工程项目沟通管理篇1
【关键词】工程项目，沟通，管理
中图分类号：C93文献标识码：a
1引言
随着全球经济一体化建设以及专业化分工的深入发展，现代工程项目越来越趋向大型化、复杂化，项目的参与方也由原来的少数几家上升到成百上千家。由于涉及到的项目利益相关者数目众多，致使项目的管理工作非常繁杂，传统的项目管理方法和理念已逐渐不能满足工程项目管理的需要，迫切需求一种新的方法和思想来实现工程项目的高效运转，因此，工程项目沟通管理应运而生。
2工程项目沟通管理的重要意义
工程项目沟通是实施现代项目管理的重要内容，其主要体现在以下三个方面：第一，信息的传递；第二，双向的交流；第三，对方理解信息。它是工程项目管理的重要组成部分，贯穿项目建设全过程，是项目各个管理环节的纽带。
工程项目沟通管理的重要性不言而喻，然而正是大家都知道的思想方法和工作方法，却又常常被人们所忽视。实践表明：没有沟通，就没有成功的项目。项目部内部良好的沟通环境可以使项目所有参与者感受到沟通的快乐和绩效。加强项目部内部的沟通与协调，既可以使管理层工作更加轻松，也可以使项目参与者大幅度提高工作绩效，同时还可以提高项目部的凝聚力和竞争力。因此，每个项目的管理者都应该从战略意义上重视项目部的管理沟通，注重在项目部内部构建有效沟通机制，以期使项目部的沟通更加顺畅，达到绩效目标更顺利。
项目沟通时解决各方面矛盾的重要手段，通过沟通可以解决技术、逻辑、方法及程序中存在的矛盾和不一致。沟通本身又是一个心理过程，能够有效解决各方参与者心理与行为的障碍，达到共同获利，实现双赢的目的。
3工程项目沟通易出现的问题
（1）项目部在组建前，没有组织系统的学习过项目管理知识，既然没有系统的学习，就谈不上项目沟通管理的规划、组织和有效实施，完全凭个人平时工作的理解进行，达不到现代项目管理理念对信息沟通的正确的处理。
（2）在现代项目管理中，计划应该是“龙头”，特别是一些施工面多、技术要求高、资金密集、周期长等比较复杂的项目，要求有详细的计划，而一般编制计划的原则是“自上而下逐级细化，自下而上逐级协调”，这中间需要较强的沟通能力，各级计划管理人员提前进行信息沟通，才能给计划和决策提供基础，否则编制出一个不可操作的计划，即浪费编制人员的时间又让团队人员看不到计划成功的结果，必然会丧失信心。实际工作中最常见的现象是：计划进度一直在跟着实际进度走，频繁变动计划的前提必然是沟通管理不到位的结果。
（3）加强项目部内部的沟通，不仅可以减少成员之间冲突，还可改善成员之间的关系，统一对项目目标的认识。为了加强沟通，有的项目部不仅需要工作上的沟通，还需要一些“生活”上的沟通，这可以帮助大家建立友谊和信任，在工作中起到促进作用。
（4）项目部各小组之间缺乏沟通。有些项目部根据专业划分设置几个专业小组，各小组之间明显缺乏沟通和交流，过多的沉溺于具体事物的处理中，没有理清管理的思路。专业小组应该解决相关专业接口问题和施工单位之间协作关系，这才是工作的真正重点，而这也符合公司最初的定位。实际的现象中，专业小组的工程人员善于解决具体的技术问题，并依此为荣，无法从技术人员的框子中跳出来，上升到工程管理人员的高度。
（5）不能正确收集信息。收集正确信息是有效的沟通管理的前提。由于工程管理工作的复杂性，信息量很大，正确区分有价值的信息显得特别重要。信息并不是越多越好，主要的是要抓住有用和正确的信息，信息过量反而也会成为沟通的障碍。在工程项目管理中可以这样理解：收集不到信息或收集的信息少，说明工程管理人员很“官僚”；收集的信息过多，不能正确处理，说明工程管理人员已深入基层，但管理能力不足；最佳状态就是对大量的信息能够提取正确的部分，这就需要管理人员较强的思维能力和沟通能力。
4改善项目沟通管理的方法
（1）加强对项目沟通管理重要性的认识。主要通过项目管理书籍的学习，所接触外单位（设备厂家、设计院、施工单位、监理、投资方等）的学习，认识沟通管理在项目建设过程中的重要性，努力提高各级工程管理人员发沟通能力。
（2）优秀的项目团队应该有一个沟通规划，并且应有专人负责项目沟通的
管理工作。确定和所有的乙方（包括监理、施工单位、设计院、主要厂家等）沟通的计划，规划还可确定的定期沟通和不定期沟通，尽可能将沟通形成制度，根据具体的情况还可对沟通的规划进行调整。
（3）计划是工程项目的“龙头”，编制可操作性的计划，并严格按pDCa（plan（计划）―Do（实施）―Check（检查）―action（处理））进行，对执行过程中存在的问题提前进行沟通，处理阶段可采取重奖重罚的策略。
（4）加强团队的沟通，项目部各专业小组必须定期进行沟通，解决专业之间接口和协调的问题。对专业小组而言，沟通解决的的相邻接口的问题，同时有必要进行“生活”上的沟通，提高项目部的战斗力、凝聚力，做到有张有弛，特别是阶段性里程碑点完成后，进行会议或活动（物资奖励或精神激励），对项目部的成员提高自信心和投入更大的精力进行下一阶段工作都有好处。
（5）沟通管理中，一定要根据自己的知识的管理水平，看问题要准，即使出现了错误，的确是自己原因引起的，必须勇于承担责任。
（6）对施工单位存在的难点，通过沟通帮助解决，定期分层次沟通。特别是经常存在的技术经济问题，经专业人员沟通，确定50―60%以后的问题后，项目经理层确定20―30%，其余10―20%（相对的难点问题）通过双方高层进行解决，这应该是沟通的较好的状态。
总而言之，工程项目实施过程中多注重项目的神经系统――沟通管理，通过各参建单位、各类管理人员的共同能力，是保证工程项目按期完工的重要因素和保障。
参考文献：
【1】牟善红、赵雪涛.工程项目管理沟通与协调[a].《价值工程》2010（15）
工程项目沟通管理篇2
abstract:withthegradualstrengtheningoftheglobaleconomyintegration,variousindustries'economicsystem,industrystandardsconvergence,inter-firmdivisionoflaborandcooperationrelationsincreasinglyclose.Smoothcommunicationandcoordinationbecomesimportantandhasbeenanimportantfactorforthesuccessofeachprojectatpresentwhenprojectmanagementispopular.thefailureofmanyprojectsisoftenattributedtonon-smoothcommunication.Firstly,thecharacteristicsofmodernprojectmanagementisdescribedsimply,andtheimportanceofcommunicationandcommunicationskillsaredescribedintheprojectmanagement.
