资产管理岗位工作总结篇1
论文摘要：近年来，北京电力设备总厂为适应内外部环境变化，积极调整生产经营战略，不断改进内部管理运营水平，各项管理工作特别是人力资源管理及薪酬分配管理工作取得了显著的进步，为企业实现战略发展目标提供了良好的保障。但也应看到企业在人力资源架构及薪酬分配体系方面仍存在一些不足之处，影响了干部职工的激励作用和生产积极性，制约着企业进一步发展的潜力。从企业人力资源架构及薪酬分配体系现状出发，分析了现实存在的问题，结合企业人力资源变革行动计划的开展，提出了应对策略和解决问题的思路建议，为企业更好的开展人力资源管理工作提供更多的想法与思路。
论文关键词：人力资源架构；薪酬分配体系；优化设计
一、北京电力设备总厂人力资源架构及薪酬分配体系现状
1.企业人力资源架构现状
北京电力设备总厂原隶属于华北电网有限公司，2011年9月起划入中国能源建设集团有限公司，是一家拥有3700名职工、近60年历史的大型国有制造型企业。现行人力资源架构主要采用直线职能制+经济责任承包经营制，即总厂层面以职能部门为主，从职能管理角度对各分厂、事业部实施专业业务对口管理；下设分厂、事业部，对分厂、事业部实施经济责任承包制考核，由总厂对承包单位经济经营效益、工资总额等指标进行管控，各分厂、事业部内部设立相应职能管理岗位和直线管理的班组等机构，由各分厂、事业部内部统一调配、管理。
2.企业薪酬分配体系现状
北京电力设备总厂自1993年三项制度改革以来，实行以工资总额工效挂钩及岗位技能工资制为主的薪酬分配管理体制，由上级单位对总厂实行工资总额控制，总厂对各分厂、事业部根据年度经济责任制考核情况实施工资总额控制；各岗位薪酬分配基本模块主要包括岗位工资、技能工资、工龄工资、奖金、各类津补贴等。其中奖金模块的分配模式，对生产技能工人采取计件工资或定额工时制考核方式确定；对总厂职能管理及设计研发人员采取部门经责制考核确定奖金总额、各部门内部考核分配为主，各分厂、事业部职能管理及设计研发人员采取各单位内部考核+专业线季度考核分配方式为主；对营销类人员采取与订货额+回款率指标考核挂钩的分配方式为主；对中层管理人员采取年度考核、集中兑现的方式为主进行分配。
二、北京电力设备总厂人力资源架构及薪酬分配体系存在的问题
1.人力资源架构存在的问题
总厂实行“划小核算单位”管理以来，人力资源管理配置日趋合理，各单位经营管理活力凸显。但在实际运行过程中，仍暴露出一定的问题。
（1）职能管理人员队伍相对庞大。总厂实行划小核算单位、各单位承包经营管理体系后，为适应总厂管理需求，各单位均建立起相对完备的职能管理人员队伍，完善了总厂管理职能，但也在一定程度上造成了管理人员队伍相对庞大、管理成本升高的局面。
（2）业务流程相关岗位间工作衔接有待进一步加强。划小核算单位后，部分同类产品营销、技术及生产职能分散在不同单位，在一定程度上造成了以上职能在衔接过程有可能存在信息沟通不畅、不及时或内部恶性竞争等不利局面，造成总厂经济效益的损失。
2.薪酬分配体系存在的问题
总厂自1993年实行岗位技能工资制以来，极大的调动了职工的工作积极性和工作热情，起到了很好的激励作用。但十几年来由于内外部环境的急剧变化，现有的薪酬分配体系已经越来越难以发挥出其应有的保障、激励作用，具体问题分析如下。
（1）岗位等级序列有待进一步优化调整。自1993年三改以来，总厂岗位等级序列并未进行过大的调整，仅对个别人员或岗位的岗位等级进行适当微调，由于近年来内外部环境和形式变化，很多岗位职责发生了变化，现行岗位等级序列已不能完全满足现有管理需要，有待于进一步优化调整。
（2）薪酬模块功能有待进一步优化。岗位技能工资制基本模块主要包括岗位工资、技能工资、工龄工资、奖金和各类津补贴等。其中岗位工资主要体现岗位劳动价值，技能工资等级体现企业对职工技能水平的激励，工龄工资主要保障老职工工龄年功贡献，奖金主要用于激励职工工作绩效表现，各类津补贴主要用于为职工提供福利保障。但是总厂岗位工资及技能工资标准根据1993年工资水平制定，虽然经过历次调整，但总的水平依然偏低，仍很难满足对现有岗位价值和技能水平的保障和激励作用；工资总额调整机制有待进一步优化，与奖金分配相关的考核机制仍有待进一步完善。
（3）总厂内部不同单位、岗位间收入不平衡。总厂采取“划小核算单位”管理以来，针对不同类型岗位人员采取不同的奖金分配办法，增强了薪酬的激励效果，激发了职工的工作活力和积极性。但客观上也造成了不同单位或不同岗位间收入差距不平衡等问题。比如：工作性质和职责甚至工作量相似的职能管理岗位，在不同分厂之间收入存在差距，仅因为不同分厂经营效益不同造成；营销人员与技术人员共同协作完成产品或项目招投标工作，却因分配方式不同导致奖金收入存在差距；生产技能人员由于劳务派遣等身份不同而与正式职工产生同工不同酬等问题。
（4）总厂部分岗位薪酬水平与外部市场薪酬水平存在差距。总厂近年来坚持市场化经营，在市场经济的大潮中通过自身努力发展取得了行业领先的地位，但部分岗位职工整体薪酬水平与同行业同等规模企业相应岗位市场薪酬仍存在一定差距，在一定程度上导致总厂人员流失率的升高和部分优秀管理及技术人员招聘的困难，也对在职职工的工作积极性产生了打击。
三、解决北京电力设备总厂人力资源架构及薪酬分配体系问题的策略
总厂在人力资源架构及薪酬分配体系上存在的问题，不应头疼医头脚疼医脚，将其割裂开来单独解决，而是应依托总厂人力资源变革行动计划，总体考虑、采用系统方法全面解决。具体解决思路如下：
1.开展工作分析与岗位评价，理清组织机构设置与岗位职责，明晰岗位劳动价值
通过开展工作分析与岗位评价工作，理清组织机构设置与岗位职责，明确业务流程职责分工与工作衔接界面，构建更加合理的组织机构、岗位设置与业务流程体系，促成各部门及岗位实现责权对等、工作量饱满、忙闲程度均衡的理想工作状态，为进一步实现薪酬分配体系的完善优化打下良好的基础；通过组织对劳动要素合理配点、组织各层级职工代表对所有岗位进行打点测评、对打点测评数据进行科学统计分析，得到更加科学合理、符合现实情况的岗位等级序列，为构建能够更加真实反映岗位劳动价值的岗位工资体系打下良好基础。
2.开展定岗定编、劳动定额及工时定额管理工作，逐步建立岗位竞聘管理制度
应用工作负荷度调查、工作日志写实、同业同规模企业对标等方式方法，结合总厂人力资源现状及总厂实际管理沿革等因素，确定科学合理的定岗定编标准；应用科学的测评方法精确测量各类不同工种、不同产品生产过程的劳动定额或工时定额，制定科学合理的劳动定额及工时定额管理制度，为建立更加公平合理的考核分配机制创造基础；逐步建立岗位竞聘管理和岗位轮换制度，促进岗位间合理流动，优化人力资源管理配置，使得总厂人力资源架构与薪酬分配机制能够发挥最大的激励效益。
3.优化完善各单位工资总额确定机制及各类岗位人员薪酬分配机制
每年确定各单位工资总额时，不仅要考虑单位经责制效益考核指标，还应结合定岗定编原则，将员工平均收入水平作为重要的考虑因素，尽量缩小同类型单位间工作职责及工作量相似岗位的收入差距。
对于不同类别岗位人员薪酬分配，主要在于奖金分配机制的分类考核、分类管理。对于总厂职能管理人员，建议应在现行季度部门考核兑现奖金的基础上，增设“职级工资制”模块，即以员工原始学历、工作年限、专业技术资格、工作业绩等情况为基础，经综合考虑，为每位职工设定一个职位级别，每个职级设若干档，共设8级职级，当职工学历、职称、工作业绩考核成绩获得提升或工作年限达到一定年限时按一定规则升档或升级，作为提升职工立足岗位、积极进取、爱岗敬业精神的激励工具；对基层单位职能管理岗位人员，除实行职级工资制外，可对于不同单位间工作内容与工作性质相似的岗位尽量拉平岗位工资标准，在定岗定编和奖金分配方面，可参考基层单位生产经营状况和规模大小给予适当倾斜，对于未达到定岗定编标准人数、工作量较大的岗位可在奖金分配系数上给予一定优惠政策；对于营销和技术人员，可考虑参考项目制管理模式，按一定比例配置相关营销和技术人员组成某产品销售项目组，参照订货额、回款率等指标及项目内部分工协作方式，确定奖金分配方案；对于技术研发人员亦可采取项目立项、项目费用承包等方式，灵活制定合理的分配考核方式。
4.逐步建立完善市场化薪酬对接机制及灵活的招聘策略
逐步建立同业同规模企业薪酬市场化调查机制，根据市场化薪酬变化情况，适时调整总厂内部分配结构及相应岗位薪酬分配水平，逐步实现总厂内部各类岗位薪酬分配水平与市场化薪酬水平接轨、甚至略有超越的机制，使得总厂薪酬福利水平更具竞争力和保障、激励作用；对于总厂急需的特殊人才，逐步建立特殊人才引进制度和办法，建立特殊引进人才津贴，为留住人才、激励人才发挥更大效益创造良好条件和基础。
资产管理岗位工作总结篇2
（征求意见稿）
为认真贯彻落实省委、省政府深化国有企业改革的各项决策部署，进一步推进集团公司人事、劳动和分配制度（以下简称“三项制度”）改革，根据《郑煤集团公司全面深化改革工作总体方案》，制定本意见。
一、基本思路
紧紧围绕郑煤集团公司战略定位，按照产权制度改革和完善法人治理结构要求，全面深化内部“三项制度”改革，消除行政化管理，优化人力资源配置，引入竞争激励机制，推动集团公司改革解困，促进集团公司及所属企业持续健康发展。
二、改革目标
（一）人事制度改革。
通过优化组织架构，推行岗位竞聘，完善选任机制等，到2016年底，集团公司管理人员比例控制在4%-6%。
（二）用工制度改革。
通过用工机制改革，变革岗位设置，建立岗位合同管理制度等，到2016年底，集团公司在岗职工总人数控制在2.3万人以内。
（三）分配制度改革。
通过强化人工成本管理，落实企业自主分配权，建立市场化工资分配和长效激励约束机制，进一步理顺内部收入分配关系。
三、改革内容
（一）优化组织架构，严格编制管理。
1.科学界定集团公司与出资企业功能定位，优化集团公司与出资企业组织架构，集团公司管理层级压缩到三级以内，实现扁平化管理。精减各级各类职能部门，减少管理层级，控制管理幅度，实现职能部门“大部制”。
2.集团公司按照总量控制、放权管理的原则，加强各级机构设置、编制定员宏观管理。集团公司全资子公司、分公司、控股子公司按照精干高效的原则，从生产经营实际出发，科学设置机构编制，负责具体实施。
