人力资源管理的流程篇1
1流程再造的概念
企业流程再造是20世纪90年代初期在美国兴起的又一管理变革浪潮。根据它的创始者哈默和钱皮的定义，企业流程再造是对组织的作业流程进行根本的再考虑和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务和速度等各项当今至关重要的绩效标准上取得显著的改善。流程再造的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为核心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。
2流程再造的意义
2.1提高人力资源管理工作成效
通过进一步梳理人力资源规划和计划、机构设置和人员编制、劳动用工、薪酬福利管理、绩效考核管理、人才培养和开发六方面的工作流程，结合公司相关制度要求，明确各项工作关键节点及考核要求，形成集工作职责、流程、制度、标准和考核为一体的流程标准体系，有力促进人力资源管理工作的制度化、规范化、标准化、流程化和实务化，为电网发展和公司发展提供人力资源支撑。
2.2明确人力资源各岗位责权范围和考核指标
将每项工作的程序与标准确定下来，不但能为企业的绩效考核提供依据，也能为区分每个部门、每位员工的责权提供依据，从而明确各自的责权范围和界限，避免发生互相推诿的情况。
2.3转变公司人力资源管理形态
长期以来，我国大多数企业实施的是一种职能式管理，而在进行了流程设计与流程再造后，企业的管理方式将由以职能为中心的传统管理形态转变为以流程为中心的流程向导型管理，实现企业经营方式和管理方式上的根本转变。
2.4有利于员工个人职业发展
标准化的工作程序大大增强了企业每个部门、每位员工的责任意识，让其更好地对自己的事情负责。只有每位员工都对自己的工作负起责任，企业的执行能力才能得到提升，企业的竞争力也才能永续。
3流程改造的实施步骤
3.1准备阶段
3.1.1搜集信息。在了解公司发展战略和改革规划的基础上，对公司人力资源专业各岗位进行深入分析，掌握各种基本数据和资料，熟悉相关制度文件、已有工作流程、工作说明书等岗位信息。
3.1.2设计流程再造工作方案。①确定流程再造工作目的。流程再造的具体工作任务是根据相关工作目的，重新梳理人力资源岗位工作流程，理顺管理的工作内容，明确相关工作标准和考核要求。因此，在工作方案中要明确再造目的，进而才能确定工作内容，弄清应该收集哪些数据，用什么方法进行关键流程选择和再造。②确定工作内容和时间节点。根据现有的工作说明书明确各岗位职责，选择重点职责作为改造对象，在每个岗位形成流程集，汇总后形成工作项目。明确每个工作项目所应包含的工作流程、工作标准、关键事项及考核说明，对工作实施的具体时间节点进行明确。③确定流程图绘制原则、方法和案例。流程再造要满足以提升工作实效为导向，坚持以流程为中心，坚持团队式管理的精神，设计电力企业人力资源管理流程，要使绘制的流程图成为集工作职责、流程、制度、标准和考核为一体的流程标准体系。在明确流程的层级、流程图的类型、流程图绘制工具和相关流程图绘制步骤的基础上，可以挑选代表性流程进行试再造，形成典型案例，对相关表格和填写说明进行统一，便于相关人员掌握流程设计的原则和方法。
3.1.3加强培训，使企业上下共同提高对流程管理的认识
通过培训，一是使得企业的管理团队与员工提高对流程设计和再造认识，共同认识到流程的意义，认识到流程设计和再造对企业生存发展的作用，这样一来，推动与实施流程设计和再造才能收到良好的效果；二是使专业人员自觉地遵守新流程所建立起来的管理秩序和规则，改变过去的传统观念和习惯做法，建立起一种能够适应这种转变的，构建起“积极向上、追求变革、崇尚效率”为特征的企业文化，以便使每个流程的各项活动都能实现最大化的价值；三是专业人员学习并掌握流程再造的具体工作原则、方法，掌握相关工作内容，促进工作成效。
3.2实施阶段
这一阶段一方面主要根据流程再造方案，对于某一个具体流程的设计，按照企业运行实际重新梳理或更新了流程的步骤，进一步细化、完善流程中节点事项的工作标准，设计相应的考核指标与操作说明，为流程中关键事项的执行效果提供考核依据，从而确保了流程再造工作的标准化；另一方面，为了加强过程管控，对工作的实际绩效进行严格的检查、监督，及时对工作开展情况进行控制，对发现实施中存在问题应分析原因，及时采取有效的纠正措施。
人力资源管理的流程篇2
［关键词］供应链供应链管理人力资源外包流程设计
一、供应链管理及外包概述
目前，在经济全球化条件下，企业的市场竞争日益加剧，产品更新换代加快，人们对产品需求也呈多样化趋势。由于需求拉动、技术推动和竞争驱动的综合作用，导致企业运作模式发生变革，引起运作理念和竞争策略的转变。21世纪的市场竞争，实质上不是单个企业之间的较量，而是供应链与供应链之间的竞争。
供应链，一般而言是指企业从原材料采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的一系列环环相扣的链条。供应链管理近年来逐渐成为管理领域的焦点问题，引起许多学者和企业界人士的重视。供应链管理是一种基于“竞争——合作——协调”机制的运作模式，它以分布企业集成和分布作业协调为保证，注重企业的核心竞争力，强调根据企业的自身特点，在某一点形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业。
据美国《财富》杂志报道，目前全世界年收入在5000万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包。2007年全球业务外包规模达到2021.24亿美元，2008年扩张至2173.87亿元，增长7.6%。由于企业核心竞争力的不同，企业在选择外包领域时各有不同，采购、制造、研发、市场营销等企业的主营业务活动实现了外包，人力资源管理、财务管理、物流管理等这些企业的辅助业务活动也在逐渐实现外包。
二、供应链视角下的人力资源外包
人力资源外包，是指企业基于自身的发展战略，将原先由企业内部完成的人力资源工作，部分或全部交给外部的专业化人力资源服务企业完成，以提高效率、降低成本。
人力资源外包是企业经营模式的重大创新，也是目前在国内发展潜力巨大的生产性服务业。它分为两大类：人力资源派遣和人力资源管理外包。人力资源派遣是一种针对企业灵活用工需求的全新的人力资源市场配置方式，人力资源派遣公司根据用人单位的需求选择合适人才，并与之确立劳动关系，然后将员工派遣到用人单位完成岗位工作。而人力资源管理外包包涵的内容则更广泛。本文主要研究的是人力资源管理外包。
根据供应链管理理念，人力资源管理外包应渗透到企业内部的所有人事业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计等方方面面。人力资源管理外包正是通过供应链管理的合作机制、决策机制、激励机制和自律机制等来实现最大限度地发挥出供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的。
三、人力资源管理外包影响因素分析
由于人力资源管理外包涉及的业务内容较多，范围较广，因此实施人力资源管理外包的企业和外包服务商之间是一个开放的复杂系统。在这个系统中，供应链合作伙伴之间的相互关系具有较大的复杂性，合作关系受一定因素的影响，其相互活动过程中必然存在隐患。
目前，国内企业的人力资源管理外包主要受到以下因素的影响和制约：
1.企业对人力资源外包的发展趋势认识不足。“人力资源”这个概念从引进到逐步接受，在中国也只是二十年左右的时间。对于人力资源外包这一管理创新缺乏了解，对人力资源管理外包更是认识不充分。虽然已有不少国内企业迫于成本压力使用了人力资源外包，但基本上还只是处于人力资源派遣的初级阶段，大多数企业并未认识到人力资源管理外包的真正作用。国内一些企业负责人错误地认为纵向一体化、“大而全”、“小而全”才是企业实力的表现，认为人力资源外包是“皮包公司”的行为，人力资源只有全部掌握在自己手里才是最有效、最可靠的。另外，在中国的外资企业虽然已广泛应用人力资源外包，但它们都视此为企业的重要竞争手段，不愿向外界宣传。
2.外包行业的运作存在法律隐患。我国人力资源外包行业仍处于“粗放式发展”阶段，人力资源外包的从业门槛较低，从业人员素质参差不齐、专业化程度不高。另外，我国尚无完善的法律法规去规范猎头及其他外包行业的运作。现有的《劳动合同法》只是对劳务派遣做出了简单的规定，对于人力资源管理外包的法律规定尚属于空白区。一些非法中介机构的违规经营，使服务商的诚信度大打折扣。外包服务商的质量和专业素质已成为企业最应关注的也是风险最大的因素。
其次，人力资源外包实际上涉及到的是两个合作公司和外包人员三方利益平衡的问题。由于没有统一的行业规范，平衡三方利益主要是靠两个合同：外包公司和外包人才的合同、外包公司和目标合作公司的合同来保障。因此，三方劳务派遣关系下的责任归属问题也是人力资源外包中应考虑的重要问题。
第三，企业在外包合作过程中必须向服务商披露大量信息，特别是在人力资源规划等项目中，往往会涉及到人力资源以外的如市场、技术等方面的信息。虽然目前国内的服务机构在合作时都会与企业签订保密协议，但由于我国目前相关法规的不健全，一些运作不规范的外包商有可能泄露企业经营管理方面的机密信息。特别是如果外包商因经营不善而倒闭，那么企业的合法权益将得不到保护。
3.人力资源管理的外包服务不到位。虽然国内许多企业也在尝试将人力资源管理进行外包，但是企业对外包的服务质量往往是抱怨的多。造成这种服务不到位主要由两方面原因造成：
第一，企业自身与外包服务双方的适应性问题。一方面，服务提供商是否能够深刻理解、适应企业文化的特点，全面分析企业现状并对服务进行相应的客户化；另一方面，企业是否已准备好项目实施的平台，是否对外包服务本身适应，现有的组织机构设置、制度、相关人力资源流程、企业执行力等是否能够保证外包服务的效果等，都需要双方的适应磨合。
第二，用人企业与外包服务商之间往往会存在信息不对称，以及信息过滤的风险。从企业来讲，由于对外包业务的监控减少，使得企业从供应商处获得的信息不及时，以及信息在传递过程中被扭曲。而服务商出于对自身利益考虑，有可能对信息加以过滤，故意隐瞒重要信息。因此，企业就不可能获得全面准确的信息，进而影响企业的有关决策，造成逆选择。
从外包服务商来讲，它毕竟不如用人企业对自身情况的了解，企业也可能不提供详细的业务运作流程、企业的战略决策和政策等敏感信息，从而影响服务商的服务质量，使得服务不到位。
4.员工对人力资源管理外包的误解。在国内大部分员工的脑海里，人力资源管理是一个企业必不可少的内部管理职能。而现在随着人力资源外包在国内的不断发展，外包服务的内容已经逐渐涵盖了人力资源的主要职能。这使得在企业中原来的管理流程、职责分配、汇报关系及个人的职业发展定位都会有不同程度的改变。员工产生各种顾虑和猜疑在所难免。这些猜疑和顾虑的存在，会直接或间接地影响员工的工作情绪，从而加剧企业内部人员的流动，导致新一轮矛盾的加剧和内部冲突。另外，由于外包是利用外部人才来承担企业的内部职能，在外包的同时，若忽视了内部员工的作用，则会挫伤他们的工作热情，降低员工对企业的归属感，带来恶果。
