全员共同努力，加强全员素质教育，改善企业管理状况，做好财务管理基础工作。
（四）财务预算绩效评价的问题
全面预算管理作为一种重要的企业管理工具，是公司战略与经营绩效之间联系的工具，在集团内部实行预算管理，提高预算精度，可以提高管理效率，优化资源配置，实现企业价值最大化。全面预算的推行是为了公司整体的战略目标的实现，有利于明确母子公司各自的责、权、利，实现集团的整体战略目标，以确保最终实现公司的战略目标。
1、主观思想认识不足影响绩效管理水平
绩效考核是评价预算指标执行程度的重要环节，明确界定绩效管理与预算管理的关系，了解绩效管理与预算管理的目的，熟悉绩效管理与预算管理的方法，明确绩效管理与预算管理的工作方向，提升财务管理工作水平。
2、执行制度的程度不一致影响绩效目标的实现程度
预算是绩效管理工作科学化、精细化管理的必然要求。制度的不健全可能导致预算绩效评价工作达不到既定的目标，有的即使制定了相关制度，但未彻底执行，通过强化执行力度方能推动管理进程。
3、信息技术支持力度不够导致绩效评价质量不高
集团根据资源的合理分配规划和建立一整套适应集团发展的预算体系，绩效评价的质量、绩效评价的范围、绩效评价的流程需要采用统一的标准，鉴于集团的组织结构及跨区域的特点，网络的广泛应用提供了绩效评价的技术支持。信息系统的搭建是衡量预算执行程度、评价绩效考核情况的基石。
4、绩效管理环节缺失导致预算绩效评价工作达不到既定的目标
对于绩效评价结果的分析，现阶段部分单位只是做出了数据的计算，科学性规范性有待提高，并没有真正评价的作用，实际上，预算绩效管理可能只是参与了部分环节，主要是评价环节，未能提高绩效管理水平，未与预算管理相结合、未与资金管理相结合，未与公司的经营发展相结合，削弱了评价管理的监督作用。
三、采用财务集中管理模式解决问题的具体对策
（一）健全财务管理体制
1、建立与公司财务集中管理相适用的财务管理体制
实行有效的财务集中管理相适应的财务管理体制，可以实现集团整体资产的合理流动，财务集中的程度要适应公司发展的规模、组织结构。企业内部财务管理体制是构建企业财务运行机制的基础和前提，随着企业业务规模的壮大，营业部的增多，特别是营业部区域特点决定了财务集中管理的必要性。
建立稳健高效的财务管理运行机制，强化计划财务部管理职能，建立集中统一的内部财务控制和会计核算体系，形成前后台分离、互相制约的管理机制，保证会计信息质量和资产的安全、完整，防范经营风险，使财务管理成为一个严密和完整的体系，符合证监会的监管要求，更好的支持公司经营发展。
2、做好财务机构设置与部门职责界定工作
重构计划财务管理体系，合理划分财务管理职责，证券设立集团财务会计管理总部，在集团的领导下开展工作，负责所属企业的财务管理和会计核算工作，直接对集团董事会负责。对于证券公司营业部集中财务管理，需要成立核算中心，明确核算中心部门职责，并明确相应岗位的岗位职责包括财务主管岗、财务管理岗、财务核算岗岗位职责。
3、集团企业应该统一制定并贯彻实施财务规章制度采用统一的业务流程
提高会计信息质量，以提升集团公司可持续发展能力。如果各个主体仅从自己的角度去配置资源，自然忽略了公司整体的利益，所以要发挥集团公司的优势，制定符合战略要求的财务管理制度，实现资源的合理利用，发挥财务集中管理的优势，推动公司的发展。
（二）提高资金利用效率
面对复杂的市场环境和不断提速的创新发展形势，企业面临的风险越来越多，由此使货币市场风险进一步加剧，需要根据财务集中后获得的有效信息进行决策，才能抵御各种风险及危机，达到提高资金利用率，降低货币市场的风险的目的。
1、发挥信息平台集中功能
根据公司财务管理模式及公司组织结构，利用现代化的网络技术将各项业务流程化、标准化，发挥信息平台智能化的优势，能够根据系统数据实时生成各项财务数据，既能够满足日常账务处理的需要，也能够满足企业管理层决策的需要，从而提升集团决策效率和市场反应速度。
2、完善自有资金使用计划
