企业研发成本管理篇1
关键词:战略成本管理;研究与开发战略;核心竞争力
中图分类号:F2文献标识码:a文章编号:1672-3198(2010)06-0043-01
随竞争日趋激烈,越来越多的企业开始从战略高度重视研发,并力图通过技术领先来保持持续竞争优势。研究与开发是企业科技进步的原动力,强化研发工作,对促进企业科技进步,加快产品更新换代,增强市场竞争能力,提高经济效益都有重要推动作用。研究与开发战略是公司战略在市场和产品领域的具体体现,是公司对产品机遇的战略性认识。战略成本管理避免了传统成本管理的弊端,从竞争优势上把握价值创造。所以研究与开发战略也应立足在企业持续竞争能力的基石之上进行研究。
1战略成本管理改善企业竞争力
成本是影响企业竞争力的一个重要变量。向成本管理要效益,向战略成本管理要竞争优势,已成为企业在激烈的市场竞争中取胜的有效武器。面临日益激烈的市场竞争和急剧变化的经营环境,传统的成本管理已经难以满足现代企业商战的需要,战略成本管理逐渐被提高到日益重要的地位。战略成本管理以如何利用成本信息进行战略选择以及不同战略选择下如何组织成本管理为内涵,以形成企业竞争优势与创造核心竞争力为目标,其考虑的首要问题是企业如何在市场竞争中立于不败之地。
企业要形成长久的竞争优势,核心能力是必要条件。企业用于实施战略行为的人力、物力、财力、技术等资源是核心能力的构成要素。其中,技术资源主要指企业知识产权、专有技术、商标、研发能力等方面的经济资源。一般是不能从市场直接购买的无形资产,而往往在企业长期的经营实践中逐步积累起来,能给企业带来巨大的潜在效益,具有极高战略价值和极大竞争力。研究开发战略是企业不可缺少的职能战略。在全球市场竞争、产品竞争、技术竞争和人才竞争环境中,企业必须配合市场营销等活动制定研究开发职能战略,以保持企业在技术上的领先地位,实现长期发展的总体战略。
2研究与开发战略的影响因素
研究与开发战略选择直接关系到企业持续竞争优势的培育,甚至企业的生存发展。研发战略选择要受到多种因素制约。主要有以下几种:第一,公司战略。研发战略选择是由公司战略的方向决定的;同时,作为职能战略的子战略,研发战略又必须同生产战略、营销战略、财务战略、人力资源战略等协同配合,支持公司战略的顺利实施和企业持续竞争优势的培育。第二,企业实力。企业实力是直接决定着企业能否自助研发,能否进行发明创造或技术革新,能否将引进的技术尽快消化、吸收甚至深化。企业的资金实力又决定了企业可以投入多少资源用于研发战略。因此,研发战略必须立足于企业实力的现状。第三,市场发展方向。企业研发方向是由公司战略的方向决定的,更是由行业发展方向决定的,而归根结底是由市场需求变化方向决定的。企业研发战略应该顺应甚至引领市场需求的变化,这样才能增强企业的持续竞争优势。第四,竞争对手。企业研发战略还要受到竞争对手实力的影响。若竞争对手是行业标准的制定者,面对强大对手,企业要在技术跟随战略、技术引进战略、合作研发战略等战略中做出决策。第五,国家政策。近年来,我国政府采取多种措施鼓励自主创新,优化人才培养环境,对技术创新型企业提供政策倾斜等,都有利于更多的我国企业重视研发战略,将自主创新纳入研发战略体系。
3研究与开发战略成本管理分析
3.1产品研究与开发战略定位
在企业研究与开发战略形成的第一阶段,企业应该重点进行环境评价,并确定企业所处的竞争地位。其中,核心问题是评价一个企业的创新能力。罗伯特a.伯格曼等人提出了一个创新能力审计框架。在创新能力审计中至少涉及三个问题:第一,在所提供的产品、服务领域和生产、交付系统中,公司已经表现出的创新性如何。第二,公司当前业务、公司战略与创新能力之间的匹配程度如何。第三,要支持其长期经营和公司竞争战略,公司在创新能力方面还有哪些要求。企业首先从所处的内外部环境分析,为战略的选择提供可靠的背景和依据。通过市场分析中定位企业应该立足的市场环境,从产品分析中定位企业应该研究与开发的新产品,确立企业是成本最低战略还是产品差异化战略,结合企业内部经营和财务状况,建立适合企业自身可持续发展的研究与开发成本目标。
3.2产品研究与开发战略下成本预测
任何企业都不可能仅凭一种产品在市场中获取长久的竞争优势,因为产品有生命周期,会被多变的市场需求所淘汰。当企业的现有产品处于成熟期或衰退期时,企业就应及时作出开发新产品的战略决策。新产品开发速度较快的企业会不断比较慢的企业占据着竞争优势。
与规模相关的成本加上与品种相关的成本就是总成本。产量与品种的组合可以把企业的成本降到最低。一般的,行业较繁荣时,企业会在追求更高产量的同事增加新品种,即使这可能会导致成本的上升。反之,企业则会缩减产品线,减少品种,以求降低成本。正确地预测新产品开发成本也就是要以最低的成本满足用户对产品的功能需求。对产品设计的各个方案利用价值工程模型进行选择,基本原理是价值=功能/成本,计算单位成本耗费所得功能分支,选出单位成本耗费所得功能分值最大的产品设计方案。单位产品生命周期的成本越低,产品功能得分越高,说明用较少的成本消耗,产出了优质的产品,满足了用户的需求。要正确地预测出单位产品生命周期的成本,以便有效地进行功能/成本分析。
对产品生命周期成本预测的方法主要有三种:第一,扣除法。先确定新产品的市场售价,然后扣除企业期望获取的利润,而倒算出成本水平,将其作为新产品的成本目标。第二,加算法。以实现产品制造所需的最低成本为基准,加上为产品增添新功能所必须追加的成本,减去因产品过剩功能削减所降低的成本,得出新产品应该实现的成本目标。第三,折中法。结合前两种方法得出的值进行综合考虑,是目标成本的测算结果最大可能接近企业管理水平,同时具有竞争力。加算法较为消极且与市场脱节,而扣除法则又是脱离企业的现实经营能力,难以达成,所以较多见用折中法对企业新产品研究与开发战略下的成本进行预测。
3.3产品研究与开发战略下的成本决策
企业在市场调查的基础上决定进行产品的开发,但究竟开发哪一种产品能使企业获取更强的竞争优势,需要利用竞争态势矩阵分析方法来对不同的产品开发战略进行权衡,确定一个对企业较为有利的产品开发方案。然后运用竞争性成本结构决策方法来选择一个最佳的成本与技术有机组合的产品研究与开发战略。通常运用价值工程分析法来完成,产品开发方案可行性的重要标准是其成本能否接受。企业依据目标成本水平,作为方案改进和取舍的衡量标准,如果经技术改进,能够满足成本要求,该方案就是可行的,反之,则需要工程技术人员继续寻找新的改进方案,知道符合成本目标水平的要求。
3.4研究与开发战略的实施阶段
研究与开发战略选择完成,意味着进入实施阶段,与技术选择相关的详细的开发计划和人力资源配置是确保研究与开发战略顺利实施的重要条件。在技术实施阶段,执行者和关键业务功能执行者之间需要建立一种合作与协调机制。随着外部环境、技术发展、业务战略变化,企业研究与开发战略也要进行相应的调整。企业要重视技术创新带来的新产品顺利的在市场上实现价值。
4总结
随着全球经济一体化进程的加快,我国企业必然会加大研究与开发支出力度,特别是高新技术产业。市场对核心竞争力的要求越来越凸显,企业只有制定能维持核心竞争力的研究与开发战略,才能生产出保证其生存发展的产品,才能在竞争中取胜。研究开发行为决定着企业未来的发展方向,研究与开发成本战略管理对实现企业可持续发展具有现实意义。
参考文献
[1]王光伟,唐晓华.现代战略管理[m].北京:经济管理出版社,2006.
[2]陈珂.企业战略成本管理研究[m].北京:中国财政经济出版社,2001.
[3]金润圭,杨蓉,夏辉.企业战略与管理[m].上海:立信会计出版社,2007.