3.凡涉及增加机构数量和编制定员事宜，各全资子公司、分公司报集团公司审批，控股子公司报集团公司备案，参股子公司由本公司董事会决定。集团公司根据生产经营工作需要，对不适应生产经营活动的机构和编制定员提出改变和撤销意见。
（二）改革人事制度，实现管理人员能上能下。
1.建立分类分层管理制度。坚持党管干部原则与完善公司法人治理结构相结合、组织选拔与市场化选聘相结合、依法管理与充分放权相结合，根据集团公司不同层级，实行选任制、委任制、聘任制不同选任方式。
（1）集团公司重点管理总部机关职能部门正职，全资子公司、分公司党政正职，控股子公司董事会、党委会、监事会成员和财务总监，委派到参股公司的股权代表、董事、监事，郑州煤电公司所属生产经营单位主要负责人。指导监督控股子公司党委会、董事会市场化选聘经理层成员。
（2）集团公司授权全资子公司、分公司管理本公司其他班子成员及内设机构中层及以下管理人员。
集团公司控股子公司重点管理本公司经理层成员、内设机构中层及以下管理人员。指导监督其所属控股子公司（三级）党委会、董事会市场化选聘经理层成员。
（3）集团公司全资子公司、分公司、控股子公司所属三级公司管理其经理层及以下管理人员。
（4）根据管理权限，集团公司各级党组织在领导人员选拔工作中要发挥领导和把关作用。各级组织人事部门重点发挥确定标准、规范程序、参与考察、推荐人选等作用。
2.实行管理人员竞聘上岗。集团公司总部高管与全体管理人员一律打破身份界限，取消内部行政级别，档案保留原身份，整体进入集团公司人力资源市场管理办公室，以3个月为过渡期，薪酬按集团公司统一制定的标准发放，所有管理岗位实行公开竞聘，变身份管理为岗位管理。建立常态化竞争上岗机制，除应由集团公司管理和应由法定程序产生或更换的企业管理人员外，所有管理人员都应实行公开竞聘、择优聘用。各级公司拟定公开竞聘工作方案，明确不同岗位的任职条件、职位职责与要求，采取公开选聘方式决定聘任（用）人员。实行管理岗位任期制，管理层岗位任期三年，中层及以下岗位任期两年，到期自行解除，重新聘（用）任。
3.推行职业经理人制度。实行内部培养和外部选聘相结合，畅通现有各级经营管理者与职业经理人身份转换通道，把市场化选聘作为产生集团公司及各级控股子公司经理层成员人选的主要手段。初次任职的经理层成员一般应当通过市场化选聘方式产生，可采用企业内部竞聘、行业内公开选聘、市场化选聘方式选聘。职业经理人实行试用期制度。市场化选聘的职业经理人试用期一般为3个月。试用期满后，按照管理权限进行试用期考核，考核称职者，正式任职，考核不称职者，予以解聘。职业经理人实行任期制、契约化管理。市场化选聘的职业经理人任期一般不少于一年，最长任期不得超过本届董事会任期。任期满后，自动解聘，由新一届董事会确定是否续聘。企业董事会与职业经理人签订聘任合同，合理确定契约期限、任期目标、考核监督及权利义务等，实行市场化薪酬机制。
4.完善交流、回避和退出机制。加大重要岗位领导人员交流力度，集团公司全资子公司董事长，分公司总经理（矿厂长），控股子公司董事长在同一职位任职超过3个任期，同时还能任满1个任期的，应当进行交流；纪委书记、监事会主席、总会计师（财务总监）一般实行1个任期，最多两个任期必须交流。集团公司各级领导人员要严格执行任职回避制度，和领导人员有亲属关系的不得在同一单位（部门）担任双方直接隶属于同一领导人员的职务或者有直接上下级领导关系的职务，也不得在其中一方担任领导职务的单位（部门）从事组织人事、纪检监察、审计、财务等工作。健全集团公司管理人员问责、解聘（免职）、撤职、辞职、退休和末位淘汰制度，实现管理人员有序退出。
5.建立完善综合考核评价制度。管理人员的考核评价，分为年度考核评价和任期考核评价。针对不同类型、不同层次管理岗位特点,重点突出经营业绩和履职情况，分类量化考核评价指标。综合运用民主测评、经营业绩考核、经济责任审计等办法，确定各级管理人员综合考核评价等次。建立管理人员考核档案，考核评价结果作为管理人员岗位去留、收入增减的重要依据。
集团公司全资子公司、分公司、控股子公司领导人员年度考核评价和任期考核评价在集团公司党委领导下组织实施；集团公司组织人事部门会同郑州煤电公司党委组织实施其所属生产经营单位领导人员年度考核评价和任期考核评价；其他三级公司领导人员的考核评价由其隶属的二级公司党组织负责实施。
（三）改革用工制度，实现员工能进能出。
1.稳步推进用工机制改革。打破劳动用工集中管理模式，将劳动用工权下放到用工单位，由用工单位根据自身实际情况，自主使用人员，拓宽企业灵活用工途径。按照市场化管理模式，探索劳务派遣、项目承包和专业化队伍建设等新的管理方式；按照“老人老办法、新人新办法”的用工机制，对现有员工按原有方式进行管理，对新进员工按照市场化方式进行管理，原则上对临时性、季节性、服务性岗位实行劳务派遣；对技术含量低或效益低的岗位实行专业化队伍或项目承包。
2.全面变革岗位设置方式。优化人力资源配置，按照行业工效水平和企业实际生产任务量，确定单位岗位和用工总量，实行用工动态化管理；变身份用工为岗位用工，变因人设岗为以岗用人，变分配岗位为竞聘岗位。实行岗位公开透明，竞争择优上岗的聘用制度。
3.建立岗位合同管理制度。实行“岗位与职责、岗位与效益”相对应的岗位合同管理办法。根据岗位的职责、效益、风险等因素，签订岗位合同，确定其岗位的工作时间、工作任务（量）及薪酬。岗位合同期限根据本岗位的实际需要确定，合同期内工作任务实行年（月）度量化考核，对考核不合格的，严格按照合同约定进行处罚或解聘；2016年原管理岗位人员和地面单位人员的劳动合同全部变更。2017年生产矿井人员实施劳动合同全部变更；被聘用的劳动合同变更为岗位合同，未被聘用的全部进入职工安置服务中心按规定转岗分流。
4.改革前，对挂名挂靠、顶岗、长期旷工等无正当理由在册不在岗人员，依法予以清理，依法解除劳动关系。
（四）
改革分配制度，实现收入能增能减。
1.建立市场化薪酬分配制度
（1）工资总额管理。按照“效益决定分配”的原则，完善工资总额决定机制，对各单位工资总额实施宏观调控。生产经营契约化管理的单位采用工资总额预算管理办法,其工资总额与效益、成本等指标挂钩考核，月度、年度工资向集团公司报备；非契约化管理的生产经营性单位,采用工资总额预算管理和核批制相结合的办法，随本单位效益、成本等指标浮动；经费包干单位、机关处室等非生产经营性单位实行工资总额包干办法；参股公司工资总额根据本单位经营业绩自行确定，报集团公司备案。
（2）分类设计薪酬体系。以岗位设置为基础,按照单位内部员工岗位价值、贡献大小、层级类别等设计薪酬体系。集团公司机关部门负责人及全资子公司、分公司、控股子公司负责人采用年薪制，管理人员采用岗位绩效工资制或岗位薪点工资制，一线职工采用计时计件工资制。特殊人才采用协议工资制或股权激励制，核心技术人员采用能力工资制、研发人员采用项目工资制。对于非全日制和以完成一定工作任务为期限的用工实行协议工资为主导的薪酬模式；对于可以服务承包的后勤岗位，对外可以依法依规实行工程承包、劳务承包为主导的市场化运作模式，对内可以模拟市场实行内部承包的模式。对长期停产放假单位留守的工人岗位人员在不超现行工资总额的前提下，对岗位进行拍卖，实行工资总额承包的办法。
（3）职业经理人薪酬管理。对市场化选聘的职业经理人，实行市场化薪酬分配机制，逐步形成与单位负责人选任方式相匹配、与企业功能性质相适应的负责人薪酬管理办法和业绩考核评价办法。建立科学合理的业绩考核评价体系，强化业绩考核、责任审计、延期支付、追索扣回等约束机制。
2.创新工资分配激励机制
（1）推行岗位薪酬差异管理。员工收入要与工作任务、创新管理和小改小革成果完成情况挂钩分配，随创效的增加而增加。实施业绩考核，根据员工贡献大小，实行同岗不同薪。并建立科队、班组、个人绩效考核体系。基层单位作为一级市场主体，负责向基层科队二级市场主体进行指标分解考核。各二级市场主体负责向三级市场主体(班组)指标分解考核。各三级市场主体负责向四级市场主体(个人)指标分解考核。
（2）落实契约单位薪酬管理自主权。按照“多劳多得”原则，实行契约化管理的单位自主制定工资分配办法，管理团队以长期激励为主，其他员工实行短期和长期相结合进行激励，并与成本、利润、产品质量等指标挂钩考核。
（3）建立单位负责人长效激励约束机制。以契约化管理为基础，对全资子公司、分公司、控股子公司负责人薪酬设立任期激励。实行年度考核和任期考核相结合的考核制度，任期考核和任期激励挂钩，任期激励收入根据任期考核、审计评价结果确定。
（4）进一步调整薪酬分配结构。稳步推进薪酬分配结构调整，工资分配进一步向采掘一线及苦、脏、累、险等岗位倾斜，向技术含量高、责任重、高技能岗位倾斜，向企业依赖度高、实际贡献大的关键岗位倾斜。
四、工作要求
（一）加强领导。
集团公司“三项制度”改革涉及面广，政策性强，事关集团公司发展大局和广大职工的切身利益，必须切实加强领导。各单位、各部门主要负责同志是第一责任人，以对集团公司和职工高度负责的态度，把“三项制度”改革工作抓紧抓好，确保改革工作有序推进、取得实效。
（二）提高认识。
要做好深入细致的宣传动员，引导职工切实转变观念，提高对改革重要性的认识，在思想上正确理解改革、行动上积极支持改革;要正确处理好改革与稳定、眼前与长远、大局与个人的关系，凡涉及职工切身利益的重大改革措施，都应经职代会讨论通过。
（三）扎实推进。
全面落实各项改革措施，统筹协调，稳妥推进，全面做好改革风险评估和风险管控，保持正常的工作秩序，保持员工队伍基本稳定，保持企业生产经营正常进行。
2016年8月31日
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资产管理岗位工作总结篇3
众所周知，在战略的执行和实施过程中，企业的绩效管理和薪酬激励无疑是最为重要的管理工具之一。绩效管理和薪酬管理是企业人力资源管理的核心工作，但同时也是企业的难点工作。**年来，为建立有效的绩效激励机制，作为人力资源部的部长，我认真组织规范对公司职能部门的客观评价，及时对职能部门工作评估和肯定，合理使用人才，激发职能部门员工的工作潜能和工作热情，确保了企业经营目标的顺利实现，现将我们的具体做法汇报如下，请各位领导评议：