财务核算中心作为一种新型的资金管理形式，在强化资金管理，提高资金的使用效率及保障资金安全方面发挥着重要作用。成员企业统一在公司总部开立银行账户的开户行开立银行账户，较快实现资金划转，减少资金沉淀，提高资金利用效率。自有资金的使用遵循计划原则。通过制定资金计划、合理筹集资金、合理使用资金，实施会计总监领导下的全面预算管理，以目标利润为前提，编制全面预算。
3、提高财务数据的准确性、真实性、安全性，强化集团公司资金流动管理，促进集团公司综合管理。
对于证券来说，公司可以采取负债和吸收权益性投资的方式筹集自有资金。营业部在当地的自有资金账户余额应不超过公司同意拨付自有资金总额，超过的部分应及时上存公司。当地自有资金不足时，可以在核准的预算额度内，申请划回。对于证券来说，公司实行收支两条线管理，分支机构实现的佣金收入全额上存其在公司计划财务部开立的内部账户。
（三）规范财务基础工作
针对集团财务管理存在的问题，如基础工作薄弱，通过制定财务管理制度，采用统一的业务流程，强化监督管理，完善内部控制，以强化财务监督管理机制。
1、通过信息化促成集团财务管理的智能化
大力应用计算机信息技术，遵循企业信息化发展的一般规律，通过信息化促成集团财务管理的智能化，在事先设置信息程序中，通过信息技术支持，将程序化工作转换为标准化的工作，不断提高集团总体的财务管理水平。
2、加强对财务人员的管理
财务集中管理需要建立财务数据平台、配备专业的财务人员队伍、统一的财务管理制度、完善的财务监督机制。人员的管理显得尤为重要，引导财务人员转变思想观念，开展各种形式的培训，通过薪酬激励、职业前景激励等激励机制提高员工的积极性，加大对人才的激励力度。
3、加强会计监督是做好会计基础工作的重要保证
做好内部监督完善工作，无论单位是成立检查小组还是设置稽核部门，都是完善财务基础工作的手段。财务会计制度从管理的角度对会计基础工作做出了明确的要求，但是从实际工作中，有没有执行，执行的是不是彻底取决于财务管理人员的意识。提升财务人员的素质，激发财务人员的热情和创造力，把各种财务规章制度落到实处，促进公司合规发展。
（四）完善全面预算管理
全面预算是按照企业发展规划和战略目标，以当期数据为基准，充分考虑未来的经营形式，对未来的经营数据、财务数据及投资决策相关数据做出预算。全面预算管理是对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理活动的总称。
1、建立全面预算体系
通过制定预算编制，各预算执行单位应在战略规划指导下，认真分析预测未来经营环境和形势，按照先进性与可行性兼顾、整体规划与具体计划衔接、外部市场环境与内部条件结合的原则，合理配置内部资源，具体预算目标科学、合理。对全面预算包括业务预算、资本预算、资金预算、财务预算四个方面内容开展。
2、强化预算执行与考核
预算是公司战略规划重要的组成部分，是绩效管理的基础，事前预算准确、始终控制有力、事后分析有效，贯穿于集团公司对子、分公司的动态管理过程中。在公司中，加强财务管理可以通过绩效评价来来进行控制，通过分析差距、做好财务分析工作。可以从两个方面来开展强化预算执行工作。一方面是预算执行与调整，由于年度全面预算报告是各核算单位对年度内各项相关活动进行组织、安排、协调预算的依据。各预算执行单位应当结合本单位经营实际将年度预算指标细化为季度、月度预算，及时将预算指标层层分解，并根据管理需要，对重要项目进一步细化，以分期预算控制确保年度全面预算目标的实现。另一方面是全面预算的考核与奖惩。公司建立全面预算执行情况监督、检查机制，发挥内部审计的监督作用；建立全面预算执行结果考核制度，将全面预算执行情况纳入考核及奖惩范围。预算年度终了，公司对各预算执行单位全面预算工作开展情况进行分析，反馈调整，考核预算指标实际的完成情况，有效运用监督检查结果，维护全面预算管理的严肃性。通过预算，能够使各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实，强化公司的竞争优势。
参考文献：
[1]张瑞稳.财务管理.安徽人民出版社，2006；12
