建设项目的管理主体篇1
关键词：房屋建设；主体建筑；标准规范
中图分类号：o213.1文献标识码：a文章编号：
前言
在房屋的建设工程中，主体工程的建筑质量，是反映整个房屋建设工程整体质量水平的关键，没有主体工程的质量保证，一切附加和配套的设施就都不能发挥其作用，和体现其价值。因此，怎么通过高水平和高效能的质量控制与工程施工管理，使房屋建设工程的主体建设施工能够达到最优化的质量标准，就成为全部工程项目，从工程准备到完成施工全过程中的重点环节，而想到达到这个目标的基础保障，就是需要建立起具有丰富的工程施工经验的专业化的质量管理组织，由其实行对房屋建设工程的主体施工进行全程的管理，主要环节应该包含工程设计、现场指挥、材料质量管理、优化工程施工方案等部分，来实现全方位及多角度的质量控制。在文中首先对目前的房屋建设项目的主体建设环节中的质量控制和管理的现状进行简要的分析，同时针对房屋建设工程的设计阶段、施工阶段及监理验收等几个方面来对房屋建设工程中的主体建设的质量控制和管理进行了一定程度的解析，并提出一些建议。
1．房建项目中主体建设施工阶段质量管理中存在的问题
在房建项目中主体建设施工阶段的合同管理中，存在较为严重的缺少规范化系统化的现象，通过对当前的建设行业的调查来看，在房屋建设的主体建设施工较为普通的体现出标书质量高，机械设备差，管理水平低的现象，不能作到以标书的标准来要求施工和管理水平，从而在实际的工程施工操作中，造成了较为严重的对最终质量的破坏。
在房屋建设项目的主体建设施工中，还缺少对于招、投标工作的有效监督和管理，还是不能建立合理的标准和规范，或是已经有了一定的标准和规范，然而却受各种因素的影响而不能作到有效的实施，如地方保护和行业保护等不良观念，使得在主体建设的招、投标中出现弄虚作假的情况，还有的企业是因为其自身的管理能力缺少专业化和高水平而造成管理低效和发包价格的偏差。以上原因就构成了对房屋主体建设项目招、投标阶段的质量破坏。
从目前来看，在房屋主体项目的建设阶段中，法人制度还没有作到完全而高效的贯彻，因为在当前的房屋建设项目的资金运转模式中，越来越多的体现出复杂化和多样化的特点，不但有整个过程包括从资金筹备到资金管理到项目的经营的法人动作模式，也有其它一些新兴的和地方特色的资金运转模式。而也不乏管理混乱的情况，如房屋建设项目的资金筹集阶段、建设施工阶段及项目的后期管理和货款偿还等，不能由一个单位自始至终的贯彻执行，从而造成了法人制度的无法实行。
在房屋建设项目中的主体建设的设计工作中，不能使设计成果的质量与责任进行有机的联结。在一些建设单位的管理理念中，往往存在只注重对房屋主体建设中的施工单位的监督和管理，而缺少对于建设工程设计阶段的管理和掌握，使设计阶段就埋下了质量隐患，从而在工程的建设过程中体现出来，给施工带来了极大的不便，或是问题不能得到很好的解决。
2．如何有效提高房屋建设项目主体建设施工的质量
2.1房建项目主体建设施工的前期质量管理
针对房建项目主体建设施工的前期质量控制所作的管理主要体现在以下几个方面，首先就是要重视对于工程设计的质量管理，对于设计单位的设计成果，要认真与实际的工程建设要求相对比，能否全面达到建设单位的设计要求，其设计理念是否达到与施工环境的和谐统一，是否可以采用当前最为科学的技术工艺，是否做到了建设项目的经济性与其使用功能和安全性能之间的协调，其必须的投资和造价是否切实可行，设计环节的质量水平，是决定房屋建设工程的质量达标、功能良好的基础。进行房屋主体的设计，要充分做到设计人员与建设单位的充分沟通，设计人员要全面理解建设单位的建设意图，并对施工环境进行实地的考察，作出适合施工条件要求，又最大程度满足建设单位要求的作品，建设单位也要认真听取设计人员的意见，从专业角度来更加了解设计细节，使最终能够创造出最为完善的设计。设计环节其它需要注意的大约有以下几点，验证施工图是不是做到对设计方案的准确反映、计算过程是否严密而正确无误、图纸上所标示的尺度等数字有无错误、设计方案中提出的建筑材料和操作工艺能不能在满足质量要求的同时并经济合理、并且要保证建设施工的各专业各环节间要协调一致，不会在施工中造成矛盾。