三、基于供应链管理理念的人力资源外包流程设计
1.做好内部沟通，取得一致认同。人力资源管理外包对于企业而言是一项重大的决策。因此，在做出外包决定前，企业应采取会议、培训等形式，让员工知道外包决策的来由，并在公司管理内部沟通人力资源外包的认识，取得人力资源部、管理高层、相关部门等公司内部的支持和认同。特别是在进行如薪酬考核方案、人力资源制度设计等要求人力资源管理变革的外包项目之前，企业应当做好充分准备。应当做好对员工的宣传贯彻工作，营造变革的气氛，保证服务实施的效果；要在内部管理流程方面进行优化，为外包服务的实施搭建顺畅的通道。
2.成立外包实施小组，指定执行单位。人力资源管理外包往往很难由一个部门或少数几个人完成，因此，有必要建立一个团队来完成这个项目。例如，可成立由高层管理人员、人力资源部门、业务部门及相关人员代表组成人力资源外包实施决策小组，并指定人力资源部门为执行单位。共同决策，共同实施，让相关环节上的人员参与到工作中来，工作的执行才可能最大化得到各方面配合。
在转移外包过程中，要通过公开性的沟通、走动式管理等方式，证明公司仍然重视员工。在员工士气低落期间，管理人员必须向员工证明他们有耐心倾听他们关注的问题，并进行包括哪些岗位必须外包出去的决策前后的沟通。在这段时间，人力资源主管可推动高管及中层管理人员以会议和走动管理的方式，接触和倾听员工的希望与声音，让员工感觉到自己仍然得到了公司的关注与认可。
3.起草项目邀请，发出服务邀请。起草人力资源外包项目邀请书，阐明外包的目的并介绍项目相关情况，规定邀请截止日期和邀请服务商的标准，并注明允许服务商索要补充信息；收集当地人力资源外包服务供应商名单，向名单上的所有服务商发出邀请书。货比三家，确保自己获得性价比较高的服务。
4.约请见面会议，进行充分沟通。约请接受了邀请的合格服务商开见面会议，与服务商在会议上互动，详细讲明相关服务要求细节和项目细节，回答服务商的提问，并要求服务商在会后指定时间提交服务方案。服务方案要包括外包模式、服务项目、每个服务项目的服务流程和报价。允许服务商会后索要补充信息或允许服务商会后开展的调研工作。
5.确定外包模式，锁定服务项目。比较各种外包模式和服务项目，确定外包项目的最佳外包模式和服务项目，并要求服务商按照最佳外包模式和服务项目对每个服务项目的服务流程确认和报价。不同的外包机构针对相同的情况会有不同的外包模式和服务项目，而相同的外包模式和服务项目则往往会有不同的服务报价。因此企业应该吸取百家精华为我所用。
6.甄选服务商户，细化服务方案。确定两至三名服务商进行最终评比，要求服务商提交最终详细方案，包括外包模式、服务项目、每个服务项目的服务流程和报价、方案所涉及到的各种法律文本、服务质量监控参考指标、服务奖惩措施建议和意外补救措施等。另外，挑选的服务商必须是高信誉的并且使企业所要协作的工作是他们的长项、优势。
除了外包模式、项目、费用的物质层面沟通，企业和人力资源供应商还应相互了解彼此的企业文化、价值观念、用人方式以及对人性的各种认识，基于双方共识的基础上建立真正的信任合作关系；另外，双方应该在长期的合作关系基础上做出相应的承诺、签订相应的人员外包和租赁合同，只有如此才能保证协作的有效进行，促进企业的健康发展。
7.确定最终方案，选定商家签约。确定最后要签约的服务商，将方案最终修改签名确认后再签订合约，方案做为合同的附件存在。方案只有作为合同附件才具备法律效力，服务商方案只有具备了法律效力才可能真正起到约束作用。另外方案固定下来也能起到一个明确的指导作用，不会因为合作双方具体人员变动而影响项目的执行。
另外，在与服务商签订合同时，要特别注意考虑来自服务商方面的风险问题。在外包项目预期效果、阶段考核、信息安全、损失赔偿等方面的条款应当明确详细，不能有模棱两可的描述和各种误差。在特定的条件下，还应该加入相应的协商和议价条款，以完善各种合同条款。
8.指定监督人员，维护合同执行。人力资源外包并不是将工作负担移转给服务商，而是连结服务商的工作能量，为企业创造更大的价值。人力资源外包之后，企业还需要做很多日常的管理工作，需要适时监控外包服务商的服务质量和水平，更需要通过推行自律机制，更好地了解业内最先进的管理理念，提高人力资源部门的工作能力，进而提升企业的整体竞争力。这个过程中要做到以下几点：企业和人才服务机构树立“双赢”的管理理念，双方都应对对方的资产和利益负责；双方应定期沟通，以明确外包任务的完成情况或提供给服务商需要的各种企业的资料，了解、反馈租赁员工的工作情况等；企业应在法律和道德层面尊重人才服务机构和租赁的员工，保护他们的利益不受侵犯，保护租赁员工的人身安全和为他们提供相应的教育和培训机会。
9.人力资源管理外包的动态调整。外包的合作伙伴并不一定是一成不变的，应采取一种动态的观点去看待。根据现代供应链管理要求，为适应企业战略和市场需求变化的需要，节点企业需要动态地更新。在人力资源外包过程中，随着时间的推移，企业的经验曲线会越来越陡峭，越来越多的成本低质量高的人力资源工作可以从市场中获得，因此企业应根据人力资源部门及公司总体战略对外包项目做动态调整。
四、结束语
从现代企业的发展趋势来看，人力资源管理外包对于建立企业的核心竞争力有着一定的推动作用。而进行人力资源外包并不是简单复制其他成功企业的外包经验。因此，企业在选择外包项目时，除了参考自身状况外，有必要应用供应链管理的知识去进行人力资源外包项目的建设。
参考文献：
[1]刘颖：企业人力资源与供应链管理策略分析.山东纺织经济,2010(7)
人力资源管理的流程篇3
关键词：人力资源管理信息化科研院所
人力资源管理信息化，是以计算机信息处理技术和网络通信技术为基础，以信息管理为内容，以网络化业务协作和流程化业务审批为核心，集先进的管理理论、方法、流程为一体的新型管理模式。人力资源管理信息化不仅仅是将以往人力资源管理工作向信息管理系统的简单移植，而是将二者统筹规划、有效整合，将会产生一加一大于二的整体效果。
一、推进科研院所人力资源管理信息化建设势在必行
当前，以知识型员工为主体的科研院所在人才竞争与管理方面面临着巨大的挑战。新形势下，科研院所人力资源管理工作必须按照院所发展战略要求，围绕战略定位、管理理念与方法、信息化建设等方面进行相应的变革。在人力资源管理信息化建设方面，如何引入先进的管理理念，并借助信息化手段提升人力资源管理的专业化和科学化水平，已成为一个亟待解决的问题。
人力资源管理信息化（简称eHR）是人力资源管理发展到一定阶段的必然趋势。一方面，eHR可以“Dothingsbetter”，减少人力资源工作的重复操作，使工作流程自动化，减少不必要的人为干扰因素，提高事务性工作效率；另一方面，eHR可以“Dobetterthings”，使人力资源管理部门从提供简单的人力资源信息转变为提供人力资源知识和解决方案，从事务性工作发展到更为重要的策略性工作。
人力资源管理信息化主要包括三个层面：一是数据电子化，即把各类人力资源信息以电子数据的形式保存起来，可以随时查询；二是流程电子化，即把已经规范化的一些流程以软件程序的方式固定下来，使流程所涉及岗位员工的工作更加高效、规范；三是管理电子化，即运用一些数学模型、信息管理模型和计算机仿真模型，对人力资源管理进行优化控制和战略分析，从而为组织管理和决策提供支持。
二、对院所人力资源管理信息化建设定位的思考
国内人力资源管理信息化经过近二十年的发展，取得了一定的应用成效，但至今仍没有形成系统化、规范化、实用化的成熟应用模式，据有关机构和专家统计，国内人力资源管理信息化系统的建设成功率不到20%。
对科研院所而言，推进人力资源管理信息化建设同样面临着诸多挑战，主要表现在信息化基础薄弱、人力资源管理流程不统一、管理理念与技术手段滞后等方面。要切实推进这一工作，不能照搬企业的成套软件，必须结合院所管理实际，分析当前业务需求，找准项目建设定位。针对上述问题，建议确立“三位一体”的人力资源管理信息化建设总体定位，即搭建“一个数据汇聚与共享中心、一个业务管控与决策平台、一个全员自助与交互网络”。
1.整合人力资源信息资源，搭建数据汇聚与共享中心
从“信息化”的字面理解，人力资源管理信息化首先是以信息获取、处理、存储、传递、利用为基础，并将信息管理与日常的人力资源管理业务相融合、相协调。因此，人力资源信息化建设的首要任务就是整合人力资源信息资源。即通过建立院所统一的人力资源信息数据库，搭建数据汇聚与共享中心，实现对分散数据的集中存储和管理，确保数据的唯一性和全面性。
如何提升数据的集中存储能力和共享利用水平呢？首先需要按照国家通用信息结构体系和标准，结合院所实际对各类信息进行有序的组织，将原来以文书、档案等形式保存的资料电子化、数字化，进而将信息资料提炼、加工成便于检索和重复利用的结构化数据；其次，对信息的收集、存储、加工、传播和再利用等方面进行整体规划，明确维护更新信息的职责，保证信息数据的完整、准确、规范；第三，明确信息内容的访问权限，在安全保密的前提下，实现信息资源的充分共享。
2.支持人力资源管理过程，搭建业务管控与决策平台
人力资源信息化建设能否成功的一个关键，就是要通过信息化的技术手段，实现人力资源管理业务的流程化和协作化，并为业务决策提供适时准确的数据支持，最终达到不断提高科学管理水平与效率的目的。
（1）基于流程运转的业务管控平台。对人力资源业务的有效运转和监控是人力资源管理工作的基础。通过eHR建立的电子化业务流程平台，将人力资源管理业务流程通过信息化平台管理起来，然后对各级管理人员、人力资源管理业务人员和广大员工进行授权，可以使人力资源管理业务运转更加高效、监控更加清晰。在这个过程中，以往业务流程中不合理的环节也会随之暴露出来，可以重新加以优化，使人力资源业务流程与组织的战略流程充分整合。同时，通过充分共享信息数据，可以使院所在各个层级之间实现信息数据和业务进展情况的透视，避免由于信息不对称、不一致引发的管理偏差，提高决策的针对性和准确性。同时，凭借信息化高效的信息处理和网络传送能力，可以有效拓宽管理幅度，减少管理层级，实现扁平化管理。信息化管理可以将目标管理和过程控制有机地结合起来，形成目标明确、职责到位、过程清晰的管理格局，实现信息、流程和状态的可视化管理。
（2）基于数据分析的决策支持平台。正确的决策是一个单位成功的基石，决策失误有时会给单位带来巨大的损失。决策的正确与否，不仅取决于管理者的能力和水平，更多的还取决于管理者是否有足够的决策依据，也就是数据支持。管理者通过eHR系统可以更有效地实现对人力资源管理信息的全局把控，能够快速准确地完成各种人力资源状况的静态结构分析和动态趋势分析，达到领导决策有可靠完整数据、决策质量更高、减少决策失误的目的。
3.服务人力资源全员管理，搭建全员自助与交互网络
人力资源管理工作不仅仅是人力资源管理部门的事情，也是各级管理者的责任，还需要广大员工的积极参与。全员人力资源管理，意味着人力资源管理工作不仅仅局限在人力资源管理部门，而应该是单位的所有人员。