关键词:项目管理;沟通;协调
Keywords:projectmanagement;communication;coordination
中图分类号:tU72文献标识码:a文章编号:1006-4311(2010)15-0015-01
1现代工程管理的特点
现代该项目管理作为管理科学中的一个重要学科领域有着极其丰富的内涵,一般来说,它具有一次性、独特性、单件性、建设周期性、过程渐进性、不确定性、组织临时性、管理整体性以及其成果的不可挽回性的特点。它是运用系统工程的观点、理论和方法对某项复杂的一次性生产和工程项目形成的全过程管理。
2工程项目沟通管理与协调的重要意义
工程项目沟通管理是事实现代项目管理的重要内容,是工程项目管理的重要组成部分,贯穿工程项目建设全过程。项目沟通管理主要体现在以下三个方面:第一,信息的传递;第二,双向的交流;第三,对方理解信息。项目沟通管理贯穿于现代项目管理其他几个知识领域的全过程,是项目各个管理环节的纽带。
项目沟通的重要性不言而喻,然而正是这种大家都知道的思想方法和工作方法,却又常常被人们所忽视。实践表明:没有沟通,就没有成功的项目。项目部内部良好的沟通环境可以使所有项目参与者真实地感受到沟通的快乐和绩效。加强项目部内部的沟通和协调,既可以使管理层工作更加轻松,也可以使项目参与者大幅度提高工作绩效。同时还可以增强项目部的凝聚力和竞争力。因此,每个项目的管理者都应该从战略意义上重视项目部的有效管理沟通,注重在项目部内构件有效沟通机制,以期使项目部的有效沟通更加顺畅,达到绩效目标更顺利,改革发展稳定工作更出色。
项目沟通是解决各方面矛盾的重要手段,通过沟通可以解决技术、逻辑、方法及程序中存在的矛盾和不一致。与有沟通本身又是一个心理过程,因此沟通能够有效解决各方参与者心理与行为的障碍和争执,达到共同获利,实现双赢的目的。
3工程项目管理沟通技术分析
在这里,我们将沟通技术主要分成两部分,一个是管理团队内部的沟通技术,另一个是项目团队与外部沟通技术的分析。
3.1项目团队内部沟通技术分析谈及工程项目实施阶段项目团队内部的沟通,就必须先明确实施阶段的概念,了解项目事实的方式、建设系统的构成、项目团队的组织构架等问题,以上各因素的不尽相同导致沟通技术也是不尽相同的。
①文化维度的沟通技术分析。组织中的成员来自五湖四海,不同的风俗习惯、文化传统、工作态度、行为方式、目的愿望等都会导致成员之间的摩擦、排斥、对立、冲突乃至对抗,这往往不利于组织内部的沟通效果,有碍于项目目标的顺利实现。而项目团队文化通过建立共同的价值观和寻找观念共同点,不断强化组织成员之间的合作、信任和团结,使之产生亲近感和归属感,实现文化的认同和融合,在达成共识的基础上,使组织具有一种巨大的向心力和凝聚力,这样才有利于项目团队内部的有效沟通,有利于项目目标的实现。项目团队在不断的发展过程中所形成的文化急电,通过无数次的辐射、反馈和强化,会不断地随着实践的发展而更新和优化,推动项目团队文化从一个高度向另一个高度迈进,从而有力保障项目团队内部的有效沟通,保障项目目标的顺利实现。②管理维度的沟通技术分析。项目经理作为项目中最高的责任者、组织者,是项目决策的关键人物,处于中心地位,必须认识沟通在项目管理中的作用。项目经理所做的每一件事情都包含沟通,项目经理没有信息就不可能进行管理,而信息只有通过沟通得到。所以项目经理必须有很强的沟通意识,要花50%-70%的精力用于沟通,同时要掌握提高沟通有效性的基本原则,做到尽早沟通和主动沟通。尽早沟通和主动沟通要求项目经理有一定的前瞻性,定期和相关人员建立沟通,及时发现当前问题和潜在问题,采取有效措施,避免项目实施中不必要的损失。项目经理要利用好启动会议,促进项目组成员的相互了解、熟悉,明确各项目组角色分工、职责和权限,与其他成员的接口,并使所有成员对项目目标和工作计划充分了解。③技术纬度的沟通技术分析。在工序的衔接上,以书面技术交底为主要沟通手段。大多数的施工企业为了争取进度,通常是一道工序快完成时,下一道工序的施工工种就已经做好了施工准备,技术交底阅读不及时,甚至有些施工队根本不看,这样的施工组织方式,导致两个相邻专业施工队的口头沟通很少。大家都是以图纸、各自的技术交底为依据进行施工,上一道工序出现细小问题,在下一道工序不及时解决,一道拖一道,等问题凸现时,只能返工,这样不仅浪费了时间,还浪费了人力、财力和物力,严重影响了工期,加大了成本。因此,在各道工序交接时,不但要有技术交底,相邻施工队之间还要有必要的口头沟通,使出现的问题得以及时解决。
3.2项目团队与外部沟通技术分析项目作为一个开放系统,它与外界有大量的信息交换,如环境信息、物价变动信息、市场状况信息,企业、政府机关等外部系统给项目的指令、对项目的干预,以及项目状况的报告、请示、要求等项目向外界输出的信息。因此,了解项目团队与外部环境的沟通也是非常必须的。
参考文献:
[1]王朝金,陈松.浅谈工程项目管理[J].今日科苑,2008(10).
[2]耿杰.对我国项目管理的认识和探讨[J].科技信息(学术研究),2007(12).
工程项目沟通管理篇3
1.引言
随着信息技术的日益进步,人类社会正进入高速发展的信息化时代,电子政务成为世界各国政府追求的目标和关注的焦点。所谓电子政务,就是政府机构应用现代信息和通信技术,将管理和服务通过网络技术进行集成,在互联网上实现政府组织机构和工作流程的优化重组,超越时间和空间及部门之间的分割限制,向社会提供优质、规范、透明、高效、全方位的服务。电子政务工程是一个运用信息技术手段改造政府、提升管理的有效性以满足社会和公众的需求,促进社会经济发展的信息化过程,是为了实现高效、透明、规范、便捷的电子化内部协同办公和对外服务,提高政府竞争力而进行的一系列投资。电子政务工程是一项非常复杂的系统工程,具有相当的难度,在项目建设和实施过程中,会涉及众多的项目干系人,存在各种各样的问题和困难,良好的信息沟通非常重要。沟通是在人、思想和信息之间建立连接,是进行项目各方面管理的纽带,是项目成功的关键因素。因此,根据沟通的基本原则,结合电子政务工程项目的实际情况,构建有效的沟通管理体系,保持顺畅的沟通渠道,能够极大地提高项目的成功率。
2.把握项目沟通的基本原则
很多人在电子政务工程项目中也知道去沟通,可效果却不明显,总是不要到位,由此引起的问题也层出不穷,关键是没有正确掌握沟通的基本原则。开展项目沟通必须把握以下基本原则:
2.1准确性原则。主要包括两个方面,一是沟通中所传递的信息本身必须是准确的信息,不能是似是而非、模棱两可的信息;二是沟通中所使用的语言和信息传递方式必须能被信息接受者所理解,使其能够获得准确的信息和思想。
2.2完整性原则。指信息的完备性和沟通的完全性。沟通中所传递的信息应该是足够和充分的,不能够留下很大的信息缺口,信息的发送者需要努力为对方提供信息,以保证二者之间的完整性。同时,要通过沟通管理确保所有应该得到信息的人或组织都能够适时、全面地获得所需要的信息。本文由论文联盟收集整理
2.3及时性原则。众所周知,任何信息都有一定的时效性和有效期,信息一旦过时,就会毫无价值,失去了指导决策的作用。因此,要使人们及时获得必要的信息从而做出决策和行动,必须保证项目沟通的及时性。
2.4强制性原则。这一原则要求人们在通过项目沟通获得必要的决策信息以后要立刻采取正确的行动。因为,项目沟通的根本目的是为了采取必要的行动,如果没有必要的强制性就会使沟通成为无休止和毫无价值的“争论”,从而使得项目沟通失去指导行动的作用。
3.建立项目沟通管理体系
有效的沟通能在各种各样的电子政务工程项目干系人之间架起一座桥梁,把具有不同文化和组织背景、不同技能水平以及对项目执行或结果有不同观点和利益的干系人联系起来。要实现有效沟通就必须建立一个高效运作的沟通管理体系。项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地生成、收集、、存储、调用并最终处置所需的各个过程。在完整的沟通管理体系中,一般包括沟通规划、信息、绩效报告、项目干系人管理等过程。
3.1沟通规划。沟通规划的核心是确定项目干系人的信息和沟通需求,制定项目沟通管理计划,包括确定哪些人是项目干系人,他们对于项目的影响程度如何,谁需要信息、需要什么信息、何时需要信息、如何传递给他们。沟通规划首先要识别项目干系人。项目干系人是指积极参与项目,或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人和组织。识别干系人是识别所有受项目影响的人员或组织,并记录其利益、参与情况和对项目成功的影响过程。在电子政务工程项目的早期就识别干系人,并分析他们的利益、期望、重要性和影响力,对项目成功非常重要。随后可以制定一个策略,用来接触每个干系人并确定其参与项目的程度和实机,以便尽可能提高他们的正面影响,降低潜在的负面影响。其次进行项目沟通需求分析。该项工作涉及到对确定沟通需求所需要的信息收集、加工以及对项目的信息需求的全面决策。
