酒店的管理制度篇1
【关键词】激励制度酒店管理应用
酒店要想提高经济效益就必须提高服务的水平，而激励制度不仅能够提高员工工作的积极性，还能培养他们的团队意识，对提高服务水平有着很大的作用。通常情况下，对于酒店员工来讲，激励的方式就是提高工资待遇和福利待遇，科学合理的利用激励能够更好的满足员工的需求，提高员工的积极性和自信心。
一、激励制度的内容
激励制度的内容包含两个方面，首先是激励，激励是一个心理学术语，专指外部因素作用下激发人的内部行为的心理过程。在激励过程发生的过程中，外部因素的刺激是促成人内部行为发生改变的必要因素。在企业管理过程中，员工就是单独的个体，而企业在运用激励制度时，一定要设定外部的刺激因素，促成员工个体行为的转变。
其次，激励制度需要制度化的原则作为保障。企业在为员工设置外部积极的刺激因素的过程中，还必须建立完善可行的制度，用来保障和约束刺激因素长时间地发挥作用。这些制度可以包括企业日常绩效考核制度、职务任免制度、奖惩制度等等。这些制度是企业管理中执行力和管理能力的集中体现，也是企业运用激励制度必不可少的保障。
二、酒店管理中的激励理论应用
（一）利用企业文化进行激励
企业文化对员工的工作有着潜移默化的作用，对员工的工作态度有深刻的影响。酒店文化是在酒店长期发展中形成的，代表了酒店的发展特点，是酒店领导和职工长期达到的共识。因此，企业的观念影响着员工的观念，员工的观念对员工的工作有指导作用，企业模范对员工有着激励作用，企业的礼仪活动影响着员工的职责意识。好的酒店文化对员工有积极的影响，还代表了酒店的整体水平，员工会热爱自己的酒店，为酒店的发展贡献自己的力量。
（二）利用竞争进行激励
竞争激励能够增加员工的危机感、激发员工的竞争意识、促进部门协作和员工团结。酒店可以采用科学的竞争方法，开展员工之间、部门之间的竞争，在竞争中使员工有了集体意识，并且促进员工加强学习。但这种激励方法一定要在公平的前提下进行，并且不能给员工带来过大的竞争压力，如果使员工感觉身心疲惫，失去对工作的热情，就会适得其反。
（三）利用薪酬进行激励
薪酬激励是最直接有效的激励方法。现在工作人员的薪酬体系已经不再只有基本工资、奖金了，还包括员工福利、股权激励等等，这对员工都具有很大的吸引力。薪酬关系到员工的切身利益，是员工生存的依据，因此酒店一定要制定合理的薪酬政策，对员工的工作能力、工作态度、工作绩效进行评定，薪酬也要适当的拉开层次，对工作能力强、贡献大的员工给予高薪，不但增加了员工的工作热情，还能为员工以后的工作提供动力。
三、激励制度在酒店管理中的应用思考
（一）酒店行业运用激励制度的必要性
上世纪80年代，在我国内地开始出现外资和国有的酒店，这是我国酒店业的发端。经过几十年时间的发展，我国酒店业总体规模不断扩大，经济也有了显著增长，但是受制于起步较晚及多种现实原因，我国酒店业整体发展水平与发达国家相比，仍然存在较大差距，其中最为明显的就是管理制度和管理经验的欠缺。
发达国家的酒店业经过多年的积累，已经建立起相对科学和完整的管理机制。当前提高我国酒店业整体水平的关键并不在于引进外资的数量，而在于对国外先进管理经验和管理制度的引进和吸收。这其中，激励制度是发达国家酒店管理工作中最为惯用的管理模式，而将激励制度正确地运用在我国酒店业管理之中，应该是我们面临的当务之急。
（二）我国酒店业应当如何运用激励制度
近年来，国内的一些酒店已经在尝试运用激励制度提高管理水平，并且取得了一定的效果。但是通过对于这些企业运用的激励手段和激励方式的分析，我们不难发现，这些企业的激励效果往往不能得到持续地显现，甚至还会出现逆效应，也就是正向激励带来的是负向的行为，这不能不引起我们的深思。
通过深入研究我们发现，这些酒店大都没有正确认识激励制度的实质，或者没有很好地贯彻激励制度的本质要求。仅举某市酒店一例，该酒店连续三年在年初与每位员工签订责任状，规定只要年末酒店效益达到规定目标，每位员工按照职位可以获得年终效益奖，三年以后，每位员工的实际工资额年递增幅度都达到了10%以上，但是在对员工进行工作满意度调查中发现，70%以上的员工表示对目前的工作缺乏动力或者不满意于现状，而1年时间内酒店的整体经济效益并没有明显的提高，这就令怀有“重赏之下必有勇夫”观念的酒店管理层大为不解。
在当今企业管理的过程中，应用激励制度时必须要把物质奖励和精神激励合二为一，甚至精神奖励要更加重视，对于上诉例子中存在的问题，企业必须要加强对精神激励的重视，通过评选岗位模范、服务标兵或者岗位提升等手段，给予员工精神层面的鼓励，这样员工就会获得改变行为的新的动力源。除此之外，酒店在应用激励制度的过程中还需要重视的一个问题就是职业再培训问题，要把职业再培训融入到激励制度中，现如今我国酒店中大部分都存在再培训的缺失，造成员工的知识体系落后，工作的效果也逐渐降低，因此企业必须要把再培训重视起来，为员工创造更多的提升机会和空间，尽最大的可能提高酒店的管理能力。
四、总结：
综上所述，在酒店管理中应用激励制度具有非常重大的意义和价值，因此酒店必须要结合自身的实际情况科学合理的制定激励制度，有效的把激励手段和激励制度结合起来，制定符合时展特点的、满足员工需要激励制度，使员工更好的投入到工作中，发挥出更出色的表现，推动酒店更好的发展下去。
参考文献：
[1]王雪琳.再议激励制度在酒店管理工作中的应用[J].时代教育（教育教学版），2010，（01）.
酒店的管理制度篇2
关键词：酒店财务管理现状
随着上个世纪改革开放政策的落实，我国酒店业较其他行业发展迅猛，已经成为我国市场经济的重要组成部分。对任何一个企业来说，财务管理都是其核心内容，酒店的财务管理更是整个酒店经营的重中之重，酒店经营中每个涉及到资金的环节都与财务管理有着密切的关系。而我国现代酒店财务管理现状并不尽人意，财务体制的不健全，控制不到位，监管不重视，这些因素都威胁到了酒店的生存。
一、酒店财务管理现状
随着经济的全球化，我国酒店业也面临着来自国内外的挑战，我国酒店业虽然取得了一些成就，但是相较于国际各大酒店，我们还存在着很多问题，在酒店管理，尤其是财务管理问题上存在着诸多不足。
（一）财务管理意识淡薄
关于我国酒店财务管理存在的问题，最突出的表现在财务领导任命上，很多酒店随意安排任人唯亲，不管任命的人是否具备相关的财务管理知识。还有的酒店对财务管理不重视，导致财务负责人没有实质的权利，不能对酒店的资金进行有效控制。更有甚者，把采购部门独立出来，脱离了财务管理的控制，对于酒店的采购情况，财务部门不能第一时间获得信息。以上诸多情况说明了我国酒店业对财务管理不重视，没有意识到财务管理的重要性，更谈不上建立合理科学的财务机制，财务机构设置不合理，导致各部门与财务部之间不能协调的配合，而且财务控制落实不到位，更不能有效的发挥财务管理的监督作用，因此我国酒店的财务管理需要进行较大的改进。
（二）预算管理问题
对于酒店的经营活动来说，前期的规划非常重要，而预算管理就是对各项经营活动的总规划。我国酒店业对财务预算管理的认识不够深刻，没有建立有效的预算管理机制，对酒店的开支以及资源不能进行有效控制，使得酒店的预算与开支不能实现平衡，没有发挥财务预算的真正作用。另外，酒店其他部门的人员对财务预算的认识存在误区，缺乏全局意识，对本部门的财务指标与酒店整体预算之间的关系没有联系起来，只为争取本部门利益，导致部门间发生冲突，而且对部门预算的执行过程控制不足。
（三）成本控制问题
成本控制是一个酒店内部控制的主要环节，酒店成本控制不足必然导致严重的后果，成本过高，效益降低。我国酒店成本控制存在诸多问题，一是员工成本管理意识差，酒店的员工在工作时不能约束自己的行为，导致很多资源的浪费，他们感受不到市场对酒店的压力，从而导致酒店成本的加大；二是成本管理的对象单一，大多数酒店只将成本管理局限在传统的成本上，即物资的控制，没有意识到其他方面的控制，例如人力成本的控制，酒店内人员过多，导致闲置现象时有发生；三是成本管理模式落后，很多管理工作都是在实情发生之后才开始着手控制，事前控制力度薄弱，不能及时的掌握酒店的成本信息，没有完善成本管理机制就不能对酒店成本进行有效控制。
（四）财务监管问题
我国很多酒店属于集团型酒店，机构庞大，跨区域经营，而酒店的财务管理不能监控到每一个下属单位。从财务制度上来分析，出现这些问题的主要原因在于财务制度贯彻执行不彻底，集团对于下属酒店的财务管理力度不够；从酒店的会计核算方式来说，大部分酒店的内部核算体系不合理，一些所属酒店为了小众利益，导致集团酒店中不同级别的单独核算与整体核算出现偏离；从财务人员配置来看，我国酒店业缺乏复合型人才，没有这些高素质人才就职于酒店的监管部门，导致我国很多酒店的财务监督发挥不了有效的作用。
二、加强酒店财务管理的对策
（一）强化财务管理意识
酒店要想提高自身的市场竞争力，加强财务管理是重要手段，如何有效的强化酒店财务管理意识，必须从酒店的管理层开始入手，经营管理者对与酒店的发展有着决策性影响，经营管理者必须意识到财务管理的重要性，才能更好的推动酒店全体员工对财务管理的认识，使酒店中的所有部门都树立财务观念，建立严格的开支管理制度，避免发生财务纠纷。同时，酒店各部门与财务部之间的配合紧密，保证财务部各项制度的落实。
（二）加强预算管理力度
酒店的预算管理必须是全面的，涉及到酒店的每个员工、每个工作环节，将酒店财务目标分解到各个人，通过对预算的编制、执行、控制及考核来提高财务管理的效率。一是结合实际做预算，以资金流和物流为主线对酒店财务做出有针对性的预算；二是落实财务分析制度，做好营业、销售、成本、现金等一系列预算，并建立预算执行检查制度；三是完善预算考评，对酒店内预算执行好的部门予以奖励，执行不到位的应依法追究相关责任。
（三）完善成本控制手段