人力资源管理信息化为全员人力资源管理提供了必要的技术基础。要满足全员管理需求，其系统建设必须集合院所两级单位、覆盖每一个员工、覆盖每一个和人力资源相关的模块。使院所各级管理者、专职人力资源管理人员、全体员工共同参与到流程化、网络化的管理活动中。
在系统建设过程中，要正确处理好管理和服务两者的关系。从某种角度来看，人力资源管理部门提供的是一种服务，其顾客就是参与业务中的各类人员。借助人力资源管理信息化项目，可以使人力资源管理部门从传统的以权力为中心转变为以服务为中心，让绝大多数的人事工作流程，如员工信息变动、工作调配、工资晋升、职称申报、培训课程学习、人事政策查阅咨询、职业生涯规划辅导等都在网络上进行。这样能既提高了管理的透明度，也能提升了员工参与的积极性，从而提高员工满意度。
三、推进院所人力资源管理信息化建设的建议
在推进院所信息化建设过程中，建议重点关注业务流程、用户需求、系统应用与整合三个方面的问题。
1.业务导向，以业务流程梳理与规范为前提
推进人力资源管理信息化建设，梳理流程是基础。人力资源管理信息化建设，从某种意义上说是对人力资源管理流程、管理步骤的程序化。人力资源管理信息化的前提是建立人力资源管理的流程体系。建议按照“管理规范在前，软件应用在后，边建设边应用”的原则，稳步推进人力资源管理信息化建设。
2.用户导向，以用户需求分析与实现为中心
由于院所人力资源管理信息化系统将覆盖全体单位，能否顺利应用并取得成功，很大程度上取决于管理层的决心和用户的使用体验。因此，在软件开发过程中，应重点分析院所各级管理者、院所两级专业人力资源管理人员、员工三类用户的不同需求；并以用户的需求实现为出发点，对软件功能、界面、操作方式等进行设计。
3.应用导向，以信息系统应用与整合为根本
（1）统筹考虑院所共性与个性业务需求，提升人力资源管理系统兼容性。在科研院所人力资源管理中，大多业务贯穿院所两级。院所之间在人力资源管理业务中既有共性部分，又有个性部分。个性业务流程与数据结构存在着或多或少的差异，不能强制进行统一。因此，在系统建设中必须统筹考虑共性与个性需求，建立“共性业务统一管控、个性业务灵活定制”的软件开发模式。一方面，业务流程可灵活定制。按照关键节点控制的原则，构建业务流程体系。即院里只负责关键节点控制，节点之间的流程由业务负责部门控制。流转数据规范由下游节点负责部门制定。另一方面，数据结构可规范设置。按照“业务谁负责、字段谁设置”的原则，构建人力资源管理系统字段结构。其中：院对各单位共性业务涉及的数据字段采用统一的数据结构，基层单位不能删除、修改字段设置；而各单位个性业务流程涉及的字段，如院里并未统一要求，可以由基层单位自主设置，但必须符合院整体的数据结构设置规范。
（2）有效整合各类信息系统，提升人力资源管理附加值。人力资源管理信息化建设是科研院所信息化建设的重要组成部分之一，要将其置于院信息化建设的大格局中进行规划。将人力资源信息化管理系统与各类信息化系统相互整合，协调好好统一的数据接口。由人力资源管理系统提供统一、实时的组织、岗位和人员信息，实现人的管理与各项管理活动有效互动，拓展人力资源管理的内容和领域，提升人力资源管理的附加值。
人力资源管理信息化是一个管理变革的过程，也是信息化大环境下的一种新型管理模式。它将为科研院所推进全员人力资源管理提供一个良好的技术平台。其建设不是一朝一夕的事情，不仅需要管理理论、方法、技术的创新和整合，也需要结合实际工作统筹规划、积极探索、勇于实践、不断提升。
参考文献：
人力资源管理的流程篇4
论文摘要：“管理科学”是和谐铁路建设战略的重要内容，是推进铁路建设向纵深快速发展的助推器。然而，铁路企业人力资源管理尚处于从传统的经营管理向现代科学化管理的转型期。观念、制度及管理技术的滞后在一定程度上已经成为加快实现铁路现代化的制约性因素。本文主要针对铁路企业提升人力资源管理科学化的路径做些分析，以期对问题的解决有所稗益。
一、对人力资源特性的科学分析和茸重是实现科学化管理的前提
人力资源管理实践是建立在深刻的内涵和理念的基础上的。理念是企业最基本、最集中的价值取向，有什么样的人力资源管理理念，就有什么样的人力资源管理实践。透视“人才瓶颈”的表象，不难发现，真正限制企业人力资源管理科学化的障碍在于“观念瓶颈”。即我们缺乏对企业的人力资源及人力资源管理系统全面、科学的认识，不能从根本上把握人力资源管理的核心观念而导致的在制度建设、实施与完善过程中的盲目性和非科学性。因此，为实现企业人力资源管理的蜕变，前提是必须对管理对象一人力资源的特性做深刻的透析，并对症施治方能达成理想的管理实效。人力资源这一概念始创于美国管理学家彼得·德鲁克，在其1954年出版的《管理实践》中，他指出人力资源“和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是他是人”。人作为地球上的生灵，与其他生物体相比有其特殊性。其一，人力资源的逐利性，而且利益的需求具有复杂、多样的特点，包括物质的和非物质的利益。这一点西方经济学、管理学理论和马克思主义有着高度的共识。著名的管理学家马斯洛先生的需要层次论对人的需求做过详细的研究和分析。马克思也曾告诫他的追随者“人首先得要解决衣食住行，然后才能去从事其他社会活动。”所以，人力资源管理工作必须认清并合理处置企业与职工的逐利性本质，同时妥善调和二者之间的矛盾，解决企业与员工利益的平衡点，进而将职工的逐利动机转化为驱动企业发展的源动力。其二，人力资源的能动性，人力资源是生产力诸要素中最为活跃并唯一具有主观能动性的因素。人力资源潜在能量的发挥，取决于内在动机被激发的程度与效力的强弱。其三，人力资源的动态性，表现在三个方面:一是人力资源素质的动态性即素质的可变性;二是人力资源行为的动态性，行为是可塑的;其三，人力资源主体的流动性，当人力资本不能获得预期回报时，逐利性会导致人力资源主体的流动。
人力资源的特性决定企业人力资源管理必须遵循人性的需求来开展管理行为，牢固树立并切实践行“以人为本”的管理理念。倘若理念不付诸实践是没有任何意义的。正如现代管理学大师彼得·德鲁克所言:“任何一种知识，只有当他能应用于实践，改变人们的生活，这种知识才会有价值。”通用电气公司的前Ceo杰克·韦尔奇说“我始终信奉以人为本的思想，始终相信人是我们最重要的资产”。他言此行此，成为“以人为本”知行合一的典范，他给与员工以最高的信任度，广泛征求员工的合理化建议并将之付诸实践;他打破官僚界限，用小纸条搭建起与员工沟通的平台，激发了员工忘我的工作热情;他大手笔对人力资本进行投资，躬身授课，为员工的成长铺就阶梯。
反观我们企业人力资源管理的实践，“以人为本”的管理理念，时至今日在一部分管理者的思想中并未植根，实践中官本位意识浓厚，忽视、蔑视乃至浪费人力资本的现象随处可见。比如，有的运输企业一方面有大量的富余人员存在，另一方面又大量雇佣其他用工。据2008年水平计算，企业每减少一个用工，每年可以节约人工成本6万元，减少一个劳务用工和外购劳务，可以节约成本2万元。由此可见，人力资源浪费的损失不容小觑。再比如基层发生的大量的影响企业和谐稳定的矛盾和问题，虽然从根本原因分析体制制度的不完善起到决定作用，但管理者“以人为本”理念和管理行为的缺失应该是个不能回避的因由。管理学研究发现企业内发生矛盾和冲突70%是由于沟通不畅造成的，也就是说企业内部矛盾和问题之所以产生、激化，一定程度上证明企业的管理者对员工的合理诉求的忽视、对员工意见沟通的不良和对员工情绪抚慰的缺失。
综上所述，从铁路企业的实际出发，践行以人为本是管理理念，管理者应加强五项自我修炼。一是学会给予。对员工给予情感投资，以此发掘员工的同态心理，调动其主观能动性，使他们愿意人尽其能，为企业的生存与发展奉献自己的知识与才华。二是学会尊重。铁路企业半军事化的体制，强化了管理者的官僚习气，权力意识较为浓厚。惯有的思维模式决定其行为模式和管理风格，常常是重物轻人。因此，领导者要学会尊重，尊重员工的合理需求、信任下属的创造力，倾听和采纳员工的建设性意见和建议。三是学会沟通。沟通是理解的桥梁。管理者必须掌握沟通技巧，化干戈为玉帛，营造良好的人际环境。四是学会欣赏。领导的赞赏不仅使员工产生强烈的荣誉感和成就感，更会使他们因为受到高度关注和重视而施展才华。
二、系统完善是人力资源管理科学化的重要表现
人力资源管理的科学化的重要表现就是人力资源管理系统性特点，包括职能系统性和制度机制系统性和流程系统性三个维度。所谓职能的系统性是指人力资源管理的各项职能构成一个有机的系统，各个部分相互依赖具有统一性和整体性的，在实际运行中各组成部分相互协调和连接，从而保证管理的有序性和整体的运行效果。所谓制度机制的系统性是指人力资源管理的各项制度包括工作分析、招聘、考核、激励、薪资、晋升、奖惩等要形成一个完整的体系。所谓流程系统性是指制度的规范化和流程化，是制度执行的有效路径。
科学、完善的人力资源管理系统由人力资源战略规划-工作分析一招聘管理一绩效管理一薪酬管理一培训管理一员工关系管理七大模块构成，其中人力资源战略规划是企业经营战略的支持性战略，为实现企业的经营战略而对人力资源而做的长期的布局与谋划。其他六大模块是企业人力资源管理的常态职能。从国内外成功企业的实践看，六大模块功能齐全、职权统一，从而避免了因职能分散而导致的管理低效。铁路企业人力资源管理模式应该说尚处于由传统的人事管理向战略性人力资源管理转型阶段，缺乏从战略高度参与铁路人力资源的管理，同时，人力资源管理功能不全、常态职能分散运行，整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致，难以充分发挥人力资源管理的整体效能，大大损失了人力资源管理的效率。因此，铁路企业提升人力资源管理科学化水平必须对人力资源管理进行战略定位。同时，要按职能统一、功能齐全、有序高效的原则对已有的人事管理职能进行整合。
据上分析，检视铁路企业人力资源管理实践，我们在人性化制度安排上尚有诸多不科学、不完善的领域，突出表现在人力资源管理制度、政策的制定缺乏对员工的思想、心理需求、行为等特点及需求的全面认识，诸如收人分配制度的不完善，工资的增幅程度大大低于职工的心理预期，基本工资比重过低，而且系统内不平衡，不仅极大地损伤了职工工作的积极性，降低了职工对岗位的珍惜度，人才流失率高，而且在一定程度上成为导致基层队伍不稳、矛盾频发的根本原因。因此，完善人力资源管理制度，推进和谐铁路建设，从现实考量，我们应树立四个观念、坚持四项原则、建立和完善大制度和机制。
四个观念:人本观念、和谐观念、法治观念和灵活观念;四项原则:发展为先、职工为本、维护为要和基层为重;十二项制度和机制:劳动报酬及收人持续增长机制、用人和晋升制度、工作时间管理制度、休息休假制度、劳动安全管理制度、保险福利管理制度、职工培训管理制度、劳动纪律管理制度、劳动定额/绩效管理制度、劳动关系沟通、协调、预警机制、劳动争议调解机制、职工援助机制(不仅仅指经济救助，还包含心理、工作等方面的指导、帮助)。
科学化的人力资源管理有一套规范化、程序化、标准化的流程体系，使人力资源管理职能中的工作分析、岗位评价、人力资源计划、招聘管理、绩效管理、薪酬管理、培训管理、员工关系管理等迅速发挥作用。从成功企业的管理实践看人力资源管理流程的设计通常遵循“合法、简明、有序、高效”的原则。
