公司财务成本控制篇1
在现阶段，广大的集团公司迫切需要构建一个适应集团发展的财务监控体制，及时堵住各种财务失控的漏洞，发挥出财务管理强大的生命力，最终达到使其所属子公司能在经济效益上成为集团公司新的利润增长点的目标集团公司的财务控制是集团实施有效控制的基本手段之一。集团公司如何实施对子公司的财务控制，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。集团公司的财务控制是在出资者所有权及企业法人财产经营权基础上产生的。从机制角度分析，财务控制的目标是实现企业财务价值最大化，它不应仅仅指传统上的控制一个企业财务活动的合规性和有效性，更应致力于将企业资源加以整合优化，从而使资源配置达到最佳，即资源消费最小而其利用效率最高、企业价值最大，最终达到使其所属子公司能在经济效益上成为集团公司新的利润增长点的目标。一、集团公司财务控制的概述1.集团公司财务控制的涵义集团公司是在现代企业高度发展基础上形成的以一个或若干个大型企业为核心，以资本为主要联结纽带，以共享资源、产品、技术及管理为依托，由一批具有共同利益，并在某种程度上受到核心企业影响的多个企业法人组织形成的一个稳定的多层次经济组织，是社会化大生产高度发展和市场经济达到一定程度的产物。进入20世纪90年代以后，集团公司依照《公司法》进行规范并积极探索建立起母子公司体制。其中，母公司作为整个集团发展目标制定与实施的组织者、指挥者，其职能不再仅仅局限于自身简单的商品经营，更为重要的在于通过控股等多种方式，以股权关系为基础从事企业的资本经营和管理，推动其属下各子公司的经营发展，使整个集团公司能够作为一个有机整体有效地协调运营并迅速扩张，以实现利润最大化目标。企业集团母公司对子公司的控制属于法人对法人的监控，具体包括股权、财务、销售、人事和制度控制等方面，其中，财务控制是非常重要的方面。结合集团公司的特征，可将集团公司的财务控制涵义概括为：母公司通过拥有子公司的股权，根据有关法规、制度和各种标准，以察看、检查、分析、控制子公司有关重大财务活动（包括筹资，投资及收益分配等活动）与行为的方式，促使子公司按照行为规范去活动。（1）实现集团公司理财目标的需要。企业理财目标是企业理财活动所要达到的目的，是评价企业财务活动是否合理的标准。财务活动的内容随环境的变化而变化，相应的理财目标也必然发生变化。就集团公司来讲，当每个成员企业在追求财富最大化时，其整体财富未必得到最大程度地实现。因此，在确定每个成员企业的理财目标时，要考虑到集团公司的整体利益，处理好局部利益与全局利益的关系。（2）保证集团战略决策顺利实施的需要。战略决策是集团公司的重要职能之一。集团公司资源与市场优势的生成，并非直接等同于各个成员企业各自资源与市场能力的简单相加，而更主要的是来自于彼此间在共同利益目标下聚合运行的协同性与有序性。集团公司能否生存并不断得以发展，最为关键的是集团总部及其所集合起来的成员企业从整体上能否形成一个思路明确、具有强大的未来增长潜力的产业发展主线。通过财务监控，可促使各成员企业服从集团战略决策的需要，顾全大局，并确保这种变化所需的较强大的财力支持。否则，无论战略决策如何英明，也只能是“空中楼阁”，无法顺利实施。（3）保证财务信息高质量的需要。集团母公司和子公司之间存在着信息不对称。一般而言，母公司处于信息劣势，子公司处于信息优势；母公司的目标是使整个集团公司股东财富最大化，子公司的目标可能是自己的利润最大化。这种信息的不对称和目标的相对不同，可能会使子公司因眼前利益而扭曲会计信息，从而达到操纵收益的目的，出现这种状况必然会对母公司的经营决策产生不利影响。所以，母公司必须利用财务控制作为强有力的武器，通过制订一套完善的财务信息标准制度，对子公司进
公司财务成本控制篇2
关键词：财务预算；成本控制；评价；管理
一、现代企业制度与财务管理
财务管理是社会生产力发展的结果，大约在15世纪—16世纪，地中海沿岸一带的城市商业得到了迅速发展，初期的股份制公司的出现要求财务管理作为企业的一种组织形式诞生了。但这个时期的财务管理还仅仅只是企业管理中的一个附属部分，还没有自己的独立职能，也缺乏财务管理理论和实践经验。因此，这只能是财务管理的萌芽时期。到了19世纪50年代以后，随着西方产业革命进入完成时期，随着股份制公司的不断扩大与逐渐完善，为了适应怎样筹集资本、发行股票，怎样分配利润的需要，才产生了专业化的财务管理。我国企业管理和理财的发展应该说是走过弯路、付出了相当的代价的。在计划经济时代，我国的企业管理与财务管理不是以追求企业效益为目标，收益分配是“按劳分配”口号下的“平均主义”。改革开放以后，特别是1993年，党中央十四届三中全会明确提出了国有企业的改革方向是“建立现代企业制度和实行科学的企业管理（财务管理）”，财务管理才被重视起来。
在目前激烈的市场竞争中，不少企业连年亏损，濒临破产，而同样是企业的平煤股份公司却步入良性循环。其原因在于随着市场经济和股份公司的不断发展，上市公司财务信息的披露已显得越来越重要，公司定期披露财务信息既是对大小投资者的负责，也是为了促进自身发展。财务预测信息是上市公司财务信息披露的一个重要的、特殊的内容。财务预测信息的披露为公司潜在的股东对自己的投资方向和数量做出决策提供了参考，上市公司财务预侧信息的全面披露还能帮助公司在社会上树立起公司形象，提高公司知名度。使公司的无形资产大大提高，而公司的发展前景也将更加光明。
二、煤业集团公司财务预算控制和成本控制的方式和现状分析
从现状分析，我国煤业集团上市公司财务预测和成本控制存在着如下不容忽视的问题:
（一）财务预测管理体系不健全
目前在我国尚未建立有效的财务预测管理体系，对上市公司通常只要求其披露盈利预测，并不要求按报表格式进行反映。披露的财务预测信息主要是强制性预测信息。而有效的财务预测体系应该是强制性预测、独立专家预测和自愿性预测三位一体的预测系统，三者之间互相补充、互相监督、互相制约。强制性预测是用法律手段强制上市公司提供最基本的未来财务信息，独立专家预测通常比较客观公正，公司自愿提供的预测信息会有利于投资者公正地评价公司的股价，特别是在不同的预测专业公司的预测发生矛盾的情况下，有利于正确地评价股价，吸引投资者。
（二）预算指标与考核指标不统一
由于我国煤炭行业与煤业集团公司发展的特殊性，不同的煤业集团公司、相同地区的同级煤炭公司在预算管理体系与考核指标上都不尽相同。这样导致行业主管部门监管不利，同时也使煤业集团公司本身不利于对自己业绩的评估与经营管理的改善。此外。重指标结果而不重视控制过程，容易导致预算及相应管理工作失控、产生短期行为，更加严重的是指标的实现容易以与行业监管冲突、以成本责任后延为代价，导致纠偏成本过高且滞后。
（三）财务预测行为不规范
出于财务预测法规和体系的不健全以及预测信息本身具有未来的不确定性，在信息不对称的环境中，公司为了自身的利益和不同时期的特殊目的，操纵信息的行为就难以避免。为了尽量减少这种违规行为，可以把市场管理的要求加入其中。一般而言，市场管理要求:（1）盈利预测必须具有验证功能；（2）盈利预测信息必须提供品质保证或保险功能；（3）盈利预测必须具备类似反欺诈条款及必要的法律责任，来保证公司管理当局提供较高质量的盈利预测情报。
三、煤业集团公司改进财务预算和成本控制的举措
（一）当好参谋，把好企业投资决策关
决策是企业管理中一项最为重要的工作。决策是有成本的，这一点容易被人忽视。例如一个正确的决策为企业盈利100万元，如果失去了机遇，没有作出及时的决策，这个决策成本就是100万元；如果作出了一个错误的决策，不仅没有赚到100万元，反而亏损了100万元，那么，这个错误的决策成本就是200万元。因此，决策也必须讲成本控制。投资决策是企业所有决策中最为关键、最为重要的，我们常说:投资决策失误是企业最大的失误，一个重要的投资决策失误往往会使一个企业陷入困境，甚至破产。投资有很多种类:如长期投资和短期投资；对内投资和对外投资；战略性投资与战术性投资，以及初创投资与后续投资；确定性投资与风险投资；相关性投资与非相关性投资等等。这些分类是从逻辑划分的二分法划分出来的，每一种投资本身就具有多种类型的性质与特点，例如一项长期投资本身，它既可能是战略性投资，又可能是风险性投资等等。因此，我们在考虑投资时必须把好以下“四关”。
1.把好经济行为关。必须明确投资是一项经济行为，必须从经济规律中去寻找依据，从而作出正确的投资决策。若干个国有企业不少失误的投资决策，其中一个很大的失误原因是没有从经济规律本身去决策，而是从“政治”、“人际关系”等因素轻率地作出了投资决策。
2.把好调查研究关，严格按国际惯例办事，按法律办事。投资决策是一个过程，在作出投资决策之前，必须深入进行调查研究，进行可行性分析，否则不能轻易投资。特别是对外投资，即企业以现金、实物、无形资产等方式，或者以股票、证券等有价证券方式向其他单位投资，一定要按国际惯例办事，对投资方的资信、财力等诸多方面有可靠的证明。合同要严格把关，符合有关法律手续，切不可留有隐患。
