成本分析管理制度篇1
(一)传统的成本观念是一种消极的成本管理，它更注重以节约来降低成本。而现代管理成本强调不仅要注重产品生产成本，更要注重产品在市场上的效益。降低成本是有条件和限度的，有时候过渡关注成本降低反而带来负的效应，可能会导致产品质量的下降，进而使企业效益遭受损失。因此，企业不能单纯关注生产成本，应该依靠新的技术引进和革新降低相对成本，提高企业收益。
(二）由于不断的改革，有些企业部门的管辖范围和相关任务发生了变化，导致成本管理工作跟不上，成本基础台账建立不完整，成本写实不全面，往往注重表面走形式，没有严格的对厂、车间的坏损机器设备、零部件进行登记、修理、报废等进行把关，造成机器修理材料的严重浪费。
(三)成本预算工作的不健全
1．预算编制缺乏科学性。主要是部分管理人员对相关知识掌握不足，缺乏预算工作必需的方法和技能，在预算管理工作中不顾工作量与效率指标之间的逻辑关系，也不管工作量、定额之间是否匹配。
2．成本预算涵盖项目不全面。因产品的不确定性，使得预算对全年指标控制力削弱，非固定产品在生产时由相应生产、技术部门签订材料、工具等费用，没有完整的成本预算，既是纳入大的预算当中，实际执行中往往加较大预算的偏差也较大。
3．预算管理缺乏基础。预算编制需要充分的调研，但企业有些部门的预算是参照上年实际的“闭门造车”的结果或是想当然的数字，预算管理需要基础制度，但经济核算、定额等方面的管理却未得到应有的重视。
4．预算协调性较差。没有一套科学的、完整的指标体系，在实际工作中，对工资和投资的分析研究不够，对周转量、收入过度关注。各预算部门之间的协调性衔接不够。财务、计划、业务等部门在编制预算、制定规划只在某些具体问题上有所交流，在预算编制的时间方面衔接不够。
5．企业忽视了对预算编制合理性的考核。工业企业缺乏对各个部门的统一要求管理，对各项预算的考核不严格，导致对各部门的管理力度不到位，从而对预算编制的约束力不强。实际工作中，企业调整预算的程序不科学，不够透明。这使得执行部门很难掌握预算的完成情况，不利于预算的执行，往往出现在年初制定下达预算，年底大幅度调整预算的现象，这样，预算就变成了形式，失去了其本身真正的意义。
二、加强企业成本管理的措施
(一)开阔成本管理范围，培养全员企业成本意识
企业应注重取得长期持久的竞争优势，不要追求短期效益，因此，对于近期投资较大但以后获利更多的项目，应舍得投资。成本管理不应该仅仅局限于产品的生产过程，而是应该着眼于外部环境，一方面，从产品市场需求和同行业发展状况进行分析，改进企业成本管理理念。另一方面，成本管理应延伸到产品售后服务方面，如对产品的维修和处置等环节。对于各个环节产生的成本，如技术成本、库存成本、后勤成本和销售成本等都应该有严格的、科学的成本管理制度进行管理，从而增加企业产品的竞争力。
(二)加强成本管理基础工作，重视成本管理方法的创新，选择合适的方法
科学的成本管理方法是加强企业成本管理、提高企业经济效益的有效形式。为了增强企业的市场竞争力，企业的成本管理不能仅仅停留在生产成本的控制上，而应该将管理的触角伸至产品市场需求分析相关技术，以及事前预测和控制分析，以便综合考虑产品的各种成本，包括技术成本、信息来源成本、生产成本和销售成本等，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。而且，非物质产品随着市场经济的发展也日趋商品化，与此相适应，成本管理应涵盖非物质产品成本，如服务成本、资本成本和人力资源成本等。目前，企业在管理过程中管理的中心也逐渐由企业内部转向外部，更加注重经营决策管理，因此，决策成本管理也成为企业成本管理的重要内容，如机会成本、相关成本、边际成本和未来成本等。在企业的管理中，为了保证企业做出最优决策获取最佳经济效益，也应当综合运用目标成本管理、责任成本管理、本量利分析、价值工程成本效益分析、成本预测、成本决策、成本控制等多种方法。
(三)强化成本的日常控制管理
1．对材料的控制。面对市场经济我们应以材料采购价格和材料消耗量的控制为主。要控制材料的采购成本，要对采购进行招标管理，在保证材料质量的前提下，优先选择，从而降低材料采购成本。要实行材料领取的总量控制，对企业各种定额要定期进行测定，降低各种材料的消耗量，达到控制总量支出的目的。而且，各部门只能分期分批在规定限额内领用材料，确需超额领用材料，应经过一定审批手续，避免材料的浪费。
2．对生产、修旧利废费用的管理。大型机器设备修理要在确保安全的前提下，鼓励技术人员大胆摸索与创新，积极开展修旧利废，完善“计划、修复、验收入库、生产领用”的各项手续，充分利用现有机器设备检修能力，能修好的配件，坚决不换新，从而降低大型机器设备的修理成本。
3．建立大额互换配件损坏报废委外修理鉴定制度。对于大额互换配件，要遵循能修则修的原则，实在不能修复的需要报废领新的，要由技术部门、验收部门参与鉴定，确认后可领新;对于委外修理配件，要做好鉴定验收登记，把好质量这一关。
(四)加强事前预测及控制
成本预算要随着产品的开发、变动随之改变，根据一定时期的市场销售计划及生产计划及时调整预算，以滚动预算目标和月度跟踪预测为手段，以管理性支出标准化为配套政策，大力压缩成本费用。
1．切实细化预算指标。企业的各种预算必须要经过细化分解，并下达到与之相关的作业层———生产车间、班组及各个岗位，才能形成约束和激励作用的责任目标，才能称得上是全面预算管理。没有指标作标准，对作业层有关部门无法做出相应的评价。
2．加强协调预算指标，建立科学合理的预算指标体系。将预算中涉及的主要生产任务、设备数量、设备运用效率与消耗、支出、收入有机联系起来，在编制预算时体现生产经营对资源的合理要求，并保证工作量与相关的定额之间的匹配。如果预算过程中，定额不合理，将会给企业带来一定的负面影响。所以必须做到从实际出发，加强预算指标间的协调，从根本上杜绝长官意志，杜绝倒推成本，总量包干等不规范行为，维护预算的科学性。
3．预算目标要符合实际。为服务成本管理，企业进行预算，所以其预算目标必须符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和职工素质等客观因素相适应，不能过高或过低，必须与企业的发展战略相协调，使企业各个时期的预算能相互衔接，使得企业当前经营目标与长远战略目标的实现。
成本分析管理制度篇2
关键词：新医院会计制度成本管理要点分析
由于我国的经济发展水平所限，多年来，医院的所获得的政府补助较少，医院的经营与运作主要依靠医疗卫生服务和医疗器械、药品收入，这两种手段成为医院财务收入的主要来源。由于患者对于医疗卫生知识缺乏，医疗需求弹性小，以及医生对于自身的经济利益的追逐，使得长期以来，我国的医疗卫生事业是一项暴利事业，医院依靠过度检查、过度开药、兜售昂贵医疗器械等方式，从患者身上谋取暴利，以维持医院的正常经营以及获得经济效益。患者在其中并不能够很好的享受医疗卫生服务，获得身心治疗。这些日益凸显的医疗卫生问题随着新制度的出台而有所缓解。医疗体制的改革中明确规定将加大对于医院的财政倾斜力度，使得医院的公益性更加明显。因而加强医院的预算和成本控制，提高资金的使用效益，是医院顺利完成体制改革的关键，也将更加有利于医院的发展与服务质量的提升。
一、新医院会计制度下医院成本核算发生的改变
为了更好的配合和推动我国医疗卫生体制改革的顺利进行，《新医院会计制度》已于2010年12月份公布，并在次年的7月1日在几个试点医院执行。新会计制度对于医院的成本管理做了详细的规定与说明，以确保医院在执行的过程中有具体的规范可以依据。新会计制度下，会计要素与会计核算基础发生了变化。在新医院会计制度中，明确规定了将医院的会计要素中的支出要素变更为费用要素，以方便配比原则的实行，从而加强医院成本核算与控制的意识。至于会计核算基础，则要求医院采用权责发生制，即在确定费用或者收入的时候，要按照义务承担的时间或者权利发生的时间，进行财务入账，以利于收益性支出与资本性支出的区分。其具体改变为：
（一）在医院的成本核算中，取消了与药品有关的一级科目
新医院会计制度规定，在医院成本核算中取消药品进销差价科目，以顺应新医改背景下，医院药品零差价的发展趋势。药品支出、药品收入、药品分别在医疗收入、库存物资下的医疗业务成本、住院收入、门诊收入中进行核算，而非单独核算。这一来，就将药品从以往的医院收益角色转为医疗成本和医疗收入的一部分，恢复了药品的正常身份，也符合国际医药收费规定。
（二）在新医院会计制度中，增加了与科教有关的一级科目
医院是集医疗卫生服务、科学研究、教育服务于一体的多功能机构，其资金不仅包括财政补助、借入款项、医院业务收入，还包括科研经费拨款等科学研究。然而在实际中，医院的资金支出预算难以与实际的支出情况相符、资金的特定用途范围较广，因而使得科研经费的资金往往被挪用做专项资金或者往来款，并没有纳入具体的财务收支管理中。在新医院会计制度中，明确规定了将科研收支科目列入资金调度中，用以核算与科研教学活动有关的收支，使得其能够更加清晰的反映出医院的科研投入，从而增强医院的科研投入意识，提高医院的医疗技术水平和服务质量。