铁路企业在人力资源管理流程化、标准化方面距与先进企业差距甚大。一方面是有些流程缺失，标准模糊;另一方面有些程序又过于繁琐，制约了管理的效率。因此，针对铁路企业人力资源管理流程化建设的状况，本文认为函待建立和完善以下流程;(i)制度生效流程。(2)招聘录用流程。(3)试用期管理流程。(4)工时加班流程。(5)绩效管理流程。(6)岗位变动流程。(7)离职解聘流程。(8)劳动关系管理流程。通过以上流程的完善不仅可以促进制度的落实，提高管理效率和职工对制度的认知，提升职工制度的执行力，而且可以减少企业内部人际的摩擦、降低劳动关系矛盾和冲突的产生、激化，从而弱化企业面对的法律风险。
三、科学方法、技术的运用是人力资源管理科学化的重要衡量指标
人力资源管理的流程篇5
关键词：人力资源管理信息化系统
引言
由于社会生产力的不断发展，人才对于企业来说一直是供不应求。再加上中国加入wto以后，人力资源更是企业发展的核心，科学的人力资源管理在企业的竞争中显得尤为重要。所以，一个企业人力资源的优劣部分上决定着企业的发展，因此人力资源管理信息体系的构建是现代企业人力资源管理的主要任务。
一、人力资源概述
（一）人力资源信息系统
人力资源信息系统是计算机时代的企业人士管理的产物，是组织进行有股那人及认得工作方面的信息收集、保存、分析和报告的过程。这个系统可以记录企业每个员工的技能和表现，是一个模拟信息库。人力资源信息系统的内容：人力资源信息系统的内容包括企业战略、经营目标及常规经营计划信息，企业外部的人力资源供求信息及对这些信息的影响因素，企业现有人力资源的信息。
（二）管理信息体系意义
人力资源管理信息系统可以将人力管理信息融入到企业的日常工作中，可以规范企业内部的工作流程、提高企业人员的工作效率、提升工作人力工作水平。管理信息系统的完善可以优化人力资源配置，加强企业监督管理，提高企业运行效率，还能够为企业发展提供指导依据，为企业长久发展打下基础，间接的提高企业市场竞争力，促使企业从传统的人士管理向现代人力资源管理进行转变。
二、人力资源管理信息特点
（一）基于流程管控和协同办公
企业从粗放型管理转变到规范化管理直至到信息精细化管理的重要措施是流程管控。流程化管理可以大大降低成本和缩短运作周期，并且可以提高工作质量、统一企业流程、实现自动化，最终将企业职能统一集中，实现职能的转换与合并。使员工与员工之间，员工与领导之间的工作达到统一的协作。
（二）开放式交流平台
人力资源管理信息系统，从人力资源规划开始科学的记录员工的信息，如专业技术、职业资格、薪资、考勤等，并且使这些记录以容易访问和方便搜索的形式存储在数据库中，实行员工的集中管理和分散查询。以此来形成一个开放的交流查询信息平台。
（三）集团管控差异化管理
企业的管理高层为了在企业发展壮大的过程中实现企业的战略目标，对下属部门采取层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制策略和方式，以此来达到企业的结构框架、业务流程、运行效率最佳状态。经过多次的变化，集团管控已分为财务型管控：企业总部作为决策中心，其目标为追求利润最大。战略型管控：企业为决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标。运营型管控：总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标。
三、系统分析
（一）组织结构分析
企业对组织的结构、岗位、职能和人员配置的分析可以帮助企业进行高效的组织，合理安排岗位、职能与人员配置，而且有利于各个岗位的人员发挥其能力、精简组织多余的部分。因此，组织结构、岗位职能与人员的配置的合理性分析，是人力资源规划和设计的重要步骤。
（二）功能结构分析
第一，建立起企业人力资源运作的基础数据平台是人力资源管理数据管理的主要工作。一套完整的人力资源管理指标代码体系是这个平台必不可少的的，而且需要建立完整的人力资源管理对象数据库系统，包括机构、职务、岗位、人员等。这些是企业制定人力资源管理活动的依据。
第二，人力资源数据管理、企业应用软件平台、人力资源制度与流程、人力资源规划与战略管理、人力资源事务管理、员工与经理自助服务这六个层次是企业人力资源系统在规划发展的情况下的细化。
四、人力资源管理系统Swot分析
Swot分析法，S是指企业内部的优势，w是指企业内部的劣势，o是指企业外部环境的机会，t是指企业外部环境的威胁。
（一）系统运用优势
1.提高工作效率，构建合理的架构和流程。在人力资源管理中，如果按照以前的方式进行处理，则是十分复杂的，倘若使用了人力资源管理信息系统来处理的话，则能够大大提高工作效率，也可以通过系统的模块对信息进行整合，从而实现资源管理的自动化和流程化。
2.提高透明度。以人为本是现代企业人力资源管理的核心，企业在人力资源管理中要做到公开透明，与员工进行平等沟通，能够将资源和信息共享，从而是人力资源管理的效率和企业员工的满意度提高。
3.整合人力资源优势、提高企业战略决策能力。在人力资源管理系统对信息进行整合的同时可以得出企业在进行管理是所需要的信息，企业在将这些信息分析研究，从而进行科学的规划和设计，为企业发展制定有效地策略。
（二）现下存在劣势
1.盲目性。由于市场激烈的竞争，更多的企业渐渐发现了人力资源管理信息系统的重要性，因此，基本上所有企业都开始了建立人力资源管理信息系统的步伐。然而在众多企业迅速建立人力资源管理信息系统时，都只是学得国外的系统样本，却不创新改革成适合自己企业的新人力资源管理系统。这就是得建立起来的系统功能单一，系统不完善，不能完全适合企业。也就无法满足企业的发展需求，影响企业在市场竞争中的脚步。
2.缺少战略性。就已有的人力资源管理信息系统来看，系统的模块相对单一，大多都只是员工基本信息、员工考勤、薪资管理、绩效考核等基本层面的流程。这样的系统并没有真正实现人力资源管理的全部作用，也不能将人力资源管理放到企业战略的高度。从而限制了企业的长远发展。
3.管理存在问题。现在人力资源管理体系在企业中只是单方面使用计算机技术进行控制管理，人工管理员却很少，并且技术水平相比较为低下，在这种情况下，技术水平的落后跟不上市场的发展使得人力资源管理体系无法完成其全部功能，限制了企业人力资源管理的发展。
（三）运用存在机会
1.随着经济全球化发展，许多新的契机出现。经济全球化对企业来说不仅是挑战也是机遇。自从我国加入wto之后，国外的先进技术和管理方法也渐渐被我国企业学习。在人力资源管理变革为信息化管理的趋势下，很多企业已经实施了人力资源管理信息体系，由此全面提升了企业的核心竞争力，在市场上逐渐占领主动。因此，企业要发展就必须要学习先进的管理经验，学习人力资源管理信息体系的成功案例，再进一步吸收应用于自己的企业。
2.企业全面信息化程度的提高，使得人力资源管理信息系统的实施更加有信心。随着众多管理软件在企业中应用成功，这给企业管理的方式带来了无与伦比的变化，信息化程度提高的趋势在企业管理中越来越明显，各个企业的管理层也认识到信息化管理队企业来说是十分重要的，因此人力资源管理信息系统有着良好的建立基础。
3.为了适应经济全球化，加强我国企业对信息化时代到来的适应能力，政府部门提供了多种面向企业的优惠政策，并明确提出我国向信息社会迈进的宏伟目标，以及未来我国企业发展方向、战略目标、战略重点和保护措施，充分体现了政府部门对企业信息化发展的重视和大力支持。
（四）构建现实威胁
1.信息技术的快速发展给人们带来了巨大的便利，同时也带了一些负面影响。网络黑客技术的发展使得正在使用信息化战略的企业被不法分子和竞争对手获取重要资料，或者恶意攻击企业信息系统，从而使企业承受灾难性迫害和损失。
2.企业内部某些人员为了自身利益对人力资源管理信息系统的非法操作会导致企业内部系统混乱，无法正常进行日常工作，严重影响企业的运行。
五、人力资源管理信息体系构建
（一）调整组织结构
组织成员为完成工作任务、实现组织目标在职责、职权方面的分工、协作体系被称为组织结构。由于分工和协调是组织结构的主要功能，因此，企业的日常生产经营活动、目标战略以及企业的体制和系统都是要通过组织结构来进行调节的。因此，组织结构调整是企业总体战略实施的重要环节。也是人力资源故那里信息体系构建的重要步骤。完善传统的人事管理制度是调整组织结构的前提。考勤工作和劳动关系的管理都是传统的人事管理，要针对考勤和休假制定详细的管理办法，还要对于迟到、早退、旷工等现象制定严格的措施，以此来保证人事管理的正常实施，为调整组织结构做好准备。
（二）实施流程优化
流程优化是一种企业发展策略，是指如何正确的去做正确的事。实施流程优化，不断地完善、优化企业的业务流程，从而在竞争中保持良好的竞争优势。企业要不断地对流程进行改进，并且将改进的流程在实际实施过程中进行梳理再改进来得到最佳效果。在人力资源管理信息系统的实施流程环节，可以进行如下优化：
1.将不必要的环节取消。在系统中不必要的环节不仅占用了资源还消耗了大量时间，将这些不必花时间研究和改进的流程除去，可以提高工作效率、改善工作程序。
2.将不必要的工作合并。企业在实施过程中为了某项工作而进行的分工是为了提高工作效率，而如果这样的分工没有提高效率，就需要将此合并，这不仅提高了效率还将工作进行了简化，使得人力资源管理清晰。
3.将程序合理重排。在取消和合并不必要的环节后，仍然需要对系统流程进行重新合理安排，在这一过程中还能进一步发现系统存在问题，并加以解决，这样使得企业管理流程更加有条理，工作更加有效率。
（三）规范业务操作
系统能否正常运行是由这个系统的好坏所决定的。如果一个好的系统却没有一个好的人才来使用，那依旧没法带来好的效益。人力资源管理信息系统的使用者是企业员工，所以员工的综合素质影响着系统的能否使用成功，也决定着企业获得效益的大小。假如企业的员工两信息化载体的电脑都不会使用，那么想要建立完善可靠的人力资源管理信息系统是十分困难的。所以加强企业员工的素质是成功推动人力资源管理信息系统的重中之重。在培训员工时要做到管理理念和技术运用并重，增加培训的实效性。因此，企业必须先了解企业员工的整体素质，再针对不同层次的员工进行相应的培训。
结语
人力资源管理信息体系的构建能够合理的搭建企业的管理框架，从而使企业内部管理人和企业内部各个部门以及企业外部的关系更加协调，并且有效地调高了企业员工的工作效率、加快了组织间的运转速率，降低了企业的管理成本。（作者单位：贵州省毕节市贵州应用技术学院）
参考文献：
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人力资源管理的流程篇6
关键词：资源管理 竞争 战略
作为集团重大战略流程之一的人力资源管理流程，今后的战略重点是使集团在管理升级、产业升级的过程中，保证整个集团内有充足的高素质领导、专业人才和科技项目带头人。利用集团的优势，整合招聘、培训、考核等核心系统，以达到员工发展的目标，支持集团实现经营目标。