3.把好投资管理程序关，做到投资决策科学化与民主化。不同种类的投资都有自身的特点，从而有不同的管理程序，需经不同的部门审批，例如:有的投资，总经理个人可以做出决策，有的投资需经董事会批准，而有的投资则需报上级部门审批。
4.把好成本控制、风险与收益关。投资的目的是要有效益，要赚钱，因之必须实行投资成本控制；要有风险意识，尽力规避风险；投资要有效益，还得及时回收，以确保投资成功。
（二）建立全方位的考核体系与分析评价体系
首先，设立客观考核指标，客观公正全面的将工作效果和绩效挂钩，层层控制预算和考核工作，量化预算执行情况。
其次，公司要成立常设性预算委员会，对财务预算的编制、调整进行讨论评审。主要是对预算控制部门责任进行确认、对预算执行情况进行分析评价，对各预算执行单位提出的调整要求进行评估审议，对环境政策变化进行跟踪并提出是否修订建议，评审结果交公司决策层决策，使财务预算客观、公正、动态管理、有序有据。再次，还要建立全面的预算执行内控审核评价机制。公司内控部门建立内部预算审计，对预算编制修改调整程序的合规性、工作质量、执行效果进行审核评价。内部审计部门应当对预算控制的执行情况进行日常监督；对预算管理委员会委托的关于预算仲裁、预算调整中的重大问题进行调查；对各预算主体提交的预算反馈报告进行审计；对预算监控系统的质量和有效性进行评估。内部审计部门有效的行使这些权力有利于减少预算中的纠纷，防止对预算编制和结果的权利操纵等预算控制中的行为问题。
（三）财务部门在预算控制系统中的合理定位
由于预算管理委员会的成员应由企业内部相关责任中心人员组成，因此需要设立一个专门的机构来负责预算的编制汇总，并处理日常管理事务。通常这个预算控制日常机构的角色由财务部门担任。在企业预算控制实践中，许多企业的预算控制指定由财务部门完成并实施，这显然不利于处理好各个部门之间的利益关系，同时降低了预算控制系统权威性，造成各个部门在实际工作中对预算没有切实遵循而造成预算约束软化。企业预算控制系统中财务部门不能缺位，更不能越位，在企业集团预算控制系统的改进过程中必须消除“财务预算是财务部门的预算”错误认识，明确预算是经营者的预算，经营者对预算的制定、执行、结果都要负全部责任。这样才能有效防止预算控制系统在执行中的控制失效。
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关键词：
基础设施建设投资公司发展到今天，基本已形成了投资型、控股型的企业（集团）。这种模式最大的优点是以较少的资本控制较多的资源，因而可以获得规模经济效益，同时控股投资可以分散企业整体经营风险。但公司对控股子公司的管理现状却不容乐观。存在的问题较多，如：投资规模失控，投资项目结构不合理。长期的惯性运行已经形成一种固习，导致对公司的监管形成屏蔽。在众多问题中最突出的是控股子公司管理中对何对其所出的资本进行管理，这种管理既不能影响子公司的法定经营权，又必须维护母公司的资本权益。
如何解决问题，必须从控股关系入手分析。母公司对子公司的财务权利，根本上是资本的权利，是出资者的权利。资本的权利要求资本的增值，出资者的权利要求子公司实现股东某一领域的战略目标。这种财务权利在管理上体现为大股东在股东会上参与批准子公司的年度预算，体现为母公司对子公司设计的公司治理一整套制度和程序等管控形式。母公司对子公司财务权利实现的管理手段，可以通过经母子公司财务控制体系实行。母子公司财务控制体系可以由以下几个方面构成：
一、战略控制
子公司是负责落实母公司整体战略的经营实体。为从财务方面控制子公司逐步实施整体目标，各子公司应统一编制年度经营计划，其中应包括编制年度财务预算。
二、财务人员控制
财务部门在对企业经营活动的监督与控制中起着举足轻重的作用，对财务部门的集中控制，相当于把握了各子公司的脉搏。母子公司提高财务控制效率的有效途径之一是通过对子公司财务人员的控制，从而达到加强财务监控的目的。由于财务部门相对独立于各子公司，有利于母公司对子公司进行有效的财务控制管理。
三、财务制度控制
《公司法》规定公司基本管理制度和机构设置方案由经理层拟订，由董事会审批，即董事会拥有公司机构设定权和基本制度制定权。母公司可通过其在董事会中的控制权，制定或审定子公司基本财务制度、会计制度和内部控制制度，设定子公司财务、会计管理模式和内部控制体系。
四、资金控制
资金均衡有效地流动是企业生存和发展的基础。母子公司间的资金余缺统一由母公司进行有偿调剂和调度，把闲置资金余额降到最低限度。
五、筹资控制
筹资由权益性筹资与负债性筹资两大部分组成。母公司对子公司筹资控制主要由对子公司资本结构的控制、管理层的筹资权力配置等多方面构成。各子公司对外筹资的规模、形式及时间，应由母公司统一安排，子公司可在授权范围内对外筹资。筹资控制的重点是借款控制，包括借款审批程序控制、借款总量控制和负债比率控制。
六、投资控制
子公司投资应纳入母公司财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，防止出现只投资不管理的现象，规范子公司投资行为。
七、预算控制
??? 预算控制是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。财务预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。
八、审计控制
审计控制在财务管理方面应包括会计审计和预算审计。会计审计可以确保会计报告正确，会计核算合理和内部控制有效；预算审计则偏重于财务管理，主要针对预算汇总编制体系的合理性、核算和统计体系的完备性、预算分析的全面性和针对性、预算考核制度的有效性等。
九、财务信息控制
母子公司财务信息是否畅通，关系到整个财务控制系统的运行效率。有效的财务信息控制系统应包括下列内容：一是财务信息报告制度。二是财务网络电算化。财务信息控制能及时了解子公司的经营活动，对财务和经营风险进行及时的评估和控制。
公司财务成本控制篇4
1、产权关系清晰。产权关系是企业集团母子公司之间内在的本质的联系，母子公司之间只有存在真实的投资与被投资关系，才能形成真正经济意义上的企业集团。目前我国好多国有企业集团大都是靠行政命令组建的，由于他们不是自发形成投资与被投资关系，且股权结构单一，有的虚假投资导致产权控制不到位，管理软化。股东会、董事会、监事会形同虚设，起不到应有的作用。
2、权责明确。在集团内部的各个机构都要建立完善的责任制。每个机构都应是一个责任中心。或投资中心，或利润中心，或成本费用中心，各负其责，各伺其职。这种机制的建立一方面可充分调动企业的经营积极性，企业可根据市场的变化，自行调整经营策略，提高企业的市场应变能力；另一方面可提高管理效率。使管理形式由垂直多级式向扁平式发展，解决了管理机构庞大、管理链条长、管理效率低的现状。
3、运用科学的管理方法。随着市场经济的不断完善与发展，作为企业的经营者必须充分认识市场规律，遵循市场规律，运用科学的方法管理企业，任何凭经验拍脑门的管理方式都将受到客观规律的惩罚。
二、现阶段我国企业财务集团控制存在的种种不足：
1.集团财务管理观念落后，缺乏科学性。未能确立起成本控制与资源优化配置的思想。
2.集团财务管理各自为政，缺乏一体性。过度分权导致内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力。
3.集团财务管理不讲配合，缺乏全面性。决策者认为财务管理无足轻重。
4.集团财务管理内容不足，缺乏动态性。事前预算无从谈起，事中控制甚为薄弱，事后分析未必有效。
5.集团财务管理监管不力，缺乏权威性。法规不完善，考核约束机制没有形成。
6.集团财务信息不真实客观，缺乏准确性。财务风险和经营风险无法有效预见和控制，同时难以进行准确的决策。
三、企业集团财务控制框架建立的思路：
世界上跨国公司最大的进步之一就是实现了集中管理，特别是财务的集中管理。可见，企业财务的集中管理势在必行。企业集团财务控制的核心是资本控制，这是企业集团得以形成的连接纽带。这主要是通过权限控制、组织控制和人员控制来实现的。企业集团建立财务控制框架的思路主要有：
1.强有力的母子公司财务控制体系。能够控制和协调各成员企业的活动，这是集权与分权问题的直接体现。集团公司管理的核心就在于合理的集权与分权。
2.设置合理的集团组织结构。包括：有效的相关财务职能的组织结构和其它牵制财务职能的组织结构。
3.有效的集团财务监管体制。集团总部对成员企业的一个最重要的监督手段是财务监督，使得子公司的财务人员成为集团的财务人员，而不是子公司经理的财务人员。这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。在此方面，不仅包括集团公司内部的监督，也包括外部监管机构如证券监督机构等对集团进行监管的反馈机制。