成本控制是酒店财务管理的核心内容，是提升酒店竞争力的关键所在。首先，酒店提升员工的成本控制意识，培养员工成本效益观念，制定成本控制制度并建立相应的制度考核，其次，完善采购审批流程，避免不必要的浪费，财务部设立专职人员协助采购部进行询价。再次，加大成本控制的监管力度，对不同性质的成本都要进行严格的监控。
（四）加强财务监督力度
现代企业制度应推行到酒店业，对酒店经营和财务进行审计监督，对产权所有人和经营管理者建立问责机制，这样能有效的监督酒店财务信息，对酒店的财务监管应从一下几方面着手：一是完善酒店的内部控制制度，确保酒店各项工作顺利进行；二是优化财务管理机构，将酒店的财务和会计分开设置；三是完善外部管理制度，对财务人员进行严格管理，完善财务规章制度。
参考文献：
酒店的管理制度篇3
关键词：科学管理人文管理酒店管理酒店现代化
19世纪末20世纪初，人们从生产实践中总结规律形成管理原理和方法，管理理论系统开始建立。随着社会进步、科学技术发展，心理学和行为学不断成熟，管理界从“经济人”的科学假设演进到以人为核心的人本管理理念。我国酒店早期管理是以部分先进酒店为标志将成功经验直接用于饭店管理，21世纪酒店步入转型期，在管理上开始关注人的作用。科学管理与人文管理在酒店管理中如何发展，两者是否相悖的概念，现代酒店在应用科学管理与人文管理时需要注意哪些内容，这些都是本文探讨的问题。
管理的科学性及人文性
科学与人文是国内外学者讨论研究的热门话题，科学是社会历史概念，从现代意义上说科学产生于19世纪，科学文化是基于现代科学产生的一种文化。人文指人类社会发展过程中产生的各种文化现象，自从有了人类和人类文明，就有人类文化。因此人文文化比科学文化产生较早，科学从产生之初就与人文关系密切，两者在人类文明历史的发展中缺一不可。
管理的科学性是指人们在实践中总结反映管理活动客观规律的原理和方法，形成理论体系，以此指导管理实践，并且在实践活动中验证管理原理，通过总结、应用、再总结的过程，管理理论得以丰富严谨。《辞海》中解释“人文是指人类社会的各种文化现象”。从概念上讲人文是人类文化中有价值的部分、核心部分，集中体现在尊重人、重视人、关心人、爱护人，简而言之就是重视人的文化。科学性和人文性作为管理研究的两个角度突出表现在研究出发点上的不同，管理科学性是从客观现实出发，通过现象把握本质规律，而管理人文性则是从人的角度出发，注重人的作用和价值，属于精神文化范畴。科学与人文有一定联系性，约翰·洛克在人文思想研究中架起科学与人文的一道桥梁，使两者成为相辅相成的有机体。科学是人文研究的理论武器，人文研究又为科学研究指引方向。
酒店发展中的科学性与人文性
从20世纪80年代我国酒店行业崛起至今，酒店管理发展可以分为三个阶段：
1.初创酒店管理阶段。1978年改革开放后，旅游业主营入境游，酒店市场出现供不应求的状况，国内酒店增加，国门的打开不仅给我国带来了现代饭店管理的理念和知识而且还带来了建设资金，这一时期主要是合资酒店和内资酒店。
合资酒店是中外双方共同出资兴建的饭店，绝大部分合资酒店由外方负责筹建和经营管理。合资酒店的建设和经营掀起我国酒店现代化管理高潮，这些酒店一扫我国酒店过去官商衙门的作风将现代服务理念融入酒店管理，酒店管理者多是外聘专家，他们把酒店现代化管理的全套模式运用于所管理的饭店。
国外先进的酒店管理体系及理念引入我国，冲击我国手工作坊式的原始管理，也促进内资酒店从管理意识到体制机制的自我改革。一方面更新酒店设施设备，增加服务项目，使酒店不断具备现代化功能。另一方面是变革酒店管理和服务。首先，变革酒店体制和机制，在体制上，一些酒店实行事业单位企业化管理；在机制上，一些酒店实行岗位责任制和按劳取酬制。其次，管理意识改革，部分酒店开始实行经济核算，注重经济效益；提出“热情、诚恳、周到”的服务理念，懂得顾客与酒店的关系。最后，制度化、规范化变革。制度和规范是科学管理的根本，一些酒店意识到制度在管理活动中的重要性，开始制定各种制度，如管理人员工作制度、会议制度、岗位责任制、考勤制度等，以规范管理人员；同时制定服务细则、操作程序、卫生标准、服务规程，使原来随意性的作业过程成为规范化过程。
国外酒店的管理理论是在酒店长期经营过程中总结验证成形，在我国酒店研究滞后于酒店快速发展的背景下，国外管理经验的引入可以提高酒店利润，提高员工工作效率，这一时期我国酒店管理在学习中实践摸索，主要侧重于酒店体制、制度方面，科学管理在酒店经营中居于主要地位。人文性在酒店中也有所体现，如“宾客至上”、“顾客就是上帝”的服务理念，酒店管理层意识到人这一要素在服务行业的关键作用，认识到员工优秀与否对服务质量至关重要，酒店管理注重调动人的要素提高服务质量，然而当只局限于对酒店管理层的调动，人文管理也是停留在模仿西方人文管理的层次，没有形成酒店管理主流。
2.酒店管理的发展阶段。在初创阶段的基础上，我国酒店管理现代化进程加速，在应用国外先进的管理经验的同时开始注重自身的探索和变革。
20世纪80年代后到90年代初，我国酒店规范性的科学管理不断成熟，经过实践积累，酒店从服务、企业体制及人员培训各方面总结符合酒店发展实际情况的管理方法。
首先，进行作业时间和服务规程研究。越来越多的酒店认识到规范操作流程带来的高效率，通过实践操作总结科学高效的作业流程，实行量化管理和经济责任制。20世纪90年代初，酒店规范管理、规范作业的书籍纷纷出版，不仅反映我国酒店规范化管理取得巨大成就，而且对我国酒店规范化起到了强有力的推动作用。同时，国家旅游局制定了《中华人民共和国评定旅游涉外饭店星级的规定和标准》，标志着我国酒店走上了国家标准的规范化标准化道路。
其次，管理体制和管理机制规范化。一些酒店进行体制改革，实行所有权与经营权有限度的两权分离，实行总经理责任制；作为企业，酒店还将市场机制引入企业内部，实行岗位责任制、定额管理制、浮动工资制等现代化管理机制，酒店的组织体系和体制开始走向规范化。
最后，酒店从业人员规范化管理，规范管理人员的服务意识和服务行为，提高他们的素质。实现管理人员标准化、规范化，建立以质量为中心的系统管理。初创阶段，酒店的理念是“以服务质量为中心，提供优质服务”，以此为中心酒店管理科学化、系统化。在发展阶段，我国的酒店业提出经营多样化、管理科学化、服务规范化、饮食多样化和精美化、卫生标准化的管理模式。
酒店管理人文性也有所显现，酒店属劳动密集型产业，酒店产品具有产销同步性、无形性的特征，其中多是酒店从业人员提供给顾客的服务，带给顾客的多是无形的感受。酒店从业人员的素质固然重要，但热情饱满的服务意识、追求顾客满意的服务质量意识才是提供优质服务的不竭动力。因此在培训酒店员工时除了要使员工熟练地掌握实际操作、酒店经营常识外，还要强化行业意识，培养员工的服务热情。
酒店现代化发展阶段是在对国外酒店管理模式进行本土化检验加以改进并推广应用范围的发展过程。这一时期仍是通过科学管理规范酒店经营使酒店管理系统化、科学化，科学管理已得到大部分酒店的认可，规范化经营成为当时酒店经营的重点，科学管理为新世纪酒店人本管理的推广提供了有序环境。人文因素并不是此阶段酒店管理的中心，然而却可以从酒店经营中发现以人为本的思想萌芽，这就为新世纪酒店人本管理发展做了充足准备。
3.新时期酒店管理阶段。21世纪我国旅游业的快速发展，酒店业也急剧升温，消费者需求有多样化、个性化的特征。此时，科学化管理发展到零失误的酒店服务已不足以构成酒店的竞争优势，如何在行业中提供优质个性化服务、创造客源、形成品牌特色，问题的关键便在于人，再者酒店严重的人才流失使得酒店管理层注重实行人性化管理，积极调动人的积极性，充分发挥人的潜能。
首先，尊重员工，平等对待。每位员工都是独立的经济个体，尊重不同岗位的员工是酒店人本管理的首要前提。信任员工是建立在对酒店工作人员尊重的基础之上，信任是最好的管理，尊重员工不仅表现在尊重人格及对其价值和贡献的肯定，还表现在给予员工足够的信任，培养其主人翁意识，激发员工创造自身价值的主动性。
其次，依靠员工，提高员工的忠诚度。酒店服务产品的质量不仅与酒店硬件设施有关，更与提供服务产品的员工紧密相关，酒店的发展要依靠员工。依靠员工的前提是要留住人才，提供合理的薪酬、关注员工发展、建立“公平、公正、公开”的竞争环境。管理者对于员工的劳动和付出给予充分的认同和肯定，公正客观地认识评价员工的表现、作用和能力，以绩效考核和民主测评的方式使员工心悦诚服，增强员工对酒店的信任度和忠诚度。
最后，发展员工，发掘员工的工作潜力。高薪酬和福利对员工的吸引和激励是暂时的，酒店把员工全面发展和企业发展联系在一起，引导员工思想觉悟使之与酒店发展水平相符，不定期地给员工开展相关培训，帮助员工熟悉业务、了解企业未来的发展前景、从而制定个人的工作目标，充分激发员工动力和潜力。
新时期酒店科学管理仍在原有基础上从深度和广度方向上发展，是对酒店现代化发展阶段的延伸，人文管理处于初步探索阶段，酒店注重以人性化管理调节规范化管理，通过肯定个人价值唤起酒店员工工作热情，人文化管理成为这一时期酒店管理的研究重点之一。
酒店管理中的科学性与人文性
（一）科学性与人文性的关系
酒店科学管理比人文管理起步早、发展快、成熟早，这是酒店行业特征及发展趋势决定的。我国酒店科学管理与人文管理多是借鉴国外酒店管理理论和经验，在初期服务操作尚不规范、经营管理较为混乱的形势下，发展科学管理，实行系统化管理，使酒店行业标准化、规范化。随着心理学、组织行为学的发展，“人”作为管理要素在酒店管理中居于重要位置。科学性和人文性是管理学在不同时代、不同经济发展背景下表现出不同的研究领域，两种理论创立发展的起步时间不同，侧重点不同，但在酒店现代化管理的不同阶段是相互促进、相互融合的。酒店的人文管理建立在科学管理的基础之上，科学管理为人文管理提供了系统有序的实行环境；以人为本的管理理念融入科学管理中，使管理机制和管理体制更为科学、更为有效地管理员工。