[2]中国注册会计师协会.《财务成本管理》.中国财政经济出版社，2009
[3]李慧敏.集团公司财务管理模式探讨.当代经济，2011；9
[4]管冬华，赵俊云.证券公司财务集中管理模式探讨.财务管理，2010；1
[5]张言.浅议发电企业集团区域公司财务集中管理.决策，2010；9
公司财务核算制度篇8
一、移动公司财务管理存在的主要问题
第一,难以掌握完整的会计信息。在省公司层面,“分散”式管理实际上只存在一个报表合并的主体,省公司整体的财务信息只是经过合并生成的3张报表,并不存在整个省公司的明细账与总分类账,在这3张报表之外,对企业更有价值的经营信息却不能清楚地得到。第二,难以迅速传达会计信息。在分散型管理模式下,只有在会计期术,各个分公司结账后才可得到有关省公司经营情况的会计报表。第三,难以统一核算口径。在“分散"的管理模式下,各个分公司的财务部门独立设立账簿,核算的口径与方式很难统一。第四,预算管理粗放。现有的预算只是基于财务报表的预算,由于末端未和业务流紧密结合,不能从业务活动为起始评估预算的合理性,管理较为粗放,等等。因此,解决移动公司财务管理问题的途径就在于实行更加有效、严密的财务集中控制制度。
二、财务集中管理方案设计原则
1.现有管理架构与职能权限基本不变。省公司层面财务集中管理后,目前现有的省公司与分公司两级财务管理架构基本不变,各级分公司现有的业务审批权限基本不变。
2.集中运作。由省公司财务核算中心集中处理全部的会计核算和资金结算业务。对财务集中初期仍由分公司操作核算业务和资金结算业务。
3.隶属省公司财务部、独立运作。财务核算中心隶属于省公司财务部,财务核算中心负责人原则上应由省公司财务部主管财务会计政策与制度的副总裁兼任。在与其他财务管理职能有机衔接的基础上,保证财务核算中心独立地对财务数据和信息进行处理。
4.核算与管理岗位分离。在省公司层面,会计核算岗位与财务管理岗位分离;在分公司层面,财务集中管理初期可保留部分辅助核算结算的岗位,但财务工作重心应转向财务管理。
5.服务提升与支撑。财务集中管理后,应采取多种措施提高财务处理效率、提升服务质量、提高用户满意度,避免因财务集中而产生效率降低、沟通不畅等问题。
6.广泛支持稳健过渡。
7.统筹人员安排、优化人员配置。
三、公司财务集中管理的相关措施
1.设立财务集中专职机构。根据省公司层面财务集中管理的组织设计原则,各省公司在现有的省公司与市、州分公司两级财务架构不变的基础上,通过在省公司财务部内设立财务核算中心,集中管理省公司本部、所属市、州分公司的资金账户,集中处理全省业务的会计核算工作。
2.全面预算管理。在省公司财务部下设全面预算管理岗负责组织预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作,跟踪监督各预算责任中心预算的执行情况,分析预算与实际执行的差异,并提出改进管理的措施和建议。下设经营、资本支出、财务三个预算工作小组,分别负责经营预算、资本支出预算和财务预算的编制与管理。
3.实施全网统一的it系统建设。以系统建设为手段,全面解决财务集中管理带来的信息采集、传递、反馈等处理效率的难题,实现对信息的有效管理,提高管理效率和管理质量。省公司应积极推动企业信息化工作,建立统一的财务系统、综合统计系统和内部运营综合分析系统等it系统。
四、移动公司财务集中管理的保障措施
1.资金集中结算。(1)收入资金集中管理。收入资金的集中管理,可采用以省公司名义在市/县开设收入账户,各级公司收入款项直接存入以省公司名义开设的收入账户;或取消市/县收入账户,通过金融机构网络直接将收入资金存入省公司收入账户两种模式。(2)支出资金集中管理。支出资金的集中管理,指在原则上不改变各级公司现有成本费用、资本开支审批权限的前提下,将目前由市、州分公司支付的款项集中由财务核算中心统一支付,仅保留少部分确实需由市、州分公司自行支付的零星开支,从而实现支出资金向省公司层面集中。(3)收入资金的管理。为了保证资金安全和资金归集的要求,省公司应选择信用度高的银行存放资金。