2.2房建项目主体建设施工阶段的质量控制
房建项目的主体工程质量管理，是一个包含法规、技术工艺、经济与行政的综合性工作，管理人员的素质起到非常重要的作用。因此，要实现高水平的质量管理，就一定要首先注重管理人员素质的提高，从决策到管理都要由相关的专业人员来担任。
除了需要专业人员的高水平管理外，技术因素与机械设备的作用也不可轻视，要以技术进步为保证，来实现操作工艺和机械设备的更新。在房屋建设项目的全过程中，可以说都体现出技术进步的作用，而后体现在建设产品的质量上。要树立一切以工程质量为中心的建设理念，高度重视对新科技、新技术的学习和掌握，并结全自身的实际条件和现场的施工环境，创造出最能符合建设项目质量要求的工艺流程，制定操作规程并建立与之相关的考核体系，确保各项规章制度的顺利执行。
施工中要合理安排工作岗位，要求每一个工作环节，都要由专业人员来负责，并且要建立适当的培训制度，要定期的进行学习人员的选择，有针对性的进行专业学习，并以学习成绩的优劣来进行适当的奖励或处罚。建立了成熟的培训体系，也就有了使员工正确认识自己工作能力和提高自身能力的平台，也就会使建设企业员工的整体素质稳定提升也使后备人才可以源源不断，为企业的长远发展，打好坚实的基础，使企业在行业竞争中立于不败之地。
2.3房屋建设项目主体施工阶段的监理工作
监理人员在房屋建设项目主体施工中担任着保证质量的重要责任，质量监督组织要积极了解监理工程师对建设项目施工中的重要环节的监察报告，并有效落实监察责任。并且要善于利用抽样检查的手段，来检验操作工艺是否严格按照设计规定的执行，对项目的监理部门，也要有适当的监督和检查体制，通过监督来确保其监理工作的完善，通过检查来确保其监理报告的真实标准，使监理工程师能够公平全面的负起监理职责，能够对不达标的操作工艺进行及时的指出和纠正。同时，还应该注意的是对建筑组织的施工机械和施工人员的质量和素质也要进行监督检查，要保证施工机械的安全运行和能否满足该项目的要求，保证施工单位的工作人员能力对项目要求的达标，特殊工种的操作人员是否有充足的上岗资格。对于每一环节的施工成果都要严格把关，例行检查，发现问题后，及时处理，避免施工纠纷，避免工程浪费。
结论
综上所述，房屋建设项目的主体施工是房屋建设项目中的质量管理的重点，对于工程项目的质量检查，应该使之以法制的高度来正确认识。如果不能对其质量管理做到高能高效，就会在房屋建设中造成质量隐患，给人民的生产生活和财产安全造成不可估量的损失。因此，房屋建设的从业人员及有关的管理人员必须要提高职业道德、职业素养、建立坚实的社会责任感。来为我国房屋建设的整体水平的提高作出应有的贡献。同时，在房屋建设项目的主体施工阶段中，应该建立起系统化与程度化的前进目标，这是当前社会环境的现代化与信息化的发展方向。
参考文献：
[1]陈凤均，房屋建筑工程施工质量管理的研究[J]城市建设理论研究，2007（03）135
[2]于忠胜，房建住宅项目主体建设施工阶段的质量控制与管理[J]技术与市场，2005(03):34
建设项目的管理主体篇2
摘要:现代建设项目管理已经成为了项目管理的主流模式，本文分析了现代建设项目管理的主要内容、与传统建设项目管理的区别，提出要加快学习和掌握现代建设项目管理的知识，并将其用于指导现实工作。
关键词：传统项目管理现代建设项目管理关系
