医药连锁行业前景篇1
【关键词】连锁医药业，物流配送，管理水平
1、绪论
连锁经营作为一种成熟的零售经营模式和组织形式，在我国具有极强的生命力和广阔的市场发展前景，它实现了商品销售的“最少环节、最短路径、最低费用、最高效率”，降低了商品零售价格，提高了企业市场竞争力。随着我国医药连锁企业数量的激增，企业间竞争越来越激烈，企业利润越来越少，因而寻求一种能降低企业成本、增加利润的新途径变得极为迫切，物流被誉为继降低资源消耗和人力资源开发之后的“第三利润源泉”，因此，对物流配送进行研究与改进，具有很强的现实意义。
2、连锁药业物流配送的相关理论
2.1连锁企业相关概论
连锁经营是指经营同类商品或服务的若干个门店，在总部统一的管理下，按照统一的经营理念，进行共同的经营活动以获得规模经济、共享规模效益的经营形式。
连锁经营作为一种现代化的商业模式和组织形式，在我国具有极强的生命力和广阔的市场前景，现在连锁经营出现在了不同的行业，如电器行业，零售行业，药品行业，服饰行业等。连锁企业的实质是统一采购、统一配送、统一核算、统一标识、统一管理这五个统一，而统一配送是连锁企业核心竞争力的重要组成部分。
2.2连锁企业物流配送的特点
（1）订单频繁。由于连锁企业门店众多、分布广泛，订单需求频率高，大多数订单的货物种类繁多、数量较小，有的订单还有时间需求。
（2）货物种类众多。特别是大型医药综合超市，货物的种类一般都有上百种，规格各异，客观上加大了货物配送的难度。
（3）配送点多，线路复杂。连锁企业经营的门店一般是经济比较好的城市市区，车辆多，容易堵车、塞车。同时门店的数目较多、分布广泛，导致配送线路比较复杂。
2.3连锁医药业配送的模式
配送是实现连锁经营优势的关键环节，要使配送服务满足企业经营的需要，连锁企业必须正确选择配送模式，有四种模式可选：（1）供应商直接配送。由生产企业在指定的时间范围内直接将企业采购的商品送到各个终端商店甚至送到销售货架上的物流活动。（2）自建配送中心配送。目前大多数连锁企业采用这种配送模式，企业通过建立独特的配送中心，实现对企业内部各门店的商品供应和配送。（3）共同配送。这种配送模式是以企业间的总体配送合理化为目标，以互利互惠为原则，互相提供便利配送服务的协作型配送方式。（4）社会化配送。这种配送模式中，连锁企业的物流活动完全外包给第三方专业物流公司。
3、我国连锁医药业物流配送的现状及问题
3.1我国连锁医药业物流配送的现状
（1）自建配送中心偏多，自营配送模式占主导。由于认识程度和自身经营管理能力的限制，大部分物流配送中心并未发挥其应有的作用，导致统一配送效率低，物流资源浪费。
（2）商品种类多，配送要求高，配送效果不尽人意。连锁医药业涉及几百种药品，配送要求高，无论企业采用供应商直接配送还是第三方物流模式，效果都不尽人意。
（3）统一配送效率低，无法满足配送要求。连锁医药业配送量较小但需求多样，订单频率高，时间要求严格，运作难度低，加上人为因素的影响，造成门店的配送波动量大，无法满足其需求。
3.2我国连锁医药业物流配送的问题
（1）对物流配送的意义认识不足。连锁企业经营理念落后，没有认识到物流的重要性，硬件设施落后，自动化水平偏低。缺乏有效的合作机制，合作意识淡薄。
（2）物流体系不完备。我国连锁企业存在连而不锁的现象，大多数门店和门店之间缺乏内在的经济联系，整合的程度低。管理信息系统建设落后，销售统计分析不足，发现不了顾客的真实需求，成为制约其发展的瓶颈。
4、连锁医药业配送中心主要问的解决对策
（1）建立现代配送中心，增强配送能力。对医药连锁企业来说，社会化配送中心和企业自身配送中心都是十分必要的，每个企业应该根据整体实际情况、经营环境来进行判断，选择适合自己的物流配送方案，配送中心选址与建设要标准化、规范化。
（2）加强运输管理。配送中心应对各门店的需货订单进行预先处理，计算出配送产品的重量和体积，确定配送频率，提高车辆利用率。
（3）规范信息化管理。加强物流应用软件的开发和利用，根据自己的业务流程需求进行相应的信息化应用，使传统物流融合信息技术，逐步完成物流信息的标准化，规范化。
（4）完善医药物流人才培养。推行医药物流职业认证制度，针对不同的岗位，制定不同的培训目标和培训内容，提高职业素养，适应企业竞争的需求。
5、结论。
物流配送时进行连锁经营所不可缺少的重要环节，物流配送水平的高低，在一定程度上体现和决定着整个连锁企业的经营管理水平，本文针对我国连锁医药业物流配送中存在的问题，提出了有针对性的解决方案，对于提高自身的物流管理水平，增强市场竞争能力，具有很现实的意义。因此，我们要高度重视连锁企业的物流配送问题，选择合适的物流配送模式，建立现代的物流配送中心，发挥医药连锁经营的优势，提高我国医药连锁企业的市场竞争能力。
参考文献：
[1]范明.我国医药零售连锁企业物流管理研究[D].沈阳：沈阳药科大学，2008，3（1）
[2]杨建.连锁企业物流配送模式选择研究[D].四川：西南交通大学，2007，8（2）
[3]郝登伟.医药连锁配送中心构建实例[J].中外物流，2006，（2）
医药连锁行业前景篇2
定向增发议案获得股东大会通过
据悉，此次股东大会召开之前，南京医药与联合博姿的战略合作倍受国内医药流通行业和广大投资者的关注。联合博姿公司中国企业发展总监wongwilfred曾公开表示：“与南京医药及其国有股东的态度一致，联合博姿初衷不变，将继续坚定信心，推进与南京医药之间的战略合作”。
联合博姿是一家全球领先的、以药房为主导的国际医药保健美容集团，全球医药流通前五强企业。截至2012年3月31日，联合博姿在超过25个国家经营业务。旗下以药房为主导的保健美容零售业务拥有3330余家医疗保健及美容用品连锁店，其中3200多家店内设有药房。集团每年配药量超过2.6亿项。集团的医药批发业务经营着370多个医药批发分销中心，每年输送45亿单位的药品。联合博姿是药房领域卓越的市场领导者，在欧洲和亚洲多个国家开设药店。
据本次股东大会通过的相关决议显示，南京医药以5.2元/股的价格，向控股股东南药集团及联合博姿控股子公司allianceHealthcare发行2.04亿股股份，募资10.6亿元。募集资金净额中8亿元将用于偿还公司及全资子公司的银行借款，剩余部分将全部用于补充公司流动资金。
本次定向增发发行完成后，南京医药总股本将增加至8.97亿股。南药集团将持有公司26.94%的股份，仍为公司控股股东，allianceHealthcare将持有公司12%的股份。本次定向增发筹措资金将有助于解决制约公司发展的资金瓶颈，降低公司资产负债率和财务费用支出，提高公司的核心竞争能力和抗风险能力，并为公司在行业内的转型打下坚实的基础。
剑指医药连锁巨头
“选择好的合作伙伴对在华业务发展至关重要。我们认为，对南京医药的这一战略投资，是联合博姿在亚洲长期发展的重要一步。”wongwilfred强调，联合博姿高度认可并看好南京医药在国内医药流通领域的领先探索和发展前景。
医药连锁行业前景篇3
合肥药品零售行业最近放出了一记响炮。
2011年11月22日合肥市召开《关于整顿药品零售行业加快推进连锁经营的意见》(以下简称《意见》)宣贯会。《意见》强调整顿合肥单体药店和连锁企业，推动药品零售连锁率每年提升10个百分点以上，力争“十二五”末，药品零售连锁率由目前的29.6％提高到80％以上，培育出3-5家覆盖全市、辐射全省的药品零售连锁企业。
本土药业巨头以此为契机，纷纷加快了招兵买马的步伐，然而对于政策主要杠杆――医保定点，合肥政府尚无明确政策，这使得药业巨头在博弈中缺少重要彩头。于是，面对药业巨头的热情似火，单体药店店主们始终犹疑不前，合肥药品零售行业连锁之路荆棘丛丛。
大药房跑马圈地
2011年12月19日下午，金满楼康明国际大酒店二楼的一间小会议室里座无虚席，正对入口的窗边挂着一条横幅，“安徽国胜大药房招商加盟说明会”几个大字赫然可见。台上，国胜执行董事何家伦正在卖力做好国胜形象代言人的本分，如此举动，招兵买马的意图昭然若揭。
而就在此前不久，刚进入零售行业并收购了格宁药方的华宁医药公司的招商加盟会刚刚结束。
药品零售巨头如此“猴急”皆因那一纸《意见》。《意见》强调要推动药品零售连锁率每年提升10个百分点以上，力争“十二五”末，药品零售连锁率由目前的29，6％提高到80％以上，培育出3―5家覆盖全市、辐射全省的药品零售连锁企业。
此外，合肥市的规划还提出，至2015年底，以合肥市城区常住人口400万计，合肥市城区药品零售网点总数应控制在1320家左右，按现在的1011家计算，即至2015年底，新增药品零售网点的总数控制在300家以内。这意味着，如要实现上述目标，未来数年内，合肥市至少有数百家单体药店将改换门庭或彻底消失。
如此大幅整改事出有因。
首先是目前合肥药店连锁率低，连锁规模不大，行业难成气候。统计数据显示，截至2011年6月份，合肥市城区零售药店1011家，其中，17家连锁企业所属门点299家，连锁率不足三成。
“合肥连锁药店规模都不算很大，普遍都在二三十家左右，出头出彩的很少。”合肥市食品药品监督管理局相关负责人告诉《徽商》。
另外单体药店自身也存在着不规范、经营困难等众多问题。
“单体药店在经营药品和人员管理上都很难做到规范，市民用药安全保障度低。”药监局相关负责人说这是政策推行的主要原因。
记者走访了将近二十家单体药店，发现所有店都是家族经营的形式，好一点的配有雇佣药师，有的则完全是家人轮流在柜上售药。专业知识不到位如何能保证顾客用药安全?
面对质疑，单体药店也道出了自己的苦衷。
“我这个店现在再雇一个人就要亏本了。”坐在记者对面，葛先生无奈地摇了摇头。“8000块钱一个月的租金，我们要卖多少药才能卖回来?”
葛先生的药店开在潜山路某小区附近，药学中专毕业的妻子就充当着店里药师的角色。出了葛先生的药店，方圆二十米内还分布着三家药店，一家诊所。附近小区的居民是它们共同的顾客源，僧多食少，不想饿肚子就看谁功夫到位了。
数量多竞争力弱的单体药店岌岌可危的现状本就让很多药业巨头蠢蠢欲动，现在政府政策的出台又添一把新火，招兵买马的争夺战就这样红红火火地烧了起来。
荆棘丛丛
与巨头们的积极主动相反，单体药店在这件事中始终处在犹豫不定的状态，一股力量牵引着他们向连锁靠拢，另一股力量又在拼命阻止这种靠拢。
这两股力量分别是医保和药品经营许可证。
“我就是冲着国胜的医保定点来的。”位于合肥大东门的景康药店的许女士开门见山。
许女士口中所说的“医保定点”是目前单体药店竞争中的金牌令箭，参与城镇职工医保的市民在药店消费时都可以刷医保卡，但不是所有药店都有成为医保刷卡点的权利，因此在选择药店时，市民毫无疑问地会倾向有医保定点的药店，这就带来了单体药店经营上的差异化。
而现在在合肥，想申请医保定点药店已是难上加难。
《意见》要求，医疗保险定点资格向实行“七统一管理”药品零售连锁企业倾斜，自2011年起，不再新增医疗保险定点单体药店，现有定点单体药店医疗保险服务协议因违规中止后不再续签。
没能及时成为医保定点的单体药店傻了眼，现在，向有医保定点门店的连锁药店靠拢成了他们“入保”的唯一指望。因为有小道消息爆出，政府即将出台新医保政策――连锁药店达到一定规模，只要有一家门店是医保定点，其它门店都可申请成为医保定点。
这个政策在湖南实行已久，在合肥各大药业巨头的招商加盟会上，这也成为了他们俘获民心所能亮出的最大筹码。
“我上周又跟政府那边对接了一次，这个新医保政策在2011年年底或者2012年年初就会出台。”或许是为了稳固军心，何家伦搬出了政府，希望能打消与会单体药店店主的疑虑。
其实医疗保险定点就是政府落实整个政策的王牌，而无论药业巨头还是单体业主都已如政府所料地陷入了医保定点的魔咒中不可自拔。
但单体药店店主还有另一重顾虑――药品经营许可证。
加盟连锁的话，自己店的药品经营许可证就要更名换姓改为他人，企业法人只能是连锁药店，那自己就从店主瞬间变为了投资人。
“法人变了，这店还能是我们的吗?我们失去了话语权，日后药店是生是死我们都没辙，如果经营不善你们把店给关了，我们不就一无所有了吗?”