3.2信息。信息是向项目干系人即时地提供所需要的信息,在电子政务工程项目的整个生命周期内,项目干系人可以即时地收取和共享信息。项目信息可以通过不同方式,如召开项目工作会议、书面文档、项目简报、电子邮件、传真、电话、网上交流等等,通常需要借助一定的沟通技巧。同时,需要确定信息的责任人,明确其工作职责和任务。
3.3绩效报告。绩效报告是一个收集并项目绩效信息的动态过程,包括状态报告、进展报告和项目预测。项目干系人通过审查项目绩效报告,可以了解组织为了达到项目的目标是如何使用资源的,这些资源的状况和对项目的贡献。随时掌握项目的最新动态和进展,分析项目的发展态势,即时掌握项目开发过程中遇到的困难与存在的问题,从而能有针对性地制定和采取必要的纠正措施。
3.4项目干系人期望管理。项目干系人期望管理就是为满足干系人的需要而与之沟通和协作,并解决所发生的问题的过程。管理干系人期望涉及针对项目干系人开展沟通活动,以便影响他们的期望,处理他们的关注点,并与他们一起解决问题。在电子政务工程项目中,做好问题日志或行动日志可以确保对问题有统一认识,进一步促进沟通。当有任何需要沟通的问题时,项目干系人都可以在项目问题日志上登记,同时要求项目负责人每天都阅读问题日志,了解问题出现的原因,根据问题的紧急性和潜在影响,明确地对问题进行描述和分类,为问题解决方案中的每项行动制定责任人,并设定解决问题的目标日期。
工程项目沟通管理篇4
关键词:项目管理;沟通;协调
通常,项目经理不直接控制资源和具体工作,而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制,这就使得项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在沟通和协调。项目经理的协调工作包括:
1.项目经理与技术专家的沟通
项目经理应积极引导,发挥技术人员的作用,同时注重全局、综合和方案实施的可行性。
建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责,设计比较完备的管理工作流程,明确规定项目中正式沟通方式、渠道和时间,使大家按程序、按规则办事。
建立项目激励机制。由于项目的特点,项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如:采用民主的工作作风,不独断专行;改进工作关系,关心各个成员,礼貌待人;公开、公平、公正地处理事物;在向上级和职能部门提交报告中,应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见,项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。
形成比较稳定的项目管理队伍。以项目作为经营对象的企业,应形成比较稳定的项目管理队伍,这样尽管项目是一次性的、常新的,但项目小组却相对稳定,各成员之间相互熟悉,彼此了解,可大大减小组合摩擦。
建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准,并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评,在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。
2.项目经理部与企业管理层关系的协调
项目经理部与企业管理层关系的协调依靠严格执行领导管理目标责任书。项目经理部受企业有关职能部门、科室的指导,两者既是上下级行政关系,又是服务与服从、监督与执行的关系,即企业层次生产要素的调控体系要服务于项目层次生产要素的优化配置,同时项目生产要素的动态管理要服从于企业主管部门的宏观调控。企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控,项目经理部要按照与企业签定的责任状,尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。
3.项目经理部与发包人之间的协调
发包人代表项目的所有者,对项目具有特殊的权利,要取得项目的成功,必须获得发包人的支持。
项目经理首先要理解总目标工作和发包人的意图,反复阅读合同或项目任务文件。对于未能参加项目决策过程的项目经理,必须了解项目构思的基础、起因、出发点,了解目标工作设计和决策背景,否则可能对目标工作及完成任务有不完整的甚至无效的理解,会给工作造成很大的困难。如果项目管理和实施状况与最高管理层或发包人的预期要求不同,发包人将会干预,将要改变这种状态。所以,项目经理必须花很大力气来研究发包人的意图,研究项目目标工作。
让发包人一起投入项目全过程,而不仅仅是给他一个结果―竣工的工程。尽管有预定的目标工作,但项目实施必须执行发包人的指令,使发包人满意。发包人通常是其他专业或领域的人,可能对项目懂得很少,解决这个问题比较好的办法是:使发包人理解项目和项目实施的过程,减少非程序干预;项目经理作出决策时要考虑到发包人的期望,经常了解发包人所而临的压力,以及发包人对项目关注的焦点;尊重发包人,随时向发包人报告情况;加强计划性和预见性,让发包人了解承包商和非程序干预的后果。
项目经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目的情况,这是非常棘手的。项目经理应很好地顷听这些人的忠告,对他们做耐心的解释说明,但不应当让他们直接指导实施和指挥有关组织成员。否则,会有严重损害整个工程实施效果的危险。
项目经理部协调与发包人之间关系的有效方法是执行合同。
4.项目经理部与监理机构关系的协调
项目经理部应及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等,应按《建设工程监理规范》的规定和施工合同的要求,接受监理单位的监督和管理,搞好协作配合。项目经理部应充分了解监理工作的性质、原则,尊重监理人员,对其工作积极配合,始终坚持双方目标一致的原则,并积极主动地工作。在合作过程中,项目经理部应注意现场签证工作,遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等应及时得到监理人员的认可,并形成书面材料,尽量减少与监理人员的摩擦。项目经理部应严格地组织施工,避兔在施工中出现敏感问题。与监理人员意见不一致时,双方应以进一步合作为前提,在相互理解、相互配合的原则下进行协商,项目经理部应尊重监理人员或监理机构的最后决定。
5.项目经理部与设计单位关系的协调
工程项目沟通管理篇5
关键词：市政工程管理沟通需求层次沟通策略
大型市政基础设施建设过程，需要由多层级、多类型的组织共同完成。项目指挥协调部门的工作重点之一，就在于大量的管理沟通工作，其沟通的效果直接影响到项目的质量和工期能否按计划达成。为此，项目管理人员有必要较好地把握管理学、组织行为学规律，并在实际工作中准确运用，以便更有效率地实现既定组织目标。
1.大型市政工程沟通特点概述
在一个大型市政基础设施建设项目中，除了业主、施工、设计、监理等常规机构以外，为更有效地统驭全局、指导工程建设、把控质量和工期，越来越多地采用“重点项目指挥部”这一组织形式，从各个市直部门抽调多专业人员组成若干组。本文即是基于市级项目指挥部这一层面，进行管理沟通方面的探讨。
与一般企业管理沟通相比，大型市政项目沟通一般具有以下特点：
1.1沟通涉及范围广
从涉及面来看，项目指挥部更多地承担着和上级（一般是市领导）、平级（县区政府和市直部门）、下级（业主、设计、施工、监理等单位）等众多外部沟通对象建立联系――这一点和以内部沟通为主的组织内部管理沟通存在较大差别。
1.2沟通难度较大
项目指挥部的沟通对象来自多个社会阶层，受价值观、理解力、文化水平等多种因素影响，决定了我方与其沟通的顺畅程度，以及对方反馈的及时程度等都不尽相同。在大型市政项目中，面对形形的沟通对象，指挥部成员常产生困惑，相应地对其沟通水平也提出更高要求。
1.3内部沟通相对高效
由于项目指挥部是依附于某个大型市管项目而临时产生的，其成员来自不同部门，不同专业，且目标非常明确，加之互无本质利害关系，使得项目指挥部执行力相较一般组织更高，更有助于促进组织目标的达成。
2.项目指挥部沟通特征分析及策略
项目指挥部沟通与平日单位内部沟通不同，并非只按照固定的内部组织结构进行按部就班的交流，而是更多地进行外部社会层面的沟通，主要呈现“发散型”特征。这种沟通难度相对大、不确定因素多，项目指挥部人员选择恰当的沟通策略，显得尤为重要。
2.1下行沟通
2.1.1沟通目的
下行沟通主体包含业主、施工、监理等单位，主要沟通目的在于：将政策方针、任务计划等进行传达贯彻，做好思想政治动员；项目实施全过程中，对各单位任务完成情况。
2.1.2沟通策略
信息源与信息接受者互换。由于基层单位处在一线，掌握着第一手资料，作为指挥部管理者，首先要站在“倾听者”而非“发号施令者”位置，善于收集信息，做到“先听后说”。只有正确地调查研究，才能据以做出正确决策。
选择重点沟通对象。沟通是存在成本的，包括人力，时间、机会成本等，在工程管理中更是如此。因此不宜事无巨细，不分对象盲目沟通。在基层管理沟通中，要注重发挥核心人员作用。