现代建设项目管理是上世纪90年代在原有传统项目管理基础上发展起来的管理学科的新领域，是有关现代社会中各种项目的一般管理理论和方法。它所涉及的管理理论和方法与传统的项目管理理论和方法具有很大的不同，这种不同直接影响到了建设项目管理方法的变革。在信息社会和知识经济中，现代项目管理已经成为了项目管理的主流模式，这必将迫使建设项目管理模式也发生必要的转化，即从传统的建设项目模式转变成基于活动和过程的全过程管理的新模式。
在现代建设项目管理中最为核心的概念是有关现代项目管理的知识体系。所谓现代项目管理是指运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。这一定义界定了三个方面的问题:其一是项目管理的目的，其二是项目管理内容，其三是项目管理的手段。其中，项目管理的目的是“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”，而项目管理的内容是“为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动”，有关项目管理的手段则包括各种“相关的知识、技能、方法和工具”。
1.建设项目管理的目的
现代建设项目管理的理论认为，建设项目管理的根本目的是需要满足或超越建设项目相关利益主体的要求与期望。这包括两个方面的含义:其一是项目管理者必须按照建设项目相关利益主体的要求和期望去开展建设项目的管理，但是一定不能将建设项目成本、工期、质量等既定的工作考核指标作为建设项目管理的根本目的，因为项目管理者必须要随时根据建设项目相关利益主体的要求与期望的变动而不断地调整和管理好建设项目的各项考核指标和具体的项目工作;其二是项目管理者必须充分识别和管理好建设项目相关利益主体的各种要求与期望，而不能只是根据建设项目相关利益主体初始的、表面的或口头的要求与期望去开展项目管理。
2.现代建设项目管理的主要内容
2.1建设项目的集成管理
建设项目集成管理是在项目管理过程中为确保各种建设项目工作能够很好地协调与配合目的一种整体性、综合性的项目管理工作。开展建设项目集成管理的目的是要通过综合与协调去管理好项目各方面的工作，以确保整个建设项目的成功。这项管理的主要内容包括:建设项目集成计划的编制、项目集成计划的实施和项目总体变更的管理与控制。
2.2建设项目的范围管理
建设项目范围管理是在项目管理过程中所开展的计划和界定一个建设项目或项目阶段所需和必须要完成的工作范围以及不断维护和更新建设项目的范围的管理工作。开展建设项目范围管理的根本目的是要通过成功地界定和控制项目的工作范围与内容，确保建设项目的成功。这项管理的主要内容包括:建设项目起始的确定和控制、项目范围的规划、项目范围的界定、项目范围的确认、项目范围变更的控制与项目范围的全面管理和控制。
2.3建设项目的工期管理
建设项目工期管理也被称为项目时间管理，它是为确保建设项目按既定时间成功完成而开展的项目管理工作。开展建设项目工期管理的根本目的是要通过做好项目的工期计划和项目工期的控制等管理工作，去确保建设项目的成功。这项管理的主要内容包括:建设项目活动的分解与定义、项目活动的排序、项目活动的时间估算、项目工期与项目作业计划的编制和项目进度管理与控制。
2.4建设项目的造价管理
建设项目造价管理也称为项目成本管理，是在建设项目管理过程中为确保项目在不超出预算的情况下完成全部项目工作而开展的有关建设项目成本和价值的管理工作。开展建设项目造价管理的根本目的是全面管理和控制项目的成本和努力提高建设项目的价值。主要内容包括:建设项目所需资源的规划、项目成本的估算、项目成本的预算和项目成本的监控、项目成本的各种预测和筹资管理等。
2.5建设项目的质量管理