企业研发成本管理篇2
一、论题的由来：崛起的成本企画模式
对于现代成本管理和管理会计领域新近崛起的日本“成本企画”模式，①人们在叹服其令世人瞩目的卓越管理成效时，往往试图更深一层地探索其方法体系的内在核心。日本一些学者从各种不同的角度对此作过阐述，②这类论述内容过泛过宽，尽管其中不乏真知灼见，但很难被认同这是在真正研究方法核心问题。笔者认为成本企画方法的核心是“成本筑入”，围绕这一核心对成本企画的外在表现形式与内在实质进行多重侧面的研究才是更为紧迫的课题，它有助于我国这样成本管理水平相对落后的国家尽快地移植进而构建有效的成本管理模式。
在全面展开论述之前，先对成本企画模式及其核心范畴“成本筑入”作一基本的探讨。
首先，成本企画的方法立足点值得关注。较之于欧美模式，成本企画模式的方法立足点有了重大的转换。传统欧美式的成本管理是基于财务成本信息的管理，其管理方法在成本会计学科中有所体现，即借助财务会计的成本资料，运用管理会计的信息处理方法，对生产经营过程发生或可能发生的成本的数额与形态实施控制、分析和评价。成本企画则对成本有另一种理解，日本人认为，成本绝非单纯是帐簿的产物，既然它在制造过程中发生，就应该从工程学的、技术的层面去把握成本信息，从开发、设计阶段开始结合工程学的方法对成本进行预测、监控。其基本立足点可认为是全生命周期成本（wholeLifeCycleCost，wLCC）思想（详见下文）。一般而言，愈是处于wLCC的前阶段，能确定的成本额愈大，且功能、构件变更的容易程度也愈高，这两种因素的结合，使得前阶段降低成本的潜力大增。因此，有必要针对开发、设计、生产乃至销售阶段的目标成本，将成本计算与产品设计一体化分析，以达成根本性的成本降低。
其次，必须对现有的成本企画定义加以分析。日本成本企画特别委员会将成本企画定性为企业确立中长期竟争优势的、与产品开发相关联的战略性管理方法，作出了较具发展观的定义：“成本企画是指在产品的策划、开发中，根据顾客需求设定相应的目标，希冀同时达成这些目标的综合性利润管理活动”。③笔者认为该定义有三点值得注意：（1）其目标是针对“顾客满意”（CustomerSatisfaction，CS）的，与欧美的成本管理目标相吻合；（2）它是以成本管理之形式达成终极的利润管理之目的；（3）其手段是综合性的，即工程方法、组织措施和会计计量是融为一体贯彻实施的。显然，这三方面对传统的成本管理学科有了不同程度的突破，但手段上的综合性突破尤为突出。其三，有必要对“成本筑入”这一术语作一简略说明。成本筑入的“筑入”译自日语“つくりごみ”（此译是否达意，专家们不妨发表高见），大意为在生产、制造过程中同时“深深地嵌入”或“紧密地结合进”新的要素（因而笔者认为“筑入”也可权且英译为“buildingn”）。上述成本企画的分析体现了“成本筑入”的基本要求，即以先行的或者说先导性的综合性手段（会计、工程与组织）针对wLCC的全面实施（特别是在源流阶段的实施），使得以wLCC为轴心的成本管理形式达成终极的利润管理目的。
二、成本筑入的检验标准：全生命周期条件下的目标成本
成本企画方法基础之一是目标成本计算（targetCosting，tC），即通过对wLCC之计算（tC）与先导的综合性管理结果之估算（Costestimation）的比较，来决定是否真正实施下一步的批量投产。探讨作为综合性管理形式的成本筑入不妨先从目标成本计算出发。
目标成本所包含的内容是第一个要考虑的因素。所谓生命周期成本（LifeCycleCost，LCC）有狭义与广义两种认识。狭义的LCC是指在企业内部及其相关联方发生的由生产者负担的成本，具体指产品策划、开发、设计、制造、营销与物流等过程中的成本。成本企画中的目标成本较之LCC更广，即表现为上述的wLCC形式的广义的LCC，它不仅包括生产者发生的成本，而且要把消费者购入产品后发生的使用成本、废弃成本等也包括在内。企业为了取得竞争优势，要满足顾客在质量、价格、交货期等方面的要求，需力求顾客的使用成本尽可能低，把包括消费者成本在内的wLCC视为必达目标来加以实现。成本企画中的目标成本范围是指这种全生命周期条件下的各项必达目标成本。
其次应考察目标成本的典型计算方式。按照市场导向的要求，某一产品的目标成本计算一般表现为“期望售价-目标利润”或“期望售价×（l-目标利润率）”这样的形式。有些日本学者直观地将目标成本称之为“许容成本”，④这种命名究竟是什么涵义呢？其实，所谓“许容成本”意味着一种预先制定好的框架，也就是允许可能的最高成本额。这个最高成本额是新产品开发设计过程中为实现目标利润必须达成的成本目标值，是wLCC下的最大许容值。
这意味着，未来成本的实际发生额只能局限于基本市场导向所决定的目标成本框架内。一旦成本估算的结果超出这个框架，就意味着基于wLCC的成本管理综合性手段的失败，或者说，集工程、组织手段于一体的成本筑入并没有在其预想范围内得以贯彻，从根本上说，是成本筑入相对于要求的目标成本范围的无能为力。反之，如果成本估算的结果在许容值之内，则是成本筑入的成功。换言之，“成本筑入”成败的检验标准是全生命周期条件下的目标成本的达成与否。
三、成本筑入的外在表现形式：具象化的“中心实施循环”
成本筑入的检验标准只是对其实施阶段性成果考核的一杆标尺，反映了由市场决定的成本筑入的客观数量要求。深入的研究则必须从成本企画实施本身的特征着手。
尽管成本企画形态各异，但有一个特征是所有的成本企画方法流程共同具备的，即目标成本的“设定分解达成（再设定）（再分解）达成……”这一“中心实施循环”。“设定分解达成……”这一过程看似简单，实际上其中包括了多重循环。产品开发设计过程一般可以区分为构想设计、基本设计、详细设计与工序设计这四个阶段，严格地说，每个阶段都需要实施“设定分解达成……”这一循环，每一次循环都是对成本的一次挤压（挤压的成败必须以上述检验标准加以判定，如果失败，则必须实施“再分解达成”的过程，万不得已时还必须进行目标成本的“再设定”）。只有在最后工序设计阶段的成本降低额达成后，挤压暂告一段落，才能转向实施批量生产。
在整个挤压循环中各阶段的职能有所不同。“设定目标成本”是把成本目标数值化，表现为上文所述的目标成本计算方式。“分解目标成本”是对目标成本采用稳扎稳打、各个击破的方式，即对目标成本按照某种特性进行分解，使“可供使用的目标成本”布局具象化。“达成目标成本”是在布局完毕后有针对性地对症下药，应尽可能在各部位都采用省料且有效的“施工”方式，使所费在设计要求的设定目标的范围内。
“达成目标成本”阶段实际上表现为成本筑入的中心，典型地表现为在设计图纸上实施成本降低，在综合性成本管理中有着举足轻重的地位。它主要采用价值工程方法并结合设计评价方策（DesignReview）、权衡方策（tradeoff）、成本留保方策（CostReserve）和种类减少方策（VarietyReductionprogram）等管理工程技术手段，力求使设计图纸上的预期成本最低化。当然，整个成本筑入的外在表现形式可以作更广的具象化理解，即以不断地实施成本挤压为特征的“中心实施循环”。它与上述检验标准相配合，使得成本企画模式得以顺利地运作。
四、成本筑入的先导：源流管理与产品观念
上文已经指出，成本企画是一种先导性的综合性管理，对其具体表现形态可以作更为深入的描述。一个完成的产品策划或设计，某种意义上是在开发书或图纸上就制造过程进行了一次“预演”，预演时赋予的各种条件就是实际生产过程中具体各项要求事项的体现。进一步直观地说，开发和设计就是在开发书和图纸上“制造”产品。既然实际制造过程必然发生成本，那么在“纸面上的制造”考虑成本发生这一因素就是理所当然的了。成本筑入思想正是基于这样的先导性认识，即降低产品成本的重心应该从生产阶段转移到设计阶段乃至开发策划阶段。这就必须确立“源流管理”的先导认识及其与其相配合的“产品观念”范畴。源流管理指在设计阶段乃至开发策划阶段就开始降低成本的活动，突出地表现为“有备无患”，即降底成本活动要求从事物的最初起始点开始实施充分透彻的分析，以避免后续制造过程的大量无效作业耗费无谓的成本。源流式成本管理的主要特质在于其预防性，其早期实施使得大幅度削减成本成为可能。借助源流管理向后续的设计（构想设计、基本设计、详细设计与工序设计）、制造阶段推展，表现出逐层逐次的成本筑入特色。源流管理很难称得上是真正的实体管理，其对象颇难把握。日本学术界称成本企画是针对“制品concept”（日英混合语）展开的，这应认为是源流管理的对象。笔者认为“制品concept”的确切涵义是“产品观念”。⑤拿成本企画所针对的典型产品汽车来说，大而言之有式样、格调这类“观念”，具体地又有行驶性能的“观念”、乘座感觉的“观念”、操作上的“观念”和用途上的“观念”等，不一而足。所有这些“观念”所表示的均是源自对产品本身的要求，具有较强烈的主观导向。由这类产品观念出发，开发设计人员就会把眼光转向车身、底盘、马达、刹车、动力源、内装和附属备品等一系列具体问题。这就必然引发对成本的思考，因为要把观念转化为现实，可能不得不增加材料和加工技术等方面的投入，这就成为拉动成本上升的原因。这部分要上升的成本能否使它少上升甚至不上升，抑或上升额能否在其它“观念”改变较少或不改变的领域得以消化吸收，这就成为设计攻关中不得不考虑的问题。笔者尝试将“产品观念”定义为：服务于源流管理的汇集现有工程和成本要素并可融入未来成本思考的产品构想体。针对这种产品构想体的管理是成本控制质的飞跃，它较之于传统的反馈型成本控制模式有了根本的转折，表现为以产品观念为对象实施自觉的、前馈型成本控制。立足于源流管理的分析表明：成本筑入体现的新?统杀竟芾硭枷肫浔局适窃し佬缘摹⑶袄⌒统杀究刂疲挥薪⒃谠戳鞴芾碛氩饭勰畹娜鲜痘∩喜趴赡茉诳⑸杓圃缙谝杂行У墓芾砉こ碳际跏侄危ㄉ衔氖黾暗囊约壑倒こ谭椒ㄎ鞯母髦址讲撸┕岢钩杀局搿?/p>
五、成本筑入的管理工程技术实施：“创造流”通过源流管理以明确产品观念，明确产品观念后又必须进一步将源流管理逐层地推向设计阶段管理和生产准备阶段管理，这意味着进入了成本筑入的实施阶段。成本筑入的实施大略可分为成本革新控制和成本改善控制两种形态，无论何种形态，其基本表现均是从提案到选案的价值工程的改善案作成过程，其实质是创新或创造。为简略起见，下文不再赘述价值工程一般实施方法，也不论及相类似的革新控制形态，仅对以价值工程lstLookVe⑥为代表的改善控制形态作一最基本的分析。
笔者认为，在设计层面上lstLookVe的层层进逼技术的运用，实际上体现的是一种创造、改进、再创造的螺旋式推进过程，因而我们把lstLookVe改善案的作成过程称为“‘创造流’的改善控制”。⑦“创造流”在实施上基本上可分为“构想酝酿、深化与分析精炼”三阶段。（1）构想酝酿是“创造流”的起点，即通过群策群力，以“头脑风暴法”挖掘企业全体人员的知识潜力，进行功能改善的创造构思。（2）构想深化是“创造流”的中心环节。构想案数量很多未必能保证有优良的改善案，因而，必须对提出的构想进行分类、整理，进而进行发展（各个别构想案的改善结合）和具体化（绘成工作图）。应该注意到，分类整理与发展具体化均是围绕着功能来进行的。我们认为构想深化过程实质上比之构想酝酿内含着更多的创造思想，因为它借助技术分析手段据以选择，因此是一种针对功能的更为“精致的”创造。（3）“创造流”的第三阶段是从构想评价到改善案评价的过程。构想评价只能是概略评价，也就是初略地从技术性与经济性两方面考察其是否有可行性。通过考察把构想分为①可能采用案、②不能采用案与③待分析案三类。待分析案往往是用常规的考察方法一时难以决定取舍的构想案，通过进一步分析后?部晒槿擘倩颌诶唷U庋瓜氚傅牟捎每赡苄跃捅冉厦魅妨恕?/p>
“创造流”改善控制过程表现出“将经济性的成本‘深深地嵌入’或‘紧密地结合进’技术性的制造方案中”的特质，这是成本筑入极为典型的体现。也可以说，“创造流”与“成本筑入”是对同一过程的不同认识，前者立足于构想案的形成与优化（包括技术性与经济性两方面的各自表现），后者则着重于方案所包含成本的削减与合理化（专注于技术性与经济性的结合）。
六、成本筑入的经济学解析：求索最优成本结构
以价值工程等管理工程技术实施成本筑入，可以说是把产品的装配成形视为“成本的装配成形”，这种思想是现代成本管理思想的巨大飞跃。以浅显的比喻来说，成本筑入思想在于把成本视作一种“特殊的部件”，设计者是在尝试能否将这种“部件”的一部分乃至全部删除，删除部分又能否“装配”到其他更重要的功能上去，在构想案的技术性与经济性概略评价阶段则是为了对已“装配”部分作更有利的调整与修正。因而，作为理论化范畴的成本筑入，其具体落实不妨比喻为“对成本这种特殊部件的削减与重新装配”。显然，“削减与重新装配”难以充分地说明成本筑入的理论实质，对成本筑入的理论含义加以严谨的说明的确颇费周折。最近日本学者清水信匡的研究可谓独树一帜。清水信匡试图从“成本降低”与“成本最低化”这两个概念出发说明问题。他指出，“成本降低可以定义为，对某对象产品及作业过去发生的成本，或认为理论上应发生的成本，在不招致该对象特定属性变化的前提下使其减少”。他又从微观经济学的角度来说明成本最低化，认为成本最低化是成本函数的选择问题，是“由选择生产函数设定的投入组合中，以最低的成本选择对应于要求的产出量的投入组合”。换句话说，成本降低是相对比较的概念而成本最低化则是最优化概念。清水信匡又定义了其独特的“成本结构”概念，他认为“成本结构是以最低成本进行生产的加工方法与投入的组合”。由此推论存在对下列两种成本结构的成本降低：（1）尚未使成本最低化的成本结构；（2）已经成本最低化的成本结构。前者由于非效率因素很多，故一般通过“技术选择”来降低成本。后者则光依靠现有技术无能为力，必须借助知识创造或者说是技术革新来求得成本降低。因此，清水信匡对成本筑入作了这样的定义：“为选择达成目标成本的技术与投入的最优组合根据需要开发出的伴随着成本降低的技术”。⑧
