商业模式总结篇1
关键词海皮城价值链云数据专业市场价值网络
一、引言
纵观我国皮革行业总体发展形势，前期发展较好，但在2010年全球金融危机的市场环境下，中国制革企业开始遭受前所未有的严峻考验，其发展至今面临着诸多困难，甚至许多中小型企业在金融危机这个最寒冷的冬天不敌寒流而相继停产或倒闭。海宁皮革城也未能幸免于难，皮革服饰问题日益突出，如生产经营成本上升、内销市场贴牌、销售低迷和外销市场萎缩等多重困境。
与此同时，互联网的兴起使电子商务近年来呈现出井喷式的发展趋势，第三方电子商务平台纷纷抢占专业市场，于是专业市场也开始“触电”，探索线上、线下融合的电子商务新模式。做好产业链上的配套服务、整合好各环节优势资源、与互联网时代接轨对专业市场来说尤为重要。对此，笔者以海宁皮革城为研究对象，旨在对“专业市场整体电商化”的模式进行分析总结，希望能给更多的专业市场提供“互联网+”方面的参考与借鉴。
二、海皮城简介
海宁中国皮革城（简称“海皮城”），是目前中国规模最大、最具影响力的皮革专业市场，被誉为“中国皮革之都”。海宁皮革城市场总建筑面积45万平方米，由皮革服装交易区、裘皮服装交易区、箱包皮具交易区、原辅料市场、鞋业广场、毛皮服饰、牛仔城以及皮都万豪大酒店、商务综合楼、美食街、淘皮欢乐嘉年华、休闲文化广场等组成。市场先后荣获“全国文明市场”“浙江省重点市场”“浙江省百城万店无假货示范市场”“中国十强文明市场”等称号。
随着互联网热潮的兴起，海宁皮革城也积极运用互联网思维改造现有皮革产业结构，逐步向“互联网+皮革专业市场”转型。海皮城先后在皮革产业链的上、中、下游的各环节进行“互联网+”布局，提升了整个产业链的流通效率和创新能力。同时，借助各平台、各系统收集用户数据、生产制造数据、市场数据、流行趋势、消费行为、资金流向等信息，汇聚形成海宁中国皮革城的大数据中心。
三、海皮城整体电商化模式剖析
在项目确立之初，小组便积极查找相关资料，初步了解了海宁皮革城的发展现状，在暑假期间又对其进行了多次实地调研，并走访了相关店铺与公司，就公司运作、海宁皮革城现有模式分析等问题访问了其中的内部管理人员。由此，总结出海皮城“专业市场”整体电商化的模式：海宁皮革城在不断发展的过程中逐渐形成了皮革专业市场完整的价值网络，引入互联网之后，对其中的环节进行压缩，改造成为效率更高、利润空间更大的价值链，利用云数据形成紧密的价值网络。这个价值网络模型主要由上游――采购链、中游――生产链、下游――销售链三大版块组成。
（一）上游――采购链
传统的采购链：养殖户通常因没有直接的大客户而通过皮张经纪人或者自己联系中间购买商，进入皮草交易市场进行交易。这种方式增加了许多中间环节，再加上皮张经纪人的协调，磨平了皮革价格过高的波峰和价格过低的波谷，不仅使价格保持在平稳而又低廉的数值，而且阻断了养殖户与国内外市场的接触，使皮草买卖市场发展停滞不前。单一养殖户和单个购买商获得信息的不对称、皮张经纪人对交易的近乎垄断都增加了中间环节的成本，降低了利润。
如今，海宁皮革城联合宁波中皮电子商务有限公司，共同建设了皮革系列网上交易平台―中皮在线。其中，原辅料交易中心平台在同行业中占据有利地位，综合实力与日俱增。截至2015年底，中皮在线签约入驻“皮皮拍”“皮皮仓”的合作企业、合作社等已有近百家。这一平台的建立大大改善了皮张采购环节存在的固有弊端，养殖户将自己生产的皮张统一出售给中皮在线，中皮在线经过皮张检验后将其分类储存在“皮皮拍”，等原辅料达到一定数量后，再相关信息。在特定时间点，各大买家通过“皮皮拍”进行自由竞拍获得仓储于“皮皮仓”中的原皮，中皮在线根据买家可承担的支付额度，交接提供等值原皮。在这种B2B的联动模式下，不仅为养殖户乃至商户提供了一个自由、开放、公平、公正的技术、信息对称渠道，而且减少了中间环节，皮张质量也得到了保证，在很大程度上使皮张价值公允地反映为市场价格，增大了各个环节的利润空间。
（二）中游――生产链
1.了解市场，紧跟时尚。企业价值的获取最终取决于客户需求。过去的皮革产品意在保暖，主流人群为年龄在35岁以上的中年“富贵之人”。然而，随着时代的发展，时尚理念深入人心，人们开始关注衣服的舒适度与时尚感。在皮革市场区域需求趋于饱和的情况下，开拓新的消费人群市场至关重要。
海宁皮革城汇聚了国际各拍卖行、时尚信息公司、设计公司等相关机构。在国际上，与哥本哈根Kick设计中心、芬兰SaGa设计中心、米兰理工学院设计中心等国际性时尚机构对接，获取第一手国际皮草行业趋势及时尚信息；在国内，聚集众多顶尖皮草设计师，他们联手将毛皮与其他材料、面料进行跨界组合，研发皮草相关的成衣、配饰、家居及时装等设计作品，从原皮种类、颜色、质地、等级等方面立体地为消费者展示皮草相关的信息文化，提升消费者对皮草产品购买的认知度，引导消费者了解并体验当下流行的皮草成衣，使皮草进入人们的日常生活，并逐渐成为人们日常生活的一部分。
2.企业集群生产模式。海宁皮革城除了凯撒、兽王、雪豹等知名皮革品牌企业，还有许多小型皮革企业，虽然它们暂时算不上知名品牌，但是却占据了海宁皮革城的大部分商铺，促进了海宁皮革城的繁华与发展。如果将它们集合起来，进行联合生产，不仅凝聚力量壮大了企业品牌，而且具有更强大的竞争力。同时，随着互联网的优势逐渐明朗化，互联网经济的辅助效应可以拉动各大企业商铺下滑的经济利润，使越来越多的企业加入其中，而这又使得集合公司变成了可能。
通过互联网信息，海宁皮革城将市场需求与企业供给信息相匹配，集合的公司结合自身产能，联合接下市场订单，再根据自身的优势联合生产，实现共赢。这些工厂分工协作、专注生产，在接单之后根据各个工厂的优劣势，综合考虑，m行分工协作，各工厂对自己所擅长的部分进行生产，专注于思考如何在自己这一块提高产量、降低成本、提高质量，而不用分心思在其他几个部分。
（三）下游――销售链
1.专业的市场平台。引进“互联网+皮革”的转型战略之后，海宁皮革城积极加入o2o的阵营。线下，海宁皮革城拥有大大小小上百余家店铺；线上，海宁中国皮革城精心打造了专业皮革制品网上交易平台，也是海宁皮革城推出的唯一官方网上商城――海皮城。
海皮城通过建设市场内部局域网，实现摊位与市场联网、摊位和“e摊位”结合，经营户成为“e经营户”。买家或卖家登录该专业市场的门户网站或信息平台就可以详细了解该市场的各种产品信息、商家信息及市场行情动态等内容。线上浏览、线下试用，线上下单、线下收货，顾客以网上优惠后的价格有保障地购得成品。经过调查发现，“海皮城”这一网上商厦的建立使企业客流量增加了50%以上，从而大幅增加了销售收入、减少了存货，资金快速回流，营业能力进一步提升，从而逐步走出低谷。
2.新型的营销模式。海皮城作为一家新型电商平台，知名度远远不如“淘宝”“天猫”等。为增强平台的影响力、促进销售，海皮城积极采用社群营销的方式，利用各类微型承销商的社群网络、皮草界的一千零一夜“裘是”、中皮在线等自媒体来提升品牌知名度。
社群算得上是所有时代、所有商业都在追求的终极目标，但只有到了移动互联网时代，有了微信、微博等这样的高效率社交工具以后，社群才逐渐发展起来。社群是有着共同关注点的一群人在一起找到解决痛点的方案。一个有社群的品牌和没有社群的品牌，其竞争力是完全不同的。比如，你周围有3个人想要毛皮，而你此时不可能建立一家工厂进行生产制造，也不可能建立一家商城进行销售，但是一旦你通过微信等网络平台，知道有超过300人有这样的需求，那么你就可以建立一家工厂和商城进行皮毛生产和加工，并在交流中传递不同的理念，创造价值。海皮城通过线下品牌集成中心与线上推广引导，试图开创一种全新的皮草跨界品牌服饰BtB平台，并运用微信、网络平台聚集具有相同兴趣和爱好的人，通过社群营销，实现线上商品推广、线下就近体验，交流便捷自然。
3.强有力的售后服务。笔者将海宁皮革城的售后服务形象地概括为客户6S服务，具体包括存储保管、洗涤养护、维护维修、改款改色、配件供应、会员中心。中心思想是为已购皮草成衣及皮草相关元素奢侈品的消费群体提供专业的养护服务，解决消费者使用皮草之后的物流、养护、清洗、储存等问题，为行业提供集成养护的中央服务机构，提升消费者对皮草商户的信任感及依赖度。
洗涤养护采用的模式具有创新性和成熟性，下面就洗涤养护环节进行细致分析。洗涤养护是指消费者购买成衣后，通过手机移动终端app进行线上申请，中国皮草在线后台自动识别分类，快递公司48小时之内上门取货寄送至服务中心；洗涤养护完成后将成衣发送回消费者，并在手机终端为其提供实时物流追踪，使顾客做到足不出户即能完成对皮草的清洗护理。其过程便捷快速，又有信息保证，减小物流所带来的货件丢失、毁坏的可能性，可以清晰地查找源头，将责任落实到各环节。