（二）酒店人文管理与科学管理的应用建议
1.人文管理实现科学化。科学管理基于实践总结，有客观性，人文管理是探讨在注重人的要素时，如何进行以人为本的管理，这需要在酒店日常经营管理中不断发现酒店服务中人的行为规律、作用及价值，以此为依据总结人文管理的原理和方法并将其应用于酒店管理，用实践检验并改进人文管理。也就是说，将科学管理的研究方法应用于人文管理，使酒店人文管理原理指导下的制度有效可行。
2.科学管理融入人文性。科学管理理论基于客观现实，有时会出现酒店发展与个人发展、个人利益冲突的管理制度。将人的要素融入科学管理过程中，考虑到个人价值和利益，寻求酒店和个人的利益结合点，实现酒店与个人的双赢，当酒店与个人利益相悖时积极研究解决途径以使双方利益最大化或将个人利益降至最小。具有人文性的科学管理，既符合酒店管理规范又能为酒店员工接受，不同于其他行业，酒店员工是直接面对顾客提供服务的工作人员，他们对酒店管理的认可甚至推崇才能遵守管理，提供高质量的服务。
3.科学管理与人文管理差异对待。科学管理通过规章制度或其他规范性措施管理酒店人员的服务操作和酒店经营，产生的管理成效显著。人文管理着眼于人的要素，产生的绩效远不及科学管理显现得快，但是人文管理具备的是长期优势，这种以人为中心的管理理念是企业管理的剂有效调节科学管理中严谨规范。企业要眼光长远，将人文性纳入管理制度，形成长效的管理机制。
参考文献：
1.肖黎.对酒店内的人文管理思考[J].现代企业文化，2010（11）
2.杨蜜蜜.基于现代酒店业发展的人性化管理策略及意义[J].遵义师范学报，2009（4）
3.张华，汤圆.科学管理与人本管理的关系及应用[J].山东社会科学，2008（8）
酒店的管理制度篇4
【关键词】酒店业，成本控制，集团化
当前，我国酒店业在发展过程中面临着诸多考验和挑战，过度竞争、用工荒、能源价格仍高于一般工商企业等问题，都不同程度地制约我国酒店业的健康发展。随着我国旅游业进入黄金发展期，人力资源短缺和能源价格过高，已经成为困扰我国酒店业发展的瓶颈。然而，受传统管理思想的影响，我国酒店业在成本核算、成本控制、成本分析等方面还存在诸多问题，致使许多酒店经济效益欠佳，濒临破产。
一、酒店业成本控制存在的问题
1、成本控制对象认识不清
在成本管理过程中，只注意生产环节，忽视采购、销售等环节。只将成本控制停留在传统意义上的节约一度电和一粒米上，忽视潜在的损失，没有对成本实行全方位的控制。许多领导只考虑眼前的政绩，盲目建筑楼房、随意进行装修等，不考虑折旧与摊销。在成本控制与成本管理上，“三化”现象仍很严重，导致酒店成本控制失控，制约和影响着我国酒店业的发展。
作为劳动密集型的酒店业，服务质量是客户选择酒店的主要参考依据。而酒店服务质量的高低又集中体现在直接为客户服务的一线人员身上。从前厅的接待到客房的服务反映了酒店全体员工的整体素质和服务意识。很多酒店忽视对员工的培养，人员流失现象非常严重，酒店几乎天天在招聘新员工，这些情况无形中都导致了酒店成本加大，不利于酒店的发展。
2、成本控制责任划分不明
长期以来，很多酒店都认为成本控制只是少数人的事，酒店的财务部门是成本控制的直接责任人，部分酒店领导对酒店效益负责任，而其他部门及其他人员只是酒店产品的生产者而已。致使酒店的多数员工不关心酒店成本，成本意识薄弱，工作中浪费严重，损失巨大，最终导致酒店丧失了对成本的监督与控制权力。在成本核算上，对材料领用、物品损耗不进行准确详细记录，致使出了问题，找不到相关责任人员，酒店管理混乱。酒店中不能进行全员参与全面控制，难以实现酒店成本控制目标。
3、成本管理模式与市场经济要求不适应
目前，我国酒店业成本控制制度、成本预算内容、成本考核体系、成本核算系统等还存在许多问题，不适应实现社会可持续发展和iSo14001环境管理体系认证的需要。特别是国际酒店快速进入我国，对我国酒店业造成了巨大冲击。
首先，制度是酒店业进行成本控制的一项基础性工作，目前，我国大多数酒店业缺少一套完善的成本控制制度。有的即使成本控制体系比较健全，在实际操作中往往受到人为因素的影响而执行不到位。致使制度的监督、检查作用完全丧失。其次，信息是酒店决策的依据，目前，很多酒店仅仅凭借成本会计系统提供的一份资料去进行决策，由于原始数据不全，信息失真，致使决策失误。很多酒店没有建立健全iSo9000系列标准，不进行国际质量认证，缺乏对整个运营过程的标准化管理，不能提供科学合理的决策信息和各个环节的成本数据，尤其缺乏非财务信息，不了解竞争对手成本情况，不掌握客户对酒店的需求信息，导致酒店在日益激烈的市场竞争中难于取胜。第三，酒店成本控制好坏，需要对成本控制情况进行考核评价，目前，我国的酒店业还没有建立健全成本考核体系。
4、成本控制技术水平低
我国酒店业在管理上缺乏内在的真正动力，酒店业成本控制技术水平低，多数酒店仍然采用传统的定额制定和比率控制等方法。控制也只对成本进行事后控制，缺乏事前控制与事中控制。此外，现代化信息技术与手段没有得到运用，制造资源计划及计算机辅助控制等现代成本管理方法没有得到推广，企业信息化建设相对落后，致使酒店的信息化技术水平低，先进的成本控制技术得不到推广应用，很多酒店领导一直延用传统的酒店管理技术，制约着酒店经济效益的提高。
5、酒店独自经营成本过高
与国际酒店相比，我国酒店的集团化水平还很低。目前，酒店业的餐饮成本、人员工资、能源消耗在酒店经营成本中占到80%以上，成为酒店成本控制的关键。酒店是为客户提供服务的企业，在服务过程中会用到很多大型设备，例如中央空调、电梯等，这些设备一次性投资大、日常的消耗性支出也很大，加之维护保养支出也很大，每个酒店都独自经营，需要配备一系列的维修养护人员，这是一笔不小的开支。建立酒店集团可以很好地解决这一问题，大大降低酒店经营成本。
二、酒店业成本控制存在问题的原因分析
1、不能全面地掌握成本控制对象。长期以来，我国酒店业管理方式粗放，管理面过窄，主要集中在酒店的直接生产过程上，即对酒店客人提供的服务上，而对酒店的供应环节与销售环节考虑少，不注重价值链分析，致使采购成本与销售成本较高，没有深入、全面地掌握成本控制对象。不注重员工素质的提升，没有采取有效措施激励员工，控制员工的流失，致使酒店业的招聘成本不断增高。
2、相关人员参与成本管理意识落后。在我国酒店业的成本控制工作中，存在着一种错误的意识：仅仅把成本管理看成是财务部门的工作，降低酒店业经营成本是酒店高层人员的职责，与普通员工无关，基层人员与成本目标制定、成本执行、成本监督与改进的工作无关，几乎不参与酒店成本目标的制定，只是被动地执行酒店高层所制定的工作规则，他们成本意识淡漠，参与成本控制的积极性不高，这在一定程度上导致酒店资源浪费，成本管理的力度也会受到削弱。
3、内部成本控制体系不完善。首先，组织结构设置不合理。受传统管理思想的影响，我国酒店业的组织结构应属于扁平型组织结构，领导者管理的层次少，相对来讲管理的幅度就大，这就要求高层领导必须具有很强的组织能力。事实正好相反，我国酒店管理者由于没有受到正规的管理培训学习，管理能力较低，掌控全局的水平低，不能同时管理多个部门的工作。加之酒店是劳动密集型的行业，全体员工都是成本控制的参与者，保证所有员工每时每刻都能做好成本控制工作，是件不容易的事，这就需要酒店设计出更加科学合理的组织结构，扎实做好成本控制工作。其次，管理人员素质低。酒店财务人员应当是酒店成本控制的重要管理者，他们对酒店成本管理起着关键性地作用。然而，酒店成本又是在酒店各个经营环节形成的，各级各类管理人员的管理工作，都会直接或间接地影响到酒店经营成本。这些管理人员很少经过培训学习，有的不懂管理技术与管理方法，更不懂得酒店成本控制方法，他们仅凭自己的理解从事管理工作，管理效果很差，更谈不上对成本进行事前、事中控制问题了。第三，现代信息化水平低。目前，我国酒店业的信息化程度较低，多数酒店没有建立信息系统，没有专人负责信息的搜集、加工与处理，更谈不上信息反馈系统的建立，不能满足酒店业经营管理全过程需要。有些酒店的前厅、客房、餐饮等部门虽然建有电话、计算机信息服务中心，但从整个酒店来讲，还没有建立完整的信息服务网络，使酒店的成本控制只在低水平上运转，无法满足现代科技发展的需要。
4、成本控制技术落后。酒店业技术水平的高低对降低成本控制进度的影响较大。社会化大生产，要求酒店业必须采用先进的现代化成本控制技术，这对降低酒店成本，提高酒店管理水平具有非常重要的意义。酒店作为特殊的服务性行业，在采购原料到销售产品的过程中，有别于其他企业成本控制特点。酒店成本控制涉及的环节多，控制复杂，既包括采购、收货储存、粗加工、烹饪成品到销售环节；又包括对人员工资管理、水电燃气使用管理到前厅低值易耗品控制等诸多环节。仅就某一环节进行成本控制达不到酒店成本控制的根本目的，必须采用先进的现代化成本控制技术对整个酒店进行成本控制。目前，酒店成本控制技术主要有预算控制法、制度控制法、定额控制法、指标控制法和标准成本控制法。这些控制技术可以相互补充，相互促进，在酒店的实际工作中，每个酒店可以根据自身实际情况有选择地使用某种技术。
5、未形成集团化运作方式。集团化经营是目前国际酒店业发展的趋势，长期以来，受我国经济体制的影响，许多酒店单打独斗，各自为政，酒店业集团化的进程非常缓慢，无疑影响着酒店综合成本的降低。从目前的统计数字来看，我国拥有120多家酒店管理公司，这些管理公司仅负责全国的800多家酒店。而圣达特公司早于2005年就管理着6800多家酒店。同时，我国酒店管理公司不仅在管理的数量上远低于国际水准，更为重要的是在管理方式、管理手段、管理方法等方面远低于国际酒店，最终导致我国酒店集团在核心竞争力上与国际酒店集团的差距更大。
参考文献：
[1]崔学彬.酒店成本管理中的主要问题及原因分析[J].旅游纵览（行业版），2012，（03）.