2.2平行沟通
2.2.1沟通目的
在大型市政工程项目中，项目指挥部的平行沟通对象，主要是起协同作用的相关职能部门，包括区、县级政府、市直部门等。沟通主要目的在于：
形成合力、协同推进。一项大型市政工程，绝非依靠单个部门就可以完成的，而是需要整合各方面力量，协同推进；
实现信息互补。相关部门各有所司，其掌握的信息共同构成了工作的整体，因此需要通过有效的沟通，尽量做到信息共享，避免因信息传递不畅造成政出多门、推委扯皮；
2.2.2沟通策略
重视事前沟通。平级间沟通要本着相互尊重、注重细节的原则。如参加汇报工程进展情况的市政府例会，有必要于会前与相关部门再沟通一次，明确哪些事项可以汇报，哪些事可再商量，不急于提交领导，最大程度地避免犯“告状”大忌。
以正面沟通为主。无论是日常沟通，还是有上级在场的会议，首先要多用正面激励方式，对平级工作予以肯定。若有问题或困难，也应多作自我批评，分析我方在沟通、协同配合方面存在哪些不足，以利增进团结，共促项目推进。
2.3上行沟通
2.3.1沟通目的
决策执行效果反馈。决策效果反馈是上行沟通极为重要的一个目的，通过“决策――执行――反馈――再决策”的螺旋上升式循环，可使决策更加贴近实际情况，不断提高决策质量；
听取上级进一步指示。上行沟通中，项目指挥部不仅是“汇报者”，同时也扮演着“接受者”的角色。上级经过了解、分析情况之后，做出新的决策，并通过当面指示、会议纪要、批阅件等书面和非书面方式，对下一步工作予以部署；
2.3.2沟通策略
上行沟通应以服从为主，做到上下有序。上级若提出批评，首先应诚恳接受，勇于承认，不顶撞强辩。譬如一次重要会议，某施工负责人迟到，不表歉意，反当众百般辩解，指挥部领导即予以当众严厉批评，此人从此再不敢迟到。
有事及时汇报沟通，包括正面消息与负面消息，只要是涉及，特别是直接涉及领导决策制定的信息，都应及时沟通，做到事不过夜。
3.沟通对象心理特征分析
在对沟通对象层级分析之后，下一步从相关理论出发，对信息发出者和信息接受者心理进行分析，力求从更深层面，进一步抓住管理沟通中不同类型信息接受者的沟通模式，以更好地指导实践工作。
3.1需求层次理论和自我状态认定理论
有关需求的理论有很多，包括马斯洛（abrahamH.maslow）的需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论、奥尔德佛的eRG理论、麦克里兰的三重需要理论等，但影响力最大、应用范围最广、最为人所熟悉的还是马斯洛的需要层次理论。马斯洛认为人类的需要强度并不是相等的，而是可分为五种类型，由低层次向高层次依次为：生理需要、安全需要、归属和爱心的需要、尊重的需要、自我实现的需要。需要层次理论在社会学、心理学、管理学等领域有着非常广泛的应用，对于工程管理而言，也有极大的指导意义。
自我状态认定理论，是艾瑞克・伯恩（ericBerne）创建的，该理论基于交往分析（transactionalanalysis，简称ta，或称交流分析、沟通分析），是以人际互动为基础的心理治疗。指出自我状态存在三个阶段：父母（p），成人（a），儿童（C）。日常生活和管理活动中，常由于上述三类沟通模式与实际情况不匹配，造成沟通过程中的挫折。这在指导工程管理实践中也具有很重要的现实意义。
3.2项目管理各方需求层次和自我状态分析
一项大型市政工程，参与建设各方层级不同，分工各异，各自所处的环境及相互间利害关系有很大的不同，信息传递双方只有正确洞悉对方需求，同时摆正自我状态，才可以达到良好的沟通目的，有力地推动工程建设步伐。
3.2.1劳动粗放型参建部门沟通分析
此种类型的参建单位是整个工程建设的基础环节，也是工程能否保质保量如期完成的根本所在，以各一线施工单位为典型，主要具有以下特点：
投入的生产要素中，劳动力投入的比例高于其它要素；与其它部门相比，人员文化程度和所处社会层次相对较低；人员流动性较大，管理上存在难度。
此类部门和人员的心理，按照需要层次理论和ta理论分析，主要处于较低层的生理和安全需要层面，其主要目的在于经济利益最大化，且心理一般处于儿童（C）状态。因此，作为项目指挥部，对于施工班组，可适当采取“父母式”沟通方式，不总是一味寻求“一团和气”。越是对于需求层次较低的部门，有时“父母式”的沟通方式反比“成人式”沟通效果更好。
3.2.2知识密集型部门沟通分析
此类参建单位在工程建设中起到智囊的作用，其对技术和智力的应用程度非常大，主要以设计、业主及工程监理单位为典型，主要具有以下特点：
投入的生产要素中，脑力劳动的投入比例高于体力劳动和资本等其它要素；与其它部门相比，人员文化程度和所处社会层次相对较高；人员相对稳定，沟通交流障碍较小。
此类部门和人员的心理，主要处在归属和爱心、尊重、自我实现三个较高层次和成人（a）状态，以完成上级任务和实现自身价值为根本目标。因此，在与此类部门沟通时，除了必要的外部制度的约束，必须将非物质激励放在同等重要的位置。项目指挥部与其站在平等角度，强调其承担的义务与职责，增强其对工程重要性的认识，激励其勇挑重担。
4.结语
工程项目内部如何进行有效的沟通，是一个复杂而又必须予以解决的问题。项目沟通效果的好坏，在很大程度上决定了项目的成功与否，因而研究项目沟通效果具有十分重要的意义。
参考文献：
[1]吕书梅.沟通之道[m]北京.经济管理出版社，2010
工程项目沟通管理篇6
项目沟通管理（projectcommunicationmanagement），是指通过收集、传播、保存以及合理配置工程信息等手段，以确保工程项目信息能够得以顺利实施，同时，实现工程项目沟通管理有助于工程项目组成员之间的沟通与交流，进一步保证了工程项目信息的传递，工程项目沟通管理实质上为工程项目信息交流；工程项目组织之间的相关沟通实质上是工程项目组织之间的信息传递。对于工程项目而言，只有具有良好的信息沟通管理系统，才能够确保工程项目的组织、指挥、协调以及管理等诸多工作得以顺利实施，即工程项目信息沟通系统最大程度上决定着工程项目的发展状况。工程项目的实施是一个团队合作的过程，基于工程项目团队中具有不同的项目干系人，不同的干系人势必将需要不同的工程项目信息，因此，工程项目一旦启动，应率先掌握整个工程项目的项目干系人，并能够最大程度上满足工程项目干系人的不同信息需求，确保工程项目诸多管理工作得以高效有序实施。
2项目沟通计划
现行工程项目沟通计划分为三类，即长期计划、中期计划以及短期计划，各期计划在实施时首先要分清主次关系，其次是确定好沟通对象、需要的信息以及信息频率，基于工程项目与工程项目之间有着较大的差异性，因此，在实施工程项目沟通计划时，应根据主次与紧急关系一一逐步进行开展。基于工程项目施工过程中存在着较大的突发性，所以，工程项目沟通计划在实施过程中会出现种种沟通问题。
工程项目沟通计划的实施具有特定的周期性，并且，各周期之间有着不同的阶段，各阶段之间紧密相连，息息相关，因此，为顺利高效的开展每一阶段工作，确保工程项目沟通计划得以充分发挥其应有职能，这就需要工程项目组织内部、部门与部门相互之间，包含工程项目和外界之间建设工程项目沟通渠道，为工程项目沟通信息的快捷、正确传递奠定坚实的基础保障；其次，工程项目各部门以及各成员之间应明确自身的职责，并深刻认识到自身工作对整个工程项目的重要性；最后是通过实现工程项目信息沟通，确立工程项目管理中存在的种种问题，并有针对性的制定有效政策。总结来说，良好的沟通有利于更好的开展人力资源管理工作，进而，有助于推进工程项目目标的实现，同时，工程项目沟通管理实施过程中离不开工程项目信息快速并且准确地提取信息、收集信息、传播信息以及储存信息。针对工程项目整体而言，所有项目参与人都是工程项目的重要组成部门，他们的一言一行均影响着工程项目的整体运作，所以，工程项目沟通计划最大程度决定着利害关系者的信息交流和沟通要求，故而，工程项目应不断加强对沟通计划的制定。
工程项目沟通管理篇7
关键词：大科学工程档案沟通理论基建档案科研档案
一、大科学工程档案管理工作的现状及问题
大科学工程是探索未知世界、发现自然规律、实现科技变革提供极限研究手段的大型复杂科学研究系统，是集多方智慧共同建造的项目，通常每个工程所涉及的学科领域有十几项或几十项之多。[1]而大科学工程档案是在大科学工程建设过程中形成的具有保存价值的各种文字、图表、声像等形式的历史记录。大科学工程档案是科学家集体智慧的结晶，是国家重要的科技资源，也是工程科学决策、建设管理、竣工验收、维修改造、维权举证和审计监察等的真实依据。
500米口径球面射电望远镜项目（FaSt工程）作为大科学工程，是“十五”期间国家发展和改革委员会批准立项的国家重大科技基础设施项目，建设地点位于贵州省黔南布依族苗族自治州平塘县大窝凼洼地，建设周期自2010年3月至2016年9月。工程总投资11.1589亿元。FaSt工程的档案管理是对从工程立项、设计到施工、建成及后期维护的全过程中形成的档案资料进行的管理。[2]具体而言，由于FaSt工程预研期14年，立项、开工到建成周期预计需要8年，运行维护30-50年左右。如此长的建设周期，意味着形成文件记录的时间越长，产生的档案越多，其档案管理的难度也就越大。主要体现在以下几个方面：