“退出加盟的话，经营许可证又不能再变回来，我不就被牢牢困死在这里了吗?”
“老城区现在已经规定只减不增了，药品经营许可证肯定会像以前的出租车运营证一样身价大涨的，如果以后涨了你们有没有补偿措施呢?”
面对台下众多的质疑，连国胜所属的顶头上司华仁医药董事长何家乐也无言以对。
另外，加盟连锁的话总店会按统一规定调派店长、收银员、药师等工作人员，这意味着经营成本的大大提升；加盟前单体药店进药是可以获得反扣税的，尽管是潜规则，不合法，但总也是一笔收入，而加盟后不能得钱还要交税。这些问题都是单体药店加盟过程中的绊脚石。
尽管国胜开出的条件相当丰厚：进货、配送一应负责，药店经营一切收入全都归单体药店店主所有，免费装修店面……但底下的质疑声依旧此起彼伏。
“我们私下也有交流，现在大家多数还在观望阶段，医保政策一天不落实，我们就一天不能动。”许女士悄悄告诉记者。
出席加盟会的都还是有所动摇的药店，另外还有一批药店根本就没把加盟连锁纳入考虑范围内。
医药连锁行业前景篇4
医药连锁零售终端的产生，并非“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”，而有着其深刻的现实背景：
一、长时间的资本积累，孕育了规模经济的产生。
这是连锁零售终端产生的基本原因。规模经济是指医药零售企业在经营过程中，其规模与其效益经过长期的周转磨合互相匹配：既不是盲目扩张企业规模，而没有实际效益，又不是小有效益而没有形成一定规模。大部分零散零售终端门点，大都处于后一状态，这也正是它们做不大做不好的根本原因所在。良性循环所积累的资本为连锁经营企业的运作提供了雄厚的资金保障。
二、市场呼唤经营正规、品种齐全、购买方便的零售终端的诞生，以满足消费者日益增长的购买需要。
随着医药零售业GSp换证验收紧锣密鼓地进行，连锁门店的优势日渐显露出来：1、经营初具规模，最直接的表现就是营业面积均达到甚至超过《国家医药经营管理规范》所规定的最低要求：40平方米；2、经营比较正规，仓库和零售场所分开；药品分类明显，如处方药、非处方药；小儿用药、妇科用药；消化用药、呼吸用药，标牌指示非常明显，让消费者一进药店，便一目了然；3、有执业药师指导用药，引导消费。《国家医药经营管理规范》中明确规定，如果在零售药店中出售RX类药物，必须有处方执业药师严格按医生所开处方来指导消费者用药，以确保病人的用药安全。连锁零售终端正是以这种零散门店无法比拟的优势深深地吸引并打动着一大群消费者。庞大的消费群体为其经营的产品提供了广大的市场消费终端保障。
三、连锁经营已在零售业中初成气候，并形成一定的趋势。
高效率、低费用的连锁经营模式已成为零售业发展的方向。从服饰到家电，从餐饮到副食，连锁经营涉及诸多行业。想到家乐福、华联、联华、麦德龙、沃尔玛、SoGo等大型连锁零售终端，就让消费者想到其齐全的品种、适宜的价格、一流的品质、规范的管理、周到的服务。各行业连锁经营的齐头并进，让人感觉到连锁经营是零售业的一条必由之路，从而营造了一种浓厚的连锁经营业态氛围。
如果说，谁拥有了零售终端，谁就占领了市场；那么，谁拥有了连锁零售终端，谁就占领了零售市场的半壁江山。然而，究竟该如何运作连锁零售终端，才能尽量多地分取医药零售的一杯羹呢？
根据亲身经历，笔者认为医药连锁零售终端运作关键在于两个字：“推”与“拉”。
一、到连锁总店“推”
到连锁总店全方位地介绍、宣传、推广所生产（经销）的产品，首先让总店的经营者们知有此物、知其为何物、知其能治何病，也就是宣传产品的卖点、特色，晓之以理；其次，让经营者知道销售本产品，一可以弥补其经营产品结构上的空白，二可以给其带来丰厚的利润回报，诱之以利。多一个品种，就多一群顾客；多一群顾客，就多一份市场；多一份市场，就多一笔销售；多一笔销售，就多一笔利润。连锁总店的经营者们何乐而不为呢？从而大开仓库之门。只要是产品进了连锁总店的仓库，也就是有了连锁这条渠道的“源头活水”，从而可以及时满足各连锁分店送货要求，确保产品销售时机不致流失。
二、到连锁分店“拉”
调查表明：连锁零售终端的物流方式大都是“分店计划造上来，总店货物配下去”。连锁总店与分店两权“分离”：总店负责货物的采购配送，分店负责货物的销售。而很多连锁终端工作人员普遍感到头痛的也就是这一点：连锁分店的工作做得再多，也是白搭，因为它们没有货物采购权，不能直接产生销售行为。从而导致许多终端工作人员三过连锁分店的家门而不入，以致不能与之建立良好的牢固的客情关系。从而进一步影响产品的销售，造成恶性循环。
医药连锁行业前景篇5
一、九州通系统分布情况
序号
公司名称
下辖分公司
协议签订时间
进货时间
备注
中国九州通集团有限公司
1
湖北九州通医药有限公司
武汉
需公司大力支持
配合：
广告宣传物料的准备。
企业宣传手册、
手提袋、
圆珠笔、
广告伞、
笔记本等。
荆州
襄樊
恩施
江西
大药房连锁
九州方圆
九州通医院
2
北京丰科城医药有限公司
北京
呼市
大药房连锁
3
上海九州通医药有限公司
上海
南京
大药房连锁
4
河南九州通医药有限公司
郑州
大药房连锁
5
新疆九州通医药有限公司
乌鲁木齐
伊梨
大药房连锁
6
山东药山医药有限公司
济南
青岛
临沂
大药房连锁
7
福建九州通医药有限公司
福州
温州
大药房连锁
8
广东九州通医药有限公司
广州
中山
大药房连锁
9
重庆九州通医药有限公司
重庆
大药房连锁
10
全国九州通大药房连锁有限公司
大药房连锁
二、湖北市场经销商的选择
1、湖北九州通医药有限公司其网络比较齐全，配送能力很强，对周边市场的辐射面比较广，是我们首选的经销商；
2、国药控股新龙有限公司虽然其网络大部分与九州通是重合的，但是他是九州通网络的有力补充，而且，不担心公司会倒闭，给货款带来风险；
3、武汉天下明药业有限公司其地理位置处于武汉市以北，从107国道南下的客户由于交通管制，不能进城，大部分就被其拦截了；其次，他的前身是“武汉市新特药有限公司”，在武汉市otc终端的配送能力较强；
4、湖北阳慷医药有限公司其在二甲以下的民营医院、社区卫生服务中心、个体诊所、乡镇卫生院等第三终端的配送能力较强。
三、促销活动
1、采购的返利确定；
与采购相关负责人、采购员的关系疏通；
与经销商公司老板的深入沟通。
2、营销部开票员的沟通落实；
发放宣传单页和名片，宣传公司产品的卖点；
告知每个开票人员以及业务人员我公司的产品政策；
3、在各个经销商的业务会议上讲解公司的企业概况和产品（幻灯片的制作）；
抓住每个公司召开业务会议的机会，用30分钟左右讲解公司的产品政策及产品知识；
介绍公司的概况和发展前景，增加他们销售我公司产品的信心和积极性。
4、营销部宣传单页的发放和沟通。
我们自己发放；
通过经销商内部促销员发放。
四、周边市场分析
整个湖北周边市场分四条主线：西南线，恩施宜昌荆州荆门；西北线，十堰襄樊随州孝感；东南线，黄石黄冈鄂州咸宁；江汉平原线，潜江天门仙桃。其中，四个辐射能力较强的核心城市是宜昌、荆州、襄樊和黄石。
医药连锁行业前景篇6
[文献标识码]a
[文章编号]1005-0019(2009)7-0234-02
作者简介:杨柳(1977.4-),女,大学本科,主管药师。
[摘要]我国连锁药店行业经过了10余年的发展,大部分企业实力不够,经营规模太小,难以进行有效的大规模扩展和规模竞争优势。在现有跨区经营的过程中大胆创新和改革,发展成规模效益的经营组织形式。三九连锁药店在全省由10几个门店组成,分布在武汉、黄石、荆州、襄樊等城市。实行规范化管理、统一采购配送商品、统一经营管理、采购同销售分离。全部商品均通过总部统一采购,部分商品根据物流合理和保质保鲜原则由供应商直接送货到门店,其余均由总部统一配送。连锁药店要想业绩突出就需要管理规划、经营创新、核心竞争力创建、差异化特色经营的突出、客户服务创新、主动出击促销、企业内部营销企划、品牌传播、人才培养与贮备等整合提高是关键。以适应新的医疗改革的需要。
[关键词]连锁药店;经营与发展;医疗改革
随着医药市场的不断开放,连锁药店经过10余年的发展,为广大求医求药者提供了极大的便利。连锁药店在新的医疗改革中将会起到很重要的作用。
1连锁药店的兴起
二十世纪九十年代,我国连锁行业初露头角,经过10余年的发展,连锁药店有400多家[1],其中门店数量超过一千家的还很少;年收入在3亿元的企业基本在200多家以下;大部分企业实力不够,经营规模太小,难以进行有效的大规模扩展和规模竞争优势。目前全国已有药店12万多家,城市扎堆,农村稀少,竞争已到了白热化。
在我国进入连锁行业的几类资金:药品生产企业,尤其是实力雄厚的生产企业,上市公司。药品流通企业,外资及非医药领域的资金。基于零售企业的规模需求,和品牌需求,有实力的企业开始尝试实施跨区经营,以达到一定的效益。目前多采用:自己开店,收购当地企业整合,特许加盟,药店与商超合作,进而发展到不同区域。
跨区经营存在着不少现实问题,管理成本过高;在当地缺乏良好的公共关系;和本地企业的强烈竞争;经营人员的本地化问题;品种、价格问题;物流配送问题;因跨区而带来的厂家物流管理问题,串货的产生;信息交换和沟通问题;因圈地而进行的盲目开店,导致的经济效益问题;并还存在有跨区连锁的管理与监督问题:是法人还是非法人,税收问题,GSp要求的监管问题等等。
这些问题都需要进行总结提炼,在现有跨区经营的过程中大胆创新和改革,连锁店指经营同类商品、使用统一商号的若干门店,在同一总部的管理下,采取统一采购或授予特许权等方式,实现规模效益的经营组织形式。
2三九药店的经营
目前,三九连锁店在全省由10几个门店组成,分布在武汉、黄石、荆州、襄樊等城市。实行规范化管理、统一采购配送商品、统一经营管理、采购同销售分离。全部商品均通过总部统一采购,部分商品根据物流合理和保质保鲜原则由供应商直接送货到门店,其余均由总部统一配送。
连锁店由总部、门店和配送中心构成。
总部是连锁店经营管理的核心,具备采购配送、财务管理、质量管理、经营指导、市场调研、商品开发、促销策划、教育培训等[2]。
门店是连锁店的基础,主要是按照总部的指示和服务规范要求,承担日常销售业务。
配送中心是连锁店的物流机构,对各门店所需商品的进货、库存、分货、加工、集配、运输、送货等任务。配送中心主要为本连锁企业服务。
象2001年开业的湖南“老百姓”大药房以及在2002年开业的南昌“开心人”大药房之所以能够成为平价药店这种业态的风向标,正是得益于跨区连锁的经营方式。跨区开店不仅将“老百姓”和“开心人”的品牌向外省传输,也让“老百姓”和“开心人”的销售随着规模的扩大而快速增长。事实上,我们看到,在跨区连锁之后,不仅有中小型企业把渠道直接与这种大型平价药店挂钩,即使是大型制药企业也与他们签署采购合同,“老百姓”和“开心人”得以进一步分食医药销售渠道。