酒店的管理制度篇5
关键词：酒店内部控制问题对策
一、前言
所谓酒店内部控制制度，是指酒店进行自我约束、保障以及调节的控制机制。内部控制制度贯穿于酒店经营管理的全过程，完善的酒店内部控制系统可以方便快捷地为顾客提供优质的服务，满足客户多方面的要求。酒店实施会计内部控制的目的是对各项经济运行程序的资料以及数据进行全面检测，以确保各项资料和数据真实可靠，并借此对各个管理部门的工作进行协调，提高酒店的经营效率以及最大限度地创造经营利润。通过内部控制，可以令酒店有效规避经营风险，达到保护酒店财产的目的。完善的内部控制系统，有利于优化酒店的资源配置，提高酒店资源利用效率，最终达到为酒店投资股东创造最大利润的战略目标。
二、酒店会计内部控制的现状
酒店会计内部控制的建设是为了确保酒店资产的安全以及会计信息的真实可靠，然而在现实生活只能中酒店业的会计内部控制却存在多方面的问题。
（一）酒店内部控制的意识薄弱
当今市场经济发展突飞猛进，而许多酒店的经营管理人员的思想还停留在计划经济的时代，无法将酒店视为自主经营、自负亏盈的法人，缺乏对酒店内部控制重要性及其必要性的理解。部分高层管理者认为会计内部控制只是没有实用性的文件或者规章制度的堆砌，由于会计内部控制在短时间内无法产生直观的经济效益，且需要设置专门的控制岗位，这更加深了酒店高层管理人员认为内部控制只会束缚手脚，降低酒店办事效率的意识，酒店会计内部控制没有得到应有的重视，更没有得到很好的实施。
（二）酒店财务会计信息失真
目前，有很多酒店对外披露的会计资产、负债情况等信息，无法如实反映酒店的经营情况。更有甚者，由于受到利益的驱使，酒店为了达到掩盖其在某项项目上存在的风险的目的，虚增酒店的资产，虚假报账，或是随意更改会计统计数据以及相应的指标，这样不仅妨碍了酒店内部的发展，同时也妨碍了酒店业经济秩序的有序运行。
（三）酒店会计内部控制执行力差
部分酒店的管理者没有给予会计内部控制制度的执行以及监督应有的重视，使酒店管理产生许多舞弊现象，造成了酒店资产地流失。有些酒店内审人员不具备会计内部控制应有的素质，无法对所存在的管理问题进行客观公正的评判，导致内部会计控制制度流于形式。此外，由于缺乏监督、奖惩以及考核制度，降低了酒店内部会计控制制度的执行力。
三、酒店会计内部控制的重点
（一）酒店成本的控制
酒店成本的控制包括餐饮成本控制以及采购成本控制。（1）餐饮成本控制。酒店的收入主要是住宿收入、娱乐收入以及餐饮收入等，其中餐饮收入占营业收入的50%以上，因而控制餐饮成本对酒店经营效益非常重要。要控制餐饮成本首先要建立一个成本标准，防止材料的浪费。对菜单上的每一道菜肴，都要制定标准的成本核算项目。对菜肴的烹饪规格、份量、原料以及辅料的名称和单价等都要进行核算并将其详细记录在案。餐饮成本控制人员据此对成本进行核算与控制，并将标准成本和实际成本进行分析比较，发现有不合理的成本差异时要查明原因，及时改进。（2）采购成本控制。众所周知，酒店的采购频繁，所需采购产品种类多种多样。餐饮原料的采购价格变化起伏大，而餐饮原料的成本占到餐饮总成本的40%左右，因而加强采购成本控制对酒店成本控制有重要的作用。酒店应制定科学的采购流程，降低酒店采购的成本，提高酒店的经营效益。
（二）餐饮收入控制
由于酒店服务的项目多、人员流动性大、服务价格变化大、客人消费多、打折收费有多种标准、结账方式多等特点，在财务管理过程中容易出现错误，收入不能及时、足额地入账，造成酒店财产的流失。餐饮收入控制的重点是利用单据传输爱进行有效控制德，单据从从餐厅到厨房，再从厨房到餐厅，每项酒店服务都需要凭单据进行操作，如果单据填写错误必须写上“作废”并备案，内审人员对单据进行严格审核时，如果发现异常问题，可以依据单据追究责任。
四、加强酒店会计内部控制的对策
上文中我们知道在酒店的会计内部控制中存在多方面的问题，为了加强酒店的经营管理，提高酒店的经营效益，提出以下对策。
（一）加强酒店经营者对会计内部控制的重视
酒店高层管理人员的态度以及管理能力，对酒店会计内部控制制度的执行非常重要。完善酒店的内部控制制度，能有效提高酒店会计信息的质量，确保会计数据真实可靠，保护酒店资产安全，维护投资者的合法权益。同时还能保证相关法律法规的贯彻执行，使酒店的会计管理流程规范化，酒店在竞争激烈的市场经济中才能站稳脚跟，提升核心竞争力。因而，酒店的经营管理者必须清楚地认识到会计内部控制对酒店发展的重要性，给予会计内部控制制度应有的重视，在经营管理的过程中要不断积累对有关内部控制知识的学习，保证酒店会计内部控制制度的贯彻落实。
（二）加强酒店会计内部控制系统性
首先，酒店要建立一整套科学的与会计内部控制对应的信息体系，以科学的算法进行分析以及整理数据。其次，对会计业务要使用计算机技术来进行电算化的处理。最后，工程师要开发相应的应用软件，在处理会计业务过程中要将约束、控制以及监督等功能结合起来，约束工作人员必须应用相互牵制的操作程序进行会计业务的操作，在操作过程中要遵循相应的职责权限才可以进入操作系统，以此达到规范处理会计业务的目的，可以有效降低技术错误以及风险。加强酒店内部控制制度的系统性，使内部控制体系不仅时刻保持自身的稳定性，又可以依据实际变化去需求需求而不断完善。
（三）提高酒店会计内部控制的执行力度
完善酒店内部的考核制度是酒店经营管理关键环节，在酒店管理中也应该将考核制度应用到酒店会计内部控制之中。考核制度应用于内部控制的内容主要有：（1）对酒店内部控制的执行情况纳入到考核的范围，在进行考核的过程中，需要改进会计内部控制过程中存在的问题。（2）一方面，要对会计内部控制执行力强的个人或者部门给予大力宣传并表扬，另一方面，要惩罚执行不力的个人或者部门，要确保会计北部控制制度执行到底。
（四）提高酒店会计内部控制执行人员素养
内部控制制度执行人员的聘用以及培养对于酒店的发展起决定作用。选择执行人员前要制定人员选拔的程序，对初步通过考核的人员进行进一步的理论考核、道德素质考核以及实践考核，保证录用人员职业操守的高尚。在确定录用人员后要分离相斥的职务，并且按照时间标准进行轮换岗位，这些措施能有效提高内部控制机制功效的的发挥。然而，这只是“治标”而不是“治本”，要想“治本”，最关键的是提高执行人员的综合素养。会计人员是执行会计内控制度的主体，会计人员首先要具备精湛的业务水平以及渊博的会计知识，并且可以根据工作环境变化不断更新自己的知识。
（五）完善酒店会计内部控制的监督机制
酒店内部的监督机制不仅包含酒店行政方面以及酒店日常工作的监督，也包含对酒店内部进行审计方面的监督。审计监督能确保酒店披露的会计信息、负债情况真实可靠，能如实反映酒店的经营情况。管理实践表明，加强对酒店内部审计的监督，是加强酒店会计内部控制行之有效的方法。完善酒店会计内部控制监督机制不仅有利于酒店的可持续发展，也是市场经济有序运行的必然要求。
五、结语
随着市场经济的纵深发展，酒店业若想在日益激烈的市场竞争环境中站稳脚跟并长远发展，夯实酒店基础，完善酒店会计内部控制制度至关重要。酒店会计内部控制制度是酒店内部控制管理中的关键环节，科学完备的内部控制制度不仅可以防范风险，还有利于酒店培养经营管理人才或者提高管理人员的经营管理水平，从而可以为为酒店的发展做出更大的贡献。会计内部控制制度发挥出来的作用日益受到酒店业经营管理人员的重视，完善酒店会计内部控制制度，不仅是对酒店会计业务职能的有效补充，也有利于提升酒店的经营管理水平、提高酒店的经济效益，完善酒店的会计内部控制制度是顺应当代市场经济发展以及酒店业现代化建设的必然要求。
参考文献：
[1]蒋天洪.浅谈企业内部控制制度的完善[J]现代商业,2010,(11)
[2]秦燕飞,白扬.关于企业会计内部控制制度的探讨[J]工业审计与会计,2008,(06)
酒店的管理制度篇6
关键词：酒店；财务管理；提高措施
中图分类号：F275文献标识码：a文章编号：1001-828X（2013）06-0-01
引言
酒店行业作为一个综合服务行业，必须要注重它的经济效益和社会效益，对比中外大型酒店可以看出，我国与西方国家酒店管理的主要差距就是在财务管理上的差距，因此对我国酒店财务管理的研究，不仅有深刻的理论意义，更有显著的现实意义。
一、我国酒店财务管理存在的问题
1.财务意识淡薄
总体来说，我国酒店行业的整体财务意识比较淡薄，各种财务机制的确定也不够科学合理，并没有使财务管理工作起到监督和防患于未然的作用。首要的问题就表现在财务经理的人事任命上比较随意，因此一些财务经理及财务相关人员就比较缺乏财务管理专业知识和意识，这使整个酒店的财务管理工作显得十分混乱；其次，酒店的财务部门得不到重视，财务经理在整个酒店领导班子内没有话语权，也就不能对酒店的成本和资金进行有效的控制；最后，一些酒店甚至将采购部门独立于财务部管控之外，使财务部无法及时掌握采购行情，对酒店的诸多采购行为的监督也便失去应有效用。
2.财务管理水平不高，在内部控制方面存在许多弊端
酒店内部控制能力的高低直接影响到其财务管理的水平，酒店行业具有员工人数多、流动性大、消费群体广、服务项目多和结账方式多样化等特点，这就增加了酒店内部控制和管理的难度，如果酒店内部控制系统不够科学合理，就会存在很多漏洞，比如单据缺失、跑单漏单现象比比皆是，这些都导致了酒店收入发生损失；对成本的控制方面也存在很多不足的地方，典型的就是固定资产的使用、报废和处置没有完善的审批和监督机制来约束。
3.预算管理落后
预算管理是财务管理的重要环节，是酒店实现目标管理的重要手段之一，其为酒店制定以后的经营计划和发展方向提供了坚实的根据。然而我国一些酒店企业对预算管理工作不够重视，在预算制定的过程中，执行力度也不够严谨，没有建立完善的预算管理工作体系，预算管理人员的素质和专业能力也相对较弱，这就造成预算目标不够准确，使得预算和实际支出存在较大差别，预算管理形同虚设，没有发挥出应有的作用。
二、提高我国酒店财务管理水平的具体措施
1.学习和吸收西方国家酒店先进的财务管理方法
由于历史原因和社会制度原因，西方国家酒店在长期的不断发展中已经形成了一套比较先进并且成熟可行的财务管理体系，因此对其进行学习和吸收是提高我国酒店财务管理水平的方法之一。主要表现是要采用统一的会计制度和行业语言，使所产生的会计信息要成为酒店经营和发展的基础；同时要编制详细的会计报表，进而解决会计信息管理标准化问题；还要对不同部门间的核算进行统一规定，避免各酒店之间数据分类规则不一致，缺乏行业间的可比性。
2.强化酒店财务管理意识，树立大财务理念
酒店财务管理涉及到酒店经营活动的方方面面，加强财务管理是我国现代酒店企业提升其经营效益和市场竞争力的必然要求，因此酒店经营管理者必须意识到酒店财务管理的重要性和迫切性，首先要加强对财务人员的培训，制定科学的培训体系，以综合性的培训方向为目标，以自身技能为基础，扩展财务人员的知识视野，提高与外国客户交流的外语水平，还要建立和完善激励与评价机制，以积极的鼓励性评价作为主要手段和方式之一，从而调动员工的工作热情和积极性；其次要加深对财务工作独立性的认识，进而推动酒店全体员工对财务管理的认识，从财务部到市场部，再到采购部都应树立大财务理念，对相关开支建立严格的管理制度，避免发生财务问题。同时保证各个部门与财务部之间的密切配合，保证财务部各项财务管理工作和财务制度落到实处。
3.建立和完善酒店内部控制制度
内部控制制度是酒店财务管理活动顺利进行的保障，也一直是财务工作的重点并且贯穿于酒店管理的始终。然而内部控制工作并不是简单的直接或间接减少成本开支，而是需要通过建立管理系统从而优化酒店内部的资源配置，从各个方面开源节流、增收节支。要建立严密有效的内控体系，需做好以下两个方面的工作。
（1）注重人的主导作用
酒店成本控制要坚持人本管理理念，要充分挖掘员工的价值潜力，激发员工的积极性，提高员工素质，让员工参与到控制管理工作中去，处处把关，提高成本控制效果，做好人力资源和人工成本管理与提高酒店经济效益的双重工作。
（2）加强财务管理，建立科学的财务核算体系
要将采购纳入财务部，并且由财务部直接管理库房及餐饮核算员以及酒店日常经营事务，同时财务总监要经常性的开展市场调研工作，发挥财务的监督职能。另外收银也要直接隶属于财务部，避免结算时出现差错，也可以达到相互监督的目的。
4.加强酒店预算管理工作
在传统观念上，预算被看成是控制支出的工具，而新的观念将其看成是企业资源获得最佳生产率和利润率的一种方法，因此我国酒店企业要建立高效、有序的预算管理体系。主要表现为：要将预算总目标层层分解，责任到人，并且相互之间协调一致，从而共同完成预算规定的目标和任务；要运用科学合理的方法制定预算方案，并且在改善预算编制时，要改变传统的定期预算方式，根据酒店经营情况，灵活实行按月或季度预算，使酒店经营能够跟上市场的变化；要加强预算在财务管理中的控制作用，加强事前监督，强化预算的调控能力，优化资金配置；要加强事中监督，尤其是加强对重大预算项目、大额投资等实施全面监控，扩展预算会计监督的范围和内容；最后还要加强事后监督，实施绩效管理制度，提高预算资金和资源投入的结合效益。
结束语
随着我国酒店行业竞争的日益激烈，各酒店企业必须提高自身竞争力以适应形势的变化和发展的需要。要提高酒店财务管理水平，就应遵循科学化、规范化、市场化的要求，加强酒店管理的内部控制，强化预算会计的监督职能，发挥财务管理在酒店管理的中心作用并进行不断创新，最终提高我国酒店管理的水平。
参考文献：
[1]方燕平.现代酒店财务管理[m].首都经济贸易大学出版社，2010.