（一）档案类型复杂，加大了档案管理的难度
与一般的工程档案相比，大科学工程档案的类型更为复杂。按照《中国科学院大科学工程项目档案建档规范》（ZKY/B002-8-2006）要求，大科学工程项目档案分为七个一级类目：综合管理文件、大科学装置研制建造文件、建筑安装工程施工文件、竣工图、竣工验收文件、监理文件、声像电子文件。综合管理文件、竣工验收文件与传统文书档案相近，大科学装置研制建造文件包括传统档案中的科研档案和工艺设备档案两种类型，而建筑安装工程施工文件、竣工图、监理文件对应传统的基建档案，声像电子文件对应声像档案的管理。由于财务档案单独验收，所以在以下档案类型中不包含财务档案。如图1所示。
同时，需要注意的是，大科学工程档案不仅类型非常复杂，而且在这些门类中又包含众多的合同类型。例如，研制建造文件、建筑安装工程施工文件中就包含众多外包、外购和外协合同。以FaSt工程为例，目前已签订的各种类型合同共470余项，涉及的合作单位共300余家。可以说，复杂的档案类型，众多的合同类型，一定程度上加大了对大科学工程档案管理的难度。大科学工程中的合同类型如图2所示。
（二）大科学工程科研性和工程性共存的特点，对档案管理提出较高要求
大科学工程申请最重要的特点是解决经济社会发展和国家安全中的战略性、基础性和前瞻性科技问题，其本身就包含科研性和工程性两大特点。科研性决定了工程进展中需要开展大量的研究试验，通过研究试验获得优化的技术设计，确定合理的工程基准，满足总体技术方案的需求。[3]在这个过程中，会产生大量的科研档案，例如技术方案的选择试验、特殊材料、器件的选型试验、加工工艺试验、初样样机试验、批量加工的正样样机试验等，这些档案也是大科学工程档案必不可少的重要组成部分。而工程性有质量、进度、经费和效益要求，有较强的计划性和目标。所形成的档案包含大科学工程的分总体、系统、分系统及多个专业技术领域且相互关联，这些都对档案管理中的档案验收环节提出了较高要求。
（三）大科学工程档案管理流程较为烦琐
国家档案局、国家发展和改革委印发《重大建设项目档案验收办法》（档发[2006]2号）和《中国科学院大科学工程项目档案建档规范》（ZKY/B002-8-2006），明确规定了大科学工程档案管理的内容和验收标准。笔者根据FaSt工程实际情况归纳了大科学工程档案管理流程，如图3所示。
从图3可以看出，大科学工程档案从课题下达、在综合档案室立项登记到档案验收移交，将经历诸多环节和过程，期间涉及的单位和个人众多、收集和管理难度大、验收任务重，给档案管理的各环节、各主体之间的沟通工作带来了一定挑战。在整个验收过程中，除了单位工程的验收和检查外，还有整个工程档案的预验收和国家验收，其档案管理难度可想而知。
二、基于沟通理论的大科学工程档案管理策略的提出
在以往的目管理中，常用的沟通方式为书面沟通和口头沟通。书面沟通主要包括会议、公函、合同、任务书、工作联系单、设计变更通知单以及工程变更洽商记录等；口头沟通主要是通过电话或面谈的方式。这些沟通方式较为单一，缺乏灵活性，沟通效率也不高。为了解决大科学工程档案管理中的上述问题，笔者借鉴了沟通理论中的其他沟通方式，以便更灵活、更有效地达到沟通的目的，促进档案管理工作的顺利开展。
做好有效沟通，首先要了解沟通理论。沟通理论始于19世纪末，《大英百科全书》关于沟通的定义是：人与人之间通过共同的符号系统交换彼此的想法，交流情感。《现代汉语词典》对于沟通的定义是：“使两方能通连”。笔者理解，沟通是一个过程，通过一套双方均可以理解的有效体系，将需要的信息尽可能不失真地从信息发起者传递给信息接收者，并将反馈反方向传递。在需要的情况下，重复这个过程。对于沟通方式的分类，按沟通的组织结构，可以划分为正式沟通和非正式沟通。组织内部正式沟通有五种沟通形态：链型沟通、Y型沟通、轮型沟通、环型沟通和网型沟通；按沟通的方向来看，可以划分为上行沟通、下行沟通和平行沟通；按信息发送者与接收者关系来看，可划分为单向沟通和双向沟通；按信息沟通的过程是否需要第三者加入，可划分为直接沟通和间接沟通；按信息沟通时所采用的媒介，可划分为口头沟通和书面沟通。
从大科学工程的现状和问题可以看出，大科学工程档案管理中存在很多沟通管理的需要。如何利用不同的沟通方式来提高大科学工程档案管理的效率，是本文讨论的核心问题。
三、基于沟通理论的大科学工程档案管理的实践路径
在大科学工程档案中，基建档案和科研档案占总量的六成以上，故本文以这两种档案类型为重点详述沟通策略。
（一）基建档案管理中的实践路径
对于基建档案来说，传统的沟通方式有电话、短信、e-mail、微信、会议、工作联系单等。结合大科学工程的特点，FaSt工程进行了一些创新。笔者根据基建档案管理的流程，梳理工程各个阶段档案沟通的方式、对象和内容，具体如下：
1.工程立项阶段：与依托单位负责人开展上行沟通，明确基建项目负责人，设置专人负责档案管理。越早介入工程管理，基建档案的质量就越有保障。
2.开工准备阶段：（1）与城建档案馆、工程质量监督部门、消防、环保、人防等部门开展上行沟通，明确档案移交相关标准；（2）与项目管理公司、设计单位、勘察单位开展平行沟通，明确档案移交的标准；（3）召开档案交底会议，与施工单位、监理单位和分包单位进行下行沟通，明确档案收集、整理、组卷、验收的要求，确定各合作单位资料员。前期的有效沟通，可以避免很多管理过程中的“弯路”，使施工单位的档案工作有章可循，监理单位、业主单位、项目管理公司的档案管理工作也才能有的放矢。
3.工程建设阶段：（1）与项目主管部门、工程质量监督部门开展上行沟通，加强过程中的监督、指导。异地建设的项目，更应提前与当地主管部门沟通，这对于档案验收而言非常重要；（2）与项目管理公司进行平行沟通，协助甲方进行档案管理；（3）与施工单位、监理单位、分包单位开展下行沟通，检查档案进度、质量和完整性；（4）在项目执行中期，与施工单位、监理单位、现场管理部等单位进行下行沟通，联合商讨该基建项目档案的归档范围，并将协商确定后的归档范围作为档案验收的依据；（5）对于现场的施工单位，进行档案月度考核（包括业主考核和施工单位互评）。通过网型沟通的方式，将考核结果在监理会议上通报；（6）由于施工单位的管理水平⒉畈黄耄通过间接沟通、网型沟通，制定《FaSt工程立卷作业指导书》来达到档案管理上的统一。通过以上沟通方式，明确了FaSt工程基建档案的收集工作要求、归档范围、档案验收工作要求，促进了档案业务指导和评估检查的有效开展，确保了档案质量。
4.工程验收阶段：（1）与城建档案馆、项目主管部门、工程质量监督部门开展上行沟通；（2）与项目管理公司开展平行沟通，协助甲方进行验收；（3）与设计单位、勘察单位、施工单位、监理单位、分包单位等开展下行沟通，检查档案完整、准确、系统性，根据档案验收中提出的问题进行整改和落实。按照基建工作的流程，FaSt工程基建档案采用了多种沟通方式，极大提高了沟通的效率，并且顺利通过多个基建项目的验收，受到了专家们的一致好评。
（二）科研档案管理中的实践路径
与基建档案的沟通对象不同，科研档案的沟通对象为首席科学家、课题负责人、子课题负责人、系统负责人、分系统负责人等。
1.对于科研档案，传统的沟通方式有电话、短信、e-mail、微信、会议等。FaSt工程根据实际需要，引入了其他沟通方式：首先，结合iSo9001质量体系认证，制定《FaSt工程文件管理细则》《FaSt工程档案管理办法》等一系列规章制度，通过质量内审、质量外审的方式进行直接沟通和双向沟通，查找问题并进行闭环控制，以便进一步规范科研档案工作。[4]
2.建立兼职档案员制度，各系统设置兼职档案员岗位，建立逐级沟通的档案网络。由兼职档案员协助档案主管收集各类科研档案，包括系统内部档案，外协、外购和外包产品的档案等。并通过月度会议进行网型沟通，协助各兼职档案员工作，进而加大档案收集力度，确保档案收集齐全完整、准确有效，提高工程档案的“含金量”。
3.通过开展直接沟通和链型沟通，强化工程档案工作融入工程管理，加强合同管理和过程管理，建立约束机制，提升档案质量。例如，在执行完毕的合同支付尾款前，合同联系人须向档案主管提交合同内的成果，成果齐全后档案主管签字，财务主管才会支付相应的合同尾款。外购产品到货后，科研人员需提交《外购产品检验记录表》，并将产品的随机资料一并交给档案主管签字，财务主管再根据签字支付相应的产品费用等。
4.在科研项目结题前，通过网型沟通，档案主管会同各系统兼职档案员一起讨论该项目档案的归档范围，并按照归档范围收集该项目的所有档案，进而确保科研档案的归档率，提高了沟通效率。综上所述，在科研档案管理的过程中，利用多种沟通方式，明确了各课题负责人及科研人员的归档职责，提供了科研档案工作开展的路径，确保了科研档案的同步性，为大科学工程档案验收提供了重要保障。
*本文为国家重大科技基础设施建设项目――500米口径球面射电望远镜项目资助；中国科学院国家天文台青年人才基金资助的研究成果。
注释及参考文献：
[1]中国科学院重大科技基础设施建设手册[J].中国科学院大科学装置办公室，2013（1）：10.