可以说,跨区连锁的经营手段在以“老百姓”和“开心人”为代表的平价业态中发挥得淋漓尽致,平价业态也成为跨区连锁的第一个受益者。
从消费者的角度而言,商家的任何促销活动都是新的;消费者不会因为买到了便宜的产品而高兴,但会因为买到了自己认为赚了便宜的产品而高兴。对同一个产品而言,如果加大了促销的力度,一样会对消费者产生较强烈的刺激作用而形成销售。同样的,消费者购买行为很大因素是外界刺激足够大而形成的,促销力度的大与小实际上就是这种促销活动是否能够对消费者产生足够刺激以形成销售。有了这样的认识,我们可以避免大家促销时拚礼品数量、拚礼品价格、拼降价幅度或是返现力度的雷区,使用较少的资源通过活动形式的策划或包装,来形成对消费者较大的刺激作用,让消费者觉得我们的促销力度比较大。也只有这样,促销活动才不会走入歧途[3]。
而促销频率的增加可以通过促销手段的组合、轮换使用来达到,也可以通过参与促销的产品的更换来实现;这些活动的目的都是为了对消费者产生足够的刺激从而形成销售。
应该看到,连锁企业看似简单,实际都有其一套核心经营管理体系支撑其正常运营,而不是简单的数量上的算术相加。优秀的企业品牌,它需要深度的策划,决不是靠广告公司帮助画几张标记性的东西,编几本宣传册,挂几幅彩旗,多开些门店就可以实现的。品牌是靠要素来支撑的。
零售连锁公司的品牌要素包括:①顾客认同度;②服务;③商品;④完善的信息系统;⑤信誉和信用;⑥开发员工的潜能;⑦创新和开发;⑧管理。
3人才是药店的主体
三九药店与其他连锁药店一样,人才可用奇缺来形容。如今的连锁药店要想业绩突出就需要管理规划、经营创新、核心竞争力创建、差异化特色经营的突出、客户服务创新、主动出击促销、企业内部营销企划、品牌传播、人才培养与贮备等整合提高。人才贮备与培养是关键。人员流动较大使得连锁药店管理上缺乏积累继承与提高。
连锁药店不但中、高层管理人才奇缺,合格的营业员也缺乏,由于扩张速度太快,往往是招一批培训一下,就匆匆地推上岗位,然后又去招下一批……周而复始,频频地招人换岗,像走马灯一样变换,因而难以进行有效地大规模培训,差距可想而知。应该采取招来一批,稳定一批,巩固一批,真正创造一个和谐稳定宽松的环境,注重自身建设,稳定药店发展。
3.1机制激励留人引人:首先是提高待遇和建立真正合理的激励机制,吸引有识有志年轻人进入连锁药店行业。目前我国不是缺人才,而是缺乏吸引人才、留住人才和让内部人才脱颖而出的机制。
3.2高薪挖掘高级人才:深圳某较大民营连锁药店,40%的中层管理人员有在其他药品连锁企业工作的经历;某中型药品连锁企业老板则笑言已在猎头公司重金悬赏,几家大连锁药店的出色人才都已列入其“黑名单”。资料显示各药品连锁企业的人才流动率明显提高,个别企业的高层管理人员也换了好几回。
3.3校企联合:即连锁药业与药科大学或者医科大学联合开办药店,解决部分专业人才问题。比如武汉天兴堂主动与成都中医药大学联姻在成都办药店,他们合作开办的“瑞人堂”连锁药店目前直接受惠于成都中医药大学的是人才和技术,现有员工23人,其中来自成都中医药大学的毕业生和退休教职工19人,占总员工的83%。这中间有教授3名,副教授1名,本科生3名,专科生12名。在药品监督管理环节上,对中药饮品及中成药质量进行监督的是来自成都中医药大学泡制班的陈在荣教授,技术力量十分雄厚。
3.4自建培训机构培养人才:连锁药店自己加强人才培训工作,建立培养连锁药店各级各类人才的专门机构。一些有能力的大型连锁药店设立专业的药店经营培训学院,国内外企业设立自己学院的比比皆是。尤其是加强在职培训,以及再培训、再学习提高。尤其是新药知识,需要营业员不断在工作中学习,最好是把学习考核成绩与激励挂钩。学习型组织、学习型企业已在全国深入人心,终身学习的观念也必须引入连锁药店行业。
一致、中联、海王等都有自己一套独特的培训制度。不仅如此,过去只是老总级出国考察,近年来,几家药品连锁企业都有意识地陆续将重点培养的人才分批送去美、日、法等连锁业发达的国家参加培训、学习,同时,借此与国外企业建立固定联系或客座指导关系,为将来合作埋下伏笔。
3.5超市+医药的人才组合:零售业是个比较难于经营管理的行业,其关键点就在于企业要建立一个有凝聚力的管理团队,唯有如此,才能把零售的点点滴滴做好。在管理方面,做超市开架式卖场出身的要比做柜台式药品销售的,更有经验和优势。从本质上讲,药品是特殊商品的零售经营,符合零售的市场运行规则,这些有零售经验的人,因为对零售业有了深刻的理解,从而使经营更有成功的把握。企业营销、管理层(包括店长)配备或招聘的人均侧重于其零售经验,因为零售是一个要和顾客面对面接触的行业,这部分人有和顾客打交道的多种经验,在具体决策上能够更好地抓住顾客;而商品管理和质量管理层配备或招聘的人则均是侧重于其专业知识,定位在为企业解决技术上的管理难度方面。不过,这两者不是绝对的互不干预,而是一种组合式的互为弥补。当然,这些有零售经验的人也必须尽快融合医药专业知识,才能更好地为企业创造价值,也为自己求得更大的发展空间。
以独特的门店+门诊的经营模式在当地区域市场立住了脚跟,获得了生存优势。这种模式一定是未来的一种好模式,在强调一个企业的差异化竞争。走药店与医疗相结合的路,既符合政府的相关政策以及小病进社区大病进医院的这个宗旨,又能让药店的优势得到发挥,更好的促进医药分家。
相对于一般的小诊所来说,有品牌的专业连锁店开展诊所服务,能让普通民众更有信任感。一个小诊所是无法做到“药品齐全”的,而一个中型店的存货就可能达到几十万元,这相当于小诊所的全部投资。举整个连锁公司之力发展诊所,自然比单体的诊所具备更多的优势。
与医院相比,对于顾客来说最大的好处就是便宜,药店里的药价已经被价格战冲到了低谷,比医院便宜一半以上的价格对很多人来说都是极具吸引力的。
便利则是另一个好处。一位顾客说,去医院要花半个小时挂号排队,到住家附近的诊所,半小时都够输液完了。至于医者态度,强调顾客是上帝的零售门店与忙碌无比的医院工作者之间的区别也是见仁见智。这个新模式要成功,严格的管理是必不可少的[4]。
医药连锁行业前景篇7
规模小、数量多，短期内较难形成真正意义上的连锁经营
美国最多的一家连锁药店的CVS的门店数是4200家，其中96%的药店都是销售处方药的。为5500万患者提供服务，年处方量达到2.8亿张。1999年销售额18098百万美元，毛利4861百万美元，净利润达到1136百万美元，美国10家大的连锁药店占据药品零售市场50％的份额。1998年美国最大的药店CVS，其处方药销售额达到85亿美元，高于同期我国零售药店的总和。
而目前在我国连锁药店400多家，总门店数7800家，仅比CVS的门店数是4200家门多3600家，门店数达到1000家的还很少。每个连锁店的规模都很小，年销售收入在3亿元左右的基本在200家以下，因此企业的实力不够，经营规模太小，难以进行有效的大规模扩展因而较难形成规模竞争优势，处于扩张期的药店由于管理经营能力较差，因而也较难盈利。甚至有些地方出现连锁药店开业不久就倒闭的现象。
规模小还体现在单个店的规模也很小，大型单个药店还不多见。
另外，很多连锁店都是计划开店上万家，药店数量将大大供过于求，按照美国的经验，大约5000－6000人可以开一家药店，我国城市人口不足40%，大约5亿人口，按照6000人拥有一家药店计算，城市饱和拥有药店数量是8万家。而目前全国已有药店接近12万家，大部分在大中小城市。城市扎堆、农村稀少是我国药店的分布特征，竞争已经到了白热化，有很多地方药店因为数量多、大多分布在闹市区，僧多粥少，因此，很多是不赢利的，甚至是亏本的。竞争可用“惨烈”来形容。有些可能就想这两年的it企业一样是烧钱。
规模小的原因剖析
（1）、一是资金缺乏及其它进入障碍：
一般新开一个50平米药店，直接投资最少需要30-40万元。如果加上经营的产品，所需资金数量将更大，同时，投资回报期较长。在繁华市区，每月租金也是一大项经营成本，有时甚至比人力资源费用还要高。因此受资金限制难以很快扩张。
目前进入连锁药店的资金大约有三类：
药品生产企业，尤其是实力雄厚的生产企业、上市公司；
药品流通企业，原来就在医药流通领域经营；
外资及非医药领域的资金，包括港澳台和外资都在大踏步进入。 国外资金也觊觎压批零售市场，事实上，连锁药店在西方早已成为成熟经营方式，比如美国10家大的连锁药店占据药品零售总额的48%，美国第五大连锁药店medicineshoppe在今年初明确向国内一些大的药品连锁药店提出参与合作意向，并着手研究一套具有中国特色的中外药店连锁经营模式。外资进入连锁药店只是迟早的事。
此外各地还有一些对新开设药店的进入规定：如数量限制，规模限制、是否是连锁药店的限制。比如北京规定药店开设距离是350米，100平方米以上方可发证。
管理能力低下和人力资源不具备，也是药店规模小的主要原因之一。比如一些以“加盟”方式发展的连锁店。最终结果是导致其“连而不锁”。实际上只是挂同一个牌子而已，即形成所谓的“假连锁”。连锁绝不是简单地“1＋1”概念，绝不是大家打着同一旗号就行了，也不是简单的复制。每一个药店，就是一个小型企业，都存在科学和系统的经营管理、完善的物流和信息流管理，还必须有专业人才去支持。此外个体药店由于利益关系，可能在六统一管理上采取不愿在管理上投入，不愿全面接受连锁总部管理，尤其是进货自主权方面不愿放开。
（2）、地方保护障碍
比如江西南昌有关部门，因为地方保护或者其他原因，使三九连锁药店较难进入。甚至包括一些地方的县级药品监管部门，对连锁药店跨区域、跨省市经营设置种种障碍，要求把当地医药亏损企业带走或者接管，否则不同意开店。可喜的是，2001年10月，江西省药监部门终于打破流通所有制形式限制，支持国家批准的50家具有异地经营资格的绿色药店来江西开店，鼓励外省有实力的企业对江西零售药店进行资产重组，提高药品连锁经营档次、水平和效益。江西目前已有连锁药店1200家，今后江西形成以上药店不再以单体方式经营，新开办的必须连锁店。
（3）机制陈旧。产权不清不利于快速扩张
由于大部分连锁药店是由原有的国有零售药店改革而成，虽然实现了连锁化经营，但在管理机制上还没有摆脱固有的模式，经营者和管理者与企业没有形成资产和利益共同体，企业内部没有形成完善有效的激励机制和约束机制。企业发展的动力不足，因而不可能持续、稳定、快速地发展。机制还决定了扩张时的灵活性，机制更影响人员的积极性。
扩大规模的对策研究
对策一：强强联合
方式有二：