中特集团人力资源部门目前除了对集团本部其他职能部门提供全方位人力资源支持以外，还负责指导集团下属企业的人力资源管理工作。
下面从个人角度对中特集团人力资源管理的现状作简单分析。
1、没有建立合理、有效的人力资源管理流程
在现代化的集团人力资源管理系统中，普遍存在着六大关键管理流程：人力资源总体规划流程、员工招聘流程、高级管理人员派遣流程、职业发展生涯设计流程、员工培训流程和员工薪酬绩效考核流程。这六大管理流程是互相联系，相辅相成的，任何一个环节掉链子，都会造成整个人力管理系统的运行不畅。
在中特集团内部，到目前为止，还没有建立明确、具体的人力资源管理流程，以至于集团内人力资源管理无法有效实施。随着集团运作的日益完善，中特集团也应该建立适合自己的人力资源管理流程，在建立这些流程的同时，我们也要注意避免出现流程操作性不强，各流程衔接不通畅，流程数据来源去向不清晰等问题，切实解决中特集团现有的人力资源管理问题。
2、集团内没有建立人力资源管理信息系统(HRiS)
目前的中特集团人力资源管理还没有建立专门的信息系统，缺乏信息系统的整合，更多的信息还是依靠报表和电子邮件，集团人力资源部门与下属各子公司之间的HR动态信息交流自动化程度较低，缺少信息系统支持，并缺少参与集团的战略性信息技术规划。现代企业越来越多地认识到HR工作的价值以及信息技术所能带来的支持：可以提供更有价值的员工信息，HR可以从事务性工作中解放出来，进行更有价值的活动，HR管理流程可以更加有效率。所以，作为一个人力资源管理者，希望能够建立一套完善的人力资源管理信息系统（HRiS），以便能有更多地精力为集团的战略目标服务。
3、集团人力资源部门组织结构不合理
目前集团人力资源部门在组织结构上存在以下几方面的问题：
1）人力资源部门工作定位不够清晰
2）对工作技能的要求缺乏系统性的描述
3）人力资源部门内职位概念不明确
4、人员、文化方面的差距
1）人力资源管理专业人员适应新的管理模式还有一定距离
没有针对现有人力资源管理的需求和未来人力资源管理的需要，人力资源部门员工的技能状况缺少详细的清单和分析；缺乏培训跟踪体系，管理人员不能根据需要提出培训申请；人力资源部门管理人员普遍实际经验丰富，但需要更新管理理念，提高利用信息技术能力；集团管理人员主要趋向跟随传统企业文化，与满足新的人力资源管理需求之间产生差距。
2）缺乏正式的人力资源部门沟通机制或系统
集团人力资源管理部门与下属公司HR之间主要是传统事务性交流；与集团其他职能部门和下属公司HR之间缺少明确的交流机制；缺少与集团范围员工的交流和反馈。
沟通渠道的缺乏会导致集团人力资源部门无法准确地了解和掌握下属企业的人力资源工作情况，这样就无法体现出集团HR对下属公司的指导角色。如果没有一个良好的沟通机制，集团规范化的HR管理体系就无法快速地下达到下属公司HR的工作中去。这样会影响集团HR和下属HR之间管理体系的集成性。沟通机制是许多人力资源管理流程的基础，比如说员工绩效考核流程和员工招聘流程，如果没有办法保证这些沟通渠道的通畅，就无法确保正确信息能够及时地到达关键人员的手中。
3）集团没有制定招聘、保留和发展的政策和计划
人力资源管理的流程篇7
关键词：知识管理水平；柔性人力资源管理；策略
所谓的知识管理就是为实现企业显性和隐性知识共享和应用所提供的一种新型途径。在一般情况下，人们在对知识管理进行研究的时候，首先是从技术、组织以及人员等方面入手，再对影响组织知识水平的管理能力的相关影响进行研究，从而有效的提高人们的组织知识管理水平。目前人们在对组织知识管理水平进行研究的时候，主要是集中于知识管理技术和组织学习这两个方面，再通过相关的知识技术，对其人力资源对管理活动的影响进行分析。
一、人力资源对实施知识管理的重要性
1.知识管理的定义
当前社会经济发展的过程中，每个企业对知识管理的定义都不同，这样使得人们在对知识管理的理解方面存在着较大的差异，但是这些不同的理论在实际应用过程中，都存在着一个共同的特点，也就是所有的知识管理的定义都和人有着密切的关系。因此，我们在对知识管理进行研究分析的过程中，可以认为企业的人力资源管理是知识管理发展的重要载体。而且在企业发展的过程中，知识管理也需要人力资源的配合来实现的。由此可见，知识管理和企业的人力资源管理有着必要的联系。
2.知识管理的流程
由于人们对知识管理的定义存在着一定的分歧，因此在对知识管理流程的确定上在学术界也存在着不同的观点。例如：有的学者认为知识管理的流程，主要包括了知识生产、知识分享以及知识的创新应用；而又有人认为知识管理的流程主要由知识的采集加工、整理、传播以及创新应用着结构方面组成的。所以，人们在对知识管理流程进行理解的时候就存着一定的困难来。目前，虽然对知识管理流程提出的观点颇多，但是其中被人们认同的观点还是知识获取、知识保存、知识共享以及应用创新这几项活动，而且每项活动在开展过程中都需要人们的积极配合，才能使得知识管理流程可以顺利的实施，而且在实施的过程中，管理人员也要有着合理的人力资源管理政策，这样才能使得在活动开展的过程中，能够充分调动员工的积极性。
二、人力资源管理在知识管理中的地位以及其对知识管理的影响
1.人力资源管理在知识管理中的地位
在知识管理的过程中，影响知识管理效果的主要有3个方面的因素，它们分别是人们、技术和流程，其中“人”在知识管理的过程中十分重要的作用，它的管理问题直接对知识管理效果有着巨大的影响。因此我们在对知识管理进行研究的时候，我们就可以通过对知识管理过程中和人力资源管理的相关内容相结合，在人们资源管理实践中，对其员工进行相关的教育培养、使得员工在组织愿景和文化的驱使向充分的发挥出自身的主观能动性，掌握好相关的技术知识，并且通过这些知识对企业的业务流程、知识管理等各个方面进行有效的控制，从而保障企业的稳定发展。这不仅提高了员工的专业素质和职业修养，还有利于员工对企业组织显性知识和隐性知识的掌握，从而有效的解决在实际应用过程中存在的问题，促进知识管理的应用和创新。除此之外，在人力资源管理的过程中，还需要相关的技术指导和管理流程，这样才有利于对企业的知识管理，使得知识管理在技术和流程的作用下进行不断的改革。
2.人力资源管理过程对知识管理活动的影响分析
在企业发展的过程中，人力资源的管理和知识管理活动有着密切的关系，在人力资源管理的过程中，每个管理阶段都会对知识管理流程带来一定的影响，目前，大多数企业在对员工进行招聘的过程中，都要根据员工的特长和工作要求对配置人员进行合理的安排，这就使得人力资源在管理工程中对组织知识和保证保存有着直接的影响，而对知识应用有着间接的作用。由此可见，在人力资源管理的不同阶段，企业对知识管理活动的影响也存在着不同。
三、提高组织知识管理水平的柔性人力资源管理策略
1.针对知识型员工特点引入“柔性人力资源管理”理念，全面提高知识管理水平
在传统的人力资源管理过程中，人们都是通过相关的规则制度和管理规范，对每个员工的职责进行规定，从而表现出人力资源管理的公平性和公正性。但是由于知识型员工在工作的过程中，有着较强的自主能力，他们主要是通过自身的专业性知识和相关的创造性思维来完成工作，这就充分的说明了在当前的柔性人力资源管理的过程中，知识管理存在着较大的发展空间，而传统的人力资源管理则无法满足当前企业的对知识型人才的管理要求，因此人们就采用人性化管理的方法，通过“以人为本”的管理理念，来全面提高知识管理水平。
2.塑造学习型、协同型的柔性人力资源组织文和行为模式，促进知识保存和知识共享
在组织知识管理的过程中，人们可以通过组织文化和行为模式控制，来提高员工的学习能力，让员工在知识管理的过程中，提高自身的价值。除此之外，为了促进知识保存和共享，人们在知识管理时，可以通过员工相互沟通交流的方法，让员工人们在交流的过程中，起到一个很好的知识传播和保存的作用，这样不仅提高了组织知识管理的水平，还有利于提高员工之间的竞争能力，从而达到柔性人力资源管理的目的。
四、结束语
当前企业之间的竞争压力日益增大，若想促进企业的发展，提高企业的经济效益，增强企业自身的竞争能力，我们就要重视组织知识管理，并且将其和企业的人力资源管理相结合，在员工对知识进行获取、保存、共享以及创新应用的过程中进行有效的改革，进而达到提高组织知识管理水平的能力，保障企业在市场经济体制下的稳定发展。
参考文献：
人力资源管理的流程篇8
关键词:物流企业人力资源管理企业绩效
中图分类号:272.92文献标识码:a
文章编号:1004-4914(2010)08-222-02
一、问题的提出
从20世纪90年代起,随着人力资源管理(HumanResourcemanagement,简称HRm)在企业管理中地位与作用的日益增强,来自各个领域的研究者开始探讨人力资源管理在组织各层面上扮演的角色及其对组织运作有效性影响,特别是人力资源管理与组织绩效的关系受到越来越多的重视。本文以物流企业的特性为出发点,同时将物流行业特性与人力资源管理结合起来,在分析行业特性的基础上探讨了人力资源管理管理与绩效的关系,为今后的物流企业管理的改进提出了理论构想。
二、关于人力资源管理和企业绩效关系的文献综述
国内外关于人力资源管理和企业绩效之间相互关系的理论研究主要有:许多研究者识别了几种高绩效人力资源管理实践或最佳实践,其中以斯坦福大学学者的《通过人员获得的竞争优势》和《人力方程通过把人放在第一位构筑利润》为代表。劳伦斯.S.克雷曼则阐述了人力资源管理实践与竞争优势相联系的模型。胡塞利(Huselid,1995)的突破性研究证明,作为高绩效工作系统(HpwS)一部分的人力资源管理实践与企业的财务、利润及市场价值有关。德尔和瑞维斯(DyerandReeves,1995),在对企业绩效进行测量的方法研究和分析基础上提出了早期的人力资源价值链模型。米切尔・谢帕克等人(michaelaSheppeck,2000)认为,组织绩效的提高是企业的环境、经营战略、人力资源管理实践和人力资源管理的支持四个变量相互联系、相互依存的复杂系统涌现行为的结果。而美国著名人力资源会计学家埃里克・弗兰霍尔茨认为“人力资源会计是把人的成本和价值作为组织的资源进行计量和报告的活动”。在国家自然科学基金的重点资助下,赵曙明对“人力资源管理与企业绩效的关系”这一战略人力资源管理的核心问题进行了长期的研究,他认为人力资源管理对企业效益的作用体现在多个方面,可以从不同的视角与层面研究。
三、人力资源管理对物流企业绩效的影响
1.人力资源管理对企业绩效影响模型。借鉴中外学者以往的研究成果分析,本文构建流流企业中的人力资源管理实践对绩效的影响框架(如图1),依此分析两者之间的关系,以及如何提升人力资源管理职能对企业绩效的正面效应。在中介变量的设置问题上,本文引入两级中介变量,因为人力资源管理实践直接影响员工的态度与行为,微观角度的态度行为变量可以作为第一级中介变量。宏观角度的组织能力能够使企业获得超过竞争对手的绩效,并且这种组织能力受到员工态度和行为的影响,因此组织能力可以作为第二级中介变量。