建设项目质量管理是为确保建设项目质量能够达到要求所开展的一种项目管理工作。主要内容包括:建设项目的质量规划、项目质量保障和项目质量控制等。开展建设项目质量管理的根本目的是要对一个项目的工作和该项目的产出物的质量进行严格控制和有效管理，以确保一个建设项目的真正成功。这项管理又可以分成建设项目产出物的质量管理和建设项目工作质量管理两个方面。
2.6建设项目的人力资源管理
建设项目人力资源管理是在项目管理过程中为确保更有效地利用建设项目所涉及的人力资源而开展的项目管理工作。开展建设项目人力资源管理的根本目的是要对项目组织和项目所需人力资源进行科学确定和有效地管理，以确保建设项目的成功。主要内容包括:建设项目组织的规划、项目人员的获得与配备、项目团队的建设等。
2.7建设项目沟通管理
建设项目沟通管理是为确保有效地、及时地生成、收集、储存、处理和使用项目的信息，以及及时合理地开展沟通而开展的管理工作。建设项目沟通管理的根本目的是要对项目所需信息和项目相关利益者之间的沟通进行有效管理，以确保建设项目的成功。主要内容包括:建设项目沟通计划的制定、项目信息的传送、项目报告和会议管理等方面的内容。
2.8建设项目的风险管理
建设项目风险管理是为确保能成功地识别出建设项目风险、分析和度量项目风险以及应对项目风险所开展的各种建设项目管理工作。建设项目风险管理的根本目的是要对建设项目所面临的风险事件和后果进行有效识别和及时控制，这是针对项目的不确定性而开展的降低损失和抓住机遇的一种管理工作。具体管理内容包括:建设项目风险的识别和度量、项目风险对策的设计和项目风险的控制等。
2.9建设项目的采购管理
建设项目采购管理是为确保项目组织能够从外部寻求和获得项目所需资源的一种管理工作。建设项目采购管理的根本目的是要对项目所需资源的获得过程和结果进行有效地管理，以确保建设项目能够及时合适地获得各种资源。这方面管理的主要内容包括:建设项目采购工作计划的制定、资源寻求过程与采购合同的管理、资源供应来源的选择与合同履约管理等。
3.现代建设项目管理与传统建设项目管理的不同
3.1管理内容不同
现代项目管理在传统建设项目管理仅有的项目工期、质量、成本管理三个方面的基础上又增加了项目集成、范围、风险、沟通、采购和人力资源管理六个方面的内容。
3.2管理效用不同
由于现代项目管理知识体系中增加了项目范围管理和项目集中管理这两个综合性和集成性的专项管理领域，以及项目风险管理这个针对项目管理不确定性和风险的专项管理领域，传统项目管理模式更多地强调项目工期，造价和质量的专业分工，没有项目集成管理、范围管理和风险管理等专项管理，从而造成了传统项目管理中存在相互割裂、不系统和缺乏对于不确定性问题管理等方面的缺陷，这是传统项目管理效用低下的根本原因。
现代项目管理模式九个专项管理内容构成了一个完整的整体。这个整体又分成了三个子系统:其一是由项目造价、工期和质量管理构成的项目目标管理子系统，其二是由项目人力资源管理、采购管理（物力和劳力资源）和沟通管理（信息资源）三者构成的项目资源管理子系统;其三是由项目范围、风险和集成管理构成的项目综合管理子系统。目标管理子系统是项目管理的核心和保障对象，资源管理子系统是项目资源保障和配置的手段，综合管理子系统是项目集成管理和风险管理的工具。正是这种有机构成和科学配置使得现代项目管理模式的管理质量和效果都远远超越了传统项目管理模式。现代项目管理最重要的特征就是新增加了项目范围、集成与风险这三个综合性的专项管理和三个项目资源管理的专项管理内容，从而使其有效性得到了极大地提高，这也是现代项目管理模式成为当今项目管理新模式的根本原因。
3.3适用范围不同
传统建设项目管理的应用主要局限于以建设工程为主的狭窄领域，而现代项目管理的应用扩大到了一个十分宽广的领域，包括工程建设项目、信息系统集成项目、科学研究项目、产品开发项目、国防项目等众多领域。
4.对工作的启示