四、模式总结与推广
（一）模式总结
通过以上对海宁皮革城的分析不难发现，海宁皮革专业市场电商化是产业在互联网高速发展并渗入产业方方面面的前提下，凭借极好的发展基础在传统产业如何寻求提升与发展以及各种皮革信息漫天飞舞、层出不穷、难以辨识的环境下应运而生的，其上、中、下游的各个价值链并非独立的个体。内部，海宁皮革城通过建立多个互联网平台将原有的上、中、下游的产业链进行环节压缩，完善监督机制，从而提升利润；外部，产业链各环节之间通过云数据相互连接，信息在上、中、下游传递和共享，形成一个联系紧密又错综复杂的价值网络。
（二）模式中不值得推广的部分
1.过于追求时尚而忽略主流人群的需求。在体验店中，跨界梦工厂以提供最时尚、最前沿的设计来吸引人、拉动需求。但是，设计师眼中的时尚有时并不符合老百姓的日常需求。皮草、皮衣最原始的初衷是为了保暖防寒而不是招摇过市，消费者可能无法接受皮衣过于时髦的设计。体验店虽然引领了时尚，但是很容易沦为皮革皮草服饰展示厅，消费者只是参观而并不掏钱购买，这会严重影响企业的经济效益。
2.拍卖制不适用于所有专业市场。皮革市场因皮毛的稀有性，所以皮革原料拍卖制由来已久，国际市场上的拍卖制度已经相对完善。在国内建立适应中国市场情况的拍卖体系而不单纯地依赖于国际价格也是十分必要的。但是很多专业市场的原料并不依赖于外部因素，甚至只与国内市场有关，所以盲目建立拍卖制反而造成混乱，因此拍卖制度并不适用于所有专业市场，需谨慎选择。
（三）模式推广
海皮城所面临的问题可以说是现在专业市场普遍存在的问题，而海皮城换代升级的改革正是针对这些普遍问题进行的，并且也获得了显著成效。因此，海宁皮革城以供需关系为纽带，以云数据为支撑的“互联网+专业市场”价值网络模型对于一般的专业市场具有普适性。主要可以从以下几个方面入手进行推广：
1.拓宽上、中、下游的价值链。专业市场不景气的主要原因是所谓的市场供给与需求趋于平衡，供给无法带动皮革市场的继续前行。但是，由于市场具有一定的地域性，这里的需求并不是绝对需求，而是一个相对需求。因此，其中有众多因素可以扩大需求，专业市场应注重利用这些因素。
第一，打通时间与空间。以往专业市场多建立在商场所在地以及部分周边地区，以毛皮服饰为例，我国东北地区的需求高于我国南方地区和国外市场，从这一个范围上看，有的市场供需趋于饱和，但有的市场供给仍然略有不足。如果打通了地域的障碍，从更大的范围考虑供给与需求的话，供给是小于需求的，所以仍然存在市场。因此，专业市场可以考虑建立多个网上平台，将需求的目标范围扩大，从空间和时间上打破地域障碍，将更多的产品提供给有需要的顾客。
第二，开发新的消费者群。扩大需求的另一个途径便是增加消费人群。“如果价格适当，产品合m喜欢，人人都想要有一件属于自己的某产品。”基于这种理念，专业市场在保持原有产品类型的情况下，可以适当缩小原有产品的规模，将部分生产力转向年轻人群喜爱的时尚产品，甚至生产具有产品元素的跨界商品，如家具、装饰品等，将皮革的消费人群延伸至各类人群，将产业元素渗入各行各业，此时的需求将是无限的。
2.数据支撑的价值网络联系。在建立各大平台之后，上、中、下游的产业链不再是独立的个体，如何将各个链条有机结合起来，从低水平的无序状态转变成高效有序的整体，实现专业市场的共赢是专业市场需要着重考虑的问题。专业市场建立的云数据系统将供给与需求之间的信息进行匹配，以简单的价值网络线为例，下游的销售链通过完善的网上交易平台云数据可以发现产品的受欢迎程度、款式、材料、颜色的社会时尚新风向，从而有利于中游的生产企业合理选择产品数量与类型；通过售后服务系统的后台云数据了解普遍存在的售后服务问题，通过改进制作工艺、重新选择使用原料种类或加强物流管理来解决相关问题；根据整合后的生产企业拍卖获得的原料种类与原料价格信息，合理控制原料产量，设计生产合适的产品进而影响时尚潮流，推进销售企业采取新口号引领新营销方式……通过用云数据编制的网络线将需求与供给进行匹配，吸引、聚拢、整合、优化资源与信息，打通供应链各环节之间的信息障碍，促进专业市场突破寒冬期，迎来新的春天。
（作者单位为浙江财经大学）
[课题项目：本文系2016年浙江省大学生科技创新活动计划暨新苗人才计划立项课题。]
参考文献
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[3]池仁勇.信息时代专业市场功能转型与升级[J].浙江经济，2002（15）.
[4]李扬.移动互联网时代的商业模式创新[J].高科技与产业化，2014（3）.
[5]曾咏梅.产业集群嵌入全球价值链的模式研究[J].经济地理，2011，31（3）：453-457.
商业模式总结篇2
关键词：合同结构；工程造价；总包；平行承包
0 引言
建设项目的合同结构形式取决于工程项目的组织管理模式，常用的工程项目组织管理模式归根结底属于两种模式，一是“总包模式”，一是“平行承包模式”。其它模式如“联合体承包”、“合作体承包”或是“交钥匙承包”等其实质与“总包模式”相似。针对这两种主要的管理模式相应的合同形式也分为业主与总承包单位签署的总承包合同，总承包方与分包方签署的分包合同，另外一种就是由业主直接与各承包商签署的承包合同。
在实际操作过程中除“总包模式合同结构”或是“平行承包模式合同结构”以外，经常会出现另一种情况，属于上述两种合同结构的综合或演变，这里我们且称之为“总包/专业承包合同结构”。就是业主选择了一个总承包商，负责主要的工程，如主体结构工程等，同时一些专业工程由分包承担，如装修工程、机电工程等，但还有部分专业工程由业主直接招标采购并签署合同，如电梯设备供应工程、空调供应工程等。这种合同结构形式越来越多的被广泛应用。
业主在选择采用哪种合同结构形式时应充分考虑对工程造价的影响。一般来说选择总包模式的合同结构相对来说合同结构简单，有利于合同管理，工程造价较早确定，业主承担的风险较少。但由于合同内容复杂，招标工作难度加大，同时可供选择的承包商范围较小。选择平行承包模式的合同结构，单个合同的内容简单，造价低，风险小，可选择承包商范围加大，业主自主性增强。但合同数量较多，招标工作量大，业主需协调管理的工作量增加，同时总造价不易较早确定，增加风险。选择总包/专业承包模式的合同结构，业主的自主性更加灵活，同时可以发挥总包模式和平行承包模式各自的优点。但需把握分寸，过度自主就变成平行承包模式了。
具体分析来，有以下几个方面对工程造价有影响，业主可以在决策合同结构时予以考虑。
1 业主建设项目管理团队的费用
做为项目开发的业主，首先应考虑建设项目的建设周期及是否有后续建设项目，来决定是否需要配备完整的建设项目管理团队。如选用总包管理模式，业主的项目管理团队可以稍弱些，主要管理总承包商一方即可。如选用平行承包模式，则业主需要有强大的项目管理团队来组织和协调各承包商。
虽然现在各种咨询公司或是公司服务比较完善，但业主与咨询公司的管理角度及出发点不同，咨询服务所取得的服务结果是不能代替业主的决策权的。所以业主首先需核算建设自身完整的项目管理团队所需要的人力成本、管理成本，以及项目完成后的人员安置问题等费用。一般情况下如果业主己经具有完整的项目管理团队，或将来还会继续进行项目建设，业主通常会采用平行承包模式合同结构或是总包/专业承包模式合同结构，很多业主不愿意将工程项目完全依赖于总承包商，如果双方发生争议时导致业主受制于总承包商。如果业主的工程项目规模较小，不值得建设自己的项目管理团队，则要考虑选择总承包模式的合同结构，有利于降低管理费用。
2 总承包管理费
业主其次需考虑能邀请到的投标单位是否有能力、有经验承担总承包职责，如潜在总承包商具备总承包管理的能力，则需核算所需要的总承包管理费用，这部分费用与业主要求总承包商所承担的职责有关，与业主的自身项目管理费用在一定情况下是此消彼长的。
商业模式总结篇3
关键词：合同结构；工程造价；总包；平行承包
abstract:differentcontractstructureformtotheprojectcosthavedifferenteffect,choosewhichkindofcontractstructureformtoconsiderthecostofthemainfactorsthatinfluencetheowner,theownerownmanagementteam,thetotalpackageunitsofability,reducingtaxation,projectorganizationexpenses,etc.