笔者认为，尽管清水信匡的思想出发点非常具有启发性，但其结论并不太明确，至少存在下面两方面的问题。其一是，清水信匡对两种成本结构的区别并不具备现实意义，两者的界限并不明确。因为现实经济中难以找到现存的已经充分成本最低化的成本结构，也不存在对其进行技术革新后成本结构优化了而成本总额丝毫不变的情况。换言之，成本降低与成本结构是联系互动的，这同时表现在成本管理实施上，“技术选择”与“技术革新”并无截然明确的界限。其二是，清水信匡的定义虽然在属性上包容了价值属性的成本与工程学方法属性的达成目标成本技术这两个侧面，但又简单地把成本筑入称之为一种“技术”，这并不妥当。其根源在于未能理解成本筑入极为关键的“创造”特质，在于未能认识到成本筑入是动态地将成本与技术综合于一体的一种行为过程。笔者试图把成本筑入简洁地定义为：以价值工程的“创造（创新）流”求索最优成本结构的行为过程。有必要对该定义作以下补充说明：（1）成本筑入的目标是获取最优成本结构，即求得成本这种“特殊部件”与其它实体部件、加工方法及加工精度等性能值的最优组合，其手段可以容纳技术选择、技术变更和技术创新等；（2）该“行为过程”的主体是产品及工程设计人员、生产现场技术人员，成本管理人员则在价值信息的供给方面予以必要的配合与协助；（3）成本筑入的特质蕴含在价值工程的实施方式上，特别体现在以卫lstLookVe（oLookVe）为代表的“创造（创新）流”中，或者说是其核心所在。
七、对我国成本管理实践的启示
理论研究是为了服务于现实，成本筑入的研究对于促进我国未来成本管理实践发展具有相当重要的启示意义。
企业研发成本管理篇3
【关键词】战略成本管理；电网企业；战略定位；价值链；成本动因
根据国资委对中央企业eVa考核要求，电网企业优化成本结构，实现成本价值最大化，势在必行。因此，本文以战略成本管理理论为指导，研究电网企业的成本管理，具有很强的现实意义。
目前战略成本管理已经形成完整的分析框架：战略定位分析、价值链分析和成本动因分析。战略定位分析是企业战略成本管理的基本前提，根据企业的中长期战略制定了具体的成本战略，为成本管理指明了方向。价值链分析是核心，明确了战略成本管理的重点环节。成本动因分析是重要条件，挖掘出成本产生的战略动因，以便对症下药，找到降低成本的战略途径。
一、电网企业成本战略定位分析
（一）成本优势
1.购电成本优势，购电成本低。南方五省水电资源丰富，目前区域内水电装机容量高于全国平均水平，并已经形成“八交五直”的西电东送大通道，有利于企业优化购电结构，降低购电成本。
2.强大的资信实力，融资成本低。企业被中国银行间市场交易商协会认定为首批超aaa信用等级企业，企业银行授信总金额达到3640亿元，贷款和低成本融资渠道通畅。
（二）成本机遇
1.由于产业结构和能源消费方式的调整，电网发展模式将由建设推动向精益化管理转变，有利于企业控制电网刚性成本，挖掘管理效益，提高价值创造能力。
2.电动汽车等新技术的出现，风能等清洁能源的发展，不断丰富传统电网业务的内涵，为企业提供了新的机遇。
（三）成本挑战
1.eVa考核压力，成本价值化势在必行。自2010年起，中央企业将全面开展经济增加值（简称eVa）考核。根据eVa原理，加强成本的管控不是刻意降低成本规模，而是提高成本的产出效益。因此电网企业优化成本结构，实现成本价值最大化，势在必行。
2.供电可靠性的要求增大了成本压力。随着社会发展，对供电可靠性、电能质量以及高品质电力服务提出了更高的要求。电网企业为了提高价值创造能力，需要在这些方面投入更多，电网企业的成本规模必然会增加。
3.外部制度环境的变化，也是电网企业成本管理工作的一大挑战。国家出台的各种财政税收、社会保障、环境保护等政策措施，使得电网企业的刚性成本增加。
（四）成本劣势
1.成本管理各自为政，缺乏战略指导。在缺乏企业总体战略指导的情况下，电网企业进行成本管理，各部门往往只站在自己的立场上，只注重部门利益，而忽略企业整体利益，只重视短期效益，忽略长期目标。
2.成本管理的精细化水平有待提高。目前，电网企业现行的成本管理体系仍然是粗线条的，尚未到达精益化管理的要求。重指标分配，轻过程管理；重会计核算，轻业务控制。
（五）电网企业成本子战略的选择
根据Swot维度分析，可以得到成本子战略：实施战略导向型成本管理，严格成本预算管控，优化成本结构，实现成本价值最大化，努力向精益化、标准化发展，为实现公司战略目标提供坚强支撑。具体战略选择，如表1所示。
二、电网企业的价值链分析
（一）行业价值链分析
电网企业的外部价值链主要包括上游供应商和下游客户，上游供应商包括发电企业和设备供应商，下游客户包括机构客户和居民用户。在整个价值链中，电网企业处于枢纽位置。
1.战略联合设备供应商，降低上游采购成本。设备供应商在价值链中处于上游阶段，是成本控制中的基础环节，因此电网企业要寻求降低成本的空间，应该与电网设备供应商建立战略合作的伙伴关系。第一，电网企业可以考虑与供应商协商，采用产品折让、贴息付款的方式，或者引入多个供应商，形成供应商之间的竞争，减弱供应商的议价能力，从而降低电网企业的采购成本。第二，电网行业是资本密集型行业，前期必然需要投入大量的资金，如果电网企业和供应商能够建立战略伙伴关系，尝试采用融资租赁方式，不仅可以解决电网企业建设资金不足的问题，而且可以降低电网企业的融资成本。
2.优化购电组合，降低线损率，降低上游购电成本。价值链中处于上游的供应商，还有一类为发电企业。在该价值链环节，购电成本取决于两个核心问题：第一是电价。不同电厂的上网电价不同，因此，电网企业可以在综合考虑运输成本、地方政策等多个影响因素的前提下，选择最有利的购电组合，降低购电成本。第二是电量。购电量是与电网企业售电量和线损率相关的。电网企业的售电量受市场因素影响较多，但是电网企业可以通过降低线损，减少电量在线路上的损耗，从而实现购电成本的降低。
3.了解用户需求，实现成本价值最大化。用户处于电网行业价值链的终端。电网企业的收入最终来源于用户，电网企业要承担一定的社会责任，不能随意涨价以牟取企业利益，而且如果客户不满意，可能引发较大的社会责任成本。因此，了解用电市场的电力需求，培养用户的消费习惯，提倡并宣传分时供电，这样可以减轻电网压力，降低为维持供电可靠性带来的额外成本，实现成本最大效益化。
（二）内部价值链分析
1.工程规划价值链成本分析。工程规划价值链涉及的成本为源生性成本，对成本支出的影响是以亿为单位的。按照战略成本管理的理念，管理电网投资成本要以战略为导向，综合考虑社会效益和经济效益。因此，本文将投资成本分析置身于战略综合评价体系，综合考虑智能、高效、可靠、绿色等多维指标，有效平衡项目成本和综合收益，实现战略最优，如表2所示。
具体项目评价模型如公式1所示。
公式1：项目得分=?琢1p1+?琢2p2+?琢3p3+?琢4p4+?琢5p5
其中战略的导向作用体现在各维度的权重赋值。对于战略重点，则赋予?琢较高的权重，使得项目的优选更符合战略的导向，实现整体最优，最后推动战略的发展。
2.运营维护价值链成本分析。由于电网企业固定资产金额巨大，派生出的运维成本比例较大，另外电网企业设备故障成本巨大，涉及到高昂的社会责任成本，因此，电网企业应综合考虑战略中的可靠和高效导向，有效地平衡检修成本和故障风险成本，实现运维成本的最优。
对于电网企业而言，运维成本包括三大块，运行成本、检修成本和故障成本，如公式2所示。
公式2：运维成本C=运行成本C1+检修成本C2（或者故障成本C3）
其中：运行成本C1指运行人员在设备运行中工作发生的成本。
检修成本C2是指电网企业在正常检修期所耗费的成本，如公式3所示。
公式3：检修成本C2=正常维修期的检修工程费g1+部件购置费b1+其他费用o1+电费损失s1
故障成本C3是指电网企业若不采取检修策略，设备故障期间所耗费的成本，如公式4所示。
公式4：故障成本C3=（故障维修期的检修工程费g2+部件购置费b2+其他费用o2+电费损失s2+电网事故陪偿金p）*（1-e-?琢t）
其中：（1-e-?琢t）表示设备的不可靠度，某设备从上次检修后到时刻t时，故障率一般视为常数α，则：不可靠度n（t）=1-e-?琢t。根据电网企业目前的管理状态，运行成本已有确定的方式，相对固定在一定的范围。于是为了使运营成本最低，就要通过运维成本分析模型，有效地权衡检修成本和设备继续运行的故障成本，进而选择最有利的检修策略，达到运维成本的最优。
3.购销价值链成本分析。在购销价值链中，影响购电成本的主要有三个因素：购电单价、售电量和线损率，如公式5所示。
公式5：购电成本=售电量/（1-线损率）×购电单价
在这三个影响因素中，购电单价和售电量可控力度较小。而线损率是电网企业可控的，线损率每降低一个百分点，就能减少数亿甚至数十亿千瓦时的电量损耗。因此，电网企业想要降低购电成本，应该重点关注线损。
线损由技术线损和管理线损两部分组成。其中技术线损是指各元件电能的损耗，可以通过技术措施进行降损；管理线损包括统计数值不准，无表用电和窃电等造成的损失电量，这部分线损可以通过加强管理予以避免或减少。
三、电网企业战略成本动因分析
（一）结构性成本动因分析
目前电网企业最大的结构性成本驱动因素是电网规划布局。电网企业应按照市场引导电网、电网引导电源的方针，合理优化电网布局，降低结构性成本。
1.电网规划必须能理清预期电力负荷的增长变化情况，做到哪里有需求，电网建设就延伸到哪里，将线路走廊、电站站址纳入城市建设总体规划，防止出现用电卡脖子现象和重复投资现象两个极端。
2.电网容量要与用电负荷适当配比。应当科学核定系统容载比，决定工程项目的投资与建设进度，在保障电力供应的前提下，将网络容载比动态保持在适当的水平，避免容载比过大造成的设备闲置和投资浪费。
（二）执行性成本动因分析
目前电网企业最大的执行性成本驱动因素是文化性成本动因，主要表现为以下两方面：
1.重视有形成本动因，忽视无形成本动因。电网企业目前成本管理更加重视修理费等有形的成本动因，却忽视了无形成本动因，如员工向心力等。但这些无形成本动因会长期影响到企业战略的实施，如果不够重视，可能引发大量潜在的成本。
2.观念性和文化性成本动因大大增加了价值链总成本。部分电网企业在进行成本控制时，把目标定位预算指标，基于这样的控制目标，对那些无法完成的成本费用指标，如年底下达的大修项目资金等，财务部门和业务部门很自然地达成“先入账后干活”的默契。显然，这种观念的存在会对成本控制产生不利影响。
四、推广战略导向型成本管控模式
电网企业的战略成本管理模式应该以战略为起点，以平衡计分卡为依据，以价值链分析为工具，以预算管理为依托，以成本动因改进为目的，从而实现战略成本管理的实施应用。
（一）以战略为导向
目前电网企业在成本控制上采用的是全面预算管理，但是仍然缺乏战略的指导，预算目标无法对企业的长期发展战略形成支撑，造成了伪经济。电网企业应建立战略导向型成本管控模式，预算管理应与其企业战略保持高度一致。
战略导向型成本预算管控决不能单纯局限于实现目标成本值，而必须考虑成本对客户、电网安全产生的影响，要考虑企业战略。以企业战略目标为导向来确定预算编制起点，就意味着应综合考虑战略规划和年度经营计划，财务目标和非财务目标。同时，在环境的改变导致企业战略变化时，预算的编制起点也应及时调整，保证预算控制与战略一致。
（二）以平衡计分卡为依据
虽然战略导向型预算要求以战略为导向，但预算的具体编制却不能直接套用战略，而需要将战略量化。预算目标不能等同于战略目标，如果以战略目标替代预算目标，就会导致预算目标不明确，在实务中难以操作。平衡计分卡则是战略和预算对接的最好工具。
平衡计分卡包括四个方面的内容：财务、顾客、内部业务流程、学习与增长，具体表现为：为实现战略目标，财务指标如何展示？为实现战略目标，应该如何进行客户服务？为使得领导和客户满意，业务流程应该如何优化？为实现战略目标，如何保持和改善能力？
电网企业应该以平衡计分卡为依据，将成本子战略进行分解，进而根据平衡计分卡进行量化，将战略目标分解落实为预算目标，如表3所示。
电网企业应该以平衡计分卡为基础，构建战略导向型的成本管控模式。优化价值链，实现“客户维度”和“内部业务维度”的预算目标；降低结构性和文化性的成本动因，实现“学习和成长维度”的预算目标；以战略为导向进行成本管理，最后实现“财务维度”的终极eVa预算目标，推动战略的实现。
【参考文献】
［1］夏宽云.战略成本管理［m］.上海:立信会计出版社，2000：21-22.