三、企业集团财务控制框架建立的实践
针对上述我国企业集团在财务管理框架中存在的问题，结合构建合理财务控制框架的思路，我国企业集团在财务控制框架建立的实践中，应在如下方面着手：
1．正确划分集团公司财务管理的层次，建立强有力的财务控制体系。
由于集团公司对成员子公司的投资结构不同，所以，在财务管理的方式方法上会有明显的区别。一般来说，集团公司内部的财务管理基本上可分为直接管理和间接管理两种。在核心层、紧密层企业之间一般是母子公司关系，而在半紧密层企业中一般是参股、合营等形式，故在财务控制体系框架的设置上，应以直接管理子公司为主，间接管理半紧密层、松散层为辅。此外，对同集团公司只有经济协议或合同关系，没有参股关系的合作、协作企业，在财务上只有结算关系不具有管理职责。根据集团公司对成员子公司的投资结构的不同，集团财务管理分为三个层次：
第一层，对母公司和全资子公司的财务必须严格按照集团公司的财务管理要求和制度执行。
第二层，对控股公司的财务管理可相对灵活，如允许其自行拟订财务管理制度，但不能出现与集团公司的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项要由集团公司的董事会或总经理审查批准后方可执行。
第三层，对参股公司的财务管理可相对松散。集团财务管理部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过集团公司派到参股公司的董事，按照公司章程的规定，参与投资、分配等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。
2.设置合理的集团组织结构，包括有效的相关财务职能的组织的结构和其他牵制财务职能的组织结构。
在我国现阶段，企业集团财务组织机构的设置通常有两种形式：
（1）主体公司模式。集团公司的发展以主体公司（企业）的发展为核心，此时，该主体公司一般是母公司。集团公司的各个职能部门将依附于主体公司的各个职能相同的管理部门，这时主体企业的财务部既是主体企业的财务管理部（集团财务中心），又是集团公司的财务部。
（2）母公司控制模式。在此模式下，母公司将注意力集中于财务管理和领导的职能。母公司通过制定财务政策，对集团内部的财务和会计实行严格的监控和管理。母公司最为关注的往往只是子公司的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益。如集团公司由不同行业或生产不同产品的多个企业组建而成，这时，集团的财务部门要重新设置，如何设置，由集团公司根据具体情况来定。当集团公司向大型化发展，子公司较多，经营多元化，彼此间的独立性较强时，集团功能更加偏向于独立性较强的财务管理与资本运作。
3.适合集团公司运行特点及机制。
财务管理模式能否适宜于集团公司自身经营管理的运行要求，是该企业集团公司财务运行质量的体现、也是促进企业发展的关键之一。如果财务管理的模式不能使企业集团公司的组织特性表现出其“联合”的优势，那么“协同优势”就只能成为集团公司的口号而不具有任何实际意义。此外，根据企业集团的形成特征我们可以知道，企业集团可能包括从事若干性质完全不同业务的经营实体，而这些实体可能在公司治理结构方面可能也有所不同，这需要根据各组成实体的具体情况来构建财务控制框架。
（1）对于特定行业的实体，在制定管理框架时，经遵循并贯彻国家的特殊管理规定。集团中如果存在一些特殊行业的成员，如国家管制品生产企业或国家支持企业等，需要我们合理考虑这种特殊性，使整个集团依法运营，享受应有的政策优惠。
（2）根据不同公司治理结构的实体，制定相应的管理策略。根据集团构成实体治理结构，集团成员一般有分公司、全资子公司、控股公司和参股公司等，根据不同类型的成员企业，设计企业集团财务制度时应考虑采取不同的管理模式。如总部（行政、人事、财务等）实行费用预算管理。分公司不具备法人资格，是集团内部核算单位和内部利润中心，实行预算管理和目标经营责任制管理。全资子公司系独立法人，执行公司法，实行独立核算、预算管理和资产经营责任制管理；控股公司执行公司法，实行董事会制度，集团公司或母公司对控股公司实行委派董事和监事，并实行董事、监事财务报告制度，重要的管理制度参照集团公司的规定；参股公司按照公司法运营，集团公司或母公司通过委派董事或股东大会行使管理职能。
4.有效的集团财务监管体制。现实表明，财务监督是集团公司对成员企业的最重要的监督手段之一，这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。有条件的集团公司应该向成员子公司派出财务总监或总会计师，代表集团公司总部对他们的资本运营进行指导、监督，参与财务管理工作。财务总监的主要职责是督促下属企业的财务工作符合国家、集团的有关规定，制定下属企业财务管理制度，参与下属企业运营、筹资决策，审签票据并对集团公司负责。
5.建立权责分立的制度。企业集团财务控制体系设立的一项重要任务就是财务人员的权责分派。权责分派包括定义进行营运活动的权利与指派责任人，以及建立信息沟通管道和设立授权方式等。此项规定关系到财务人员在遭遇和解决问题时的主动性，也关系到财务人员所享有权利的上限、企业集团的某些政策和关键财务人员需要具备的知识及经验等。
6．建立以资本绩效为主要指标的考核制度。从理论上说，一个经济组织最原始的动力或目的仍是取得利润。而一个企业集团公司的成立，正是使企业集团的有限资本达到避免风险的“最优化”组合，以形成高效益的资本回报结构。其具体内容包含产业结构的效益选择比较，及时提出资本结构的调整，以及对资产结构的转移，以资本运营效益为中心。具体从集团公司的资金筹措、投向、运营、调配管理，到资金收益的产生，实施全过程的资金管理，把集团公司的财务部门作为集团公司的资本管理中心、资产运营监控中心、资金的筹措调配中心、企业资本扩张的投资中心。因此，必须建立以资本运营绩效作为集团的主要指标的考核制度。基于此思路，对核心层企业和紧密层企业也要在与企业集团总体目标一致的前提下进行资本绩效考核。
【摘要】企业集团是以产权关系为纽带形成的母子公司的集合体，在一个企业集团内部可能有许多子公司、孙公司。但母公司只有一个，它是整个集团的投资中心、管理中心、决策中心。那么对于在集团中处于核心地位的母公司，如何有效地管理控制其子公司及孙公司，实现集团利润最大化、股东权益最大化，一直是经济理论研究者和企业具体实践者努力探索的课题。本文就财务控制的角度谈谈母公司对子公司有效地管理控制。
【关键词】控制母公司财务监督
随着我国改革开放的深入发展，社会主义市场经济体系的不断完善，企业集团这种新型的企业组织形式正在蓬勃兴起。企业集团作为现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体。由于企业集团的组建模式和组织形式的不同，使得其集团财务管理的主体变得复杂化，因此，控制便成为财务管理的基础。财务控制是集团控制的基本手段，财务管理贯穿了企业整个运营流程，在事前、事中、事后的控制中，均发挥着重要的作用。如何建立企业集团的财务控制框架，是每个企业集团须要考虑的问题。同时，由于企业集团构成形式的多样性，在财务控制的框架设置上，也应有所体现。当前，我国的企业集团往往在财务控制框架上存在着一些问题，从而增加了企业的风险，降低了企业运行的效率。企业集团必须建立规范的集团层级体制，建立有效的集团财务控制框架，进行有效的财务控制，才能有序运转，促进整个企业集团的良性发展。
参考文献：
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4、栾波，《企业集团如何完善内部会计控制制度》2005，08
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摘要：本文分析了企业集团财务控制三种模式的内容和适用性，认为我国企业集团应倾向于选择折中型财务控制模式，主要基于三个方面的因素：企业集团类型、集权与分权、集团管理能力。最后，文章提出实行折中型财务控制模式应注意控制主体、控制手段和控制方式等问题。
企业集团是以产权关系为纽带，由多个具有独立法人资格的企业组成的经济联合体，企业集团一般包括集团母公司、子公司、参股公司和关联公司。依产权关系建立的母子公司关系是企业集团生存和发展的基础。企业集团财务控制的本质就是集团母公司对子公司的财务控制，其一直是学术界、企业界关注的重点问题。本文重点探讨企业集团财务控制模式的选择及其应注意的问题。
一、企业集团财务控制模式
企业集团财务控制是为了保证企业集团目标的实现而进行的管理活动和手段。财务控制实质上是对企业中利益相关的组织、人员行为以及财务资源的控制，即通过控制财务活动中的组织、人员行为和财务资源，来协调各方的目标，实现企业财务价值最大化。财务控制系统既包括事前、事中的监控手段，也包括事后的监控措施。