二、新会计制度下医院成本管理的要点
（一）在新医院会计制度下，必须建立健全医院成本责任管理制
为了更好的执行新会计制度对于医院成本的管理与控制，医院必须建立健全成本责任管理制。通常情况下，传统的医院成本表管理重在事宜的管理，而很少涉及到对于具体的操作人员的管理。新医院会计制度下，成本责任管理的工作重点在于对成本使用操控人员的管理。成本责任制的管理关注的是负责控制资源使用情况人的管理，它要求责任人对于医院成本进行事前的预算、事中的控制，及事后的资金使用情况划分，要求将责任指标具体的量化、细化到个人。通过对于责任与权力的严格划分，将成本责任落实到医院的每一个科室、每一名工作人员的肩上，让医院的每一个组成人员都积极发挥主动性和能动性，共同管理和监督医院的成本效益。通过建立健全医院成本责任制，划分责任中心、定期进行业绩报告、制定内部转移价格、区分可控与不可控成本，使得医院的成本管理更加的科学化、精细化、制度化和规范化。
（二）在新医院会计制度下，必须构建完整的医院成本管理信息系统
医院的成本管理管理工作较为复杂、工作量较大，因此采用现代化的成本控制与管理手段、构建完整的成本管理信息数据库，是医院贯彻落实新医院会计制度，提高医院医疗卫生服务质量的重要举措。医院可以自行建设或者以合作开发的形式建立起适合自身的成本核算管理特点的软件系统，从而实现成本核算数据信息的自动检索、收集、汇编、整理分析以及数据资源共享，依靠先进的科学技术实现成本管理的合理化、规范化。
三、结束语
综上所述，新医院会计制度是适应我国当今社会医疗卫生事业发展趋势的必然措施，在这种背景环境之下，医院积极落实新医院会计制度，加强医院成本的管理与控制，是实现医院健康发展的必然选择。为了更好的贯彻执行新医院会计制度，医院需要建立健全信息控制系统，建立起医疗财务成本责任制度，加强对于财务人员的会计基本技能培训，从而对医院成本管理水平进行有效的提高。
参考文献：
[1]陈建国.关于公立医院管理改革的研究综述[J].生产力研究，2010（2）：45-46
成本分析管理制度篇3
所谓医院成本核算管理，就是指医院在进行医疗服务时所消耗的所有费用都按照核算的对象不同进行分类处理，并且采取有效的管理方法，对成本控制进行强化，从而使得资金的使用实现最大化。
二、新《医院会计制度》下的成本管理新要求
（一）把握医院成本管理关键点，强化重点领域管控
新《医院会计制度》的实施对医院的投资行为做出了新的规范，对医院的管理提出了更高的要求。新《医院会计制度》着重强调了重大项目投资的具体细节，在新《医院会计制度》中，医院如果要进行重大投资，必须要对这一投资行为进行科学的可行性分析，在采购方式上应该选择集中采购，并可运用政府采购，以规范医院投资行为。在新《医院会计制度》中，成本核算管理方面主要包括资产管理、人工成本管理及管理成本三大板块，这些制度的实施能够有效地降低医院运营成本，对医院的资产使用效率进行提升。
（二）严格执行成本管理制度
社会经济的发展对医院信息化水平提出了更高要求，新《医院会计制度》也对这一趋势做出了反应，要求医院实现会计信息化，并且在年度财务报告、新会计科目方面提出了更高要求，例如年度财务报告上，新制度要求注册会计师对报告进行审计；在会计科目上，增设“固定资产清理”科目进行规范。这样就可以在会计核算管理过程中，涉及到方方面面，发挥了全程监督的作用，提高了会计核算管理工作的效率。
三、关于对医院成本核算管理中存在的缺陷的分析
医院成本核算管理中的问题主要存在于以下三个方面：
（一）成本核算管理的基础配备不到位
人员的综合素质偏低。根据调查数据显示，我国目前的医院里会计人员专业知识单一且匮乏，学历普遍较低，许多会计人员没有经过专业的知识培训，懂得计算机技术和有管理知识的人员较少。在医院里，成本核算的工作较为复杂，而且工作量大，加之会计人员欠缺，综合能力较强的会计人员更少，这就导致了成本管理、财务分析、协助决策等工作无法顺利的开展来。
（二）医院各个部门没有相互合作
从而无法达到共赢。医院成本核算管理的工作不是一项简单的工作，仅靠财务科室是无法完成的，只有各个科室相互合作才能够完成。然而，大多数的医院在这方面就存在着诸多问题，从而导致了当出现问题时，各个部门相互推卸责任，没有明确的责任担当者。各个部门沟通不力的主要表现有：按照相关规定，有时科室的名称应该在系统中进行更改，但是临床、医辅类的科室往往还是用原来的名称进行登记。这就是财务科与其他科室没有有效沟通的表现。成本核算系统疏漏，表现为财务科与网络办公室协调不力出现的科室名称管理混乱。由于没有一个明确的科学标准来衡量公用成本的分摊，从而使得成本管控存在盲区。现在很多医院不能辨别公用成本和间接成本，就只是简单地按照科室所占面积和科室人员的比例要进行分配，这种方式虽然方便简捷，但这不仅不能给导向人员节约成本，还缺乏激励机制。
（三）成本核算效益方面存在的不足
目前，大多数医院都是把科室每个月的收入额除去成本费以后，剩下的资金作为员工的绩效奖金。这种奖励虽然带动了工作人员的工作积极性，但是也引起了负面影响。其一是，由于医院科室收入越多，奖金就越多，所以，有些医生就只注重收入不提高医术的水平，不为患者的实际情况考虑，给患者增加一些不必要的检查，从而给患者带来了严重的经济负担。其二是，医院片面地认为利益最大化，所以，就舍不得花钱置备先进的设备，不重视科研研究的费用支出，从而医院的发展就停滞不前。其三是，行政科室成本控制意识的薄弱，导致了资金的使用效率低下和浪费的现象。
四、改善医院成本核算管理水平的策略
（一）重视基础配备的构建。根据医院的实际需求，增加医院的会计人员
通过多种形式对会计工作人员进行培训，从而加强他们的财会、管理、计算机等多方面的知识，让其成为职业能力强且具有综合能力的员工。明确各个部门的职责，搞好各个部门之间的协调关系，增加相互之间的沟通力。
（二）实现成本核算管理效益最大化
重新定义绩效奖金分配体系，针对消耗比值降低的科室适当给予奖励。此外，医院核算人员应该转变工作侧重点，提高成本动因分析、边际成本计算等的重视程度，推动“数字运营”式成本核算管理的实现。
（三）实现成本核算管理的全程控制
医院可以将作业成本法、联合方程收支配比法等方法对医院成本进行分摊，提高医院公用费用分配的精细化水平，强化成本分摊控制，推进全成本核算的实现，使医院相关费用公开化，促进成本费用的透明化。此外，在结合医院实际情况的基础上，医院应该充分按照新制度的要求，对医院具体核算项目进行优化，可以采用HiS系统，对医院科室名称、数据结构进行统一，将医院成本核算的规范性提高，进而提高医院整体管理效率。
成本分析管理制度篇4
1成本控制管理创新的对策
1．1完善各项制度，提高成本管理理念建立健全完善各项成本管理考核制度，加强干部工成本管理重要性教育，培养大家对成本是企业生命线的认识，形成全员成本管理的氛围。
1．2创新成本管理手段，推行目标成本管理创新成本管理机制，煤炭企业采用目标成本管理方法，做好成本的计划控制，成立目标成本管理领导小组，确定各环节目标成本，建立健全目标成本系统化管理和目标成本控制责任制。目标成本管理领导小组集中生产、安全、销售、物供、人力、财务等多环节、多部门的管理信息，经过反复推敲，自上而下、上下结合的原则，综合确定出较为合理的目标成本。公司总体目标成本的确定，就是根据煤炭市场价扣除集团下达利润指标和应产生的相关税金后的成本，确定为公司的目标成本。
1．3矿井建立技术与经济相结合的成本管理领导责任制层层落实责任制，特别是落实成本管理的领导责任制，成立以矿长、生产矿长、总工程师、矿井会计为主的成本管理领导小组，下设成本管理领导办公室，生产管理的技术人员参与，抓好目标成本的落实。各成本指标与矿领导的年薪挂钩，严格考核，从而增强领导和相关生产、技术人员的成本意识，提高抓好成本管理的自觉性、主动性。
1．4科学分解成本指标，强化成本过程管理根据集团下达的利润指标，结合企业自身情况，制定出所属各单位的成本指标。然后根据各单位实际情况，把成本指标分解到各个项目，并制定详细考核办法，最后把指标和考核办法下达到各单位。同时，将机关各职能部门工资奖金与各单位成本挂钩考核，形成人人肩上有成本压力。公司每月对各单位成本进行监控，实行过程成本控制管理，做好事前分析、事中控制、事后总结整改，加强对生产经营过程各环节的日常成本管理，及时发现问题，及时采取措施。
1．5精心组织，加强生产成本管理首先应从采区、系统设计开始抓起，加强技术论证，广泛开展科技攻关及技术革新活动，调整生产结构，降低各项吨煤指标。每对生产矿井根据开采实际情况，全面诊断评估矿井资源状况，进行开采价值分析。依据煤炭资源条件、开采环境、创利情况等因素，按设计规范要求进行开拓布局方案设计，对每一采区、每一工作面组织制定出几种可行方案，进行投入产出分析论证，采取“好中选优”;同时，开展“追根究底，止于至善”的精细化管理和“管理制度化、制度表单化、表单电脑化”的管理模式，发挥工程技术人员的作用，通过指标分析比较，尽最大可能地降低掘进率和巷道的二次维修和扩修从而有效降低成本;建立完善的材料领退和使用跟踪制度，防止材料的流失和浪费，把材料成本压到最低;建立工程质量终身负责制度，在每个施工地点，严格按照质量标准施工，凡是质量不合格追究相关责任，实现节本降耗。