2.收入账户的开设的模式。以省公司名义在市、州分公司开设收入账户,市、州分公司收入资金存入该账户。设立规则如下:第一,以省公司名义开设一级收入账户。第二,省公司为各市公司在一级收入账户下设立二级收入账。第三,二级收入账户以省公司名义开立。第四,省公司一级账户为各市公司二级收入账户的汇总。第五,市公司二级账户内资金应及时上划至省公司一级账户。第六,市公司二级收入账户只收不付,只能向省公司一级收入账户单向流动。第七,省公司通过银行金融系统,实时查询并监控市公司二级收入账户的银行账户信息。第八,县公司如需开立收入账户,可参照市公司的收入账户开立方式操作。
3.支出资金管理。财务核算中心支出账户设立方式。省公司财务核算中心应在省公司开设用于集中支付的支出账户,负责集中开支项目的集中支付。财务核算中心集中支出账户的设立方式如下:以省公司名义开设省公司一级支出账户,通过该支出账户进行集中对外支付。该模式下银行账户数量较少,但集中支付账户中存在大量的交易数据,适用于已经建设完成银企互联系统的公司,可利用银企互联系统自动实现银行对账。
4.财务核算中心集中支付流程。第一,在eRp系统中制作付款凭证。财务核算中心各核算岗在eRp系统中制作相应的付款凭证。第二,付款信息导入银企互联系统。eRp系统中的付款信息定期“导入”银企互联系统。“导入"的方式可以是系统自动导入和人工导入。第三,制作电子支付单。财务核算中心出纳根据付款凭证和报账单及其附件,在银企互联系统制作电子支付单,并将制作好的电子支付单交复核出纳岗复核。第四,复核电子支付单。将付款凭证、报账单及其附件与电子支付单上的收款人、账号、金额信息进行核对。第五,审批电子支付单。省公司相关领导和省公司财务部资金管理岗根据权限要求对银企互联系统中的大额支付进行审批。第六,付款确认。复核出纳在所有审核完成后,点击付款,付款信息传入银行系统,进行资金支付。第七,付款结果返回报账平台系统。银行将付款结果返回银企互联系统。第八,取得银行回单匹配凭证后交回核算岗。根据银行回单上的支付凭证号和会计凭证进行匹配后,交回各核算岗。第九,凭证打印、匹配附件、复核和归档。财务核算中心资金核算岗分别打印、匹配、整理会计凭证、附件,并交复核岗进行复核。复核人员对各类凭证和对应附件进行复核,并交档案管理员归档。
参考文献:
[1]张志刚,等.集团公司理财[m].中国财政经济出版社,2001.
公司财务核算制度篇9
【关键词】财务集中管理；财务组织改革；会计集中核算；资金集中支付
南方电网已经提出中长期发展战略，财务子战略作为一个重要组成部分，其得到有效执行的重大意义不言而喻。笔者认为，要想实现财务战略提出的目标，就必须不断吸收和利用优秀的财务管理理论成果，用以优化管理流程、提高管理效率、改善管理水平。英国石油、中国移动等大企业集团的实践证明财务集中管理是一种先进的财务管理模式，有助于加强集团对下属单位的管控程度，提高集团的资源配置能力和价值创造能力。通过实施财务集中管理，促进企业向“经营型、控制型、集约化、信息化”转变，已经成为集团财务管理的趋势。
一、财务集中管理的必要性
集团企业的特点是跨地域、分子公司众多、组织层次复杂、管理链条长，集团本部与各分子公司的关系表现为委托。如果分子公司的独立性较强，具有独立核算的权利，那么就极易产生分子公司为了实现自身利益最大化而损害集团整体利益的问题。
财务集中管理能够依靠先进的网络信息技术和统一的财务软件收集整个企业集团内的业务信息，实现信息和资源在企业集团内的共享，使得集团本部和各分公司能够以更快的速度发现业务实施中存在的问题和风险并能够及时予以解决，更快地发现并弥补管理中的漏洞，而传统的分散式财务管理模式却不能弥补自身内含的种种弊端。
（一）分散式财务管理导致信息不对称与会计信息失真