一、合理划分岗位序列，拉开岗位分配差距
为适应经营体制的转换，根据集团薪酬分配工作指导意见及公司生产经营的具体实际，对薪酬分配做了几次重大调整和完善，将岗效工资设置为管理系列、专业技术系列、技术工人系列和非技术工人四个系列，管理系列适用于总公司科级岗位、一般管理人员岗位和值班主任岗位上的人员；专业技术系列在国家（行业）设定的专业技术系列对应的岗位上工作，且被聘任专业技术职务的人员；技术工人系列适用于有国家（行业）颁发或集团制定技术等级标准，需通过技能鉴定确定技术等级、在技术工种岗位上工作的人员；非技术工人系列为上述系列以外其他岗位的人员。
岗效工资按系列、岗位、专业技术职务级别或技能等级分别设置标准，公司80个岗位划分为5个工资序列，根据职工所在系列、岗位、技能水平、工作业绩确定其岗位档次和工资薪点。岗效工资按每个岗位档次设置十二个工资薪点，工资运行后十二个工资薪点不足时，按该岗位档次的工资级差增加薪点；管理系列中具有专业技术职务的人员，按岗位与专业技术职务就高确定岗效工资。
管理系列的岗位档次主要按行政职务级别和岗位责任确定。如：按科长、副科长、机关一般管理人员、基层值班主任、基层一般管理人员的顺序由高到低确定岗位档次；专业技术系列按聘任的专业技术职务由高到低确定岗位档次；技术工人系列按生产作业岗位的技术含量、劳动强度等因素由高到低确定岗位档次；非技术工人系列按辅助生产作业岗位、后勤服务岗位由高到低确定岗位档次。
岗位分配差距的拉开，使员工在不同岗位间的流动时较好地实现了能上能下的原则，为员工在职业发展和晋升方面打通了路径。
二、设立重点关健岗位，实行薪点浮动奖励制度
为进一步推进机关效能建设，增强干部队伍活力，提升工作质效，强化系统内部规范化管理，今年，我公司创新绩效考核方式，对人力资源系统工作人员实施浮动工资管理，坚持按照在岗员工总量的15%-20%的比例确定关键岗位、高技能人才、突出贡献人员，实行岗位加薪2-6个基准点进行奖励，对呗聘任的高级技师岗位加薪3个基准点，被聘任的技师岗位加薪2个基准点，具高级工职业技能的员工岗位加薪1个基准点，与考核结果挂钩发放。成立了机关效能建设工作考核领导小组，采取月定期普查和不定期暗访相结合的方式对单位和个人进行考核。对工作人员的考核主要按思想作风、业务能力、工作效率、遵章守纪、服务水平五个方面进行考核，对部门按标准进行考核，考核的数据于每月末汇总、公示，于下月兑现，力求通过此项规定的实行，从根本上解决“干多干少一个样,干与不干一个样”的不良现象,促进行风进一步优化，效能进一步提高，从而打造出团结、务实、高效、清廉的人力资源队伍，为公司和地方经济建设又好又快发展提供强有力的保障。新标准突出绩效考核，增加了浮动工资的弹性，建立健全了公司的激励机制，是推动公司增强活力、提升竞争力的重大举措。
三、增设技术津贴、专项奖励，提高技能人才收入水平
为进一步加快高技能人才队伍的建设，充分发挥高技能人才在企业发展中的重要作用，一方面，我根据公司的安排，结合实际对技术型人员增设技术津贴，对被聘任的技师、装卸业务指导每月给予技术津贴，对被聘任的高级技师每月给予技术津贴，并成立信息技术绩效考核小组，每年的5月和11月对信息技术人员进行考核，考核结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个档次。如在本年度内连续两次考核结果均为优秀者，可获得一次性增发一个月岗位津贴的奖励；考核结果为基本称职者，自考核结果公布次月起将被取消岗位津贴，而不称职者将被调离信息技术岗位。另一方面对在集团组织的隔离技术比武活动中取得优异成绩的员工给予加薪奖励，荣获集团状元称号的，除一次性奖励外，岗位工资奖励3个基准点，有效期两年，若连续或累计三届获此称号者，所加薪点长期保留。此举营造了良好的高技能人才培养和使用的氛围，鼓励员工自我发展，极大地调动了信息技术人员爱岗敬业、勤奋工作的积极性。
四、建立完善的月度绩效工资，年度综合绩效的考核激励机制
今年以来，为进一步完善内部管理体系，保证各项工作落实到具体的执行人，提高考核的可操作性和实效性，我从历年来全员考核中存在的考核指标难以量化、难以操作等问题入手，大胆创新考核机制，实施全员月绩效考核。从几个月来的实施情况看，该考核办法主要突出三大特点：
资产管理岗位工作总结篇4
良好的薪酬管理能起到激励员工的作同，同时可以合理控制人工成本。拙劣的薪酬管理打击员工的积极性，造成员工工作效率低下、人力资源浪费。因此，为促进煤矿企业可持续发展，必须进一步加强薪酬管理创新，构建符合本企业特点的薪酬休系。
一、创新完善薪酬管理制度体系，科学规范工资分配
因煤矿各企业的发展不平衡、管理层次和经济效益差异大等因素，各单位在薪酬分配结构的合理性、薪酬管理的规范性和薪酬制度的导向作用等方面仍旧存在许多问题。创新和完善适应不同企业和不同类型岗位人员特点、相对规范统一的薪酬制度变得非常紧迫和必要。要进一步创新完善薪酬管理制度体系，科学规范工资分配，就要建立核算到各区队，计划目标与效率、发展速度考核并重的工效挂钩预算办法；建立以企业、岗位价值评价为基础，以业绩、效益为导向的企业领导人年薪管理制度、机关宽带薪酬制度和生产单位岗位绩效工资制度等，尽快形成规范有序、灵敏高效和富有活力的薪酬分配体系和机制，促进煤矿企业又好又快发展。
二、创新工资总额宏观调控机制，强化工资预算管理
进一步加强工资总额管理，按照煤炭企业产业结构，在实施工资总额工效挂钩管理基础上，强化工资预算管理，创新工效挂钩预算管理方式，建立健全“预算+监控+统算”的管理体制，强化预算执行力，对于预算超支单位进行问责和追究。
1.建立健全“预算+监控+统算”的管理体制
第一，强化基础管理，完善定额定员标准，内部市场结算做到凡事有据可依，凡事有量可计，以价格为纽带，将每个市场主体之间的经济往来用价格结算连接起来，把每个环节的工作都量化、细化到价格中去，通过价格结算决定职工的收入高低，充分调动职工的积极性。
第二，体现按劳分配原则，合理拉开收入差距，充分体现向技术人员倾斜，向尖端人才、骨干人才倾斜，向苦、脏、累、险岗位倾斜，分配比例是：地面：井下辅助：采掘为1：1.5：2.2。
第三，成本核算要本着科学、发展、高效、公平、准确的原则。
第四，薪酬实行统一结算，其中结算薪酬的30%作为安全结构工资[其中“一通三防”占7%（通风队“一通三防”工资占结算工资的50%，地面单位不参与“一通三防”考核），职工培训占5%]。按照安全得分进行切块考核。安全结构工资=结算工资×30%/100×得分。第五，内部市场结算薪酬总额=人工费+材料收支余额+加工、修理、租赁、电力收支余额+零星工程及其它收支余额。
2.创新工效挂钩方式，完善挂钩指标体系
根据年度各项生产经营目标，确定工效挂钩指标，把安全、营业收入、利润总额和总资产收益率等作为共性指标，按照发展水平确定相应的工效挂钩比例和效益工资提取比例。个性指标要结合各单位行业特点和相关指标对企业发展影响程度，确定相应的切块比例。对于产量、营业收入和利润总额等量值指标主要与计划目标完成水平挂钩，适度拉开单位之间初次分配差距，体现大发展、大增长，不发展、不增长，以发展保增长，以增长保提高。同时把安全作为否决挂钩指标，不断提升和强化安全管理，确保企业全发展。
三、创新年薪制度，构建以企业价值评价为基础、以业绩和效益为导向的基薪坐标体系
加快规范年薪制度建设，进一步完善以“基薪+效薪”为基础的年薪管理模式。基薪按照企业价值评价排序确定，企业价值评价主要根据企业资产规模、职工人数、年营业收入、年创利润水平、安全环境条件和企业覆盖区域大小及所在地域(艰苦边远地区、省外环境艰苦地区）等企业指标，结合企业特点，将上述指标赋予相应系数权重，适度考虑企业所处地区艰苦程度进行系数修正后进行企业价值评价。按照企业评价值，确定煤矿领导班子成员基薪标准，同一价值区间的企业领导班子成员基薪标准一致，实行同价值同标准。效薪按照个人业绩和效益不同拉开分配差距，体现分配活力，引导分配向高业绩、高效益倾斜。根据经营团队业绩效益完成情况，按照基薪1-3倍浮动确定效薪基数，根据个人绩效成绩拉开团队内部分配差距（效薪=效薪基数×个人业绩绩效系数）。
四、创新规范管理技术人员岗位序列，推行基于岗位价值测评的宽带薪酬制度
煤矿企业应通过岗位价值测评，规范岗位职务层级序列，推行以“岗位工资＋绩效工资”为基础的宽带薪酬模式。实行管理技术“双通道”制度，加强各类人才的合理流动，重视从基层一线锻炼人才，不断完善各级各类员工的职业生涯规划，使各级员工有方向，有奔头，始终保持企业的活力和创造力。
1.创新规范考评体系
重视核心员工的管理，推行关键绩效指标360度考核，形成良好业绩出干部、优秀团队出干部、艰苦环境出干部，用事业留人，靠机制选人的用人文化。建立以业绩为导向的薪酬分配和绩效考评体系。形成业绩与能力相结合、短期与中长期相结合、现金与福利相结合的薪酬激励机制。坚持效益优先、兼顾公平的分配原则，向效益好、效率高、艰苦边远地区的单位和岗位倾斜。
2.创新完善评价体系
通过建立统一的职务(岗位)价值测评指标体系，对机关岗位进行测评，测评指标主要包括承担的工作风险、工作责任、工作压力及管理幅度和跨度等，借助专家咨询，基层单位广泛参与，通过科学测评，制定岗位工资标准，岗位工资为工资总额中相对固定部分，根据职务(岗位)价值测评，同一岗级岗位工资标准相当。
五、创新规范的岗效工资制
煤矿企业应分别对生产、机电、安全、辅、后勤等不同单位的管理、生产、技术、技能等岗位进行统一梳理规范。建立基于岗位价值评价以岗位工资和岗位效益工资为主要构成的岗效工资制度。岗位工资是体现岗位劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动环境等劳动差别的工资单元，是岗效工资制的基础。在同煤矿企业中，实行同岗位同岗位工资，即岗位工资打破地域、单位限制，按岗位不同分级，实行相同岗位相同岗位工资标准。岗位工资在一定时期内具有刚性，是员工基本生活保障部分，在岗效工资构成中相对固定，不随企业经济效益上下浮动。同时，制定岗位工资标准调整系数，根据企业艰苦偏远程度、市场水平等因素对不同企业岗位工资标准进行定期适度调整。员工工资水平差异通过企业整体经济效益和岗位贡献体现，即以效益工资体现分配活力和收入水平差异化。