模式是指某种事物的标准样式或使人可以照着做的标准样式。任何模式都代表具体的、客观的、实在的事物，财务控制模式也不例外。但是，模式也有其抽象的一面，即它所反映的不是事物所有组成部分的集合，而是按照一定的目的和要求选择事物的一定属性和特定组成部分，而忽略了事物的其他属性和组成部分(毛伯林、赵德武1990)。本文按照管理权限的集中程度，将企业集团财务控制系统分为集权摸式、分权摸式和折中模式。
1、集权型财务控制模式
在集权模式下，企业集团的各种财务决策权均集中在母公司，所有子公司都必须严格执行母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。主要有以下几方面内容：(1)母公司统一制定资源规划系统，一切重要经营活动所消耗的财务资源都纳入规划，子公司业务必须符合集团发展战略。(2)资本分配以支持集团总体战略为标准，子公司没有投资决策权，是利润或成本中心而非投资中心。(3)详细规定子公司应达到的业绩标准(财务与非财务业绩)，并严格考核。(4)子公司的财务部门是母公司管理总部的派出机构，母公司对子公司财务经理的聘用、提升、解聘等有最终决策权。
这种模式主要适用于业务关联度强(如横向一体或纵向一体化)的企业集团，亦即产业型企业集团。母公司与子公司之间、各子公司之间较强的业务协同性，使得总部协调功能发挥所得收益大于协调成本，如总部统一采购和营销、统一对外筹资等经营或财务战略，会提高公司整体效益。目的在于通过集权型财务控制方式，来强化总部财务规划功能，理顺母公司与子公司之间、子公司之间的财务关系。
2、分权型财务控制模式
在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司，子公司只需将决策结果提交母公司备案即可。在这种模式下，子公司相对独立，母公司不直接干预子公司的生产经营与财务活动。主要涉及三方面内容：(1)在分权制下，母公司先对子公司制定明确的目标与管理要求(如投资报酬率等)并赋予经营者责任与权利。子公司及其经营者，一方面要对子公司的经营情况全面负责，另一方面要向母公司报告其实施或落实责任的全部计划，由母公司对其计划执行情况进行监控，并对其结果进行严格的考核、评价。(2)分权制不等于对子公司的所有权利都下放。为了提高企业集团的核心竞争力，母公司对子公司拥有重大财务事项决策权，如资本投资等。(3)子公司财务机构具有相对独立性，它不是母公司的派出机构，但要接受母公司财务的业务指导并对子公司的经营业绩进行定期报告。
这种模式主要适用于子各公司间业务关联度较低、协同效益差，母公司将自身定位于从事资本运作的实体，以股东的权利来行使其买入—持有—卖出决策的企业集团，亦即资本型企业集团。在这一定位下，母公司更多考虑的是子公司的业绩是否达到母公司期望，因此，母公司的财务控制体系是基于业绩上的控制而做出的。
3、折中型财务控制模式
极端的集权容易使集团的财务机制僵化，子公司没有任何积极性；相反，极端的分权必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求自身经济利益，从而侵蚀集团整体利益。集权与分权的适当结合，既能发挥集团母公司的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。集权与分权结合旨在以企业集团整体经济效益为中心，将重大财务活动决策权集中于母公司，同时赋予子公司自主经营权。其内容为：(1)集团负责制定主要政策，如发展规划以及统一的内部管理制度，各子公司应遵照执行，并根据自身的特点，加以补充。(2)根据集团战略和子公司发展规划，按照集团整体最优化原则确定集团资源分配顺序以及子公司的职责权限。(3)子公司编制和上报业务计划，由母公司负责审批下达并严格进行评估与考核。(4)财务机构接受母公司财务的业务指导并定期报告子公司的经营业绩，财务经理的聘用、提升、解聘等报母公司批准。
这种模式主要适用于那些多元化混合经营的企业集团，它试图将上述两种类型的优势整合在一起。折中型介于集权型和分权型之间，是一种比较灵活的机制，是部分集权和部分分权的统一，是现代企业集团管理的主要方式。折中模式摆脱了“事无巨细”的集权模式的不足，同时也避免了“粗放管理”的分权模式的诸多缺陷。
二、我国企业集团财务控制的基本取向
财务控制已成为我国企业管理的一种重要机制。财务控制模式的划分一是出于理论研究的方便，二是便于企业根据自身的实际情况选择应用。基于以下三方面的认识，笔者倾向于我国企业集团选择折中型财务控制模式。
(l)从企业集团类型看。我国企业集团的组建兴起于20世纪90年代初，国家先后确定了两批共100多家试点企业集团，这些企业集团都是典型意义上的产业型企业集团，而纯粹资本型的企业集团还为数不多。对于产业型企业集团而言，其组建的基本动机是为了规范集团业务关系、提高内部业务协调能力和增强集团整体效益。因此，采用分权型财务控制模式不可能成为这类企业集团管理之首选。
(2)从集权与分权角度看。企业集团的产业结构与组织模式间存在很强的关联性，如果将企业集团产业结构分为单一产业、主导产业、相关产业和无关产业四个层次的话，则管理模式上所采用的集权与分权程度也顺次选择高度集权、相对集权、高度分权和完全分权四个形式。我国企业集团内部产业结构大都介于主导产业和相关产业这一区间，集权和分权相结合的折中型模式就成为选择对象。
(3)从母公司的管理能力看。母公司管理控制能力是在集权型和分权型间进行选择的重要决定因素。如前所述，集权型财务控制模式要求母公司是全能式的，而这一点在我国很难做到，况且它存在较多负面影响(如子公司积极性不易调动等)。折中型财务控制模式对母公司提出的要求会更高，但所要做的工作量并未加大，它关注集团战略、重点业务规划和结果考核，母公司并不替代子公司进行直接管理，而是在集权基础上分权控制。因此，这一模式适合我国当前现实。
三、折中型模式下需注意的几个问题
1、控制主体—集团董事会
根据理论，“关系存在于一切组织、一切合作性活动中，存在于企业内部的每一个管理层次上”。关系产生的经济基础是公司股东向经营者授予经营管理权可降低公司的经营成本。但关系的确立必然招致成本。这种成本不仅最终由股东承担，而且它的存在会影响公司经营效率，甚至可能威胁公司的生存。在现代企业制度下，法人治理结构架构中一个重要的特点是董事会对经营者财务约束和控制的强化。根据我国《公司法》规定的董事会的职权来看，容易得出这样的结论：公司治理结构以董事会为中心而构建，董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营，只有董事会才能全方位负责财务决策与控制，从本质上决定公司的财务状况(汤谷良2000)。强调董事会在现代企业财务控制中的主体地位，决不是否认经营者在财务控制体系的一定地位，企业存在多层关系，财务控制的主体也是分层次的和多层次的。在企业集团财务决策和控制中，董事会处于企业战略决策层次，经营者处于战术执行层次，在企业价值创造中发挥着不同的作用。
2、控制方式—激励机制与约束手段的统一
为了降低成本，实现财务目标，必须设计一套完善的激励机制和约束手段。激励机制包括：清晰界定股东大会、董事会、经理之间的决策权、控制权的界限；解雇或替换表现不佳的经营者；奖励制度中体现奖励方式的交叉性与多样性，把精神奖励和物资奖励、短期激励和长期激励结合起来，利用年金计划、股权、期权、声誉等多种激励方式；实行预算管理，设定财务和非财务指标，并严格考核；建立内部定期审计制度等。约束手段包括：企业集团可以成立内部劳务市场或利用外部人才市场进行人员调节，一个理性的经营者、员工在人才市场的影响下，对自己的行为会有所顾忌；控制权市场上潜在购并者的威胁；政府的法律；资本市场上的监管者，如政府、中介机构等。
3、控制手段—信息系统的建设
根据理论，企业集团进行管理的一个主要问题是母公司与子公司间信息不对称，即子公司比母公司更了解自己、掌握着一部分“私有信息”，进而产生成本。企业集团应用电子计算机、网络技术及财务管理软件，建立一个财务信息传递和处理系统，通过企业集团财务管理信息系统这一平台向控制系统提供实施控制和行为评价的数据资料。通过该系统可以全面及时掌控企业的资金流动状况，强化并完善企业资金管理，及时汇总企业集团财务信息，动态分析评价财务经营状况等。同时，与集团其他业务子系统相链接，企业集团就能以全面预算控制和业绩评价为中心，实时、完整、准确地反映企业的财务状况和管理状况，对公司的经营活动实行全过程管理和控制，并提供完善的分析、预测和决策支持。
四、小结
通过对企业集团财务控制模式的分析，以及模式的选择，为我国企业集团财务控制提供了一种思路和想法。在具体应用过程中，可能会出现更为具体的问题，尤其是集权与分权“度”的把握，可以根据集团的发展战略、管理理念以及企业文化灵活解决。