在该图中,我们可以看到工作分析、人力资源规划、招聘选拔程序、员工的培训发展、薪酬激励体制和绩效考核作用于个体和组织,以个体层面和组织层面中的中介变量来分析对企业的绩效产生影响。当然,影响物流企业绩效的还存在某些外部因素,如行业特征、企业规模、国家的法令法规等,鉴于本文主题是为了探讨人力资源管理与物流企业绩效的关系,因此在此处暂未列入讨论之中。
2.影响模型的作用机理与过程分析。从图1中我们不难看出,物流企业中的人力资源管理活动主要通过影响个体层面(员工的能力、动机、态度,雇员忠诚度、承诺感等)和组织层面(如人力资本、工作规程、标准化等)对物流企业绩效产生影响。本文将通过这两个层次来分析人力资源管理对物流企业绩效的五个维度及其具体指标的影响。(1)工作分析与物流企业绩效。工作分析的产出有工作说明书,包含了岗位规范和岗位操作流程和员工基本的任职资格,明确了员工的工作行为,完善了组织的日常管理。一方面,通过工作分析,使新聘员工和现任员工能清楚了解其工作范围和职责。特别是在物流企业当中,标准化的流程无时无刻不体现在物流工作中,如果物流企业能为员工提供清晰的工作流程和标准,将大大提高员工的工作效率,提高物流企业运输可靠性和运输安全性。(2)人力资源规划与物流企业绩效。人力资源规划协助各部门达成人力资源目标;通过合理的人员培训和调配规划,可以让员工找到适合自己的岗位,充分发挥自己的潜能,有助于调动员工的积极性。物流企业处于动态的竞争环境当中,民营等小型的物流企业不断涌入,但物流专业人员数量却没有大幅度增长。整个物流劳动力市场的特征是:物流人才整体不足,从业人员专业素质普遍偏低,尤其是中高级物流人才紧缺匮乏。因此,物流企业要应对人力资源的需求和供给不平衡,需要做好人力资源规划,使得接下来的人力资源管理实践顺利开展。(3)招聘甄选与物流企业绩效。人才招聘甄选是企业获得人力资本的关键手段,对物流企业绩效多方面有着重要影响当物流企业能够识别并雇佣最合适的候选人,生产率就会得到提高,因为这些候选人通常会变成生产力非常高的员工。例如,一个物流企业需要聘用一名物流策划师。在目前的物流师市场中,最好高级的物流策划师研制开发新物流方案的程序的时间约为15天,物流师助理所需时间约为一个月,如果该物流企业能够聘用到一名候选人,这名候选人能被培养成一名优秀的高级物流策划师,与聘用一名逐步变为较差的物流策划人员相比,他的生产率高出近一倍。这个例子说明,健全的挑选实践能够极大地影响到企业利润的基准水平。(4)培训开发与物流企业绩效。企业即使招聘到了非常合格的人,也不能保证所有的工作都将被分配给完全胜任的人。培训和开发试图使员工们成为更好的雇员,这将通过使他们的知识基础、态度和技能产生持久的变化来实现。培训发展机会,意味着员工能够有更多的提升其人力资本空间,提高员工的生产率,从而增加员工对未来的信心,增加员工满意程度,提高员工的知识水平和技能,改善员工的服务态度,提升员工物流服务理念和思想,其实这不止增加组织产出,最终将有利于改善物流产品和服务的质量,从而增加顾客满意度,得到顾客更为长久的信赖和支持。(5)薪酬激励与物流企业绩效。物流企业的人员需求绝对数量较大,从财务分析角度来看,物流行业的成本构成中,人力资源成本占较大的比重。薪酬制度对企业绩效有长远的影响。一个有效地发挥作用的薪酬系统,能够改进成本效率、增强招聘吸引力和提高士气、减少流动。具有竞争性、多样化的薪酬体系,如利润分享机制,将管理人员与业绩水平、技术人员工资与其技术、能力相结合,公司将一定比例的公司利润或股份作为红利奖励给物流企业高层核心管理团队,能够有效地激励员工,从而产生较高的投资收益。同时,较高的投资收益率也对提升企业发展能力(如:营业增长率、资本积累率)有重要意义。
四、我国物流企业人力资源管理的对策及建议
在系统了解了物流企业人力资源管理体系的内容及先进物流企业的管理特点后,对其他物流公司建立适合我国实际情况的人力资源管理制度非常有帮助,结合物流管理和人力资源理论与实践,对物流企业人力资源管理提出几点看法:
1.严格招聘选拔机制。招聘选拔是人力资源管理的部门的一项重要任务,它将直接影响人力资源管理的有效性,增加或减少人力资源管理的成本,影响企业人才资本的质量。严格细致的招聘流程、审查过程,可以保证招收到高质量的人才,有利于企业的后续人力资源实践活动,如培训、开发和人力资源配置,有利于企业歧异化竞争战略的实施和建立歧异化优势。
2.实施系统的员工培训。“物尽其流,人尽其才”,现代物流要高效、通畅的运行,就要把培养和开发人才以及提高从业人员的整体素质作为战略性任务来抓,高度重视培训工作。物流企业应本着全员培训和重点培训相结合的原则,采用重点培训的策略,优先培训最关键、最急需的人才。从物流长远发展来看,我国物流企业在重点培训一线员工的业务技能以适应高增长的运量需求的同时,尤其要重视对管理人员展开培训。
3.建立竞争性、多样化的薪酬激励体制。薪酬的作用有两方面,一方面是满足人们的生活需要,另一方面是激励的作用。物流企业在制定薪酬策略时,应改变传统的薪酬方式,设计具有竞争性多样化的薪酬体系,使薪酬成为一种激励要素,以合理的激励性薪酬机制留住人才。
4.塑造“以人为本”的企业文化。塑造优秀的企业文化,加强国内物流企业对人才永恒的吸引力塑造优秀的且有生命力的企业文化,无疑可以增加企业对员工的凝聚力。因此,物流企业的人力资源管理部门的主要任务,不是管住企业的人才,而是以共同的价值观,共同的追求形成的企业文化为基础将企业的员工“集结”在一起。例如。联邦快递融合多元文化,既拥有自己的企业文化,同时也有各种局域文化。在超级中心站,局域文化主要表现为时间观念;在软件开发实验室和后勤服务部门,局域文化主要表现为创新和创意;而在一线,局域文化主要强调顾客满意。
随着知识更新的加快和知识经济的发展,物流企业管理员工的能力与开发能力将越来越重要。人力资源的开发与管理,没有标准的模式,适合的就是最好的。所以,我们既要学习国外先进的管理经验,又要结合企业自身的特点,探索建立融合东西方管理精髓的适合中国特点的管理方式,从公司目前及未来对人力资源的需要出发,制定全面的、科学的人力资源开发与管理计划,建立有效的激励机制,提高企业的竞争力。
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人力资源管理的流程篇9
（1）跨流域调水与流域内用水、流域与区域用水矛盾日益尖锐。南水北调工程东、中、西线工程从长江调水到我国北方缺水地区，东线工程已于2013年通水，中线工程已于2014年10月通水，“引江济汉工程”已于2014年8月通水。此外，为解决区域缺水问题或满足水生态修复等需要，长江流域上、中、下游地区还规划了一系列区域性水资源配置工程，如云南省“滇中引水工程”、陕西省“引汉济渭工程”、湖北省“鄂北水资源配置工程”、安徽省“引江入巢济淮工程”等。而长江下游地区社会经济发达，中游地区社会经济发展迅速，中下游地区用水需求巨大。跨流域调水与流域内用水、流域与区域用水矛盾日益尖锐。
（2）水资源开发利用和经济社会发展导致流域水资源和水生态环境的压力日益增大。尽管目前长江流域水资源开发利用程度还不高，但部分水资源开发活动已引发了湖泊湿地萎缩、少数支流部分河段脱流干涸、珍稀水生动物濒危程度加剧等生态环境问题。一些闸坝建成蓄水后改变了水情，引起局部水域纳污能力下降、水质变差，对生态环境产生的长期、累积影响将逐渐显露。近年来，国务院确定了长江经济带建设，溯江而上，又批复了皖江城市带承接产业转移示范区、鄱阳湖生态经济区、武汉城市圈和长株潭城市群“两型社会”改革试验区、成渝经济区、贵安新区、重庆两江新区等一批经济社会发展规划。全国“十二五”规划的13座内陆核电站，有10座布局在长江流域；城镇化建设，宜宾等区域规划的页岩气开发，用水量都将巨大。产业发展布局中，工业园区、化工产业等呈现由下游向中、上游转移的趋势。随着长江流域经济布局的发展变化和水资源开发利用程度的不断提高，流域水生态环境保护的压力将进一步增大。如何正确处理开发与保护的关系，是流域水资源管理和保护面临的重要挑战。
（3）水生态文明建设等对水资源管理提出了新要求。生态文明建设、国家经济转型升级、实行最严格水资源管理制度和深化水利改革等国家和行业发展的新形势对水资源管理提出了新要求。因此，水资源管理需要深入分析新形势，落实新要求，找准流域水资源管理定位，推进流域水生态文明建设。在水资源管理中，要严格开展水资源论证工作，发挥“三条红线”引导产业合理布局的作用，推动流域水资源优化配置和统一调度，保障经济转型升级合理用水需求；要狠抓落实，建立和落实流域最严格水资源管理制度；要简化行政审批，加强事中和事后监督，逐步确立流域、区域和取水户水权，探索建立水权交易制度等。
2管理工作现状
（1）取水许可管理。目前，长江委保有取水许可证144套，约占流域总发证套数62000多套的0．2％，总许可取水量11000亿m3，约占流域总发证许可取水量30000多亿m3的37％，其中，河道内取水许可证29套，许可取水量10600亿m3；河道外取水许可证115套，许可取水量400亿m3。几年来，长江委进一步规范了水资源论证制度，落实了施工用水取水许可、延续取水评估和取水许可证换发制度；加强了对委管取用水户的培训和监督检查，规范其取水行为和受委托监管单位日常监督管理内容和责任。
（2）流域水资源配置与调度工作。长江委已制订了用水总量控制指标并报送水利部；完成了汉江、嘉陵江、岷江、沱江和赤水河的水量分配方案，正在开展金沙江、牛栏江、乌江水量分配方案编制工作；另外，还组织编制了《南水北调中线一期工程水量调度方案》。长江委将逐步推进河流及跨流域调水水资源统一调度，探索建立联席会议制度。目前已初步建立了澜沧江水量调度联席会议制度，实现了2012，2013年澜沧江枯水期水资源统一调度；正在研究长江大通以下引江调度与管理，积极推动下游引江工程统一调度；长江流域第一批（汉江、嘉陵江、金沙江、牛栏江、氵舞水、水阳江、澜沧江）和第二批（长江下游干流、乌江、洞庭湖、鄱阳湖等）江河水量调度方案编制已列入水利部计划。目前，长江流域已基本建立了规划水资源论证体系，开展了工业园区、城市发展规划、重大项目布局和河流规划等四大类型论证工作。
（3）流域水资源监测评估工作。根据《国家水资源监控能力建设项目实施方案（2012－2014年）》，长江流域水资源监控能力建设及管理信息平台建设工作正在有序推进。长江委以长江流域片现有54个国控省界断面水量监测点为基础，从2012年起组织编制了《长江流域重要控制断面水资源监测通报》（月报、年报），并从2014年起启动了长江流域省界年度水资源监测数据分析评价工作，为水资源管理监督考核打下了初步的基础。
（4）汉江最严格水资源管理制度试点工作。按照2012年12月水利部批复的《汉江流域加快实施最严格水资源管理制度试点方案》，明确了建立汉江流域水资源管理和保护的监督管理与评估制度等六大任务。长江委成立了工作协调组，编制了汉江试点工作实施计划，明确了分工，细化了任务，确保试点工作稳步有序推进。
3存在的突出问题