按照委托理论，委托人为了防止人作出偏离委托人利益的行为通常都会对人进行监督，通过与人签订绩效合约来引导人朝着有利于委托人的方向开展管理，而对这份绩效合约的监督就是对人经营成果的绩效考核。在业绩考核约束下，人仍然存在寻求自身利益最大化的激励，如果经营业绩信息生成被人掌握，那么人的行为选择就倾向于操纵业绩信息来规避委托人的监督。在现实经济生活中，反映人经营状况和经营成果的信息一般以财务报表的形式呈现，因此，人为了规避监督，实现自身利益最大化，就会操纵会计信息，调节会计数据，从而造成会计信息失真。
对电网企业而言，省公司与各分公司形成委托关系，两者的目标往往不一致，分公司经常从有利于实现自身利益的立场出发作出行为选择。省公司与分公司之间存在博弈关系，特别是在省公司加强对分公司的经营业绩考核和预算执行情况考核力度的背景下，分公司与省公司间的博弈就会更加明显。
作为人的分公司是以实现自身利益最大化为目标的。在分散式财务管理模式下，省公司监督分公司以集团利益最大化为目标的手段仅限于要求分公司提供财务报表等财务信息结果数据，而无法监控财务信息的生成过程。具体来讲，分公司首先会尽一切努力完成省公司下达的经营目标，以满足考核需要，但是在完成考核指标过程中，经营状况和完成考核指标不理想的分公司会采取措施，利用其掌握的完整的财务核算权利，通过调整财务数据来完成省公司下达的任务，从而造成会计信息失真；已经完成本年考核指标的分公司，为实现自身利益最大化的可持续性，会对财务信息资源进行相关的储备，以保证在下一年度为完成考核留有足够的财务操作空间，常用的储备方式如压单、低报收入、高报成本等，这些操作都会造成会计信息失真，为省公司正确决策和确定发展目标造成不利影响。
（二）分散式财务管理导致会计核算效率低下、财务管理功能薄弱
在分散式财务管理模式下，各分公司财务组织机构的设立可谓“麻雀虽小、五脏俱全”，各分公司无论财务人员多少，都履行会计核算、资金管理、财务分析、预算管理、内部控制等全套职责，但是财务人员的大部分精力都放在日常核算处理上，用于关注中长期财务规划、分析业务结构变化、提出资源配置调整建议、加强内部控制、预测并防范潜在财务风险等关系本单位发展可持续性的重大事项的时间很难保证。其造成的后果是，集团内部存在若干条性质相同的“会计信息生产线”，生产的产品类似，但是没有实现规模化生产，生产效率低下且产品质量参差不齐，进行产品质量改进的投入更加不足。分公司财务部门什么都做一下，但是可能什么都做不好。同时，省公司对分公司财务工作的要求虽然比较高，但是省公司为分公司提供的业务指导及管理支撑相对不足。例如省公司囿于人员精力，无法及时回复分公司业务上遇到的诸多问题，多数意义重大、层次较高的财务管理办法、管理要求都是由分公司财务自行制定而不是以省公司名义制定、推行，权威性不够。
（三）分散式财务管理导致会计信息不可比
在分散式财务管理模式下，各分公司都享有独立核算的权利，核算过程大多是百花齐放，各行其是，核算合理合规性、准确性的把握很大程度上依赖于各分公司财务部门的水平。集团的整体核算制度虽然统一，但是由于各分公司会计人员的专业胜任能力良莠不齐，对会计准则、操作细则的理解不一，容易造成不同会计人员对相同业务采用不同方法处理的问题。
传统的分散式财务管理模式已经不能适应企业集团对下属单位进行有效控制的需要，网络技术的发展使得以财务信息集中、财务人员集中、资金支付集中为特征的信息化财务集中管理成为可能。
广东电网公司作为一家管理基础良好、信息化程度较高的大企业集团，完全具备实施财务集中管理的条件，理应顺应财务集中的管理趋势，积极运用优秀的财务理论成果改善公司绩效、提升公司价值。
二、财务集中管理方案设计
（一）财务集中流程总体设计
财务集中流程总体设计原则为：改革集团财务组织结构，在省公司成立财务共享中心，保留市公司财务部，但调整其职能，取消其独立核算权利；审批权限不变，不改变各级公司业务决策权；分散报账，集中核算，深入各级公司业务前端采集报账信息，由省公司财务共享中心统一进行核算处理；加强风险控制，会计核算与预算控制、合同控制相结合；集中资金收付，强化资金管理，减少资金沉淀，尽量降低集团融资成本，提高集团资金使用效率；提高标准化与自动化，建立系统固化流程，统一报账模板，设置业务与财务的映射关系，实现相同业务批处理，提高核算效率；对分公司进行分账套核算，能够根据业务、财务管理的需要高效地编制各种财务统计报表及管理会计报告，从而实现信息共享。
