项目分包管理方案篇1
关键词：电力工程；总承包项目；档案管理
我国建设行业发展迅速，逐渐创新出来了一种全新的建设管理模式，也就是电力工程建设总承包，这种模式指的是结合相关的合同约定，总承包商完成完整项目，如项目立项、勘测、设计以及施工和设备材料的采购等等，然后移交给业主。目前在各行各业中已经开始广泛应用这种模式，因为其具有一系列的优点，如不需要较高的成本和较长的工期，就可以获得较高的质量等等。
1.工程总承包档案管理的特点
一是有着较多的内容和较广的范围：因为电力工程项目建设的全过程都被工程总承包所涵盖，并且总承包方承担了较多的责任和义务，这样有很多的方面都会形成工程总承包方案，有着十分广泛的来源范围，在工程项目实施全过程中，必然会有大量的文件材料所产生，如项目立项、工程招投标以及设备材料此案够和竣工验收等等。
二是有着较多的参与单位：上文我们已经提到，工程总承包的档案管理并不是某一个部门的事情，需要相关方面积极参与进来，共同合作，来完成管理任务。因为工程承包项目有着十分多的参建单位，这些单位来自于不同的地区和行业，有着差异化的性质，那么要想促使档案管理工作顺利完成，需要相关单位积极参与进来，总承包方来对各个分承包方的档案管理工作进行组织和指导，从而顺利完成整个项目的档案管理工作。
2.电力工程总承包项目档案管理的要点分析
一是对各个参与方的职责进行明确：要对工程总承包的特点充分考虑，合理设置和分工，对总承包方和分承包方的职责明确规定下来，具体来讲，总承包方的职责可以从两个方面来进行阐述，首先是采取科学合理的措施来监督和指导分承包方档案业务，其次是要科学收集、整理自身的档案材料，同时对分承包方的档案资料进行接收，然后移交给业主。分承包方结合确定下来的职责要求，来在相关部门的工作责任制度中加入档案管理的内容，在工程建设计划中加入文件材料的收集和管理工作，保证在工程建设的同时，可以进行档案管理工作。
二是对构建的各项规章制度等进行健全和完善：上文我们已经提到，工程总承包项目有着较多的参建单位，并且有着较大的流动性，单位行业和性质的差异，会出现不同的管理规范。针对这种情况，总承包方就需要严格结合国家的相关法律法规要求，将行业标准等充分纳入考虑范围，对构建的各项制度进行健全和完善，对各个分承包方的档案管理工作进行规范。
三是要重视过程管理和提前介入：在电力工程建设初期，总承包方的档案管理人员就需要提前介入进来，以此来对电力工程项目的具体情况进行充分了解和把握，如总体规划、计划进度等等，要积极联系项目经理，在项目管理中加入档案管理的内容。同时，还需要制定相关的管理制度，以此来更好的进行工程项目档案管理工作。在工程建设的同时，需要进行档案管理工作，也就是在施工的各个阶段，如施工、竣工验收等等，同步来收集、整理以及归档文件材料等等。总承包方需要设置专门的工作人员，在施工现场对分承包方的工作进行指导，验收和归档各个分承包方的档案资料；否则，因为竣工期间只有较短的时间，却有着较多的档案材料需要整理和归档，增加了工作难度，整理质量也无法得到有效保证。
四是要充分利用先进的技术手段：目前，计算机网络技术得到了飞速发展，被广泛应用于各行各业中。那么在电力工程总承包项目档案管理中，也需要将网络化管理手段充分应用进来，以此来促使工作效率得到有效提高，更加规范的进行档案管理。总承包方需要结合工程具体情况，采取先进的科学技术，进行网络工程项目档案管理系统的构建工作，以此来信息化管理工程项目，可以构建项目档案编码体系，在计算机数据库中存储案卷信息，以此来在网上运行和归档相关文件和档案。通过大量的实践研究表明，进行网络化的档案管理工作，可以对各个参建单位档案资料的整理工作进行有效的监控和指导，这样有问题出现，可以及时的发觉和处理，以此来更加准确和完整的完成档案归档工作，促使工作效率得到有效提高。
五是工程总承包档案管理中需要注意的一些问题：首先，要确立总承包方的领导作用，在工程总承包中，档案管理具有十分重要的作用；为了保证能够得到完整和准确的工程建设档案，就需要明确总承包方的领导作用。其次，要制定相关的管理制度，要结合国家的相关要求和本行业的管理标准，对工程档案管理制度进行科学制定，对职责义务进行明确规定。在电力工程总承包项目中，需要对档案分类方案、档案管理软件以及案卷格式等进行统一和完善，这样才可以更加规范的进行工程总承包项目的档案管理工作。要将工程总承包项目档案管理工作的质量直接挂钩于参建单位和工作人员的经济利益，如果没有严格依据相关要求来归档文件材料，或者档案管理质量不高，工程结算工作就不能够正常进行，只有这样，才可以将相关参建单位和工作人员的积极性和主动性给充分发挥出来。
3.结语
在电力工程中，要想做好总承包项目档案管理工作，就需要结合工程的具体情况，明确各个参建单位的职责，对构建的各项制度进行健全和完善，同时重视过程管理和提前介入，以此来促使电力工程总承包项目档案管理工作的顺利完成。
参考文献：
项目分包管理方案篇2
关键词：总承包项目；档案管理
近年来的工程实践表明，工程总承包管理模式以其独特的优势在国际工程承包市场上倍受青睐，业主也日益重视承包商所能提供的综合服务能力。工程总承包管理的本质，就是要充分发挥总承包商的集成管理优势，不仅仅是施工技术优势，尤其是档案管理可称之为项目建设管理的基础和支柱。档案管理是项目管理的组成部分，是不可分开的“碑文”与“碑”的关系，能真实反映项目建设过程、质量、技术、资产、管理水平等一系列要素，完善的档案管理有助于规范和促进整个项目管理过程[1]。但是目前国内的总承包商大多是设计院出身，角色的转变一方面扩大了工作范畴和工作内容，另一方面也对整体的档案管理能力提出了更高的要求，对工作人员的素质提出了更为全面的要求。
一、总承包商档案管理的现状
1.重视程度不够
各级项目管理人员重建设轻管理，档案管理思想意识单薄，认为档案管理只是档案人员一个人的工作，过程中没有必要进行精细化管理，只是在项目结束后再查缺补漏就能满足档案验收要求，甚至个别项目在结束后才从零入手“做”资料。“重有形轻无形，重技术轻档案”这一观念导致档案管理是目前整个项目管理的薄弱环节，已成为项目建设的短板。
2.管理不规范，制度不健全
虽然从总承包商到小的分包队伍，都由专兼职的人员负责收集、整理档案资料，但是基本都是按照自己既往的思路及经验管理自己范围内的档案，总承包商很少能做到统筹全局，统一部署，也就没有统一的档案管理体系架构和规范的制度约束，直接导致各单位之间的归档范围和归档形式大相径庭，严重影响档案资料的完整、准确、系统及安全。
3.人员水平低
目前大部分项目虽然配备了一些专门的文档管理人员从事档案管理工作，但这些人员基本都缺乏相应的工作经验，最多也就是做过施工单位的资料员或者有个资料员证，日常工作主要是负责收发文和存取借阅，基本不懂工艺技术，缺乏成熟的工程建设和档案管理方面的理论知识，而且大部分都是临时聘用，导致人员流动性差，直接造成资料分散甚至丢失的困境。
二、做好总承包档案管理工作的措施
1.构建管理体系，做好全面策划
总承包商要做好统筹协调工作，起好牵头抓总作用，从体系中明确决策层、执行层的档案管理职责，积极组织、协调、检查、指导、培训本单位和参建各方，务必要将档案管理与规范要求纳入各项目参建方的工作职责中并实施考核，加强管控力度，做到真正对建设单位负责[2]。总承包商在构建体系时应注重档案体系的策划，把控项目过程的档案管理，控制验收移交的档案资料，尤其是要与各参见单位明确档案验收移交的标准规范，按照《建设工程文件归档规范》（GB/t50328-2014）把责任点落实到协议、合同细则中。同时总承包商要赋予执行层的档案管理人员充足的知情权、参与权、话语权，并增加其在项目管理中的权重，在体系中明确其审核、考核、验收等权利。
2.完善管理制度，强化逐级审核
要在“凡事有章可循，凡事有人监督，凡事有据可查”的理念指导下建立统一的项目档案管理制度，把管理制度和业务规范程序化、规范化，做到全面覆盖、职责明确、要求具体，考核有力，把档案管理和项目管理紧密结合，实行节点把握，全程受控。在项目签订时先与建设单位明确该行业的档案标准规范，在该标准指导下按照单位内部程序文件和作业文件指定本项目管理标准，在招投标和签订下游合同时与中标单位明确该标准内容，建议把标准细化到操作手册的程度。标准中可涵盖归档明确的归档范围、归档时间、归档程序、归档分数等归档要求，也可涵盖过程阶段检查、开箱验收、文件模板等细节操作，同时也可在标准中明确总承包商内部各专业工程师的专业档案职责，强化工程师的专业审核意识，审查各项内容要保留书面记录，实现闭环整改。
3.加大培训力度，提高业务素质
总承包项目涉及业务范围广，这就要求档案人员不仅需要熟悉工程项目的建设程序、内容等基本信息，还要善于组织管理进行各项工作间的协调，更重要的是要有很强的档案逻辑性。档案管理人员业务素质的高低，直接影响着档案工作的质量，总承包商要加强各级档案管理人员及指导人员的配备和培训，从多方面入手保证档案队伍的相对稳定[3]。培训颗粒度要细化到档案页码、档案名称的编写和档案的借阅，尤其要注重电子档案的收集整理培训，注重“最佳实践转移”的经验总结和分享，使管理人员具备较高的、相应的专业知识。
三、结论
档案管理是项目（企业）管理的内在需求，不仅能锁定证据、监控过程、验证效果、规范管理，也对今后进行改造或者扩建的参考，更对于进行投资效益的后评估有不可替代的重要作用，承载着多元价值。总承包单位要充分发挥档案管理支撑项目管理的作用，不断更新管理理念、创新管理模式、强化管理措施、提升管理含量，使档案管理全面深刻融入项目管理，更好地参与和服务项目建设。
（作者单位：中国航空规划建设发展有限公司）
参考文献：
[1]任瑞珍.论建设工程档案的业务指导[J].山西财经大学学报，2011，（4）：200.