一是实现数量众多的小药店整合，扩大规模，连锁药店规模小，我国药店总体数量并不少，只有具有全国连锁经营资格的大型连锁店与当地一些有一定规模的连锁药店实现强强联合，才可能打造全国级连锁药店航母。
二是全国性大的连锁药店间相互联合。这样才可能把连锁经营六统一的经营管理优势发挥到淋漓尽致。只有这样才能真正实现医药大商贸、大流通、大连锁的构想。
对策二：商企联合
加快制药企业巨头进入连锁药店经营的步伐，目前我国连锁药店中资金雄厚的不多，但是制药企业才大气粗的不少，医药行业上市公司绝大多数也都是制药企业。一些大的连锁药店企业联合实力雄厚的制药企业并肩进入流通领域，可以迅速扩大连锁药店企业实力和规模。尽管目前已有多家制药企业进入连锁领域。但一是力度不够，二是观念不活，体现在他们大多是自建连锁药店，笔者认为可以直接采用联合大型连锁店的方式，速度快、效果好。
对策三：尽快让其他领域资金、民间资金和外资、国外品牌联合。
比如红塔集团、香港华润集团的介入，可能带来巨大的资金，此外国外连锁药店的介入，可以带来先进的管理经验和资金，何乐而不为呢？
香港上市公司香港药业，计划在2-3年内，把在内地的连锁药店增加到1000家，其中贵州300家，东北200家，湖北300家，华东地区300家。目前正在建设其配送和物流中心。
再如广西柳州的三叶大药房是海南三叶和柳州蔬菜公司合资组建的，经营经营状况良好。
对策四：通过资本运作在资本市场获取资金
资本的本质就是追逐利润，只要前景不错，就可能在专门为民营企业开设的筹资渠道上获取发展必须的资金，因为现在在中国医药市场还是一个靠资金就可以获胜的时代。有了资金，就可以获得高素质的人力资源，管理就可以上档次，经营就可以获利。
比如在香港二版市场上获取资金。目前深圳、厦门等一些特区有专门的企业协助中小企业进行上市的资本运作。
对策五：以特许经营、加盟店的方式扩大经营
由于目前我国药品连锁店以正规连锁（即直营连锁），这就对资金的需求很大，使得规模难以在短期内扩大，2000年同仁堂与海王星辰合作开办北京同仁堂星辰药店，同仁堂以100万元占51%的股份，可见建一个大的药店投入是较大的，即使一个中等药店，也要投资34-40万元。在美国药品行业中，特许连锁药店是占绝对优势的组织形式。国外医药企业进入中国市场的方法可能有三种：制造商筹组的药品零售商特许代营；二是药品制造商筹组的药品批发商特许代营；三是药品批发商筹组的药品零售商特许代营。笔者认为向尽管特许加盟方式存在一些管理上的困难，但是必须坚持做下去：只要能输出管理和赢利的经营模式，转变这些小店老板的观念，让他们加盟是不难的。
对策六：由国家药监部门加大监管力度、以政策、条例限制地方市场保护行为：
比如：国家药监局还在2001年下发了《关于加强用品零售连锁经营监督管理工作的通知》，彻底打破地方保护。《通知》要求受理部门在接到用品连锁企业跨省开办门店申请时，必须在二五个工作日内完成审查、做出是否批准的决定，并通知申请人。二、政策监督管理上的滞后
目前我国也在扶持连锁经营企业，但对连锁药店管理法规的制定却重视不够，今后应加强这方面的工作，使扶持与管理并重，避免重蹈西方国家连锁发展早期管理无续而出现混乱之覆辙。
药店管理规范，有GSp标准。但对于连锁经营管理，管理部门政策上如何控制其开办，如何规范连锁药店的行为等方面，各地有关药监局管理部门都还没有太多的经验和充足的人力开展这一工作，各地对于社会连锁药店和是否六统一的要求开展经营管理工作等还未形成科学、规范的管理体系，因为连锁药店毕竟是新生事物，建立起规范的管理制度还要假以时日。
可喜的是，一些地方有关部门已经开展了这方面管理工作的探索，积极出台一些政策进行规范管理。广东省在这方面走在前面。湖南省药品监督管理局于2001年8月16日颁布了《湖南省零售药店设置暂行规定（试点）》，省会城市每4000人可设一个药店，市（州）、县（市、区）城镇每3000人可设置一家药店，乡镇每2000人可设置一家药店。已达到上述规定的区域，不再设置新的药店。《规定》特别强调新开办的药店必须实行连锁经营模式，新设的连锁经营企业要有10家以上连锁药店。三、跨域区连锁药店带来的问题
就我国目前的国情与实际状况而言：主要有以下四个问题
a、经营成本居高不下，制约跨区域开店
目前跨区域经营的连锁药店大都没有在本地的效益好，有些还处于亏本状态，主要是管理成本、物流配送成本过高、在当地缺乏良好的公共关系和面临本地药店的强烈低价竞争所致。
B、物流配送将成为大连锁快速发展的瓶颈
统一配送是连锁基本要求之一，只有统一配送才能规模采购，才能形成竞争成本、价格优势，物流配送应该是连锁药店的核心竞争力之一。在一个城市内只有及时配货才能保证零售店不断货，保证销售额和顾客满意，一个零售药店如果一些品种经常断货，意味着消费者可能会永远改换购买时选择进入的零售药店，因为会失去营业额。
然而物流业在中国还只是新兴行业，近两年才引起人们重视，物流业与我国连锁超市的快速发展是不相适应的。尽管有专门的文章和会议探讨药品物流配送问题，但是连锁药店的配送体系还在建立和改善之中；专业化的医药物流公司还在萌芽阶段。此外我国医药连锁企业还没有形成一套成熟的单店模型，企业经营的各个环节还没有量化，总部还不够强大。滞后的物流及物流管理将成为连锁药店发展的瓶颈，甚至一些连锁药店信息管理、存货管理、运输管理、仓诸管理等等，与连锁要求相比，可以说是基本处于空白状态。一些异地开店的连锁药店，采购依然是在本地进行，因而显得混乱与无序。
此外，一些连锁药店出于成本的考虑，在本地市的配货是每周一次，基本上无法做到次日送达的发达国家标准。
解决物流问题的思路有四：
利用社会物流：目前物流业呈迅猛发展之势，根据社会分工的原理，社会物流具有较高的服务水准、较低的运作成本、较高的工作效率。至少目前来说，利用社会物流可以解决仓诸、运输、配送、装卸等项工作。
批零商合作沟通建设物流系统，比如大的医药批发企业可以和大的全国性连锁零售企业强强联合，共同投资建立药品物流系统，保证大部分品种的本地化供应和减少外地药品配送数量。
采取几家连锁药店共同投资共建共享的物流配送系统，保证统一配送。可喜的是，笔者之一设想已经被一些企业付诸实施。2002年1月22日，四川医药集团、云南昆明福林堂药业、贵州省医药公司、重庆植恩药业公司等15家大药房结盟，在四川省中药通电子商务有限责任公司（简称“中药通”）邀请下，准备联手通过电子商务集中采购价值超过3亿元的otC药品。结盟的核心内容个药店、配送企业共同组成有关联合采购体。药店、配送企业全权委托“中药通”进行全程义务操作，中药通以联合采购药品总价的0.5%作为其运作费用。配送企业将向药房收取联合采购药品进价（中标价）的3%，作为配送费用。此外三方还将组成2002年川、滇。黔、渝千家药房联合采购执行监督委员会。统一负责有关采购、协调、监控等事宜。参加这次采购的药店有四川太极大药房有限公司、贵州一树连锁药业公司等有名的连锁药店。
异地开店时实行异地采购：因为对于一些价格很低的普药来说，销售半径在500公里左右，否则就会因为物流成本过高而没有利润，而一些普药是完全竞争的品种，价格是市场定价，厂家的供货价相差很小，降价的空间也很小，因此异地采购也是可行的方法之一。
C、跨区连锁经营带来的厂家物流管理问题
由于连锁零售企业还没有几家较大的可以覆盖全国的零售终端网络，因此绝大多数药品生产企业选择一个省一个或者几个商的销售模式，由商全盘负责当地业务，在该地区的销售量与其销售业绩挂钩。这样为了销量而产生的异地串货问题就成为厂家管理商的“毒瘤”，没有那个厂家不被其困扰，串货如果控制不好，就会导致价格体系混乱，产品利润降低，最后谁都不愿买你的产品。连锁药店跨省设店经营，如果是全国总部统一配货，肯定有所谓的串货问题，销售业绩如何算。连锁店的零售价格如何与当地商给社会药店的价格统一等问题会出现，处理不好，可能引起厂商不合作或者厂家不同区域商的矛盾与冲突。
解决问题的思路是，通过异地连锁异地货物流向单，厂家把在异地连锁药店的零售额算作所在地的销售额，给商返利或者相应的支持。
D、跨区域的信息沟通问题
物流伴随着信息流，国外沃尔玛用全球卫星系统传递物流信息。我们的连锁药店信息流将存在三个主要问题。一是信息在各地药店的收集问题；二是信息处理与传递的硬件建设问题；三是信息流的管理系统和管理软件、信息处理技术软件滞后问题。这些问题不及时解决，连锁的优势就不能发挥。
解决这一问题的思路只有一条：就是投资建立电脑信息下同和培训相应的操作人才。
e、异地连锁的管理与监督问题
即产权界定问题引起：是法人还是非法人？税收和开具的票据是当地还是总部？在那里完税？GSp要求的监管由谁来完成？民事责任由谁来负责？四、经营管理――连锁药店发展的又一瓶颈及解决思路
目前我国连锁药店行业大多还处在圈地阶段，还没有进入内部管理运作整合，更遑论品牌建设与经营。总体来说笔者认为连锁药店在营销和管理方面目前存在四个方面问题。
（1）、管理能力低下：
管理能力低下与管理滞后是连锁药店发展的最大问题之一。我国现有的大部分连锁药店是国有医药批发企业的下属企业，其管理能力低下。体现在以下几个方面：
体制落后
主要是产权制度、组织机构、决策机制、用人机制、完善有效的激励机制与约束机制等都未建立。由于大部分连锁药店是由原有的国有零售药店改革而成，大多存留计划时期的色彩，上海财大的顾国健教授曾鲜明提出：一个连锁药店组织框架设置是否合理关系到连锁药店能否健康发展。
解决问题思路：
尽快实行现代企业制度的改革，建立产权明晰、结构简洁、运作高效、激励有力的现代化连锁药店。如果还是象原来国有药店体制那样经营现代连锁药店，是不可能把连锁药店做大的。
经营管理理念落后、手段缺乏
不懂得连锁药店经营管理的精髓与规律，没有深刻了解连锁经营的真正含义，因而管理手段缺乏。
还没有总成本领先的经营意识，缺乏对商圈内市场容量、盈利可能性的科学理性分析、核心竞争优势建立策略、终端促销策略、没有建立高效的内部运作管理体系，尤其是我国医药连锁企业还没有形成一套成熟的单店模型，企业经营的各个环节还没有量化，总部还不够强大，绝大部分连锁药店还无能力像武汉中联大药房那样，将一个成功的经营模式广泛地复制，因而规模化的速度很慢。在整个过程中“头痛医头，脚痛医脚”，结果连锁的“饼”越摊越大，暴露出来的问题也就越来越多，落得个千疮百孔，满目伤痕。
一些国营医药公司下属的连锁药店，谈不上经营理念，甚至他们连竞争、服务的基本观念都谈不上，比如广西某地一家具有全国连锁经营资格的连锁药店，由于人员老化、门面装修低档、观念落后，为了自己方便，价格标签档住了药品名称，厂家终端工作人员告知他们新产品已到总部，叫药店进货，店经理或者柜组长认为新产品没人要，因而理都不理，就是说新特药很难在其店内销售，给消费者的印象是这是一家产品不齐全的老药店。他们的连锁总部也没有把货及时放其下属的药店，而在广西南宁，一些连锁药店总部要求三天内必须把进入总部的药品放到各下属连锁药店，否则当事人就要受到惩罚。