1．6加强计件管理，提高工效根据福建国有企业煤炭生产特点，为了更好提高工效，要推行全计件管理模式，提倡多劳多得。同时，材料与施工队包干，促进材料节约。
1．7加强资金管理，降低资金成本支出合理使用资金，首先要实行资金计划管理，各单位预计月度资金使用量，每月底上报下月资金计划，超成本考核资金计划不予支付;其次要统筹使用资金，按资金计划合理使用;第三是认真做好应收账款的回笼，减少应收账款造成资金占用和形成呆死账。
1．8创新成本分析机制，提升成本管理成本分析是成本管理的一个重要手段，各矿井要进行成本日常管理，月度分析，煤业公司采取季度分析，集团公司进行半年分析。在分析内容上，不能因分析成本而分析成本，要把分析内容扩大到日常生产经营采取的措施，包括技术和科技方面等;在分析结果上，把分析重点由考核成本情况，转到企业整体效益上来分析，从而提高企业效益;在分析过程上，矿井要采取事前分析、事中控制、事后调整和整改的方法;在分析方法上，要进一步精细化，挖掘出隐藏在指标背后的本质原因。
1．9强化成本考核，提高企业效益强化成本考核力度，落实单项考核。在现有煤炭企业增量有限情况下，如何取得效益，只有降低成本。因此，成本管理的效果好坏，主要在于考核制度的落实，只有按制定的指标进行考核，通过建立的层层考核责任体系，让员工从考核制度中看到自身的经济利益，从而增强降低成本的责任心，才能达到成本管理的效果，对保证实现企业总体目标也起到重大的作用。
2结论
成本分析管理制度篇5
【关键词】成本管理成本分析分级
当前，钻井企业经营形势逐年严峻，精细化管理对经营成本管理提出新的要求，完善分级经营成本分析对加强钻井企业成本控制至关重要。分级经营分析是指根据管理职能重心不同，确定各级的经营分析的目的，采用不同分析方法，全面分析各管理层级的预算完成情况、生产经营情况、财务指标情况、效益利润水平、资产运营情况、管理制度运行情况，达到管理逐步完善、成本管控合理、不断提升竞争能力目的，最终能够实现公司不断发展的战略目标。
一、建立和完善经营分析方法
（一）完善钻井技术经济评价指标
钻井行业有一些实用的钻井技术经济评价指标，来反映钻井公司的钻井过程中生产、设备、技术、工作效益等情况。其中主要包括工作量、工程质量、钻井效率指标、钻井安全及钻井效益五大类指标。现在把钻井技术指标由原来常用的21项增加到31项，各管理层级可以根据需要针对性的选用。
（二）完善生产经营指标、财务指标
收入、成本、效益指标。钻井公司收入以钻井工程施工收入为主，钻井辅助劳务收入为辅，并结合其他收入形成钻井公司总收入。分析公司收入变化，可以分析一定时间内的市场情况。再结合钻井成本、管理费用和上交利润情况，来反映钻井公司在一定时间内的效益情况。通过分析收入、成本、利润变化，可以反映公司运行的质量。
财务分析指标。包括资产负债表、利润表和现金流量表，通过对资产情况、负债情况、收入情况、期间费用情况、利润情况和现金情况等分析反映企业经营状况。
（三）完善专项对比分析方法|
钻井公司根据管理级次不同，对比的范围、项目内容也有所区别。钻井公司可以对比的指标包含钻井技术经济评价指标、生产经营财务评价指标、以及重点费用等。对比的方式有横向对比和纵向对比。横向比较法是指对同类的不同对象在统一标准下进行比较的方法。钻井公司可以横向比较的对象很多，根据钻井总公司、钻井分公司、钻井队、施工班组四级管理。纵向比较法是指对同一事物在不同时间里发展变化进行比较的方法。以钻井公司成本为例，以时间为坐标，分析成本不同时间段期中变化，从而抓住影响成本变化的主因，为改进企业制度、加强管理提供指引。
（四）完善业务分析方法
1.钻井作业分析。钻井作业分析是基于钻井生产作业为动因的一种成本分析方法。以钻井进尺为作业量，核算各项费用单位进尺的消耗，通过同比、环比发现成本费用变化，追踪原因，发掘问题的方法。
2.重点费用分析。以管理费用为例来说明。管理费用是钻井公司各级管理机构为组织和管理生产发生的各项费用。钻井公司经营管理难度大，必须建立与之相适应的分级管理体系。我们通过钻井总公司、钻井分公司、钻井队分级管控模式，各层级对相应的成本项目负责。管理费用由零基预算确定，分级管控，及时分析管理费用发生及使用情况，可以有效预防不必要费用的发生。
（五）完善行为分析方法
1.单井考核管理分析。对单井考核情况分析，可以发现市场开发、井队管理、新技术应用、生产组织调配等方面问题，形成盈利发奖金，亏损没奖金的管理模式，最主要是激发了钻井队及全员的成本意识。
2.单机考核管理分析。单机考核主要指标为单机利润、资产收益、钻机利用效率等指标。通过单机考核分析，能够客观反映钻井队管理水平，突显单机盈利能力，为下一步优化市场、资产和人员结构提供科学依据。
二、明确各级管理目的，完善分级分析模式
（一）明确各级管理层管理目的
钻井公司是公司预算的组织核心，是上级管理局考核的责任主体。钻井分公司作为总公司与钻井队组织上的沟通层，管理钻井队及机关后勤等机构，需要完成公司下达任务指标，对钻井队加强管理，将任务落实到钻井队，协调组织生产。钻井队以单井施工为管理单元、以成本预算为控制对象，组织班组施工，以提高效益为主要管理目标，完成口井的施工。施工班组是单井材料费、劳务费用发生的见证者和使用者，以“当班下达预算，当班写实成本，当班分析消耗”的班组管理方法，实现节约钻井周期，提高钻速等效益。
（二）完善分级分析模式
各级分析都需要运用定量分析、业务分析和行为分析相结合的方法，围绕各级的管理目的，建立规范分析模式。分析基本模式，首先选用钻井技术经济指标反映生产经营状况、选用生产经营财务指标反映财务状况进行定量分析;其次选用专项指标横向、纵向对比分析反映管理状况，选取钻井作业、重点费用变化趋势分析反映管理问题等进行业务分析;第三通过对全员成本目标管理的具体管理办法运行情况、考核结果、存在问题分析进行行为分析;最后是针对管理层发现的问题，落实管理责任，制定管理措施，把分析管理通过“pDCa”管理闭环落实到责任主体中去。
（三）建立和完善分级经营分析制度
1.建立定期分析评价管理制度。按照“部门定位、层层考核、系统完善”的原则，建立针对分析制度的钻井公司、钻井分公司、钻井队、班组四级考核体系。分级分析制度必须与其他企业管理制度相结合，互相补充，互相协助。
2.坚持分级分析评价原则。坚持全员、全过程、动态性、经济性和权责利相结合原则。
3.落实管理责任，提高措施整改效率
企业各项管理制度必须严格落实，出现问题要落实管理责任，查找重点费用异常变动的原因，跟踪分析。对反复出问题的费用，分析管控过程中的薄弱环节，提出整改具体措施，及时纠正管理制度运行中的偏差，为生产运行提供可靠保障。
针对钻井公司四个管理层管理制度和考核办法，要在分析中及时反馈问题落实情况，按照“强化管理”的思路，明确管理职能，提升执行效率，推进信息沟通，建立管理闭环，切实达成管理目标。
成本分析管理制度篇6
关键词:高速公路；工程项目；成本管理
中图分类号：U412.36+6文献标识码：a
工程项目成本管理指在施工过程中运用一定的技术和管理手段，对生产经营所消耗的人力、物力和费用进行组织、实施、控制、跟踪、分析和考核，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在目标成本范围内，以保证成本目标实现的一个系统过程。它包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。成本预测是成本计划的编制基础，成本计划是开展成本控制与核算的基础，成本分析为成本考核提供依据，成本考核是实现成本目标责任制的保证和手段。在企业各项管理工作中，成本管理工作具有相当重要的地位。因为公路施工在施工技术、工程质量都不存在很大差距的企业之间，价格决定企业能否在竞争中处于有利地位的主要因素，即所谓的成本领先战略。
一、公路工程项目成本管理现状分析
现在全国公路施工项目有不少出现亏损的情况，甚至从中标伊始就面临中标价低于成本的危险境遇，无形中对项目运行过程中成本管理提出了更高的要求。因此成本管理中既有客观方面的因素，也有主观方面的因素。
（一）公路工程项目成本管理中客观方面存在的因素
1.投标压价，虽然基础投资规模不断扩大,但由于国家压缩基建投资规模，其他建筑行业纷纷转向，导致路桥施工任务不饱满，市场竞争激烈，为了中标，不惜压低工程标价以求中标。
2.物价上涨，在高速公路施工过程中材料费占到整个项目成本的60－70%，而材料价格的不断上涨却又是一个不能更改的事实，这直接造成公路工程项目成本的增加。
（二）公路工程项目成本管理中主观方面存在的因素