项目分包管理方案篇3
基于篇幅，在此只就信息系统项目全周期管理的粗粒度流程图简要展开探讨，流程图见图1。
一、项目售前起始阶段
这个过程的核心问题是要学会授权和沟通，这个阶段主要是售前起始阶段。
(一)项目发起人
在这个阶段主要职责在售前部门，一个项目信息的来源往往是从项目销售这里得到项目信息，因此项目发起人有销售发起，有销售人员根据项目信息，整理和书写项目信息报告，项目信息报告基本包含，信息的来源，信息内容，客户要求，业务现状分析等等。在拿到项目信息报告以后我们就要对这个项目进行筛选，筛选的过程很负责，筛选是非常重要的一步，销售部门会同项目管理部门，技术研发部门等部门根据项目筛选办法以及项目筛选会议制度，从一个项目的成本，进度，范围，技术难度等方面综合考虑，提交项目筛选结论单，并报备分发各涉及部门负责人。如果项目筛选通过就进入立项申请环节
(二)立项评审
在这个环节，项目是不是具有可行性根据项目筛选进一步确定项目能否立项，根据项目立项制度，开会研究是不是具有立项的必要性和可行性，如果可以立项那就进行下一步的方案评审阶段，如果不可以那以下环节结束，直接返回项目筛选阶段，这个环节十分重要，可以说是项目能否立项至关重要的一步，这一步涉及到的部门也多，综合各方面的资源和技术研发实力分析，从市场定位、项目解决方案、项目计划、项目人力、物力、财力、质量、项目方案的可行性等方面进行综合考虑，最终书面形成立项评审纪要，此纪要备案并文档随项目结束而保留。
(三)方案评审
方案评审的目的是在方案中选择最优的方案实施，降低成本，减少不必要的人力、物力、财力浪费是这个阶段要考虑的问题，根据方案评审制度，选择合理的方案执行对项目整个项目能否按时开始、按时完工起到重要的作用，方案设计的优劣(包含报价系统)是进行项目合同签订的依据之一，因此方案评审要对方案的设计进行详细分析，核对方案涉及到的方方面面，因为很多方案就是合同的密不可分的一部分，合同是对方案的细分化和法律层面的规范化，在合同里规范了方案实施彼此双方的权利和义务，因此方案评审关系到合同洽谈的效果和效力，方案确定后就要准备下一个环节，那就是标书的审核。
(四)标书的审核
标书的审核办法和要求要符合相关规定，以保证投标过程满足招标文件和业主要求，并符合公司利益。在公司利益和业主要求有矛盾时，以公司利益为重。标书审核是行政监管前置的种有效措施，事前的标书审核可以减少事后的质疑和投诉。更重要的是减少损失和前置的风险。标书审核主要是根据标书审核办法对标书的封面、标书目录，日期、报价、各自权利和义务等方面审核，做好标书审核纪要，力求标书准确。
(五)合同审核和合同签订
经过方案评审、标书审核投标后，这里只谈论中标后的环节，下一个环节就是进行合同审核，合同审核是基于合同洽谈过程形成的，在方案进行评审的同事就已经包含了对合同内容的梳理和规范，这个环节仅是对合同要注意的事项和各自的权利义务进行规范，对合同洽谈过程中出现的问题要及时进行方案微调，以期达到双方都认可的方案，根据合同审核办法建立合同审核纪要单以及会签单，整个过程完成后就进入下一步合同的签订过程，此过程比较简单不再累赘。
二、实施过程
合同签订以后，售前开始阶段就已经结束了，这个阶段的核心问题就是确定项目范围和实施控制，如果已经做好了项目售前起始阶段的工作，这一阶段的主要问题就是解决好计划的问题了，也就是和项目团队一起根据项目九大领域控制制定切实可行的项目计划。
(一)章程
实施阶段一开始就要制定一个章程，章程是为了规范项目进展和实现项目目标的前提，这个首先项目管理部门要根据项目情况确定这个项目的项目经理，项目章程要包含项目的名称，项目目标、项目范围概述、项目经理人选、项目经理职责、项目其他干系人、项目总体进度计划、项目预算、项目审批要求以及项目与各部门应提供的配合等。
(二)项目部工作规划
项目经理根据项目的合同以及项目现状、成员的组成做相应的调整并会同项目管理部制定项目工作规划，项目部根据项目规划制定本项目部的组建，并根据wBS方法进行工作分解，wBS工作分解结构是组织管理工作的主要依据，是项目管理工作的基础，包含定义工作范围，定义项目组织，设定项目产品的质量和规格，还包含任务名称、包含活动，工时估算、人力资源配置、时间进度估算，有谁辅助有谁通知有谁审批等等，详细的任务分解有利于项目进度控制。项目进度控制也应该随时做好项目状态报告并以表格的形式做好记录。
(三)项目采购
项目采购(projectprocurement)有人也将其译为“项目获得”，是指在整个项目过程中项目组织从外部寻求和采购各种项目所需资源(商品和劳务)的管理过程。项目采购的过程就是对整个项目采购规划实现的过程，采购规划就是对项目中整个采购工作进行总体安排，包括采购的内容、采购的方式、时间安排、相互衔接以及组织协调等，采购规划的过程主要从活动排序、时间估算、资源估算、费用估算等方面来考量，项目采购的资源需要从项目采购说明书出发，根据项目采购办法规划项目采购计划，并对采购部采购的资源进行复核和规整，做好出入库记录，合格证、说明书、资源清单，涉及到设备相关认证资料也需要做好认证资料收集和整理。建立合格供应商机制(根据需要可以采用采购招标、委托采购、直接采购等方式)，建立快速相应机制，避免出现延误工期的事情发生。
(四)集成开发
集成开发主要是针对本单位设备在整个项目平台上的应用和管理平台，集成开发需要根据当初合同内容以及集成开发(研发)任务说明书制定开发任务，最后开发的平台需要和合同或任务说明书一致。
(五)分包工作
项目分包就是项目承包人按照合同的约定，将承包的项目部分包给具有相应资质的当事人(单位)。
项目分包具体有项目经理和执行经理负责分包的全面管理，项目部技术管理部门随时审查分包单位报送的资质、专业施工方案、技术措施、施工进度、洽商变更、人员管理以及配合集成开发部门和生产部门对分包单位的技术交底，以便衔接平台。项目部对分包单位有全面的监督权力。
这部分工作的管理难点和重点在于“选择适合服务商并监控分包任务的执行情况，验收交付成果”，就是要根据分，子项目的工作要求，选择适合的服务提供商，并对任务实施外包管理。
(六)项目具体实施阶段
项目实施阶段是整个项目最为重要的环，也是最为复杂的一环套涉及到项目管理的方方面面，项目从方案的形成，项目的确立，合同签订以及项目开始前的人、物、财的配合都是为了项目的稳定实施，在这个环节项目的实施需要根据当初的设计文件，项目规划进行分工协作，例如采购部门物料要进场，要做好现场的出入库管理，进场报验单，分包商进场等等，项目部负责整个项目实施阶段的管理工作。 三、收尾阶段 项目收尾包括项目自验、发包方初验、发包方终验、质保期维护、资料交付和归档以及最后的项目总结。
项目收尾作为项目部，需要邀请参与部门首次进行自验，参与部门有项目部，项目管理部，研发部以及其他涉及到的部门一起对项目进行自验，自验的标准根据合同和竣工文件进行次项目的验收，并最后出具自验报告，项目根据自验报告查缺补漏，并及时做出项目情况说明书，有问题及时更正，没问题邀请发包方(客户)进行初验和终验，其标准依然根据合同和竣工文件以及其他相关文件，如果初验合格就进入终验，不合格返回承包商重新整改，并书具不合格说明书。合格后进入终验。
如果终验合格就需要出具终验报告，下步按照合同进行质保维护或者进行二次协商维保期限的最终确立，与此同时终验结束后需要进行文档的交付工作，在收尾阶段最重要的就是文档的归档问题，项目管理部需要对资料的交付和归档起着监督作用，最后资料归档与项目管理部资料档案室保存。
项目分包管理方案篇4
第二条本办法适用于房屋建筑和市政基础设施工程（以下简称“建筑工程”）的新建、改建、扩建、装修和拆除等建筑安全生产活动及安全管理。