解决问题的思路：
借中国加入wto之机，进行洗脑运动，彻底转变观念，打破观念的国有体制上思维禁锢。观念不转变，一切都是空的。
它山之石，可以攻玉，组织人员到广东等地学习先进的连锁药店经营管理经验，或者请专家进行系统的演讲培训工作。
引进国外的大型医药连锁企业管理经验，可以采用外聘职业经理人的方法，充分授权，以借此引入国际零售业先进营销方式和管理模式，大力拓展我国医药连锁，走集约化、低成本的扩张之路，这是我国医药连锁企业规模化发展的必由之路。
盲目追求数量，低水平重复，全程失控
一哄而起，竞相开办连锁药店，只求数量不求质量，小而全，建立自己的采购中心、配送中心、仓库与质检机构。规模上没有任何优势，尽管没有优势，一些连锁药店企业却以有多家药店为条件，与厂家讨价还价。
还有大量持投机心理的进入者，他们开办连锁药店，只是一味用降价来招揽顾客，而获取利润的来源则靠钻市场监管力度不够的空子，以偷税漏税、进货渠道不正等方式来降低成本。还有一些连锁药店，在短期利益的驱动下，以交纳几千到一万元加盟费、每月交几百元管理费的方式，大肆收编一些个体小药店，而连锁管理方面根本不投入，任其加盟者到药市去进货；而加盟的个体小店也因为有了连锁的牌子，欺骗消费者就更为大胆，二是连锁的招牌更帮他们抢到了顾客，交点钱也乐意。因而皆大欢喜。
有些连锁店扩张的目的实际上是为了抢地盘，以排斥外地连锁药店企业进入，甚至有些只是为了圈地后等外资来收购能卖出个好价钱，须知外资决不会不考察论证就购买你的连锁店，如果经营能力低下，不盈利，尽管门店数量多，外资也可能不购买你的连锁店，而是选择其他盈利的连锁药店去投资或者购买，抑或是另建新店。
应该看到，连锁企业看似简单，实际都有其一套核心经营管理体系支撑其正常运营，而不是简单的数量上的算术相加。深圳一致连锁有限公司总经理信晓青认为：优秀的企业品牌，它需要深度的策划，决不是靠广告公司帮助画几张标记性的东西，编几本宣传册，挂几幅彩旗，多开些门店就可以实现的。品牌是靠要素来支撑的。零售连锁公司的品牌要素，至少包括八项：1．顾客认同度；2．服务；3．商品；4．完善的信息系统；5．信誉和信用；6．开发员工的潜能；7．创新和开发；8．管理。
解决问题的思路
政策的控制与引导，国家对于小型大的连锁药店的审批应该有所限制，对新开药店更应该从严限制，严格控制一窝蜂的开店行为，这样作的结果是我们的竞争能力更为低下。
连锁药店企业老板们也应深思，停止盲目扩张，树立商品、品牌、服务优势。把管理、盈利、规范经营放在首位考虑。五、人才奇缺，制约连锁药店发展及盈利能力
比起制药企业来说：连锁药店的人才可用奇缺来形容。连锁药店所缺的人才是包括以下几个方面：经营管理人才、医药电子商务管理、执业药师、营销企划与品牌传播、培训人才等。
如今的连锁药店经营不再是等客上门，要想业绩突出就需要管理规划、经营创新、核心竞争力创建、差异化特色经营的突出、客户服务创新、主动出击促销、企业内部营销企化、品牌传播、人才培养与贮备等整合提高。没有这方面的人才贮备与培养，一切都无从谈起。
此外人员流动较大使得连锁药店管理上缺乏积累继承与提高，有些连锁药店由于只求速度，盲目开店，管理不到位，加上快速扩张的到处挖人，使得管理人员频繁更换，对企业没有忠诚度，做事也就不对企业负责，其对消费者的服务和与对厂家合作的态度与质量很差。
连锁药店不但以上中高层管理人才奇缺，合格的营业员也缺乏，由于扩张速度太快，一些连锁药店往往是招一批随便培训一下，就匆匆地推上岗位，然后又去招下一批……周而复始，频频地招人换岗。比如在广西柳州一些连锁药店的店长和业务员都像走马灯一样变换，因而难以进行有效地大规模培训，差距可想而知，发展谈何容易？倒还不如招来一批，稳定一批，巩固一批更来得实在。真正创造一个和谐稳定宽松的环境，注重自身建设，图谋“百年”基业。
人才奇缺的原因
待遇不搞、激励机制不灵活，难以吸引高学历与高素质的人才，一个大店的店长如果收入可以达到5－8万元，肯定可以吸引很多高素质人才加入其中工作。
社会就业观念落后，宣传不力。人们普遍认为在一个药店里从业降低身份，是低层次人士的工作，象个个体户。因为早期个体户开小店是其主要的就业方式。须知，上规模的连锁药店现在也是大企业。舆论应该鼓励有志青年到连锁药店就业。
还有就是快速扩张带来的人才贮备不够、培训工作滞后。加上我国高校还没有开设专门培养连锁店经营专业，培养连锁经营管理人才的专业。人才缺乏就成为很自然的事。
解决思路：
a、机制激励留人引人
首先是提高待遇和建立真正合理的激励机制，吸引有识有志年轻人进入连锁药店行业。笔者认为我国现在不是缺人才，而是缺乏吸引人才、留住人才和让内部人才脱颖而出的机制。
B、高薪挖掘高级人才
深圳某较大民营连锁药店，40％的中层管理人员有在其他药品连锁企业工作的经历；某中型药品连锁企业老板则笑言已在猎头公司重金悬赏，几家大连锁药店的出色人才都已列入其“黑名单”。资料显示近期各药品连锁企业的人才流动率明显提高，个别企业的高层管理人员也换了好几回。
C、校企联合
即连锁药业与药科大学或者一刻大学联合开办药店，解决部分专业人才问题。比如武汉天兴堂主动与成都中医药大学联姻在成都办药店，他们合作开办的“瑞人堂”连锁药店目前直接受惠于成都中医药大学的是人才和技术，现有员工23人，其中来自成都中医药大学的毕业生和退休教职工19人，占总员工的83％。这中间又有教授3名，副教授1名，本科生3名，专科生12名。在药品监督管理环节上，对中药饮品及中成药质量进行监督的是来自成都中医药大学泡制班的陈在荣教授，技术力量十分雄厚。
此外，社会培训机构开发连锁药店经营管理培训人才课程，这也是有潜可挖的一项事业。
D、自建培训机构培养人才
建立连锁药店培训学院，是前景广阔的事业。
连锁药店自己加强人才培训培养意识与工作，建立培养连锁药店各级各类人才的专门机构。一些有能力的大型连锁药店设立专业的药店经营培训学院，国内外企业设立自己学院的比比皆是。连锁药店行业当然可以效法。笔者也很想筹划一家连锁药店培训学院。尤其是加强在职培训，以及再培训、再学习提高。尤其是新药知识，需要营业员不断在工作中学习，最好是把学习考核成绩与激励挂钩，这样就可使学习提高成为制度和习惯。学习型组织、学习型企业已在全国深入人心，终身学习的观念也必须引入连锁药店行业。
一致、中联、海王等都有自己一套独特的培训制度。不仅如此，过去只是老总级人马出国考察，为迎接入世，近半年来，几家药品连锁企业都有意识地陆续将重点培养的人才分批送去美、日、法等连锁业发达的国家参加培训、学习，同时，借此与国外企业建立固定联系或客座指导关系，为将来合作埋下伏笔。
此外，笔者见到海王星辰有专业的培训中心，网站上还有面向社会连锁医药零售企业的人员培养业务。六、业务上不专一，核心业务定位不准
零售连锁药店的核心竞争力究竟是什么？零售连锁药店主要的业务究竟应该如何定位，相信许多零售店管理者并没有认真思考和规划过。目前大部分连锁店是由各种体制的医药公司下属药店转换而来，往往是把零售、厂家区域药品销售、批发业务集于一身，一些连锁店对自己的品种强行下达任务让营业员完成一定销售额指标，否则扣奖金，这样营业员就会强行向患者推荐这些产品。这样就损害一些同类竞争产品生产厂家利益，失去他们在当地的营销人员的配合与支持。
尽管国外一些进入连锁药店的药物都打出自己的商标和品牌，那是在管理完善、服务质量竞争、价格竞争都完成后的自然竞争行为，是品牌竞争，可以理解，他们可能总一些产品打上自己的牌子，对一些不知名厂家品牌是一种提升。国内连锁药店绝大部分根本目前还不具备这样的条件与实力？因此，笔者对目前阶段这些总一些品种和批发兼营的管理方式持否定态度。笔者以为连锁药店的核心业务就是药品零售。但一些有先见之明的连锁企业开始探索品牌营销，是值得鼓励和肯定的。
解决思路
进行战略调研与规划，确定自己的核心竞争力与核心能力。
合理分工，厂商分明、批发零售分明、与经销分明，混在一起，令人无所适从。该是厂家的工作就是厂家的，该是商家的事商家就一定要作到位。有所不为有所为，专业做连锁零售。七、只会运用价格竞争
一些地方的当地药店为挤走外地连锁药店，往往在其周围蜂拥设店，一齐降价，打价格战。因跨区连锁药店数量少，运营成本高，在价格战中自然没有优势，长此以往，关门停业就在所难免了。
价格竞争是把双刃剑，既伤人又伤己。比价格比其他药店低很多，来招徕顾客，最终的结果只能是两败俱伤，因为没有利润，也就不可能在管理上有投入，经营始终停留在低层次。价格卖药在成都、南京等地都引起过较大风波与媒体的广泛关注。总体上来说，笔者认为第价格竞争最好不要被我国连锁药店继承，更不能发扬光大，否则，应是我国连锁药店行业的悲哀。
山城重庆，一家曾风光一时的“十点利”连锁超市已悄然关门，其失败的原因很大程度上与其盲目扩张，单纯依靠价格竞争、管理、服务等方面跟不上有关。八、中小连锁药店与个体药店的发展趋势与经营战略
最后，再来谈谈中小社会药店的生存之道。
社会中小个体药店通过GSp认证可能性不大，但国家GSp认证工作正在加紧步伐，那么，小药店还有没有生存之道？
加盟大的连锁药店
以整体出售或者特许加盟的方式进入大型连锁药店，是小药店的必然选择。
小药店抱团求生
成立小药店联盟，小小联合形成规模。模仿一些连锁大药店的经营方法，形成信息流、物流、资金流优势。
建立自己的核心竞争力：在市场定位、服务对象、经营方向、经营范围、重点种类等方面提高竞争水准和形成特色经营服务项目，以小形成独据特色的核心竞争力。主要是在服务、产品质量与选择定位上形成差别竞争优势。美国Horton＆Converse药房营运副总裁philipHo谈到他们这间只有13间分店的连锁药店生存之道时，再三强调：“找到自己的核心目标市场，为顾客提供专业便利的服务是制胜之本。”
“上山下乡”求发展：
对一些乡镇医药零售市场，开大型药店反而因为市场小、经营成本过高而没有竞争力，此时小药店就获得生存与发展壮大机会。
总之，连锁药店的高速发展，对于制药企业的营销人员和连锁药店的营销从业人员，都是一种挑战也是一次机会，每位营销人员必须充分重视，深入研究。
特色经营求生存
诊所有特色专科门诊，连锁药店也可以进行特色经营：可以考虑的经营特色如下：
1、专科药药店：各种较大病种的专科药店。
2、中药特色药店。
医药连锁行业前景篇8
一、医药分开
[b]关键词含义