［2］焦跃华，袁天荣.论战略成本管理的基本思想与方法［J］.会计研究，2001（2）：40-43.
企业研发成本管理篇4
关键词:可持续发展成本;企业生命周期;成本管理
中图分类号:F270.7
文献标识码:a
1987年世界环境与发展委员会在《我们共同的未来》报告中第一次阐述了可持续发展的概念,得到了国际社会的广泛共识。可持续发展是指既满足当代人的需要,又不对后代人满足其自身需求的能力构成危害的发展。换句话说,就是指经济、社会、资源和环境保护协调发展。因此,可持续发展成本的管理对企业和社会都有着深远的影响。
一、可持续发展成本的基本内容
(一)自然资源成本的基本内容。自然资源成本构成及其处理方法与自然资料生产过程的寻找矿藏并取得所有权、开发财产、资源开采#个阶段相适应,其成本由购买成本(取得成本)、勘探成本、开发成本和生产成本,部分构成。
(二)人力资源成本的基本内容。人力资源成本是一个由人口因素而延伸过来的概念,广义上看,人力资源成本同时包括一个人从出生到丧失劳动力过程中的历史成本的沉淀;狭义上看,仅指企业为了实现自己的组织目标,创造最佳经济和社会效益,而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。
(三)生态环境成本的基本内容。随着社会的进步和经济的发展,在环境问题越来越突出的同时,环境意识逐步强化,环境保护的法律、法规体系不断完善,这必然导致企业环境保护的投入和支出的增加,致使企业环境成本构成内容和数额的逐步增加。
(四)社会和谐成本的基本内容。社会和谐成本,或称人文生态成本。和谐成本可以表述为:构建和谐社会所需的必要投入,这种必要的投入可以从三方面理解:一是和谐成本的目标导向是和谐社会。二是和谐成本投入是为科学发展服务,三是和谐成本投人应向社会中弱势群体倾斜。
二、企业可持续发展成本管理的几个前提假设
(一)可持续发展成本管理以企业为单位。我们通常意义上的可持续发展成本是从宏观的角度出发的,通常以一个国家或一个区域为单位,具有空间上的广义性。从总体上管理一个区域范围的可持续发展成本以使该区域经济社会可持续发展是可持续发展成本管理的出发点。但企业作为市场经济的细胞,作为国民经济的中坚力量,作为整个社会的重要组成部分,将可持续发展成本管理落实到每一个企业并没有违反可持续发展成本的管理理念。
(二)企业具有社会性,不是纯粹的经济单位。自经济学鼻祖亚当斯密的《国富论》诞生以来,众多经济学家们都把企业当成一个纯粹的生产函数,并赋予其理性人的假设。即企业的唯一目的是通过经济生产活动以获得利益最大化。而事实上,企业具有社会性。一方面,企业所获取的资源(包括人力资源、自然资源、其他社会资源)都是来自社会;另一方面,企业通过生产经营提供的商品和劳务最终要推销给社会。
(三)广义委托假设。上个世纪60年代Jenson和mecklin提出的委托理论中将企业管理层和企业所有者之间的关系称为委托关系,管理层要对所有者的资产和经营成果负责。而企业可持续发展成本管理理论则以广义的委托理论为假设前提,即企业与整个社会之间也存在一个委托关系,企业要对社会所委托其使用的社会资源负责。
三、企业生命周期理论的引入
(一)企业生命周期的含义。企业生命周期是通过描述企业存续时间及其存续时间内各个发展阶段所表现出来的特征,反映企业的发展过程,诊断企业发展中的问题,制定科学的发展战略,进而促进企业健康发展的一种管理方法。
(二)企业生命周期的阶段性特征。如人的生命一般,任何工业、商业、行政组织都要经历初刨阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。初创期是一个企业不断摸索、学习和求得生存的阶段。成长期是企业的快速发展阶段。此时企业产品开始为客户接受,市场份额不断扩大,企业销售能力增强。企业规模不断扩大,在发展速度上可能会有波动,但总体上保持较高增长速度。成熟期是指企业扩张到一定的程度,市场占有率和收益达到最大化。企业声誉很高的时期。进入成熟期后,企业的主要业务已经稳定下来,产品销售额保持在较高和较稳定的水平。在衰退期,最为明显的行为特征:企业内部冲突不断、谣言四起,企业各部门注意力集中到内部地位之争,人们强调更多的是谁造成了问题,而很少考虑去采取补救性措施以解决问题。
四、企业生命周期与企业可持续发展成本管理
初创期的企业应当注重自然生态成本的投入,谨慎人文生态成本的发生。通常初创企业与对自然资源依赖较强。因此,其会加大对自然资源的开发力度且技术运用上也跟不上成熟企业,初创企业在利用自然资源的同时要注意生态环境的保护。而在人文生态方面,初创企业没有足够的实力,对人文生态成本的投入应局限于法律层面。成长期企业应保持自然生态成本的投入,同时逐步加大对人文生态成本的投入。成长期企业基本上在该行业立稳脚跟,但对自然资源的利用还处于一个上升状态,因此对自然生态成本的投入应保持稳定增长。另一方面,成长期企业意识提高,经济能力也增强,其人文生态成本的投入也应相应提高,成熟期企业逐渐降低自然生态成本,加大对人文生态成本的投入力度。成熟期企业对自然资源依赖下降,同时生态保护能力也上升,对自然资源的开发将不是成熟企业的主要任务。这一时期企业应当加大对人文生态成本的投入,包括人力资源成本和社会和谐成本。
衰退期的企业应当将可持续发展成本的投入维持到法律层面以上。作为衰退期企业,其经济能力逐渐下降,甚至最终破产倒闭。其可持续发展成本的投入基本上不太可能增长,但不能因其处于即将消失的特殊阶段而投机,至少对于人力资源方面发放员工基本工资,对人文生态方面做到没有破坏作用。
参考文献:
1 陈明坤,我国可持续发展成本的问题分析及管理思路,企业经济,2009(10)
2 陈明坤,可持续发展成本理论刍议,企业经济,2006(10)
企业研发成本管理篇5
关键词：财务管理；核心理论；实务应用
一、引言
当前全球经济一体化进程加快，让财务管理理论有了更深入的研究，各行业企业都非常关注财务管理理论的研究成果应用，在企业财务管理实践中，将财务管理理论应用于实际财务管理工作中，理论联系实际，在实际工作中总结升华，推动财务管理理论发展。财务管理理论研究不断创新，在许多课题方面得到了进展。但与此同时问题也随之而来。一方面，财务管理领域的创新实践往往超出了现有理论解释能力；另一方面，资本市场运作的不匹配问题会导致上市公司筹集资金困难等。这些具有特殊经济背景的现象很难直接获得发展，导致我国财务管理理论与实践之间存在脱节现象，如何能加强财务管理的核心理论在实务中的应用，本文φ庖豢翁饨行了研究。
二、财务管理理论体系的提出
我国财务管理理论体系思想是在90年代中期建立起来的，财务管理理论体系的核心内容为：做好财务管理工作，对传统的资本结构进行优化，做好固定资产的投资工作，加强无形资产和人力资本投资工作，做好人力资本所有者分配等领域工作，丰富财务管理理论研究内容，与社会生活发展更紧密地结合在一起。但在发展中，一般的财务管理理论体系在实践中是否进入稳定发展轨道，要综合考虑经济学、管理学、金融学、心理学、社会学等相关学科理论的情况，对财务管理研究的影响越来越大，在案例研究、问卷调查的基础上，构建完整合理的理论框架。
三、当前企业财务管理在实务中所面临的主要问题
1.财务管理理论与实务应用脱节。近年来，中国金融理论研究取得了重大进展，很多学者进行了研究，并有大量的论著出版，特别是在当前经济发展环境下金融管理理论有了较好的发展，市场经济下的金融管理理论观点和方法在理论界得到了普遍认同。随着财务管理系统的改进，很多学者发表了大量的财务管理理论论文，很多学者提出新的主张引起了国内外理论界的关注，但从实践的角度来看，目前我国企业财务管理内容狭窄，限于传统资本管理，财务管理不能从企业经营的整体情况入手，财务管理决策效率和准确性还有待加强。
2.财务管理的环境还不完全成熟。我国企业成立时间普遍较短，与发达国家上百年历史的企业还有较大差异，我国企业尚未成熟，金融管理水平有限，在财务治理结构方面还有许多要提升之处，企业财务管理中缺乏多元化股权融资制衡依据，一些企业在财务管理方面存在不依据理论管理，依靠行政干预的问题，导致会计信息披露失真，使资本市场信息不对称等问题，财务管理理论未能作用于企业的实践发展，严重影响了企业发展进程。
3.财务管理中过于重视对资金的调度管理，而对企业内部管理不加重视。当前我国市场机制不断发展和完善，企业经营者根据企业发展需要对资金运作调度给予足够的重视，但对财务管理理论的实践应用认识还不足，很多企业管理者重视企业规模化发展，不断拓展生产规模，追求多元化发展，以期追求更多的利润，但一些企业管理者在追求规模化发展的同时，忽视了内部管理，在财务管理内控方面存在一定风险。
4.在当前学者对财务管理的研究文献分析中可看到，大多学者把研究重点放在了上市公司财务管理研究方面。由于当前我国上市公司发展势头良好，在国民经济发展中发挥了中流砥柱作用，上市公司多为区域经济的领头羊。鉴于此很多学者重视上市公司的发展，而对中小企业的财务管理问题研究较少，而大多的中小企业虽规模较小，但数量众多，在国民经济中发挥了重要作用。财务管理对中小企业的发展起到了至关重要的作用，中小企业管理人员对科学实施组织管理、财务管理、成本会计等方面的管理经验不足，对财务管理等系列问题研究不足。
5.很多学者在财务管理中喜爱使用复杂的数学模型进行财务问题的研究。财会管理核心理论研究中使用了大量复杂的数学模型，由于很多财务人员在实务中对复杂模型的应用能力较弱，很多财务人员运用公式计算解决财务实务问题的能力要高于使用数学模型解决问题的能力。因此在财务管理的核心理论研究中，对数学模型在实务管理中的应用范围或应用能力要有一定的把控能力，要通过有效的财务管理，解决复杂的财务问题。
6.财务管理基础工作仍比较薄弱。很多企业在财务管理中比较注重企业发展性问题，而对企业精细化管理工作不到位，不能做好基础性财务管理工作，不能充分有效发挥财务管理职能。企业在发展中对基础管理工作不重视，对企业财务内部结算价格体系管理不到位，不能有效夯实财务管理基础。企业内部财务管理缺乏有效的数据支撑，会计信息严重扭曲，未形成科学有效的成本控制体系，相当多的企业对成本控制的管理仍处于比较落后状态，配额标准较低，信息反馈不足，责任制不健全，对财务管理的事前控制和预防工作较弱。
四、财务管理的核心理论在实务中的应用分析