财务集中管理后，集团会计和财务管理架构变化见图1。
财务集中的具体实施模式见图2。
（二）财务组织改革方案设计
财务组织改革的目的在于将集团内各分公司日常财务作业中重复性、标准化的工作集中起来，在集团本部成立专门的机构全面接手这类业务，发挥专门机构高效统一管理的优势，实现会计信息的规模化生产及流程的专业化重组。
财务共享中心的职责就是提供共享服务。最主要包括两个方面：
一是报账服务，财务共享中心应当利用pDCa循环不断优化内部流程，提高生产质量，建立标准化的工作体系，建立工作规范和质量控制与评价制度，保证每笔业务的审核与处理符合质量控制原则；流程设计以简洁化、效率化为指导原则，尽量消除无附加值的冗余环节，方便业务部门了解流程进展情况及财务部门做好内部管理。
二是会计数据服务，除了提供企业会计准则要求必须制作的资产负债表、利润表、现金流量表、所有者权益变动表及财务报表附注外，还可以提供管理会计服务，提供各种统计报表编制服务。对会计报表数据进行深入分析，为决策层及成本归集单位提供针对其需求的管理会计报告应该作为财务共享中心的重要工作。此外，财务共享中心还可以在保障信息安全的前提下考虑提供各种数据接口供各个需求部门开发自身系统时使用。
（三）会计集中核算方案设计
1.做好内部组织的划分。财务共享中心的核心工作是生产高质量、标准化、可比的会计信息，对工作的标准化、规范化、流程化的要求较高，必须按照现代化流水生产线的理论进行内部组织的划分，实行流水线式的高效率作业方式。
首先应当按照专业化分工的理念，分为收入核算、差旅费等内部报销业务核算、物资与服务采购核算、固定资产业务核算、工程项目核算、对外支付、工资奖金社会保险核算、税务核算、财务会计报告等多个“生产车间”，分别承担全部核算的一个专门部分。
每个“生产车间”设计流水线式的作业分工生产流程，设立接单、审核、处理、复核、质检等岗位，对岗位工作人员进行有针对性的培训，利用泰勒科学管理原理将岗位工作人员培养成为熟练的“流水线工人”，将“生产车间”内的生产任务按照作业顺序分解到每个岗位，确保每个岗位的生产内容简明、生产过程高效，减少无效的操作和流程，确保生产出具有及时性且符合预期的信息与服务。
在财务共享中心设置管理会计报告室，负责对生产的会计信息进行深加工，提高会计信息的附加值，为省公司及各分支机构提供决策支持。
2.集中核算的实现方式。实施核算集中后，市县分公司不再具有独立核算权利，仅负责对收入、成本费用等原始凭证进行初核；然后将原始凭证进行扫描上传，通过统一的报账平台将业务事项的电子化信息提交给财务共享中心相关核算人员审核，平台审核通过后分公司财务人员将合同、发票等相关纸质原始资料通过emS系统邮递至省公司财务共享中心，由财务共享中心相关核算人员复核后进行集中会计核算。对于能够建立业务、财务映射关系的相同业务，应尽量通过标准化报账模板的自动对应功能实现批处理生成会计凭证和财务信息，以提高核算效率。
省公司负责集团的会计核算及相应的报表编制，掌握集团各项会计信息，并及时根据业务、财务管理的需要编制各类财务统计报表及管理会计报告，上传共享平台。各分公司按照设定权限，可以实时了解自身会计核算、财务报表数据，掌握本单位各项会计信息，进行财务分析、提供决策支撑。
（四）资金集中管理方案设计
资金集中管理就是省公司根据资金支付的轻重缓急和资金存量状况，统一调度平衡，充分发挥省公司资金调度与决策平台的作用，提升省公司资金调控能力和资金协同运作能力。
资金集中管理的最终目标在于实现省公司对集团及分公司资金运动情况的实时监察，进一步保障资金安全，减少资金在分公司账户的沉淀和闲置，提高资金使用效率，有效改善集团资本结构，降低集团财务费用和财务风险。
由于广东电网公司已经实现了收入资金归集管理，故本文主要提出资金集中支付的方案设计。