前卫生部部长高强提出“医药分开”的实质就是改革医院“以药补医”机制，逐步取消药品加成政策，政府财政对医院给予相应经费补贴，并实行药品收支两条线管理，切断药品收入与医院的经济联系。
[b]关键词背景
中国共产党2007年十七大上确定了未来中国医药的格局。
“建立基本医疗卫生制度，提高全民健康水平。要坚持公共医疗卫生的公益性质，坚持预防为主、以农村为重点、中西医并重，实行政事分开、管办分开、医药分开、营利性和非营利性分开，强化政府责任和投入，完善国民健康政策，鼓励社会参与，建设覆盖城乡居民的公共卫生服务体系、医疗服务体系、医疗保障体系、药品供应保障体系，为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务。提高重大疾病防控和突发公共卫生事件应急处置能力。加强农村三级卫生服务网络和城市社区卫生服务体系建设，深化公立医院改革。建立国家基本药物制度，保证群众基本用药”。
胡锦涛总书记在报告中明确提出医改方向之一就是“医药分开”。
十七大闭幕第二天，广东就在全国率先提出将“门诊药房剥离出去”。
医药分开是以前卫生事业经费不足政策“以药养医”的拨乱反正。中国药品零售市场经历了各种波折，但始终是医药市场的小弟，医院才是医药第一终端的大终端，连锁药店发展水平还是低级的初级的。大部分零售药店由于无法抢夺医院药房的垄断市场，使得整体营业额过低，利润额明显不足。零售药店不得不进行各种资源整合和内部管理优化，然而随着社区卫生服务中心因全力开拓带来的冲击，零售药店可谓如履薄冰。
[b]关键词解读
由于国家财政不足，无法贴补足够的费用发展医药卫生事业，“以药养医”是计划经济下国家对于整个医疗系统的一个特殊国策。随着改革开放的大步发展，“以药养医”已经出现各种各样的弊病，“看病难、看病贵”等老百姓医疗保健困难的国情愈来愈严重，“医药分开”成为解决“医患”矛盾、拯救利润微薄的药品零售市场之良方。
“医药分开”国策实施后将对现有中国医药市场的格局进行颠覆性变革，多数制药企业的终端从医院转移至零售药房，商业从配送医院转移至配送零售药房，终端推广工作的一部分从医院转移至零售药房。对药品零售行业将是巨大的市场机会。
然而机会虽然来临，但零售药房是否具有足够的资格去经营更加专业的药品管理和药学服务工作？是否具有经验充足、专业的药学人才，是否具有足够的资金和设备储备庞大的药品？等等都是一个问题。当然真正实施“医药分开”还要在很长一段时间内实践和摸索。
二、下架点购
关键词含义
2007年在某些连锁药店的导演下，发生了诸多品牌药品在其门店下架现象或者点购现象，即零售药房拒绝采购品牌药品或者限量采购拒绝上柜，消费者点名才会销售的行为。
关键词背景
在连锁药店快速扩张的2007年，利润成为制约零售企业发展的瓶颈，品牌药品由于采购价格相对高、零售毛利相对低，尽管销售数量相对大，但零售企业显然并不满足于现有的利润水平，一场药品零售终端和药品上游工业之间关于品牌药品供货价格的博弈爆发，最终双方不欢而散，药品零售终端亦然将众多的品牌药品下架或者点购。
关键词解读
下架及拒绝采购是零售企业最为极端的一种博弈手段，是饮鸩止渴的做法。点购即限量采购是零售企业相对极端的另一种博弈手段，二者的区别在于点购商品是消费者必需、竞争药品无法替代、品牌力极强、零售药房不得不卖的药品，而下架药品其品牌力相对薄弱一些的品牌药品。
这样的现象说明：制药企业在品牌药品的价格区间设计上出现了一丝丝问题，零售药房对于品牌药品的定位出现了一丝丝问题，品牌药品是信息相对对称的商品，市场信息化相对透明，其利润率势必无法达到非品牌药品水平。
点购行为随着越来越多的连锁药店高主推产品和自营品牌品种的趋势加强，还有进一步加强趋势，可能在一些并非前十名以内的连锁药店广泛开展，是品牌药必须面临的一大挑战。同时自有品牌的加大，实质上是损害了消费者的利益和药店自己长远的利益，因为它让顾客远离药店。三、出租柜台
关键词含义
所谓出租（借）柜台，是指承租方借用或租用药店柜台，派出或雇用销售人员销售本企业药品或者自己的药品行为。一般之类产品都不经过店方采购，属于炒作类和高价产品。
在新SFDa颁布的零售药房管理办法中规定：“非本药品零售企业的正式销售员，不得在店内销售药品；不得从事药品宣传或推销活动。”同时八月份国家开始清理一些出租柜台的行为。这对于正在从事驻店促销、终端拦截的制药企业和正在收取驻店管理费、提供驻店促销平台的零售药店无异于当头一棒！
关键词背景
近年来，快销市场的营销法宝“驻店促销”被医药市场应用得神乎其神，无论产品的质量多差、价格多高，只要用上“驻店促销”的手段，预期的利润可以很快到手，尝到“驻店促销”好处的制药企业和零售药店随即加大这一营销手法的力度，零售药店仅仅在收取促销员管理费这一项上的利益就相当可观，而且促销员不用零售药店操心，自有各个厂家负责营销管理。这种药品零售企业出租或转让柜台现象在非直营连锁药店或者单体药店或者小型连锁药店较为普遍。
然而大家似乎都忘了一件事情，消费者的健康利益是决定医药价值链，尤其是药店价值链大小的终极标准，任何忽视消费者健康利益的促销只能是暂时的。当十几个、几十个促销员将目光齐齐聚焦在某个消费者身上的时候，他（她）除了逃之夭夭实在是别无他法。随着消费者越来越理性，无良驻店促销的终端拦截效果远不如从前，迫于市场的压力，有些企业逐渐放弃这一营销手段，但仍然有不少制药企业或者个代还在和零售药店“紧密的合作”，虽然双方获得的利益不如从前，但无论如何也舍不得放弃“驻店促销”这根稻草。
关键词解读
出租柜台首先违反GSp犯规，出租柜台和过度推销密切相关，是假冒伪劣滋生的温床。
事实上，社会分工越细，社会进步越明显。如果“驻店促销”功能由零售药店来完成的话，那会是什么样的情景呢？由零售药店组织促销队伍所增加的运营成本只不过是人员薪酬和培训投入等，而经过药店专业培训出来的促销队伍在担当向顾客促销产品的渔夫这样一种角色时，因管理到位、专业熟悉而为药店和厂商带来的利益却是无限的。
首先，可以改变促销员的形象和内涵。以往基本由厂家负责管理的促销员各自为战、互抢客户，完全忽略消费者的感受和健康利益，久而久之，零售药店的品牌受创，整体销售下滑也就在所难免。而由更专业的零售药店负责强化促销店员的药学知识，基于消费者利益来促销不同的品类，此举既可以提高促销店员的业务技能和亲和力，又可以提升零售药店的品牌形象。
其次，招标促销，名利双收。由药店从品类管理入手，在经营品类中寻找需要促销的品类，并与制药企业开展类似“招标”的促销，从而达到有的放矢的促销境界，而不是“给钱就促”，导致哄抢消费者的糟糕状态。通过此举，零售药店既可以获取产品因销售量提升带来的毛利大幅度增加的益处，这是第一个“利”，对于上游企业而言，也可以享受销售量增加的利润；另外，零售药店还可以向制药企业名正言顺地收取因雇佣零售药店组织成立的促销队伍的劳务佣金，这是第二个“利”，对于上游企业而言，完全可以省去聘用、培训、管理大量促销员的成本苦恼，以小博大恰恰符合资本使用效率的原则。
看来，从“出租柜台”走向“出租店员”显得更具高明。 四、东莞药店会
关键词含义
2007年9月8日上午，礼炮轰鸣，人流如潮，东莞国际会展中心迎来了全国240余家主流连锁药店、166家制药企业以及众多经销商，近4000人参加了由《21世纪药店》报、《医药经济报》、广东标点医药资讯有限公司联合举办的“2007中国药店会暨第4届医药供应商与药店经理见面会”。
关键词背景
随着中国药品零售市场的高速发展，零售药房越来越多的参与各种展会，如国药集团组织的新特药会、全国药品交易会等，然而以零售药房为主的展会一直都是以论坛、工商见面会等小型会议的形式出现。当市场规模足够大的背景下，一次以药店为主角的交易会走向历史舞台。
关键词解读
本次东莞药店会是迄今为止药店参会人数最多、规模最大、档次最高的药店盛会。本次大会参展企业逾400家，其中120多个连锁药店由老总带队参加，而制药企业基本上都是老总领队。
这是药品交易会展的一个创新，是药品价值链下游零售药房与上游制药工业之间的对话，这为上下游之间愈来愈紧张的关系建立了一个矛盾解决的平台。随着医药分开国策的逐步实施，药店会的规模、专业程度、影响力将会愈来愈强。
五、药妆店
关键词含义
药妆店是零售药房按照经营品类分类的一种特殊零售终端类型，即经营与健康美丽相关产品的药店，药品占到20－50％之间。
关键词背景
大陆市场的药妆店目前具有代表性的有台湾康是美、香港屈臣氏和万宁以及其它连锁药店的部分门店都具有一定的药妆店属性。台湾康是美的英文名cosmed是化妆品和药品的英文缩写，其口号是：健康就是美！它是台湾统一集团下属，已经营otC药品、医药材料、保健食品、化妆品、保养品、美容器材、沐浴用品、洗发水为主，由于其对大陆市场持谨慎态度，开店速度缓慢；但香港屈臣氏以积极开拓的态度大举进军大陆市场，目前门店数量已经突破200家。
随着药妆店概念的普及，国际和国内生产药妆品的工业积极地投入到药妆店壮大工作，如薇姿、理肤泉等化妆品已经成功在药店以专柜方式销售，国内的十二味系列药妆品以前所未有的市场拓展大手笔即将在2008年全面启动。在药妆价值链中的上游和下游全力合作的前提下，药妆店势必得到全面的发展。
关键词解读
由于在“以药养医”的国策影响下，药品零售市场虽然发展迅猛，但由于处方药市场受到限制，为了提高营业额，扩大经营商品类别即多元化经营成为多数零售企业不得不考虑的一个课题。
药妆店作为零售药房多元化的一种方向，其市场基础在于：光临零售药房的以女性顾客为主；药妆品是一类功能型化妆品，女性消费者对于药妆品的价格敏感度远低于药品，市场潜力较大；药妆品属于高毛利率产品，价格不受国家限制，零售药房愿意主动销售这类产品。正是这种消费者“愿意买”、终端“愿意卖”的市场基础催动了药妆店的快速扩张。
六、平价药超转型
关键词含义
2007年是平价药品超市的转型年，或者说是平价药品超市的重新定位年。以传统药品低价为经营特点的零售药店由于利润微薄，长期以来难以支撑企业的健康运营，在2007年有不少平价药店关停并转，业内专家呼吁平价药店运营模式进入转型阶段。从业者喊出“平价时代结束了”的呼声。
关键词背景
据北京药监部门调查显示，目前平价药店在北京药品零售业所占的市场份额仅有20%，传统药店仍是市场的绝对控制者，平价药店已出现了近七成的亏损率。
有报道称，目前上海的30余家平价药房中，仅有1/5盈利，其余的都处于保本甚至亏损的经营状态。
从营销学原理来看，药品基本没有价格需求弹性，降价不能扩大市场需求；从企业的竞争策略来看，低价是最简单的竞争手段，以牺牲大额利润的竞争不会让企业基业常青；从药学服务来看，低价难以从根本上为消费者提高专业的药学服务和健康管理水平；从上游制药工业的市场维护来看，低价势必让平价药房原理上游工业的市场支持。因此，从各个角度出发，传统平价药房都必须转型。