第三条本办法所称危险性较大的分部分项工程是指建筑工程在施工过程中存在的、可能导致作业人员群死群伤或造成重大不良社会影响的分部分项工程。危险性较大的分部分项工程范围见附件一。
危险性较大的分部分项工程安全专项施工方案（以下简称“专项方案”），是指施工单位在编制施工组织（总）设计的基础上，针对危险性较大的分部分项工程单独编制的安全技术措施文件。
第四条建设单位在申请领取施工许可证或办理安全监督手续时，应当提供危险性较大的分部分项工程清单和安全管理措施。施工单位、监理单位应当建立危险性较大的分部分项工程安全管理制度。
第五条施工单位应当在危险性较大的分部分项工程施工前编制专项方案；对于超过一定规模的危险性较大的分部分项工程，施工单位应当组织专家对专项方案进行论证。超过一定规模的危险性较大的分部分项工程范围见附件二。
第六条建筑工程实行施工总承包的，专项方案应当由施工总承包单位组织编制。其中，起重机械安装拆卸工程、深基坑工程、附着式升降脚手架等专业工程实行分包的，其专项方案可由专业承包单位组织编制。
第七条专项方案编制应当包括以下内容：
（一）工程概况：危险性较大的分部分项工程概况、施工平面布置、施工要求和技术保证条件。
（二）编制依据：相关法律、法规、规范性文件、标准、规范及图纸（国标图集）、施工组织设计等。
（三）施工计划：包括施工进度计划、材料与设备计划。
（四）施工工艺技术：技术参数、工艺流程、施工方法、检查验收等。
（五）施工安全保证措施：组织保障、技术措施、应急预案、监测监控等。
（六）劳动力计划：专职安全生产管理人员、特种作业人员等。
（七）计算书及相关图纸。
第八条专项方案应当由施工单位技术部门组织本单位施工技术、安全、质量等部门的专业技术人员进行审核。经审核合格的，由施工单位技术负责人签字。实行施工总承包的，专项方案应当由总承包单位技术负责人及相关专业承包单位技术负责人签字。
不需专家论证的专项方案，经施工单位审核合格后报监理单位，由项目总监理工程师审核签字。
第九条超过一定规模的危险性较大的分部分项工程专项方案应当由施工单位组织召开专家论证会。实行施工总承包的，由施工总承包单位组织召开专家论证会。
下列人员应当参加专家论证会：
（一）专家组成员；
（二）建设单位项目负责人或技术负责人；
（三）监理单位项目总监理工程师及相关人员；
（四）施工单位分管安全的负责人、技术负责人、项目负责人、项目技术负责人、专项方案编制人员、项目专职安全生产管理人员；
（五）勘察、设计单位项目技术负责人及相关人员。
第十条专家组成员应当由5名及以上符合相关专业要求的专家组成。
本项目参建各方的人员不得以专家身份参加专家论证会。
第十一条专家论证的主要内容：
（一）专项方案内容是否完整、可行；
（二）专项方案计算书和验算依据是否符合有关标准规范；
（三）安全施工的基本条件是否满足现场实际情况。
专项方案经论证后，专家组应当提交论证报告，对论证的内容提出明确的意见，并在论证报告上签字。该报告作为专项方案修改完善的指导意见。
第十二条施工单位应当根据论证报告修改完善专项方案，并经施工单位技术负责人、项目总监理工程师、建设单位项目负责人签字后，方可组织实施。
实行施工总承包的，应当由施工总承包单位、相关专业承包单位技术负责人签字。
第十三条专项方案经论证后需做重大修改的，施工单位应当按照论证报告修改，并重新组织专家进行论证。
第十四条施工单位应当严格按照专项方案组织施工，不得擅自修改、调整专项方案。
如因设计、结构、外部环境等因素发生变化确需修改的，修改后的专项方案应当按本办法第八条重新审核。对于超过一定规模的危险性较大工程的专项方案，施工单位应当重新组织专家进行论证。
第十五条专项方案实施前，编制人员或项目技术负责人应当向现场管理人员和作业人员进行安全技术交底。
第十六条施工单位应当指定专人对专项方案实施情况进行现场监督和按规定进行监测。发现不按照专项方案施工的，应当要求其立即整改；发现有危及人身安全紧急情况的，应当立即组织作业人员撤离危险区域。
施工单位技术负责人应当定期巡查专项方案实施情况。
第十七条对于按规定需要验收的危险性较大的分部分项工程，施工单位、监理单位应当组织有关人员进行验收。验收合格的，经施工单位项目技术负责人及项目总监理工程师签字后，方可进入下一道工序。
第十八条监理单位应当将危险性较大的分部分项工程列入监理规划和监理实施细则，应当针对工程特点、周边环境和施工工艺等，制定安全监理工作流程、方法和措施。
第十九条监理单位应当对专项方案实施情况进行现场监理；对不按专项方案实施的，应当责令整改，施工单位拒不整改的，应当及时向建设单位报告；建设单位接到监理单位报告后，应当立即责令施工单位停工整改；施工单位仍不停工整改的，建设单位应当及时向住房城乡建设主管部门报告。
第二十条各地住房城乡建设主管部门应当按专业类别建立专家库。专家库的专业类别及专家数量应根据本地实际情况设置。
专家名单应当予以公示。
第二十一条专家库的专家应当具备以下基本条件：
（一）诚实守信、作风正派、学术严谨；
（二）从事专业工作15年以上或具有丰富的专业经验；
（三）具有高级专业技术职称。
第二十二条各地住房城乡建设主管部门应当根据本地区实际情况，制定专家资格审查办法和管理制度并建立专家诚信档案，及时更新专家库。
项目分包管理方案篇5
关键词：大科学工程档案沟通理论基建档案科研档案
一、大科学工程档案管理工作的现状及问题
大科学工程是探索未知世界、发现自然规律、实现科技变革提供极限研究手段的大型复杂科学研究系统，是集多方智慧共同建造的项目，通常每个工程所涉及的学科领域有十几项或几十项之多。[1]而大科学工程档案是在大科学工程建设过程中形成的具有保存价值的各种文字、图表、声像等形式的历史记录。大科学工程档案是科学家集体智慧的结晶，是国家重要的科技资源，也是工程科学决策、建设管理、竣工验收、维修改造、维权举证和审计监察等的真实依据。
500米口径球面射电望远镜项目（FaSt工程）作为大科学工程，是“十五”期间国家发展和改革委员会批准立项的国家重大科技基础设施项目，建设地点位于贵州省黔南布依族苗族自治州平塘县大窝凼洼地，建设周期自2010年3月至2016年9月。工程总投资11.1589亿元。FaSt工程的档案管理是对从工程立项、设计到施工、建成及后期维护的全过程中形成的档案资料进行的管理。[2]具体而言，由于FaSt工程预研期14年，立项、开工到建成周期预计需要8年，运行维护30-50年左右。如此长的建设周期，意味着形成文件记录的时间越长，产生的档案越多，其档案管理的难度也就越大。主要体现在以下几个方面：
（一）档案类型复杂，加大了档案管理的难度
与一般的工程档案相比，大科学工程档案的类型更为复杂。按照《中国科学院大科学工程项目档案建档规范》（ZKY/B002-8-2006）要求，大科学工程项目档案分为七个一级类目：综合管理文件、大科学装置研制建造文件、建筑安装工程施工文件、竣工图、竣工验收文件、监理文件、声像电子文件。综合管理文件、竣工验收文件与传统文书档案相近，大科学装置研制建造文件包括传统档案中的科研档案和工艺设备档案两种类型，而建筑安装工程施工文件、竣工图、监理文件对应传统的基建档案，声像电子文件对应声像档案的管理。由于财务档案单独验收，所以在以下档案类型中不包含财务档案。如图1所示。
同时，需要注意的是，大科学工程档案不仅类型非常复杂，而且在这些门类中又包含众多的合同类型。例如，研制建造文件、建筑安装工程施工文件中就包含众多外包、外购和外协合同。以FaSt工程为例，目前已签订的各种类型合同共470余项，涉及的合作单位共300余家。可以说，复杂的档案类型，众多的合同类型，一定程度上加大了对大科学工程档案管理的难度。大科学工程中的合同类型如图2所示。
（二）大科学工程科研性和工程性共存的特点，对档案管理提出较高要求