1.成本管理意识薄弱，施工企业高层领导者对成本管理工作重视不够，做出各种经营决策较为感性，缺乏理性，成本费用方面因素考虑较少；没能有效的调动职工从本职工作出发进行成本控制的积极性，施工中材料、机械等浪费现象较严重。
2.成本管理手段落后，预测、分析缺乏科学依据实施施工项目成本管理，必须对大量的数据进行分析，对成本计算与分析方面的软件提出了要求，然而我国目前的现状，并非所有的施工企业都具备了施工管理的软件管理系统，使得成本管理不够规范，过于分散和零碎。
3.成本管理体制问题，成本管理作为一种经济管理活动，也必须有一套与其相适应的管理体制，才能真正发挥其效果。有些施工项目的规章制度也定了不少，但对于成本管理的规章制度则并不完善，要么责任分工不明确，造成各部门相互推卸责任；要么奖罚办法不得力，难以调动项目员工对于成本管理的积极性。有的项目甚至无论领导还是员工都没有严格按照规章制度的划分来进行成本管理活动，干脆将其束之高阁。
二、公路工程成本管理与控制的管理过程
（一）成本控制目标预测
施工项目的成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本之内，通过成本预测估计出施工项目成本目标，并且通过成本计划的编制作出成本控制的规划实施措施的过程通过成本预测，有利于及时发现问题，找出施工项目成本管理中的薄弱环节，采取措施控制成本，实现项目利润最大化的成本管理目标。成本预测是按成本管理体系需要而进行的事前成本控制。在公路工程施工项目成本控制预测中，主要从以下四点进行:
成本预测是指项目开工前，为满足业主和公司的要求，实现项目计划管理目标，项目经理部依据当时可支配的各种资源（技术、人员、设备、材料及有限时间工期等），对项目施工成本进行管理实现项目利润最大化的成本管理目标。
1.进行施工项目成本投资估算：按照预算定额和工程施工属地进行市场价估算，根据施工地所属区域的市场实物价对工、料、机三项费用进行科学合理的分析估算。
2.按施工项目合同承包价计算承包成本在核算承包成本时，要充分考虑工程不可预见费用的发生，进行降低成本的可行性分析，特别当合同成本高于估算成本时，对工程合理索赔进行可行性分析必不可少的。
3.根据利润目标，提出施工项目降低成本要求，也就对降低合同成本目标进行决策在企业控制目标确定后，定出施工项目经理部的成本控制目标
4.完善岗位责任制度和成本管理制度,加强成本管理与控制
1）、项目部成立成本管理组织机构；
2）、编制项目科学、详细的施工组织设计，优化项目资源配置；
3）、对项目的人员进行培训；
4）、明确项目部部门、班组及个人岗位成本目标和岗位责任；
5）、健全项目经理部成本控制措施和办法；
6）、完善、优化项目成本管理流程。
施工成本控制项目全员管理的工作，落实责任制度，建立成本管理的组织机构和人员，明确各级施工人员、管理人员的任务、岗位责任，与各自在工作中的工作方法、方式和岗位责任相对应，不断检验自己的工作如拌和场施工员就一定要熟悉配比，按配合比精确配料，不断检验水泥用量、碎石用量否准确，用实际运输及摊铺数量检验所拌混合料数量否吻合若有偏差要加予调整，不断改进，最终要使水泥、石料用量不超过预算，配合比要准确到位，防止出现废料等。
在项目管理工作中不断建立和完善各项成本管理制度，对材料采购价格、进货渠道、劳动力价格、机械台班价格的拟订进行管理，完善材料保管与使用、劳动力、机械台班、工程数量的计量管理制度,避免材料的损失、浪费、积压、杜绝因施工计划不周和盲目调度造成窝工、机械利用率低通过制度管理、监控施工管理费开支，严格执行管理费审批和报销制度，减少、杜绝不必要的费用开支。通过合理的管理制度、完善的规章制度、明确的岗位责任，使生产各要素进行优化配置，合理使用，避免开支的随意性、盲目性，能有效的控制和管理实际施工成本的发生。
(二)成本计划的编制
成本计划是在成本预测的基础上对项目施工成本所作的筹划。成本计划是目标成本的一种表达形式，是建立项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，是进行成本费用控制的主要依据。
1、成本计划编制依据
（1）与业主签订的主合同；
（2）与公司签定的经营承包合同；
（3）进场后实施性施工组织设计和阶段施工组织设计；
（4）项目定岗定员及岗位效益工资标准；
（5）自有施工机械及外租设备的台班单价、合同单价；
（6）材料资源合同价格；
（7）公司的制度及各种费用的提取办法；
（8）以往同类项目的实际成本情况以及有关技术经济指标完成情况的分析资料。
2、成本计划编制过程
成本计划编制的基本程序为：搜集和整理资料——编制工程项目总成本——与目标成本进行对比——分析并确定项目总成本——对成本计划进行适时修订；编制项目总成本程序为：编制各单位工程、分项工程、作业工序的资源消耗数量计划——编制各资源的总成本及计划单价——编制工程项目总成本。
3、成本计划内容
直接成本计划：人力资源成本计划、材料资源成本计划、设备资源成本计划；
现场经费：现场管理成本计划、质量成本计划、临时设施费、其他费用；
间接费：上级管理费、财务费用；
分项产品计划成本。
4、成本计划的编制方法：采用目标利润法，目标利润与按实计算相接合的办法，以工程项目的实际资源消耗测算为基础，根据所需资源的实际价格，详细计算各项活动或各项成本组成的目标成本，即：
人工费＝Σ各类人员计划用工量×实际工资标准
材料费＝Σ各类材料计划用量×实际材料单价
施工机械费用＝Σ各类机械计划台班量×实际台班单价
在此基础上由项目生产管理和财务管理人员结合施工技术和管理方案等测算措施费、管理费、利润、税金等，最后构成项目的目标成本。
5、成本计划指标的下发
6、成本计划的动态管理
（三）、成本控制
成本控制要落实到各部门——落实到各作业中心——进一步落实到个人，明确各部门、各作业中心及个人的成本控制范围及相应的内容。
1、了解降低成本的途径：合理设计施工方案；优化资源配置；改进施工工艺；改进作业方法，提高工作效益；提高施工质量，降低质量成本；改进管理方法，减少资源浪费，提高设备利用率和工时利用率；成本信息传递及时，改进和完善到位。
2、成本控制的程序：
（1）事前控制：指定成本目标、编制成本计划、成本指标分解
（2）事中控制：成本信息收集；成本核算；信息反馈
（3）事后控制：分析差异原因；提出改进措施；计算实际成本；考核奖惩
3、成本控制的方法：
采用成本分析表法：利用各种表格进行成本分析和控制的方法，常见的成本分析表有月成本分析表、成本日报或周报表、月成本计算及最终预测报告表。
4、成本控制可采取的措施举例：
（1）采用先进的施工方法和施工方案降低工程成本。
在施工进行的全过程中采取各种技术措施，进行技术经济分析，以确定最佳的方案对材料使用进行比较与选择，通过代用、改变配合比、使用添加济、采用新技术、新方法降低材料消耗费用；选择最合适的施工机械配置和设备使用方案，提高生产效率；加强材料管理，降低材料的库存成本和运输成本，以降低整个工程项目成本。
(2)加强合同管理，降低工程成本
在实际施工中，有施工单位与业主签订的施工合同和施工单位内部与劳务队伍、材料供应商、机械供应商之间签定的劳务合用、材料供应合同、机械租凭合同等，通过对合同的严格管理，减小工程风险，降低工程成本。
首先在与业主签定施工合同时要选用合适的合同结构，争取能适合工程的规模、性质、特点，要考虑一切影响工程效益的因素，加强合同风险的识别和分析，采取必要的风险对策。
其次对内部的材料供应商、劳务合同、机械租凭合同要加强分析、研究，明确各自在合同履行过程的责任和义务，依据与业主的合同对工期、质量、技术要求、违约责任进行明确，将成本风险进行转移和分担，同时对签约对象进行选择、要选用信誉好的合作伙伴。
（四）、成本核算
成本核算是工程项目利用会计核算体系，对工程项目施工过程中所发生的各项费用进行归集，统计其实计发生额，并计算工程项目总成本和单位工程成本的管理工作。工程项目成本核算是施工承包单位成本管理最基础的工作，成本核算所提供的各种信息，是成本预测、成本计划、成本控制和成本考核的依据。
1、人员配备及硬件环境的创建；
机械统计、材料统计、工程统计、劳动工资、成本会计各人员的配备，各按要求收集数据并将所有数据传至中心服务系统进行汇总归集。
2、原始单据设计；
3、原始单据的传递。
（五）、成本分析
1、成本对比分析的目的
成本对比分析是通过当期实际发生的成本费用与成本计划中相应的成本费用进行比较，发现其中的节超情况，以利于及时采取相应的措施来降低成本，提高效益。
2、成本对比分析报告的分类
（1）按工程成本构成分：人力资源成本、材料资源成本、设备资源成本、现场管理费用等分析报告。
（2）按成本核算期分析：月、季、年度成本分析，特定期间成本分析。
（3）竣工项目成本综合分析：分项工程分析、费用项目分析。
3、成本对比分析报告的构成：设备资源成本分析表；材料库存情况分析表；工程进度及统计产值表；分项工程成本对比分析表。
4、成本对比分析报告小结
（1）、项目成本小组召开成本分析会；