关键词解读
平价转型的三个方向：健康管理中心、大型药妆美容食品店、综合小超市。
转型方向名称定位经营项目
健康管理中心“健康城”、“健康中心”、“健康广场”、“健康超市”等面积800－1500平方米，品类10000－15000种。综合性经营为主：以健康教育、预防、保健、康复、计划生育技术服务和一般常见病、多发病的健康服务。以服务取胜中西药品、保健食品、眼镜、健康书刊光碟、医疗器械与健美康复器材、化妆品、妇婴用品、个人护理用品，洗化用品、休闲食品等。
大型药妆美容食品店药妆汇、药妆店、康复美容化妆中心等500－1000平方米，主营：药品、化妆品、美容食品店。位置在商业闹市区、写字楼和高档社区。食疗系列产品、高档药贫、美容即化妆品、美容保健器材与服务项目、运动器材。
综合小超市健康小超市、健康坊、迷你健康中心、绿色健康超市以最小的面积，经营家庭最需要的药品、保健品、家庭最常用生活卫生用品、快速消费品和门诊及活动中心以最小的面积，经营家庭最需要的药品、保健品、家庭最常用生活卫生用品、快速消费品和门诊及活动中心。
标准药超药品总汇、药品超市200－300平方米，产品种类5000个左右。以药品齐全和专业药学服务见长。
“深信百年大药房”是国内健康管理型药店的第一家，信晓青是中国连锁药业“一致现象”的缔造者之一。同时也是国内第一个敢吃螃蟹建立健康管理型大药房的第一人。信晓青表示“我要开创一个全面的、新颖的、更加人性化的药店模式，结合几十年的专业经验和心得，专注于都市人群的身心健康与快乐，通过完整的健康系统，以“一站式”的检测、咨询、食疗、理疗和健康补给，让家庭的每一个成员都能享受到个性化的健康服务，体验从未有过的新概念药店服务。要让‘要身心健康，到深信百年’成为深圳人乃至香港人的健康认知。”
七、药店联盟
关键词含义：[/b]
药店联盟是指中小药店在经营过程中，为了生存和突围，采取的一种以低价品种共同采购为主的松散联盟模式。
关键词背景
前年去年，pto联盟先声夺人，虽然也取得了快速稳定的发展，在业内也形成了一定影响，但今年稍稍沉寂了一些，今年，随着特格尔联盟高调跟进，使得药店联盟再度引起业内规范关注和媒体报道。
关键词解读：[/b]
首先，药店采购联盟是历史的必然，是社会单店和中小连锁为了生存发展的无奈之举。就象pto当年横空出世一样，引起业内各种议论。是中小药店对抗大连锁所谓自有品牌、自营品种的一种做法。笔者预计，这样的联盟还会增多，这对连锁药店行业发展时间好事。
其次，联盟确实给会员单位提供了高毛利率产品。
第三：pto联盟的确给会员带来门店管理、开店管理、人员培训、品类管理、人员现场辅导等各方面的服务，提高了会员的经营管理水平，因而得到越来越多会员的拥戴。
第四：联盟必须向pto一样具有升级换代能力、按照企业方式运作、迅速发展规模，这样才有生命力，才能真正为中国药店行业发展渠道一定的作用。
八、赢利模式
关键词含义
赢利模式是指一套有效的赢利运作机制，是一套行之有效、可以复制的运营体系，是企业的核心竞争力，有了赢利模式，企业就能实现赢利。赢利模式包括：企业定位、产品组合与定位的配合、内部管理体系构建、日常营运管理等。
关键词背景
价格战是企业陷入亏损，平价也集体酝酿转型，其实转型就是寻找新的赢利模式和竞争定位。因此越来越多的药店经营管理者开始关注药店的赢利模式和赢利能力，而不是价格战。
关键词解读
药店必须有赢利模式，才能可持续发展，而不在是单纯的价格战和与上游供应商叫板，从艰难的跟上博奕中压榨上游利润。对赢利模式的关注就是对核心竞争力的关注。
必须认识到，仅靠自有品牌产品或者高毛利产品的开发来提高赢利率是把双刃剑，操作好了就是好事，提高了连锁药店利润率，操作不好，就可能因为产品质量、强行销售、对品牌产品的拦截失去消费者或者引起质量纠纷事件等方面的负面影响，还会失去品牌产品的合作与支持。
九、药店圈经济
关键词含义
药店圈是一个产业横向与纵向交错的一个新商圈，是中国药店零售市场形成10多年来由初级走向高级、由分散走向集中、由混乱走规范、由幼稚走向相对成熟的一个极为重要体现。在药店圈范畴之内由于各种商务活动所产生的经济现象，就是所谓的“药店圈经济”。
关键词背景
以药店终端为核心，包括上游供应商以及最的上千万药店会员和社区健康咨询活动参与者，构成了“药店圈经济”现象，该现象在2007年中国药店集中采购交易会正是命名。
在今年公布的2007年中国连锁药店100强中，销售排名前100位的零售总额从2004年的232亿升至2005年的345亿，2006年增至450亿元，两次同比涨幅均超过30%，发展势头强劲。从整个零售市场上看，零售药店正在以超高速度向连锁化转变。
近几年来药店数量的增加和销售市场的扩大，带来了两大变化：一是零售终端的话语权越来越强大，流通渠道的扁平化趋势使得越来越多的医药生产企业开始感觉到来自终端甚至消费者的压力；二是有强势的零售连锁药店越来越吸引上游甚至是业外投资者的目光。
关键词解读
从形态上来解读，药店圈的第一层，也就是最核心的部分，是国内目前1600多家连锁药店企业，全国目前有超过23.5万个的单体药店，已形成了超过30万家药店的布局，这第一层已接近全部药店的三分之一。这些连锁药店，在各自的区域里都占有强势地位，而且总体管理水平和营销能力提高很快。
药店圈的第二层是药店的供应商，包括约4000家制药企业和逾1万家医药商业公司，以及主流的化妆品、保健品企业。医药工业市场目前需求强劲，销售收入稳步增长，技术创新能力显著提高，有些已开始走上国际化道路。
第三层是最外层，即购药的主要顾客群，包括药店目前拥有的上千万名会员，以及社区健康咨询活动的参与者。
从产品角度来解读，药店圈包括不断扩容的otC产品，还包括已经成为药店利润增长点的保健品和药妆产品。而从整个医药市场来看，2006年医药工业销售收入近5200亿元，同比增长17.53。医药分家、人口增长、社会老龄化、农村市场增长，以及自我药疗已成为趋势，都将成为中国药店业高速发展的驱动力。
十、中医坐堂
关键词含义
国家允许在零售药房设立专门的中医门诊医师以便为消费者提供更专业、更全面的健康服务，这就是坐堂行医。
关键词背景
2001年12月5日，卫生部、国家中医药管理局等部门联合下发了《关于严禁在药品零售企业中非法开展医疗活动的通知》，要求严禁在药品零售企业内以“坐堂医”、“义诊”、“医疗咨询”等名义非法开展医疗活动。禁止的理由就是，一些从事药品、保健品、医疗器械生产和销售的人员在药店以“坐堂医”名义进行所谓的“健康咨询”和“义诊”，肆意夸大病情，甚至出具假诊断报告，误导诱骗就诊者购买药品、保健品、医疗器械，谋取不正当利益，导致贻误患者病情，给群众身体健康和生命安全造成了严重威胁。
2007年，国家中医药管理局、卫生部下发了《关于开展药品零售企业设置中医坐堂试点工作的通知》，决定在石家庄等9个城市开展药品零售企业设置中医坐堂医诊所试点工作。要求药店具备的条件包括：具有GSp（《药品经营质量管理规范认证证书》）、《药品经营许可证》和营业执照；有独立的中药饮片营业区，饮片区面积不得少于50平方米；中药饮片质量可靠，品种齐全，数量不少于400种。
从全面禁止到试点开禁，中国零售药房的“药房＋诊所”梦走过了6个年头。
关键词解读
“坐堂行医”的模式，以其简、便、验、廉的特点，深受广大百姓的欢迎。模式简单，投资小，易于在全国经济发展程度不同的地区建立；
中医坐堂是中医药传承的最有效方法之一。是目前弘扬中医药文化的手段之一。
中医坐堂也是很多中华老字号的药店得以扬名立万、悬壶济世的传统有效手段。
医药连锁行业前景篇9
政策背景：
2006年初，国务院印发了《关于发展城市社区卫生服务的指导意见》，随后，发改委、财政部、卫生部、劳动保障部、中医药局等部门先后制订了9个配套文件，进一步细化《指导意见》提出的有关政策措施，进一步加快推进城市社区卫生服务工作。
2006年2月，全国城市社区卫生工作会议上，国家发改委副主任王春表示，将会选择一些地区的社区卫生服务机构积极推行药品销售“零差率”试点。
2006年10月，国家社区卫生服务示范区杭州下城区的6家社区医院开展了零差价试点。
2007新年伊始，继北京之后，广州、上海、杭州等地相继准备开始实行社区医疗服务医院“零差价”政策。
……………
药品零差率销售是国家为切实降低药价，解决群众“看病难、看病贵”问题进行的一项重要举措，其目的是为了切断医疗机构在药品销售上的利益驱动，限制过度医疗、大处方等弊端，相对于单纯药品降价来说，这一举措无疑能够更为有效地降低医疗费用。在实际操作上则是根据药品目录，社区卫生服务机构一律以药品的实际进价供应患者，取消药品加价，以此降低药品价格。对取消的药品加价部分，由两级财政进行补助。所需药品由政府统一招标采购、集中配送，药事成本统一核算，计入机构运行成本，以切实保证降低药品价格水平。
相比药品在医院与连锁药店的销售环节上，零差价仅涉及药企、配送公司、社区医院三个方面，大大减少了流通环节的购销成本，这让人们看到了医改的方向。据统计，首都北京自去年12月25日将常见病和慢性病用药的60%以上药品都纳入了零差价销售后，北京市18个区县社区药品集中采购的成交价比上一年度药品招标采购中标价平均降低了21.1%，更使得社区医院的药品价格比在招标价的基础上加价15%销售的大医院便宜了36.1%。
社区医疗服务机构实施零差价后，和连锁药店、单体药店、平价药房和大卖场价格相比，占有很大优势。且社区医疗服务机构实施“零差价”的药品同样也都是以往药店销售比较好的常用药。——这是我们在北京进行社区药店调研时，听到药店负责人说的最多的话。事实上在2007年元旦之后，北京一些社区药店已经明显感到了“冷遇”。按照国家每3万~5万人设置一个社区卫生服务中心的规定，社区卫生服务中心的数量将继续大幅度的增长，其覆盖面将不断扩大，特别是随着国家对社区医疗改革投入的加大，社区医疗服务机构必将逐步成熟，因此，虽然目前社区医疗服务机构零差价品种相对于药店来说仍是少数，但从长远来看，社区药品零差价也必将给社区药店带来冲击。
社区医疗服务机构的优劣势分析
相对与社区药店而言，社区医疗服务机构的优劣势非常明显，首先在价格方面，连锁药店自国家发改委1997年开始强行降价以来，至今为止已经降了22次，累计金额近400亿元，虚高的药价对连锁药店而言已经降到了低限，但社区医疗服务机构因药价实行零差率，直接从制药企业进货，这从根本上实现了比连锁药店的价格便宜。