[2]黄旭.提升现代酒店业管理水平的方法探讨―以酒店财务管理为例[J].行政事业资产与财务，2011.
酒店的管理制度篇7
关键词：酒店;成本领先;战略实施
中图分类号：F27文献标识码：a
收录日期：2015年2月2日
一、酒店成本领先战略的含义
（一）成本领先战略的概念。成本是为取得各项生产要素、产品或劳务，以及为实现特定经济利益而发生的资金耗费。成本具有消耗性、补偿性、目的性、综合性及可代偿性的特征。
成本领先战略是美国著名管理学、哈佛大学商学研究院著名教授迈克尔・波特提出的三大竞争战略之一。实施成本领先战略是现代酒店生产经营活动发展趋势的必然要求，是现代酒店生存与可持续发展的必然条件之一。
何大维在“企业如何实施成本领先战略”一文中，将成本领先战略做了如下概念界定：成本领先战略是构建竞争优势的基础。成本领先战略是指酒店通过降低成本，在研究开发、生产、销售、广告等领域，使本酒店的总成本低于竞争对手的成本，甚至达到全行业最低，以构建竞争优势的战略。
从此可以看出，成本领先战略贯穿于酒店成本管理的各个方面，强调酒店成本管理与成本战略相结合，从战略角度来进行全方位的成本管理，从而有效降低成本。所以，积极导入成本领先战略已成为现代酒店提升成本管理的必由之路。
（二）成本领先战略的特点。成本领先战略是一种具有前瞻性与全面性的成本管理方法，重视战略的整体规划，强调成本管理和企业战略相结合，具有以下特点：
1、长期性。成本领先战略是一种能在较长时期内为企业提供保持竞争优势的方法。其依据酒店采取的竞争战略，建立相对应的成本管理模式，对经营战略进行全面的成本管理，在层次和功能上均保持与酒店的战略体系相吻合，并随长时间的发展战略的变化而改变。这样，随着行业竞争的日渐激烈，酒店引进新的成本管理理念和品牌都需要增加相应的开支，但因此也能提高运营水平，扩大市场占有率，从而提高酒店的综合效益。
2、全局性。成本领先战略是在全面考虑各种潜在的成本之后，将成本管理的范围向前延伸至采购乃至研究开发和设计环节，向后还需要考虑到售后服务环节。改变传统的只注重产品生产阶段的成本管理，将成本管理扩展到对整个产品生命周期。
3、外向性。成本领先战略把酒店成本管理问题放在整个市场的环境中予以考虑。既了解供应商的情况，又清楚客户与经销商的情况，并协调好和他们的关系。降低成本不单指降低酒店本身的成本，还要充分考虑供应商的成本和客户的成本，三者保持相互均衡。
4、竞争性。成本领先战略的管理目标是帮助酒店企业确立竞争战略，并采取和酒店竞争战略相配合的成本管理制度，以应对来自各方面的压力、困难与威胁，以增强酒店竞争力，使酒店能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
5、动态性。成本领先战略是根据酒店的内外环境的变化而进行相应的调整，以成本最小化为目标，对企业进行全面分析，选择最优经营方案。因此，酒店成本管理的侧重点会随着酒店所确立的不同竞争战略的不同要求进行相应改变。
二、我国酒店成本管理中存在的问题及原因分析
（一）酒店成本管理的概念。我国《成本管理大词典》中对成本管理概念做出如下界定：酒店成本管理是对酒店的产品生产和经营过程中所发生的产品成本有组织、有系统的进行预算、决策、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作。
这一概念阐述了酒店成本管理是对酒店内部发生的所有成本费用进行全面管理，充分说明了成本管理是酒店管理的重要部分。而传统的成本管理只是一味地降低成本，没有考虑到酒店的长远利益，已经不能满足当代酒店管理环境对成本信息的需求。所以，长期的战略管理思想和方法应运而生，基于此现代成本领先战略的应用将成为我国酒店成本管理的必然要求和发展趋势。
（二）我国酒店成本管理中存在的问题
1、我国酒店成本管理范围狭窄。我国酒店大多数还处于传统的成本管理观念中，将成本管理的范围只界定为对产品生产过程中产生的实实在在的成本的管理，其管理以酒店内部的生产过程为研究对象，将酒店节约与否作为依据，没能全面考虑成本管理的内容，只是盲目地避免某些成本费用的发生，片面地从降低餐饮成本、客房成本等显性成本费用的发生入手，强调节省与节约，严重忽视了像酒店地理位置及诚信度等隐性成本的发生，造成了成本管理的基本手段即为简单的节约。一味地控制成本开支则成为酒店成本管理过程中常见的现象，成本费用降下来了，但由于在生产过程中为了减少成本而偷工减料导致服务质量降低，达不到顾客需求的满意度，从而导致酒店的经营效益处于直线下降的恶性循环之中。
2、我国酒店内部成本管理职责不明确
第一，酒店内部员工认为成本控制是财务部门的职责。在酒店经营过程中各部门非常重视扩大销售量，增加收入，但对于成本控制则不闻不问，将成本管理职责推向财务部门，认为与本部门没有太大关系。成本管理的确属于财务部门的管理内容，但是成本发生于酒店的餐饮、客房及康乐等各个部门的经营管理活动当中，所以能够决定成本费用大小，并且能够有效控制成本费用发生的主要是在一线营业的各个经营管理部门。而这些经营部门在对“钱”的存在形式的理解上有误区，认为只有放在财务部门保险箱里的钱是才的钱，生产中耗费的原材料成本，设施设备磨旧费用，库房内储备的产品均不是钱。财务账目上即使有一分钱对不上账目都不行，而现场人员无论多浪费，都无人问津，库房里储备的产品数量有差异也都没有关系，将成本管理的概念界定的过于狭隘，导致了成本管理这一环节越来越薄弱。
第二，我国酒店内部员工认为成本控制是领导者的职责。为了实现企业的预定目标，作为领导者应运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向企业目标。酒店的领导者对于酒店成本管理具有重要权力和职责，并对酒店的生产经营活动起着指挥和决策的作用。但酒店的成本费用发生在酒店的各个生产经营环节以及员工的手中，所以如果全体员工没有将成本控制作为每个人的自觉行为，不能树立全员成本管理意识，而是单靠管理者来控制，那么成本控制是搞不好的，成本管理也就不能达到其预期目标。
3、我国酒店业成本管理制度不完善
第一，我国酒店业现行的成本管理制度是不全面的，成本控制过于表面化和残缺化，只是在成本发生之后进行反馈，忽略了成本发生之前进行成本预测及成本决策等，导致成本控制的盲目性。在成本管理过程中，只注重财务目录的成本管理，缺少对财务目录以外的成本管理，而且成本管理制度没有与现代市场经济环境相适应，使成本管理信息缺乏及时性，导致成本管理不能准确进行。
第二，我国酒店业在成本管理方面缺少一套完整的管理体系。关于成本管理的基础项目工作过于薄弱，例如原材料的采购制度、验收制度、人力资源管理制度等基础管理制度不完善，更有甚者将成本管理制度只是作为一种摆设，这样自然失去了管理制度的考查与监督作用，导致成本管理管而无效。
4、我国酒店业技术水平偏低，影响成本降低。现今，信息技术是第一生产力，信息技术水平已经成为决定企业竞争力的重要因素之一，所以信息技术水平的高低对酒店成本费用控制具有举足轻重的影响。酒店要想有效进行成本管理，降低成本费用，就必须将成本管理与信息技术相结合，但由于现在我国大多数酒店员工流动性强，管理者更换次数频繁，缺乏对高科技投入的积极性，只注重短期内投入高科技，不注意对设施设备的保养，导致设施设备磨损、老化，从而降低酒店经营运作效率，影响酒店成本管理水平的提高。
（三）我国酒店成本管理存在问题的原因分析
1、我国酒店对成本管理对象与内容认识不清。在我国酒店成本管理过程中，“节约一滴水、一张纸”的传统观念仍束缚着成本控制，导致成本管理范围狭窄，忽视了隐性成本，未实行全方位成本控制。现在许多酒店内部存在大量闲置人员，人员配置不合理，造成人力资源的严重耗费。在一线工作岗位的餐饮服务人员、客房服务人员相对不足，劳动强度大，薪酬还是最低的。而在二线岗位工作的人员，如管理人员中存在大量人员闲置，但薪酬却相对较高。酒店作为服务性行业，服务人员是第一时间与顾客接触的人，服务质量的好坏直接取决于服务人员的个人素质和服务意识，但现在大多数酒店的人员配置却与此相抵触，忽视对员工进行相关职业知识的培训，这样员工不仅缺乏工作热情，工作内容也不熟练，工作效率便降低，造成人工成本相对较高。此外，由于对人员安排不合理，任由人员外流等导致人力成本严重耗费。
2、我国酒店内部员工素质偏低，不能适应市场经济发展形势。首先，在我国酒店中，属于国有或国有控股的酒店占酒店总量的绝大部分。有些酒店内管理者只是任人唯亲，而不是任人唯贤，不仅缺乏文化底蕴，而且没有管理经验。这些酒店的管理者个人素质无法适应酒店经营管理的需要，不能在市场经济中树立起适应市场竞争的观念。这些酒店的领导者缺乏主观能动性，自身动力不足，便无法调动员工的工作热情和服务意识，并且其不能做出适应市场经济发展需要的深层经营战略，失去了成本管理应有的作用;其次，为了满足顾客日益提高的个性化需求，酒店越来越多的采用新技术和新型设施设备。因此，酒店业对具有酒店专业知识和服务技能的中高级人才的需求量变大。但是由于酒店业在我国的发展时间不长，培养酒店业各类中高级服务人才的组织和机构不是很多，并且现在许多酒店专业的毕业生转入其他行业，致使酒店业缺乏具有先进管理经验的中高层管理人员。酒店人员素质无法提高，劳动力降低，使人工成本增加。