（2）、研究成本分析报告中存在的问题；
（3）、分析实际成本与计划成本出现大的偏差原因；
（4）、制定成本偏差的改进的具体方案和措施；
（5）、为下一阶段成本计划调整提供依据。
（六）、成本考核
1、考核意义
成本考核是项目成本管理的重要组成部分。针对不同工作岗位的员工提出不同的考核办法。项目只有把控制指标通过一定的方法和手段分解到每个岗位和每个管理者，并经过风险抵押和严格的奖罚制度，是项目总的成本指标变为若干个分项指标，变压力为群体压力，才能实施项目成本的分层把握和控制。
2、考核原则
（1）遵循效益为中心的考核原则；
（2）遵循成本计划为依据的考核原则；
（3）以成本岗位责任人为对象的考核原则；
（4）以作业中心为基本考核单位的考核原则；
（5）定量和定性结合的考核原则；
（6）成本考核与成本奖罚相结合的原则。
3、考核的基本思路
把施工产品分成不同的作业中心,对各作业中心制定成本控制责任，构成作业成本责任中心（部门、班组或个人），各作业中心的消耗构成作业责任成本。建立作业责任成本制度，对责任完成实际指标与计划指标加以比较，考核其责任完成情况。责任成本考核也是对责任成本的分析、评价过程。
（七）项目成本控制的总结及评价
工程完工后，对实际发生成本进行汇总和分类，计算出施工费用的实际发生额、施工项目的总成本和单位成本，并与相应预算成本进行比较分析项目成本审核分析完成后，对项目成本进行总体评价，以评价该工程成本控制的情况，人工、材料、机械、管理费成本否超标，总结经验教训，取长补短，明确以后成本控制的重点和注意事项，不断完善成本控制与管理理念。
成本分析管理制度篇7
关键词：经济管理;现代医院;管理制度;构建策略
在党的报告中，明确提出了要构建完善的现代医院管理制度，并且在同一时间，国务院出台了“关于建立现代医院管理制度的指导意见”，对构建现代医院管理制度要求出了明确的规定，并对制度建设内容指明了方向。要想保证中国战略政策可以得到全面实施，完善的现代医院管理制度在其中起到了非常重要的基础作用。因此，应该进一步加强对相关政策文件的研究工作，对现有的医院管理制度体系进行优化与完善，并根据实际情况构建出完善的经济管理制度，保证可以将医院管理制度的作用充分发挥出来。
一、现代医院管理制度建设的概念
（一）现代医院管理制度的定义在中国特色基本医疗卫生制度所涉及到的各项内容中，现代医院管理制度在其中占据着非常重要的地位，可以对医院所涉及到的各项权责进行明确划分，同时在医院运行过程中可以发挥出非常重要的监督管理作用，有利于体现医院公益性特点，在更大程度上带动工作人员积极性与主动性，属于一项相互制衡与相互促进的治理机制，可以为医疗机构未来长远稳定发展提供良好的基础条件，从而维护医院在未来可以面向规范化以及精细化的方向不断发展。
（二）现代医院管理制度建设结合实际情况进行分析，在现代医院管理制度建设过程中，其内容主要体现在了内部管理与外部管理两个方面。其中，内部管理主要涉及到了组织管理、业务与管理以及运营管理等内容，如果是站在微观角度上进行分析，医院通过加强现代医院管理制度建设，可以在医院内部形成规范的章程，同时构建出完善的决策机制，有利于加强人力资源以及医疗质量管理工作，对医院运转过程中涉及到的人力、财力以及物力等进行严格规范化的管理，对于提升医院经济效益有着非常重要的作用。而外部管理在内容上主要涉及到了政府办医制度、补偿制度、监管制度以及医疗保障制度等几个重要部分。站在宏观角度上进行分析，通过加强外部管理，有利于构建出合理的医疗服务体系结构布局，从而正确处理好政府、医院以及社会三者之间的关系。
二、现代医院经济管理制度建设的内容
结合相关文件可以了解到，关于医院运行过程中所涉及到的财务收支、预算决算、会计核算、成本管理、价格管理以及资产管理等内容，需要全面列入到医院财务部门当中，并采取统一的方式进行管理。构建完善的公立医院全面预算管理、成本管理、财务报告、信息公开以及内部与第三方审计机制，对于三级公立医院而言，应该全面实施总会计师制度，保证各项经济活动在开展过程中可以满足一定的合法性与规范性，从而提升医院资金的使用价值。因为公立医院属于预算单位，所以应该制定出现代医院经济管理结构，对相应的经济责任制度进行明确。同时，还应该制定出完善的预算管理制度，在预算执行过程中，应该将相应的控制与评价工作进行全面落实。可以对先进的信息技术进行充分利用，保证医院全成本核算可以得到全面落实，对科室成本核算进行严格监督与管理，从而实现对医疗服务项目以及病种成本的核算。全面认识到经济运行分析与行业分析的重要性，对现有的财务报告体系进行优化与完善，从而在更大程度上提升信息质量。对于三级公立医院而言，应该设立专门的总会计师，主要是负责管理医院各项经济工作，将内部审计监督工作进行全面落实，在一定的时间内对各项经济风险进行准确评估。
三、目前医院经济管理制度中存在的问题
（一）全面预算制度缺少有效的约束力结合目前的实际情况来看，医院所制定的全面预算管理制度，其作用主要体现在了预算编制指导方面，在预算执行过程中并没有发挥出一定的监督作用，所以，从制度层面上进行分析，全面预算制度的约束力比较弱。结合我国“预算法”中的相关规定进行分析，其中明确提出“政府的全部收入需要上缴国家金库，任何部门、单位或者是个人不得截留、占用以及拖欠。对于一些明确指定用途的专用资金，可以按照相关规定设立财政专户”。但是，目前医院在进行预算编制时，其医疗收入并没有进行上缴国库，同时也没有设立相应的财政专户，从而在预算编制过程中，缺少有效的外部约束作用。
（二）成本管理制度有待完善如今，在现代社会经济不断发展的背景下，社会对于医疗服务提出了更高的要求，从而使得公立医院整体规模不断扩展。但是，因为长时间受到传统思想观念的影响，导致部分公立医院成本效益理念比较落后，所以，在对成本管理制度进行设计时，其设计理念远远滞后与社会发展，成本核算制度在内容上不能满足一定的科学化与精细化等要求，同时缺少严格的成本控制意识，这就导致医院在对经济运行状况进行分析时，缺少科学有效的数据进行参考，从而对医疗资源配置工作开展带来了非常严重的影响。比如，在对医院科室成本进行核算时，临床科室成本不但涉及到了直接费用，同时还包括公用支出、管理费用、医辅科室成本以及医技科室成本等，这些都需要采取方式进行多层次的划分，同时需要结合实际情况与经验对划分方式进行合理选择。所以在整体上呈现出了非常明显的复杂性，从政府制度层面上来看，没有将相应的指导作用充分发挥出来，这就导致最终所得到的成本数据缺少一定的准确性与可靠性。
（三）财务报告制度缺少一定的指导性目前，公立医院在对财务报告进行编制时，主要是参照“公立医院预决算报告制度暂行规定”，同时财务分析框架主要是由纯财务指标组合而成，在内容方面主要涉及到了定性分析，缺少一定的定量分析内容，同时预算执行以及成本管理分析在内容方面比较单一，没有将相应的运营分析、战略分析以及风险分析等工作进行全面落实，通过财务分析框架所制定的医院财务报告，在数据信息方面体现出了一定的局限性，同时对编制人员自身能力以及业务水平有着非常高的要求，在编制财务报告时需要投入较多的时间与精力，但是在医院实际的运营管理过程中，并没有产生实质性的指导作用。
四、基于经济管理视角下现代医院管理制度建设策略
（一）构建现代化的医院经济管理框架基于经济管理视角下，对于现代公立医院而言，首先应该构建出多元化的经济管理组织框架，保证可以涉及到财务核算、收支管理、资产管理、预算管理、成本管理、内部控制、价格管理以及内部审计等相关部门。同时，医院还应该制定出相应的经济责任制度，对管理（下转第246页）部门的经济责任以及人员岗位职责等进行明确划分，并在此基础上制定出各岗位人员轮流制度。对业务以及决策机制等进行优化与完善，通过制定出相应的财务管理制度以及内部控制制度，明确医院中的重点管理内容，同时对于一些较大的经济事件，采取集体决策的方式，可以在医院内部成立管理委员小组，并设立出资产管理小组，绘制出相应的管理流程图，保证可以严格参照管理制度来履行自身职责。
（二）加强预算绩效考核评价在预算绩效考核工作中，医院在内部应该成立相应的预算绩效评价小组，主要是由财务、审计以及第三方顾问组合而成，保证最终所构建的评价体系可以满足一定的专业性要求。在对评价指标进行设置时，应该严格参照执行部门以及支出经济分类等进行合理设置，在这一过程中可以使用相应的平衡记分卡，从而对医院各部门业绩进行准确衡量。同时，医院还应该制定出完善的预算绩效问责制度，对业务考核指标以及奖惩措施等作出明确规定，将预算实施情况与绩效之间进行有效连接，通过预算管理制度的实施，对各部门实际工作能力进行有效控制与管理。构建相应的预算分析报告制度，将预算分析工作进行全面落实，可以为预算绩效评价提供非常重要的参考作用。构建完善的财政资金风险防范机制，对于医院中所涉及到的各项资产进行严格规范化的管理，在最大程度上保证资产安全性。随着新政府会计制度的全面实施，医院应该尽快实现财务管理与会计制度改革之间的有效连接，并对现有的预算管理制度进行优化与完善。