Keywords:contractstructure;projectcost;thetotalpackage;parallelcontracting
中图分类号：tU723文献标识码：a文章编号：
引言
建设项目的合同结构形式取决于工程项目的组织管理模式，常用的工程项目组织管理模式归根结底属于两种模式，一是“总包模式”，一是“平行承包模式”。其它模式如“联合体承包”、“合作体承包”或是“交钥匙承包”等其实质与“总包模式”相似。针对这两种主要的管理模式相应的合同形式也分为业主与总承包单位签署的总承包合同，总承包方与分包方签署的分包合同，另外一种就是由业主直接与各承包商签署的承包合同。
在实际操作过程中除“总包模式合同结构”或是“平行承包模式合同结构”以外，经常会出现另一种情况，属于上述两种合同结构的综合或演变，这里我们且称之为“总包/专业承包合同结构”。就是业主选择了一个总承包商，负责主要的工程，如主体结构工程等，同时一些专业工程由分包承担，如装修工程、机电工程等，但还有部分专业工程由业主直接招标采购并签署合同，如电梯设备供应工程、空调供应工程等。这种合同结构形式越来越多的被广泛应用。
业主在选择采用哪种合同结构形式时应充分考虑对工程造价的影响。一般来说选择总包模式的合同结构相对来说合同结构简单，有利于合同管理，工程造价较早确定，业主承担的风险较少。但由于合同内容复杂，招标工作难度加大，同时可供选择的承包商范围较小。选择平行承包模式的合同结构，单个合同的内容简单，造价低，风险小，可选择承包商范围加大，业主自主性增强。但合同数量较多，招标工作量大，业主需协调管理的工作量增加，同时总造价不易较早确定，增加风险。选择总包/专业承包模式的合同结构，业主的自主性更加灵活，同时可以发挥总包模式和平行承包模式各自的优点。但需把握分寸，过度自主就变成平行承包模式了。
具体分析来，有以下几个方面对工程造价有影响，业主可以在决策合同结构时予以考虑。
1业主建设项目管理团队的费用
做为项目开发的业主，首先应考虑建设项目的建设周期及是否有后续建设项目，来决定是否需要配备完整的建设项目管理团队。如选用总包管理模式，业主的项目管理团队可以稍弱些，主要管理总承包商一方即可。如选用平行承包模式，则业主需要有强大的项目管理团队来组织和协调各承包商。
虽然现在各种咨询公司或是公司服务比较完善，但业主与咨询公司的管理角度及出发点不同，咨询服务所取得的服务结果是不能代替业主的决策权的。所以业主首先需核算建设自身完整的项目管理团队所需要的人力成本、管理成本，以及项目完成后的人员安置问题等费用。一般情况下如果业主己经具有完整的项目管理团队，或将来还会继续进行项目建设，业主通常会采用平行承包模式合同结构或是总包/专业承包模式合同结构，很多业主不愿意将工程项目完全依赖于总承包商，如果双方发生争议时导致业主受制于总承包商。如果业主的工程项目规模较小，不值得建设自己的项目管理团队，则要考虑选择总承包模式的合同结构，有利于降低管理费用。
2总承包管理费
业主其次需考虑能邀请到的投标单位是否有能力、有经验承担总承包职责，如潜在总承包商具备总承包管理的能力，则需核算所需要的总承包管理费用，这部分费用与业主要求总承包商所承担的职责有关，与业主的自身项目管理费用在一定情况下是此消彼长的。
3合理减少税费
根据国家财政部有关营业税的管理条例规定，建设方提供的设备可不计取营业税，各地方税务部门一般都公布有免征营业税设备名单，所以业主在合同规划时可参考这些设备名单筹划自行采购一些设备，如电梯、锅炉、消防泵等，并与供应商自行签定供应合同，可以合理节省营业税降低工程费用。
4项目开办费的计取
做为总包模式（或是总承包管理）对于项目前期发生的开办费工作，一般由总承包商承担并一次性计取费用，而如采用平行承包模式的合同结构，其中部分费用会出现多家承包商各自建设，分别计取。如办理施工手续费用、临时办公室搭建费用、脚手架费用、垂直运输费用，临时水电设施的铺设费用，安全设施搭建费用、垃圾清运费用、成品保护等费用，多家承包商分别计取，则业主所承担的费用及风险加大。这需要在合同中详细约定各自的职责和范围，但仍不可避免的会有重复和交叉的费用产生。
5支付资金的时间成本
一般工程支付预付款按整体的合同金额计算，总承包工程的合同金额大，业主需要先支付较大金额的预付款，而平行承包工程合同金额较小，分不同时期签署并支付预付款，所以对业主的现金流及利息收益是有影响的。
上述几点是规划合同结构时对工程造价有影响的几个主要因素，需要业主核算及权衡。各种合同结构形式适用于不同的项目情况，只控制工程造价并不是工程管理的唯一目标，所以业主要划分合同结构不仅仅要从上述几个方面考虑，还应注意各方管理的水平、经验，各标段的大小合理、专业合理，特别是一些特殊工程，如电力工程、消防工程等，一般各地的相关部门对这些特殊工程经常有一些管理规定，为满足这些规定要求，经常将这些工程单独划分出来，由具备专业资质和施工能力的专业单位承担，业主单独签署合同。
商业模式总结篇4
五粮液是现代中国白酒企业商业模式创新奠基者，其在经营领域的创新意识与卓越成就对当前与未来中国白酒产业都将产生极其深远影响。让我们沿着历史脉络梳理五粮液商者无疆经营战略，为五粮液未来发展提供决策性思考。
五粮液商业模式开创者是素有白酒行业三个火之称的徐可强。1989年国家紧缩银根，市场疲软，这年上半年该厂总共才卖出200吨五粮液，最惨的一天，全厂仅卖出5瓶酒，厂里半年多没有发一分钱的奖金，五粮液人感到了事态的严重性。于是，五粮液召开了首届用户座谈会，一下子成交了400多万元；从不参加糖酒会的五粮液在这年10月首次参加了成都秋交会；接着又在300多家全国糖酒公司地市州二级站建立了经销渠道、拓宽了市场。1989年，集团实现利税近7000万元，五粮液人第一次在市场中尝到了甜头。从1989年首次走进市场后，五粮液人深深地感到，五粮液要发展，离不开经销商的积极参与。1994年年底，中国白酒界第一个买断品牌——“五粮醇”横空出世，由福建邵武糖酒公司总经销，第二年，五粮醇销量达1670吨，新增税利1000万元，1998年，五粮醇销量高达8580吨，成为白酒市场的新贵。五粮醇的一炮打响，使心惊眼红的一批有实力的经销商纷纷拿着设计好的方案和现金找上门来，按“品牌总经销”即“买断”的模式与五粮液集团共同开发出了“五粮神”、“五粮春”等一系列的全国性产品，五粮液由市场竞争需要形成的“总经销买断”模式开启了中国白酒多元化商业模式先河。
五粮液是中国白酒行业商业模式集大成者，其活跃的商业模式创新给整个中国白酒带来了前所未有发展动力。
全球总代模式。为适应五粮液全球化需要，公司选择了拥有海外渠道与全球化理念经销商授权全球总代，给五粮液海外市场拓展带来了活力，也为五粮液全球市场导入了新生力量。目前，五粮液全球总代主要有银基商贸，华泽集团等。而来自韩国的乐天集团则是五粮液第一家韩国总代商贸集团。
大区域与省级总代模式。五粮液从上世纪90年度开始就着力培养自己商业生力军，其中大区域与省级总代模式是基础性商业模式，如百川商贸、翠屏酒业、粤强实业、懿丰商贸等都是与五粮液征战市场近20年超级经销商，五粮液在成就自己同时，也成就了中国白酒市场超级经销商群体；
全国性总代模式。五粮液十分重视商业力量在企业建设中积极作用，通过对经销商结构性分层，构建起庞大面向全国市场总模式经销商。如前述银基商贸与华泽集团，既是全球总代，也是某些五粮液细分品牌全国总代，而五粮液品牌资源也奠定了这些企业构建网络渠道核心动力资产，对推动这些商贸企业自身发展起到了基础性作用。以浙江商源、北京市糖、金榜题名等核心商贸企业也获得了五粮液部分产品全国性总代，五粮液品牌资源同样给这些商贸企业发展注入新鲜活力；
地级市场模式。随着白酒市场竞争进入到结构调整阶段，五粮液开始构建自己地级市场商群体，这些群体对于五粮液未来发展具有更加基础性作用。最近时间里，五粮液经销商群体构成正在发生深刻变革，如安徽天韵商贸，陕西高川商贸等区域性商成为五粮液股份公司新宠，对于推动五粮液渠道扁平将起到重要奠定作用。
针对特通渠道模式。五粮液秉承商者无疆战略思想，针对特通渠道构建起密不透风渠道网路。实际上，五粮液可能是最早意识到团购商业价值一线名酒，为满足团购商等特殊渠道经销商经营需要，公司开发了大量面向特通渠道产品，诸如国办、中办、人大等政府系统专用酒；如部队等专用酒；如中石化、中石油的专用酒，这些特通渠道就好像沙子一样渗透到各个领域，使得五粮液获得了高速成长；
面向终端市场零售商业模式。五粮液是国内最早构建专卖连锁体系一线名酒品牌，其专卖店高峰时期达到上千家这些密布全国专卖店对于树立品牌形象，实现顺价销售起到了决定性作用。五粮液丰富的品牌资源与产品线资源，使得其具备通过专卖店手法构建封闭性零售终端；遍布全国多层次经销商系统助推了五粮液专卖店建设步伐。
五粮液是中国白酒行业培养大商最多名酒企业之一，但五粮液商业模式也存在着不稳定因素。其一，五粮液商业模式中缺少股权层面与战略层面合作，导致五粮液与大商之间关系非常脆弱。必须看到，五粮液与大商之间维系的仍然是一种简单的交易式关系，其商业关系更多靠客情维护，这导致了五粮液一旦出现经营上震荡必然导致大商出走现象，2013年度五粮液出现少数大商出逃就是明显证明；其二，五粮液商业模式存在很多市场、价格与品牌上叠合，导致大商与大商之间，大商与区域经销商之间，甚至于大商与五粮液企业之间竞争关系，这种竞争关系并不良性，导致五粮液内耗加剧，影响了五粮液深耕市场进程；其三，由于知识产权层面问题，导致一部分大商从五粮液系独立出来进入到生产制造领域，使得五粮液在一定程度上丧失了对这类客户市场掌控，诸如银基、华泽、浏阳河等均进入到生产制造领域，成为五粮液在某些特定价格带竞争对手。
面对中国白酒出现的新情况，新问题，五粮液在商业模式创新上需要围绕三个方向展开，其一，实现结构分层营销。高端白酒营销模式与中低档白酒营销模式截然不同，对于五粮液来说，需要为核心、高端五粮液系列品牌构建高端体验式营销平台，像日化专业线一样提供消费者卓越消费体验；中低端白酒则更加具备日化百货线营销属性，需要五粮液像日化百货线一样构建流通性、生动化、标准化零售终端，唯如此，五粮液才可能在两条线上实现战略突破；其二，商业资源战略整合对五粮液实现战略转型至关重要。五粮液需要构建基于股权与上游资源整合式平台，对大商资源进行商业引导，创造五粮液与大商合作新模式，稳定商业资源，实现战略双赢。同时，对经销商资源进行盘整，坚决淘汰市场化程度比较低经销商，为五粮液从政商团购转型为民间团购做组织上、思想上准备；其三，开启面向消费者营销先河。客观地说，黄金十年是商业疯狂的十年，消费者被动喝酒，社会公众恶化白酒都与白酒企业缺少基于消费者立场商业模式有很大关系，作为行业龙头企业，五粮液需要在构建面向消费者商业模式上实现战略突破，摒弃单纯商业开发为导向商业模式。