3、我国酒店成本观念落后，缺乏适应市场经济要求的管理模式。第一，我国酒店传统成本观念认为，营业额才是成本管理的重点，只看到了显性成本的存在，而忽视了隐性成本。将成本管理限定为节约、节省，只是单纯的降低。成本观念落后，没有随着当前市场经济竞争环境变化而变化，缺少先进的科学成本管理方法;第二，我国酒店成本管理缺乏适应市场经济发展要求的管理模式。我国现有的成本管理体系仅将成本管理目的简单概括为降低消耗，增加产量，节约成本费用，所以不能及时为成本控制提供正确的信息，使成本管理缺少灵活多样的成本控制方法，无法适应酒店实行全面成本管理的需要，从而导致酒店经营战略不能正确制定。加之，我国酒店对成本管理对象和内容认识不清，仅将成本管理对象局限于酒店财务管理，没有正确认识原材料、地理位置、销售市场等非财务方面的信息，不能为酒店成本管理提供充分信息，使酒店成本管理只是依赖于现有成本会计体系所提供的一些事后反馈信息，无法及时了解市场动向，从而不能依据市场经济发展的要求而制定相应的管理模式。
三、我国酒店实施成本领先战略的措施
（一）扩展酒店成本管理范围。通过成本领先战略，我们了解到酒店要想获取长期竞争优势，必须将成本管理范围外延，既了解供应商的情况，又清楚客户与经销商的情况。在市场竞争环境日渐激烈的今天，酒店成本管理还应迅速转变传统成本管理观念，更加重视隐性成本的管理，如酒店的地理位置决定了人力资源成本和人力资源价值，酒店所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施会影响酒店在接待和经营中的成本等等。使成本管理涉及酒店经营的全过程，包含市场调研、成本预测、原材料采购、服务质量等。
（二）提高员工素质，实行全员成本管理。酒店员工处于成本费用发生的最前沿，所以员工的个体行为直接影响酒店成本控制的好与坏。在酒店的日常工作中，管理人员应加强对员工的培训，使员工充分认识到成本控制的重要性，明确知道自己的预期目标。如：各部门经理应制定每周员工培训工作计划，使员工了解什么是成本，应该如何控制成本以及成本控制的重要性，并根据日常工作中的案例进行讲解，使员工真正做到从一张纸、一滴水做起。例如：在北京汉华国际饭店实习期间，我们经理每天都对我们进行培训，其中就包括对成本控制的培训，要求我们在日常工作中时刻注意成本节约，对于那些只用过一面的纸张要进行二次打印或者是作为草稿和便签纸用;在下夜班时，必须做到人走灯灭，关闭所有电源;客人用餐后，没有使用的纸巾、火柴以及牙签等均应收回再次使用，等等。
在此基础之上，酒店还应建立物质和精神奖励制度，充分激发员工主观能动力和潜能，提高员工的个人素质。另外，员工最熟悉酒店的经营运作程序和服务流程等，应鼓励他们为酒店成本控制出谋划策，全员参与会使成本费用随时有人控制，便于找出差距，及时进行调整，从而提高成本管理效果。
（三）加强人力资源成本管理，实现全员高效运作
第一，合理取消部分岗位和工种，减少不必要的开支。随着酒店业的社会分工更加细化，酒店工种也越来越多，这样就造成了大量的人力资源费用。对此，酒店可采取引进外来专业公司进行专项管理，例如：综合考虑合理运用设备和公众区的卫生工作越来越专业化及pa人员的专业化需求，雇佣外包的专业清洁公司直接介入酒店的清洁卫生工作。还可以利用社会园林绿化公司的力量，使酒店不再为专业园林花工夫设立岗位等等。这些专业公司的介入，可以更为专业地处理酒店中的部分事务，并且费用相对较低。对酒店而言，则直接减少了工作岗位及不必要的工种和工作人员，最为直观地降低了酒店人力资源费用。
第二，管理人员合理安排班次和工作时间。为了不造成人力成本的浪费，管理者应根据各个工作岗位的工作高峰期来安排班次，如：餐饮部门在早餐、午餐及晚餐的时间均应安排人员工作，在用餐低峰期时则可安排部分人员休息。必要时可适当的让基层人员加班，并在一定时期内以小时形式给予缓休。这样人员适当的减少，既可提高员工的工作效率，又可减少酒店工作人员闲置，有效降低人工成本费用。
第三，实行酒店与校企相联合，降低人力成本。校企联合指的是学校和酒店为满足各自需求，谋求进一步发展，通过协议的方式，综合利用双方资源，把教育送进酒店，把酒店岗位作为课堂，使学校和酒店在实现各自的经营目标过程中互补互进获得双赢的一种合作方式。随着市场经济体制日益完善，酒店业的竞争越来越体现为员工素质的竞争，所以与校企相联合，引进大量专业人才，将有效提升人力资本。酒店可在制定人力资源配置时，根据酒店经营淡季或平季的员工需求量来安排长期工人数，对旺季时需要增加的员工数量可利用与校企联合解决。通过酒店与相关大专及本科院校的紧密携手，在学生实习上建立合作关系，酒店管理相关专业的在校学生可作为酒店人力资源调配的重要组成部分。这样在酒店经营旺季急需用人的时候，大量的实习生可以迅速补充，满足酒店经营的及时之需。并且这些具有专业知识的在校学生服务意识强，个人素质高，可有效缩短培训期，酒店还可从实习生中挑选部分优秀者作为人才储备，同时可以利用酒店自身文化对学生进行熏陶，缩短实习生成为酒店员工的适应期。
（四）完善成本管理制度，引入成本领先战略。成本领先战略已成为强化现代酒店成本管理的必然趋势，它将丰富现代化酒店成本管理体系的内容，开拓现代酒店成本管理的视野，提升现代酒店成本控制的水平。在成本领先战略管理模式下，现代酒店业必将构建起全新的成本管理体系，确保现代酒店成本管理效益的提升，促进整个酒店业的全面发展。
第一，通过成本领先战略建立和完善现代酒店成本管理体系。现代酒店成本管理是对酒店成本进行全员、全过程、全方位的成本管理。在现代酒店成本管理中，成本领先战略将酒店成本管理重心转向了酒店的整体战略这个更为广阔的领域中，打破了传统的局限在微观层面上的管理观念，使酒店能够对成本作出正确预测、决策，从而作出正确的经营战略，建立适合市场经济发展要求的现代酒店成本管理体系，提高酒店经营效益。
第二，引进成本领先战略代替酒店传统成本管理观念。酒店传统成本管理观念认为，成本管理的目的就是降低成本，降低成本的方法最基本的就是节约，从而出现了一味追求降低成本而导致质量下降的现象。而成本领先战略则是将单纯的节约成本观念转向实现酒店价值的最大化，从这一观念出发改进工作方法、改良产品设计及品质等。我们可以以餐饮菜品为例，在销售价格一定的情况下，降低食品成本是有条件、有限度的，所以要提升食品毛利润是非常困难的，而且如果为了降低成本进行偷工减料就会导致菜品的质量下降，这样将会引起客人的投诉，导致酒店声誉受损，可谓得不偿失。但成本领先战略的应用可转换酒店的管理思维，在保持相对较低的成本条件下，提高产品质量和价值，更好地满足顾客需求，从而大大提高酒店的经济效益。
（五）运用先进技术，降低经营成本。随着新经济时代的来临，人们的价值观念发生了很大变化，酒店业作为最敏感的服务产业，应该最先洞察到客人的需求及消费观念的转变。如今信息技术已广泛应用于前厅接待、客房预订、餐饮收银、销售等各个方面，但随着信息技术的广泛应用与不断更新，酒店业要想跟上时代步伐，应更加注重将采购系统和能源控制向更广、更深层次发展。
第一，建立现代采购系统，有效降低采购成本。酒店采购管理工作是强化酒店成本管理的一个重要环节，但是目前我国酒店业中，真正能利用互联网技术来进行实时采购的还很少，这说明我国酒店在提高信息化方面还需引起重视、加快步伐，应充分利用互联网和信息技术的快速发展来建立现代化采购系统。利用网络技术将生产、库存和采购信息进行整合与处理，根据需要从供应商统一订货，减少库存量，实现实时采购，有效降低成本。
第二，加强信息技术创新，降低能源成本。基于酒店能源具有易耗性、不易察觉性、分散性等特点，控制起来较其他成本要困难些，但通过技术创新，引进先进的中央能源管理系统，就可大幅降低酒店能源成本。该系统科技含量高，通过中央电脑控制器及各房间分控制器，可自动探测房间有无客人并自动关启电源开关。采用该系统后，酒店客房部只需配备一名操作人员，工程部不用派专人值班监控，这样可以降低人工成本，又能使能源成本控制效果好。
四、结束语
在竞争激烈的开放型市场经济中，我国酒店业要应对来自各方的挑战，成本领先战略的实施已经成为一个必然趋势。传统的成本管理体系所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，很少了解竞争对手的情况。而成本领先战略具有长期性、全局性、动态性等特点，是一种前瞻性管理，站得更高，看得更远。其既关注企业自身的成本控制情况和经营情况，还了解竞争对手相应的信息，做到知己知彼。但是目前我国大多数酒店尚未从战略这一角度来进行成本管理。因此说，如果我国酒店业能及时转变思路，吸取先进的成本管理方法和管理模式的精华，将酒店成本管理与成本领先战略相结合，必将使我国酒店的成本管理水平有一个质的飞跃。
主要参考文献：
[1]喻启军.酒店业成本控制问题研究[D].暨南大学硕士学位论文，技术经济与管理研究，2004.