参考文献
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公司财务成本控制篇6
【关键词】企业集团全方位；财务控制；财务管理理念
一、现阶段企业集团财务管理及控制中存在的主要问题
（一）财务管理观念、方法与企业发展的不适应
企业经营决策活动离不开企业的财务管理，通过财务控制，确保企业完成财务计划，实现对经营活动的有效管理。在当前日趋国际化市场竞争的背景下，企业财务管理的核心更体现于对资源的优化配置与相应的财务活动的控制。许多企业集团从组建开始就建立了相应的财务管理体系。但由于主要财务管理人员的观念落后，财务知识陈旧，缺乏对现代市场经济环境下的企业财务管理创新的认识，依然采用旧的管理办法实施对企业的财务管理，不仅限制了企业经营活动，而且存在人力、物力和财力浪费的现象。企业财务管理人员不能有效处理好企业财务成本控制与资源优化配置的关系，没有建立起集团内部有效的财务管理、控制制度，已经严重地制约了部分企业集团的发展。
（二）集团内部财务关系不合理
部分企业集团缺乏一体化的财务管理，财务管理上过度分权，对子公司经营活动不能有效控制，使子公司经营权力过大。子公司为追求局部利益“最大化”，致使集团无法从战略高度有效部署各项经营活动，出现了投资规模失控、产业结构失衡、整体收益下降的问题，无法实现集团资源的合理配置和生产要素的优化组合，削弱了集团的整体竞争优势和综合能力的发挥，扩大了集团的财务风险。
相反，部分集团公司在财务管理上又过度集权，限制了子公司经营活动的自主决定权，无法充分发挥子公司应有的积极性和创造性，子公司成了集团纯粹的附属，造成子公司在面对行业领域内的竞争时，无法有效发挥自身与其它子公司间的经营合作，对外也无法灵活做出财务决策。子公司向上传递信息，往往需要等待集团审批，这很可能错过最佳的投资机会、经营时机，从而造成利益损失，也会影响集团财务一体化管理的效率、效果。
因此，企业集团在面对当前及今后的市场竞争环境下，必须选择适合企业自身发展的财务控制模式，建立全方位财务控制体系，对企业集团财务管理进行一体化、全方位的控制，在集团与子公司间实现资金的有效流动和资源的优化组合、配置，对各子公司的经营活动进行过程控制、点式控制，既要保持各子公司的市场竞争力，还要在完成集团整体战略部署中，实现集团利益最大化。
二、企业集团财务控制模式及内容
（一）财务控制模式分类
建立全方位的财务控制体系必须围绕实现企业总体财务目标而设计财务控制模式、控制机构及组织分工等要素，而财务控制管理体系的核心在于对集权与分权的有效选择。目前，我国企业采用的财务控制模式有三种：集权模式、分权模式和集权与分权相结合的模式。
1.集权模式。财务管理决策高度集中于母公司，母公司拥有对下属子公司人、财、物统一控制权，同时也赋予子公司少部分的财务决策权，以增加子公司适度的经营灵活性。子公司依据母公司下达的生产经营任务及各项经营管理指标来开展工作，且子公司的生产经营活动（采购、生产、销售等环节）受母公司的直接控制，子公司只有围绕母公司的财务决策实施短期财务规划和日常经营控制。集权模式的优点在于母公司能合理配置内部财务资源，全方位地控制子公司的财务行为，通过集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益。
2.分权模式。在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，不直接干预子公司的生产经营与财务活动，子公司相对独立，子公司可根据市场和公司实际情况做出财务决策和调整经营目标，子公司将决策结果提交母公司进行备案，以实现母公司对子公司的间接管理。
3.集权—分权相结合模式。这是一种上述两种模式兼容的混合模式。母公司严格控制涉及整个企业集团生存与发展的战略问题以及预算管理、人员控制、投融资管理、经营业绩考核等关键环节，按照内部规定实行逐级审批。母公司制定子公司生产经营目标及考核指标，对子公司实行弹性预算与奖惩激励机制相结合的控制办法，子公司在集团公司授权范围内享有充分的决策权。这种模式强调结果的重要性，不是过程控制，而是对可能出现的财务控制点实行控制。
企业集团应根据外部环境和竞争的需要，考虑集团公司、子公司的性质，结合集团规模、生产经营、组织机构、财务运行模式和环境的差异，创造适合自身特点的财务控制模式。
（二）企业集团全方位财务控制的内容
企业集团作为一种企业联合体的组织形式，其财务控制包括两方面内容：一是集团公司对自身业务进行的管理，包括单位企业财务控制的基本内容，如投资成本控制、资金审批控制、信用控制等；二是集团公司作为管理总部对其子公司及成员企业进行的管理，如生产成本控制、财务指标控制、重大经济项目支出控制等。实施全方位财务控制，必须贯穿于企业集团内资金运动全过程，实施对流动资金和非流动资金控制，对成本耗费水平的成本控制，对销售收入水平的销售控制，对利润水平和利润分配的利润控制。在全方位财务控制下，企业集团以财务计划目标为依据，约束和调节整个财务活动过程，保证财务活动依照既定的目标进行，实现企业集团一体化的财务控制。
三、建立企业集团全方位财务控制体系
（一）财务控制模式的选择
财务管理模式的选择必须充分考虑企业集团当时所处的发展阶段、内部的组织结构形式、成员企业具体情况以及集团整体发展战略等因素。
1.在企业集团发展战略方面：集团公司在不同阶段有不同的具体战略，要求采取不同的财务控制模式，如在实施扩张战略阶段，应积极鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的经济利润增长点，需要分权程度就应该大些。在稳定型战略下，投资融资权力要从严把握，而对资金营运方面的权力可适当分离，在紧缩战略下，必须强调高度集权。
2.在企业集团发展阶段方面：集团公司在发展初期应选择集权式财务管理模式，随着集团规模的不断扩大与逐渐成熟，由于总部管理层能力的限制，管理的分权制便成为需要，而对于已发展成熟的集团公司或规模较小的子公司应选择集权与分权结合式财务管理模式。
3.在成员企业对母公司财务战略影响的重要程度上：对于那些与集团核心产业联系密切，对集团发展具有重要意义的子公司，母公司选择相对集权控制；对于那些具有重要影响的成员企业，集团总部必须保持高度集中的控制与管理；对于那些与集团发展战略、核心能力、核心业务关系一般，影响不大的成员企业，即使是控股的子公司，从提高管理效率、发挥各自的积极性以及增强市场竞争的应变能力角度，采用分权型的管理体制较合适。
（二）建立全方位财务控制体系的步骤
全方位财务控制就是指依据财务预算和有关制度，对企业所有财务活动施加影响或进行调节，确保企业及其内部机构和人员全面实现财务预算的过程。企业集团在建立全方位财务控制管理体系前，首先需要确定财务管理控制的模式，在这个模式基础上，才能制定财务控制的相关政策、制度、程序，建立相应的组织。如建立健全内部会计核算方法，完善授权审批制度，建立合理的内部财务关系，完善全面预算制度，设立内部财务结算中心，完善内部财务控制制度，实行定期或不定期内部财务审核等。其次，控制的目标要得到很好的执行与贯彻，需要有一个完整的财务控制机制保障，这些机制包括人员机制、制度机制、机构机制等。最后，一个全方位的财务控制的过程分为事前控制、事中控制和事后控制三个连贯的过程，是否采取财务关键点控制还是过程控制，往往由不同阶段的企业经营过程来决定。
四、建立全方位财务控制体系的两个要点
（一）财务控制要与战略控制相结合
财务控制完成了企业集团内部控制操作层面的任务，还应与企业集团战略性控制相结合。企业集团的总体设计和规划构成集团的发展战略，按照企业集团发展的战略控制，企业集团始终不偏离发展的大方向。而财务控制为企业集团控制提供了基本的信息资料，它以利润为目标，关心成本收益等短期可度量的财务信息，按照固定的程序相对稳定地进行。在不同的发展时期，企业集团将会采取不同的经营战略和相应的财务战略，但有时可能会因过于注重财务结果而鼓励短期行为，这时要结合企业集团的长期生存发展目标，综合考虑企业内外部环境，兼容长短期目标，将全局观念、长远观念、整体观念等深入贯彻到财务控制中，以加强组织和业务的灵活性，保持企业集团的市场竞争力。
（二）财务控制要与会计控制相结合
财务控制与会计控制是紧密相连、不可分割的，财务控制在完善和健全各项基础工作、制定控制标准、分析差异以及执行结果考核评价时，无疑要利用会计控制手段，两者在诸多时候是交叉的。财务控制的职责主要是筹划资金、制定信用政策、办理货币资金收支款项等，侧重于业务活动量的方面，关注现金收支流量活动，编制预算是其重要方法。会计控制是对经济业务是否安全与合法进行的控制，其职责是负责记录经营收支及资产、负债、所有者权益状况、编制报告、对内外提供会计信息等，侧重于业务活动的合法性，如会计控制关注对现金收支等活动是否合法。企业集团财务控制与会计控制相结合，才能实现全方位财务控制管理的长效性。