4、五粮液：现代开放的组织文化
作为传统产业，白酒行业缺少必要开放度。过去20年里，五粮液以开放眼光与现代意识打造了中国酒业王国，五粮液商业领域成就一定意义上推动了企业商业组织建设。但同时我们也应该看到，五粮液组织开发与现代程度属于有限度文化开发，距离真正意义上组织建设与文化建设现代化还存在着相当程度距离。新一轮白酒行业结构调整将更加深刻影响五粮液组织变化，五粮液需要从“官商思维”走向“价值思维”，实现五粮液市场化转型。
2013年是五粮液实现战略转型元年，其于2012年下半年开启的组织结构调整对于五粮液应对市场变化具有决定性意义，五粮液从过去大区域办事处转型为分公司+核心城市办事处模式，这种组织结构变化使得五粮液决策系统更加迁移，对市场反应更加灵敏，五粮液迈开了渠道扁平化关键一步。
2013年是五粮液实现组织文化变革元年，五粮液在观念上实现从官商走向民商，从重视体制内营销向重视民间消费双转移。2013年可能是五粮液公司有史以来领导层深度研究市场最多一个年头，五粮液从决策层到执行层，从高层员工到基层员工都更加重视市场洞察，满足经销商、零售商与消费者市场需求成为指导五粮液进行战略决策根本原则。尽管从营收规模与利润指标上出现了一定程度下滑，但五粮液变革举动有目共睹，增加了市场对于五粮液信心。
同时也要看到，五粮液现代开放思维仍有待进一步提高，唯如此，五粮液才能实现真正战略转型，真正屹立市场之巅。
其一，强化对于快消品领域标杆性企业深度研究，跳开酒业看酒业，使得五粮液成为市场化程度最高名酒企业。实际上，江苏洋河获得如此快速成长不得不说与该企业长期研究成功快消品成长规模有很大关系，洋河所构建的深度分销模式，洋河所选择核心价值品牌塑造，洋河所培养的全国市场战略思维都可以看到成功快消品企业影子。对于五粮液来说，我们认为其学习榜样并不是洋河，而是诸如宝洁、联合利华、娃哈哈等成功快速消费品企业，从成功快消品企业中汲取营养，真正改变观念，作为战术上为我所用；
其二，加快人力资源市场化步伐，去除地域概念，构建面向全国市场，乃至于全球市场操作队伍，使五粮液成为真正全国性企业。五粮液一直自诩为“中国的五粮液，世界五粮液”，五粮液也以“全球寻找市场，全球配置资源”作为自己核心价值观，对于立志做全球烈性酒领导品牌白酒企业来说，人力资源全国化乃至于全球化至关重要，核心团队是消费品企业最为重要战略性资源。我们看到，泸州老窖已经在某种意义上实现了人力资源全国化，并且这项工作从谢明董事长前任袁秀平先生时期就已经展开，袁秀平先生提出，“在泸州老窖总部不允许说四川方言，必须说普通话”，“泸州老窖是全国性公司，不是四川，更不是泸州地方企业”等，这些价值观对于改善泸州老窖人才结构起到了巨大推动作用；
其三，基于行业转型期组织变革有进一步提升空间。五粮液推出的史上最大规模营销组织变革对于稳定市场，推动销售具有巨大作用，但基于消费者立场组织系统建设仍然有巨大改革空间。必须看到，白酒营销已经从跑马圈地式招商向精耕细作型操作转型，从政商主导型消费向核心价值观消费转移，对于五粮液来说，所有改变的不仅仅是市场服务组织，更加需要在服务消费者层面做出改变，从这个意义上，五粮液营销组织变革仍然需要在基于消费者转型基础上结构调整，以创造五粮液与消费者更多互动、交流机会。
商业模式总结篇5
【关键词】epC；应用；石油管道；管理
中图分类号：o434文献标识码：a
一、前言
目前，我国epC管理模式也日趋成熟，在这个大背景下，epC管理模式也广泛的运用到各个领域，石油管道管理工作中也逐步的采取了epC管理模式，这一举措大大提升了石油管道管理的效果。
二、epC管理模式简述
epC（engineer，procurement，construction，设计-采购-施工）工程项目管理模式是国内外工程项目管理中广泛使用的一种工程承包模式。所谓epC工程总承包是指由一家承包商或承包商联合体对整个工程的设计、采购、施工直至交付使用进行全过程总承包的方式。总承包商对所承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，向业主交付具备使用条件的工程。
epC工程项目管理模式的核心是承包商对工程项目的集成管理，以项目的整体利益为出发点，通过对设计、施工、采办等各方面因素进行资源整合，优化配置，使整个项目的各项任务圆满完成。工程项目总承包管理方式分为以下几种：交钥匙工程总承包方式，设计、采购、施工总承包方式（epC），设计加采购承包方式（ep），设计加施工承包方式（eC），设计加建造承包方式（DB），还有Bot、Boot等多种项目建设和承包方式。epC工程项目管理模式在项目的进度、费用、质量控制方面均取得了显著的成效。因为epC总承包管理模式能够使业益得到最大化的保护，所以，在我国很多工程项目中都使用了epC管理模式。
三、epC模式的特点及优势
目前，epC模式在西方发达国家己被广泛采用，并正被我国国内部分大型建筑企业逐步应用。在实践中，主要有以下一些特征及优势：
1、业主把工程的设计、采购、施工和开车服务工作全部委托给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。
2、业主只与工程总承包商签订工程总承包含同。签订工程总承包合同后，工程总承包商可以把部分设计、采办、施工或投产服务工作，委托给分包商完成；分包商与总承包商签订分包合同，而不是与业主签订合同；分包商的全部工作由总承包商对业主负责。
3、业主可以自行组建管理机构，也可以委托专业的项目管理公司代表业主对工程进行整体的、原则的、目标的管理和控制。
4、业主把epC的管理风险转移给总承包商，因而，工程总承包商要承包更多的责任和风险，同时工程总承包商也拥有更多获利的机会。
四、epC管理模式应用于石油管道管理的价值
由于长输管道的特殊性。采用epC管理模式是适合我国国情的、成功的项目管理模式。并已在国内其他石化项目上得以应用和借鉴。
epC总承包模式是我国工程市场历史发展阶段的必然产物，既满足了发包人的需要，也适应了市场的需求。随着输油气管道建设第二个高峰的来临。epC管理模式将是今后一段时期国内管道工程项目建设的主流管理模式，将随着我国经济发展和工程管理水平的提高不断地改进。并逐步与国际先进的管理模式接轨。
1、epC管理模式可以使工程管理项目的优势最大程度地体现出来。使工程项目的各项指标圆满完成。对于投资方来讲，因为要对项目的质量和投资把关，所以投资方需要通过监理公司对项目进行控制pmC是对项目的投资控制和质量控制的专业化公司。通过对epC进行监督，从而完成投资方对项目管理的任务指标采用epC工程项目管理模式是把项目中的设计、采办和施工进行协调管理，然后将项目任务进行任务分解和过程分解，这样可以使项目管理更加专业化做到责任明确，管理有效。
2、epC管理模式可以降低项目交易成本。因为epC承包方式是采用固定总包价格，这样就可以对总体工程成本和造价进行有效的控制。显而易见，整个交易成本也因此明显地降低。
3、epC管理模式广泛地应用了国内外先进管理经验。实现了技术创新和管理创新epC管理模式在项目管理上采用更专业的分包商。同时，通过标准化的过程控制完成项目管理epC管理模式使设计、施工、采办三方面紧密结合，在西方发达国家已被广泛采用。
4、epC管理模式可以缩短采购管理周期。采用epC管理模式，由于总承包商提前介入工程前期工作，将采购工作纳入到设计过程中，采购工作和设计工作相融合，这样就缩短了整个工程的工期。因为采用了这种管理模式，当设计工作完成时，采购工作也基本结束。采购工作又和施工工作相衔接，设计、施工、采购的结合使整个工程项目工期得以缩短再者实行epC管理模式，使设计工作、采办工作和施工工作拥有了更大的灵活性由于在epC的统一管理下，设计、采办和施工三方之间责任明确，各个环节有章可循，使各项目工作得以圆满完成。同时，由于在epC管理下的设计、采办工作和施工工作可以同时进行，缩短了工程项目的建设周期。
五、epC模式下石油管道管理的优化
石油管道管理中各种信息的动态变化以及各种意外情况的发生，要求项目建设各方紧密合作。及时交流沟通。建立快速的信息传递机制、信息共享机制和解决方案机制，促进相互间的良好合作与信任，是使项目偏差得到快速解决的根本保证。而epC模式下，业主跟总承包商沟通、总承包商再与分包商沟通、分包商再与监督、监理、设备商、供货商等沟通，使信息传递和沟通的速度相对较慢，并出现信息失真，不能快速满足项目变化的要求，基于此，一种建立在epC模式下的新的快速反应与合作机制“epC+partnering”模式应运而生。
partnering模式即伙伴关系管理模式，是指项目的各个参与方，通过签订伙伴关系协议做出承诺和组建工作团队，在兼顾各方利益的条件下。明确团队的共同目标，建立完善的协调和沟通机制，实现风险的合理分担和矛盾的友好解决的一种项目管理模式。partnering模式意味着业主与建设工程参与各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，在充分考虑参与各方利益的基础上确定建设工程共同的目标，建立工作小组，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，相互合作、共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。
在epC+partnering模式下，由于业主能够和epC总承包商通过partnering工作小组进行及时的沟通，业主的控制力不仅没有被大大削弱反而在一定程度上加强了业主对最终设计和细节的控制力。通过监理公司必要的监督和partner．ing工作小组及时的沟通，工程的质量、工期和成本都能得到一定的控制。对epC总承包商的风险也有一定的控制，对整个工程的管理都能起到一个更好的沟通和控制作用，从而解决了epC模式中存在的一些问题。
六、结束语
总而言之，提升石油管道管理工作的效果就必须要分析其管理的模式，采取epC管理模式可以大大提升管理的效果，也可以为石油管道的运行工作提供有效的技术管理支持，值得推广。
【参考文献】
商业模式总结篇6
论文关键词：商业银行：组织结构：效率评价
一、商业银行的组织结构的演变历程
(一)组织结构理论
组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排，是组织职能和效率的统一体．体现企业的经营特点和战略思想。对于商业银行来说，其经营传递效率和管理的有效忖乃至核心竞争力的形成需要合理有效的组织结构安排。
(二)商业银行组织结构的演变
1．业主制。由商业银行业主直接指挥员工进行业务活动，员工只能听从所有者的指挥，没有任何经营权和决策权。