大科学工程申请最重要的特点是解决经济社会发展和国家安全中的战略性、基础性和前瞻性科技问题，其本身就包含科研性和工程性两大特点。科研性决定了工程进展中需要开展大量的研究试验，通过研究试验获得优化的技术设计，确定合理的工程基准，满足总体技术方案的需求。[3]在这个过程中，会产生大量的科研档案，例如技术方案的选择试验、特殊材料、器件的选型试验、加工工艺试验、初样样机试验、批量加工的正样样机试验等，这些档案也是大科学工程档案必不可少的重要组成部分。而工程性有质量、进度、经费和效益要求，有较强的计划性和目标。所形成的档案包含大科学工程的分总体、系统、分系统及多个专业技术领域且相互关联，这些都对档案管理中的档案验收环节提出了较高要求。
（三）大科学工程档案管理流程较为烦琐
国家档案局、国家发展和改革委印发《重大建设项目档案验收办法》（档发[2006]2号）和《中国科学院大科学工程项目档案建档规范》（ZKY/B002-8-2006），明确规定了大科学工程档案管理的内容和验收标准。笔者根据FaSt工程实际情况归纳了大科学工程档案管理流程，如图3所示。
从图3可以看出，大科学工程档案从课题下达、在综合档案室立项登记到档案验收移交，将经历诸多环节和过程，期间涉及的单位和个人众多、收集和管理难度大、验收任务重，给档案管理的各环节、各主体之间的沟通工作带来了一定挑战。在整个验收过程中，除了单位工程的验收和检查外，还有整个工程档案的预验收和国家验收，其档案管理难度可想而知。
二、基于沟通理论的大科学工程档案管理策略的提出
在以往的目管理中，常用的沟通方式为书面沟通和口头沟通。书面沟通主要包括会议、公函、合同、任务书、工作联系单、设计变更通知单以及工程变更洽商记录等；口头沟通主要是通过电话或面谈的方式。这些沟通方式较为单一，缺乏灵活性，沟通效率也不高。为了解决大科学工程档案管理中的上述问题，笔者借鉴了沟通理论中的其他沟通方式，以便更灵活、更有效地达到沟通的目的，促进档案管理工作的顺利开展。
做好有效沟通，首先要了解沟通理论。沟通理论始于19世纪末，《大英百科全书》关于沟通的定义是：人与人之间通过共同的符号系统交换彼此的想法，交流情感。《现代汉语词典》对于沟通的定义是：“使两方能通连”。笔者理解，沟通是一个过程，通过一套双方均可以理解的有效体系，将需要的信息尽可能不失真地从信息发起者传递给信息接收者，并将反馈反方向传递。在需要的情况下，重复这个过程。对于沟通方式的分类，按沟通的组织结构，可以划分为正式沟通和非正式沟通。组织内部正式沟通有五种沟通形态：链型沟通、Y型沟通、轮型沟通、环型沟通和网型沟通；按沟通的方向来看，可以划分为上行沟通、下行沟通和平行沟通；按信息发送者与接收者关系来看，可划分为单向沟通和双向沟通；按信息沟通的过程是否需要第三者加入，可划分为直接沟通和间接沟通；按信息沟通时所采用的媒介，可划分为口头沟通和书面沟通。
从大科学工程的现状和问题可以看出，大科学工程档案管理中存在很多沟通管理的需要。如何利用不同的沟通方式来提高大科学工程档案管理的效率，是本文讨论的核心问题。
三、基于沟通理论的大科学工程档案管理的实践路径
在大科学工程档案中，基建档案和科研档案占总量的六成以上，故本文以这两种档案类型为重点详述沟通策略。
（一）基建档案管理中的实践路径
对于基建档案来说，传统的沟通方式有电话、短信、e-mail、微信、会议、工作联系单等。结合大科学工程的特点，FaSt工程进行了一些创新。笔者根据基建档案管理的流程，梳理工程各个阶段档案沟通的方式、对象和内容，具体如下：
1.工程立项阶段：与依托单位负责人开展上行沟通，明确基建项目负责人，设置专人负责档案管理。越早介入工程管理，基建档案的质量就越有保障。
2.开工准备阶段：（1）与城建档案馆、工程质量监督部门、消防、环保、人防等部门开展上行沟通，明确档案移交相关标准；（2）与项目管理公司、设计单位、勘察单位开展平行沟通，明确档案移交的标准；（3）召开档案交底会议，与施工单位、监理单位和分包单位进行下行沟通，明确档案收集、整理、组卷、验收的要求，确定各合作单位资料员。前期的有效沟通，可以避免很多管理过程中的“弯路”，使施工单位的档案工作有章可循，监理单位、业主单位、项目管理公司的档案管理工作也才能有的放矢。
3.工程建设阶段：（1）与项目主管部门、工程质量监督部门开展上行沟通，加强过程中的监督、指导。异地建设的项目，更应提前与当地主管部门沟通，这对于档案验收而言非常重要；（2）与项目管理公司进行平行沟通，协助甲方进行档案管理；（3）与施工单位、监理单位、分包单位开展下行沟通，检查档案进度、质量和完整性；（4）在项目执行中期，与施工单位、监理单位、现场管理部等单位进行下行沟通，联合商讨该基建项目档案的归档范围，并将协商确定后的归档范围作为档案验收的依据；（5）对于现场的施工单位，进行档案月度考核（包括业主考核和施工单位互评）。通过网型沟通的方式，将考核结果在监理会议上通报；（6）由于施工单位的管理水平⒉畈黄耄通过间接沟通、网型沟通，制定《FaSt工程立卷作业指导书》来达到档案管理上的统一。通过以上沟通方式，明确了FaSt工程基建档案的收集工作要求、归档范围、档案验收工作要求，促进了档案业务指导和评估检查的有效开展，确保了档案质量。
4.工程验收阶段：（1）与城建档案馆、项目主管部门、工程质量监督部门开展上行沟通；（2）与项目管理公司开展平行沟通，协助甲方进行验收；（3）与设计单位、勘察单位、施工单位、监理单位、分包单位等开展下行沟通，检查档案完整、准确、系统性，根据档案验收中提出的问题进行整改和落实。按照基建工作的流程，FaSt工程基建档案采用了多种沟通方式，极大提高了沟通的效率，并且顺利通过多个基建项目的验收，受到了专家们的一致好评。
（二）科研档案管理中的实践路径
与基建档案的沟通对象不同，科研档案的沟通对象为首席科学家、课题负责人、子课题负责人、系统负责人、分系统负责人等。
1.对于科研档案，传统的沟通方式有电话、短信、e-mail、微信、会议等。FaSt工程根据实际需要，引入了其他沟通方式：首先，结合iSo9001质量体系认证，制定《FaSt工程文件管理细则》《FaSt工程档案管理办法》等一系列规章制度，通过质量内审、质量外审的方式进行直接沟通和双向沟通，查找问题并进行闭环控制，以便进一步规范科研档案工作。[4]
2.建立兼职档案员制度，各系统设置兼职档案员岗位，建立逐级沟通的档案网络。由兼职档案员协助档案主管收集各类科研档案，包括系统内部档案，外协、外购和外包产品的档案等。并通过月度会议进行网型沟通，协助各兼职档案员工作，进而加大档案收集力度，确保档案收集齐全完整、准确有效，提高工程档案的“含金量”。
3.通过开展直接沟通和链型沟通，强化工程档案工作融入工程管理，加强合同管理和过程管理，建立约束机制，提升档案质量。例如，在执行完毕的合同支付尾款前，合同联系人须向档案主管提交合同内的成果，成果齐全后档案主管签字，财务主管才会支付相应的合同尾款。外购产品到货后，科研人员需提交《外购产品检验记录表》，并将产品的随机资料一并交给档案主管签字，财务主管再根据签字支付相应的产品费用等。
4.在科研项目结题前，通过网型沟通，档案主管会同各系统兼职档案员一起讨论该项目档案的归档范围，并按照归档范围收集该项目的所有档案，进而确保科研档案的归档率，提高了沟通效率。综上所述，在科研档案管理的过程中，利用多种沟通方式，明确了各课题负责人及科研人员的归档职责，提供了科研档案工作开展的路径，确保了科研档案的同步性，为大科学工程档案验收提供了重要保障。
*本文为国家重大科技基础设施建设项目――500米口径球面射电望远镜项目资助；中国科学院国家天文台青年人才基金资助的研究成果。
注释及参考文献：
[1]中国科学院重大科技基础设施建设手册[J].中国科学院大科学装置办公室，2013（1）：10.