全方位财务控制不仅对企业集团经营活动进行全过程的监控，而且能对经营成果作合理的评价，全方位财务控制体系是企业集团发展的“软基础”。企业集团要确保财务控制系统能良好地运转，并在实践中不断完善，需要将企业集团的整体规划及战略目标分解、贯彻到具体的财务管理工作中，改善母公司与子公司的内部控制系统，强化预算管理，重视评价、执行、纠正情况，从而提高企业集团的科学管理水平，防范经营风险，提高企业集团整体经济效益。
参考文献
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公司财务成本控制篇7
笔者认为集团母子公司财务控制系统是由财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等构建成的有机整体。
一、财务人员控制系统
提高集团母子公司财务控制效率的有效途径是通过对子公司财务人员的控制,加强财务监控,母公司对子公司财务人员的控制通常可采取三种方式:
(一)委派制。子公司的财务负责人由母公司直接委派,子公司的财务人员列为母公司财务部门的编制人员,子公司的财务机构作为母公司财务部门的派出机构,负责子公司的财务管理工作,参与子公司的经营决策,严格执行母公司财务制度,并接受母公司的考评。
(二)指导制。子公司的财务负责人由子公司总经理提名,由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。同时,母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导,无权对子公司财务部门命令。
(三)监督制。子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自主权,母公司基本不干预。但母公司向子公司派出财务总监或财务监事,负责监督子公司的财务活动。
上述三种方式具有共同点,即母公司都必须向子公司委派财务负责人,我们称之为财务总监制度。财务总监有两种职权:享有对子公司财务计划制订的参与权,财务计划执行的监督权;对重大财务事项,财务总监与总经理或董事长共享签字权,并承担保证财务信息真实可靠等责任。
二、财务制度控制系统
以财务权力和责任为核心的内部财务制度是集团公司开展财务活动的行为准则,也是集团公司实行科学财务管理的前提条件。
关于财务制度的基础构成,此处不再详细阐述,需要注意的是:
集团公司内部各层次的财务制度均应重点突出公司权力机构(股东会)、决策机构(董事会)、执行机构(经理层)和财务管理部门四层次的财务权限和责任,包括他们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任,以实现企业内部管理制度化和程序化。
三、财务目标控制系统
为实现集团公司整体的财务目标,必须建立自上而下的财务目标控制系统,包括:
(一)财务目标评价系统
财务目标评价系统,是以母公司财务目标为基础制定的母子公司财务评价体系。围绕集团公司股东财富最大化的理财目标,应建立以评价获利能力为主体,评价偿债能力、资产营运效率和发展能力为辅助的财务目标评价系统。集团母公司的财务目标确定后,便可按照目标管理的办法,将总体目标层层分解到各子公司,实行层层目标控制,以确保集团公司整体目标的实现。
(二)资金控制系统
包括现金控制系统、筹资控制系统和投资控制系统等内容。
1.现金控制系统。对大中型企业集团而言,设立内部银行是集团母子公司实施现金控制的有效手段。内部银行是集团公司借用商业银行的结算、信贷和利率等杠杆而设立的集团母公司财务部门的内部资金管理机构。它是内部结算中心、内部信贷中心、内部资金调剂中心、内部信息反馈中心的复合体。通过其自身的业务活动向有关方面提供可靠的财务信息。在内部银行制度下,每个受控的子公司都在内部银行开设账户,其生产经营活动中的一切交易,通过内部银行办理结算,以监督资金流向。各子公司只保留一个费用支付账户;内部银行根据母公司为各子公司核定的资金额度,结合实际需要发放贷款,并对各单位定额内和超定额使用资金实行差别利率计算利息;母子公司间的资金余缺统一由内部银行进行有偿调剂和调度,把闲置现金余额降到最低限度。
2.筹资控制系统。在集权管理模式下,母公司和各子公司的对外筹资,由内部银行统一对外筹措,各子公司无权对外筹资;在分权管理模式下,子公司可在授权范围内对外筹资,但必须把筹集的资金统一存人内部银行。筹资控制系统的重点是借款控制,包括借款审批程序控制、借款总量控制和负债比率控制。
3.投资控制系统。在不同管理模式下的投资控制系统与借款控制系统基本相同,所不同的是它包含的内容除了投资项目审批程序控制和投资总量控制外,还包括投资方向控制和投资风险控制。
(三)收益控制系统
集团公司收益是指集团公司整体的会计利润,它是母公司和各子公司收入与成本配比的结果。集团母子公司的收益控制,主要是通过制定统一的会计政策和实施盈余管理策略来实现。
1.统一会计政策
为保证收益质量,集团公司不仅要选用恰当的会计政策,而且要求母公司与各层次子公司所选用的会计政策应该达到一致。
2.盈余管理策略
盈余管理是选择使会计收益达到某种结果的会计政策。盈余管理有别于利润操纵,它是企业为实现理财目标而采用的管理策略。在法律制度允许范围内,集团公司股东和经营者对财务报告收益在一定程序上进行控制,其主要手段是选用适当的会计政策,通过对企业生产经营活动的调控和关联交易等方式,目的是通过节税等形式实现集团公司整体收益的最大化。
四、财务信息控制系统
集团母子公司间财务信息是否畅通,关系到整个财务控制系统的运行效率。有效的财务信息控制系统应包括下列内容:
(一)财务信息报告制度
母公司应制定子公司的财务报告制度,包括事前报告制度和事后报告制度。各子公司在进行重大经营决策前,必须事前向母公司报告。
(二)内部审计制度
集团母公司应设立内部审计部门,加强对子公司的财务审计、年度审计和子公司经营者的离任审计。一旦发现问题及时报告,及时纠正,并对责任人加以处罚,以形成集团公司内部自上而下的监督制约机制。
(三)财务网络电算化
公司财务成本控制篇8
【关键词】财务控制模式启示
由于受到不同的意识文化和管理理念的影响，各国的集团公司在财务控制模式上存在很大差别。西方国家的市场经济比较发达，集团公司的发展历史较长，在财务控制模式方面积累了较为丰富的经验，值得我们学习和借鉴。从主要市场经济国家的实践来看，主要有美国、日本、德国三种模式。通过对三国集团公司在集权与分权、法人治理结构、财务监控措施等方面的分析，从中得出优化我国集团公司财务控制模式的启示。
一、美国集团公司的财务控制模式:强调财务的集中和综合控制
近年来，美国诸多集团公司在具有共性的财务工作上(如:资金结算、原材料采购、产品销售等)普遍采用了母公司集权控制的模式。这种做法在很大程度上拓宽了财务控制的职能，强化了财务监管，限制了财务人员数量的增加提高了财务人员的工作效率，使得美国的集团公司率先在财务上实现了规模经济。财务的综合控制主要体现在“三大财务中心”(“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”)的设立上。投资中心一般设在母公司内部，母公司通过它来控制子公司的重大投资活动;利润中心的作用主要体现在利润的上缴和分配方面，母公司利用利润上缴等方式来集中和筹集资金，同时利用利润分配等方式控制子公司的资金调拨;成本中心的作用主要体现在子公司的日常财务活动中，子公司在产品的定价和销售等方面具有自主权，一般不受母公司的控制。从以上三个中心的设立来看，美国集团公司的财务控制模式注重强调综合控制。
二、日本集团公司的财务控制模式:采用自上而下的母子公司制财务控制模式
一般来讲，日本的集团公司按产权关系自上而下授权，按责任层次自下而上决策。集团母公司掌握着集团的内部监控权，虽然决策是自下而上制定的，但最终由集团总部自上而下监督执行，监督的方式通常是定期派人巡回检查。在这一方面，新日铁公司就是很好的例子。
新日铁公司以新日铁作为集团的母公司，它拥有10个制铁所、220个子公司77个关联公司，是日本最大的独立系企业集团，也是世界上最大的钢铁生产企业。新日铁依日本法律的规定，在公司内部设立了5名监察官，他们接受股东的委托，每年对各子公司及事业部的经营情况进行巡回检查。在一年一次的股东大会上，监察官要向股东们汇报检查情况。此外，新日铁集团总部还设立了监察官事务局，独立于集团的经营管理班子，以保证其所掌握情况的客观性，使监察官真正起到了有效监督的作用。
三、德国集团公司多采用分权模式下的双重董事会制度
德国是世界上最早产生垄断组织的国家，时至今日，企业集团的合并、并购等现象仍屡见不鲜。在德国集团公司的形成过程中，政府和社会历史背景起到了巨大的推波助澜作用。这些因素的存在，决定了德国集团公司财务控制模式的特殊性。