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[3]韩国华.战略成本管理在饭店成本控制中的应用研究[D].山东师范大学硕士学位论文，2004.
酒店的管理制度篇8
关键词：酒店；财务管理；问题与对策一、酒店行业财务管理存在相关的问题分析
（一）预算管理相对的薄弱
预算是以用货币表示的预期结果。一些酒店尚未建立一套高效、有序的预算管理体系。因此，加强预算可以节约酒店投入资金，提高资金的有效利用，改善酒店组织管理模式，转变成本控制手段，科学地组织实施成本控制，全面增强酒店团队综合素质，有利于保障酒店资金的顺利有效投入，为酒店资金管理提供成本经济核算，为酒店产品开发价格定位做好基础。
（二）应收账款回收相对困难
赊账消费已经成为目前酒店行业非常重要的营销策略之一，也是酒店赢得顾客、争取市场的一种强有力、有效的手段。但是，应收账款相对应的变现能力将会直接影响到速动比率的可信度，因此，酒店要及时收回应收账款，不仅仅是可以增强酒店的短期偿债能力，而且同时也能大幅度的提高酒店应收账款管理的效率。
（三）收入难以有效控制，成本费用过高
在酒店成本费用方面，比如像免费应酬、打折接待、优惠接待等费用居高不下，原材料进出手续控制不严，燃料、物料、水电浪费等，又使得酒店经营成本明显提高。因此，酒店除了要尽可能节约开支，减少各个阶段因人为失误、重复劳动造成浪费与无意义的支出，也要尽可能提高成本产出率。
（四）缺乏对酒店相关资源的合理利用
首先，未对酒店各项有关流动资产做出合理使用。主要表现为对现金的使用没有按照严格尺度、对各类存货的管理未能达到最有效的效果。其次，未对酒店的固定资产做出合理使用。一旦脱离了酒店资源的支持而去单独发展的酒店不仅难以实现酒店经营要求达到的总目标，而且由于长期无节制地使用酒店资源，也最终会导致酒店财务资源严重的匮乏。
二、合理规划酒店行业的财务管理的对策
（一）确定酒店相关的财务管理目标
现代酒店行业是开放度、竞争度最高的行业之一，在财务管理方面要确立什么样的目标，将会直接影响到酒店的将来的发展。酒店经营者一般都根据以利润最大化或资本利润率最大作为酒店的短期目标，而对于酒店的所有者则是以把握实现酒店价值最大化作为中期和长期目标，因为这两种目标的基础是相一致的，即它们都是希望酒店的投资回报率高、成本费用随之而低，所以无论不管是酒店经营权与所有权是否分离，财务管理相对应的目标至始至终都是统一的。
（二）建立合理的、科学的财务决策分析系统
酒店相关的经营决策关系是关系到企业总体发展情况的方向和重要经营活动的相关决策，如酒店投资方向和投资规模、价格调整水平、成本实现的目标、盈利达到的目标等，将都会牵涉到酒店的营运资金、成本和利润等重要的财务指标。假如决策是完全正确的，那么就能使酒店沿着既定的方向发展和前进，取得预期的效果；假如决策是因为失误，那么就会相应的造成巨大损失，甚至于严重到会使酒店面临破产倒闭。因此，酒店的经营决策应该充分利用和发挥总会计师和财务部门的作用，根据其综合性强、联系面广和信息反馈及时灵敏的长处，从而建立起一整套科学的、合理的财务决策分析系统。
（三）加强应收账款的相关控制
应收账款是酒店专门为客户垫支消费款的商业信用行为，就是先让客户在酒店签单消费，待以后再汇总结账，客户在享受了酒店拥有的信用后自然就形成了酒店相对应的应收账款。酒店对应收账款的相关控制原则就是既要使客户享受到信用便利，又要防止发生坏账的情况，以达到维护酒店的最大利益。酒店的财务部是为了最大限度的减少或降低损失，加快资金回笼的速度，提高资金周转速度，并制定了一系列的既行之有效又合理的方法。
1、成立专门负责相关欠款的清欠办
酒店先分别对欠款客户进行划分，然后再编制客户归属清单。接着各营业部门根据客户归属清单进行回收应收账款。即酒店要按照谁的客户就由谁负责的原则划分，这样不但是避免了传统的清欠人员只是管当时收款，而不是管以后是否能成为回头客，或者营业部门也只是管服务，不管是否造成回款的脱节现象。
2、对于位列应收款前十位的客户要进行确认并承付
酒店提供个性化服务，做到当遇到不同情况要做出不同处理的方法。每个不同欠款单位的经营体制，财务制度是各不相同的，对于不同的单位当然采取不同的催款方式，应当该强硬的时候就该强硬，该放松的时候就应该放松。由于这些欠款单位的体制都不相同，因此在催款过程中就不能一概而论.为此，酒店财务部也是会制定了许多合理的与其相适应的条款、制度，比如与企业相关的折扣制度，可以一次清欠的单位可在协议价的基础上再多打个折扣，以此来加强和提高欠款单位的欠款进度。
（四）加强严格的成本与费用的控制
关于现代酒店的成本费用控制将直接影响到其利润的有效实现，是现代酒店管理工作的一个非常重要的环节，是财务管理绝对不容忽视的问题之一。在现在激烈的市场竞争中，酒店行业必须得做到事前预测、事中控制和最后的事后分析，并且通过不断加强开源节流，从而降低成本费用来提高酒店的经济效益，提升利润最大化，增加竞争所占的优势。
（五）做好流动资金、固定资产相关的管理
酒店财务部就认真做好流动资金的统筹安排和对此的平衡调节，就是要对各部门确定了流动资金定额，要求有计划有目的地使用流动资金，以加快流动资金的有效周转，使其始终处于高效、流动性强、安全、稳妥的运行状态中。同时，要对酒店的固定资产必须实行分级管理，并建立相应的固定资产的卡片登记制度和使用年限、调拨管理制度，并要结合实际组织定期对固定资产进行清查，同时要有效的监督固定资产的使用情况，并填写相关的表格。（作者单位：渤海大学文理学院）
参考文献：
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[3]俞科进，《酒店管理中如何搞好财务管理》，《北方经济》，2006.09；
酒店的管理制度篇9
HuangHuafang
（华南理工大学经济与贸易学院，广州510006）
（Schoolofeconomicsandtrade，SouthChinaUniversityoftechnology，Guangzhou510006，China）
摘要：酒店行业的快速发展，对酒店管理提出了更高的要求，文章首先介绍酒店管理的成功与失败的原因，为了更好的保证酒店管理的有效性，文章详细阐述了相关措施，希望能为同行提供参考。
abstract:therapiddevelopmentofhotelindustryputsforwardhigherrequirementsforthehotelmanagement.thearticlefirstintroducesthecausesofsuccessandfailureofhotelmanagement.inordertobetterensuretheeffectivenessofhotelmanagement,thearticleelaboratestherelevantmeasures,hopingtoprovidereferenceforthepeer.
关键词：酒店管理酒店文化酒店品牌激励措施员工培训
Keywords:hotelmanagement；hotelculture；hotelbrand；incentives；stafftraining
中图分类号：F272文献标识码：a文章编号：1006-4311（2011）32-0111-02
0引言
我国国民经济快速发展的同时也带动了酒店行业的发展，如今，酒店到处林立，星级酒店、经济型连锁酒店等多种形式推动这酒店行业快速发展。在竞争激烈的市场上，有的酒店管理里成功，也有很多经营不景气，最终失败惨遭淘汰。本文将详细介绍有关酒店管理的相关情况，分析酒店管理成功与失败的原因。并对如何提高酒店管理效力进行阐述，提出相应措施。
1我国目前酒店管理现状分析
目前，我国酒店的服务项目科技含量不够高，虽然在星级酒店中的硬件设施已经能够与国际饭店相媲美，但是在高科技应用方面却表现不够，比如网上预订不够普及，宽带上网等功能设施配备、温度光线自动调节等科技服务项目有所欠缺。
我国现在拥有的酒店总数相比较欧美国家较少，而且欧美国家经济型酒店占总客房数的60%以上，然而在我国，酒店投资商、开发商却把主要精力放在开发高档酒店市场上，对经济型酒店未能予以重视。相关专家预测，我国到2020年将成为世界第一大旅游目的地国家，客房总数将会是欧美国家的总和，这预示这我国经济型酒店将有很大的发展前景，酒店行业的市场还有很大的发展潜力。除此以外，我国酒店集团化程度偏低，酒店管理人才缺乏，整体人员素质偏低。
2酒店管理成败的原因
酒店管理是一个多方面、全方位、复杂的管理系统，它的成功需要多方面因素支撑。同样，造成酒店管理失败的原因也是多方面的。
2.1支撑酒店管理成功的因素
2.1.1品牌中国的酒店管理处在快速发展阶段，需要先进的理念作为指导，运用酒店管理模式进行管理，建立酒店品牌，为客户提供良好的服务实现自己的承诺，保留和维护老客户。好的品牌是酒店的无形财富，是核心竞争力，品牌化可以促进专业化管理，能够在竞争中处于一种优势地位，带来可观的经济效益。
2.1.2员工管理模式管理中最重要的一个环节就是对人的管理，员工的素质决定这酒店的成功与否。好的员工管理有完善的管理体系，首先对员工实行合同制，人员的聘用和解聘相对灵活，任人唯贤，科学安排合适的员工到合适的岗位上，做到人尽其才。其次，重视对员工的培训，设立专门的培训机构，使员工能够及时的到最好的专业培训，提高自身素质，相应提高酒店的竞争力。第三，采取相应的员工激励措施，在待遇上予以优厚，建立科学的岗位考核、绩效考核制度，多不同岗位、不同员工进行全面的，公平的考核，根据员工的工作表现制定奖励计划，鼓励员工努力工作。
2.1.3优秀的企业文化企业文化是企业精神的核心，凝聚了员工的归属感和积极性、创造性。“酒店文化”是酒店生存和活动过程中的一种精神现象，酒店需要有自己的企业精神来支持酒店的生存和发展。经营管理良好的酒店都比较重视企业文化的展开，这样有利于增强员工的凝聚力和向心力，使员工更具有责任感。没有文化的酒店缺乏价值、方向和目标，优秀的企业文化能够发挥员工的工作热情，提供更为优秀的服务给顾客，酒店的中心目标是为顾客提供优质服务，建立优秀的企业文化能够很好的促进酒店的中心目标的实现，提高客户的满意度，为酒店赢得好的口碑，带来丰厚的经济效益和社会效益。