目前，长江流域水资源管理在取水许可、流域水资源配置和调度、管理能力建设等方面还存在一系列的困难和问题。①落实严格水资源论证和取水许可的限批条件尚缺乏必要的技术支撑，骨干水资源配置工程尚未纳入取水许可管理；②跨省河流水量分配工作尚未完成，国务院已明确了各省（自治区、直辖市）的“三条红线”指标，但长江流域和西南诸河区（不含红河）水资源管理控制指标方案尚未批复，已下达的各省区用水指标如何与流域水资源管理控制指标以及正在推进的跨省江河水量分配方案有效衔接，尚需进一步研究落实；③机构和队伍、经费和技术支撑、水资源监测能力等还非常薄弱。面对最严格水资源管理深入推进，全面建设水生态文明的新要求，水资源管理还需从以下6个方面进一步加强。
（1）建立电调服从水调的水资源调度秩序。《水法》明确规定流域机构要“制定年度水量分配方案和调度计划，实施水量统一调度”；《国务院关于实行最严格水资源管理制度的意见》（国发〔2012〕3号）提出流域管理机构要“依法制订和完善水资源调度方案、应急调度预案和调度计划，对水资源实行统一调度”，并强调“区域水资源调度应当服从流域水资源统一调度，水力发电、供水、航运等调度应当服从流域水资源统一调度。水资源调度方案、应急调度预案和调度计划一经批准，有关地方人民政府和部门等必须服从”。但目前，水资源统一调度，特别是电调服从水调的水资源调度秩序尚未建立，导致水资源利用矛盾日益凸显，供水安全问题不容忽视。例如，2014年，上海市水务局提出了关于增加长江大通下泄流量应对咸潮入侵解决上海市供水困难局面的要求，四川攀枝花市水务局提出了请求协调解决沿江取水难等问题；另外，“四大家鱼”（青鱼、草鱼、鲢鱼和鳙鱼）等鱼类自然繁殖问题，缓解汉江中下游“水华”和鄱阳湖、洞庭湖湿地生态功能退化的生态调度问题，都日益受到社会各界的广泛关注，迫切需要建立统筹协调电网、取用水户、水力发电工程、航运、跨流域调水的水资源调度会商制度和跨部门、跨行业、跨区域的流域水资源统一调度制度，协调好水电站生产、群众生活和生态用水的关系，形成电调服从水调的水资源调度秩序。
（2）建立最严格水资源管理“三条红线”考核的流域工作机制。落实最严格水资源管理制度涉及取水许可、水资源配置和调度、“三条红线”考核等多个方面的流域水资源管理，其中，“三条红线”考核迫在眉睫。《国务院办公厅关于印发实行最严格水资源管理制度考核办法的通知》（〔2013〕2号）、《实行最严格水资源管理制度考核工作实施方案》（水资源〔2014〕61号）相继实施。目前，水利部已着手开展2013年考核工作，一些省份编制和上报了自查报告，但水利部尚未明确流域机构“三条红线”考核的职责。胡四一副部长在2014年召开的水资源管理工作座谈会上提出，各流域机构要整合流域内相关力量，按照统一部署，配合做好考核技术核查与现场抽查等工作。面临紧迫的“三条红线”考核管理形势，长江流域亟待建立流域考核工作机制。
（3）落实和探索全面推进水生态文明建设的水资源管理着力点。结合流域机构管理职能和长江流域的实际，推进水生态文明建设的主要内容包括：流域重要水利水电工程、水系节点、重要城市、省界4类流域控制断面最小下泄生态基流流量管理，河湖连通工程和闸坝生态调度，节水减污等内容。目前，结合水资源论证和取水许可管理，长江委管理的水利水电工程，虽然逐步明确了最小下泄流量，但存在控制断面最小下泄流量监测和监督措施缺乏，生态调度条件不明确、工作机制尚未建立，流域机构节水工作主要局限于指导性工作，整体推动流域节水减污缺乏有效的工作抓手等一系列问题。因此，全面推进水生态文明建设的水资源管理着力点尚待进一步落实和探索。
（4）加强水资源监测评估能力和工作。①控制断面监测设施亟待配套完善。多年来，长江流域片水资源监测能力建设方面投入较少，监测能力薄弱；为防汛抗旱服务而建立的河流水文监测站网不能满足当前及今后流域水资源管理和国家实行最严格水资源管理制度“三条红线”考核的需求，严重制约了长江委流域水资源管理职能的充分发挥。②长江委管理的取水户监控系统亟待建立和完善，目前还有大量的取用水户尚未纳入监测。③管理队伍建设亟待加强。长江委经与各省水行政主管部门协商，按照就近管理的原则，将绝大部分委管取用水户的日常监督管理工作委托给了地方水行政主管部门，少部分重大取水工程和跨省界取水工程由委相关单位（水文局、丹管局、陆管局）实施日常监管。目前地方监测队伍和长江委水资源监督管理队伍也十分薄弱。④监测制度尚需按照最严格的水资源管理制度要求进一步规范。
（5）加强水资源管理基础工作。长江流域水资源开发规划对水资源管理的指导和支撑力度不够，一些重要跨省支流综合规划、专业规划和区域规划尚未编制或批复，已经批复和编制的规划存在水资源供需平衡分析和工程规划脱节的现象。水资源管理公报、年报编制质量有待进一步提升。由于长江流域水资源相对丰沛，相关部门普遍对水资源管理、节约和保护工作的重要性认识不足，示范和宣传工作有待加强。
（6）进一步加强水资源管理机构和队伍建设。随着最严格水资源管理制度的实施，水资源管理任务日益繁重，但长江委水资源管理人员偏少，尚未成立支撑流域水资源管理工作的水资源管理中心，与最严格水资源管理的要求不相适应；地方各级水资源管理人员更加缺乏，多数地方甚至尚未配备专职水资源管理人员，难以承载日益繁重的水资源管理工作。
4思路及对策
长江流域近期水资源管理的总体思路是：上游重点抓蓄水工程管理，中游重点抓汉江和南水北调中线工程管理，下游重点抓沿江大型引江工程管理；流域重点抓“三条红线”控制、水生态文明建设、水资源统一调度、水资源管理系统建设、水资源监督管理等。近期围绕推进水生态文明建设、落实最严格水资源管理制度和深化水资源管理体制改革，重点推进以下几项重点工作。
（1）扎实抓好现有法律法规规定的水资源管理制度的执行。《水法》确立了流域管理和行政区域管理相结合的管理体制，赋予了流域机构的法定管理地位，确立了水资源总量控制和定额管理相结合制度、取水许可和有偿使用制度、节水“三同时”制度、计量收费和超额加价制度等。限于人力财力投入问题，目前水资源法律法规确定的各项制度并未得到不折不扣的执行。在当前实行最严格水资源管理制度的大背景下，切实落实《水法》、《取水许可和水资源费征收管理条例》、《取水许可管理办法》等法律法规规定的水资源管理制度，比任何管理制度的创新都更显重要。
（2）建立电调服从水调的水资源统一调度秩序。以单个水库的水资源论证、取水许可、蓄水计划和调度方案审查、审批为抓手，明确最小下泄流量等工程调度运用条件，做好单一工程水资源调度管理工作。在此基础上，通过建立梯级调度联席会议制度，加强省界断面、重要水利工程、流域水系控制节点、重要城市4类控制断面的监测和监督管理，逐步构建电调服从水调的流域水资源调度秩序。目前主要从以下几个方面入手：①加强蓄水工程蓄水计划与调度管理，结合蓄水工程延续取水，协调梯级工程之间蓄泄关系，完善已办理取水许可的蓄水工程调度运行方案，确立单一水库电调服从水调的秩序。②逐步推进澜沧江、汉江、嘉陵江等河流水资源统一调度，积极探索建立汉江流域和金沙江中下游等水量调度联席会议制度。③南水北调中线工程通水后，启动汉江水量调度监督检查工作，逐步形成涵盖全流域的水量调度监督检查制度。
（3）探索建立流域最严格水资源管理工作机制。全力以赴完成汉江流域最严格水资源管理试点各项工作，总结试点工作在体制机制、技术支撑、监督监控等方面的经验。进一步配合水利部组织开展最严格水资源管理制度考核指标核算工作。按水利部统一部署，对部分省（自治区、直辖市）自评估报告进行技术复核评估和典型抽查复核工作。在分析总结2013年度考核工作的基础上，开展2014～2016年度相关省区考核评估工作，并逐步形成长江委考核能力和工作机制。
（4）推进水生态文明建设的水资源管理工作。①加强流域节水减污管理工作。按照水利部的统一部署，完成流域内全国节水型社会建设第四批试点的验收工作，配合水利部水资源司开展全国节水型社会建设示范区复核工作，加强节水型社会建设事后监督管理；开展长江流域“十三五”节水型社会建设规划编制工作；逐步开展各省（自治区、直辖市）用水定额评估工作，加强流域用水定额管理；逐步开展各行业《节水措施方案》的研究工作，进一步加强重点行业重点用水单位的节水管理，推动委管取水户节水，力求以点带面，起到示范引领作用；配合水利部和工信部开展节水工艺、技术、装备的推广应用工作；加强队伍建设，逐步建立流域节水专家库；充分利用网络、报刊等媒体开展节水宣传工作。②推进流域重要控制断面最小下泄流量管理工作。加快流域重要水利水电工程、水系节点、重要城市、省界4类断面的监测系统建设，加强控制断面最小下泄流量监管。③推动开展河湖连通工程和重要调蓄工程生态调度工作。着力推动开展生态调度需求研究，以及沿江闸站、河湖连通工程和金沙江梯级、丹江口水库等重要水利工程生态调度工作，保障河流合理流量和湖泊合理水位。
（5）加强水资源配置管理，保障经济转型升级的合理用水需求。首先优化配置水资源。积极争取水利部批复长江流域和西南诸河水资源管理控制指标方案；在完成第一批汉江、嘉陵江、岷江、沱江及赤水河水量分配方案工作基础上，组织开展第二批金沙江、牛栏江、乌江水量分配方案编制工作，推动开展第三批河流水量分配工作；继续推进其他生态敏感、供用水紧张的跨省中小河流水量分配工作；积极推进水资源规划论证工作，从宏观上引导经济社会高效用水、合理布局生产力；继续推进重庆两江新区水土片、龙盛片水资源规划论证工作；结合汉江实施最严格水资源管理制度试点工作，开展谷城等5个县城、安康市等5个地级市和汉中市航空工业园规划水资源论证工作；争取经费，继续开展河流规划水资源论证工作；推进长江规划经济带、重化工建设布局、核电布局等与长江流域水资源管理关系密切项目的水资源规划论证工作。其次，严格水资源论证和取水许可管理。严把水资源论证质量关，促进新建项目符合经济转型发展和最严格水资源管理要求；把好延续取水评估关，促进项目节水升级，从严核定项目取水量，明确委管取水户取水权，适时探索开展水权交易。同时，加强管理经验的交流和总结，全面规范和落实取水许可管理制度，加强行政审批的事中和事后监督，对取水许可批复的建设项目，建立项目建设跟踪制度，完成委管取水户第一轮监督检查工作，推动落实取水许可管理各项制度措施。
（6）加强管理能力建设和基础工作。①大力推进水资源监控系统建设。促进2014年完成的长江流域水资源监控能力一期建设形成监控能力，推进建设长江流域水资源监控能力二期建设；积极争取开展西南诸河和汉江流域水资源监控能力建设，明确取水户取水计量和水资源监测技术要求，在此基础上，逐步推动形成流域水资源监控断面和取水户、沿江取用水口门实时监测能力。②加强队伍建设，不断充实水资源管理队伍。③积极组织水资源费征收项目的申报工作，为水资源管理工作做好技术支撑。④加强公报、年报编制工作，逐步推行用水大户逐一统计和典型样本推求相结合的方法，强化数据结果合理性分析和复核工作，进一步提高公报、年报的准确性和时效性。⑤提升监督管理能力，完善监督队伍建设，逐步理顺流域水资源监督管理体制机制，着力推动长江委专业化的取水许可监督队伍建设，敦促地方保障监督人力和监督经费，进一步完善监督管理要求，对监督管理情况进行检查，提升监督管理能力。