在财务管理的核心理论研究框架基础上，我们认为在以下几个方面要做好财务管理的核心理论分析研究工作：
1.在财务管理的核心理论研究中，要做好中国经济转型期的财务管理环境的营造工作，以此为研究前提，做好我国企业财务管理的核心理论应用工作，结合我国国情，营造良好的治理环境，以财务管理的核心理论研究为基础，创新发展思路。从当前的发展环境看，财务管理的发展要以财务管理目标为基础，做好财务管理内容的把握工作，完善财务管理工作，推动企业发展。要做好各环节把控工作，基于高效市场假说和理性经济人假说做好财务管理工作，以构建符合企业管理的体系，形成重要的研究基础。公司治理涵盖内容广泛，对企业来说做好各环境因素下公司层面的管理工作，营造良好的发展环境。财务管理与公司治理之间是系统与环境的关系，公司在财务管理工作与公司治理工作有所区别，要结合公司实际情况做好财务管理的核心管理工作，以发挥重要作用。
2.在财务管理的核心理论研究中，要以价值为导向做好企业财务决策工作，通过优化财务管理工作以形成有效的闭环管理环节。在财务管理研究中，要做好公司管理工作，平衡公司企业价值问题，做好财务管理的核心工作。加强对财务管理核心理论的建设工作，基于财务管理核心理论体系基础上，做好公司治理工作，对影响企业财务决策的问题加以分析，在企业实务工作中做好财务管理核心理论的应用工作，以推动企业财务实务工作发展。
3.做好财务管理的核心理论构建工作，加强无形资产管理与分析工作，对无形资产的理论框架和模式加以构建，以推动财务管理理论的发展，构建起无形资产的理论框架和模式，做好企业资产构建工作，为企业的发展带来巨大经济效益。要做好社会和经济发展的推动工作，提升企业价值。在企业发展中，做好企业价值增长工作，一是调查我国企业对决策安排管理情况，对企业财务管理与资本管理决策行为进行规范；二是要建立起无形资产模型构建工作，构建起合理的指标体系；三是基于人力资本和人力资源理论，做好研究成果的工作，以完善企业人力资本投资收益理论，建立人力资产投资收益模型，进行人力资本投资决策和评价；四是根据人力资本所有者的规模有剩余索赔和比例，协调人力资本与非人力资本之间的关系，确定具体人力资本参与企业剩余分配的方式；五是明确人力资本在绩效评价和激励中的重要地位，构建起企业激励机制，建立企业财务管理评价体系，加强财务管理的核心理论在实务中的应用。
4.要从集团公司和单个企业角度考虑，深入做好财务管理理论体系研究工作，结合中国特色，从企业资本管理控制角度入手，做好资本控制工作，推动中国体制改革发展进程，做好资本市场内部控制工作，推动中国经济体制改革的发展，以推动组织形式变革，特别是在当前形势下，要做好企业改革创新发展工作，推动财务管理核心理论发展工作，做好控股股东权力的控制工作和内部资本市场运作工作。因此，在本研究中我们需要更多地考虑不同金融主体之间的控制和现金流权利和资本配置的分离工作，将财务管理理论工作应用于实力工作中。一是在资本结构研究中，可结合中国上市公司制度背景，做好公司主体控制工作，分析成员企业内部资本市场融资行为，做好企业整体内部资本市场策略构建工作。二是在投资水平上，对内部资本市场条件下的企业重审行为加以规范，构建企业内控制度，做好内部资本市场的控制工作。三是从股利分配研究工作入手，做好内部资本市场条件分析工作推动企业政策特征及利益流动行为。
5.要重视财务管理工作，做好控制工作，以推动经济学理论和方法构建工作，促进企业金融理论发展。我国财务管理研究要增加金融理论分析工作，不断提升金融理论内涵。做好财务管理工作，提升内部资本市场能力。二是在投资管理理论研究中，控制与投资行为的选择因果关系，借助行为金融理论分析，提出了相应的对策。三是作好分配管理理论的构建工作，做好股利优化工作。
6.要做好企业的现场调查工作，重视研究方法的多样性，在财务管理工作中，要重视财务管理工作，借鉴财务管理研究思路和研究方法，做好创新实践发展工作，总结经验教训，对案例方法加以研究，构建有效的金融理论，以推动财务管理体系发展，结合公司实际情况构建财务管理发展模型，以开发适合我国特殊环境的分析模型。
五、结论
我国财务管理理论的研究工作在发展中不断完善，对很多课题进行了创新，也取得了一定成绩，但在发展中，也暴露了较多问题。特别是在我国经济转型中，很多企业不断完善企业内部财务管理实务应用水平，理论联系实际，取得了一定的成绩。随着社会的发展，要不断对财务管理理论进行变革和创新，推动财务管理核心理论的完善。随着经济的发展和社会进步，也将会出现一些新的问题，要不断完善，加强创新，让财务管理核心理论适应环境的变化。
参考文献：
[1]王棣华.传统财务管理管理范式与柔性财务管理范式的比较[J].重庆理工大学学报（社会科学），2011，03：40-44.
[2]刘岳华，魏蓉，杨仁良，张根红，李圣，肖力.企业财务业务一体化与财务管理职能转型--基于江苏省电力公司的调研分析[J].会计研究，2013，10：51-58+97.
企业研发成本管理篇6
目前我国许多企业所采用的传统成本管理方法存在着诸多缺陷，难以满足企业参与市场竞争的需要，必须加以改进和完善。才能对生产成本实行全面有效控制，才能有效增强企业的竞争力。
一、工业企业成本管理的概念
对企业在生产经营过程中所消耗的各种费用运用科学管理进行有效的控制、大胆的预测、仔细的考查以及认真的分析，这一过程称之为工业企业成本管理。不断的完善工业企业成本管理制度有利于企业减少产品成本费用，从而大大提高了企业的纯利润，更好的实现了企业“低投入、高回报”的经济战略目标。
二、工业企业成本管理中存在的不足之处
(一)工业企业会计核算技术已不能紧跟形势发展的步伐
近年来，我国的科技水平发展迅速，原始的工业企业会计核算技术已经不能满足现代企业发展的要求。一些企业采取闭关自守的政策，坚定不移的走原始化工业企业会计核算方法，坚持与同行业隔绝，不学习以及引进先进的工业企业会计核算方法，造成成本会计核算工作者仍然停留在报账型会计核算方法上，禁锢了成本会计核算工作者欲创新出先进工业企业会计核算方法的思想，使该企业的工业企业会计核算方法以及对成本信息的掌握程度不断的落后于同行业企业，最终因原始的工业企业会计核算方法无法驾驭现代企业的管理要求，从而对企业的成本管理造成不可估量的损失；随着电子计算机的不断完善与发展，电子计算机技术也不断的运用于工业企业会计核算方法中，电子计算机的参与大大提高了企业信息反馈速度，使企业高层管理部门能够在最短的时间内全面的了解情况以及所面对的问题，及时的对其做出合理的解决方案。
(二)缺乏一套完整的科学管理体系以有效的进行科学管理
现代成本会计管理拥有四项职能即成本预测，成本控制，成本考核以及成本分析，其中，成本预测是实现成本控制的基本前提，成本分析是实现成本考核的有力表现，成本控制有力的保证了成本分析目标的实现。在现代成本会计管理实际操作过程中仅采用编制计划控制，忽略对生产成本的事中控制以及对生产成本的事后审查，将会造成当出现问题时，不能够及时的对其采取解决措施，使其缺乏执行过程中的可行性，无法达到企业成本管理所预期的目标。
(三)工业企业成本管理范畴过窄
伴随着社会市场经济的发展，现代工业企业之间的竞争力也日趋增强，由于各工业企业受原始计划经济观念的影响，工业企业在成本管理过程中难以摆脱以往那种只注重制造成本理而忽视对设计成本以及市场成本等的管理理念，因原始的工业企业成本管理方法已不能满足现代市场经济环境的要求，因此会造成企业投资以及生产决策出现重大失误。
三、应对工业企业成本管理所存在问题的合理化措施
第一，增强全体成员成本管理意识，实行全体成员成本管理。据目前阶段看，有相当一部分企业中的领导人以及工程技术人员对他们所进行的设计以及规划与成本二者的联系毫无所知，因此，加强企业成本管理必须企业领导在考虑到经济效益的基础上，不断的向企也全体职工宣传有关成本管理方面的知识，使其提高对产品成本管理的认识，做到上至企业高层，下至企业最低层人人均关心成本管理、理解成本管理、重视成本管理以及争相参与成本管理，视自己为成本管理中的一员，使其每位职工都能发挥起主观动能性。
第二，不断推行以及完善成本责任制。推行以及完善成本责任制首先对其做出一个科学合理的规划，经常的对管理人员进行专业培训，要大力提倡管理人员勇于创新，并对创新型人才实行物资以及精神奖励，以此调动管理人员对完善成本管理方案的积极性，使其为达到企业整体目标而共同奋斗；其次，制定严格的规章制度，明确各级部门应严格按照规章制度进行工业企业成本管理；再次，明确各自的经济责任，按功过进行奖罚分明。因此，企业只要严格的推行以及完善企业成本责任制，工业企业成本管理将会得以更好的完善，故企业将会更好更快的发展。
第三扩展成本管理的范畴,把工业企业的目标成本按全面的、全过程的管理原则可分解为设计成本、工艺选择成本、物资进货成本、制造成本、管理成本、资金使用成本、质量成本、市场成本。要充分发挥管理会计人员预测、决策的作用。管理会计人员作为产品研制、开发阶段成本决策的参考者，要在产品设计、工艺制定的同时进行产品成本估算，采用现代分析方法，对产品成本与市场价格信息，产品成本与市场竞争能力，产品成本与企业的长期、短期效益进行分析，提品研制的可行性报告，还要编制产品开发费用预算，对产品开发过程中发生的成本进行控制。
企业研发成本管理篇7
高新技术企业是基于信息技术革命而产生的新型企业，其产品和服务中蕴含了大量的高新技术，因而，其成本主要是这样一种“技术成本”，而不是传统的“制造成本”。高新技术企业的成本管理因而也区别于传统企业，其成本管理的重点是研发成本和售后服务成本，通过对研发和售后服务的成本管理强化企业的竞争优势，形成核心竞争力。
国外对高新技术企业成本管理理论的研究已经有所成就，我国高新技术企业应结合企业的实际借鉴国外的经验改进企业成本管理方法。本文从成本寿命周期视角出发，为高新技术企业成本管理方法的创新提供新的视角和思路。
二、高新技术企业成本管理特点分析
与传统企业相比，高新技术企业更强调产品和服务的科技含量，企业也更注重对研发领域的投入和创新。因而，高新技术企业的成本管理方面有以下特点：