工程项目沟通管理篇8
【关键词】建筑工程；施工管理；沟通协调
中图分类号：tU198文献标识码：a
建筑工程中，所有参与方中既有共同目标和整体利益，也有各自追求和小算盘，因而在实现共同目标的过程中，利益冲突和矛盾难以避免，这也就是为什么要在施工管理中强调沟通与协调的理由了。然而因为建筑工程项目组织行为的特殊性，沟通协调的效率并不高。因此，加强施工管理沟通协调技巧研究还是非常必要和重要的。
1、沟通原理与有效沟通
1.1沟通要素、类型与媒介
沟通看似简单，由于沟通实质上是人与人之间的心理沟通，受到多种复杂心理活动和作用的影响，实际情况要复杂得多，以下面沟通要素、类型与媒介分析就可见一斑。
沟通必须包含信息发起者、信息接收者、信息、沟通渠道、沟通障碍、沟通环境、信息反馈等几个要素。沟通是有目的的活动，必须有信息发起者才能开始沟通。信息是沟通的内容，也就是发起者意图的载体。沟通必须有信息接收者，才能形成沟通，接收者可以是个人，也可以是组织。
按沟通形式分类，可以分为面对面沟通（如口头沟通）、书面沟通、非语言沟通、电子沟通（计算机网络沟通）；以沟通方向区分，分为单向沟通、双向沟通，或者上行沟通、下行沟通；由沟通体制划分，分为正式沟通、非正式沟通；从沟通社会属性上看，又可分为人际沟通、商务沟通、跨文化沟通等。沟通分类方法如此多样，但无论采用哪种分类方法，最终目的是为了研究方便。还有一种分类方法是根据沟通渠道，分为链式沟通、轮式沟通、环式沟通、Y式沟通及全通道沟通。链式沟通是一种逐级传递信息的方式，特点是传递快，但易失真；轮式是以领导作为中心，特点是信息集中化程度高，但渠道少；环式不分上下级，领导与员工打成一片，可提高群体成员士气；Y式是链式与轮式的组合，特点集中化程度高，信息传达快；全通道式是一种开放形式的沟通模式，对于改善合作氛围有帮助，但速度较慢。
沟通媒介也就是采用哪种方式进行沟通，如口头语言、书面报告、电话、短信、电子邮件、会议等，甚至非语言的表现如肢体语言、表情等都可成为沟通媒介。
1.2有效沟通
沟通的目的是为了信息能够顺利传达，实现各方的共同目标和整体利益，其基础是相互信任、尊重和理解，如果传递的是虚假信息而相互之间又缺乏信任基础，那么沟通技巧再好，也不易达到沟通效果，因此要保证沟通有效须遵循以下一些准则：一是沟通要真诚，虚情假意的沟通即使可以蒙蔽一时，也很难隐瞒一世。二是沟通要有明确的目的性，沟通是达到一定目的的活动，为沟通而沟通那就不是沟通了，所以沟通应尽量简洁明了，而拐弯抹角就会掩盖沟通的真实含义，削弱有效沟通。三是沟通要保持连贯，因为旧的沟通内容消逝后，紧跟着新的沟通内容又会出现，如果不坚持继续沟通，人际关系就会生疏，以前沟通建立的感情就会淡漠，不利于继续沟通下去。四是沟通过程中要善于随机应变，人们在沟通过程中很多情况下要见人说话，见机行事，譬如要向某人恭贺康复出院，不巧他染上新病，这时候若按原来目的进行沟通就非常不合时宜了。五是沟通既要有针对性，也应适度，要充分考虑信息接收者的接收能力，否则过犹不及，适得其反。
2、沟通协调技巧在施工管理中的应用
2.1施工管理中的沟通协调
在施工管理中需要协调的内容包括：从协调对象看，施工单位既要与项目内的业主（或建设单位）、设计单位、材料设备供应商、监理单位及其他承包商或分包商之间协调，也要与项目外的政府监管部门、周边企业与居民等进行协调，还需要在项目部内部管理人员、技术人员和施工人员之间协调；从协调内容上分析，施工单位需要协调的内容有技术问题、管理问题、组织问题及目标问题。需要强调的是协调离不开沟通，也就是说没有沟通无法完成协调任务；同时，沟通必须围绕协调任务开展，离开了协调目的和任务，沟通也失去了其应有的意义，所以说在施工管理中沟通与协调是不能截然分开的。下面从对象和内容两方面进行分析和讨论。
2.2项目对象的沟通
协调施工单位应在承包合同基础上与业主建立良好的沟通渠道，一方面可以领会业主对项目目标的要求和需为业主其提供服务的范围，另一方面也让业主及时获悉工程进展、自己面临的困难和需要获得支持的内容等。由于双方在整体利益方面是一致的，因此施工单位有必要为业主分担一部分合同职责范围以外的工作，如协助拆迁安置、连接市政管网等。施工单位应主动与设计单位沟通，以协调不同专业施工中的配合问题，协助设计单位取得其所需要的试验数据、各种基础资料以及提出合理的设计变更建议等。施工单位应与监理单位协调，建立并实施规范的监理制度和流程，向监理单位提供必要的技术资料、施工方案、作业指导书等，主动配合监理单位检查、取证、整改等工作，在沟通协调过程中维护监理工作的权威性，在争取自己利益时有理、有利、有节。施工单位要熟悉各级政府及主管部门的方针政策、办事流程，按照政府各部门规定办齐各种手续、登记注册，以便保证良好的施工条件。施工单位除了要做好外部沟通协调工作，不应漠视内部的沟通协调，所谓“知彼知己，百战不殆”，应制定完善的内部沟通协调流程，让管理人员、技术人员和施工人员有良好的沟通渠道，既要讲民主也要有集中统一，以充分调动大家的工作积极性。
2.3总承包商与项目其他参与方的沟通协调。第一类是与业主的沟通协调。总承包商应与业主建立畅通的信息交流渠道，使其应提供的服务和工程实施目标，更加契合业主对项目目标的预期和要求。第二类是与设计单位的沟通协调。提供项目设计所需的基础资料和试验数据，全面介绍工程施工质量、技艺、进度安排、问题及风险等。帮助设计单位获取必要的技术参数，提供必要的技术支持，在最大程度上减少设计与施工协调可能产生的经济损失。第三类是与监理单位的沟通协调。与监理单位通力合作，建立一整套完备可行的标准化规范化的施工监理制度和流程。第四类是与政府部门的沟通协调。适时配合相关行政部门的各项要求与规定，在政府部门的指导、支持和谅解中推进工程项目顺利实施。
2.4管理内容的沟通
协调需要沟通的内容包括：一是与业主、设计、监理沟通协调技术问题，做好图纸会审、技术交底等技术程序工作，采用新技术、新工艺时更要加强不同专业人员之间的交流协作。二是建立管理过程沟通协调机制，与各单位、各专业确立沟通渠道，还要建立责任制度保证沟通协调的顺畅。三是建立组织协调机制，如设立专门的协调会议制度等。四是协调质量、工期、成本三大目标，建立以工期为中心、以质量为根本、以成本为核心的协调机制，通过统筹技术、工艺、管理、经济等各方面来保障三大目标均衡统一，以实现质量好、工期短、效益好的目标。
3、加强沟通协调的具体措施
3.1明晰项目目标和功能定位
作为工程项目部的一个重要职能部门，设计管理部门除接受并完成项目部的任务和指令外，还要做好设计联合体管理工作和其他部门之间的协作与支持工作。对设计管理部而言，首先应深刻理解项目总体目标和项目部意图,了解项目构思、目标设计和决策背景，将已经形成的完整设计思路贯穿于整个设计过程中。设计管理部门应充分利用汇报、协调会等项目信息交流途径，充分表述项目整体设计管理思路与总体计划。
3.2建立可操作性强的项目管理支持系统
完备的项目设计系统，必然具备完备的管理工作流程，在工作职责、信息沟通渠道、信息往返的时效性等方面更加精准，使项目管理工作具备一套符合自身特点的程序和规则。可操作的设计管理系统，可通过先进的技术信息手段，对施工现场涉及设计工作的每个问题实行全程跟踪。
3.3建立稳定的项目设计管理团队