2.2酒店管理失败的原因
2.2.1不正当竞争，扰乱酒店市场目前我国酒店业中只有极少数的酒店加入了国际或是国内酒店集团，大多数的酒店存在规模不经济、内部扩张等诸多问题，盲目竞争、恶性竞争、互相压价等扰乱酒店行业的正常发展，不同酒店的竞争理念不同，各个酒店应该共同遵循“公平竞争”的市场规则，从酒店行业的全局出发，共同发展，拓宽酒店行业的市场发展空间。只看眼前利益，违背市场规则，只会阻碍酒店的正常发展。
2.2.2缺乏完善的销售网络我国有很多的酒店虽然能够实现优质的服务，然而依然不能被国际所认可，主要就是因为目前我国的管理体系不够完善科学，不够重视酒店的销售和宣传。很多酒店，特别是一些经营多年的老店，仅凭自己的以往经验，不能及时注意到市场的发展变化，不能够根据市场的变化及时调整自己的经营策略，往往会错失战机，贻失市场。而且不注重酒店的市场营销，对自己品牌的维护和推广意识不够。另外，酒店的高层决策者得经营观念与当前国际上主流经营理念还具有一定的差距，需要进一步的完善和提升。
2.2.3管理体系不够科学最高管理者不是专心于提高自身的管理决策能力，而醉心于权术的争夺，导致管理上的混乱，直接影响到员工的工作积极性，高层管理者之间的利益冲突往往会引起酒店内部的内耗战，人员涣散，实力削弱。有的管理者以自我为中心，一切自己说了算，无视酒店规定的管理制度，造成员工不思进取，日常管理工作严重脱节。有的酒店经营管理者任人唯亲，在关键部门安置自己的心腹，或者将自己的亲属、朋友安置到重要位置，开决策会议如同家庭会议，导致员工不能提出不同的意见看法，家族式的管理模式严重限制了企业的发展。
3提高酒店管理效力
正确认识酒店当前的发展状况，认真剖析经营管理过程中的得失成败，吸取经验教训，改进酒店管理措施，积极进取，提高酒店管理的效力。
3.1建立优秀的企业文化优秀的企业文化是提高酒店管理效力的有效支撑。在进行酒店文化建设时，最关键的是要重视人的因素，使酒店文化成为一种风气，为员工提供充分发挥潜力的环境，成为鼓舞员工奋发努力的精神动力。做到“以人为本”，重视人的价值，促进员工健康发展，人尽其才。从工作上要正确分工、分岗，增强员工的责任感，充分发挥其才能。酒店要为员工提供一个能够成长的空间，使他们不断得到学习，提升自身能力，酒店对每个员工做到不简断的培训，让员工接受更为先进的专业知识，掌握最新科技。提高员工自身的素质，员工在自己的岗位上大显身手，会有一种成就感，更激励他为客人提供满意的服务。
酒店的沟通模式也不同于其他企业，因此要采用双向沟通策略，使员工与企业共同营造沟通环境和互相尊重的文化氛围，为员工创造一个公正、平等、充满爱心的良好环境，是管理方式人性化、多元化、柔性化，增加员工的凝聚力和责任感。
在我国，酒店企业和酒店市场上，所谓的酒店文化主要是通过企业家和职业经理人的行为影响来表现出的，因此，在进行文化建设过程中，高层管理者要尤其注重自身的日常管理行为影响，带动员工的工作行为态度。
3.2设置科学专业的组织机构改革传统的组织机构，传统的组织机构是金字塔式的，在当前市场环境中，这种模式已经不能适应企业管理的要求，降低了管理效力，目前采用的多为层级结构的组织形式，但是这种组织结构也有自身的缺陷和不足，为了避免这种缺陷，实行现代环境，出现了一种新型的组织结构――扁平化组织结构，这种新型的组织机构主要是通过平级各单位之间的联系以及组织体与外部之间的联系，现在酒店都是通过计算机实现了信息共享，因而不需要通过管理层之间纵向传递，缩短了信息传递距离，加快了对环境变化的感应能力和反应能力。这种方式还可以避免命令传递中出现失真，减少管理中的失误，降低管理成本，扩大了管理幅度，从而提高管理效力。
3.3建立完善规范的管理制度完善规范的规章制度是提升酒店管理效力的有力保障。完善的规章制度能够有力的保证组织目标的实现，约束员工为实现组织目标努力。
针对酒店自身的特点，制定有针对性的相适应的制度，能够更好的提升酒店管理效力，由于现在酒店员工大多为“80后”、“90后”的年轻一代，他们具有十分明显的时代特征，喜欢标新立异，渴望自由，不喜被约束，针对这样的员工，要将制度制定的非常具体有目的性，做到任何事情都有依据，同时加大培训力度，让他们真正了解并接受酒店管理制度，做到奖罚分明。引导员工树立责任感和团队精神。对员工实行人性化管理，信任员工，体谅员工，使员工能够在一个轻松、温馨的环境中工作。做好与员工的沟通工作，及时了解员工的思想动态，关注员工生活，在不违背公司规定的前提下，尽可能的满足员工的个人需求，提高员工的满意度，留住优秀人才，提高员工素质。
制定合理的薪酬制度，实行薪酬和员工工作贡献挂钩，提高酒店员工待遇，对有突出表现的员工要及时奖励。完善用人机制，唯才是举，以员工的能力为标准进行岗位分配，业绩好，能力强的员工予以重要岗位，签订较长的用工合同，给予较高的员工待遇。在实际工作中要善于从年轻员工中发现人才，重点培养，在酒店内部形成一种“能者上”的环境，鼓励员工积极进取。
3.4高层管理者的执行力有了完善的规章制度，科学合理的组织结构，高素质的员工还不能说明该酒店管理效力的提高，还有一个最关键的因素是：高层领导者的执行力。作为一个管理者，要对员工指出明确的方向和目标，还要明确具体工作中必要的约束条件和标准要求，提高员工的执行力。任务下达后，要做到及时的监督和考察，确保落实任务做到真正的执行。
作为一个企业，一个团队，执行的最终目的是为了实现预定目标，在任务下达并切实执行后还要及时反思，总结经验教训，对员工在执行过程中的表现进行奖惩，并引导员工进行自我反思和提升，从而更好的实现企业目标。
4结束语
我国国民经济的迅速发展为酒店行业提供了机遇，加快酒店面向全国发展，想国际接轨，不断做大做强酒店市场，同时完善与酒店行业有关的规章制度和法律法规，为我国的酒店行业提供一个健康良好的发展环境，使酒店行业在激烈的市场竞争中能够立于不败之地，获得长足发展。
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酒店的管理制度篇10
一、引言
现阶段，我国经济的快速发展，便利的交通为外出活动创造了条件，随着人们外出活动次数的增加，使我国酒店行业蓬勃发展，不仅酒店数量增加，其规模也在不断扩大。我国的酒店行业在近几年才刚刚兴起，市场前景十分广阔，但是酒店管理水平仍然不及西方发达国家。怎样使酒店在旅游行业发展过程中起到更大的作用成为我们现在需要解决的一个重要问题，因此酒店管理也应成为我们应该重视的一大重要领域。
二、酒店管理中存在的问题
（一）专业人才短缺严重
我国酒店业的发展始于上世纪八十年代初期，经过20多年的发展，我国酒店管理人员的素质得到了较大提高，但酒店业职业经理人才、职业化员工整体缺乏的现状，仍未有效改变，因国情的原因，很多人都把酒店业当成非正规工作行业，导致了我国当前的酒店专业人才短缺严重的现状。另外，酒店员工认为所在职位提升空间较小，导致其工作转换比较频繁。对于酒店来说，员工的频繁变动降低了酒店的人力资源优势，也不利于酒店自身凝聚力，核心竞争力的培育，对酒店的长远发展产生了极大的不利影响。
（二）缺乏科学的管理模式
当前，我国虽然也有一些酒店企业拥有比较丰富的管理经验，但往往其管理模式还不够成熟。有很多酒店企业在学习其他优秀企业管理模式时往往不能结合自己实际情况适当创新修整，而是生搬硬套，缺乏实变性，组织结构层级限制过于死板、缺乏灵活性。优秀企业的管理模式不一定是万能的，其可以适应西方发达国家酒店企业的管理，但不一定也都符合我国酒店企业的管理，盲目的照搬照抄只能是阻碍我国酒店的发展。此外，酒店日常管理制度不健全且过于简单粗暴，缺乏人性化管理，例如目前很多酒店来约束员工的制度仍然是扣工资，发奖金等方式，严重破坏了酒店员工工作的积极性。
（三）企业文化建设不受重视
目前我国有有许多酒店只是一味的重视硬件设施，提高其酒店的硬实力，而忽略了软实力的提升。软实力即指的酒店的企业文化建设。酒店企业文化建设的重要性，大部分企业管理者对其都有一定的认识，部分酒店也正在不断地探索和实践中。但是，也有许多管理者对酒店的企业文化建设存在着一些错误的认识，有的认为企业文化是虚有的东西，建酒店就是要靠钱，用硬件设施去吸引顾客；有的酒店则认为在大堂里多摆几幅名人字画，客房、餐厅等点缀一些艺术品，就是酒店文化。这些酒店企业管理者都缺乏对酒店文化的真正认识，对酒店文化建设重视力度远远不够。
三、酒店管理优化策略
（一）开展职后培训，加强人才的培养
21世纪的竞争是人才的竞争，人才是企业的核心员工，人才是酒店发展和盈利的根本保证。随着经济全球化的来临，我国酒店业服务的目标也由全国化逐步转向了全球化，接待的顾客也由国家的单元化转向了多元化，这也就意味着酒店开始需要多元化的专业人才，所以当前酒店必须要积极引进专业的酒店管理层次的高端管理人才对酒店员工进行职后培训，加强对员工的培养，而且酒店业应当尽力给企业管理者提供去西方发达国家学习交流的机会。通过人性化的制度培养酒店员工，提升员工的集体荣誉感，尽可能的避免酒店行业人才的流失。
（二）创新酒店管理制度和体制
管理制度和体制的创新对一个企业来说是极其重要的。实现酒店企业管理制度创新的有效途径主要有以下几点：
1、酒店管理者应该建立以人为本的体制机制，保障员工的基本利益。
2、酒店管理者建立健全更加完善的惩罚措施，加大企业中上层管理者的巡查工作，惩罚分明，激励企业员工为企业创造更大的价值。
3、通过酒店实际运营过程中的问题，结合酒店自身的实际情况对工作制度不断的完善改进，提高资源的配置效率和酒店的服务质量。加大创新工作力度，通过对其他优秀企业的借鉴与本企业原有的管理模式，服务模式的调整，不断改善自身管理环境，提升管理质量和服务质量。
（三）积极打造富有特色的酒店企业文化
酒店是经营文化的企业，其企业文化的核心是酒店业价值观，这种价值观全面渗透在酒店管理的各个方面，对酒店的所有员工的的行为和思想都有着重要的指引作用。在工作中，酒店管理者首先要培养员工的服务意识，建设独具个性的服务文化，使到酒店的每一位顾客都能实现甚至超过其心理预期，真正获得“顾客至上”的体验。同时，酒店也要本着“员工第一”的理念尊重酒店员工，为其制定相应的职业规划，使其加强对酒店的归属感。