其次就销售处方药而言，社区医疗服务机构因有执业医师作诊，可以说销售处方药不存在任何障碍。特别是药品销售“零差率”试行后，由于药品在医院平进平出，药价相对便宜，老百姓不太可能选择持方外购，加之国家药品分类管理制度又明确规定，处方药必须凭处方购买，因此，对连锁药店而言，这无疑对处方药的销售是雪上加霜。
第三社区医疗服务机构纳入医保范围。现有国家政策导向，扩大医保参保人数，使社会保障体系日趋完善。将社区卫生服务机构纳入医保，一方面便于参保人员就近就医，提高参保人群的健康水平；另一方面也能转变群众的就医观念，吸引更多的居民选择‘小病’在社区医院治疗，以充分发挥社区医疗卫生服务机构的作用，优化医疗卫生资源的配置。数据显示，北京市社区医院的312个品种、923个品规的常用药品已实行零差价后，比医院的购进药价格还低两成。药价的降低以及社区医疗机构所能提供的真正专业意义上的药学服务，无疑会吸引原本习惯到零售药店进行自我药疗的社区居民走进社区医院。这将”
第四社区卫生顾问制度实施，将迅速提高社区医务人员的业务水平。我们在各地的调研中，发现成都武侯区已从全国聘请了5~8名社区卫生领域的专家学者作为顾问团团员，他们将定期到各个社区卫生服务中心，进行业务指导、临床诊断、学术交流，帮助社区医务人员提高业务水平。这在专业化方面将比现有的连锁药店的提供的用药指导和健康服务针对性更强，更能在消费者心中获得良好的忠诚度和偏爱度。
尽管社区医疗服务机构有着上述连锁药店无可比拟的优势，但我们也看到了其劣势的方面。
（1）经营药品品种的劣势
现有社区医疗服务机构提供的“零差价”的药品只有312个品种、923个品规的常用药品，但象地奥心血康等一些价格稍微贵点的常用药，目前还不能实现。这就使得消费者的用药范围十分有限，有些消费者需要的药品没有包含在其中，就只能再到大医院或到连锁药房去。
（2）社区医院的认知程度不够，医疗水平难以获得更多的信任
相对于药品“零差价”的叫好，去年10月推出零差价政策的杭州下城区社区医院却遭遇了零差价药品两个月鲜有人问津的尴尬境遇，而在北京市社区卫生服务示范区的一个调查结果，尽管目前北京市18个区县共有社区医院2600余家，但是北京市居民对本社区卫生服务机构的知晓率只有56.9%。而在2006年12月之前，社区医院日均门急诊总量只占全市的6.7%。在北京市社区医疗机构全部实行"零差率"销售一个多月之后，北京市卫生局2月初的统计数据显示，全市社区医院的日门诊量也只比原来增加了3.5倍。而在一个月之前北京爆发大规模流感的时候，各三甲大医院挤满患者，这与社区医院形成了鲜明的反差。这种现象反映出居民在看病时，对社区医疗服务机构的困惑，从健康安全的角度出发，更多的考虑的是医疗水平而不是价格。
（3）利益驱动三方因素的持续性问题
对社区卫生服务机构而言，无论是试行医药分业，还是药品销售实行“零差率”，其必要的前提就是国家必须加大财政投入，保证医护人员基本工资和生活条件。这无疑会加重政府的负担，以北京为例，根据北京市卫生局副局长梁万年近日透露，北京市政府为实行"零差率"投入补贴大约2亿多元。而与之相隔122公里的天津，因财力有限，其卫生局社区卫生处处长明确表示“天津财力有限，'零差率'现在还做不到，只有逐步推行政府购买公共服务。如果实行零差率售药，天津的社区医院会减少每年至少1.6亿元的收益，这笔钱到时候只能全部由政府补贴，这显然是不现实的。”
其次，社区医疗服务机构维持正常运行需要费用，包括房屋、水电以及员工工资等。而药品的采购、仓储、质检，过期药品的置换乃至资产折旧，都需要付出大量的人力和物力成本，药品销售“零差率”意味着，医疗机构不仅无法从中获利，而且还将处于亏损经营的状态。社区医疗服务机构从经营的角度讲也是一个中间商。按照经济学原理，中间商必须要有合理的利润来维持运转。更何况现实的情况是，由于以前医疗资源配置不合理，社区卫生服务机构一向冷冷清清，在现有条件下很难靠挂号费和诊疗费维持生计。社区卫生服务机构的建立，本身就是为了减轻百姓看病负担，国家不可能在中心大医院还没有大幅度提高门诊费用以及诊疗费用的情况下，将社区医院的相关费用提高。
再次，从生产厂商的角度讲，社区医疗服务机构由于政府统一从药厂采购，则势必打乱现有药品生产企业的价格体系，这无疑会给当前进行轰轰烈烈的“价格战”火上浇油，进而会伤害药厂的积极性。
综上所述，无论社区医疗服务机构怎样发展，其“零差价”的出现，已对现有连锁药店的销售形成了挑战，使本已疲惫不堪、疲于奔命的连锁药店无疑雪上加霜。面对挑战，连锁药店应该怎么办？
1．错位与多元化经营抢占制高点
根据我们的调查，大部分的连锁药店日常经营的品类大约有3000多种，大卖场和大型平价药品超市则多达10000种，连锁药店在此基础上，可运用品类管理，在药品的经营品种上进行优化，增加社区医疗服务机构经营药品以外的畅销药，并适当增加健康用品，以此来满足社区消费者的健康需求。
我们在成都、杭州、北京等地的实地调研中，通过对近1000多位消费者的深入谈访发现，随着人们生活水平的提高，人们对健康的关注程度越来越高，同样的日常生活用品，如牙膏、卫生巾等，在连锁药店加入健康用品的概念后，消费者的购买率将提高15.78%。
2．携手品牌厂家多方位的开展社区健康文化活动。
按照美国心理学家、行为学家马斯洛的“人的需求结构”理论，消费者在满足个人生存需要后，应该向着精神需求层次发展。因而社区连锁药店在与社区医疗服务机构的竞争中，可利用与品牌厂家接触的优势，在社区中大力开展社区健康文化活动。在活动中，除组织特邀的医学专家为社区居民免费义诊外，还可以开展如相声、小品、歌曲、反映历史题材的电影等方式，宣传健康生活方式、安全用药知识等。在这方面，海口市的海南广安大药堂连锁已经走在了前列。在携手12家品牌厂家举办的“推广品牌文化，丰富居民生活，创建文明社区，全面建设小康社会”的健康进社区活动现场中，高高悬挂的宣传横幅和大幅的宣传海报吸引了很多社区居民，举行的赠礼品和购药大抽奖等环节吸引了社区居民的眼球。
连锁药店通过举办的这些健康文化活动，可以在当地社区中，有效的提升自己的美育度，加强在消费者心中的感知度，进而潜移默化的锁定与消费者忠诚度的关系。
3．向第三终端发展。
如果说城市社区是连锁药店和社区医疗服务机构的主战场，那么在城乡结合部和二级城市及乡村，对连锁药店来说，就应该是一片“蓝海”。现有的社区医疗服务机构实行“零差价”的地区，多在省会城市及一些经济发达省份，而城乡结合部、二级城市和乡村，受国家财政支持限制，还不能惠及。因而连锁药店在这些地区可以大举扩张，利用国家“两网政策”和“新农合”政策，取得当地政府支持，合理的调配资源，安排好物流配送体系，利用规模效应牢牢的占领第三终端市场。在这方面，吉林省四平市的神农大药房给了我们很好的启示。
神农大药房从夫妻店起步，经过短短的九年多时间，已发展到了门店数量48家，一家正规化物流配送中心、二家现代化医院的大型企业。所属门店大部分集中在看似波澜不惊的农村第三终端市场，在当地享有很好的美育度和知名度。
4．对医院药房进行托管
应该说对医院的药房进行托管，是国家医疗改革的一个方向，是解决老百姓“看病难、看病贵的解决方案之一，更是对配合国家提出的医药分家理念做出有效尝试之一。对此从国家政策导向来看，国家持支持的态度。而对医院的药房进行托管的连锁药店，不仅可以充分利用医院的人流所带来的人气；另一方面，在托管过程中，可以很好的丰富经营品种，学习到很多药房管理方面的知识。在这方面，云南健之家和南京省中医药科技公司已做出了大胆的尝试。从实际效果来看，南京栖霞区的尧化医院在药房托管后，人流量从2003年3.6万人上升到去年的10.2万人，业务收入从2003年的403万元，升到去年的1504万元，增长3.7倍。而对省医药科技公司而言，净利润的上升也是不言而喻的。
5．连锁药店社区医疗化
医药连锁行业前景篇10
一、紧跟医改和医药分家政策趋势
十七大医药分开只是宏观战略决策，落实到医药分开的制度设计与实施上，还有很长的路要走，既要与目前的医改方向和即将出台的政策配套，又要考虑目前已经实施的政策举措，分开的管理营运涉及到较多的国家各个部委的工作联动，因此具体医药分开怎么做还未确定，作为连锁药店的经营者，就要密切关注政策趋势和政策出台时间、深入研究各地的政府的政策导向，尤其是各地探索阶段出现的各种医改方案以及与之配套的药品供应政策，以便能够及时切入医药分开后的药品供给市场。很有可能目前阶段医药分开的模式各地都会不一样。
二、加强政府公关
毫无疑问，医药分业是医改政策的一部分，一定是政府主导，但由于这是全新的改革，并无惯例和太多经验可循，因此先人一步切入医药分家的政府规划工作中去，帮助政府排忧解难，一定会优先得到诸多的优惠政策，并且可以率先获得政策信息，及早做出应对策略。因此连锁药店公关部应该积极行动起来，加强政府和媒体公关。也许将来能争取到分开后的医院药房定点、托管、联营等机会，从而获得长足发展和壮大。
三、调整好自己的产品结构
我们知道，医院一线用药都是新特药，处方药、尤其是西药专利药居多、针剂也较多，不象药店销售的都是普药、新普药、大普药。就是说医院、药店二者出售的药品除了医保目录内的品种相同外，其它药品的品种结构具有较大的差异。
要想从分开后的药品市场分一杯羹，就得研究医院使用的药品结构，研究医院医生的处方习惯和经常处方的药品，而后根据医院畅销的品种，来调整自己的产品结构，多渠道采购这些亿元常用药物。我们知道医院一些处方药是不外流的，处方药厂家为了不影响医生的利益，一般也不在otC零售渠道销售医院一线处方药，结果造成药店可能没有医院一线处方的药品销售，因此必须尽快熟悉和采购这些药品，这样才可能在处方药市场上分得一杯羹，否则行动迟缓就会看着别人培养起消费者群赚钱了。
四、培训和培养好自己的处方药药师
还有一个问题就是，住院药师都有较强的专业知识和处方调配权，也对临床一线用药非常熟悉，而药店店员和住店药师，对于医院临床用药一般没有医院药师熟悉，尤其涉及一些具有毒副作用或者拮抗作用、或者熟悉常见的不良反应，因为患者住院用药有不良反应是会及时讲给医师、药师听的；而药店药师却鲜有这样的机会，因此连锁药店可以采取请医院住院药师、医院门诊药房药师来培训自己的执业药师、住店药师和店员，把临床常见药品的搭配使用、治病机理、毒理药理，进行深入讲解，以便店员了解和届时对证推荐。
五、把自己的药店搬到医院门口
如何快速分到一杯羹，有一个具体的方法其一就是改变商圈和自己药店的地址，尽快的把你的药店向医院和医疗机构靠拢，分开后也许定点也许不定点，但是只有靠近医院才能获得分开后的客流和处方来源以及用药信息。因此可以抢先一步在医院附近开新店或者挪地方靠近医疗机构，都是策略之一。