项目分包管理方案篇6
关键词：项目管理、前期管理、建设期管理、竣工期管理
中图分类号：tU71文献标识码：a
引言：工程项目管理工作涉及到项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和竣工阶段等分别进行安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及协调各参建单位等7项工作，即三控三管一协调。另外，对项目前期管理（包括立项、规划、施工许可、招投标、开工审批等各项管理）、工程施工阶段的管理（包括工程质量、进度、投资、安全控制及供应商、设计及其他单位的管理等）、竣工资料移交、项目后评估等阶段进行全过程的工程项目总控制。在工程项目管理和控制方面，已经开展了各种研究[1，2]。马瀛[3]在总结巴基斯坦恰希玛核电站二期工程实践经验的基础上，分析费用与进度的关联性，提出一整套合理的实施方法。付孝泉等[4]运用模糊规划理论构建了核电进度计划的模糊目标及模糊约束的模糊集成模型，然后应用遗传算法解决了进度计划动态优化调整问题。
新建深水港工程结构国家重点实验室工程的重要程度与其他项目有着不同，对管理团队的能力与管理思维要求具有先进性、合理性、代表性。本文将对重点实验室工程建设项目管理的内容按时间顺序可分为三个阶段的内容，通过对“重点实验室”工程管理经验的总结，研究和分析工程项目管理的要点及注意事项。
1项目前期管理
这一阶段项目管理的核心任务是项目立项的分析与决策、项目目标的确立、规划许可、确定各参建单位、报监、施工许可。具体内容包括了以下几方面：
（1）项目策划：进行项目可行性研究报告，对项目方案进行优化并初步确定，确定项目的质量、进度、投资等目标。
（2）设计管理：编制设计任务书，提供各项设计参数，审核工程初步设计，对项目设计进度管理，对设计施工图组织各类技术、经济专家进行审核，确定图纸的功能合理、造价经济、技术先进。
（3）前期手续办理：办理工程各手续，包括通过招标确定设计、施工、监理、勘察等单位且签订合同，初步设计批复、施工图审查、供水、电手续、消防手续、规划许可证、报质监手续、施工许可证等。
（4）确定项目实际方案、计划：编制项目管理大纲、项目总进度计划、项目实施用款计划，并对施工组织设计、监理方案、材料设备供应方案进行审批及沟通。
（5）外部关系协调：包括与相关职能政府部门以及周边环境等进行关系协调，在开工前办理相关一切的备案手续。
（6）审核施工图预算、进行现场管理等工作。
2项目建设期的管理
这一阶段项目管理的核心任务是现场施工质量的保证、施工进度的控制、施工安全的保障、资金使用的计划与审核以及竣工验收。“重点实验室”工程建设期间，针对项目特点结合自身管理条件，对项目建设期的管理进行了详细区分，然后定岗定责，做到各项工作都能落实到位。
2.1现场目标控制
（1）质量目标控制
对承包商、材料供应商的工作进行管理，对工程的质量情况进行检查，对专项工程的验收进行监督，组织工程竣工验收，对不符合合同质量标准的行为进行纠正，确保质量目标的实现。
（2）进度目标控制
审批承包商的总进度及分段进度计划，对形象进度与实际进度进行对比，要求承包商做好进度分析与纠偏，并且每月监督施工单位提交下月工作计划，并对当月形象进度进行评价，如在专项节点上有延期，要求施工单位对影响进度的原因进行分析。
（3）投资目标控制
进行成本核算，准确反映工程的实际造价，充分利用价值原理，提出可合理降低工程造价的建议。按照合同约定，对施工单位提出的工程款支付申请进行审查，需经监理审量、投资监理审单价、最后由建设单位审批、确保工程款按合同拨付，避免拨付不合理费用或超拨工程款。
（4）安全管理
要求各参建单位对工程人员加强安全教育，建立安全组织机构完善规章制度，夯实安全管理基础，加大隐患排查力度和严控重大危险源。在重点实验室工程安全管理上，要求施工单位结合施工现场实际情况，对危险源进行识别，列出重大危险源，制定保证措施，编制专项防护方案，提供专家论证意见并到安全监督部门备案。
2.2承包商的管理
审查承包商组织机构的人员相关资格，检查其管理体系的健全性。审查分包单位的资质和业绩，并审查总包单位与分包单位的分包合同。在重点实验室建设中，要求总包单位对重要分包单位进行适当的招标比选，对大型分包项目建设单位有权参与确定供应商队伍，以确保工程质量的可靠。
2.3设备、材料供应商的管理
对于项目管理方，首先编制初步的设备采购进度计划、用款计划确定主要设备的采购周期，安排落实进度表。然后将采购进度计划与施工进度计划衔接起来，协调设计、采购、施工进度计划之间发生的矛盾。
2.4设计管理
针对“重点实验室”工程的复杂性，要求设计单位派驻现场设计代表，并对设计代表的工作进行监督管理；在工程图纸确定以后，对业主、承包商、设计单位提出的图纸变更均进行技术、投资上的审查，确定设计变更的合理。
2.5合同管理
加强索赔管理，提前考虑可能造成索赔的因素，严格按程序、合理办理工程付款。预防、杜绝承包商、设备、材料供应商等的索赔；对于承包商的违约，协助业主编制索赔协议书，向承包商提出索赔，保障建设单位的利益。当双方的争议由政府建设行政主管部门调解或仲裁机构仲裁或法院审理时，项目管理应提供充分的事实材料作证。
2.6项目内部及周边关系协调
协调项目内部各参建单位的关系，并负责协调与周边、政府主管部门的关系，每月提交工作完成情况。重要协调事项事先向公司领导报告。
3项目竣工管理
（1）组织各参建单位工程竣工验收，编制竣工验收报告，办理建设工程竣工备案手续；
（2）根据项目管理竣工交接指导书，要求施工单位进行竣工交接，各竣工手续分项验收均要求施工单位全程参与；
（3）参加工程结算，为结算提供详细的依据，对结算结果进行审核；
（4）整理工程档案材料，向档案部门进行移交；
（5）在工程保修期间，组织项目后评估。
4结论
通过对重点实验室工程的管理经验，论述了工程项目管理的工作内容。随着市场经济的发展，建筑市场的竞争日益激烈，通过加强项目管理，实现合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的。
参考文献
[1]朱勋杰.工程建设项目三大目标的辩证关系[J].建筑管理现代化，2002（04）：65-67.
[2]刘尔烈，张艳海.建筑施工项目进度、成本和质量目标的综合优化[J].天津理工学院学报，2001（02）：90-93.
[3]马瀛.工程项目管理中费用与进度关联性分析方法[J].核动力工程，2008，29（3）：124-128.
项目分包管理方案篇7
关键词：工程预算；预算监控
工程预算，是一种过程、作业，企业借它来设定某一特定时期内所想要完成的特定目标、完所使用的资源、以及衡量目标是否达成的标准，它意味着建立一个标准，然后将实际开销与标准进行对比，所以一个工程预算实际上就是对未来项目是用货币来表达的行动计划。
工程预算管理，是用预算对企业内部各部门、各单位的资源进行分配、考核、控制，以便有效的组织有协调企业的生产经营活动，完成既定经营目标。
根据工程预算管理的概念和认识，预算管理的重点应该包括：费用预算的编制、预算执行过程的监控、预算目标现实的衡量，同时难点也应该是集中在这三方面：
一、费用预算的编制
工程项目的费用购成，按照目前国内的费用划分标准，由设备购置费、建筑工程费、安装工程费、其他费用组成，对于公司管理的总承包项目，总承包管理费一般放置于其他费用中。
（一）重点
1.从费用构成上考虑，设备购置费所占的比例较大，自然形成控制的重点。
2.从费用变动程度上考虑，建筑工程费、安装工程费可能根据方案、工期、进度、以及建设环境的变化发生变化，变动的可能性最大，可控程度较差，所以也作为控制的重点。
3.其他费用中的总承包管理费，直接与公司利益相关，必定成为控制的关键。
（二）难点
费用预算的设立阶段，重点和难点在各个项目（包括总承包管理费）的准确测算上。不同的组织管理措施、不同的设计方案、不同的施工方案，必然影响到实施费用，所以，如何对工程各种因素进行准确预测和判断，是预算编制的主要难点。
（三）对策
1.制定合理的组织管理策划
设计方案、施工方案、采购方案、安全保证方案、质量保证方案等内容，确定可行、合理的实施方案是准确预算编制的前提条件。
2.利用信息平台，预算价格按市场交易价格确定
利用集团公司集采平台的信息和发电、电网公司的市场价格信息，编制符合市场实际的设备购置费、建筑工程费、安装工程费用预算，同时结合自身的管理能力，编制符合实际需要的管理费预算，力争预算真实反映工程管理实际需要。
3.确定合理的分包采购形式
不同的工程特点，应采用不同的分包采购形式，同时可以利用不同的分包形式，将自己风险控制能力不足的项目转移给控制能力更强的分包商承担。
二、预算执行过程的监控
（一）重点和难点
1.变更和签证项目，包括：设计方案（工程量）的变化、设备材料供应进度、施工工期（或业主要求的进度）调整，都形成了预算执行过程的风险点，同时也必然伴随着费用或工期的变化，而即使只是工期的变化，也必然伴随着费用的变化（哪怕只是管理成本的变化）。
2.分包采购价格超出预算。产生这类情况的原因，有可能是由于市场价格的变化引起，也有可能是招标范围选择不充分、没有形成有效竞争导致的。
（二）对策
1.加大变更签证项目的控制和索赔力度，严格按照集团公司关于变更索赔管理办法的有关要求，建设公司的变更和索赔管理体系，制定管理制度和措施，并将制度和措施落实到管理部门、项目部、和参与项目建设的每一个员工。
2.按照预先制定的分包采购计划实施采购，发挥集团公司集采平台的优势，使更多的供货商、工程分包商参与到分包采购工作中，发挥市场调节作用，取得理想的市场交易价格。
3.编制符合市场条件的招标控制价，是项目预算顺利实施的基础条件。招标控制价，必须符合预算的原则，是公司及项目部的预算顺利实施的有效保障。所以项目管理中，必须加强招标控制价的编制与审批制度。
三、预算目标现实的衡量
（一）预算目标现实的重点
预算目标现实的衡量，需要项目成本的最终确定，需要项目结算的最终完成，所以结算工作是目标现实的重点，同时如何做出一份合法、合理、兼顾各方面利益并减少争议的结算也就是这个阶段工作的难点。
（二）对策
合法、合理、兼顾各方面利益并减少结算争议，并不单靠结算阶段完成，项目策划阶段的才是顺利结算的保证条件。所以招标分包策划中，必须以明确的结算方式写入招标文件和合同，避免结算时产生争议。
同时，合理的结算方法（如：总价方式、清单方式、预算方式等）及适当的结算节点（如：分阶段结算、分项目结算、一次性结算等）是最终确定成本的有效方法，也是预算目标现实以及衡量的重要手段，通过结算，可以对管理过程中的经验和教训进行总结，提高对今后项目的管控能力。
参考文献：
[1]陆福春，陈俊.工程预算管理中存在的问题及对策分析[J].建筑经济，2007（3）：82-83.