传统的建设项目管理已不能适应社会发展需要。任何一种管理模式的逻辑系统都是在扬弃旧模式并且能够更好地适应新的社会发展要求和覆盖更加广泛的现实管理内容的前提下诞生和发展的，项目管理模式也不例外。
新管理模式的逻辑空间、理论和方法更优越。现代项目管理包括:全生命周期管理、全要素管理、全团队管理、全风险管理、全过程管理，因此比传统模式更广泛。我们在现实工作中要尽快学习和掌握现代项目管理的相关理论和方法，并且使用这些先进的理论和方法来指导工作，以取得更大的管理效益。
建设项目的管理主体篇3
【关键词】建设单位；管理费；代建制
引言
2011年，中国石油天然气与管道分公司制定《天然气与管道业务建设项目管理办法》对新建管道工程项目进行管理。相对于epC总承包模式的老建管分离体制，我们称2011版项目管理办法为新建管分离体制。新建管分离体制下，项目业主由委托业主地区公司和受托业主项目经理部组成。地区公司和项目经理部对管道工程项目进行分段管理，地区公司负责前期阶段和竣工阶段，项目经理部负责物资采购和施工阶段。
老体制下，项目经理部作为唯一的建设单位支取管道建设项目全部的建设单位管理费，这笔费用是不必进行分摊的。新体制下，管道建设项目的建设单位变成了地区公司和项目经理部两家单位，这两家单位对管道建设项目进行分段管理，都是建设单位管理费的支取单位，需要对建设单位管理费进行分摊。
一、建设单位管理费的概念及特点
2002年9月27日，财政部下发了《基本建设财务管理规定》（财建[2002]394号）。该规定第二十一条表述为：“建设单位管理费是指建设单位从项目开工之日起至办理竣工财务决算之日止发生的管理性质的开支。包括：不在原单位发工资的工作人员工资、基本养老保险费、基本医疗保险费、失业保险费，办公费、差旅交通费、劳动保护费、工具用具使用费、招募生产工人费、技术图书资料费、印花税、业务招待费、竣工验收费和其他管理性质开支。”这一规定下的建设管理费有以下两个特点：1.建设单位管理费是阶段性的费用，不包含从项目立项起至开工之日的前期工作的管理费用。前期工作的管理费用依项目的具体条件不同而存在较大的差别，通常使用新征用地的项目大于使用自有建设用地的项目；周边基础设施条件欠缺的项目大于条件完善的项目；功能复杂、论证周期长的项目大于功能单一、论证周期短的项目。2.建设单位管理费是局部性的费用，不包含在原单位发工资的工作人员工资、基本养老保险费、基本医疗保险费和失业保险费。
二、新体制下建设单位管理费分摊方案设计
新体制下，建设单位管理费分摊的基本思路是：地区公司承担委托业主职能，项目经理部承担受托业主职能，建设单位管理费应当在地区公司与项目经理部之间进行分摊，明确各自承担的具体管理内容，做到权责分明，核算清晰。
（一）方案一：代建制分摊法
（1）思路。
借鉴代建制分摊模式，按照工作量进行分摊。新体制下，地区公司和项目经理部对管道工程项目进行分段管理，地区公司负责前期阶段和竣工阶段，项目经理部负责物资采购和施工阶段。
根据地区代建制分摊案例，前期阶段和实施阶段的分摊比例是3：7。施工阶段和竣工阶段的分摊比例是6：1。借鉴地区代建制分摊案例，按照工作量对建管费进行分摊，地区公司和项目经理部建管费的分摊比例为4：6。
（2）依据。
以财建【2004】300号文为依据，各地对本地区的管理费计取方法制定了相关的规定。代建合同价款计取的管理费是按照合同完成代建任务应获得的报酬。
尽管各地的规定不尽相同，但基本上都是以财建【2004】300号文为依据的。综合来看，各地的规定基本上具有以下特点：代建合同价款的计取直接或间接地以建设单位管理费作为依据；代建合同价款有最高限额的约束，不高于建设单位单位费或通过有关部门审定；前期代建费用和建设实施代建费的分摊比例基本为3：7；施工阶段和竣工阶段的分摊比例基本为6：1；确定代建合同价款时需考虑其他影响因素，如代建内容等。
（3）代建管理费的借鉴意义。