（三）构建全体参与的成本管理制度对于医院全成本核算工作而言，其中涉及到的内容非常多，所以在整体上呈现出了非常明显的系统性与复杂性，成本中心包括了医院每个科室、工作人员以及各项业务等，因此，在对成本管理制度进行构建时，需要所有人员共同参与到其中，所以，成本管理并不只是财务部门的工作。因此，在对成本管理制度进行构建时，医院在内部应该成立相应的成本管理领导小组，同时在成本中心安排专门的成本控制人员，要求每一个控制人员需要对成本核算的意义进行全面了解，同时对基本的核算流程以及成本控制目标进行全面掌握，这样在实际的工作当中才能根据实际情况采取有效的成本控制措施，同时选择合适的成本考核方式。在成本管理制度构建时，只有保证所有人员共同参与到其中，才能保证对各项成本核算要素进行充分考虑与分析，从而实现对各方面数据信息的全面收集，使得最终所设计的成本分摊方案可以满足实际的使用要求，并对其中存在的偏差进行合理纠正，保证可以将全成本核算的价值作用充分发挥出来，从而在更大程度上提升医院运行效率以及经济效益。
成本分析管理制度篇8
关键词：成本效益Logit模型成本分析效益
Logit模型（Logitmodel），也译作“因素评定分析模型”，又称作Logisticregression，属于多重变量分析范畴，Logit模型采用最大似然估计法进行参数估计，无需样本数据呈正态分布的前提条件，克服了线性方程受假设约束的局限性，能更好地适用于企业财务指标的数据分析。
一、当前企业成本效益分析的现状
目前，很多企业在生产经营过程中出现了诸多问题，面临着发展中的困境。包括在品种选择、产品的设计制造和营销推广等许多方面和环节上存在着盲目性，缺少科学的分析，未能取得理想的经济效果。具体表现在：
（一）成本效益分析管理的观念落后。绝大多数企业在成本效益分析管理上缺乏全局观念。大多数企业都有一个共同的现象，即依靠财务人员去管理成本。在实施成本效益分析管理的过程中，有的企业只注重成本核算，有些企业领导只重视财务报表和成本报表，利用报表中的数字去管理成本，这种做法虽然对降低成本能起到一定的作用，但归根结底成本核算始终还是事后控制，对成本没有做到预先控制和发生过程的控制。还有很多企业仍将成本效益分析管理的范围局限于生产过程，忽视了对其他相关企业及相关领域成本分析的管理，还有许多企业仅仅局限于降低成本，却较少从质量角度、从效益角度来看成本的效用，降低成本的手段也主要是依靠节约方式，不能应用成本效益原则。从现代成本效益分析管理的视角出发来分析成本效益这一目标，不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下无限度地控制成本费用，必将导致产品质量和企业效益的下降。
（二）成本核算程序不科学，成本效益分析的主体确立不正确。长期以来，人们一直存在一种认识偏差，把成本效益分析管理作为财务人员及少数管理人员的专利，认为成本、效益都应该由企业领导和财务人员负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作是生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，大部分职工对于哪些成本应该控制、怎样控制等问题无意识也无力过问，成本意识淡薄。
（三）过分注重成本核算而轻视成本效益分析。成本会计注重成本核算和一小部分成本分析，而将成本管理的大部分内容放入管理会计中，成本会计过多侧重于成本核算，也就忽视了成本预测、成本分析、成本控制、成本考核、成本效益等成本管理的部分。
（四）成本核算和成本效益分析方法比较落后。产品成本计算方法主要有品种法、分批法以及分步法，企业可以根据生产的特点和管理要求决定相应的方法。据调查，50%以上的企业使用品种法，40%以上的企业使用分步法。而当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式，这种生产方式适用于分批法计算产品成本，我国目前仅有大约6%的企业采用这种方法，这表明我国的生产组织还比较粗放，对消费者的个性重视不够。从成本效益分析管理的手段来看，虽然大部分企业进入了会计电算化阶段，但成本管理模块应用程度不高，一些企业仍然是进行手工核算，在现代科技化、信息化的时代，这势必会制约着企业成本分析管理水平的进一步提高，也很难满足现代成本效益分析管理对成本信息提供的及时性、全面性、准确性的要求。
（五）企业成本核算混乱，成本信息严重失真。企业混乱的成本核算，使税务机关无法了解企业真实的生产经营活动情况，很难觉察到企业的账外销售行为。企业成本构成的相关数据难以在同行业之间进行对比分析，使一些税收违法行为更具隐蔽性，税务机关无法对所得税实施有效监管；税务稽查时，难以对成本资料实施查验，甚至出现回避检查成本核算资料的现象，影响了税务机关对税收违法行为的打击力度。成本信息失真主要是由以下原因造成的：一是成本核算仅注重材料、人工、制造费用，忽视了现代企业日趋增大的产品研究开发、中间试验和小批试制及售后服务上的投入，使产品的相关成本内容不全，不能正确评价产品在寿命周期全过程的经济效益。二是成本核算方法不当造成失真，在现代化的制造环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用传统的成本计算方法会产生不合理现象，使用传统成本核算法将导致产品成本信息的严重扭曲，使企业错误地选择产品经营方向。三是为达到某一目的，人为调节成本数据以达到虚增或虚减利润的目的。
二、Logit模型分析
全部因素的影响即材料费用实际数比计划数超支480元是由于产品产量的增加、材料单位消耗的节约与材料单价的提高三者共同影响的结果。
从以上的分析可以得出，运用Logit模型进行成本分析的准确率比较高、选择的变量具有较强的代表性、运用的分析软件操作简便，并且分析得出的结果比较准确可靠。总的来说，运用Logit模型对各单位的成本效益分析具有较强的实用价值，得出的结果对企业管理层和投资者都具有很强的参考价值，为企业管理者和投资者进行成本效益分析，作出正确决策提供了比较重要的依据。
三、进行成本控制，提高成本效益分析的措施
（一）树立成本效益分析的新观念。一是树立系统管理观念。成本效益分析管理应是全方位、全过程的，在设计阶段及开发策划阶段就应该开展降低成本的活动，还应渗透到企业的预测、决策、技术、销售等领域，向企业的各个环节方面扩展。二是树立成本效益观念。企业要想在市场中获得更大的利益，就必须树立成本确定市场的观念，成本管理还应与企业的整体效益联系起来，以动态成本效益观念看待成本及其控制问题，从投入与产出的对比分析来看待投入的必要性、合理性，还要以效益为中心进行成本的动态管理。三是树立科技创新观念。企业要紧握市场脉搏，寻求机制创新，注入发展活力，加大科技投入，依靠现代科学技术降低产品成本，在成本核算中应考虑将产品的科技含量包括到成本中去，贯彻技术主导和经济相结合的原则。四是树立以人为本观念，打造企业凝聚力。人不单纯是创造财富的工具，而是企业最大的资本、资产、资源和财富，因此，要树立以人为本的管理思想，调动人的智力因素，培养和发挥人的工作能力，使员工和管理人员处于平等地位，享有同样的参与权力，使企业真正成为一个民主的、人性化的组织，借以从人的内心深处来激发每个人的主人翁责任感和乐于奉献的精神动力。五是树立成本效益分析管理战略理念。战略成本效益分析管理是从战略角度来研究成本形成与控制的成本管理思想，战略成本效益分析管理在实践中的成功案例使我们可以预见其应用前景，广泛的应用预测促使我们必须重视这门理论的研究和发展，也必然反过来推动战略成本效益分析管理在实际中的应用。
（二）建立科学的成本效益分析管理制度和Logit模型分析模式。科学可行的成本效益分析管理制度是企业顺利实施成本会计核算的根本保证，此制度的建立，能促进企业更加准确、合理地划分成本费用产生的作业环节、阶段、区域，才能更为准确地分析成本动因及形成的结果；建立健全相应的规章制度和产品消耗定额标准，规范企业生产过程中的资源利用率，加强事前和事中成本控制，分析资源消耗动因的科学性，对产品全过程的资源消耗原因进行分析和确认，从而提高资源的使用效益。同时，建立起适合企业自身经营发展特点的成本核算模式和成本效益分析的Logit模型分析模式，根据成本动因类型、作业流程、成本核算程序、资源消耗标准、作业成本核算对象的确定等方面的具体特点，形成相适应的成本会计核算体系和Logit模型分析模式。更有效地进行成本效益分析，为领导提供决策依据，最终达到更有效地提高企业经济效益的目的。