六、创新薪酬体系中的文化内涵
薪酬不只是为了体现激励、公平、能力、业绩等，最重要的是要实现群体目标——企业的持续发展。因此，如何将企业的战略、文化所需要的行为与薪酬体系进行有效的无缝链接，是薪酬设计要解决的最重要问题。“发钱的依据比发钱的多少更重要”也说明了这一点，员工要明确努力的具体方向，知道哪方面做好了可以拿到更多，哪方面没有做好薪酬就会受到影响，企业管理者在进行薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计和运作时，均应体现对企业战略方向的细致考虑，将企业的战略和文化转化为职工的具体行动方案。
1.人企合一，顺势而行
企业和员工是紧密相连的，企业发展的每一步都离不开广大员工的辛勤工作，员工的个人价值也只有随着企业的发展壮大才能得以实现。因此，科学的薪酬体系也必然会体现人企合一的企业哲学。
2.生命至高无上，安全发展第一
员工的生命是最宝贵的，是无价的。一定要把“生命至高无上、安全发展第一”作为煤矿企业工作的最高信条。任何一个单位都要时刻把员工的生命权益放在“先于一切、重于一切、高于一切”的第一位置，特别是要牢记“再好的经济效益比不过人命，再大的功劳抵不了死人之过”。要摆正安全与生产、安全与效益、安全与幸福的关系。不安全不生产，生产必须保证安全，这是任何一个生产单位都必须做到的。薪酬计划和薪酬方案的制定一定要侧重于体现安全因素。
七、推行基层核算例会制度，强化核算人员轮岗，促进交流学习
1.推行基层核算例会制度
为提高基层核算员队伍的整体素质，正向引导核算员职业素养的发展方向，促进业务交流，推行核算员例会制度。通过例会对工作中遇到的问题进行集体研究讨论，加强沟通，促进核算员业务水平的共同提高。针对典型违规违纪行为进行案例剖析，树立危机意识，长敲警钟，告诫核算员在工资分配过程中要坚守立场，发现问题及时提醒决策层，不要以身犯险，可以有效保障基层工资核算队伍的纯洁性，制止套取挪用工资等不正常行为的发生。
2.强化核算人员轮岗
煤矿企业各基层单位核算员业务水平参差不齐，且核算员长期在一个单位核算工资，为基层管理人员各类违规使用工资行为的发生提供了便利。为促进基层管理水平提高，保证工资分配公平，经过调查研究，制定详细完整的核算员轮岗实施方案，把管理水平高、业务能力强的核算员与相对水平较弱的核算员进行对调、轮岗。业务能力强的核算员到管理水平低的区队以后，带去好的管理经验和工资分配方案，业务能力相对较弱的核算员到管理水平相对较好的区队以后，适应并学习新单位先进的管理经验和工资分配办法，达到了以好带次，共同提高的目的。
资产管理岗位工作总结篇5
从企业生产经营活动的角度来讲，所谓价值流，是指企业投入产出的价值流程。价值流管理理念刚开始提出来时，其基本理论可概括为：通过在企业实行内部市场化运行管理，实现提升劳动价值、提升企业核心竞争力的目标。主要核心内容是“6e”，即：“每一个生产者都是经营者，每一个生产要素都有价格，每一个市场行为都能有效控制，每一项工作都讲究投入产出，每一个经营网点都有活力，每天都知道经营效果”。经过近两年的企业实践，逐渐引申为岗位精细化管理，即就是将市场经济机制引入到企业内部，将生产作业工序上每一岗位视为“经营主体”，作为一个最小的核算单元进行损益核算与经营管理，促使其自主经营和功能分析，实现价值增值。
蒲白矿务局作为全煤系统岗位价值精细管理课题研究十三个试点单位之一，于2005年在两个单位先后进行了试点。通过全方位的理念渗透，确立顺应生产特点的市场化管理模式，创新的价值管理流程再造，制订详细可行的运行方案，积极稳妥地运行实践，使企业经营管理水平和核心竞争力得到了全方位提升。同时，也积累了宝贵的实践经验，并多次与其他兄弟单位进行交流和探讨。在这里，结合蒲白矿务局岗位精细化管理推行的实际情况，就如何在一个企业具体实施谈一谈自己的理解。
一、要具备推行岗位价值精细化管理的基础条件
1、有相当好的企业文化和企业管理基础。①首先有较为先进的管理理论、管理方法，如企业理念渗透、6S行为养成、4e标准、走动式管理、三工并存动态转换等；②要具备先进的物流管理，完善的网络信息平台、健全的内部规章和管理制度；③有较为完善的目标成本管理体系。
2、企业主要领导要有坚持推行的信心和决心。岗位价值精细化管理工作涉及到企业生产经营的各个方面、各个部门和岗位，工作量很大，也很繁杂，需要较长一段时间的试点和试运行。另外，岗位价值精细化管理旨在通过促使岗位增值提升企业经营管理效益，追求企业整体价值的提升，应当有长期坚持下去的信心和决心。
二、确定岗位价值主体，制定顺应生产特点的管理实施办法
由于各个企业的生产特点不同，组成生产工序的岗位也不同，即投入产出流程不同。因此，制定岗位价值精细化管理实施办法，首先应符合本企业生产经营特点和管理业务流程，其次可以以岗位价值增值为导向，对企业现有的管理业务流程进行再造设计，使之更加高效顺畅。其具体实施方法和基本模式：
1、确定岗位价值主体。这里所说的岗位，不是指每一个人，也不是行政管理的一个队组，而是企业内部市场链上一个相对独立的经营主体，是在创造价值的生产作业工序中的价值实体。比如，一个发电企业，可以以各个车间作为经营主体，也可以把发电的班组或值作为经营主体，这主要取决于本企业的核算管理方式和要求。
2、按岗位价值主体划分总资产、明确费用划分界限和期间、总工作量和工作目标，建立结算体系，测定结算价格。即根据三年以上的“历史数据”，结合“标准定额”，测定各经营主体内部收入结算单价。也可根据企业总工作量、总费用、目标成本采用分解倒算的方法，测定各经营主体内部收入结算单价。
值得注意的是，各经营主体进行核算的成本，既可以是各经营主体发生全的部费用，包括可控成本和不可控成本，也可以仅指可控成本。也就是说，发生的如绿化费、工资定比费用、折旧费、税金、排污费等难以合理分摊的费用，可由企业整体负担，也可按一定比例和方法划分给各经营主体。在确定收入结算单价时，可用成本除以工作量，计算出单位成本，加上一定的边际利润率，测定出收入结算单价。
3、依据会计操作软件，精细核算岗位经营成果。由于岗位价值精细管理核算工作量太大，企业必须构筑强大的网络平台来支撑，建立起完整的信息管理体系。这包括：在各经营主体核算点配置相应硬件设施和相应软件操作人员，研究开发一套操作软件作为支撑，或与软件开发商合作研发。软件基本程序应当满足费用归集、收入确认、损益报表自动生成，具备网络传输、资源共享、远程管理等功能。值得注意的是，软件可以与企业现有的财务软件使用一个数据库，但不能与其进行接口或并账，以免影响财务软件的正常运行。因为通常财务软件在月末一次分配材料、工资等费用，但软件要核算各经营主体每天的损益，当天领用材料、计算工资等发生的每一笔消耗都必须编制会计凭证、登记会计账簿、生成会计报表。一旦与财务软件并账，数据就容易出现混乱。
会计科目、会计报表可根据企业核算和管理要求自行设置，会计报表一般包括：内部资产负债表、内部损益及利润分配表、成本计算表。各经营主体可通过查询会计报表来了解每天的经营成果。
如果有的企业因资金困难，确实无法一次性投资进行软件开发的，可利用现有的计算机，在excel电子表格上制作统一的会计报表格式，按月份建立文件夹，按每月天数增加表页，设置相应公式，通过经办人员每天输入工作量、消耗等数据计算损益，形成当日损益报表，再根据一定的系数或比例在经营主体成员之间进行分配，计算出每人每天的工资。通过公式汇总计算每月报表和人员工资。月末，由财务部门再进行汇总、核对。这样做，工作量较大，而且对人员素质的要求也更高，但如果企业管理基础较好，也是可行的。
4、通过财务补贴对内部价格进行必要补充和合理调整。虽然企业通过内部岗位结算价格能正确反映经营主体的劳动成果，并通过价格的杠杆作用激发岗位价值实体完成经营目标，实现增值。但生产经营中难免会发生特殊情况和一些不确定因素，所以还应通过财务补贴的形式在财务补贴范围内对内部价格进行必要补充和合理调整，以确保岗位价值经营管理的正常运行。
5、严格利润分配兑现，促使岗位增值。一般来说，各经营主体的利润是相对稳定的。但因生产不确定因素影响，也可能出现一定范围内的落差。比如修理费，有可能一次修理较大，但受益期限较长。为了简化核算，一次计入当月损益。为了维护职工收益的稳定，可采用利润预留的方法，即：当月的利润不全部分配，预留30%的利润基金，进行内部调节。
6、完善各项制度措施，规范岗位价值精细管理运行。岗位价值精细化管理体系涵盖了企业生产经营各个岗位的各个方面，如何能保障其顺畅高效地运行？这就需要相应的管理制度措施来执行和规范。如《岗位经营核算办法》、《价格结算制度》、《财务补贴管理办法》、《会计核算办法》、《计量验收管理制度》等。一般来说，岗位价值精细化管理都要先在管理基础较好的车间进行试点，试点可以设定期限，根据运行实践情况不断地修改，等相对成熟和完善后，再全面推行。所以，各项管理制度也不可能一次完成，要根据运行情况相应调整，但是一经确定后，在一定时期内不可做大范围的改动，以免降低严肃性。
三、实施岗位价值精细化管理的作用和效果
1、人人都是经营者的理念深入人心，促使企业从生产型向经营效益型转变。虽然现在许多大型国有企业认为早已进入市场经济时代，但实际上却远未摆脱计划经济管理模式的影响。比如，工资结算单纯与生产任务挂钩，生产不问经营，认为经营效益和决策是领导层的事。而岗位价值精细化管理则是通过核算每个岗位的损益来计算工资，由每个岗位的效益组成企业的经营效益，将经营者承担的压力转移到了岗位，也就将生产与经营紧密联系起来，真正促使企业由生产型向经营效益型转变。这也使每个员工都能站在经营者的角度思考问题，开始用价值评价分析自己的工作，这对全面提升企业价值具有积极的意义。