以工作经验、工作技能、专业优势为原则，为项目设计管理部门选配岗位人员。以油田项目为例，可从各采气厂选派优秀人员进入设计管理团队。由于所选派人员相互熟悉、彼此了解，尽管项目是一次性的、常新的，仍可大大减小工作组合的摩擦频率和适应时间。
3.4建立沟通协调表
日期姓名沟通协调内容备注
3.5创新多样化的沟通协调方式
针对项目参与方的多样性和复杂性，现代项目管理中的沟通协调方式也应多样化。可建立项目管理内外业通报制度，定期向项目管理部提交周报、月报、施工进度阶段性总结等，用以掌握施工图纸状态、施工进度变化等内业情况。内业情况汇报最好由派驻现场的工程负责人提交，以便为迅速解决现场实际问题提供支持。二是可以运用会议制度，以定期项目例会、不定期技术会议、阶段性施工成果评审会等等，及时发现项目施工、管理中的各种难题。
结束语
沟通协调在施工管理中不仅是一门管理技术，更是处理好人际关系、顺利完成施工目标的管理艺术。作为艺术，不能仅仅满足于理论联系实际，还要靠情感、悟性去体验，唯有如此才能让技巧最终升华为艺术。
参考文献
工程项目沟通管理篇9
关键词：项目管理；沟通；应用
中图分类号：K826.16文献标识码：a文章编号：
沟通管理概述
首先，协调管理强调始于沟通。项目协调管理最好的手段和方法就是沟通。沟通是解决项目实施过程中各种障碍的最基本的方法，事实证明也是最有效的一种手段。任何争执只有通过沟通才能实现，通过沟通不但可以解决各种协调问题，如，技术、过程、逻辑、管理方法和程序中的矛盾、困难和不一致，而且还可以解决相关人员心理行为的障碍和争执。对于项目来说，内部沟通的效果是测定项目管理效果的最好尺度，项目目标能否成功实施，很大程度上取决于人与人之间能否成功地进行沟通，即能否成功地做好协调工作。其次，协调沟通要讲究技巧，特别是对于争执的处理更要讲究艺术，必须使争执得到有效的管理和控制。沟通的技巧是如此的重要，以至于在很多的情景之中，沟通技巧的优劣会凌驾于事理和逻辑之上，成为不同沟通结果的最主要的决定因素。
沟通管理的应用非常广泛。沟通管理涉及内部关系，远外层及近外关系。沟通管理包含很多技巧要素。涉及人际沟通管理组织的关系，沟通管理的供求关系，以及合作和协调沟通管理，约束关系沟通管理。沟通管理分步走。工程管理中的沟通管理基本可以分为设计阶段、实施和调整、正规运行三个阶段。沟通管理复杂多变。项目公司的目标工程沟通管理，项目公司内部各部门，部门与环境管理之间的沟通，项目实施过程中各种管理功能，项目参与者之间的沟通管理，从而使沟通管理的难度很大。
当前工程管理的沟通管理中的问题
1建设工程项目管理团队内部的沟通不够好。
项目经理和项目成员之间缺乏有效的沟通。建筑施工企业项目团队成员普遍缺乏有效的沟通技巧，比如要善于听，通信环境和时间的感知能力，选择一个有效的沟通方式的能力，项目经理领导低效的沟通能力，导致团队工作能力下降。
（2）项目成员之间的沟通存在问题。成员之间的不同层次的知识，文化背景，工作态度行为，目的欲望的差异，产生对指令理解的差异，它也将导致成员之间的和独特的摩擦，排斥，对抗，冲突。该项目的团队文化欠缺，使得建设工程项目管理管理团队的凝聚力非常低。
2建设项目管理和外部沟通的障碍。
承包商和业主之间在实施阶段的项目中，承包该项目的实施建设者对业主有时没有充分认识到，双方缺乏有效的沟通，业主不能准确地把握承包商的施工质量，是否偷工减料及建设行作为“偷懒”的行为。此外，承包商关于业主财力和支付能力不明白，如果遇到有意拖欠工程款的业主，承包商的逆向选择会给自己带来损失，缺乏沟通，会影响合作和项目实现。
承建商和监督人员之间的沟通障碍问题。监事及承建商之间的监督的关系。监事有时关于承办商的产能，技术水平，管理能力，商业信誉，都不甚了解。因此，他们之间存在的问题为信息不对称，由于信息不完全。由于缺乏有力沟通，将不利于有效的发展合作。
三项目管理公司、业主与设计单位的沟通、协调
1专项评审过程中的沟通与协调
某研究所为科研单位，实验仪器设备多，对工作环境要求高。由于实验设备要求恒温、恒湿，为此屋顶安装了较多的空调设备（包括风管、除湿机、给水管道），在实验时又会产生有害废气，为此屋顶又安装了废气处理装置，这使得屋顶显得杂乱不堪。而该项目位于无锡横山寺风景区范围内，登高远眺，屋面情况尽收眼底，极为影响景区形象。因此规划部门提出必须采取措施治理。项目管理公司及时把规划部门意见反馈给设计单位，同时与业主沟通，在尽量节约造价又满足规划许可的前提下，在屋顶设置了钢筋砼与钢结构组合屋面构架，钢筋砼构架顶部局部浇筑砼板，局部镂空，钢构架顶部布置钢格栅板，构架侧面布置钢格栅板，这样既能保证设备的正常运转使用，又能与周边环境相协调。
2工程造价的控制
为节约投资，在综合楼层高的评议会议中，业主的上级领导要求降低房屋各楼层层高。项目管理公司提出，底层层高不变，其余各层降低。因为底层的空调系统、电气桥架、消防管道很多，且底层有门厅及大的陈列展览室和会议室，如果降低将造成吊顶太低，给人以压抑的感觉，不能很好地满足使用功能。通过充分的协商沟通，与会人员一致认可此方案。由此可见，设计前期阶段良好的沟通能起到事半功倍的作用。
3设计单位之间的协调以及设计单位内部各专业的协调
本项目中的变电所由电力设计单位设计。总体设计单位必须在总图布置中合理考虑变电所位置，使得室外供电线路尽量缩短，降低造价，同时必须提出电气总体负荷容量要求；电力设计单位则需根据总体设计单位进线口和电缆走向的要求，配备足够的配电柜，同时为未来发展预留。如果在设计过程中协调不良，则会导致建设过程中电缆接线不畅，甚至随意开凿墙、地面。而良好的沟通协调既缩短工期、降低造价，又确保了施工质量，一举数得。设计阶段各设计单位以及设计单位各专业之间的沟通与协调不可忽视。
4供应商与设计单位的协调
本项目的废气处理设备供应商提供的设备原为卧式，结构专业也按其提供的条件图设计了设备基础，并考虑设备高度设计了屋面构架。但厂家制造设备时为了方便和节约造价，未及时与业主、设计单位沟通就将卧式改为立式，并把此方案提交项目管理公司，希望得到同意。此时，规划部门已认可屋面构架的设置方案，不能更改，同时卧式改立式，屋面结构承载明显不够，管理公司只能驳回了其请求。如果设备供应商在提条件给设计单位时就充分考虑设备制造与安装方便，发生设计方案修改时就与业主、设计单位及时沟通与协调，就可降低成本，取得良好效益。因而，设计阶段，供应商与设计单位的协调亦起着重要的作用。
5施工单位与设计方、业主、项目管理公司的沟通协调
施工阶段是形成工程项目实体的关键，此阶段沟通与协调成功与否直接关系到项目能否顺利建成并投入使用。本项目的空调系统中的风机盘管控制系统设计为多管一控，安装单位没有认真领会设计意图，根据其经验，采购时按一管一控采购了风机盘管和控制面板，到其开始控制线路安装时才发现土建施工单位按设计要求预埋了一根穿线管。通过与设计单位沟通，按一管一控，技术上可行，但墙面粉刷已基本完成，要预埋穿管线必须开凿及修补墙面，增加了额外费用。经多次与各方协调，最后同意按一管一控方案实施，工期被迫加长，费用自行增加。因此，在施工阶段领会设计意图，核对图纸，进行细致的沟通协调尤为重要。
6施工单位与政府监督部门的沟通协调