一方面，母子公司之间以资本控制为主要手段，母公司的董事会只对集团的重大财务事项进行控制，日常的财务活动由子公司自行控制。子公司及成员企业，与母公司一样，具有独立社会人格特征，享有平等的法人权力地位。可见，德国集团公司多采用分权型财务控制模式;另一方面，德国集团公司实行“监督董事会”(监事会)和“管理董事会”(理事会)的双重董事会制度。监事会由股东大会选举产生，行使董事会的职能，负责集团的重大经营决策，属于双重董事会制的上层机构，其成员数在3-21人之间;理事会由监事会招聘组成，行使经理人员的职能，负责集团日常的经营与发展，属于双层董事会制的下层机构，其成员数一般不少于10人。
四、从西方集团公司财务控制模式得到的启示:要准确地把握好集权与分权的度
通过对美国集团公司财务控制模式的相关研究，笔者认为，作为集团的母公司，应把握好母子公司在财务控制权限上集权与分权的度。在这一方面，应着重关注以下几点。
1.集团公司要根据自身的组织结构和管理体制，科学界定母子公司的责任、权利与义务，规范集团公司的理财行为。在既定的财务控制模式下，母公司不能越权干涉子公司的日常财务活动。但从保全资本安全性的角度考虑，母公司还应对子公司的重大财务活动进行适当的集权控制。
2.不同类型的集团公司有其各自适合的财务控制模式。正如论文第三部分所述，集权型、分权型、混合型财务控制模式分别有各自的适用范围，这就意味着一个国家不能完全照搬别国的某种财务控制模式，一个国家内的不同企业也应根据自身的发展阶段、发展战略、母公司的管理能力等因素，选择适合本集团发展的财务控制模式。
3.相对集权的财务控制模式已成为一种趋势。目前，internet(互联网)的高速发展，使得集团公司的集权控制突破了时间和空间的限制，便于母公司以较低的成本，准确获得子公司的财务信息，及时与子公司进行沟通，作出决策。同时，集团可以将财务与供应链、财务与业务集成起来，提高集团的整体控制效率。自从internet技术创立以来，越来越多的集团公司选择采取相对集权的财务控制模式。目前世界500强的集团公司中，有大约80%采用了这一模式。他们通常在集团总部董事会下分设财务委员会、审计委员会、战略委员会等，这些委员会的委员由各子公司的负责人组成，主任委员由母公司的法定代表担任。这种制度既保证了母公司的权威，又保证了总部的决策在子公司内的顺利贯彻和执行，同时也保证了集团内部财务决策的及时评议与反馈，有利于提高财务控制的能力与质量，进而提高决策的整体效率。
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公司财务成本控制篇9
关键词：企业财务管理分析
0引言
财务控制是财务管理的重要环节或基本职能，在企业财务管理体系中处于核心地位。根据企业集团的实际，围绕企业战略，确立一种适合的企业集团财务控制模式，通过组织结构的设计、制度的制定、工作组织的规划、程序的编排以及恰当的措施，保证会计数据的完整可靠，保证国家财经政策和内部管理制度的贯彻执行，推动企业资源的整合优化，资源的高效利用，实现资本保值增值和企业价值的最大化，是企业集团财务控制的最终目标。具体讲企业集团财务控制模式包括以下三种：“集权型”财务控制模式、“分权型”财务控制模式和“集分结合型”财务控制模式。
1集权型财务管理
集权型财务控制模式是将子公司业务看作是母公司业务的扩大，所有战略的决策与经营控制权都集中在母公司，这种模式下的母公司拥有子公司的全部财务决策权，对子公司进行高度集权下的统一规划和管理，各级子公司没有财务决策权，只是负责具体实施母公司所计划的具体内容。其特点是：集团内部的各项决策均由母公司制定和部署，集团内部可充分展现其规模与效益，最大限度地降低资金成本，风险损失，同时可以充分利用母公司的人才、智力、信息资源，达到机构健全、内部目标控制制度完善，使决策统一化，制度化。
实施“集权型”财务控制的优点主要有：管理效率高，能全方位控制子公司的财务行为；能实现集团一致性战略的控制，母公司对子公司的协调能力较强。把重大投资决策权集中在集团总部，母公司可以集中各成员企业的资金，调剂余缺，优化了资源的合理配置，确保集团总体目标的实现；有效的融资决策，集团可以凭借其资产和信誉优势，采取向银行贷款，发行股票、债券等多种融资方式，或为子公司融资提供担保等，广泛筹集资金；统一纳税有利于企业集团的税务筹划，能最大限度降低税负。
实施“集权型”财务控制的缺点主要有：决策信息掌握不完整，可能造成决策低效率甚至失误；管理主体与管理权限界定不清，无法将所有权与经营权从真正意义上分开，财权与行政权混淆，导致无法按经济规则有效地进行管理，权利的过于集中易挫伤成员企业经营者的积极性，制约了成员单位理财的积极性和创造力，不利于成员企业灵活性和创造性的发挥；应变能力差，由于决策集中、效率降低，应对市场环境变化的能力不足。
2分权型财务管理
“分权型”财务控制模式是指决策权分散于各子公司，母公司起控股公司的作用。在这种模式下，子公司相对独立，母公司不干预子公司的生产经营和财务活动。分权型的特征是：子公司具有相对独立性，在财权设置、资本融入及投出和运用，财务收支，费用开支等方而均有充分的决策权；母公司不采用指令性计划方式来干预子公司的经营活动，而是以间接管理为主。
实施“分权型”财务控制的优点主要有：有利于调动各成员单位的积极性和创造性；财务决策周期短，决策针对性强，应对市场变化能力强，决策失误的风险性降低；分散了母公司融资风险。各子公司自行筹措资金、自行承担融资成本，降低了母公司财务风险；有利于培养子公司的资金成本和风险意识，使之更加谨慎地分配和使用资金。
实施“分权型”财务控制的缺点主要有：企业集团内部财务目标的不协调。在分权情况下，各成员企业在具体行为过程中，很可能追求各自的财务目标，成员企业财务目标的不一致，将在很大程度上制约企业集团财务目标的实现；统筹使用企业集团资源受到一定限制。过度分权，增加了企业集团生产经营过程中的矛盾和不协调性，影响规模经济效益的发挥，导致内部资源配置上的重复浪费，造成企业集团整体实力及市场竟争力的下降；不利于集团的纳税筹划，不能利用各种手段合理避税。
3集分结合型财务管理
“集分结合型”财务控制旨在以集团营运目的为核心，将集团内重大决策权集中在母公司，而赋予子公司自主经营权和其他决策权，对某些子公司实行集权，对某些子公司实行分权。该模式的主要特征有：在企业集团内部，同时实行集权与分权制度，不再是单一、纯粹的集权或分权；企业集团的财务管理工作具有更大的灵活性，更具有效率；在制度上，集团内制订统一的内部管理制度，明确财务权限及收益分配办法，由各子公司遵照执行，并根据自身特点加以补充；在管理上，由母公司对部分权限实行集中管理；在经营上，充分调动各子公司的积极性和创造力。
实施“集分结合型”财务控制的优点主要有：便于指挥和安排统一的管理以降低行政成本；有利于母公司发挥财务调控功能，促成企业集团整体财务目标的实现；有利于发挥母公司财务专家的作用，降低企业集团整体风险；有利于统一调剂集团资金，降低资金成本；有利于在发挥母公司统一协调的总体功能的基础上，调动子公司的积极性和创造性，促进整个企业集团的发展；有利于减少决策失误。实施“集分结合型”财务控制的不足，主要是不好把握集权与分权的“尺度”，存在的问题主要表现为：名义上是集权与分权相结合，实质上还是集权式财务控制，不利于发挥子公司的积极性、主动性和创造性；名义上是集权与分权相结合的财务控制，本质上是彻底的分权，造成企业集团没有形成“合力”。
4财务管理模式的选择
影响集团财务控制系统的选择因素有很多，总的说来可分为外部因素与内部因素，外部因素包括经济政策、市场环境、法治环境、文化传统等，内部因素包括集团公司的发展战略、集团内部的组织结构、集团的发展阶段、子公司的重要程度、企业文化等。由于外部因素对于财务控制系统的影响主要是间接的，本文只就影响系统选择的一些内部主要因素进行探讨。
4.1集团公司的发展战略集团公司在不同阶段采取的具体战略差异，需要不同的管理模式来支撑。在实施扩张战略阶段，一般是积极鼓励子公司开拓市场，形成集团新的经济和利润增长点，分权程度应该大一些。在稳定发展战略阶段，投融资权利必须从严把握，而对资金运营方面的权利可以适当下放。如果发展战略需要集中大量资金，以扩大规模，母公司就要集中资金管理和投资决策权县。
公司财务成本控制篇10
关键词：上市公司；财务管理；风险防范；风险控制
财务风险属于微观经济学的范畴，上市公司若想成功或者走得长远，都少不了提前做好自身风险防范，制定政策应对危机。财务状况能及时反映出上市公司自身存在的问题，财务安全是关系到上市公司生存与发展的根基，上市公司财务风险小，说明其经营状况良好，财务策略与发展战略可行，对上市公司的重要性不言而喻。上市公司进入市场后，面临的财务风险不计其数，只有不断加强风险意识，合理把控，才能平稳健康地运行。对于上市公司而言，亦是如此。