（一）成本管理的重点是研发与创新成本研发和创新是高新技术企业生存和保证竞争优势的根本，因此，高新技术企业成本管理的重点领域是研发和创新。高新技术企业在研发领域的投入比传统企业高，如何通过投入有限的资源强化企业的核心竞争力，这就要求高新技术企业对研发项目进行考察，有重点地将资源投入到可行性更大的项目上，增加局部投入力度，形成技术上的竞争优势，并将这些项目成果转化为现金流和利润流。同时，企业还应根据发展战略确定其他的研发项目，以保证企业的核心竞争力能够长久保持。高新技术企业成本管理的最终目标应当是：保证企业战略目标的实施。
（二）成本费用构成与管理重点集中在研发和售后服务领域
通过对高新技术企业财务报告的分析发现，高新技术企业的成本费用主要是期间费用，尤其是研发费用和销售费用所占比例很高，而制造成本所占的比例很低。因此，高新技术企业成本管理的重点应集中在研发和售后服务领域。研发和市场占有率是保证高新技术企业竞争优势的根本，因此，研发费用与销售费用的管理及管理效率和效果与高新技术企业的经营和发展息息相关。
（三）降低成本费用的主要途径特点通过上文的分析可以看出，高新技术企业成本管理主要有以下三种途径：一是以研发促成本管理。通过对产品设计、产品生产流程等环节的改造和创新，改进产品生产的成本结构，减少生产成本，实现成本管理。二是以管理创新促成本管理。很多时候，企业的成本居高难下是因为内部沟通成本太高。因此，高新技术企业应该建立高效的内部信息沟通和共享平台，迅速反馈市场信息，降低内部沟通成本，实现成本管理。三是以激励促成本管理。高新技术企业的研发和销售领域需要大量的人力资本，因此，企业应建立有效的激励制度，通过对研发人员和销售人员的有效激励，推动成本管理的实施。
三、高新技术企业基于产品寿命周期构建战略方法措施体系的重要意义
由于研发和售后服务费用在高新企业成本结构中所占比例非常高，因此，高新技术企业必须将成本管理的范围拓展到全寿命周期的流程，以贯穿产品全寿命周期流程的成本管理方法进行成本管理，从产品的研发到产品的生产再到产品的销售的各个环节，成本管理都应无处不在。
（一）产品成本分类情况基于产品寿命周期视角的成本管理认为，产品的总成本可以分为上游成本、生产成本和下游成本三个部分。上游成本主要包括研发费用和设计费用。生产成本主要包括外购成本，直接生产成本，间接生产成本。下游成本主要包括营销和分销成本，服务和保修成本。
（二）重要意义在高新技术企业的成本构成中，上游设计成本与下游营销服务成本占了总成本的绝大部分。而我国高新技术企业并没有建立一个对产品全寿命周期有效管理和控制的成本体系，这就使得在我国高新技术企业内部构建一个以产品寿命周期为核心的方法措施体系成为迫在眉睫的事情。其重要意义主要表现在：构建基于产品寿命周期的成本管理体系能够准确地识别高新技术企业的成本管理重点环节，即明确其对上游和下游成本的重点控制和管理。高新技术企业构建基于寿命周期的战略方法体系能够使其成本方法措施与其自身的生产经营特点和成本结构特点相匹配，从而更有利于企业战略的实施和实现。基于产品寿命周期的成本管理体系是一个比较完整而系统的成本管理体系，更有利于高新技术企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
四、基于成本寿命周期视角的高新技术企业成本管理设计
根据成本寿命周期理论对成本的分类，本文认为高新技术企业需要从成本管理制度设计和成本管理环境塑造这两个方面来进行。
（一）基于成本寿命周期思维的成本管理制度设计根据成本寿命周期理论，按照产品生产的流程，产品的成本可以分为上游成本、生产成本和下游成本，这样才能将产品的全面成本纳入管理之中，最大限度地降低成本。而不同生产阶段的成本的管理与控制方法也是各不相同的，所以高新技术企业的成本管理制度也应基于这三类成本来进行系统设计。
（1）上游成本管理。所谓“上游”是相对于产品的生产环节而言的，因此“上游成本”即指产品在被生产之前所经历的环节耗费的成本，它主要包括研发费用和设计费用。高新技术企业的上游成本管理中，设计环节的成本管理与控制十分关键。
在某种程度上，产品的设计师或研发人员决定了产品的后续成本，因为产品的设计与研发作为上游环节，直接或间接地决定了中下游环节的成本量，尤其是对产品的制造、营销和服务等具有重要的约束作用，从而产生约束成本。
这些约束成本虽不是发生在设计研发环节，但是却在这一环节被先验性地固定下来，包括研发测试成本、制造和销售中必须消耗的约束成本等。据调查，大约有90%的产品寿命周期成本是在计划和研发阶段就被固定下来。
高新技术企业对于上游成本的管理，可以从以下几方面着手：
第一，识别该阶段成本控制的关键成功因素。例如在保证产品质量和品质的前提下，加快研究成果的转化、生产流程中的程序设计简化、使用替代性的材料或元器件等，以尽量降低成本。
第二，参考关键成功因素，并根据企业的战略目标来选择产品的设计方法。对于高新科技企业而言，一般的设计方法主要：一是基础工程设计，即产品设计与产品制造和营销等过程相互独立，设计人员需要独立自主地开发来自特殊计划和特定要求的产品；二是原型制作，即工程师和试用客户共同开发并检测模型产品的设计方法；三是模板制作，即以原有或现有的产品为蓝本，适当增减其规格，从而适应市场需求的产品设计方法；四是同步工程设计，即具有交叉职能的设计小组对产品寿命周期的全过程进行过程设计的方法。
这些方法各有利弊，基础工程设计方法速度较快，而且成本较低，但不足在于该方法设计出的产品可能脱离实际，不能满足市场需求；原型制作法能在较大程度上减少下游成本，但其直接成本可能会因此增加，因为需要大量的材料和人工费用；模板制作法也是一种低成本的快速设计方法，但其对成本的影响还有赖于生产成本和市场反应是否如同预期。
第三，在上述两点的基础之上，高新科技企业在成本寿命周期的早期和上游成本控制阶段，还可以运用价值工程方法来实现成本控制，具体而言，有功能分析、成本表和分组技术等方法。
第四，高新技术企业对研发部门的成本管理，还可以运用作业成本法进行。将研发划分为不同阶段，如研究作业、设计作业、试制作业和工艺作业等，从而进行单独的成本核算，不仅进行总分类核算，而且对其明细也要进行核算。这样就能按照不同的作业来进行成本动因分析，找到成本控制的根源所在，从而能够有效地降低成本。
（2）生产成本管理。对于高新技术企业而言，其业务重点在于技术，因而在生产环节的成本管理，主要依靠采用先进的制造方法和管理技术来进行，例如柔性生产、全面质量管理、作业成本管理等方法。此外，扩大规模，进行批量生产以最大化大规模效应，也能降低单位产品的边际成本。对生产成本的管理是一个不断优化的过程，需要在保证产品品质的前提下，不断地精益求精。
（3）下游成本管理。下游成本包括营销和分销成本、服务和保修成本，因而，高新技术企业应该着重分析其与客户之间的联系，通过营销来强化其竞争优势，优化分销渠道建设。售后服务阶段的成本包括企业为客户服务的成本、维修成本和产品报废时消耗的成本等。由于高新技术企业的产品的特殊性，必须保证其售后与保修服务对消费者具有便利性、周到性等，但是这往往又涉及到更多的人工成本和经济地租等，所以在优化服务的同时，也要尽量控制企业的下游成本。
（二）健全高新技术企业运用成本寿命周期管理的内部运行环境制度的运行需要良好的内部环境才能保障效果，高新技术企业成本管理的内部运行环境关系到企业成本管理的效果，因此，高新技术企业应从成本管理制度建立和维护、企业文化建设、信息化建设等方面出发营造良好的企业内部运行环境。
（1）制度的建立和维护。管理制度的建立和健全是高新技术企业运用成本寿命周期管理的关键环境因素，只有将管理措施上升到制度层面，才能从本质上保证其效力。成本管理制度主要包括成本核算规程制度、成本责任制度、成本控制制度、成本分析制度、成本信息反馈制度等，健全的成本管理制度是高新技术企业有效实施成本管理与控制的必要保障。
另外，制度的维护不仅指企业要根据内外环境的变化及时修订成本管理制度，以便使其更加规范，而且，还包括对本企业的组织规范和成本管理制度的宣传与教育。
（2）企业成本管理文化建设。企业文化是任何管理制度和方法运行的大背景，高新技术企业要创建良好的成本管理文化，以便为产品寿命周期的成本管理体制营造良好的管理氛围。高新技术企业主要可以从以下两方面来进行成本管理文化的建设：
一是要提高全体员工的成本管理的意识，动员全员参与成本管理。基于产品寿命周期的成本管理涉及到企业的各个部门，包括设计、研发、生产、营销等部门，因而要想有效地实施成本管理，就必须要调动各个部门的积极性。这可以通过一定的宣传和培训来普及和加强成本管理意识，同时，也可以建立一定的奖惩制度和激励机制来调动全员的参与积极性。只有在有效的互动之中才能打造良好的企业成本管理文化氛围。
二是要培养创新的企业作风，从根本上打造成本管理的创新氛围。高新技术企业不同于一般的企业，不仅其竞争优势归根结底来源于创新，而且其成本管理的重点环节也依赖于创新。产品寿命周期的成本管理机制需要研发、设计和生产上的技术创新和制度上的管理创新，因此，高新技术企业必须在全体员工中建立创新的价值观念，并通过建立一定的激励机制强化创新行为。
（3）信息化建设。在知识经济环境下，现代企业是信息化的商业组织，信息化已经成为每个组织发展的既定事实。信息化对于高新科技企业来说更是不可或缺。
而基于产品寿命周期的成本管理需要高度的信息化作为其技术支撑，因为在价值链的上中下游进行的成本管理，需要及时得到各个环节的相关成本数据，并对它们进行有效的分析，最终找到降低成本的环节。传统的成本核算已经不能很好地适应产品寿命周期成本管理法了，这些工作的进行都需求高新技术企业实现成本管理体系的高度信息化，而信息化的同时也可能成为企业竞争优势的来源。
参考文献：
企业研发成本管理篇8
1.动态化管理的转变
在管理会计萌芽及快速发展的工业时代里，工业企业的组织结构多为一种纵向化的层级分明的结构，企业的生产、研发、销售、财务等职能部门是严格分离的，加上当时企业内部信息传递与反馈手段的落后，使得企业整体的应变能力不足。进入信息化时代后，计算机技术的普遍应用使得企业内部的管理模式、管理层级发生了重大的变革，企业内部的信息传递也变得十分迅捷；新的竞争环境要求企业要根据市场环境的变化快速做出整齐划一的行动和应变。管理会计作为公司决策的信息支持与规划系统，必须同步于企业经营管理的实际要求，建立动态化管理的观念，实时分析企业内外部条件的变化，不断地做出备选的可行决策，在市场的动态变化中寻找企业的最优竞争点。
2.整体性管理的转变