（三）实行战略成本效益分析管理。战略成本效益分析管理将会计学、管理学、经济学、统计学等学科进行交叉，应用专门的先进的管理办法，如价值链分析、产业链分析等，将更为科学的成本信息贯穿于企业战略管理的整个过程之中，通过分析企业的成本结构、成本动因等，实现企业更为全面的成本控制，从而改善企业的成本及管理状况，获得更为持久的可持续的竞争优势。战略成本效益分析的基本框架主要包括六个步骤：确定适当的价值链，以分摊成本和资产；判断每种价值活动的成本驱动因素以及它们的相互作用；辨别竞争对手的价值链，确定竞争对手的相对成本和产生成本差异的根源；通过控制成本驱动因素或重新配置价值链来制定降低相对成本地位的战略；确保为降低成本所做的努力不会损害企业的形象；检验降低成本战略的持久性。贯穿这六个步骤的指导思想是以竞争优势为内涵的成本效益优势分析，而这正是战略成本分析与一般成本分析的不同之处。实践证明，战略成本效益分析管理是可以指导企业获取长期竞争优势的有效方法。
（四）在引入Logit模型分析方法的基础上，实行成本企划法。成本企划是源自日本的一种全新的成本控制模式，其在运行过程中将管理会计、组织、价值工程系统等有机地融合在一起，形成了新产品研究开发设计阶段的综合成本分析管理系统。因其可同时形成低成本、多功能、高质量的产品，且曾经帮助丰田汽车解决了成本上升的问题，受到了国内外学术界的普遍关注。成本企划应用的基本思路是：（1）以全生命周期为基础、以市场为导向制定目标成本。基本公式是：目标成本=预计市场售价-目标利润。（2）产品设计阶段的成本挤压。这一过程可以表示为成本的“设定―分解―达成―（再设定）―（再分解）―（再达成）―……”，反反复复以至无穷，直到达到目标成本。（3）产品生产制造阶段的成本分解和压力传递。将目标成本的压力细化到班组，甚至个人和供应商身上。（4）试生产阶段的信息反馈控制。通过试生产过程中的反馈信息及时查漏补缺，加强内部管理，完善成本控制管理工作，通过各种奖惩措施使成本企划的思想目标能够最大程度的实现。（5）目标成本的优化。产品要适应市场竞争的需要，就必须不断地进行调整和优化，使目标成本的设定跟上技术和市场变化的脚步，这样，成本企划的整个流程就形成了一个完整的循环过程，不断改进，不断完善，始终能适应瞬息万变的市场。
（五）加强审计和社会监督的作用，利用先进的计算机技术，采取措施保证成本效益分析信息有效。企业应该建立一个良好的信息和沟通系统，可以及时、全面、正确地提供企业成本信息，并在有关部门和人员之间进行沟通，从源头上实施税收征纳的管理和控制。通过企业自身的努力和税务机关有力的监管，企业成本核算混乱的状况将得到有效的改善，我国的税收征纳工作一定会取得明显成效。企业还应该利用先进的网络技术，包括软件和网络的应用，建立健全内部控制制度，通过对会计和其他业务处理程序的控制，减少会计信息错弊现象的发生，从而在一定程度上保证会计及其他信息资料的真实和可靠。企业还需要提高管理者和会计人员的职业道德素养。在生成和提供相关信息中，一方面要增强法制意识，另一方面要增强道德自律意识，增强道德责任心和责任感，保持职业操守，实现企业经济目标和管理者道德水准的双重提升。另外要加强市场调查和信息反馈在成本效益分析管理中的应用。随着经济的发展，企业成本效益分析管理水平能否随形势发展而提高，经营能否顺利进行，很大程度上又取决于对成本的信息反馈水平。因此，企业成本效益分析管理也必须适应这一客观要求，不断提高信息管理水平，抓住机遇，真正成为市场竞争中的强者。S
参考文献：
1.陈胜群.企业成本管理战略[m].上海：立信会计出版社，2000.
2.罗彬.成本会计学[m].北京：中国出版集团现代教育出版社，2011.
成本分析管理制度篇9
关键词：新会计制度；公立医院；财务分析；影响
引言
随着财政体制和医疗卫生体制的不断改革，公益性医院理念的不断深化，公立医院所处的宏观环境已经发生了巨大的变化。以往的会计制度在新的环境下已表现出了滞后性和不适应性，不能满足医院的管理需求。2012年，我国推行了新医院会计制度，新制度充分满足了公立医院的管理要求，同时对公立医院的财务分析带来了巨大影响。
一、新医院会计制度概况
随着社会的快速发展，医院职能的不断拓展，医院的财务管理、会计核算日益复杂，表现为既要满足财政预算管理的需要，又要客观真实地反映医院的成本费用。同时，医院管理层本身也对医院的成本管控提出了更高的要求，旧的医院会计制度已经不能满足公立医院的财务管理要求，也不能顺应社会的发展。新医院会计制度明确了公立医院的财务管理理念，使公立医院的财务管理更具企业财务管理特点。在会计核算制度上，采用了修正的权责发生制。新制度明确了公立医院在管理各项事务上的操作流程，解决了医院实务问题并方便操作。新制度还明确了医院在收入与费用上的配比，加强了会计信息的准确性。在明确医院财务管理理念的同时，新制度也对医院的会计科目系统进行了梳理[1]，对涉及公立医院重大项目的会计核算科目进行了规范。为符合会计的相关性原则要求，新制度将医院的会计要素分为5大类，将“支出”项改为“费用”项。同时改进了资产类会计科目和负债类会计科目的构成，在对财务报表的分析上，增加了与医院管理相关的财务分析指标。
二、新制度对公立医院财务分析的影响
1.对财务分析内容的影响
新制度在对公立医院财务分析的内容上，主要关注资产的分类和资产的获利能力分析，要及时计算资产的平均总额，分析资产周转率，避免虚增资产。新制度也引入了资产的折旧和减值准备等内容，要在财务分析中把这两项作为分析内容，以便准确了解医院的资产总额。在负债方面，新制度也对负债的确认条件进行了改变[2]。在新制度下，公立医院财务分析的内容得到了扩展，需要分析的内容更加广泛。
2.对财务分析方法的影响
新会计制度以权责发生制作为会计核算的基础，就需要加强医院原有的各财务分析方法的应用，以达到综合全面的分析医院的财务状况，从而提供有价值的会计核算信息，如利用趋势分析法，通过对不同时期的财务报告中的重要财务指标进行比较分析，从而预测出趋势变化情况，将连续多期的医院财务报表排列起来，对相同的指标进行对比，从而说明和预测医院的财务状况和经营成果，此外，还可以应用于分析会计报表的项目组成情况，用于同一个医院不同时期的财务状况的对比，应用于不同医院同一时期的财务状况构成比较和趋势预测；利用比率分析法对各科室对各自预算和任务的完成情况进行比例分析，尤其有利于成本指标的比较分析，可使医院找到自身发展中的问题和优势所在，从而从医院各个方面的因素进行综合分析，最终实现医院的健康有序发展。
3.对资产负债表分析的影响
新制度引入了公允价值的概念，利用公允价值计量和折旧摊销等方法，使公立医院的资产价值更加准确，利于医院管理者掌握医院的资产信息，有利于对资产的监督管理。财政补助收支表将原本在资产负债表中记录的财政补助等项目独立出来，使得资产负债表反应的信息更加科学，方便统计资产分类和规模情况,合理安排公立医院的筹资和投资计划，安排医院内部各科室医疗设备的配备。
4.对收入费用总表分析的影响
新制度合并了医疗药品收支核算，将药品的收入纳入医疗收入。另外，对长期股权投资的投资收益采取成本法计量，长期股权投资的收益不再反映到当期的损益，医院的收入项目减少。在此基础上，收入费用总表引入了科教基金的核算。有利于公立医院专款专用，加强对专项基金的管理和使用限制，发展科技创新，培养创新型人才[3]。
5.对财政补助收支情况表分析的影响
财政补助收支情况表反映的是医院在一个会计年度内的财政收支和使用及结余情况。公立医院应规范财政资金的使用，加强预算编制，将财政资金的预算细化。财政资金的使用必须符合预算的要求，实现专款专用，严禁不同项目之间互相占用预算资金。
三、新制度下加强公立医院财务管理的建议
1.完善财务分析内容体系
公立医院应加强财务管理水平，适应新医院会计制度，严格依照新制度在财务分析内容方面的规定，对自身的财务分析内容体系进行重新设计。在进行财务分析工作中，着力分析资产负债表中的资产负债率和资产周转率等比率。对分析的内容要更加全面，更加具体，从全方位了解医院的财务状况。
2.优化财务分析方法
公立医院在进行财务分析时不但要加强医院原有的各种财务分析方法的应用，而且可以借鉴企业的财务分析方法，如使用综合评分法、雷达法等，通过多个指标综合评价医院的财务状况，从而提供全面有价值的会计核算信息。
3.强化财务预算管理
医院财务预算是在预测和决策的基础上，围绕医院战略目标，对一定时期内医院的资金投放、各项收入支出、经营成果及其分配等资金运作所做的具体安排。预算管理贯穿于医院财务管理的始终和各方面，医院预算管理水平是反映医院管理水平的重要标志。公立医院应加强财务预算管理，首先应成立预算管理组织机构，明确职责，其次是要在全面了解医院的基本情况下确保预算真实完整，医院所有的收支都应在预算中反映，再就是要严格执行预算，充分发挥财务预算的作用，并对预算执行情况进行监督，建立健全资金管理机制。
4.提升软实力
加强医院的内部控制工作，完善内部控制与绩效工作的衔接。提高医院财务管理人员素质，定期组织财务人员参加业务培训，以保证财务人员对各项政策的掌握。加强医院内部信息化系统建设，完善各种财务分析报表，以便于医院各级领导更及时、准确掌握医院医疗收支、门诊、住院人次以及医护人员工作量情况、成本等，为科学决策、科学管理、提高工作效率提供信息保障。
参考文献：
[1]吴畏.浅析新医院会计制度对财务报表分析的主要影响.企业导报,2013(13).