2、岗位价值精细化管理与生产管理相结合，有利于及时发现问题，指导管理层有目的地进行生产调控。岗位价值精细管理实施后，一方面在内部价格结算体制的促进下，岗位的生产积极性明显提高，岗位已充分认识到产量多就可以多结算收入，产量多就可以节省大部分的固定性费用；另一方面坚持正规操作，及时发现和改进生产中的问题，统筹规划各项费用消耗，减少直至杜绝一切不必要的浪费，提高了现场管理成本水平，从而实现岗位利润的最大化。作为企业管理层来说，可根据经营主体利润实现情况，及时发现生产中存在的问题。也就是说，如果经营主体连续亏损、且没有确切的特殊原因，则可能是生产环节中出现了问题，可及时进行调查分析，有针对性地指导和调控，这就为领导正确决策提供了可靠的依据，提高了管理效率。
3、促使企业经营效益和管理水平不断提高。通过实行岗位价值精细管理，使每个岗位都成为利润控制中心，发挥了岗位主动性和能动性，促使成本大幅度降低，提高了企业的经营效益。通过实行岗位价值精细管理，岗位利润意识、价值增值意识都显著增强，由过去的“只干不算”，变为“精打细算”。由一般化的经济责任制考核到内部市场机制的建立完善，再到岗位作为价值实体的潜能发掘，使企业的活力源泉下移到每个岗位。岗位价值精细管理带来的机制性变革，使企业管理跃升到新的境界水平。
四、结合实际，逐步推行主要实践研究成果――价值增值双十策
因为全面推行岗位价值精细管理对企业各方面要求较高，一些不具备实力的企业推行较为困难，就可以从学习岗位价值精细管理课题组的主要理论研究成果入手，即岗位价值增值双十策和岗位作业价值分析、现场成本管理、物资超市和物资配送流程，实现成本精细控制和岗位工作流程控制，从而挖掘岗位潜力，实现岗位增值，达到节能降耗、提高效益的目标。
所谓“价值增值双十策”，就是提供增值之策，实现岗位价值的增值目标。即：
岗位价值增值双十策包括：
（1）双杜绝――杜绝丢失，杜绝浪费；
（2）双再生――回收复用再生，修旧利废再生；
（3）双替代――低成本替代，高功能替代；
（4）双挖潜――人的技能挖潜，物的潜能挖潜；
（5）双改进――设备改进，工艺改进；
（6）发――劳动组织效率开发，岗位作业功能开发；
（7）双精心――精心操作、精心检修维护；
（8）双卓越――质量卓越，服务卓越；
（9）双到位――责任考核到位，奖罚激励到位；
资产管理岗位工作总结篇6
关键词：事业单位；绩效工资；绩效考核；激励作用
中图分类号：F273文献标识码：a
为深化事业单位人事制度改革，完善事业单位绩效工资考核分配机制，建立完善单位内部管理体制和激励机制，激发全体职工的工作积极性和主动性，不断提高工作效率，增强凝聚力。根据《云南省人力资源和社会保障厅、云南省财政厅关于印发云南省省直其他事业单位绩效工资实施办法（试行）的通知》、《云南省公路局事业单位实施绩效工资工作方案》和《云南省公路局事业单位管理、专业技术人员奖励性绩效工资考核指导意见》的精神，从2010年1月1日起开始执行绩效工资，如何按照国家制定的绩效工资政策，公开、公正、公平地分配绩效工资，打破绩效工资分配“大锅饭”，引入竞争机制是当前执行绩效工资面临的挑战，也是管理体制改革的核心问题。
为充分发挥绩效工资在养护生产管理工作中的激励作用，从以下几个方面开展工作。
1确定绩效工资构成
按照国家规定绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分，基础性绩效工资占70%，奖励性绩效工资占30%，根据岗位职责履行情况和完成工作任务数量、质量、表现等，综合评比，不搞平均分配。
奖励性绩效工资，是以绩效考核结果为基础，结合工作量和实际贡献等因素，将工资与考核结果挂钩的工资薪酬制度，是建立在多劳多得、优绩优酬的基础上的一种工资形式。
2确定考核范围
根据单位的岗位设置情况，考核范围为全体在编在岗的管理人员、专业技术人员和工勤人员。
3确定实施原则
单纯的高薪并不能完全起到激励作用，只有与绩效考核紧密结合的工资薪酬制度才能够充分调动广大干部职工的积极性和主动性。
3.1管理人员、专业技术人员实施原则：坚持按劳分配、积极稳妥；以责任和业绩为依据，多劳多得，优绩优酬，适当拉开分配差距。同时，统筹兼顾单位内部各类人员之间的奖励性绩效工资分配关系，理顺单位内部各岗位人员之间绩效工资分配关系，最终结合考核结果，形成一套完整的工资薪酬体系，稳步推进绩效工资的实施。坚持单位自主、科学合理；按规范的分配程序和要求，坚持年度绩效工资总量不得突破上级核定总量的原则，结合单位特点，建立科学合理的分配方式和细则，逐步调节收入差距。坚持客观公正，根据岗位实行分类考核，坚持实事求是、民主公开，科学合理、程序规范、利于操作、简便易行。坚持激励先进，优绩优酬，注重管理和专业技术人员履行岗位职责的实际表现和贡献，坚持奖勤罚懒，鼓励先进，与管理和专业技术人员的岗位职责、工作态度、工作数量和工作绩效挂钩，重点向关键岗位、业务骨干以及工作业绩突出的工作人员倾斜，鼓励管理和专业技术人员全身心投入工作，不断提高自身素质和工作能力，管理、专业技术人员按季度进行定性和定量考核。
3.2工勤人员实施原则：坚持多劳多得、优绩优酬，着重向关键岗位、业务骨干和有突出成绩的工作人员倾斜。坚持客观公正、民主公平、注重实绩；坚持以工勤人员劳动成果作为考核兑现绩效工资为主要依据，把工勤人员的绩效工资与完成的工程数量、养护质量、工作进度和安全生产挂钩，实行奖优惩劣、奖勤罚懒；坚持奖励性绩效工资向边远站所、艰苦岗位倾斜；坚持年度绩效工资总量不得突破上级核定总量的原则，结合单位特点，建立科学合理的分配方式和细则，逐步调节收入差距，工勤人员按月进行定性和定量考核。
3.3正确把握奖励性绩效工资奖励倾斜力度。
奖励性绩效工资激励重点之一是向关键岗位、业务骨干倾斜，向做出突出成绩的人员倾斜，向一线边远站所、艰苦岗位倾斜。在制定绩效工资分配方案时，要明确重点激励的部门、岗位或业绩。重点激励和倾斜的方法是通过设定部门系数、岗位系数和设定专项奖励来体现。用部门系数和岗位系数调整不同部门、不同岗位的绩效工资额度，用专项奖励激励有突出成绩的工作人员。在此基础上，按照公开、公平、公正原则，广泛征求干部职工意见，制定本单位绩效工资分配办法，并经职工代表大会讨论通过，由单位领导班子集体研究后，报主管部门批准，最后在本单位公开，从而确保职工有知情权、参与权与监督权。
4确定考核指标
绩效工资薪酬制度是以岗位责任为重点，以绩效考核为核心，把干部职工的工资收入和所从事的工作岗位、工作绩效挂钩，实行以岗定薪、岗变薪变的工资分配制度。
在确定量化指标的过程中我单位通过岗位评价和岗位分析，对各岗位的性质、任务、承担本岗位所需的资格条件进行分析研究，编写岗位说明书，实行岗位聘任、竞聘上岗。根据不同部门、岗位的工作目标、任务和岗位说明书对岗位考核指标进行量化，将目标责任逐级分解，转化为各部门、岗位的个人分目标，明确考核内容，量化、硬化考核指标，确保绩效考核的可操作性。
4.1根据岗位说明书规定的职责权限、工作目标等任务，对不同岗位的管理人员、专业技术人员的工作绩效进行考核认定。考核以定性和定量相结合，以其承担现岗位所需具备的素质和完成工作目标的质量为基本依据，按照德、能、勤、绩内容实行百分制量化打分考核。考核等级分优秀、称职、基本称职、不称职，考核定性为基本称职以上方可执行绩效工资，发放数额以定量考核分数确定。
4.2根据岗位说明书规定的职责权限、工作目标等任务，对不同岗位的工勤人员的工作绩效进行考核认定，考核以定量为主。各管理段按月向管理所下达养护作业计划，管理所依据管理段月作业计划向个人下达养护产生作业计划，并严格按照月作业计划规定的施工作业项目、施工路段、工程数量组织工勤人员开展当月养护生产。管理所对工勤人员逐日任务完成情况进行考核，对当日未完成数量，滚入第二个工作日进行累计，最终以月完成总量与月计划下达量进行考核，考核等级分优、良、次、不合格，考核定性为次以上方可执行绩效工资，发放数额以定量考核分数确定。
5实施绩效工资的作用和存在的问题
5.1绩效工资能充分体现干部职工的岗位责任和工作实绩，能充分调动干部职工的积极性、主动性和创造性，使养护生产良性发展。
5.2绩效工资有明确的岗位工作目标，具有明确的导向性，通过奖优罚懒，促使干部职工自觉提升工作能力和改进工作方法，能吸引绩效优秀的人才，提高单位的竞争优势，使干部职工实现自我管理。
5.3绩效工资鼓励干部职工竞争，可能会对干部职工之间的信任关系和团队协作精神产生负面影响。
5.4绩效工资对事不对人，对工作能力差或身体条件差的干部职工会产生工作压力，使他们产生心理负担。
6建立绩效考核反馈机制
科学合理的的绩效考核体系必须建立有效沟通与反馈机制，尊重干部职工的知情权、参与权与监督权，帮助他们不断改进和完善工作业绩。将单位内部所有岗位的岗位说明书在单位内部公开，使全体干部职工对各自岗位的职责范围、责任大小、晋升途径都有准确的了解，对工资薪酬、绩效考核有正确的理解，对自己的职业生涯有合理的规划。
在绩效考核过程中，需要重视考核过程中的沟通，首先要让干部职工充分了解考核的方式、内容和要达到业绩等，使干部职工了解自身表现与单位期望之间的差距，才能使干部职工知道努力方向。同时，有效的沟通可以使干部职工找到归属感，取得干部职工对绩效考核指标的认可，提升绩效考核管理水平。
其次做好考核工作总结，并将考核结果公开，允许干部职工质疑，尽量使绩效考核的整个过程做到公开、公平、公正，对事不对人。根据考核结果，分析干部职工绩效现状，分类总结绩效考核中的经验、不足，使干部职工调整思维方式、行为方式、工作方式以利于今后工作业绩的改进。
最后，绩效工资的实施涉及全体干部职工的切身利益，通过建立科学合理的绩效考核制度，制定有效的激励分配方案，才能激发广大干部职工工作的积极性、主动性和创造性，不断提高工作效率，增强凝聚力，更好地为单位发展服务，促进单位的和谐稳定，从而发挥绩效工资在养护生产管理中的激励作用。
参考文献
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[2]张婷.事业单位绩效管理改革初探[J].现代营销（学苑版），2011（08）.