2．职能式组织结构。职能式结构是一种集权的组织结构，又称U型模式，其特点是金字塔型。即总经理是商业银行的最高领导者，在总经理下面按职能不同设立管理机构，各业务部门由副总经理或经理管理．每个部门又按照需求分设各具体业务部门如营业部、信贷部等。
3．事业部式组织结构。又称H模式，其特点是在最高管理层的统一领导下，将整个组织划分为若干事业部，各个事业部实行相对独立经营、独立核算．拥有高度经营自主的权力，根据最高管理层的方针、政策和统一制度，全权指挥其所辖各单位的生产经营活动，对上级赋予任务全面负责。
4．矩阵式组织结构。矩阵式组织结构又称m型模式．它把按职能部门和按工作性质划分的小组结合起来．形成一个矩阵的管理方阵．使同一名管理人员既同原职能部门保持组织上业务上的联系又参加完成某一小组任务的工作。
5．网络状结构。在该结构中，每一个员工的信息来源和工作要求不仅仅限于纵向职能部门和横向的管理部门，他将按照实际需求对多个任务做出响应。同时也接受多个方向的信息和要求。这种方式将极大地发挥员工的技能，减少组织间的摩擦．增加组织的灵活性和竞争力。
(三)现代商业银行业的主流结构和特点
矩阵式是适应现代商业银行需求的最适合的模式，并逐渐成为现代商业银行业的主流模式。发达国家商业银行正加速推进组织架构的矩阵式改造．以提高市场竞争力。矩阵式组织结构的优点主要表现为：
1．矩阵式组织结构有利于缓解高级管理层的协调压力，使其集中精力制定战略目标、决策和规划，并对其执行情况进行监督。
2．矩阵式组织结构能有效发挥员工的专长．减小银行的人员规模，提高人员的利用率。
3．矩阵式管理能够促进业务运作在横向和纵向上的交叉制约。强化风险管理和内部控制。
二、我国商业银行的组织结构特征及存在的问题
(一)商业银行现有组织结构的特征
由于历史原因．我国商业银行在机构设置上，基本上是按照行政区划进行设置的，经过市场化改革以后．逐步形成了独具特色的组织结构特征：
1．在组织结构方面．商业银行采用的是职能式的总分行制。其经营模式有行政色彩。主要表现在总行对下属分支机构的管理沿用了国家机关的管理模式，埘人、财、物的管理和调配均采用行政管理模式。
2．分支机构的设置以行政区域划分，而且布局雷同。总行作为一级法人，对全国各级分行实行统一核算、统一度、分级管理，各级行在总行授权范围内开展经营。
(二)我国商业银行组织结构存在的问题
1．部门之间分工不明确，职能交叉重叠，内耗十分严重。排队论中的earlang公式证明了这样的道理：如果工作分的过细，设置的部门过多，会影响商业银行效率的发挥．不能适应现代多变的金融市场和激烈的竞争需要。
2．由于机构层次多、管理跨度大．加上分支行受自身利益驱动等多种因素影响使得总行机关对分支机构控制失灵。
3．沟通成本的剧增和银行规模的不断扩大会延长垂直的信息沟通渠道，从而会增加信息传递时间，而且可能造成信息在传递过程中失真．导致延误时机和决策失误等情况发生
4．金融资源配置分散化和低效率，使商业银行盈利能力下降。由于各地区经营环境和管理水平差别很大，一些经济总量很小，发展缓慢的地区也设立了很多机构，这就造成了国有商业银行机构中较为严重的规模不经济问题。
三、我国商业银行的组织结构再造
我国商业银行组织结构上存在的问题已成为制约其发展的瓶颈，因此进行商业银行组织结构再造是提高竞争力，迎接金融全面开放的必需之举。本文提出我国商业银行组织结构再造的设想如下：
1．在组织结构上实施矩阵式组织结构。由于目前银行的业务种类，基本上已经和国外大银行的业务种类相同，因此采用国际主流的组织结构可以解决现存的组织协调问题，使高层领导更多地集中精力制定重大决策和战略规划，加强银行快速响应能力。
2．扁平化组织结构改造。我国商业银行组织结构中一个突出的问题就是设置不合理，委托链条长，分支结构多。解决这个问题的关键就在于充分利用现代技术，进行扁平化组织结构改造，建设成大总行．小分行结构。营销渠道设立为总行一分行一分理处三级设立．彻底消除省分行、地市分行、县分行的区别。
3．按照经济区域设置分行。按照经济区域设置银行分行就是说按照各地经济发展水平和市场信贷需求设置商业银行的分支机构，而不再延用原有的思维模式，即不管是否盈利．只参照行政区域设置分支机构．对当地经济的发展状况及银行的投入产出比考虑的较少。
4．充分利用新型银行模式，发展离行式银行服务。如自助银行、电话银行、呼叫中心、手机银行和网络银行等
四、我国商业银行组织结构再造的效率评估
(一)效率评估模型介绍
本文采用数据包络分析法(dataenvelopmentanalysis—Dea)来对商业银行进行效率评价。该模型由Chames、Cooper和Rhodes-位学者于1978年提出，利用数学线性规划将企业的多项投入与多项产出项目数据，投射在坐标空问上，求出最大产出或最小投入为效率边界．以衡量各决策单位(Decisionmakingunits，Dmu)的生产效率。这种方法有以下优势：
1．Dea无需构造一个确定的基本生产函数和估计函数参数系数。可避免函数型态的人为错误设置所导致的不准确结果：
2．Dea可以通过数学规划方式客观产生权数并且有效处理投入(或产出)单位不一致的问题；
3．Dea可以有效处理定性与定量投入(或产出)指标的问题。
Dea方法能在同其它银行相比较的情况下测量出某一银行相对效率。每个银行都有相同的投入和产出变量，它通过将一个银行所提供的服务和其资源同其它银行相比较，将多个投入和产出变量转变为效率评价指标。将效率最高的银行的效率定为1。其它银行的效率定在0到1之间。对一组银行中某一个银行相对效率的计算如下：假定这组银行的个数为n个．每个银行都有s个输出变量和m个输入变量。Yjk表示第k个银行的第j个输出变量，Xik是第k个银行的第i个的输入变量。第k个银行的相对效率ek，计算公式为：
其中，V，U分别是第k个银行的第i个输出变量和第i个输入变量所占的权重。数据包络分析对权重的选择是在没有负的权系数的情况下，使得每个银行的效率评价指标最大化，而且所估计的效率指标不大于l对于具体银行，数据包络分析模型可以看作线性规划问题，决策变量是银行的输入和输出变量的权系数。对于第k个银行(k=1，2，……n)在该公式中定义的相对效率e，使得e最优化的问题可以转化成如下的线性规划问题：
其中，iX为第i个决策单元的m维投入向量，jY为第i个决策单元的s维产出向量。kX、kY是被评价的第k个银行的投入、产出向量。这里的oiU是第k家银行的效率值，满足0≤e≤l。当e=1时，表示该银行是效率前沿面上的点，因而处于有效状态。该模型是在规模收益不变的前提下得出的模型，其经济含义是当第k家银行的产出水平保持不变(投入导向)时，如以样本中最佳表现(处于效率前沿面上)的银行为标准，实际所需要的投入比例。1-0就是第k家银行多投入的比例。也就是可以减少(或称浪费)投入的最大比例。
(二)投入与产出指标的选择
本文运用Dea方法进行商业银行的效率评价，考虑计算过程的复杂性和数据的可取性，同时由于各个商业银行经营管理情况不同，所以本文以一家商业银行的所属分行情况进行比较，不同商业银行之间的比较情况在本文不作讨论。所选取的指标体系主要为：投入指标：期内平均人数(x1)、期内资产平均额(x2)、期内成本(x3)；产出指标：期内存款余额(y1)、期内贷款余额(v2)、期内利润(y3)。新晨
(三)实证分析
现以某商业银行10家分行在上述投入、产出指标上的数据，如下表所示。
将上述各家分行的投入、产出的数据输入matlab6．5软件(mat1ab软件是由mathw0rkS公司用C语言编写的著名的工程数学应用软件，具有强大的矩阵运算能力和方便、直观的编程功能)，经过计算机处理后.计算结果如下
商业模式总结篇7
关键词：商业银行；盈利模式；面板分析
一、基于核心竞争力的我国商业银行盈利模式解析
金融危机后，经济增长放缓使得我国商业银行的贷款质量面临风险，房地产贷款与政府融资平台等问题凸显；保险公司、资产管理公司、信托基金的迅速发展也使银行作为融资主渠道的地位受到挑战；银行客户也越来越精明，在众多的选择中总会寻找成本收益的最优组合；利率市场化也进一步压缩银行的传统利润空间，这些都迫使银行传统以利差收入为主的盈利模式进行转变。目前国外对银行盈利模式的研究不多也未形成系统观点，maudosJ.（1998）通过对西班牙银行的实证研究发现银行盈利模式对其经营效率往往有决定性影响，有效率的银行利润率越高[1]。Carvallo等（2005）对1995～1999年拉丁美洲和加勒比海地区银行的成本效率实证研究发现，非利息收入可以有效减少传统银行的成本[2]。国内对银行盈利模式的研究也处于起步阶段，龙、徐加（2008）通过对我国16家全国性银行盈利模式与效率的实证分析，发现中国银行业整体效率水平仍然较低[3]；颜婧宇（2011）认为，我国商业银行盈利主要为以批发业务为主的利差收入[4]；郭忠军、郑方敬、郑蕾（2012）通过对我国银行盈利结构的实证研究，指出信贷规模与利差是我国银行盈利的主要途径，这种模式的根源在于投资的高增长以及金融市场发展的缓慢，并急需推进利率市场化[5]。国内外大多都从影响银行盈利模式的内外因素角度研究，但未进一步发掘财务指标背后所反映的银行竞争能力。
管理大师德鲁克曾指出，现代企业竞争的核心是盈利模式的竞争。markw.Johnson（2008）从供求角度分析，盈利模式包括顾客的价值选择与企业的经营模式两方面，具体包括要素禀赋，企业竞争力，企业业务流程等要素[6]。迈克尔？波特（1985）也指出：一个企业的盈利模式可以分解为设计、生产、销售、发送等一系列活动，最终形成企业赖以盈利的一条价值链[7]。竞争力是盈利模式的核心，文章据此分析，银行盈利模式就是银行的持续竞争力。根据银行经营的三性原则，银行竞争力主要包括安全性、流动性与盈利性。其中安全性主要为风险应对能力与资本管理能力，盈利性体现在成本收入两方面，具体为成本控制能力与创新能力，此外由于我国顺周期规模扩张的模式，规模也会对盈利性产生影响。最后，流动性也会影响竞争力。对我国商业银行盈利模式的架构、指标具体见下图：
二、我国商业银行盈利模式的面板分析
（一）样本、指标选取
1.样本选取。本文着眼于我国商业银行，通过对17家商业银行（包括9家上市银行，其中有5家大型国有商业银行以及招行、中信、兴业、宁波4家上市银行，以及其余八家城市商业银行）2004-2011年的相关数据进行实证研究和面板分析。分析数据来自毕马威中国银行业报告，其中部分数据通过excel计算获得。
2.指标选取。
因变量指标：资本收益率（Roe）。资本收益率衡量银行资本创造税后净利的能力，其不仅反映资产的盈利性，也可以反映银行的盈利杠杆。本文所探讨银行盈利模式中引入了风险因素，所以选取资本收益率更为适宜。
反映银行风险应对能力的指标：呆坏账拨备/客户贷款总额。银行面临着信用、操作、市场三大风险，由于呆坏账拨备的计提一般在净利润前，在降低银行风险的同时也会降低利润。