1.资金集中支付实施。资金支付往往对安全性和准确性要求较高，需要谨慎对待。资金集中支付应当分步实施、有序推进，先将额度大、易操作的资金支付进行集中，待经验丰富、系统建设成熟、安全准确性有保证之后再扩大集中支付范围。具体来讲，电网企业的购电费、工程建设款项、物资采购、归还借款本金利息占到全部支出的很大部分，这些支出具有资金额度大、业务量相对较小的特点，适合作为优先集中支付的对象。因此，资金集中支付可以从购电费集中支付、工程款集中支付、物资集中采购统一支付和融资统贷统还入手，根据资金支付的难易程度、繁简情况和金额大小，逐步实施，并且可以利用资金支付集中带来的更大的谈判能力，加强集团内各单位共同的供货商或服务提供商的支付时限管理，充分利用现金浮游量，合理减小融资规模和有效降低资金成本。
在集中支付项目选择上，可以首先选择容易集中且有必要集中的项目进行集中支付；然后再对生产成本中的如路桥费、停车费、差旅费等业务量较大、金额较小且员工较为敏感的项目进行集中支付。
2.备用金管理。分公司保留少部分用于零星开支的备用金。省公司制定对备用金管理及使用的办法，采用非实物现金拨付，授权各分公司在指定的银行账户内透支一定额度现金的方式进行管理，备用金额度由省公司财务部根据分公司收入预算完成情况核准，没有营运收入的单位根据其历史零星支出情况由省公司分析确定额度。分公司对备用金支付应当进行严格管理，原则上只限用于员工小额零星报销，员工的对公预付款支付及对公付款申请仍需按借款及付款流程由省公司审核后支付。
三、信息化建设对财务集中管理方案的支持
财务集中管理方案成败的决定因素在于信息化系统建设的优劣。一套各部分相互衔接、功能合理、能够适应业务开展需要的高质量的财务信息平台系统是财务集中管理顺利实现的前提和基础技术支撑。
会计集中核算对信息化建设的要求集中体现在统一报账平台上。会计集中核算的一大目标即是提高会计核算效率和财务信息可比性，这就要求报账平台的建设必须充分考虑相同业务标准化报账模板的设置。通过固化财务流程，建立业务财务映射关系，使相同业务信息能够通过标准化模板自动转化为对应的财务信息，自动生成会计凭证，从而实现业务信息批处理，提高核算效率并从源头上保证会计信息可比。
资金集中支付对信息化建设的要求体现在银企互联系统的建设。这一系统的建设应当能够实现银行收支数据与企业收支数据实时同步变化并能够自动对账，能够实现收入实时归集与查询、资金支付指令自动提交与分级审批、支付结果反馈与银企对账自动化、资金流向实时监控等众多功能。
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公司财务核算制度篇10
一、如何做好预算编制
预算编制的原则
集团公司为合理配置本企业财务资源，在编制预算前，首先由集团财务部门根据公司的中长期发展规划和战略发展要求，明确各单位的发展方向，制订预算编制原则。预算编制原则一般包括：
（）确定成本费用控制重点。针对公司以往成本费用控制的薄弱环节，提出预算年度的控制要求。比如，对管理费用可以要求在上一个预算年度的基础上下降，而对下降空间较大的企业可以提出更高的要求；
（）确定投资方向。符合集团公司战略发展方向的产业和核心企业，在基建投资、固定资产零星购置、融资规模上都应给予支持，也允许个别企业的管理费用在上年度基础上有所突破，但前提是营业收入要比上年度有大幅度增长；凡不符合集团公司重点发展的产业或行业，原则上不追加投资，其投资安排以当年的折旧来源为限，维持简单再生产，资金以上缴为主；
（）保证预算的严肃性。要求各单位的正职对预算的严肃性负责，确保预算编制在“资料收集审查汇总调整抵消结果确认”全过程中做到“全面、准确、有序、合理、合规”；
（）盈利企业要增利、亏损企业要减亏、费用单位要节约。
预算编制项目
预算编制的项目主要包括：成本费用预算、收入预算、资产负债预算、职能部门费用预算、财务指标预算、资本预算、现金流量预算。
（）成本费用预算，包括营业成本预算、制造费用预算、经营销售费用预算、财务费用预算、管理费用预算、维修费用预算、职能部门费用预算。