资产管理岗位工作总结篇7
摘要科学合理的薪酬体系有利于提升企业人力资源管理水平，提高企业员工的工作积极性，进而提升电力企业整体竞争力。本文基于力体制改革背景，结合电力企业实际情况，从岗位测评、岗级值划分、薪点数确定等方面阐述了薪点薪酬体系的设计，并深入探讨了电力企业薪酬体系的评估方法，提出了通过薪酬满意度调查来进行薪酬体系优化的建议。
关键词电力企业薪点制薪酬设计评估
一、电力体制改革推动薪酬体系优化
随着我国建设智能电网进程的深入推进，为了落实国家电网公司“三集五大”发展精神，国家电网公司对电力企业精益化管理的要求也日益提升。此外，近年来电力体制改革不断深化，电力行业融入市场化的进程不断加快，需要构建更加科学的薪酬体系，以适应激烈的市场经济发展需求。
电力行业具有天然垄断性特征，受到传统管理体制的影响，电力企业内部薪酬体系相对保守且平均，在凸显个人绩效方面效果不明显。电力市场体制改革的目的就在于打破垄断，引入竞争，激发员工工作积极性，薪点制薪酬体系具有岗级明晰、极差合理、引入适度竞争的特点，能够很好的适应当前电力企业薪酬体系优化的需求，因此，在电力体制改革推动薪酬体系优化的背景下，薪点制薪酬体系具有广泛的适用性和可行性。
二、电力企业薪点制薪酬体系的设计
薪酬体系优化是一个综合性的改革，对电力企业的整体模式都会产生影响。根据上文分析可见，薪点制薪酬体系在电力企业应用可行性强，且对于推动电力企业体制改革有积极作用，现对其在电力企业的具体应用展开分析。
岗位薪点工资主要是以劳动岗位为对象，通过岗位和薪资级别来划分工资标准的一种工资单元。企业薪点制工资通常由岗位薪点工资、绩效工资和辅助工资三个工资单元构成。其中，岗位工资占工资总额比重30%～40%，根据薪点和薪点点值确定的；绩效工资占工资总额50%左右，根据员工绩效考核的结果来确定；辅助工资一般不超过工资总额的15%，属于岗位薪点工资和绩效工资外的其他工资单元，如年功工资、加班工资等。
（一）岗位价值评价
电力企业薪点制薪酬体系建立的关键，在于员工的薪点数（包括岗级、薪级）的确定，因此，需要对工作岗位进行价值评价，并根据岗位评价结果确定岗级和薪级。岗位价值评价是以岗位为中心建立起来的薪酬评估机制，它所依据的标准就是所在岗位对企业的价值，并以此建立的人力资源管理技术评估体系，该评估的根本目的就是确定岗位自身价值以及相对其它岗位的价值，并且通过价值对比进一步明确岗位职责，提高岗位的价值性，完善单位职工的薪酬等级。
在岗位评价过程中，有多种评估方式方法，其中较为通用的是定量和定性两种分析方法，所谓定性分析法就是根据工作的性质进行评估，主要有工作分类法、专家评估法、工作排序法、配对比较法等，而定量分析法主要包括劳动评估要素分析法、点数法、岗位因素评分法以及海氏评估系统等。对于电力企业而言，考虑到企业的实际管理水平和评价方案的实用性、可行性，可以选择采用劳动评估要素分析法进行岗位评估。
在评估过程中需要根据专业测评工具以及预先规定的评价标准进评估，对“劳动强度、技能、责任、环境”四种因素进行测评打分，最终测评打分总数分布在相应区间内的岗位列为相同的岗位等级，形成岗位等级指标。
例如，电力企业的岗位有技术岗位、管理岗位、技能岗位、服务岗位四类，对于不同岗位而言影响的指标也不相同的，如技能岗位对设备责任以及安全责任要求较高，管理岗位主要对协调、沟通等管理方面要求较高，技术岗位注重技术的研究深度与创新性，服务岗位则致力于提升服务水平，因此，要根据职能特点确定相应的评估标准。
（二）确定薪点数
根据岗位价值评价结果，通过具体统计、分析将岗位等级进行划分，形成最终的工资等级，根据每个岗位的岗位评分对应岗位分数区间，确定最终的薪资。通常情况下，在确定岗位薪资的时候需要先行计算出最低岗位评分的薪资，然后根据等级依次确定各个岗位的薪资点位。
比如，某电力企业根据自身岗位需求以及等级划分最终确定了25个岗位级别，然后又根据岗位技能以及技能层次确定了不同岗位的薪资点位区间，一共设置了109个薪级，1-8岗设置7个薪级、9-10岗设置6个薪级、11-12设置5个薪级、13岗设置4个薪级、14-16岗设置3个薪级、17岗及以上设置2个薪级。不同岗级之间薪点工资可以交叉，一岗第1薪最低，二十五岗第2薪最高。
（三）根据薪点值确定岗位薪点工资
每年初人力资源部结合企业经营状况，制定年度工资总额预算及工资发放计划，并根据年终工资状况以及企业经营效益进行适当的调整。在薪点制薪酬体系中，岗位薪点工资相对固定，可按照年度工资总额预算及工资构成比重，计算出岗位薪点工资总额，再按下列公式计算得出薪点点值，从而计算出员工岗位薪点工资：
点值=岗位薪点工资总额/∑（岗级薪点×岗级员工人数）
员工的岗位薪点工资=岗位薪点×点值。
由上述分析可见，通过薪点值能够将企业利益与员工利益有效的结合起来，在实现企业利益的同时满足员工的需求，实现企业利益与员工利益的共同发展，能够极大的提高员工的工作积极性，从而提升企业的综合竞争力。
除了岗位薪点工资外，薪点制薪酬还包括绩效工资单元、辅助工资单元等部分。其中，绩效工资主要通过对员工绩效进行横向、纵向考核，有利于提升员工危机意识，极大的提高员工的工作积极性；辅助工资单元是岗位薪点与绩效工资外的有效补充。基于篇幅限制，以上工资构成单元在此不做深入探讨。
三、电力企业薪点制薪酬体系的评估
薪点制薪酬体系的设计与完善是一项复杂的系统工作，需要定期进行考核与评估来分析薪点制薪酬体系的实施效果，寻找薪点制薪酬实施过程中存在的问题，进行动态的调整与优化。能够用于薪酬体系评估的方法众多，满意度调查是应用最广泛的一种。
（一）实施薪酬满意度调查
在薪酬评估体系中，可以通过薪酬满意度调查进一步的了解员工对当前薪资的满意度，通过分析满意度状况进一步提高薪酬管理体系。具体而言，通过满意度调查能够找出企业发展中存在的问题，并对问题进行分析总结，及时的找出相应的解决方法，提高企业与员工之间的和谐性和一致性，培养员工对企业的认同感和存在感，为企业培养优秀的人才。
在进行薪酬满意度调查时，通常采用调查问卷的方法进行满意度的调查，薪酬满意度调查的主要内容包括：福利制度、薪资满意度、岗位薪资满意度、奖罚机制合理性等。另外，还可以借助专业的咨询公司，对企业的薪酬体系进行诊断，结合员工的薪酬满意度开展辅助分析。薪酬满意度调查具体实施中需要注意以下几点：
首先，薪酬满意度调查通常采用不记名的方式进行抽样，以此保证满意度调查的合理性。同时，抽样调查的样本应该具有代表性，要将不同部门、不同级别的员工均考虑在内，包含一线员工、中层管理、高层领导等人员，才能有效的反映整体的状况，以及各个阶层员工对薪资待遇的满意度。
根据抽样结果分析员工对薪酬制度的满意度，加以总结与归纳，分析现有薪酬体系的合理性与公平性，根据员工的反馈找出现有薪酬体系中存在的问题，并制定相应的解决方法。
（二）依据调查结果进行评估和优化
对薪酬满意度的调查结果进行整理与分析，相关调查数据可以通过柱状图、饼图、折线图等进行分类整理与对比。例如，某电力企业根据2015年度员工满意度调查结果，从薪酬体系的公平性、薪酬体系的激励性、福利制度的合理性这三个维度进行分析，在对调查问卷中“自我努力与工资回报公平性的感受”进行分析时，得出67%的员工认为“基本公平”，25%的员工认为“不公平或非常不公平”，二者比例差别不悬殊，员工总体对薪酬公平性较为认可。然而，在进一步分析时发现，在受访的20名生产一线员工中，有14人选择了“不公平或非常不公平”，认为薪酬体制不公平的一线员工比例较高，达到了70%，这说明了企业生产一线员工的整体自我公平感偏低，需要考虑薪酬体制中一线员工薪酬的合理性。
根据最终的薪点制薪酬体系评估结果，有针对性的进行细节优化。在优化过程中应注重以下几个方面：
第一、可操作性。要结合企业实际情况，体现企业利益和员工利益的一体性，通过合理的薪酬体系实现企业利益和员工利益的最大化，确保实施的有效性和可行性。
第二、挽留企业人才。在制定薪酬制度的时候，一定要能够反映出对企业人才的重视，通过相应的奖罚机制挽留企业优秀人才。
第三、薪酬分配以价值评估为基准。依据科学的岗位价值评估、有效的业绩、能力评估，尽可能公平地进行薪酬分配，使员工收入与其价值贡献相对等。
按照上述原则，根据薪酬体系评估的结果，进一步的提高员工的薪酬满意度，优化岗位薪酬制度，具体优化措施如下：
优化措施1：进一步完善员工的薪点数，使得工资级差与岗位价值更加贴合。一方面，岗位薪点应该适度向关键技术岗位和关键管理岗位倾斜，对给出突出贡献的企业精英员工及时给予薪酬激励，激发他们的工作热情和创造力；另一方面，薪酬制度应兼顾公平性，针对不同工作岗位进行科学合理的岗位价值测评方法，例如，对于上文中分析的某供电企业生产一线员工岗位满意度低的情况，考虑进一步对其薪点工资进行合理优化，使之能够更好的反映一线员工工作量，还可以考虑在辅助工资单元中增设基层突出贡献奖等环节，对一线员工中的特殊贡献者进行嘉奖。
优化措施2：进一步优化薪点值的预测方法，不断引入新的预测思想和数学算法，提升年度工资总额预测的准确率，从而进一步计算出精确的薪点值，进而对每个岗位的薪资点进行精确计算，相关的薪点值能够更好的体现出个人岗位价值，实现企业效益与员工利益的有效融合。
优化措施3：进一步完善薪酬激励机制，丰富薪酬激励的方式，改变传统的单一的经济性薪酬方式，采用灵活多样的方式，如员工食堂、水电补贴、单身宿舍、健身娱乐、生日祝福等，推动电力企业薪点制向人性化、合理化、公平化进一步发展，提升员工对薪酬体系的满意度。
四、结语
合理的薪酬制度能够提高员工的积极性，实现企业和员工的互利共赢。薪点值薪酬体系在电力企业的应用，能够解决企业的岗位差别、工资、福利、人员差别等问题，体现员工付出和回报的一致性，具有良好的应用前景，因此，做好电力企业薪点制薪酬体系的设计、评估和优化，可以更好地服沼诠家电网公司“资产优良、服务优质、业绩优秀”建设，推动电力企业整体管理水平的提升。
参考文献：
[1]李崇旭.建立国有企业激励性薪酬体系[J].合作经济与科学，2011.02.
[2]吴小建.从公平理论看国有企业薪酬设计[J].现代管理科学，2014.01.