项目分包管理方案篇8
关键词：项目成本管理；企业核心能力；控制与盈利
1成本管理现状，亟待根本改进
近几年来，由于我们重视成本管理，不断改进项目管理中的一些薄弱环节，成本管理已经取得了一定的进步。从总体上讲，多数大型国有建筑企业已经从过去项目承包、成本大切块的模式中走了出来，正在向项目成本制的方向探索前进。现在，大多数大型国有建筑企业开始推行项目制造成本考核制度，这是项目成本管理的一大进步。但是，我们目前的项目成本管理体系远远没有完善，还存在很多带有根本性的缺陷。
第一个缺陷是项目制造成本测算滞后。作为完成某个项目所需要的成本，理应在该项目投标报出之前测算清楚，在投标报价阶段完成投标项目的成本预测，这是国际工程承包通行的做法。而目前我们在投标阶段仍是按照政府规定的预算定额跳过成本预测直接计算投标价格，因此对自己到底要花多少钱才能够完成这个工程项目、在议标时到底能作多大幅度的让利，心中都不是很有数。却要在中标以后，再重新对实现这个工程项目所需的成本进行测算，即制造成本核算。这就是所谓的制造成本测算的滞后和错位。
第二个缺陷是在成本测算时以实物工程分解代替生产力要素分解。在制造成本的测算过程中，没有按照完成某一项目所需的各生产力要素来分解计算成本，而往往只做到对建筑产品实物工程进行分解，或套定额、或让分包商报一个价钱，作为我们的成本。www.133229.com据调查，相当一批装饰公司、结构分包商和其他一些专业分包商已经在生产力要素分解的基础上测算成本，并取得了明显的经济效益。这是成本测算层次上的差距。
第三个缺陷是投标报价和制造成本核算过程中，经济与技术严重脱节。长期以来，由于对外投标报价是按照政府规定的统一定额去进行计算，没有依据我们的施工技术方案、施工组织设计来进行计算，不管投标项目上是用3台塔吊还是用5台塔吊，不管是用单排脚手架还是用双排脚手架，甚至也不管基坑采用哪种支护方案，都对报出的标价不起任何影响。同样地，在制造成本核算中，往往对不同的技术方案、施工方案没有进行充分的技术经济评估，这样使成本管理失掉了优势技术的支撑。
第四个缺陷是项目施工资源实际消耗数据严重流失。我们现在对于浇注一立方混凝土、绑扎一吨钢筋、支一平米模板、做一平米石膏板吊顶、贴一平米瓷砖等，到底需要消耗多少人工和各种材料，到底需要用多少个机械台班，等等，都缺乏系统的、完整的数据。这给我们快速、准确的成本预测带来了几乎不可逾越的困难。而在实际施工过程中，我们还没有重视项目资源消耗实际数据的收集、整理与分析，大量的项目成本数据都白白流失了。笔者在与国际承包商共同工作的五、六年时间里，发现不管是哪个国家的承包商都非常重视施工过程中成本数据的收集、整理与分析，无一例外地把施工过程中的成本数据视为总承包企业核心竞争力的重要组成部分。因此。施工过程中资源实际消耗数据的流失，就是总承包企业核心竞争力的流失。
上述四个缺陷是我们项目成本管理存在的根本性缺陷,只有真正纠正了这些缺陷，我们的项目成本管理才有可能得以根本改进。
2技术经济一体，贯串四个阶段
第一阶段是投标报价阶段。这一阶段成本管理的主要任务是进行项目的成本预测，并在预测成本的基础上确定项目的投标价格。
在一个工程项目的投标报价阶段，首先要根据业主方面和市场上的各种实际的数据来测算该工程项目的预测成本，这些实际的数据包括：第一，工程项目的图纸和技术文件；第二，拟建项目的工程所在地的水文地质情况和周边的交通、环境和经济条件；第三，合同条款中有关工程的质量、工期和对于承包商的保函、保险等方面的有关要求；第四，目前建筑市场上对于该工程项目所需要的各种资源的供给情况和价格情况。
对上述四个方面的基本数据有了清楚的了解以后，项目的投标报价班子需要做好三方面的工作：第一，做出一个既满足合同要求又切实可行、比较经济合理的施工方案或者叫做施工组织设计，这个文件要包括该项目各主要的施工过程的施工方案、项目班子的人员配置和这些人员的基本要求和完成这个项目所需要的各种临时设施的规模、数量、规格；第二，对该项目所需要的各种资源，包括建筑材料、机械设备、建筑机械、劳动力和各种分包资源在市场上进行全面的询价；第三，根据本项目所需要的各种资源，从本公司原有已经实施过的同类工程项目中间提取相关的成本数据。投标报价阶段的项目预测成本由两大部分组成，即实体工程成本和开办费。实体工程成本一般按分部、分项工程来划分编制，包括土方工程、基础工程、主体结构工程、水电暖通机电设备工程（按照各个专业的系统工程划分）以及装修、装饰工程等。开办费是项目成本中受施工组织设计和施工方案影响最敏感的部分。为了准确地预测工程项目的开办费，首先应该停止使用以往以定额为基准投标报价所采用的管理费系数的测算方法；其次要以施工组织设计或施工方案对开办费的每一部分、每一子目进行具体的测算。凡是不单单是为某一分部或分项工程服务的临时设施、机械、工具、消耗品、项目人员工资、交通通讯、公共关系、政府收费、社会服务、保函保险、保修期开支等等，所有这类费用都一律纳入开办费。这样计算出来的项目预测成本，是投标确定标价的一个依据。在这个基础上，由公司的高层管理人员确定需要在这个预测成本上加上公司管理费、期望利润以及该项目的可能发生的不可预见的风险费用，从而组成整个投标的标价。
第二阶段，即中标以后项目施工准备阶段的成本管理。这个阶段的成本管理的目标是在投标阶段预测成本的基础上，制定项目的目标成本。从预测成本深化为目标成本，需要对业主要求、自身方案和分包价格三方面重新进行审视和调整。承包商投标以后，在评标、议标的过程中，业主可能会对有关的合同条款或者技术要求做少量的调整，这种调整必然对工程成本产生影响。这就要求合同管理部门和技术部门对业主在议标过程中提出的各种要求进行评审，根据业主对合同条件和技术要求所作的调整，对投标报价阶段制定的预测成本进行调整。
由于投标阶段时间紧张，我们编制的施工组织设计和方案不可能非常深入。因此，项目中标以后公司的技术部门和项目的技术负责人必须对投标阶段施工组织设计和方案重新进行技术经济评审和优化，必要时应邀请预算、材料供应、机械设备租赁方面的工作人员参加评审。对于影响项目成本的重大方案，如模板体系选择、大型设备配置、现场平面布置、基坑支护与降水、临时办公与生活设施的选型、流水段的划分等等，都必须有两种或两种以上的方案并对其进行经济对比和分析，在施工组织设计和方案的编制中真正做到杜绝照搬照抄、优中选优。施工组织设计的作用在于其针对性，施工方案的优劣在于其经济性，工程技术人员的价值在于其创造性。通过中标后的施工组织设计和方案评审和优化，进而对预测成本进行优化。
另外，承包商中标之后，应取得与分包商和供应商进一步进行价格磋商的主动权，一般来说可以从原先参加分包询价的分包商和供应商那里取得进一步的价格折让空间。这种折让空间有时候可以达到5%～10%。因此中标之后，成本管理人员有必要与原先参与分包询价的分包商与供应商再一轮商议分包和材料供应价格，以确定这种可能的折让空间，并据此对投标阶段所制定的预测成本作出相应的调整。
经过上述三方面的调整所确定的就是我们的项目目标成本。这一目标成本将同项目的工期目标、质量目标、安全目标、环境方面的目标一起，作为工程项目的总体目标下达给项目经理和项目班子。
第三阶段，即项目实施阶段的成本管理。这个阶段的主要任务是分解、实施、监控已经确定的成本目标，并如实地记录施工过程中的实际成本。
由于这一目标成本是以投标阶段的预测成本为基础进行调整而得的，因此它须划分到不同的分部、分项和开办费的不同子目，便于分解落实到相关的部门和有关的工程部位。同时，还要沿着时间的坐标结合施工进度的总计划，把这样的成本目标分解落实到每个季度、每个月。在实际施工过程中，每一个部门、每一个施工部位，或者某一个时间区段，各种施工资源的消耗要严格地依据已经确定的成本目标加以控制。在实际施工中的成本记录，要分阶段、分部门、分部位与已经确定的成本目标加以对比，对于超过目标成本的资源消耗，要分析原因，加以纠正。在实际施工过程中，设计变更或者合同范围的调整，都是难以避免的。当发生了变更或调整，项目班子应该向公司的有关部门上报，并要求公司对目标成本作相应的调整。
第四阶段，即项目竣工核算阶段的成本管理。这个阶段成本管理的主要任务是对项目的实际成本进行评估、考核，并将项目成本的实际数据汇总上报。
项目分包管理方案篇9
福建福清核电项目是中核集团第一个推行项目总承包建设即epC模式的核电项目，为保证项目文档的无缝移交和平滑过渡，在中核集团档案馆的指导和吸取国内兄弟电厂核电文档管理经验的基础上，探索了一套全生命周期文档管理的方法，即事前控制、过程监督、结果验收，从而确保了项目文档管理工作的有序进行。