[2]曹金茹.新会计制度的变化对医院财务分析产生的影响.中国医疗前沿,2013年7月第8卷第14期.
成本分析管理制度篇10
在市场经济条件下，企http://业成本的高低对企业的经济效益有着直接的联系。所以说，若想提高经济效益，加强成本管理是必要的途径之一。如今，已有越来越多的企业管理者重视到了成本管理的重要意义。对于同样条件下的生产企业，成本低的必然会比成本高的企业具有较强的竞争优势。因此，成本管理显得尤为重要。
一、当前煤炭企业成本管理存在的问题
成本管理是煤炭企业经营管理的核心，而成本核算的重要性也是不可忽视的，它的准确程度将会对社会再生产能否正常进行造成影响，但现行原煤核算框架存在只核算原煤制造成本的问题，具有单一性和不科学性，对原煤生产过程的全部消耗费用反映的不够全面，这样的话，将会对煤炭企业的可持续发展造成一定的影响。以下对目前煤炭企业成本管理中存在的问题进行分析。
1.成本核算方式需要进一步改善。近几年在我国的煤炭企业中，成本核算方式还比较陈旧，没能运用新的核算方式，而是停留在简单的成本分析上。我国煤炭企业成本核算采用的是以最终产品为惟一对象的会计核算法，成本核算只停留在最终产品这一层次上，没有深入到每一个生产作业环节，不能为企业的生产作业分析提供及时准确的信息。
2.成本管理手段需要提高。随着社会的进步，经济的发展，企业间的竞争也显得日趋激烈。企业若想立足于如此激烈的市场竞争环境下，加强成本管理是必要的手段。现如今，计算机被运用于大部分的煤炭企业中去，但是我们会发现只有为数不多的企业才利用计算机对成本进行有效的管理，所以说，煤炭企业应采用科学的，先进的手段加强成本管理，这样才能使成本管理的作用发挥到最大化。另一方面，成本管理手段信息化还存在一定的问题，应进一步完善，应加强对市场相关信息进行有效的预测分析。
3.成本管理制度不健全。目前，煤炭企业的一些成本管理制度在很多方面还需要进一步完善，在经营过程中，有一部分煤炭企业已经加强对成本管理指标约束制度的实施力度，但是在这个实施过程中还存在一定的问题，例如：规划和预算指标的科学性不够，这样会导致各级经营者的积极性不高，不能有效地降低成本。然而有些单位编报的成本计划只是流于形式化的东西，甚至不符合该企业的实际情况，实用性不强，这样对降低成本起到的作用不大。
4.成本管理与技术管理未能有效地结合在一起。技术管理不受目标成本的控制，特别是在技术设计上，既不受目标成本的限制，也很少有技术成本的分析对比，形成了技术设计就是成本需要的局面，缺乏“优化设计就是减少投入降低成本提高效益”的思想意识。
二、煤炭企业加强成本管理的对策
1.要注重以人为本的成本管理思想。首先，要加强企业高层管理者对成本管理的重要性认识，只有管理者带头重视成本管理，员工才会时时将成本管理的意识牢记在心。并且一定要意识到成本管理并非是一个部门的事情，一定要全员参与进来。其次，应加强对相关人员进行培训，加强对理论知识的学习，在工作中充分运将理论知识与实际工作结合起来，以达到提高成本管理的目的。再次，提倡以人为本进行成本管理，并不是否认原先的成本管理在一定时期的积极作用。在以往人们的脑海里，成本管理就是针对物的管理，但现在我们需要的是一种转变，也就是说向以人为中心的转变，只有倡导以人为中心的管理观念，才能长久地发展下去。可以从以下几个方面着手：如加强对人员的配备、适时组织节支降耗系列活动、建立公平合理的职工报酬制度、要实行严格的考核奖惩制度等等，依靠发挥人的聪明才智，实现成本管理新的突破。
2.实行科学的成本核算方法。众所周知，原煤的生产不是单纯几步就能完成的，是需要经过多个环节的加工、洗选方可达到规定的要求，然而在每个环节都会消耗一定量的资源，主要是掘进费用，掘进费用对成本的影响是比较大的，掘进费用的高低对成本有着直接的影响，掘进费用花费的较多会使成本得以提高。反之，掘进费用若使用较少，成本就会得以控制，随之降低。可以把每一个生产作业环节确定为一个成本中心，先按环节归集作业成本，实现作业成本的确认和计量，然后再把各环节的作业成本汇集到原(选)煤以计算最终产品成本，因此，煤炭企业应将作业成本法应用到成本核算和成本管理中去。
3.实行预算控制制度，强化目标成本管理。企业应根据企业本身情况并结合利润目标和控亏目标制定一套适合本企业的成本计划，企业可以根据产量变化规律实行弹性目标控制成本，这种方式是非常值得推荐的，不仅对降低成本起到一定的作用，同时也可以增强员工的工作热情。企业生产成本在制定预算方面，一定要综合考虑，以企业制定的消耗定额和企业目标成本为依据，结合多方面因素，严格做到预算的准确性，使预算发挥其应有的作用。
4.建立成本管理责任制。建立责任目标成本管理机制，以加大承包责任机制和风险收入机制建设为重点，进一步深化、细化成本承包考核，做到层层分解落实，实现了考核范围和成本费用指标的闭合管理，建立激励与约束相结合的成本管理机制。我们可以了解到，煤炭企业原材料有一定的特点，即具备可回收复用性。针对这样的特点，应对消耗管理制度细致化，全面化，很有必要对其进一步完善。同时可以采用材料消耗承包的方式。另一方面可以采用适当的方式加大对材料的回收以及再次利用。
5.进一步改革、完善成本分析。成本分析在成本管理中起到的作用不可忽视，现从分析内容、分析作用、分析方法、分析时间几个方面提出几点注意事项。首先在分析内容上，不要只停留在只以产品生产过程为对象这个层面上，同时也不要限于经济方面因素分析的方法。要把分析对象扩大到生产经营全过程，深入到技术领域，开展技术经济分析；其次在分析作用上，把分析重点由考核成本计划执行情况，转移到开展成本效益分析，有助于提高企业经济效益；最后在分析时间上，对于分析的时效要适当的提高，调整分析的时间，将分析由事后分析为主发展为事前分析为主。
6.加强管理体制的创新。创新对于每个企业来说都是必要的，企业只有不停的创新，才会有所进步，逐步发展。创新就是要从发展与改革的实际需要出发，将新的观念、新的管理体制运用于煤炭企业的经营管理中去，按照科学发展观和构建和谐社会的要求，对以往旧的管理体制进行改革，为企业的稳步发展奠定坚实的基础。