一、上市公司财务管理风险防范与控制中存在的问题
（一）财务风险控制意识薄弱，偿还期限以及长短期负债率不合理
通过分析上市公司，便可以得知作为发展规模较大的上市公司，在财务风险控制方面都存在种种问题。归根结底很多上市公司并不是没有能力做好财务风险控制，而是他们根本没有意识到财务风险管理的重要性。对于行业来说，尤其是以商品为主要产品的上市公司，他们更多看中的是产品生产与销售，对于运营管理本身就很缺乏。对于财务风险控制这一细节问题，很多上市公司根本就没有关注到，尚未认识到其重要性。首先，财务风险本身就是一个隐形的问题，它平时在上市公司的运营过程中并不会对上市公司造成巨大影响，因此很多上市公司领导常常忽略了对财务风险管理的把控。如此一来，上市公司发展将会存在很多潜在的风险。其次，财务风险控制属于现代上市公司管理观念的体现，无论是上市公司管理人员还是普通员工，甚至是公司财务人员都没有意识到财务风险控制的必要性，没有探索出合适的防控方法。就上市公司而言，上市公司的偿债能力是财务风险的关键。通过wind数据库查询，能够知道多数上市公司的偿债比率虽然较为稳定，但总体上较高，这主要是因为该上市公司的负债较多，又缺乏有效规划。每个上市公司都会存在负债情况，上市公司负债过多，不仅直接影响上市公司的资金管理与财务安全，还会影响上市公司声誉，造成无形中的利益流失。上市公司在债款的偿还期限方面没有统一规划，有的债务偿还时间过长，造成信誉上的缺失。由于上市公司对于生产资金没有进行合理的规划，再加上长期负债率与短期负债率较高，偿还债款不能及时到位，也不及时进行账目明确和更新，造成数据上的问题，已经影响到上市公司的正常运转。
（二）固定资产投资决策不科学，盈利渠道过窄
上市公司规模庞大，内部机构纷繁复杂，所以整体的运作管理也存在较大难度。所谓上市公司，有别于一般公司的最大特点就是投资方式不同，他可以更好地拓展业务，繁荣经济。上市公司虽然有如此的便利条件，但是其筹资、融资的风险更大，因此，上市公司更应该谨慎制定方案，合理布局。目前，上市公司中拥有投资管理部门还比较少，他们的投资方式在整体上也呈现出高风险的特点。某些公司并没有做到科学投资，尤其是对于固定资产投资，它的规划不够明确，筹资数额也较大，上市公司本应该大力发展自己的事业，借助政策东风，使业务成为主要的盈利方式，但是目前上市公司盈利更多的是依靠房地产业，而且还拓展了很多其他业务，资金的闲置资本过多，整个上市公司表面上看投资较为多元化，固定资产投资也很多面，但实际上决策不尽合理，甚至盲目投资，导致资金浪费，盈利渠道也过于单一，严重影响上市公司的进一步发展与完善。
（三）财务管理存在漏洞，现金流量周转率较慢
上市公司是否能够获利，财务是否安全与现金流量速度关系甚密，如果一个上市公司现金回流速度过慢，资金流动不畅通的话，将给上市公司发展埋下巨大隐患。目前，上市公司的现金回流速度就不尽如人意，这跟其本身的财务管理政策有关。上市公司财务管理系统与管理制度等硬性客观因素在财务风险控制方面也起到重要限制作用。现金流量关系到资金是否充足，上市公司在现金流动方面存在严重问题。经过分析可以发现，主要是因为上市公司缺少良好的财务管理职能，以及财务管理方面的制度不够健全。首先，上市公司缺乏有效的财务管理对策与办法，对于资金管理没有明确的规章制度。由于上市公司的自由灵活性，上市公司在财务行为控制方面并没有倾注大量的时间与精力，缺乏相应的监管与控制。公司账面资金往来不够明确，如此一来，将会误导上市公司的发展走向。此外，上市公司的财务管理制度不够健全。账目混乱，缺乏有效的制度程序，出现问题难以及时发现和核查，不能保证每一笔资金都来往明确，合理使用，拖慢了上市公司变现能力，导致上市公司流动资金非常不充裕，无法更好的配置资源。
（四）赊销比重占据较大，应收账款控制不合理
营运资本管理属于财务风险控制的一部分，并且在其中占据重要地位。从上市公司的营运资本能力来看，不难发现，财务管理不规范的上市公司的偿债能力和流动资产管理情况都存在诸多漏洞。上市公司借助股东的资金，本就承担了更多的财务风险，如果营运资本规划不合理，导致资金回流速度过慢，将会造成严重的财务隐患。上市公司在业务这方面，就存在明显的不足，其中最为突出的问题就是公司赊销比重占比较大，赊销货物这本是一件极其正常的现象，但是却要控制比重。一个上市公司如果赊销比重过大，将会降低其存货变现能力，一旦上市公司需要更多的流动资金去完成其他项目，将会面临资金短缺的严峻形势，同时加剧资产负债情况，给上市公司造成严重的不良影响。还有上市公司的应收账款控制不够合理，由于上市公司业务范围的宽广，依赖“人情”的赊销存货情况较为常见，应收账款管理人员又碍于情面，不能及时收账，导致上市公司资金回流缓慢，甚至出现“烂账”，严重影响了上市公司的利益。
二、上市公司财务管理风险防范及控制的对策
（一）健全财务风险控制的制度体系，合理规划债务偿还期限及长短期负债率
健全的财务风险控制制度体系是上市公司保障财务安全、促进上市公司生存发展的关键。上市公司尤其应该建立良好的财务风险控制制度，以便科学决策，降低上市公司内部损耗，提高上市公司管理效率。首先上市公司需要树立规则意识，然后制定严格的把控规章，用具体细则规范员工，完全透明、公开、公正，并且按照规章制度来具体实施，严格按照程序来执行，谨防相互推诿的现象。无论是上市公司内部还是上市公司间的合作，都要清楚明确的制定财务报表，明确记录，科学管控，做好资金安排。其次，上市公司还要合理规划债务偿还期限以及长短期负债率，合理安排、处理好上市公司负债情况，做好控制，合理规划好上市公司长短期负债率，并及时追还赊销债款，增加上市公司收入，及时还清债务，增强信誉。
（二）整合财务风险管理程序，盈利渠道多元化
上市公司要增强财务管理能力这是毋庸置疑的现实，但是如何做到这一点，却是让很多上市公司和决策者大伤脑筋的事情。除了完善财务管理模式，并实时创新以外，上市公司还应该注意整合财务风险管理程序。程序明确，工作才能有条不紊。具体来说，就是要求上市公司构建起上市公司综合信息框架，完善上市公司财务信息，在进行财务活动之前，严格按照财务流程审核合作者与竞争者的相关信息，合理评估。在这个过程中，上市公司应该明确各职能部门的权责，加强监督与防控，构建起财务信息系统，从而为上市公司发展制定财务政策提供现实依据。当上市公司完成整合财务风险管理程序后，要根据自身实际情况，科学评估主营业务比重，多元化投资的同时，明确上市公司的支柱性业务，增加盈利可能，丰富盈利渠道。上市公司应该利用国家的优惠政策，借助国家资金为自身谋求发展，构建合理的决策模型，谨慎投资，多元化处理财务问题。提高上市公司的投资水平，多元化投资，正确评估投资风险也是上市公司财务风险控制的重要组成部分。同时也要考虑财务风险，多元化的投融资方式才是正确的选择，将风险分散，增加盈利渠道，让上市公司财务更加安全。
（三）创新财务风险管理模式，加快现金回流速度
完善的财务风险管理模式是上市公司应对财务危机最为基本的条件。一个大型上市公司，内部运作纷繁复杂，成熟的管理模式才能保障其有条不紊地运行。目前，国内的很多上市公司，不局限在上市公司中，几乎都缺少财务风险控制意识，这已经严重阻碍了上市公司的生存发展。所以，上市公司首先应该树立财务风险管控意识，然后才能去改革和完善上市公司财务风险管理模式。在现代上市公司管理的观念中，防患于未然是十分重要的一项工作。上市公司面临的市场竞争越发激烈，相比较其他行业，该行业的公司已有的财务风险管理经验较少，因此，需要上市公司自行摸索与创新。上市公司应该结合自身实际，充分发挥上市公司财务能力，优化整合上市公司财务环境，做到权责分明，增强财务风险意识，提前制定好财务政策。科学规划现金流入量与流出量，保障资金规范运转，增加上市公司资金回流速度，保障流动资金充分，账款及时更新，实时记录。谨慎考虑举债方式和资金类别，及时变现，加快现金的流动速度，提升盈利，评估出最适合本公司的财务政策。通过建立一套完善的财务管理系统，让公司账目一目了然，公开透明。如此一来，倘若出现财务危机，上市公司也能够及时发现，并适时做出调整，从而帮助上市公司正常运转。
（四）加强营运资本监管和人员管理，合理控制应收账款
一个上市公司发展的长久与否在很大程度上取决于管理者和决策者的能力，而且与自身工作人员团队的专业素质有很大关系。高水平的财务管理人员团队是上市公司必不可少的，必须提升人员素质，并且加强营运资本管理。上市公司财务风险控制说到底是财务人员在进行管控，只有他们的专业水平到位，上市公司财务安全才能有保证。上市公司应该高度重视打造专业的财务管理团队，为其提供良好的薪资待遇，为其营造良好的工作环境，留住人才，这样他们的财务工作效率才能得到保证。
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