资产管理岗位工作总结篇8
论文关键词：劳动定员；企业管理；人力资源规划；素质定员；岗位管理
人力资源规划对供电企业的人力资源管理长远发展具有十分重要的意义，但此项工作对大部分供电企业来说既是重点又是难点。供电企业的人力资源管理能否获得可持续发展，取决于是否有具有指导性的人力资源规划，而供电企业人力资源规划需紧密围绕着劳动定员标准的贯彻实施工作来进行。自供电企业强化劳动定员贯标工作以来，各供电企业无不将其视为人力资源管理工作的重点。但因供电企业的历史沿革及国有企业的特性，给供电企业的劳动定员贯标工作带来或大或小的困难，导致目前各供电企业在劳动定员管理工作方面，普遍存在着一些急需解决但又苦无良策的问题。
鉴于“十二五”时期的到来，笔者提出应将解决劳动定员问题作为供电企业人力资源规划的核心工作，从管理的高度开展企业劳动定员工作。
一、劳动定额在管理中的意义
劳动定额是指在一定的生产技术、组织条件下，根据预先规定的、生产单位合格产品或完成一定生产任务的劳动消耗标准，进行核定的用工标准。劳动定额在现代企业管理中具有重大意义，它是企业计划工作的基础，是调动劳动者积极性，提高劳动生产率的重要手段，是合理定员、配置劳动力的依据。
二、供电企业劳动定员现存问题分析
综合笔者所在单位情况及对其他供电单位调研的基础上，总结出供电企业劳动定员管理现存的几个共性问题。
1.对企业劳动定额管理重要性认识不足
劳动定额是一门研究人机工程的科学，通过劳动定额方法与时间的研究、生理与心理研究，使企业用人合理、组织生产科学，从而进一步提高劳动效率。合理的用人不仅会降低人工成本，同时也会提升企业效率，与企业经济效益有着重要的关系。
现在多数企业的人工成本已经占到生产成本的很大比重，除去固定成本外，人工成本在操作成本中占有很重要的分量。因此通过降低人工成本，可以大大提升企业的经济效益。但仍有多数企业的经营者对这一点还不够重视，对于企业的劳动定额工作关心程度与支持力度不够。其次，通过系列的动作、方法等研究，可以降低员工的劳动负荷，减少员工劳动消耗，提高劳动效率，从而更进一步提升企业管理水平，为企业创造更多经济效益。
2.结构性冗员与缺员现象突出
供电企业用工总量超员的现象普遍存在，但多数供电企业不同业务的定员却出现冗员与缺员并存现象。一方面是管理岗位、服务岗位、部分营销岗位和农电岗位冗员；一方面是变电、输电、配电等生产一线岗位缺员。尤其是在一些经济欠发达地区的供电企业，这种现象表现十分突出。主要原因在于：
（1）供电企业人员引进有限且渠道单一，人员出口不顺畅。供电企业的人员流出仍然是以退休和辞职两种方式为主，尚未能像民营企业和外企一样灵活，加之人员引进在数量上受严格控制和引进渠道单一的原因，致使供电企业想要的人进不来，不想要的人出不去。
（2）生产组织方式的变革和电网发展速度的加快。随“大运行”体系的逐步推行、用电信息采集系统的逐步建成和电网规模的快速扩展，一方面组织方式的优化和技术进步提高了供电业务的生产效率，同时降低了用工数量；另一方面电网规模的扩大、新设备的大量投放，扩大了对用工需求的数量。
（3）非计划性的人员调配。在供电企业中，普遍存在机关因临时缺人从生产一线岗位随时抽调人员的现象，这样的人员调动进一步加剧了生产一线岗位的用工困境。
3.人员素质参差不齐，整体上未能满足定员标准要求
企业劳动定员达标的前提是，具备标准所规定的组织技术水平及人员素质水平。但是，在实际工作中多数供电企业整体人员素质水平并未能达到这一要求，以至于素质定员目标无法实现，加大了劳动定员贯标工作的难度。在进人方式改革前，供电企业获取新员工的途径主要为上级单位统一招聘、安置复转军人和职工子女顶岗三种方式，供电企业无法按需求进人，而新人的素质水平高低不等，导致供电企业各生产岗位的任职人员的素质参差不齐，甚至出现不能胜任岗位的人员占据劳动岗位的现象。现供电企业劳动力素质问题主要表现在，中专及以下学历人员占企业总体用工较大比例，生产技能岗位上技能水平低的人员多，照顾工伤、残疾等特殊性劳动力占一定比例。
4.人员结构不尽合理
企业人力资源要获得可持续发展，除了获取必需的符合素质要求的人员外，还需有合理的人员结构。目前，供电企业劳动定员人员结构中有许多不合理之处，主要表现在技术技能等级结构不合理，高技术技能人员占总体比例过小，复合型人才和高层次人才人员缺乏，不利于供电企业的运营管理和电网的快速发展；专业结构不合理，供电企业人员主要以电气专业及生产技术人员为主，而经营管理、企业管理、技术经济等职能专业管理人员少，制约着企业的专业化及精益化管理的推进；人员分布不合理，供电企业普遍存在能者争上游的现象，导致高学历、高职称、高素质人员大多数集中在机关管理或条件较好的岗位，而基层单位中此类人员比例很少，尤其在生产一线岗位。
三、劳动定员的解决对策
供电企业劳动定员贯标工作是一项长期的系统的工程，需要分阶段分逐步完成，在人力资源规划实施与企业管理的过程中，应着重考虑以下几点。
1.搭建机制平台，完善劳动定员管理
在全面执行劳动定员标准的基础上，首先，建立健全劳动定员管理机构，明确各级和各专业口定员管理机构的管理职责及责任，完善供电企业劳动定额管理功能，使劳动定额管理成为企业管理系统中的一部分，建立与企业薪酬管理、财务管理等并驾齐驱的专业管理机构。
其次，建立一支专业高效的劳动定额队伍，做好劳动定额的专业培训，提高专业人员技术、业务水平，培养一支明确劳动定额工作特点，熟悉劳动定额标准与流程，并善于带领、指导企业开展劳动定额标准化工作的专业工作人员。
再次，建立劳动定员与薪酬激励、绩效管理、员工培训、人工成本控制和用工方式等人力资源业务联动的管理机制。现代企业管理把激励作为企业整个管理过程的关键环节，因此以激励来推进劳动定额管理工作和劳动定额水平的上升，增强企业劳动定员全面管理，调动员工工作积极性，激发员工工作热情，从而控制企业劳动定员。
2.建立健全企业劳动定额管理制度
基于企业内部分配的现状，分工序、工种建立健全劳动定额管理制度，制定科学合理的岗位标准定额，加强劳动定额执行情况的监督和检查，运用科学、合理的方法，完成从以人为经验估工到科学管理劳动定额的转变，加强企业的科学管理。
3.规范用工管理机制，加强用工控制
在原有的以合同管理为主的基础上，以岗位管理为核心进一步规范劳动用工管理机制。按照定员标准、岗位需要的要求，合理确定用工总量，严格保证进人质量。建立企业内部岗位体系，通过对各岗位用工情况的清理，结合工作流程及岗位工作的负荷度、岗位工作环境、工作性质等综合确定各岗位的合理用工方式，建立“员工能进能出，岗位能上能下”的动态管理机制。对于新近人员应首先考虑补充生产一线岗位，加大管理岗位和辅助岗位的用工控制力度，扭转企业存在的“一线紧、二线松”的非正常现象，树立整体效率观念。
4.打造人才培养平台，提高人员素质
构建企业各专业岗位序列标准，设计员工职业生涯发展路径，建立人才培养机制。通过开展工作分析，完善企业岗位设置，对岗位的任职条件进行梳理，建立定员岗位任职资格体系，为岗位定员提供基础依据；结合企业各专业人员发展特点，有针对性地设计岗位序列标准，指导建设各专业职业发展通道。帮助员工制定长期的职业生涯发展计划，借助人才有序的流动机制，加强员工培训，提高员工素质，协助员工实现职业发展目标，从而为实现科学合理定额奠定良好基础。
5.加强调查研究，制定科学合理的定员标准
企业劳动定员定额管理是一项与企业生产经营管理紧密相连的工作，要使其能够成功应用于企业实践，劳动定额标准就一定要符合生产经营实际，具有实操性。在定额方法和时间研究的基础上，结合企业实际，针对不同的劳动的特质，采取不同的定额方式，如看管定额、技术核定、按比例定员、同业比较推定、按岗定员等，从而制定科学、合理、实操性强的定额标准，使企业员工工作负荷整体趋于合理，更好地发挥劳动定额在企业管理中的作用，促进企业经济效益和管理水平的提升。
6.盘活现有人力资源，优化调整内部人员结构
在人力资源规划实施与企业管理过程中，需根据实际情况制定每年的人员调整措施及实施计划。对于冗员岗位，需加强其岗位管理，做好富余人员往缺员岗位调配的工作，并严格控制企业人员往冗员岗位流动。对于缺员岗位，除制定相应的招聘计划外，可通过单位内部调配，如加强冗余岗位人员的转岗培训等，合理调整企业不同岗位的人员配置；亦可通过优化组织方式或提高技术改造力度，减少因企业业务发展带来的人员需求。
资产管理岗位工作总结篇9
一、专业管理的背景介绍
“十二五”期间，国家电网公司提出了“三集五大”的发展战略，旨在转变公司发展方式、电网发展方式。（“三集”是指“人力资源、财务、物资集约化管理”，所谓“五大”是指“大规划、大建设、大运行、大检修、大营销体系”）。在此期间，我国电网规划建成“三纵三横一环网”的特高压交流线，投资3000亿元于11回特高压直流输电工程。至“十二五”末期，国网大范围、远距离的输电能力将达到2.5亿千瓦，每年输送电量1.15万亿千瓦。在此大背景下，福建省第一座智能化变电站已于2010年4月投入运行，第二座智能化变电站建设紧随其后。福建省首座特高压变电站规划建在闽侯，按照国网公司“十二五规划”要求，到2015年，福州电业局经营区域范围内110千伏及以上线路将比十一五期间翻一番。
为了加快推荐智能电网的建设，企业生产设备及技术随之进一步更新，产生了对掌握新设备、新技术的专业人才的需求，在深入贯彻定员标准的同时，企业需盘活人力资源，解决专业人才缺失的结构性缺员问题。由于定员空缺、各供电局管理人员重复配置等多种原因，导致供电局人员总量不足，企业只能将本应配置到供电所的农电工配置到供电局，造成农电工与主业长期职工“混岗”。加之在岗位配置方面，人员集约度较差，造成人力资源浪费。再者，专业运行上多层级管理体系，制约经营管理效率，内部审批环节多。最终导致原有营配点组织机构效率低下，不适应海西电网快速发展的要求。
二、专业管理内涵
为了切实盘活企业人力资源，提高人员配置效率，解决结构性缺员矛盾，福州电业局以贯彻《劳动合同法》为契机提出一系列人力资源专业管理制度，包括规范用工和岗位人员配置，规范机构编制和职级序列管理，完善生产岗位激励机制，加强岗位变动管理，实行持证上岗，畅通岗位晋升机制等几个方面。在规范劳动用工基础之上，通过推进业务重组，将精简的长期职工补充到混岗突出的主要生产岗位。在实践操作中，以盘活企业人力资源为宗旨，预期达到以下三个方面的管理成效：一、优化组织机构、规范岗位设置，提高企业运营效率；二、有效配置人力资源，便于设备的正常运行、维护，同时节约人工成本；三、规范劳动用工管理，建立劳动关系和谐、机制灵活、职责明晰、流程顺畅的用工管理模式。
三、专业管理操作方法
（一）依靠劳动定员盘活人力资源配置
成立由人力资源、生产、营销、调度、发策等部门组成的劳动定员工作小组，负责设备台账等基础数据的统计、校核、劳动定员分析、人员优化配置等工作，促进劳动定员管理工作与各专业管理工作的有效衔接。定期开展劳动定员管理人才的培训，鼓励和支持他们学习生产业务知识，熟悉和掌握生产设备和业务流程，提高自身素质和能力。深入了解基层的困难和需求，定期组织开展劳动定员工作经验交流，拓宽劳动定员专业人员的视野。在开展内部组织管理体制改革和人员调配过程中，以国网定员标准为依据，结合实际用工总量、人员素质、设备健康水平、生产运行环境条件等因素，对全局14个生产部门定岗定编进行核定，将定员分解到班组。在业务重组和岗位设置调整中，按照定员标准确定相应的人员配置总量，通过定员标准分解与下达，有效促进各部门优化劳动用工。