（）收入预算，包括主营业务收入预算，其它业务收入预算，营业外收入预算，投资收入预算，其它投资收入、投资处理盈利和亏损预算。
（）资产负债预算，包括对外投资预算，无形资产和递延资产购建预算，固定资产增减分类预算，固定资产零星购置、固定资产报废预算，基本建设预算，往来款项预算，借款和债券预算。
（）职能部门费用预算，一般由各职能部门根据各自在预算年度应完成的任务来确定费用基数，负责本部门费用预算编制和上报。财务部门以上年实际数为基础，综合预算年度的任务量再进行调整。
（）财务指标预算。财务指标有简单的，如净利润、管理费用等，这些指标从会计报表中直接可以得到，它提供的实际上还是会计信息；而有些指标是复合的，如投资资本回报率（）、资本金回报率（）、自由现金流（）、息税前营业利润（）、有息负债率（）等，这些指标不能直接从会计报表中获取，需要经过几个财务指标的对比计算才能得出，它体现出的是财务信息。把这类指标也列入预算，能考核和分析企业的投资回报情况、企业能支配的现金流量情况、经营利润完成情况、负债情况等，它比单纯的报表数字更有比较和考核意义，可以较为全面地了解和掌握企业的财务状况和获利能力。
另外还有资本预算，现金流量预算等。
预算是全员、全过程预算。要做到凡涉及到资金活动的地方都要有预算，使预算无死角、无遗漏。
预算编制
预算文件经集团总部主要部门反复讨论修改后，以纸制文件形式向下属和控股公司下达，为便于部门汇总，由财务部门统一制作预算表格、软盘，统一下发。为防止各公司在理解上产生歧义，财务部门要专门召开一次预算布置会议，要求下属公司、控股公司及各职能部门预算编制人员参加，由财务部门的预算主管对预算原则和要求逐条讲解。
预算调整
预算文件一般在每年的月下达，编制基础是当年的月的实际完成情况，后三个月采用预测数。预算编制单位在规定的时间内上报预算后，可能有一部分企业预算编制不符合总部要求，有的是技术上的，但更多的是费用控制、收入、利润等指标达不到总部要求，这就需要各归口主管花费大量的精力，分析各单位的预算和会计报表，必要时还要到单位核对有关的数字，了解情况，力争使预算接近实际。
下达目标责任书
各单位和部门的预算经过多次修改达到总部要求后，由其签章确认，总部下达预算批准意见。批准的预算要以一种明了的方式固定下来，这就是目标责任书（由总部财务部门统一制作）。目标责任书中一般包括业务量、营业收入、营业利润、净利润、管理费用、资产优化、财务管理等指标，对应收账款和存货较多的公司，应增加周转次数等指标。
二、如何做好考核
为了检查预算的执行情况和执行结果，必须把预算的考核结果与各单位的工资、奖金挂钩，与经理的任免、升降、奖惩挂钩。考核一般一年两次。半年度考核一般以报表考核为主，发现没有按时间进度完成计划任务的单位要做重点分析，必要时要到公司调研，确属由于政策变化或非人为控制的因素导致公司不能按进度完成任务的，要调整计划。年终考核一般规模大、时间长，总部领导层要十分重视。一般应分以下几个步骤进行：
成立考核机构
由审计、财务、人事（工资）、企业管理等部门联合组成考核组，审计部门作为牵头人。由于审计部门不参与预算编制，比较超脱，由其牵头考核，比较客观公正，也可发现预算中的不足，便于改进。三个部门的考核分工为：审计部门考核财务指标完成情况，财务部门考核财务基础管理工作，亦可以解释个别指标调整原因，人事（工资）部门考核工资和奖金等消费性基金支出情况，企业管理部门考核企业基础管理情况，如业务量指标等。
下发考核通知
考核机构成立后，以集团公司的名义，下发考核通知。通知中包括各家单位的具体考核时间、考核要求、需提供的资料及考核人员的分工。
现场考核重点
考核人员对照目标责任书，逐项检查，重点放在：（）资产质量检查，如对超过一年未收回的经营性债权，按其金额全额扣除考核利润，确认无效益的投资全额扣除利润，超过半年的存货（房地产公司除外）全额扣除利润；（）费用支出检查。检查交际费、差旅费、通讯费等经常性费用是否超支；（）消费性基金检查。检查工资、奖金、福利等消费性支出是否在控制范围内。