（7）加强跨流域调水工程管理。以《南水北调工程供用水管理条例》（国务院647号令）规定的长江委南水北调中线工程年度可调水量和水量调度应急预案管理职责为抓手，协调好汉江水资源调度、丹江口水库和引江济汉调度的关系，逐步构建长江委中线工程水资源调度管理机制。着手开展南水北调中线一期工程2014～2015年度可调水量报告编制和审查工作，协调淮委开展南水北调东线工程2014～2015年度可调水量报告编制和审查工作，在此基础上逐步形成跨流域调水工程水资源配置和调度管理制度。
5结语
人力资源管理的流程篇10
内容摘要：战略管理领域的学者们一直在研究企业竞争优势的来源问题，战略人力资源管理是战略管理与人力资源的结合。战略管理关注组织绩效，人力资源管理注重如何对人进行管理。为此，本文首先介绍了动态能力与战略人力资源管理的关系以及战略人力资源管理与组织绩效的关系。然后，分析战略人力资源管理、企业智力资本、动态能力与组织绩效之间的相互作用机理。最后从战略人力资源管理的角度出发探讨企业要想改善组织绩效必须重视知识管理和组织学习。
关键词：战略人力资源管理动态能力智力资本
动态能力与战略人力资源管理
明确提出“动态能力”是在《动态能力与战略管理》一文中，teece等人将动态能力定义为企业整合、构建和重置企业内外部能力以适应快速变化环境的能力，并建立了动态能力的分析框架，即流程（processes）、位置（positions）和路径（paths）（刘飞、简兆权，2010）。流程是最基础的部分，位置与路径都需要通过流程来发生作用。企业流程是以人为载体的，一定的流程要求企业员工一定的行为，员工都拥有一定的知识技能，企业的能力主要表现为企业利用组织人力资源来获得企业产出的过程。因此，企业的能力与员工的技能是分不开的，这就需要企业管理者不仅要研究员工个体，还要研究协调不同的员工以形成企业能力的人力资源管理系统。由于企业内员工的价值和稀有性是不同的，Lepak和Snell在同一个组织内利用员工价值和独特性的不同对应不同的人力资源管理系统，他们认为企业中存在着不同的人力资源战略，该模型为研究企业的能力、员工的技能、人力资源管理系统之间的相互作用关系提供了一个工具（朱伟民，2007）。而eisenhardt和martin认为动态能力是“使用资源来适应甚至是创造市场变化的企业过程，尤其是那些整合、重组、获取和废弃资源的过程。动态能力是组织层和战略层的例习（routines)，据此，企业可以根据市场的出现、崩溃、分裂、演化和消失来达到新的资源组合”（刘飞、简兆权，2010）。这些定义反映了基于动态能力，企业能根据外部环境的变化相应的作出调整，改变企业的资源基础。当企业处于稳定环境下，需要靠动态能力来调整企业资源；处于动态环境下，需要靠动态能力来转变企业资源。企业的这种变化必须基于员工新的技能与行为，而员工新的技能与行为的形成受到人力资源管理系统的影响，这表明人力资源管理的中心是理解和发展动态能力。
战略人力资源管理与组织绩效
战略人力资源管理是组织为了达到目标，系统地将人与组织联系起来的、统一性和适应性相结合的人力资源管理。战略人力资源管理的出现为证明人力资源对于企业的价值提供了一个崭新的视角，大量研究证明，战略人力资源管理与组织绩效具有相关性。战略人力资源管理强调了人力资源管理应与企业的战略相匹配，企业通过人力资源管理来形成以优势资源为核心的经营战略，增进企业绩效。
wright和Snell（2001）认为战略人力资源管理由人力资本存量（员工的知识、技能和能力）、员工关系和行为（包括心理契约、组织身份，它所强调的是人的自由意志及认知和感情）和人力资源管理系统三个基本部分组成，企业就是通过人力资源管理系统来引导员工的行为和影响人力资本存量。在此基础上，有学者提出，战略人力资源管理可以通过影响企业中人力资本存量和员工的态度与行为进而对组织绩效产生影响。蒋建武和赵曙明（2007）认为战略人力资源管理通过培育符合组织战略要求的员工能力，倡导与组织目标一致的员工行为，最终实现组织绩效。
后期学者开始从组织层面上探讨，认为和传统的人力资源管理仅考虑员工个人的技能与知识（即从人力资本角度出发）不同，战略人力资源管理上升到了组织层面。战略性人力资源管理增强了企业包括人力资本在内的智力资本。智力资本强调隐性知识在企业中的重要性，斯图尔特认为企业的智力资本由人力资本、结构资本和客户资本构成，并称之为智力资本的“H－S－C”结构。智力资本的形成和积累正是战略人力资源管理的一个基本任务，学者们将智力资本作为中间变量开始研究人力资源管理对企业绩效的影响。Youndt通过208个公司的数据，发现特定的人力资源管理实践与特定部分的智力资本之间有很强的关系，且人力资源管理实践、智力资本与企业绩效之间均有很强的直接关系。
战略人力资源管理与组织绩效的框架模型
从图1中可以看出，与企业的战略相匹配，人力资源管理使企业的智力资本的变化变得容易，在智力资本驱动下，企业能力经历不断地整合、重组、扬弃，呈现出一种动态性，这能使企业与竞争对手相比更具有竞争力。
首先，人力资源管理应与企业战略相匹配。人力资源对企业战略的形成和实施具有重要的意义。企业战略与人力资源管理之间是相互依存、相互作用的，企业要根据环境的变化与自身的状况，建立适合本企业特色的人力资源管理系统。另外，人力资源管理系统内部各项政策也要协调形成一个整体。战略人力资源管理要有效地在组织管理中发挥作用，必须借助于组织一系列的人力资源政策。本文中战略人力资源管理包括规划、选拔、薪酬、激励、沟通与开发等政策。企业应根据其战略和人力资源的现状，分析人力资源的供给与需求状况以及任职者的资格，将符合要求的人配置在相应的岗位上。根据岗位的评价确定相应的薪酬水平。在工作过程中，应对员工进行激励与沟通，使其明确改进的方向，将个人目标与企业目标协调一致，还要根据企业战略的要求，对员工进行有目的的培训与开发。
其次，人力资源管理影响了智力资本的存储、流动和变化。本文中智力资本包含人力资本、结构资本、社会资本。人力资本是指企业全体员工所具有的各种知识、技能、经验和教育背景等内容；结构资本是企业的内部结构知识，包括组织结构、管理流程、制度规范、组织文化等；社会资本是指企业的外部结构知识，指企业与顾客、供应商、合作伙伴以及政府之间的关系。人力资本是企业智力资本的重要基础，结构资本是整合人力资本上升为智力资本的平台，社会资本是企业获得外部资源的重要渠道，其建立和维系需要人力资本的支持，而结构资本促进了企业与外部的沟通，社会资本通过与人力资本和结构资本的结合，用获得的外部资源为企业创造价值。智力资本三个要素之间相互影响、相互作用，形成了智力资本的统一体。人力资源管理可以通过制订薪酬、激励、培训等策略来吸引并留住员工，从而提高企业中人力资本的存量，通过沟通等职能促进员工的相互学习，提升结构资本与社会资本。
最后，动态能力是提高企业绩效、获得竞争优势的源泉。动态能力要求企业有不断变化的能力，体现了企业在动态的环境中持续开发的能力。能力来源于资源，能力的形成过程实际上也就是各种资源整合的过程，企业的智力资本是企业能力产生的基础，而人力资源管理系统不仅直接对企业能力产生作用，还通过影响智力资本来促进企业能力的发展和更新。
提升组织绩效的战略人力资源管理
（一）知识管理
知识管理主要涉及企业如何获得、传递与使用知识，在这个过程中必须以人为中心，人是知识创造的主体。战略人力资源管理中每一块活动都体现了知识管理。规划活动使企业了解目前的知识储备和需要何种知识，选拔活动使企业获得具有某些特定知识的员工，薪酬与激励活动可以激发员工运用知识并不断进行知识创新，沟通活动便于员工进行知识的交流，开发活动可以通过知识的传播来实现知识的积累与更新。
企业知识来源于企业的内部和外部环境，企业一方面通过从外部环境获取，使外部知识进入组织内部，通过外部学习可以拓宽企业的知识基础，进而增加企业的柔性，这对处于动态环境中的企业是非常重要的。另一方面企业可通过员工在企业内部更新、传递新的知识。首先体现为员工个人的知识与技能通过学习和交流等方式，实现了知识的整合，形成了组织知识。在这个过程中不仅涉及到员工的知识与技能，还与员工的态度相关联，因为隐性知识往往存在于员工的大脑之中，要实现知识的交流共享离不开个人意愿。员工的知识技能和员工的行为是相互影响的，只有当员工拥有一定的知识技能时，才能表现出某种特定的行为，而当企业认可员工的行为并对其进行激励时，就可以更好地留住员工，体现为企业内具有一定的人力资本存量。只有当员工的知识技能和行为相互匹配时，其所掌握的知识技能才能嵌入组织的日常行为、管理流程中，并演化为企业的专用性人力资本，从而促进组织核心知识的创造，最终实现组织绩效（蒋建武、赵曙明，2007）。企业将获得的组织知识进行整合、创新，然后员工个人通过学习等手段将组织知识转化为个人知识，促进个人知识的增长，最后进行个人知识创新。在这个过程中，为了推动企业内部的知识共享，必须促进知识显性化，而知识一旦显性化又容易被竞争对手所模仿，反而会对企业产生影响，企业可通过不断创造、积累和利用知识，重新设计自身以适应外界环境的变化，增强企业对竞争对手的应变能力。
（二）组织学习
组织学习是企业形成和发展动态能力的根本手段。Zollo和winter认为，动态能力是一种通过学习获得的稳定的集体活动模式，通过这种模式，企业系统地产生和修正它的运营惯例，以提高企业的效率（刘飞、简兆权，2010）。通过组织学习，知识得以扩展到个人、群体和组织的行为当中，从而促进了企业内部智力资本的提高。学习是一个动态的过程，一是组织学习可以形成企业内部特有的相互交流和学习机制，使企业员工在交流过程中分享知识、相互学习，可以改变员工的观念，调整其知识结构，在企业中塑造新型企业文化。企业应促进员工的沟通与合作，鼓励员工共同分享个人的经验。Lepak，takeuchi和Snell在2001年的研究表明知识工人和合同工人的合作可以带来更高的企业绩效，这个发现不但给人力资源管理的发展带来了新的思路，也强调了各种类型的工人彼此之间合作的重要性。二是组织学习可以转变组织结构、业务流程，促进企业创新。组织学习具有路径依赖的独特性，经组织学习所产生的知识，有很大一部分是隐性的知识，具有特定的组织专属性、难以交易及难以模仿的特性，这些知识就成为组织持续竞争优势的来源。在实证研究方面，曾萍（2009）对我国大陆154家知识密集型企业，163家非知识密集型企业调查过程中发现，由于组织学习改变了企业的流程，组织学习可间接改善绩效水平。
综上所述，在竞争日益激烈的今天，企业为了求得更好的发展，必须重视人力资源管理，以企业智力资本增值为基础，以知识管理为核心，通过组织学习等方式，从而使企业能不断地整合、重组内外部能力以适应快速变化的环境。
参考文献：
1.刘飞，简兆权.可持续竞争优势：基于动态能力的视角[J].科学管理研究，2010（6）
2.朱伟民.战略人力资源管理与企业竞争优势[J].科学学与科学技术管理，2007（12）
3.patrickm.wright,Scotta.Snell．towardaUnifyingtheoryforexploringFitandFlexibilityinStrategicHumanResourcemanagement[J].academyofmanagementReview,2001，23(4)