一、加强事前控制
在项目合同谈判前期，文档管理部门已会同工程、设计、设备、生产准备、商务等业务部门就项目总承包范围内的文档工作范围、要求、工作内容、组织、质量等进行了沟通、商定，通过合同谈判在项目总承包合同中对总包商的文档管理工作加以明确：总包商负责工程建设和管理的各类文件、档案和信息的管理，并在工程通过国家验收后完整地移交业主。同时在总包合同中通过专门的条款对其加以细化，切实做到有法可依、有据可查、责任落实。
1.明确文件编制要求
为了保证整个核电工程文件体系的完整性和统一性，在总承包合同中规定了总包商必须制定和执行《工程文件编码手册》及《工程设计手册》，同时要求总包商必须规定其分包商也必须加以执行，以确保使所有文件、图纸等满足这些手册文件的要求。对总包商应向福清核电业主提交的，为实施总包合同所需的合同电厂取证、建造、调试、运行和维修的文件(包括图纸)的范围、内容、份数、介质、提交进度、质量及违约责任等在总包合同中都做出了具体约定，保证了整个工程文件体系的完整和统一。
2.明确文件整理要求
为了保证工程建造期间文件控制的有序进行，在总包合同中约定现场成立由总包商负责建设和统一管理的联合文档中心，负责建造期工程文件的收发、运转与服务，业主负责提供文档管理相关法律法规和标准并监督总包商及其分包商执行。业主派人参与文档中心的日常管理工作，对文档中心在文件控制和档案的形成、积累、整理及归档方面进行监督和指导，实现了文件档案的一体化管理。同时，为了保证工程文档的规范性及标准化管理，在总包合同中规定总包商必须制定《工程文档管理》、《工程文件编码》、《文件收发管理》、《文件记录的整理与归档》等管理程序及规定，同时总包商必须保证其管理程序能够满足业主管理程序的要求并报业主审查后严格执行，建立了由业主对总包商、总包商对分包商文档工作监督和指导的管理链条，从而实现了从总包商到分包商在文件的收发、运转及文件的形成、积累、收集、整理、归档工作的制度化、规范化，为最终形成合格、完整、准确、系统的项目档案打下坚实的基础。
3.明确文件保管要求
为了实现总承包合同规定的在项目通过验收后档案的整体移交，减少中间环节和节约管理成本，在总包合同中同时约定了在项目建设期间由文档中心保管一切发送到现场及现场产生的文件(包括竣工文件)，总包商必须以纸质和电子的形式同时储存、保管，并在单项工程竣工验收后向业主逻辑移交该项目的所有文件，实体在文档中心保管。由总包商提前设立专门的档案库房，保管所有归档的项目文件，业主文档人员参与平时的管理工作，在单项工程竣工验收后对竣工文件进行预验收和逻辑接收，同时按档案保管要求规定保存地点和保管条件，从而保证了对档案库房及馆藏的熟悉，为最终的整体接收打好基础。
4.明确文件协调机制
为了保证项目文档管理工作的有计划、有顺序地开展，项目参建单位之间的协调一致是非常重要的，为此业主组织成立了由各参建单位(业主、总包、分包、监理)主管领导、项目文档管理工作负责人、技术人员、专(兼)职文档工作人员组成的项目文档管理协调组，对项目全过程的文档管理进行组织、协调、沟通、检查、考核，通过由业主组织定期和不定期的文档管理协调会议，针对各个阶段、各个关键点的文档工作进行安排、协调和沟通，做到了质量超前控制、并及时发现和解决存在的问题，以保证文档管理工作的顺利进行，保证文件的齐全和完整。
二、重视过程监督
由于核电工程建设周期长、参建单位多、总包商文档管理水平有限等诸多原因，在工程建设全过程中文档管理工作会存在大量的问题需要业主的协调和解决，因此业主对项目文档管理工作的过程控制也是非常重要和必要的。
1.重视项目前期文件收集
核电项目由于其特殊性所以工程前期准备时间较长，形成的文件数量大而且比较分散，不像工程建设期间有序、有计划和规范，同时业主和总包商在筹建过程中人员的变动、档案工作人员的到位是否及时等都可能会造成前期文件散落于个人手中，从而容易造成前期文件的收集困难，因此业主公司、总承包商在工程筹建开始就要建立相应的管理制度，各级领导、前期工作人员、直接和间接的档案工作人员要加强档案意识，重视前期文件的收集，收集范围、数量、来源等要依据总承包合同的规定和参考《国家重大建设项目文件归档要求与档案整理规范》(a／t28-2002)，从而使前期文件的收集工作与项目进展同步进行，保证前期文件的归档率和归档质量。
2.强调文档过程控制与项目建设同步
充分发挥文档管理协调组和文档中心的作用，加强项目建设过程文档管理的控制。首先，建立经常性的文档工作检查制度，定期或不定期的对文档中心、各承包商的各项文档管理工作进行监督、检查和指导，文档检查的内容包括文档工作的规范性，文件材料形成、收集积累、整理的标准性和文件传递的及时、有序、有效性等，对不同阶段、不同单位的文档工作分别加以监督、检查和指导，对文档管理工作遇到的困难和疑难问题共同探讨、沟通解决，对各承包商文档管理中存在的问题发现一个解决一个，必要时召开项目文档工作协调会，统一意见解决问题，并要求相关单位及时整改并跟踪检查整改落实情况，从而有效地控制文档管理全过程的质量，使文档控制与工程建设同步进行。其次，在项目进行的不同阶段组织相应的培训，让业主、总包商、分包商专(兼)职文档管理人员和相关技术管理人员了解项目建设不同阶段要形成和收集的有保存价值的文件材料，保证在收集过程中文件材料必须达到完整、准确、系统的要求，了解文件材料在收集工作中容易出现的问题和相应的对策，了解在项目建设中文档管理工作的重要性和必要性，并遵循工程建设和文件材料形成的基本规律，坚持做到文件材料的收集与工程建设同步进行。
3.关注设备制造过程
设备文件是核电厂设备安装、运行、检修、技术改造的重要依据，设备档案是项目档案的一个非常重要的组成部分，因此业主必须重视对总包商设备文件全过程控制的管理与监督、指导，参加总包商组织的核级及非核级重要设备开工会、设备制造过程质保监查、设备竣工预验收和设备验收等重要活动，从每个阶段、各环节中监督、指导总包商对分包商的管理，及时发现问题解决问题，保证设备文件准确、完整。
三、严格控制项目竣工验收
本着谁施工谁负责，谁承包谁移交的原则，总承包合同中明确了在项目通过国家验收后由总包商向业主整体移交项目全部档案。但是核电项目建设周期长，工程子项多，涉及领域广如果等到项目全部竣工后再进行档案的整理移交，不仅时间紧、工作量巨大，而且如果存在问题解决困难，为了实现工程整体验收时文档向业主的无缝移交，根据项目建设特点建立阶段性验收的制度，及时解决在不同阶段文档验收中存在的问题，保证项目档案的完整、准确、系统。
1.分阶验收
在项目开工建设后立即监督、指导总包商根据总包合同和技术任务书及国家相关规定组织对工程前期文件进行收集和整理，经过自检合格后报业主文档部门检查并组织有关专家和部门对其进行预验收，整改合格后由总包商向业主逻辑移交归档；在工程建设期间按子项、工种进行阶段性验收，在各个子项竣工验收的同时验收竣工文件，分包商将收集整理好的竣工文件经自检、监理检查完成后报总包商(会同业主)检查，经检查、整改合格后由总包商签字接收、入库归档；设备文件按设备采购合同包进行验收，设备竣工一台验收一台，业主对验收全过程进行监督和指导，验收合格后由总包商接收归档。在项目建设全部完成后，由总包商协助业主完成项目档案的国家验收，在通过国家验收后总包商向业主正式移交全部项目档案。
2.集中保管
项目分包管理方案篇10
abstract：Contractstructureplanningisoneofthemostimportantthingsinthephaseofprojectprecedingplanning.thecharacteristicofsystemcomplexityofmegaconstructionrequirestheguidanceofsystemtheoryandscientifictoolsofprojectmanagementsuchasprojectBreakdownStructure，workBreakdownStructureandsoon.thepapershowsanexampleofShanghaiinternationalfinancialcenter，exhibitssystemviewformedbyfactorizationtheoryandglobaltheory.thepaperdoesmeaningfulexplorationandapplicationforcontractstructureplanninginmegaconstruction.