反映资本管理能力的指标：资本/存款。资本是银行应对风险的最后防线，是银行弥补非预期损失的主要手段之一，也在一定程度上影响着银行的盈利性。
反映成本管理能力的指标：非利息费用/总资产。由于银行对非利息费用可以更加主动地控制和管理，模型选取非利息费用/总资产指标可以很好地反映银行经营成本。
反映资产规模的指标：总资产。规模指标是银行在网点、客户、资产上的优势的体现，也是银行在业务定位上的一个很重要的影响因素。为了提高回归精确度，选取总资产自然对数作为解释变量。
反映银行收入的指标：非利息收入/经营收入。而非利息收入主要反映银行中间业务、私人银行等创新业务方面的盈利能力。非利息收入越高则商业银行创新能力越强，获利能力越强。
（二）样本计描述统
（三）模型设定、检验及回归
1.模型设定。截面数据有时点性，而金融危机后银行经营状况有所变化，选择面板分析数据更全面，更具有动态性。面板数据模型的基本方程表述如下：yi，t=k+αi+γt+βi，tXi，t+εit其中，y是被解释变量，X为解释变量，i与t分别表示横截面数据、时间序列数据（在本文中i=1，2，…，17，t=2004，2005，…，2011），β是回归系数向量。截距项是k+ai+ri，其中k是常数项，ai度量单位个体间的差异，rt度量时间序列上的差异，εit表示误差项。用面板数据建立的基本回归模型有3种，即混合模型、固定效应模型和随机效应模型，这就首先需要对面板数据进行检验，以选择最适合的模型。
2.模型检验。
首先用F检验判断应该建立混合估计模型还是固定效应模型。由检验结果可知，应建立个体固定效应模型。其次用Bp检验判断应该建立混合估计模型还是随机效应模型。由Bp检验结果可知，计算出Bp统计量的值为54.66，远大于0.05的临界值，且相伴概率为0.0000，所以拒绝原假设，可以建立个体随机效。根据F检验和Bp检验结果可知，既可以建立固定效应模型，也可以建立随机效应模型。但是究竟哪一种模型，可以通过Hausman检验来进行分析。由最后一行p值可以看到，从Hausman检验结果知chi2（6）=46.37>χ20.05（6）=12.59，且相伴概率为0.0000，所以应拒绝原假设，适合建立个体固定效应模型。
3.面板回归结果。由F检验、Bp检验和Hausman检验可以判断应建立个体固定效应模型。其中被解释变量为我国商业银行的资本收益率，解释变量x1为非利息费用/总资产，x2为呆坏账拨备/客户贷款总额，x3为资本存款比，x4为存贷款比率，x5为非利息收入/经营收入总额，x6为资产对数，具体方程式为：Roei，t=C+β1X1+β2X2+β3X3+β4X4+β5X5+β6X6+εit
（四）面板回归结果分析
1.从银行风险应对能力来看，呆坏账拨备/客户贷款总额与资本收益率负相关，但对资本收益率的影响不明显，表明我国商业银行的风险警觉度不高。
2.从资本管理能力来看，资本/存款与资本收益率虽然正相关但关系不明显。目前我国商业银行的一级法人，其资本金根据巴塞尔协议的规定是明确且足额的，但负责具体业务前线的分支行资本金却未核定明确，当面临风险时都寄希望于上级银行的援助，这直接导致了各分支行的资本拨备低于实际应有水平。
3.从成本控制能力来看，非利息费用/总资产与资本收益率负相关。具体来看，不同类型的商业银行营运效率是不同的。从整体来看，成本收入比是衡量支出成本创造收入能力的指标，2009-2011年样本银行成本收入比呈递减趋势。具体来说四大行的收入成本比平均高于股份制商业银行和城商行，2011年工商银行指标值为3.4，表示一元成本花费带来3.4元的收入；建行为3.36，一元花费带来3.36元的收入。此外，股份制银行成本收入指标状况优于城商行。由此可见，四大行规模上的优势使得它可以更低的成本运营。
4.从规模因素来看，资产自然对数与资本收益率负相关。从目前状况来看，自2004年以来我国商业银行资产规模扩张迅速，并且股份制商业银行如招商、中信、兴业等规模扩张速度超过了四大商业银行。但在传统的存贷差盈利模式下，简单的规模扩张所带来的盈利不是一成不变，随着规模的扩大，会导致银行组织机构复杂化、多重委托―关系冗长化以及风险传染效应，使规模效应有U型变化趋势，规模经济逐渐转变为规模不经济。现在看来规模扩张已不能带来盈利的增加。
5.从银行创新能力来看，非利息收入/经营收入对资本收益率影响不显著，表明我国商业银行的中间业务与创新业务对盈利性的贡献较弱。首先，目前我国商业银行的收入结构中，净利息收入占到经营收入的80%左右，且四大行非利息收入比例高于股份制银行和城商行。其中中国银行的非利息收入最高，主要得益于大量的海外机构支撑下的国际结算业务。四大行非利息收入较高得益于大量的网点带来的代收代付类业务，技术含量不高。股份制商业银行中招商银行非利息收入较高，是由于招商银行作为零售银行的代表，其网上银行与银行卡业务带来的收益。
6.从流动性来看，存贷款比率与资本收益率正相关。根据人民银行规定，我国商业银行从事人民币贷款额不得超过存款额的75%，这就将银行贷款能力限定在吸收存款的能力之内，吸收的存款越多，可以发放的贷款才能越多，而且许多创新业务也与吸收存款的能力有关。但目前股份制商业银行存贷比高于国有四大行，在70%以上逼近警戒线。具体从我国商业银行吸收存款的结构来看，四大行个人存款与企业存款所占比重接近50%：50%，除四大行以外的大型商业银行个人存款与企业存款比重接近40%：60%，中小型商业银行个人存款与企业存款的比重最高，接近20%：80%。
三、我国商业银行盈利模式转型的政策建议
（一）差异化经营，培养自身核心业务
中小型银行应将为中小企业提供融资和中间业务服务作为业务模式上的突破，同时为中小企业提供风险管理、寻找投资以及资产管理等中间业务。地区性银行应以对公中间业务作为业务模式上的突破，并借助对公业务平台，将其扩展到私人银行业务，进一步发展服务客户的中间业务。大银行要利用自身先天优势将零售业务作为业务模式上的突破。
（二）主动经营风险，进行全面风险管理
商业银行从本质上来说就是经营风险，银行承担风险的意愿，对风险管理与控制的效率直接决定着商业银行的盈利，现代商业银行竞争力和经营能力的核心就体现在其风险管理能力上。全面风险管理不仅涉及传统存贷业务与业务，也包括金融市场业务以及表外业务。全面的风险管理要求银行根据风险偏好与风险承受能力对投资者进行分类，针对不同的需求设计产品，将合适的产品提供给合适的投资者。
（三）轻资产化经营，大力发展中间业务
单纯地依靠规模扩张在降低成本的同时也累积了风险。根据资本收益率=资产收益率×资产/资本，可以引入第三个维度“轻资产”来突破二维困境，不依靠规模扩张来实现资本收益的提高[8]。具体来说，商业银行可以通过电子化以及开展中间服务、证券化降低运营资产。
参考文献：
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[6]BouwmanH.StateoftheartonBusinessmodels[eB/oL].http：//telin.nl，2003
商业模式总结篇8
我国工程建设已成为推动我国经济发展、促进社会进步、实现国家或企业战略目标的重要举措之一。在工程建设的理论研究中,“时间-成本-质量”是工程管理的三大优化目标,从目前的研究状况来看,工期与成本的优化问题已被广泛研究[1-2],工程质量常常被当作常量进行分析[3]。工程质量是指业主检测、评级得到的工程实体质量,而优化是指工程实体质量在合格的基础上进一步提高。在实践中,管理人员一般也将质量作为一种硬性的标准或例行事务,很少有组织关注于工程质量优化的管理方案或管理体系[4]。但质量对于工程来说具有非常重要的作用,质量甚至会成为工程优化的首要目标。工程承发包模式主要有总包模式和平行发包(DBB)模式,总包模式中包含设计施工总承包(DB)模式、设计采购施工总承包(epC)模式、项目管理总承包(pmC)模式等。总包模式下的施工任务主要由某一施工单位承担,平行发包(DBB)模式下的施工任务经过分解分别发包给若干个施工单位,由多个施工单位平行作业。无论是何种承包模式,工程的业主与承包商之间均构成委托-关系。委托方与方的合作效率以及工程质量常受到承包商主体的“偷懒”和“机会主义行为”的影响[5-6]。因此需要通过合同对业主和承包商之间的利益关系进行协调与分配以实现工程目标的优化。与总包模式不同,DBB模式下业主在建设过程中需要同时对多个具有异质性特征的建设单位进行管理和控制,采取何种策略对具有异质性的施工承包商群体进行激励,在工程实体质量合格的基础上进一步提高质量,是工程建设与管理的重点与难点。已有研究表明,收益共享契约从多方协同的概念出发,能够将多主体协作的对抗性关系转变为合作关系[7-8],有助于工程利益相关者,特别是业主与承包商之间有效的沟通与协作,从而创造出一种和谐的工作环境,促进工程项目目标更好地实现。因此通过收益共享契约对项目参与方的决策行为进行诱导,改善项目组织关系和提高项目管理绩效,是一种有效的思路[9-10]。从工程生命周期的角度看,工程质量的有效控制和提高一方面可以降低工程后期维护费用,减少利益相关主体的索赔等法律纠纷费用,延长工程的使用寿命为业主增加运营收益。因此,对业主来说,实施收益共享契约可以实现工程质量的优化和全生命周期收益优化。对于承包商来说,在业主提供收益共享契约的情况下,其管理思路会由单纯地降低成本转向通过提高努力水平和改善工程质量以获得更多的共享收益上来。而现实的工程实践也表明,业主和承包商正逐步由原来各自立足于自身收益最大化的目标向基于收益共享契约的“双赢”目标逐步转变[11-13]。目前仅有少数研究者将收益共享契约用于工期的协调优化[11-12,14],很少将收益共享契约用于工程质量的优化协调。已有研究将工程视为一个单阶段博弈过程,一般只针对业主与承包商的一对一博弈情景,视主体为完全理性,研究博弈均衡的帕累托改善。但工程实践更为复杂,首先,在DBB发包模式下,业主与多个施工单位形成一对多的网络结构。其次,工程实施的多阶段性及工程造价的多次性导致了业主与承包商之间的合作具有多阶段特性。第三,工程参与主体并非单纯追求自身利益的最大化[15-16],在多阶段激励过程中承包商群体具有的公平偏好也会对收益共享的激励效率产生影响。第四,实践中质量管理或控制目标常被分为多个不同的等级,针对不同等级给予对应的激励或惩罚,这种目标优化管理方式具有一定的离散性,很难用求解博弈均衡的方式寻找优化方案。由此可见,业主如何针对工程质量优化对具有公平性感知的承包商群体进行多阶段激励是一个现实而有意义的问题。基于以上分析,一方面本文将收益共享契约引入到工程的质量优化中,提出单价合同与收益共享合同组成的菜单合同模式,在收益共享契约中关注质量目标等级的离散性特点,设置相应的报酬结构形式。另一方面,本文考虑到主体决策的非理性,主体本身具有公平偏好因而会关注收益与激励的公平性。再者,充分考虑承包商主体的风险偏好、施工能力、施工成本、对信誉的重视程度以及公平偏好等因素的差异,以及工程的多阶段动态演化特性,模型的建立更加贴近现实,使本文的实验结果更加有效和可靠。第四,本文根据单阶段群体激励的特点与多阶段群体激励的特点分别设计模型,可以为业主在不同情景下实施激励合同提供理论基础和实践的指导。本文主要针对DBB模式下,业主与承包商群体的一对多结构,考虑工程多阶段特点和承包商群体的公平性感知,根据工程质量标准设置菜单式合同的报酬结构,研究不同的报酬结构下的激励强度组合对承包商群体的激励效率及其演化。重点研究了三方面的问题:单阶段群体激励中,不同报酬结构对业主收益和工程质量的影响;多阶段情况下,不同报酬结构的激励效率演化;将单阶段与多阶段的结果进行对比,公平偏好对承包商群体的努力程度、工程质量和业主收益的影响。为克服传统数理方法刻画主体异质性以及多阶段演化方面的不足,采用计算实验方法[17]构建单节段群体激励模型和多阶段群体激励演化模型,借助计算机构造异质性实验对象、实验环境和主体交互规则,通过微观主体的自适应交互,揭示系统整体的演变规律。