在当前竞争环境下，企业也必须以整体化的优势才能立足于市场竞争之中。同时，在当前企业集团化管理的趋势下，企业的管理根据实际需要经常是被划分为不同的子系统，虽然不同的子系统在整体的目标上具有一致性，但在实际的运行中还是难免会发生矛盾。这就使得企业的管理及管理会计的实施都一定要具有全局性的观念；必须以能实现最优整体的目标才是最好的决策为导向。管理会计必须建立整体化决策的概念，从企业集团的全局来分析和决定企业的经营管理活动。树立整体性的观念，才能够使企业内部实现运转的高度协调，使企业内部各部门、各分部实现目标的整体一致，减少因为内部职能失调而带来的损失。这种变革要求管理会计要将对企业经营过程的控制实施于企业经营活动的每个环节，同时要与企业整体的目标协调一致。
二、管理会计内容的拓展与深化
1.成本管理重点发生转变
在当前的企业产品价值构成中，生产制造成本只占到产品价值的很小一部分，产品中蕴含的科技价值开始占据越来越大的分量。企业为获得市场的先占优势，也在研发、市场等方面投入了大量的资源和资金。在这种成本构成发生改变的背景之下，管理会计成本管理的重点应当逐步由对生产制造成本转向对产品研发营销成本的关注方面，管理的方法也应当由成本控制向成本计划的方向逐步转变。企业的管理工作可以分为两个大的部分：一部分是在既定的产品和市场方向下对企业活动的日常性管理，另外的部分则是关乎到企业长远及全局发展的管理。市场环境的深刻变化，要求企业在实施有效的战略管理的前提下，能够减少对企业资源的浪费和消耗。现代的企业观念认为：企业是作为实现消费者需求而构建的一系列作业的集成体而存在的，这也要求管理会计中的固有成本核算方法实施大幅度的变革，即企业的成本作业必须从以产品为中心向以作业为中心的方向改变。通过对作业过程的考核、计量，消除掉那些没有或较少有价值增量的作业，最小化既定作业目标下企业资源的损耗。另外的方面，企业实施战略管理的实际也要求管理会计关注以下的成本管理工作：第一，通过合适的投资规模来降低企业产品的单位成本；第二，通过合理的研发资源投入计划来控制企业整体的研发成本。
2.决策分析方法与重心发生转变
管理会计的核心功能就是为决策服务。从决策的实施过程来说，传统的管理会计方法在实施决策过程中经常偏重于对决策模型和决策结果的使用，而忽略了对模型运用的具体前提和决策过程中的数据选取。然而，在如今的理论界，已经有越来越多的人认为模型运用过程中的取数阶段比结果计算阶段更能影响会计信息的准确程度。在会计实践研究中，取数是否合理准确，直接影响计算结果的正确程度；模型符不符合具体的应用环境，则决定了模型的应用价值的大小。同时，加上科技发展的日新月异所引发的企业内外部竞争环境的高度不稳定性，这要求管理会计在进行决策的过程中必须达到：第一，对模型的适用前提进行是否吻合的比较分析，从而确定具体的适用模型及对模型结果进行适当的修正；第二，对选取数据及数据分析的办法进行具体的研究和评价；第三，对所选数据的可靠性、准确性程度进行定性和定量的评价，确定其中的不确定性程度；第四，针对模型中数据的不确定程度找出特定的应对和解决措施。现有的管理会计决策的基准主要是利润和现金流量的最大化以及费用的最优化。然而，随着市场环境的变化，上述的决策评价标准已经显得有一些片面。最新的管理观点是实现在高度变化条件下企业整体价值的最大化；企业的价值虽然同利润、成本、现金等有着紧密的联系，但其却应当是企业现实和未来获益、自身走势同外部资本市场发展等方面的综合表现；因此，企业的价值还必须考虑到各种难以准确计量的因素。
三、管理会计研究方法的转变
企业研发成本管理篇9
一、钢铁企业科研管理的主要问题
1.科研环境
科研管理要出成果，要为企业创效，必须为广大科研人才创造良好的创新环境。目前，国内企业科研管理工作普遍存在制度不健全、激励机制不配套和创新氛围不浓等问题，这对科研人员来说非常不利。因为就企业科研开发的特点而言，不管是理论研究，还是研究与试验发展成果应用，其根本立足点或需求都是来自于生产现场，这就需要生产现场广大职工的积极配合，脱离生产现场的科研创新工作都是纸上谈兵。因此，钢铁企业如何从管理制度、激励机制及营造良好创新氛围等方面开展工作，提高科研人员和广大生产一线职工创新的积极性和热情，是摆在企业管理者面前的首要问题。
2.管理思路和管理方式
当前，国内科研项目管理有“以人为本”与“以项目为本”两种不同的管理方式和管理思路。
“以项目为本”有利于组织科研力量，组成虚拟团队，集中攻关，出大成果。从管理的角度，这么做比较容易调动科研人员的积极性，同时，也不同程度地对研究人员形成一定的压力和激励，使其能够最大限度地搞好自己的研究工作。但是，“以项目为本”的管理思路也有弊端，其最大的弊端是不利于科研人员最大限度地发挥其自主创造性。科学研究的最大动力来自学者的好奇心，那么，这种好奇心在“项目”的集体导向下，会受到相当程度的约束，从而使科研人员的兴趣与其实际研究工作脱钩，这不利于科研人员创造性的发挥。尽管说科学研究是探索性的，应当允许失败，但“以项目为本”的企业科研项目都实行目标管理，很难允许失败，这样就造成科研人员为了迎合企业科研项目目标管理考评和自身发展的需要，只能选择那些“保险系数大”但创新性不太强的工作。
相比之下，“以人为本”的管理思想是一种更高层次的管理，从本质上来讲，它更有利于科学的发展。因为所有的科学研究都是由人去做的，管理也是对人进行的。而且，以人为本进行管理，也不妨碍企业集中力量进行科技攻关。因此，对于目前国内绝大多数以项目为中心的钢铁企业管理者来说，如何结合自身的发展需要，选择合适的科研项目管理模式，贯彻以人为本的管理思路，是企业管理者需要解决的另一个问题。
3.科研管理人员与科研人员的关系及人员素质要求
毫无疑问，不管是以“以人为本”的科研项目管理思路，还是“以项目为本”的管理方式，都需要通过企业科研管理人员与科研人员的相互协调和共同推进。科研管理工作就是协调科研活动并为科技工作者的工作做出判断。而科研活动结果通常是很难预测的，科研人员在自己的专业领域比管理人员更擅长，而且科技成果的获得者是科研人员，但科研管理人员在其中做了大量工作，所以处理好科研管理人员与科研人员之间的关系非常重要。科研管理人员和科研人员之间既有统一，也有矛盾：统一的是双方都想把科研工作搞上去，出成果；矛盾的是科管人员对科研人员往往有所制约。因此，科研管理人员需要不断发展自我、完善自我，并在实践中找出解决矛盾的办法，与广大科技人员密切配合，促进科研项目持续有序推进。所以，提高科研管理人员管理水平和管理效率，有效协调和处理与科研工作人员之间的关系，是钢铁企业面临的又一个重要问题。
二、对提高钢铁企业科研管理水平的建议
1.完善管理机制，为科研创新保驾护航
钢铁企业科研管理工作要健康有序地开展和推进，必须建立完善的科研管理制度，配套相应的技术创新激励机制，同时，结合科技人员个人的职业生涯设计，协同企业人力资源管理部门从薪酬、培训、福利、奖励等方面完善对科研人员的激励机制。以宝钢股份为例，宝钢股份在创建良好的科研环境方面做了大量工作，建立了完善的管理体制和激励机制。首先，宝钢股份建立了技术创新管理组织体系：由决策层（技术创新委员会）、咨询层（专家咨询委员会）、管理层（技术创新管理职能部门）、运作层（职能处室、生产厂、运作团队等）4个层面组成。在此大框架下，形成了针对技术创新的相关管理文件——技术创新指标体系与激励评价实施办法、技术推广项目评估及奖励实施细则、科技成果管理办法、科研项目管理制度、科研项目后评估管理办法、专利管理制度、技术秘密管理制度、合理化建议自主管理制度等一系列科技管理制度和激励评价实施办法，有效地保障了科研工作的有序开展。所谓“筑巢引凤”，就是要求企业的管理者从管理上规范科研工作秩序，营造良好的创新氛围和轻松的创新环境，为科研创新保驾护航，实现科研人员个人发展与企业发展的完美统一。让在职的科研人才能够安心地、尽心地做科学研究，同时，吸引更多的优秀科研人才融入企业的科研创新团队，实现真正意义上个人与企业的“双赢”。
2.拓展管理思路，提倡分类管理
对于“以人为本”与“以项目为本”两种不同的管理方式和管理思路，笔者认为，没有谁比谁更好，只有哪一个更适合企业的实际需求。据笔者所知，国内钢铁企业特别是大中型钢铁企业，一般都有研究院、技术中心等研发机构，从事理论研究和新产品开发等工作，它们的存在，极大地提高和加快了企业技术水平的发展，是企业技术开发工作的引擎和推进器。因此，笔者认为像这种企业，科研项目管理的方式应该走“以人为本”与“以项目为本”相结合的道路：理论性、前瞻性的由研究院、技术中心等研发机构承担的研发任务应采用“以人为本”的管理方式，给予科研人员更宽松的环境和政策，充分调动科研人员的“好奇心”。而生产部门的科研项目管理应该“以项目为本”为主，有利于集中有限的科技力量，快速解决问题。同时，将研究院、技术中心等研发机构的研发成果应用到生产中进行实践检验，将研究成果转化为科技生产力，更需要整合生产现场和研发机构的科技力量，以项目为纽带，集中攻关，快速见效。对于没有研究院、技术中心等研发机构的中小型钢铁企业，其技术创新工作更多地立足于对现场的持续改进，发现问题，及时解决问题，讲究“短、平、快”，投入少，见效快。因此，该类型企业较适合前文所述的生产现场型的技术创新工作，比较适合采用“以项目为本”的管理方式。仍以宝钢股份为例，因为有宝钢研究院的存在，其采用了“以人为本”与“以项目为本”相结合的科研项目管理模式，并且从制度上规范和保证了相关项目的顺利开展。首先，在科研项目管理制度中明确科研项目类别分为前沿技术、新产品及普通科研项目，并按不同的管理方式由不同部门的人员来实施。前沿技术项目由研究院完成，新产品项目由研究院和生产技术人员共同完成，而普通科研项目基本由生产技术人员组成团队进行攻关。同时，配套实行大项目经理制，对宝钢股份内部共性的关键技术，组成若干个虚拟团队联合攻关，实现企业内部的成果和资源共享。这样，根据不同的研究内容，实行不同的管理方式，采用不同的评价激励机制，既保护了科研人员的创新热情，又符合企业的利益需求。因此，企业可以依据自身条件采用合适的管理方式。
3.提高服务意识，提升管理水平