本项目中科研楼与综合楼主体验收时，质量监督站到现场按规范要求随机抽查测量了楼板厚度、砼强度及钢筋保护层厚度并通过了验收。实验楼主体验收时，施工单位亦因循旧历，需要主体验收时才通知监督站进场验收。此时，监督部门提出按新的文件规定“施工单位必须对上述验收项目进行30%的自检，并在检查部位做出明显的标记，同时做好记录，然后监督站对施工单位的自检部位做抽查检验，合格后通过验收”。由于没有及时与监督部门沟通，了解信息动态，施工单位此时才按要求进行准备，使实验楼工程主体验收滞后15d左右。没有进行主体验收不能进行后续工程的施工，对工程进度造成一定的影响。因此，在施工阶段与政府监督部门的沟通协调是不可或缺的。
7项目管理公司内部的沟通协调
项目管理公司内部的沟通协调同样不可忽视。应定期召开管理公司内部人员的通气会，提出项目实施过程中发现的问题，商讨解决的办法，检查以前提出问题的解决落实情况，调动各专业工程师的积极性，集思广益，提出各种改进意见，使问题的解决真正落到实处，避免相互推诿。通过沟通与协调及时有效地解决问题，提高管理效率，为工作顺利实施提供可靠保证。
四、结语
在项目管理过程中，沟通协调的内容众多、任务繁重，协调好各参建方和相关方的关系，及时有效地沟通协调，为项目实施创造良好的合作环境，这样才能实现合同的预期目标，顺利完成项目建设任务。
参考文献:
[1]李世蓉,邓铁军.工程建设项目管理[m].武汉:武汉理工大学出版社,2007.
[2]全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会.建设工程项目管理[m].北京:中国建筑工业出版社,2007.
工程项目沟通管理篇10
关键词：项目管理项目干系人沟通
中图分类号：C93文献标识码：a文章编号：
1引言
项目管理产生于科学管理与工程领域，它是现代管理理论在项目中的系统运用。他的发展也离不开现代管理理论的发展。
什么叫做项目干系人？在pmi的教科书中项目干系人的英文名称是Stakeholder,它的定义是指积极参与项目或受项目影响的个人或组织,他们的利益可能会受到项目执行结果或项目完成的正面或负面影响,他们也可能会对项目及项目结果施加影响。同时进行项目干系人管理可提高团队成员协同工作的能力，并限制对项目产生的任何干扰。因为项目是一项临时性的工作，它具有唯一性。项目干系人管理就是要针对这些项目、针对这些变化，去计划、组织、协调、控制。
2项目的沟通管理特征
（1）复杂性。项目组与大量的单位和部门密切相关，另外，由于项目以及项目组成员都具有临时性，因此项目沟通管理必须协调各部门以及部门与部门之间的关系，以确保项目顺利实施。
（2）系统性。项目发生的费用和产生的效益对各相关部门产生或大或小的影响，这就决定了项目沟通管理应从整体利益出发，运用系统的思想和分析方法，全过程、全方位地进行有效的管理。
3项目干系人管理在某造船项目中的应用
（1）工程简介
该项目是某公司适应国际化发展需要，投资建造的工程船。造船工程是一项集船舶设计、采办、建造、检验（审图）和监造于一体的系统工程，船上设备繁多，涉及到方方面面几百个具体的参建厂家，相互牵连和相互影响，可能产生许多相互制约的问题。因此，作为某项目项目管理人员（以下简称“船东”）必须与设计、建造、船舶检验及设备厂商能保持无障碍的信息沟通，了解并掌握设计、审图及设备的进度和质量情况，并能发现影响船舶整体进度和质量的问题。正是由于船舶建造是一项复杂、相互关联的系统工程，所以，单靠船东来解决所有产生的问题，往往达不到预期的效果和力度。这就非常需要具有权威和前瞻性较强的各方高层领导共同来交换意见、协商处理这些影响建造全局的问题，这样的交流则会达到事半功倍的效果。
（2）验船师在某项目建造过程中的作用
在船舶建造过程中，船级社的质量监控作用是不可或缺的。沟通好、使用好船级社的验船师，是保证船舶质量的一个非常关键的因素。通常船级社的验船师是从轮机长、船长等有船舶经验的人员转职而来的，他们前期有船舶工作的实际经验，在船级社工作的经历，让他们对船舶建造规范、船舶建造重点环节非常了解。同时，验船师作为船舶签字发证人员，对施工船厂有着极强的制约力。
在某船的建造过程中，有CCS船级社的专业验船师全程跟踪。为了保证船舶质量，和验船师有效沟通，对于施工过程中发现的问题，在向船厂方面反应的同时，也抄送验船师，双方在整个合作过程中保持良好的关系；CCS船级社的专家对船员进行现场技术指导保证CCS验船师能够很好的履行自己的职。关键问题上，维护了船东的利益，为船舶今后的安全使用，打下了牢固的基础。
（3）与项目干系人沟通的原则
某项目初期工作基础上，要求船东在以后的工作中把握尽早沟通、主动沟通的原则进行项目沟通管理。具体到各部门单位如下：
①与公司领导的沟通。首先要清楚各级领导的权限和角色，解决问题时一定是要找到关键路径上的关键领导，避免信息同时多个领导，造成领导之间的沟通成本加大，影响问题的解决效率，增加领导协调解决问题的难度。其次要正确理解和执行领导的意图。遇到的项目组不能解决的问题及时向公司领导汇报，通过高层协调会的方式进行解决。需要向上级领导汇报的文字性报告一定要做到简单明了，用词贴切易懂，善于表达重点。
②与公司内部职能部门的沟通。首先要充分了解相关部门的职能和需求，沟通做到有的放矢。其次要让对方在一定程度上了解项目组的现实情况，有困难一定先提出来，增进双方的相互理解。再次熟悉公司相关管理流程，严格按照公司的流程进行相关程序的审批，在每项工作开始前，与职能部门的相关人员进行沟通、确认，提前准备好所需的全部资料。
③与设计方的沟通。首先明确我方的设计要求，在技术上进行严格把关，遇到问题主动进行协商，按照相关的规范和规定进行解决。其次在在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交流，准确把握设计意图，对设计与施工不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实。
④与设备供货商的沟通。通过渠道了解供货商的信誉及产品质量，在进行技术交流之前，系统的思考、分析和明确沟通信息以及沟通目的。签订合同时，在技术上对各项条款作明确要求。在进行制造过程中每周通过电话、邮件以及传真的方式了解生产进度。另外还要站在公司的角度，控制好成本。
⑤与建造方的沟通。这是项目最难沟通协调的一方，因为双方的利益出发点不同。这就要求船东成员在掌握技术知识的基础上，以合同为依据、以技术为根本，找到利益相关点，主动地去发现问题，在问题产生初期，和建造方进行交流沟通，占据主动！
⑥与审图方及政府相关职能部门的沟通。严格按照流程做事，主动联系。
4、与项目干系人沟通的方法
在项目实施过程中主要是通过正式沟通和非正式沟通两种方式进行沟通管理。
（1）正式沟通。正式沟通就是通过项目组明文规定及公司相关管理规定的渠道进行信息传递和交流的方式。它的优点是沟通效果好，有较强的约束力；缺点是沟通速度慢。例如：项目组组织的各种会议、汇报、备忘录、传真等形式。
（2）非正式沟通。非正式沟通指在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流。这种沟通的优点是沟通方便，沟通速度快，且能提供一些正式沟通中难以获得的信息；缺点是容易失真。例如：电话、咨询、宴会等形式。