（二）优化组织结构和岗位体系
重组前，组织结构是以集控所为中心、运行监控和巡检操作合一的小片区变电运行集中监控管理模式。重组后推行调控一体化管理新模式：“电网调度监控中心”+“运维操作站”，“电网调度监控中心”（以下简称“调控中心”）归属调度部门管理，“运维操作站”归属变电运行部门管理。
新的“调控一体化”模式具有组织结构简单、工作流程简化、调度和监控人员协调方便等特点。新旧管理模式的调整主要涉及到三个方面：一则设立电网调度监控中心，将地区电网调度与变电站运行监控的组织机构合并运行、统一管理，在地区电网调度所组建电网调度和变电运行监控一体化的电网调度及运行监控值班中心；二则设立运维操作站，运维操作站按片区设立，原则上设立在所管辖变电站的地理交通中心位置，在满足地理交通中心位置的条件下，优先考虑设立在220kV变电站，运维操作站的所在地到所辖变电站的正常行车速度的车程时间一般不超过45分钟，在此范围内的变电站一律划归该运维站管理；三则建立“调控一体”业务运作关系，省公司及地方调度监控中心和运维操作站之间的业务指令关系。
（三）全面规范岗位管理
1.完善岗位管理机制，实现人岗匹配
一方面，建立“五维度”人才匹配机制，包括：空缺确认、任职资格匹配审查、岗位培训持证、业务能力考核、工作业绩考察。实现岗位公开选聘，有序推进人才优化配置工作。2006年以来，以点带面，采取公开竞聘、岗位选聘、组织调整、个人申请、部门协商等多种形式实现人力资源在更大范围内的有效配置。另一方面，完善新进员工培训机制。新进主业员工在入职培训合格后，所有专业毕业生必须安排到生产一线见习轮训一年；见习期满后，除少数财务、法律等管理类专业毕业生外，其余专业毕业生必须配置到生产一线岗位。硕士研究生、本科生、大专生在生产岗位上分别服务满3年、5年和8年。新进农电工在入职培训合格后，必须全部配置到农村供电所班组岗位。新进市场化员工入职培训合格后，必须全部配置到市场化用工对应岗位。
2.加强岗位变动管理，深化岗位轮换机制
依据分层审批的原则，进一步明确用人部门、人力资源管理部门和局领导的管理责任，岗位变动调整严格对照人岗匹配条件进行审核。建立完善岗位轮换机制，有序推进部门内部和企业层面的强制定期轮换。依据《福建省电力有限公司“三重”人员岗位轮换交流管理办法》，制定《福州电业局岗位轮换管理办法》加强对重点、敏感岗位员工的监督制约，规避企业经营管理中的风险，确保企业政治和经济安全。以“业务强、懂经营、会管理”为原则，在省公司、局本部和县公司之间推行轮岗锻炼的人才孵化机制，积极培养复合型的管理、技术、技能人才。出台《福州电业局“双培养―输送”三个暂行办法》及实施方案，从而加大各专业人才交流与培养力度，全面加强县公司的垂直管理，实现以省公司为中心，以局本部带动县公司，以县公司促进局本部提升综合实力，目前已投入运行并取得初步成效。
3.加强人才培养与开发，全面提升队伍素质
按照“缺什么，补什么”的原则，认真分析员工业务素质和技能水平与岗位要求的差距，科学设计培训项目，制定针对性的培训措施和计划，不断提高员工能力素质水平，组织开展跨专业的综合性培训，加快高素质、专业复合型人才培养，鼓励员工“一专多能”；统一制定管理人员和技术人员的能力素质标准及规范化培训大纲，完善培训课程体系，提高培训开发的实效性，以适应生产组织方式变革和业务拓展对人员素质的要求。通过业务部门轮岗培养、科技项目专家帮带、青年创新学会组织帮带等方式，加强高层次人才培养；为博士生量身定制专项培养方案；通过首席带新人、厂家带客户、离岗研修等多种形式，加强高技能人才培养。
四、专业管理绩效评估及改进
（一）人员总量得到有效控制
根据国网公司08版《供电企业劳动定员标准》，专业管理实施后，企业实现生产一线结构性缺员解决比例为100%，劳动定员贯彻得分80.5分。福州电业局定员2535人，经过优化组织机构、规范岗位管理，提高人员优化配置的一系列措施后，人员总量得到有效控制，截止2011年7月31日单位拥有全民职工1592人、农电工630人、社会化用工245人，用工总量为2467人，少于既定的劳动定员总量，有效地控制了人员总量。
（二）人员优化配置效率提升明显
在实践中，专业管理对企业进行至上而下的调整，使得人员优化配置效率得到极大的提升。经过局本部规范设置，集约管理人员41人，推进区域供电局扁平化改革，取消中间管理层级，将原中间层的25名专责充实到班组，班组技术力量得到有效增强；“调控一体化”业务重组后，人员精简54人，随着变电站不断新建投产，将大大减缓对变电运行人员的要求，人力资源优化配置的效率将得到进一步提升。
五、专业管理尚存的问题及其对策建议
专业管理方法在实践中虽然取得了不可忽视的绩效，但也存在部分问题尚未解决，尤其是对农电工的管理上，对于规范化管理中涉及的年纪偏大和低素质农电工的去留问题仍是一个解决难点。一部分农电工超过50岁，这些职工一方面为企业的农村电网建设做出了很大的贡献，但是体质和精力已不太适应现在的工作；另一方面有些农电工素质过低，无法通过培训达到岗位的胜任条件。本文主张从以下两个方面解决这些问题：
（一）完善农电工退出机制
实施农电工竞争上岗、建立农电工退出机制的建设，以解决农电工素质偏低和老龄化的问题。一方面，对距法定退休年龄不到5年（含5年）或连续工龄满30年的农电工，如不能坚持工作，经本人申请可实现内部离岗退养；另一方面，加强农电工的管理，对劳动合同到期考核不胜任、违反企业规章制度等达到终止或解除劳动合同要件的农电工，要予以退出，实现人员的有序流动。
资产管理岗位工作总结篇10
关键词：烟草商业精益劳动用工分配改革
当前，我国经济发展周期进入优结构、多挑战、新动力的“新常态”，烟草行业面临着增长速度回落、工商库存增加、结构空间变窄的局面。2014年全国烟草企业管理现场会工作会议明确指出，精益管理是烟草企业控风险、增效益、求生存、保发展的重要手段，作为地市级局（公司）走精益管理发展之路既是对行业目标的贯彻落实，也是企业自身消除浪费、降本增效、提升管理水平的迫切需要。地市级公司以精益管理为抓手，进一步深化劳动用工分配改革和提升企业基础管理水平，实现行业转型升级。
企业经营管理中的浪费以往主要体现在设备、原材料和资金等方面，而恰恰企业人力资源管理的浪费则给企业带来更为严重的影响，这是由于人力资源管理的浪费不仅涉及人才本身的浪费，更会导致企业经营管理活动低效运行的浪费，诸如因人岗不匹配造成工作任务不能有效完成或人才流失、因不注重人才培养扼杀了组织的创新意识和创新能力、因缺乏有效绩效管理导致消极心态，影响团队氛围，影响执行力等各种表现，都直接严重的影响了企业经营绩效。追根溯源，其本质都是人力资源管理的浪费给企业带来管理成本的增加。企业要实施精益管理思想，首先企业的人力资源管理要进行精益化，企业精益管理的全过程主要是由人来推动的，在人力资源活动存在严重浪费的情况下，烟草商业企业的主要业务，例如：物流配送、卷烟营销、烟叶生产、专卖的精益化就很难实现，企业只有提高了人才使用效率，消除了人力显性和隐性的浪费现象，才能保证企业精益管理取得持续效果。
人力资源的浪费主要体现在人岗不匹配、部门间职能不清晰、激励机制不完善、内部公平性不充分造成的效率低下、执行力差等方面，这与精益管理的理念和要求相悖离。为此，在人力资源管理上总体规划，理顺部门职能、科学定岗定编、优化业务流程、实现人岗匹配，用正确的用人导向激发动力，提高人岗匹配程度释放潜力，用良好的关爱机制增强活力，用全面的教育培训提高能力，逐步消除人力资源“显性”和“隐性”浪费，是实现人力资源精益管理的必经之路。
根据贵阳烟草商业的现实情况，2015年初提出了在“劳动用工、干部人事、收入分配”三项制度改革方面以精益思想为指导的创新管理的指导思路，经过前期周密的准备和策划，实施了一系列行之有效的举措，有效激发了贵阳烟草商业广大职工的强大内在潜能，增强了干部职工的危机感、紧迫感和责任感，有效落地践行了上级推进人力资源精益管理的指导思想。
一、梳理突出问题，优化业务流程，提升组织效率
精益管理的核心思想是消除流程中非增值步骤和流程瓶颈。贵阳烟草公司根据国家局的总体要求，规范了劳动用工梳理、业务外包等各项企业管理流程，为公司可持续发展打下了坚实基础。但随着行业形势的发展，市场化趋势加剧，贵阳烟草商业在发展过程中也出现了一些与烟草行业市场新常态不相适应的地方，主要表现在部门职能随着业务职责的变化产生了新的交叉，配合流程仍有不顺畅等方面，影响了企业运行效能的持续提升和又好又快的发展步伐。
针对贵阳烟草公司部门职能交叉重叠和推诿产生的精益方面问题，要以市场为导向、流程驱动组织、减少重复劳动、提升工作效率、降低运行成本的原则，依据企业生产经营管理价值链的逻辑关系，通过对业务流程分析优化，比如：战略规划管理流程、烟叶基层站点验收管理流程、固定资产中的闲置资产管理及安全管理流程、证照管理流程、安全责任承诺书管理流程等交叉接口流程进行识别、梳理、优化、规范，消除无价值流程最后形成精益化的业务流程，从而促进了企业由职能管理向流程管理转变，流程精益管理思想进一步得到体现和深化。
二、理顺部门职责，科学定岗定编，降低用工成本
企业的岗位工作分析是否准确是衡量其人力资源管理是否精益化的一个重要标志，在确定组织结构和岗位设置的前提下，按照“职责明确、工作饱和”为原则，通过使用工作量测算、工作日志法、关键事件分析等科学的岗位分析方法，对岗位的关键流程、工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等进行分析，同时根据烟草行业特殊性要求确定岗位所要的任职资格，如学历、专业、年龄、技能、工作经验、工作能力等，最终形成涵盖岗位关键业务职责、公共职责、职责描述准确清晰、细化的岗位说明书，为岗位定编、岗位绩效评价、员工职业化发展奠定了坚实的基础。
科学合理、精简高效定岗定编是人力资源精益管理的重要体现国家局的“分类管理、科学设岗、明确职责、严格考核、落实报酬”的总体要求，按照“精简高效、因事设岗、分类管理、分工协作、总量控制、适度调整”的原则，在基于严格岗位分析分析的基础上，针对贵阳烟草商业各部门及县区局（分公司）的实际情况，依据贵阳市城网、农网客户数量、烟叶生产收购量等经营指标进行了科学的岗位定编。（举例：区局稽查大队市场监管员按城网1：300、农网1：200设置、市场监管员与案件调查员按2：2配置）、其余岗位设置由部门按实际工作调整的思路。同时，对部分岗位明确了兼职职责、合署办公、壹人多责等多种方法达到流程顺畅、减人提效的精益目标。
通过综合运用劳动效率法、数据分析法、德尔菲法、分工定编法等岗位定编方法，贵阳烟草商业在本次用工分配机制改革中合并岗、取消岗位11个，定编减少27人。