科研管理的基本职能是为科研工作服务，为科研人员做好后勤兵。而科研管理人员一般不会产出重大的成果，只能从科研人员的成功中分享喜悦。但是，科研管理人员的管理水平高低对科研工作有着举足轻重的影响，而科研管理人员的素质直接决定其管理水平。在提高服务意识、提升管理水平方面，宝钢股份的做法也值得借鉴。一方面，宝钢股份有个人绩效考评管理办法、技术创新个人积分制管理办法（铁马制）、专家（首席）管理考评办法等针对职工个人业绩的评价考核办法，每一个职工，包括科技人员都能从制度中找到适合自身条件的发展通道。如办法规定：个人要发展，除了完成日常工作业绩外，把专利、企业技术秘密、科技论文及获奖成果等科技产出作为个人晋升的主要依据，而所有这些科技产出的立足点要有项目，因此，在一系列个人绩效评价考核办法的支撑下，宝钢科研人员和科研管理人员的利益被捆帮在一起，使他们在不断提升自身业务能力水平的同时，协同作战，保证了科研工作的顺利开展。另一方面，宝钢在企业文化的塑造和培养上也花了大量的人力和物力，使“协同、高效”的文化理念深入人心，并很好地贯彻到每一个职工的日常工作中。同时，宝钢配有自己的人才开发院，其主要职责是以任职资格培训为基础、以在职研修为重点，内容涵盖管理、技术、技能人员的分类分层培训体系，为科技人员提供了全面的培训条件，很好地满足了科技人员个人的发展培训需求。
企业研发成本管理篇10
关键词高新企业预算管理
一、高新技术企业的定义
高新技术企业是指主要从事一种或者多种高新技术及其产品的研究、开发、生产和经营业务，并经省科技行政部门会同其他部门组织的专家组按照国家和省有关规定认定的企业。该类企业必须有高新技术的研发投入，而研发成功与否、能给企业带来多大的收益都具有很大的不确定性。所以，如何使高新技术企业研发费用投入给企业带来高于其所支出成本的收益就显得尤为重要。
二、研发费用预算管理的目的和意义
（一）企业研发预算管理的目的
企业研发预算管理的目的是为研发活动的顺利开展提供稳定的资源支持和合理的成本控制，并通过制定清晰的服务于企业战略目标的研发预算计划以及科学的预算控制和调整模式帮助企业合理的管理研发预算的执行，最终实现企业可持续发展。
（二）企业研发预算管理的意义
1.为企业创新发展服务，提高其竞争力。创新是企业发展的动力，企业应当推进自主创新机制建设，不断提升核心竞争力，为加快健康发展提供有力保证。目前，企业之间的竞争主要体现在技术创新上，越来越多的企业开始重新重视新产品的开发且不仅仅是高新技术企业，传统企业也积极参与其中，不断加大研发的投资力度，研发费用支出占销售额的比重日益增加。因此，合理核算和管理高新技术企业的研发费用成为降低生产成本、提高企业经济收益的有效方法之一。
2.获得税收优惠和相关财政扶持。企业开展科研活动进行研发预算管理可以为高新技术企业的认定复审奠定基础，被认定为高新技术企业除了能给企业带来直接的税收抵免效益外，还可以使其享受科技创新政府补助、优先获得银行贷款、促进销售和品牌宣传等，甚至在公司ip0进程中也会受到资本市场的青睐。
3.规范研发费用的归集和管理、核算。如何让研发活动积极适应变化，尽可能地减少不确定所造成的不良影响，并抓住变化可能带来的机会，对研发活动的顺利进行有着重要意义。研发预算作为企业研发管理的重要部分，是促进研发活动顺利进行以及提高研发效率的重要过程，在企业的管理中发挥着重要作用。为了使企业能应对在研发活动中所面临的不确定性，保障研发活动的顺利进行，应当构建研发预算管理的模式规范研发费用的归集和管理、核算。
三、研发费用预算管理的方法和步骤
（一）编制研发费用预算前的管理
首先应考察预算的外部因素，包括市场状况、行业状况、技术状况和政府等因素。观察研发的项目是否有潜在的市场需求，在行业中是否属于领先地位，是否符合政府政策导向，以及项目安排是否符合科技政策，能否充分利用相关的优惠政策。进行研发项目投资前企业必须充分了解相关的政策和法律条款。
其次应理清预算的内部限制因素，内部因素包括员工的工资要求、产品、财务、管理及人事。研发投入要与公司战略目标相匹配，不能背离企业的战略目标。研发是高新技术企业的生命力，研发项目的选择应与企业的产品定位相一致。此阶段需要高层管理人员的重视和参与，即公司的研发项目及投入需要经过公司董事会或者公司高层联合办公会通过并签署同意意见书。此外，还要考虑企业的研发实力，考察企业在编的研发人员是否能胜任项目要求，如不能胜任应考虑是否派出参加学习、聘任兼职的科技人员或与高校合作等。
（二）研发费用预算编制时的管理
在获得相关的信息和数据后，对可行的项目要确定预算编制的内容和方法，按照现行税法规定，研究开发费用内容应按照规定的格式进行编制并把好立项关。由于企业目前科技进步投入的范围很广，既包括税法上所指的研究开发活动，也包括企业一般的技术推广活动等，因此在科技进步立项时，首先要将研究开发项目与一般项目进行划分，对确认为研发项目的要按税法规定的要求进行管理。立项内容应该包括研发课题名称，参与研发项目人员名单，研究期限，各个项目研发经费的预算等。所有立项必须以正式形式的文件下达。
各研发项目预算总投合计要与企业预算总收入相匹配，并至少达到《高新技术企业认定办法》规定的研发费用支出比例。
单个项目的立项过程如下：
（三）对研发费用预算执行的管理
1.科目设置。为了正确对研发费用的投入进行分类，研发项目进行立项后，应以立项内容为依据，建立研发费用核算体系。根据立项内容在研发支出和管理费用科目下设项目的明细科目，再在每个项目下设人员人工、直接投入、折旧费用与长期待摊费用、设计费用、装备调试费、无形资产摊销、其他费用等明细科目进行费用投入的核算，以方便对每个项目的投入进行统计，随时了解每个项目的资金投入进度。
2.账簿设置。企业应对研发费用实行专账管理，建立研发费用项目辅助账，对每个研发项目单独进行费用登记，并以此为基础归集企业年度研发费用支出情况。
3.报表设置及信息披露。企业报表体系应增设《研究开发费用结构明细表》《研究开发项目可加计扣除研究开发费用情况归集表》两张报表，用以反映企业研发活动情况。企业的年度财务会计报告须就研发费用的相关财务信息区分研究费用与开发支出分别进行适当披露。
4.研发费用的审批与控制。企业研发费用的使用必须遵守公司内部控制及资金使用审批流程等各项规定并取得合法有效的发票等原始单据，实行研发部门审核、分管领导审批、财务负责人复核和单位负责人最终审批。各级人员在其职责范围内履行相应程序。
5.资料的归档。企业要规范验收管理工作，项目必须进行验收，并出具研究开发项目的效用情况说明，研究成果报告等资料。
四、研发费用预算管理的难点
（一）企业对研发预算重视不够，预算管理状况与研发活动的要求严重滞后
在日常工作中，部分企业中高层管理人员未充分认识研发预算管理的意义及其作用，不重视研发预算的管理。有些企业虽然开展研发活动，却不做研发预算。有的企业只关注最终的研究成果，不关心投入项目的资源耗用情况。有的企业虽然进行研发预算却流于形式，没有真正发挥预算管理的作用。在以创新为主题的社会环境中，虽然研发投入是必不可少的，但如果研发投入成本过大，就会使新产品在源头上失去市场竞争力。
（二）缺乏规范、严格的研发预算管理制度
有些企业没有预算管理制度，处于无制度约束状态。有些企业虽建立了预算管理制度，但没有关于研发预算管理的部分。在实际工作中，普遍存在着两种情况：一种是由独立的一个部门来做研发预算，比如由财务部全部承担预算；另一种是由两个或两个以上的部门来完成预算。研发预算的编制涉及到直接材料的投入、设备的采购、技术人员的工资、产品研发周期等环节，涉及范围广，单一的部门编制预算难以做到全面。由于多个部门参与的模式涉及到各部门的利益关系，那么如果不能合理的分配研发预算和预算管理任务，预算就失去实际意义。
（三）企业研发项目信息管理环节薄弱
研发预算的编制项目需要可行性分析、市场信息、销售前景等大量信息，但大部分企业在研发预算信息管理上缺乏有效的手段，信息获取渠道单一，基础数据信息缺乏，大部分企业信息不能够满足预算编制的要求。有些企业研发项目预算管理没有管理软件，由于信息不足使研发预算的编制效率低，严重影响了研发预算管理质量。
五、研发费用预算管理的建议
（一）在企业研发预算管理中树立资源有效性与价值链的思想
企业为了获得并维持其核心竞争力，必须从有限资源中拿出较大的一部分投入研发，同时应当引入价值链思想进行指导。从企业的整个生产经营过程来看，研发、生产、销售、实现经营目标是一条完整的价值链。研发处在这条价值链的前端，其价值主要体现在新产品成本、产品市场价值及其收益中。为保证企业价值链顺畅运转，首先要将关键资源配置给企业价值链上贡献最大的研发项目，加强对价值链关键研发项目的管理；其次要考虑项目的全过程，即以价值实现为终点。
（二）建立健全研发组织机构和研发预算管理制度
首先要成立研发组织机构并制定相关职责，其次是要建立与完善研发预算管理制度，将研发预算纳入企业的全面预算管理体系。研发预算管理制度应该根据研发机构设置及其特征确定对研发预算管理的要求来建立。将研发预算的审批、执行、调整、监控、评价和考核各环节纳入制度化、程序化和规范化的轨道，并应强化对各研发部预算的控制和监管。基于研发预算管理的特殊性，管理制度的规范将是一个逐步摸索、不断完善的过程。
（三）建立健全研发预算管理信息系统
在建立健全研发组织机构和管理制度后，研发预算管理的信息化程度也会影响研发预算在企业中的推广，甚至会影响研发预算管理目标的实现。所以需要企业建立一个支持研发预算的、完备的信息平台。研发预算管理信息平台首先是采用计算机支持系统，并充分利用现代科学管理手段和方法，使研发预算管理趋向规范化、信息化。其次应合理设计研发预算管理信息系统数据库结构，这也是实现在线管理与在线查询的前提和基础。该数据库应当涵盖与研发项目相关的所有信息，包括研发项目的基本信息、研发项目预算编制的基础信息、研发相关政策和技术要求、研发产品和技术市场等有关的消息；还必须具有较强的可扩展性，以便于所存储数据的增加与更新。实施信息系统能够促进研发主体之间及研发主体与外部机构之间的联系和交流，有利于研发管理机构的监督管理，提高研发项目的预算管理水平从而最终有效地提高研发项目的经济效益。
六、结束语
研发活动是企业创新管理中的重要环节，是预算管理的一个重要方面，只有从企业战略目标和品牌战略着眼、从项目管理着手，降低产品的设计成本，才能在国内外制造企业的激烈竞争中取得竞争优势，提高企业可持续发展的能力。
（作者单位为广西强强碳素股份有限公司）
参考文献
[1]陈劲.研发项目管理[m].北京：机械工业出版社，2004.
[2]曹建静.如何提高企业预算管理水平[J].中国总会计师，2005（5）：42-43.