2建模思路分析
在类似于铁路、隧道、桥梁、运输管道等大型土木工程中,业主与承包商之间多采用单价合同,业主面对的是多标段的承包商群体。这些承包商处于同一地位,他们之间往往是相互独立完成工作,在工程施工过程中不具有利益上的直接竞争与合作关系,承包商之间的作业内容相似和工程量单价差异不大。由于各标段大多数是并行施工建设的,在单价合同下工程共可分为若干个工程结算期,业主每阶段(如每月)对工程施工量和工程质量进行验收。因此,考虑多阶段群体激励的情况下,研究在使用含有收益共享激励的菜单合同模式下,业主对承包商群体就工程质量进行协调优化的效果。由于单价合同中承包商的施工成本与其利润此消彼长,承包商为降低施工成本有可能会产生对工程质量不利的行为。但业主获取承包商个体私有信息或行为模式需要较高成本,因此实践中的质量激励并不针对承包商个体单独制定合同,而是对承包商群体采用统一的激励模式。因此基于工程实践的以上特点,本文提出了包含单价合同与收益共享激励合同的菜单合同模式。菜单合同模式是拉丰的激励规制理论发展形成的[18],对解决道德风险和逆向选择问题十分有效,能够对主体信息进行有效甄别,使高效率或低成本的承包商将选择收益共享合同而低效率或高成本的承包商将选择单价合同,增强收益共享契约的激励效果。在信息不对称情况下,一方面保留单价合同的优点的同时增加管理的柔性;再者,通过激励合同调动承包商的努力程度,降低承包商的道德风险对业主收益造成的损失。在菜单合同模式下,业主的有关行为有:计算工程全生命周期不同质量标准的单位工程量收益;单价合同中,制定工程量单价以及最低的工程质量标准;激励合同中,制定不同的质量等级、最低质量标准所对应的工程量单价以及不同质量标准所对应的工程量激励强度,本文中报酬结构下的激励强度是业主的决策变量。承包商的行为主要是依据业主所提供菜单合同模式以及业主的激励效果,在作业过程中选择努力程度,每阶段(如每月)工程结算后,对下一周期的努力程度进行调整。系统中主体的决策流程如图1所示。承包商行为决策受到公平偏好感知的影响,正如亚当斯所提出的公平理论[19],主体会关注多方面的公平性因素,个体的这种公平性感知会影响或改变其在下一阶段的行为。因此,在工程的多阶段中,承包商个体往往会同其业主、其他承包商个体、自身历史经验进行比较,不断调整其行为方式,如图1所示。本文考虑承包商个体的公平偏好,一方面使模型更加贴近现实,另一方面使本文对多阶段的群体激励效率的分析和结论更加有效。在单阶段模型中,通过对报酬结构的取值进行遍历,进而统计分析不同报酬结构的激励效率。在多阶段模型中,以公平原理为公平性评价的理论基础,建立公平性评价综合函数,构建承包商公平偏好下的不公平厌恶模型[20],在模型中考虑了承包商不公平感知的累计和强化效应,更贴切地反映现实情境。
3群体激励计算实验模型
某高速公路建设采用DBB发包模式,施工分为30个标段,分别由不同的施工单位承包,为了提高工程实体的建设质量,在管理制度中完善质量管理体系,业主通过委托有资质的检测单位对全线工程施工质量每月进行检测考核.根据考核结果,达到85分(含85分)以上和75分(含75分)-85分两个档次,在单价合同计价的基础上给予奖励,低于75分不予奖励,按照单价合同计价。本模型以该工程为背景,基于该工程对工程质量优化的管理思路,抽象、提炼出问题研究的假设、主体属性、主体行为规则等。
3.1基本模型设置
3.1.1模型假设
(1)工程中共有n个承包商,分为t个工程量结算期,承包商在每期都能自由选择行为方式,承包商共有三种行为策略s:采用低努力水平时s=1;采用中等努力水平时s=2;采用高努力水平时s=3。(2)承包商在单阶段激励中能够保持理性,追求期望收益最大化,但在多阶段激励中会受到公平性感知的影响,可能表现出非理性行为。(3)承包商间的作业内容相似,工程量的单价相同,每个阶段每个承包商完成的工程量相同,每个承包商的总工程量也相同。
3.1.2业主agent属性
业主将工程质量的标准分为三等,在工程全生命周期下,工程质量标准下业主的预期收益表示为πj,其中j=1,2,3分别表示低等质量,中等质量标准和高等质量标准。在单价计价条款中,承包商完成业主提出的最低质量标准,业主支付给承包商的单价费用为c1。在激励条款中,最低质量标准下的工程单价为c2,c1>c2。在工程质量验收后,质量标准不同,业主支付给承包商的激励费用也不同,表示为c2kj(c2k1=0),其中c2kj为业主的决策变量。不同质量标准下业主支付给承包商的总费用为c2+c2kj。在第t个工程验收期,承包商k的工程质量为j时为业主带来的净利润表示为φikj,如公式(1)所示,业主支付给该承包商的成本表示为εikjt,如公式(2)所示。
商业模式总结篇9
关键词：商业银行；事业部制；比较研究
事业部制作为解决商业银行由规模大、经营范围过宽等问题所引发的管理效率低下、市场响应慢、风险控制不力的有效应对措施之一，从2000年开始，国内商业银行纷纷尝试局部或整体推进事业部制改革。对此，2005年银监会颁布《国有商业银行公司治理指引》要求国有商业银行应根据自身实际和客户需求，逐步实行以产品单元，业务线为流程的事业部制管理制度，以加强对分支机构的管理、增强总行的控制能力、切实体现商业银行法所确定的一级法人治理结构。有鉴于此，本课题立足于国内外理论和实践，对商业银行事业部制进行系统化研究，为我国商业银行的事业部制推进服务。
一、中外商业银行的事业部制实践
20世纪70年代，美国政府对银行业经营范围和地理区域的管制逐步放松，大型银行得以迅速发展，随着企业规模的扩张，直线职能制僵化的弊病逐渐显现出来，生产导向型的直线职能制不得不转向以客户为中心、开发新产品为宗旨的市场导向型的事业部制组织结构。事业部制的采用有助于解决银行规模过大、市场跨度过广、经营范围过宽等因素所引发的管理效率低下、市场响应缓慢、风险控制弱化等管理问题，也有助于调动员工的积极性，解决商业银行在追求综合化、标准化的同时与实现专业化和个性化之间的矛盾。70年代中后期以后，事业部制逐步取代直线职能型结构，从80年代开始成为西方商业银行普遍采用的组织架构形式。此后，在追求综合化和专业化、标准化和个性化的同时，大型国际商业银行的管理模式普遍经历了从区域型事业部制向条线型事业部制演进，又逐渐向区域型结构和条线型结构相结合的矩阵式事业部制方向转变。在这一不断演变的过程中，西方商业银行组织架构的主流模式，经过不同国家市场环境的实践日趋完善。与此同时，相对于国外同行的先进管理水平，我国商业银行现行组织架构与西方商业银行主流模式有着较大的差距，这一因素影响到了我国商业银行的核心竞争力。
1.国外商业银行的事业部制实践
（1）美国商业银行多采用内部制衡、清晰明确的直线汇报模式和派驻制的后台支持保障的事业部制模式。其中，花旗银行设有全球消费者集团、公司及投资银行集团、全球财富管理集团、另类投资等四大事业部；美联银行设置了普通银行部、公司和投资银行部、资本管理部和财富管理部等四个事业部。（2）在组织架构的演变趋势上欧洲商业银行紧随美国之后进行了事业部改革：德国的德雷斯顿银行将其内部分为事业部和功能部两大板块，事业部设为个人银行、私人银行、公司银行、投资银行和机构重组等五个部门；英国渣打银行将业务部门分为批发银行、个人银行和资金业务三大事业部；劳埃德银行、巴黎银行、兴业银行等商业银行对这些主流模式加以了仿效。（3）亚洲地区商业银行：新加坡大华银行总行将客户部门分为中小企业银行部、企业银行部、个人银行部；韩国韩亚银行内设机构分为业务、计划、支持三大板块，具体划分成20个事业部；香港汇丰银行设有个人金融服务、投资银行及金融市场、商业银行、私人银行等四大事业单位；台湾的中国信托商业银行和台新国际商业银行也采用了这一体制。此外，荷兰银行为了增强对全球市场的应对能力，将全行业务按地区、客户和产品维度划分为10个事业部。
2.国内商业银行事业部制探索
国内商业银行事业部制的改革主要有两种模式：一种是以国有银行为代表的局部突破。2000年，工商银行组建票据营业部，作为总行直属机构，专门经营票据业务，对内实行独立核算。此后组建的牡丹卡中心，按照一级分行的基本模式和公司化运作的要求进行管理，专门从事银行卡业务经营和管理。票据营业部和牡丹卡中心均采用事业部的形式，除共享品牌之外，与所在区域分行没有管理上的隶属关系。2006年9月，建设银行在宁夏区分行实行个人银行事业部管理试点、2007在部分地区实施了个贷中心试点。中国银行2008年成立私人银行部，2009年中国农业银行为了适应“三农”和县域金融服务特点，成立了三农金融事业部；另一种是以中小股份制银行为代表的整体突破路径。2007年民生银行启动全面事业部制改革，目前已经形成了4个公司金融业务部和6个行业金融事业部，建立了十大利润中心。上海浦东发展银行开始将个人银行业务成建制地进行单独核算。2006年兴业银行零售银行管理总部在上海成立，并力图发展成为零售银行事业部，下设综合管理部、零售信贷部、财富管理部、银行卡及支付产品部等二级部门，成为国内第一家实行双总部的股份制商业银行。招商银行2008年按照战略事业部制的运行模式设立小企业信贷中心，中信银行对信用卡业务采取特殊政策，组建独立于传统构架之外的信用卡中心，即信用卡事业部。
虽然，我国商业银行在事业部建设方面进行着积极的探索，但是这一推进过程中并不是一帆风顺。工商银行的牡丹卡中心2006年左右被重新纳入职能结构，成为产品及营销部门之一。中国银行与苏格兰皇家银行合作建立的私人银行由事业部转为零售银行下的二级部门，建设银行试图推进多年的事业部模式的信用卡事业中心仍未独立。由于私人银行业务与个人银行业务的目标客服高度重合，2009年，民生银行的私人银行业务发展受阻，该行将2008年成立的私人银行事业部下属的业务及人事职能划归到分行，成为总行的一个职能部门。