关键词：大型工程；系统复杂性；合同结构策划；pBS；整体论
Keywords：megaconstruction；systemcomplexity；contractstructureplanning；pBS；globaltheory
中图分类号：[tU-9]文献标识码：a文章编号：1006-4311（2012）31-0053-02
0引言
建设项目大型化是当前的一个重要趋势。大型建设工程项目一般都具有投资巨大，工程规模宏大，建设环境复杂等一系列特征，除此以外，从系统性的角度看，大型工程项目往往都是复杂系统，其复杂性主要表现为组织复杂性、技术复杂性、不确定性[1]。大型复杂工程的系统复杂性决定了工程目标实现的难度和挑战性，因此要从系统的角度，运用复杂性管理等理论和方法对大型工程项目进行科学的策划和管理，确保项目的顺畅平稳推进。
合同结构指的是项目的业主方与项目各参建方如设计单位、咨询单位、施工单位等之间的合同关系以及这些单位互相之间的合同关系。许多项目的实践表明，一个项目能否成功有效地进行投资控制、质量控制及进度控制，完成项目的预定目标，项目的合同结构模式选择起到了重要的作用。因此在项目管理中，合同结构策划是一个重要内容。
1合同结构策划的依据
项目合同结构要覆盖项目发包的所有内容，覆盖项目实施的全部过程，做到不缺项，不重复。合同结构策划的重要依据是项目的wBS（workBreakdownStructure）[2]。
根据项目管理的需要，wBS可以进行不同层次的分解，以满足项目管理的需求。随着分解层次的深入，所定义的工作也就越来越详细和具体，位于整体wBS分解结构最底层的是不能再进一步细分的工作，也称为工作包。
合同结构策划就是在对项目周期内的全部工作进行分解的基础上，根据项目的特点及业主方的要求将所有工作包转化为相应的合同，并且对每个合同的承包范围进行定义。合同结构策划的一个重要原则是项目内容分解和各个合同的工作内容不遗漏、不重叠、少交叉。
大型复杂工程项目的系统复杂性决定了项目合同结构策划需要从系统的高度来分析思考，大型复杂工程合同结构策划不仅具备一般项目合同结构策划的特点，也因为系统复杂性使其呈现与一般合同结构策划不同的特点。其需要把分解论和整体论相结合。在一般的合同结构策划中，我们考虑最多的就是“物理”问题，往往会采用分解的方法，按照一定的规则把任务切块分割，最后各个分块任务相加起来就等于总任务，在面对大型复杂项目时，分解论仍然适用，它会使参建各方对所需要完成的任务更加清楚明晰，但与此同时，需要有整体的观念意识，因为大型项目更是一个“事理”系统和“人理”系统[3]。
2合同结构策划的方法
pBS（projectBreakdownStructure）是合同结构策划的首要工作。以往wBS在长期实践应用中不仅包含工作任务分解，还包含项目实体对象的分解，比如在工程建设项目中，wBS常常被分解成上层是工程实体对象，下层为工作包，这种方式在简单的工程项目中是可行的，但是在大型复杂工程项目中，项目对象构成本身就很复杂，因此应该先对项目进行pBS，再进行wBS。pBS是wBS的前提条件，wBS是pBS的具体实现，pBS是大型复杂工程合同结构策划的基础[4]。
项目的合同结构不是静态和孤立的，可以根据变化的情况和条件进行动态调整，随着项目的进展，也可以由粗到细地进行细化。在合同结构策划过程中需要着重考虑以下几个方面的因素。
2.1项目的特点在合同结构策划的过程中需要考虑项目的特点，如工程规模、组成、项目性质、采用技术等。预定工期等，当项目的特点优先级不同时，就需要根据优先级的不同，对约束条件进行排序，优先保障高优先级的条件。
2.2业主的项目管理能力业主的项目管理能力在很大程度上决定了合同拆分的细致程度。当项目业主方拥有数量充沛的项目管理人员，在追求成本最小的条件下，尽量拆细合同，针对专业工程或设备进行分包。反之如果业主项目管理能力有限时，多会选择采用施工总承包等方式来减轻业主方的合同管理及组织协调的工作量。
2.3业主方投资、质量和进度的目标要求投资、质量和进度在实际工程实践中往往是很难兼顾的，是互相矛盾的，因此业主方对这三大控制目标的要求不同时，合同结构的策划结果也会有所不同。如对于工期要求很高的项目，在全部施工图纸没有出齐的情况下，为了赶进度就不宜采用施工总承包的发包模式。
3上海国际金融中心项目合同结构策划
3.1工程复杂性认识上海国际金融中心项目是由三个独立法人单位：上海证券交易所、中国金融期货交易所股份有限公司和中国证券登记结算有限责任公司共同筹建的具有功能性、整体性、开放性的地标性建筑。该项目由三个建筑单体组成，分属三家独立法人单位，三个建筑单体地下部分相连，为三方共建。该项目总用地面积55287.2平方米，总建筑面积517312平方米。
上海国际金融中心项目不仅具有投资规模巨大、设计施工技术要求高、预计工期紧等技术上的显性工程复杂性，还具有开放的外部环境、组织复杂性等“隐性”工程复杂性，这就对该项目的合同结构策划提出了极高的要求。
3.2发包模式的选择施工总承包、施工总承包管理是目前项目建设领域普遍采用的发包模式。施工总承包模式的最大缺点是建设周期长，对工期要求紧迫的建设项目很难适用。根据上海国际金融项目工期紧的特点，施工总包模式不宜采用。
施工总承包管理模式在进度控制、投资控制等方面均有利于项目建设目标的实现，比较适宜在该项目中采用。但在国内目前的客观条件下，由于投标人只能赚取管理费，尽管项目很大，但产值很低，因而对投标人的吸引力往往不大，难以吸引真正有实力的施工企业参与竞争。
根据研究和若干项目的经验，可考虑将上述两种模式（施工总承包和施工总承包管理）相结合，充分利用其优点，即将一部分工程（具备发包条件的主要部分）的施工承包和其余工程的施工管理联合发包，是适宜于该类大型项目的科学、可行的发包模式。即针对该项目的特点和要求，结合以上两种模式，采用“土建（部分）施工主承包+施工总承包管理”的发包模式。
3.3发包方案的选择由于上海国际金融中心项目的三个塔楼分属三家不同投资单位，地下空间部分共有和自有空间交错，因此在合同结构策划时要考虑到组织复杂性。在任务切块分解后的发包方案选择时要把工程项目建设的一般规律和业主方的个性化需求相结合起来。下面以土建发包方案为例进行分析。
3.3.1桩基工程桩基工程施工往往都是由专业施工单位完成，而专业施工单位进行施工总承包管理的能力往往比较弱，不适合承担其余工程的施工总承包管理任务。应考虑将桩基工程单独发包。
3.3.2土建施工发包根据项目特点和业主方的实际情况，土建工程（包括钢结构）发包方案可能有以下几种：
（a）标段1（桩基）+标段2（地下结构主承包及施工总承包管理和上交所塔楼、中金所塔楼以及中国结算塔楼）
（B）标段1（桩基）+标段2（地下结构主承包及施工总承包管理）+标段3（上交所塔楼、中金所塔楼以及中国结算塔楼）
（C）标段1（桩基）+标段2（地下结构主承包及施工总承包管理及上交所塔楼1）+标段3（中金所塔楼）+标段4（中国结算塔楼）
（D）标段1（桩基）+标段2（地下结构主承包及施工总承包管理）+标段3（上交所塔楼）+标段4（中金所塔楼）+标段5（中国结算塔楼）
方案（a）要求在桩基施工阶段，能够完成地下及地上三个塔楼的所有土建施工图，在这个前提下，方案（a）是较符合业主方利益的，有利于质量安全管理和项目整体进度的推进；方案（B）和（D）是在桩基阶段能完成地下土建施工图时可供业主选择的方案，方案（B）与方案（D）相比，标段划分较少，更便于施工过程的管理协调，业主方的合同管理工作量也较少。方案（C）要求在桩基施工阶段，能够完成地下土建施工图和上交所塔楼的土建施工图，此方案考虑了不同业主的需求，但可能会对质量安全管理、现场管理及项目总体进度造成不利影响。
4小结
合同结构策划是项目前期策划的一项重要内容，其对项目的成功推进起到了重要的作用。大型复杂工程的系统复杂性特点决定了合同结构策划需要以系统论等有关理论为指导，以pBS+wBS等科学的项目管理工具为手段。
在上海国际金融中心项目合同结构策划过程中，把分解论和整体论相结合，对大型复杂项目合同结构策划进行了有意义的探索与应用，在一定程度上证明了这是有应用价值的有效进行大型复杂工程合同结构策划的方法。
参考文献：
[1]蒋卫平，李永奎，何清华.大型复杂工程项目组织管理研究综述[J].项目管理技术，2009，（12）：20-24.
[2]俞昆.项目合同结构策划的探讨[J].建设监理，2007，（2）：37-39.