二、商业银行事业部制研究综述
1.国外学者研究综述
钱德勒是最早系统研究事业部制的学者之一，他以杜邦等四家有代表性的大型企业作为对象，对事业部制形成的原因和过程进行了系统研究。此后，威廉姆森在钱德勒的研究基础上，从交易费用的视角对事业部制进行了深入研究，论证了事业部制的合理性。提出X低效率理论的莱宾斯坦认为事业部制是集权与分权相统一的产物，与U型结构相比较，能够更有效激励、督导事业部经理，约束事业部经理的偷懒、搭便车等行为，从而有效降低成本，克服低效率。巴特利特和高夏尔以aBB公司为例提出了实行专业化分工，强调各子公司对全球经营的贡献以及加强各子公司之间网络链接的“一体化的事业部模式”。事业部制在商业银行中的应用，彼得·S·罗斯和西尔维娅·C·赫金斯对西方商业银行数百年的组织结构进行了总结，认为西方商业银行的组织结构在不断发展中调整，其组织结构历经了单元银行制到总分行制的演变，而总分行制则又分为单纯总分行制、事业部制以及在事业部制基础上的矩阵式事业部制。
2.国内学者研究综述
从20世纪80年代开始的银行经营变革研究，到90年代以后的银行再造研究，基本局限于从对银行经营的困惑做出有效解读和指导的角度，研究业务流程再造和组织架构再造。基于国内外银行竞争力差异，许多国内学者从提高国内商业银行竞争力的角度出发，审视和分析了我国商业银行组织结构现状和缺点，并提出了许多改进措施。国外商业银行事业部组织结构研究：交通银行总行课题组（2003）、胡光荣（2004）成峰（2006）、李范婷（2008）、赖秀福（2008）、刘明彦（2008）、吴成良（2005）；商业银行事业部制设计原则的探讨：刘奎（2000）、王宵勇（2001）、江进（2002）阙方平（1999）、王惊奇（2003）、彭纯（2003）；国内商业银行事业部推进策略研究：尚煜（2005）邓智毅（2007）、张（2006）、林治洪（2008）、白雪峰（2008）、吴晓辉（2008）、石岳（2010）、李公民（2010）、周景辉（2011）；国内商业银行事业部推进影响因素研究：李茜（2012）、高玲侠（2008）、乔彬（2008）、刘理（2006）。
综上所述，国外事业部制的研究较早也为较深，这也是国外一些商业银行能保持持续竞争力的重要因素。国内外学者对商业银行组织管理理论，特别是对商业银行组织管理模式及其宏观、微观效应，还缺乏较为系统的研究，其研究成果也主要作为一种实用主义的应用工具，并没有形成完整的理论体系。
三、事业部制对我国商业银行市场化改革的推进意义
纵观国际主流银行发展历程，事业部制改革的核心问题有两个：一是如何确定事业部的组织形式，是按区域为主，还是按业务性质为主划分事业部；二是如何授予事业部与其职责相匹配的授权。民生公司金融几大事业部调整无非是“区域与条线”关系的优化。目前，中资银行处在一种典型的二元金融结构中，既面临着依赖区域网点经营的传统存贷款业务（目前主要是中小企业和个人客户）市场，也面临着全国甚至全球一体化经营的金融市场。由此来看，国内私人银行业务目前还未有发展事业部的土壤。个人客户尤其是私人银行高端客户既具有较强的地域文化特征，又对银行客户经理存有严重的“人际信赖”。对银行内部而言，私人银行业务缺乏进行事业部管理的考核、人员和it基础。由于内部羁绊，急于追求自立门户的私人银行往往产生人员配置低端化、移民化，客户竞争内部化的恶果。这在战略上也违背了中资私人银行优先维护存量高端客户的初衷。一些中资私人银行业绩不彰正说明盲目照搬国外私人银行的事业部制模式并不可取。客观而言，当下国内市场已经为公司金融在银行内部施行事业部管理提供了内外部条件。一方面，公司金融业务已经从早先简单的“拉存款、放贷款”发展为集现金管理、贸易融资、各币种资金交易等业务为一体的综合系统——基于上述服务需求，商业银行已经开始搭建涵盖这些服务内容的it服务平台。银行的服务受地域空间的影响越来越小，而且一旦企业选择了一家银行的网上银行产品或平台，则该银行必然成为企业的主要合作银行之一。另一方面，在中国企业群落中举足轻重的央企、外企和大型民营企业在本世纪以来日益加强了集团管理——统一授信、统一结算、统一信息、统一物流进而与银行“总对总合作”成为集团（连锁）企业的基本管理需求。十多年前，中国大型企业集团往往在与银行“打交道”中“存贷双高”——不同的分公司、子公司在各地银行往往“有存有贷、冷暖不一”。而今随着集团财务和现金管理水准的提升，这种资金低效的典型病态已日渐减少。“兵无常法，水无常形”，自1924年诞生于美国通用汽车公司后，“事业部制”虽然在西方市场经济国家已历经了近百年的时间，但对中国的银行业而言，还是一个较新的模式。允许并鼓励试验和试错是业内和舆论对这一模式的应有态度。
参考文献：
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商业模式总结篇10
【关键词】渠道模式分销独家复合渠道集成分销
我国正处于新一轮的营销渠道变革阶段，商业资本迅速崛起，中间贸易企业壮大，商业资本的积累与壮大，直接影响着整体的销售渠道的变革与发展。20世纪90年代以来，我国产品市场处于高速成长阶段，需求大于供给，企业一时无法完全满足市场对他们产品的需求。所以这时企业就大力扶持经销商，很多经销商借这个机会发展起来，迅速建立网络，大肆扩张。
连锁渠道迅速扩张。跨地域，甚至全国性的连锁商业企业凭借全国的网络和资本实力，对厂商分割的渠道模式提出挑战，并以其强大的谈判力逼压厂商。超级终端时代来临，市场主动权逐步转移到超级终端手中。大型连锁销售终端在全国，特别是在大中城市快速扩张，例如家电行业的零售寡头国美和苏宁。
由于连锁渠道的扩张和终端地位的提高，使得传统的批发商和零售商在萎缩。以家电销售网络为例，从上个世纪末以来，中国家电销售网络结构悄悄地发生了可以称之为“结构性”的变化。以国美、苏宁、三联为代表的具有巨大销售能力的超级家电连锁异军突起，其规模不断扩张。原有家电销售网络中传统百货店和中心城市小规模零售店的家电销售业务逐渐萎缩，赢利能力下降。
但是中国渠道终端的迅速发展也存在很大弊端。以零售业为例，我国大型零售商在迅速扩张时采取的竞争策略往往都是单一地通过刺激性促销来吸引消费者。
同时，由于销售渠道终端迅速发展，终端逐渐掌握了销售市场的主动权，也对生产商产生了极大的影响。1998年2月，济南七家大商场联合拒售长虹彩电。2004年2月24日，成都国美主动降价导致格力空调停止供货，全国卖场清理格力。
在我国的渠道发展的过程中，还有一个极为重要的特点即电子商务的崛起。因特网的快速发展与普及，带来了信息的快速透明化，给建立在信息不对称基础上，而谋求高利的传统中间商带来了致命的打击。其对信息的垄断被打破，必然使利润下滑。整体中间商出现微利的特征。在怀念昔日的辉煌中，众多中间商将被淘汰出局。
面对我国销售渠道的变革与发展时，我国企业又是如何选择及使用渠道的呢？
在我国，多数制造商采取的仍是传统的销售渠道模式。其产品渠道结构是金字塔形，企业通过总（总经销商）二级经销商三级经销商零售商消费者，这样的层级结构，将产品最终送到目标顾客手里。产品集中从塔顶（总经销商）进入流通渠道，“顺向流下”，分散到更广的基础层面上供应给消费者。制造商在组建自己的渠道体系时，传统的方法是沿渠道金字塔形“顺向”建设，他们首先会同经营实力强、经营规模大的经销商建立商或总经销商关系，然后筛选并组合下一级经销商来协调总经销商分销产品，最终将产品送到更多的目标消费者手里，即顺着渠道金字塔的顶部往下建设渠道。
但是企业要想在销售渠道变革的大环境中更好地生存和发展，就必须在渠道模式上有所创新。而在渠道模式创新上，我国有几家大型企业则取得了较好的成就，而他们所采取的几种渠道选择使用方式也逐渐引起了市场上其他企业的效仿。
一、商务通的小区域独家制
所谓小区域独家制，是指在每一地区设一家商，区域根据市场潜力及分销商的结综合能力确定。商负责这一区域的产品的销售和推广，执行总部设定的终端价格，以防止跨区域销售及窜货行为的发生。与一般行业的总经销、独家的分销形式有所不同，实质上，小区域独家制在市场增长期更加明确了各个分销商的责任范围与利益范围。凭着这一策略，商务通建立了一套完整的分销网络，在数年之内，发展商近400家，分布于全国各地。
商务通的小区域独家制开创了pDa行业里，渠道拓展与渠道维护的先河，并取得了很好的市场效益。伴随着商务通的发展，小区域独家制也在不断完善与成熟，也正是这种看似简单的小区域独家制，数年来，变成了商务通分销的黄金通道，在为其带来了滚滚财源的同时，构建的分销网络，也在不断地蚕食着其它品牌的分销网络，并把其它同行品牌的分销渠道挤压得越来越窄。
二、名人的复合渠道模式
名人复合渠道的提出实际上就是在与商务通的战争中提出的。小区域独家制有着无可比拟的优势，但这一切都来源于高额利润与强有力的终端销售力量。没有这两大因素的支持，稳定分销商网络便会产生很大的困难。于是名人针对商务通小区域独家制的缺点，名人确定“掠夺式渠道开发”的思路：举起价格屠刀——抢占终端消费者——提升终端销售力——提升名人分销商利润——蚕食竞争对手的分销网络——再造名人的分销通道。
名人在销售通路建设上，根据地区的销售潜力、经销商的质量等差异，灵活选择渠道模式，对不同的区域采取不同的渠道模式。分公司制、小区域制、省级大区域制并存的崭新的渠道结构模式。在渠道运作上，名人再次选择了以技术的原点为基础的渠道竞争模式。根据不同区域市场的现实条件，采用最适合当地市场的渠道结构，在降低价格并保持合理利润的情况下，瓦解对手的利润空间，甚至让对方的分销商无利可图，从而为名人争取了更多的通路支持，获得更多的分销机会。
三、联想的集成分销模式
联想在过去成长的道路上深深认识到：渠道转型不是未来的可能性，而是现在发展中必须要做的选择。联想商用市场部副总经理曲敬东曾说：“今后联想的一个重要工作就是实现自身的转型，由传统型渠道体系向功能型渠道体系转化。”
为了更好地协助渠道进行功能转型，将此工作落到实处，增强大联想核心竞争力，2005年5月18日，联想首次在海南合作伙伴大会提出了“集成分销”的概念，所谓“集成分销”是对联想商用渠道的战略调整，这种调整将商用渠道分为两类模式去分别覆盖不同的客户：通过连锁零售商、分销商、加盟商等三种方式服务中小型客户；通过客户经理加服务商和客户商两种方式服务大型客户。这是作为国内pC领头羊的联想今年在渠道层面做出的最重要的调整。
通过“集成分销”这一渠道战略，联想首次从渠道中抽出了专门面向大客户销售的渠道体系。分销商抽出部分资源去做大客户业务，这可以帮助联想更好地抵挡来自戴尔的竞争压力，同时也让自身积累一定的客户资源与能力。