代建合同价款中的基本管理费与建设单位管理费的性质非常接近。
从费用构成上看，建设单位管理费包括从筹建之日起至办理竣工财务决算之日止建设单位发生的费用，具体包括建设单位的办公费、差旅交通费、工具用具使用费、固定资产使用费、零星购置费、技术图书资料费、印花税、业务招待费、施工现场津贴、竣工验收费，工作人员的工资、强制性保险、劳动保护、奖励等其他收入。但由于建设单位主要负责常规行政管理，建设单位管理费不包括履约保函费用、营业税及附加、企业利润。建设单位无需承担风险、无质量保修责任，建设单位管理费中也不包括风险费用。代建制下，代建合同价款应能对其在代建过程中的必要资源消耗、承担风险等进行补偿，并使其得到合理的回报。代建合同款包括代建成本、风险损失费、税金、利润及其他费用。
由于新建管分离体制与代建制项目管理模式基本相似，新体制下建设单位管理费的分摊完全可以借鉴代建制下代建费的有关实践做法。具体的说，有以下几点值得借鉴：1、代建合同价款的计取直接或间接地以建设单位管理费为依据。2、代建合同价款有最高限额的约束，不高于建设单位单位费或通过有关部门审定。3、前期工作代建费和建设实施代建费的分摊比例基本为3：7。前期代建工作不论从工作责任和工作量来衡量，均不小于建设实施阶段的代建管理，从工作周期上看，比例也是相当的。前期代建应占总体代建费比例的30%以上。4、代建合同价款确定时可以考虑其他影响因素，如代建内容等。5、需要注意的是，一般都是在招投标中就确定代建单位管理费，一般不超过财务规定的建设单位管理费的70%。而且多数地方在实施代建制的相关文件中没有明确设置代建费取费下限和严格的标准。
综上所述，我们可以借鉴代建制的实践做法对新建管分离体制下的建设单位管理费进行分摊。
（4）代建管理费合理标准须考虑的要素
1、项目具体情况。综合考虑工程项目的类型性质、规模大小、技术复杂程度、影响条件、实施周期、投资来源、征地拆迁等因素确定合理的代建费取费标准。技术复杂、影响因素多、实施周期长、管理难度大、风险高的管道建设项目，分配比例高一些。2、项目建设工作内容。区分不同委托代建阶段如前期工作代建、建设实施代建、项目全过程代建管理，确定相应比例。3、项目外部建设环境。主要考虑自然环境、经济环境、社会环境等对项目代建的影响范围及程度。4、项目建设的目标要求。即工程项目明确的投资、进度、质量、安全文明以及与项目代建相关联的各项要求。
（二）方案二：预算分摊法
（1）思路。
从项目经理部的年度预算出发，计算预算金额应分摊给各地区公司年度投资项目建设单位管理费的金额，不足的由地区公司补足。
（2）依据。
专业公司根据建设项目年度投资预算向项目经理部拨付管理费用；项目经理部的经费实际来源于建设单位管理费用；项目经理部的经费与专业公司的全部建设项目有关。由于项目经理部是“建管分离体制”下的专业项目管理机构，其管理费应当对应于所负责的所有建设项目，从所有项目的建设单位管理费中列支。根据实际情况，项目经理部年度管理费来源于两个途径：
1、专业公司每年专门拨给项目经理部的管理经费。此费用与项目管理有关，此管理经费应当来源于建设单位管理费；
2、各地区公司按项目，缴纳给项目经理部的上级管理费用，这个比例一般是建设单位管理费的10%（或者根据协议确定）。
（3）步骤。
（4）数据模拟测算。2012年，专业公司年度投资总额400亿元，项目经理部年度预算4亿元，某地区公司年度投资额70亿元，所对应的全部建设单位管理费是9500万元。
说明：1、项目经理部的年度预算金额，由预算部门计算得出。年度预算的编制由专业预算部门根据下一年度工作量、部门具体情况计算得出，包含固定与变动费用。其中变动费用部分与投资建设项目有密切关系；2、专业公司年度投资总额越大，建设单位管理费分配率越小。原因是多项目情况下避免了重复计算固定管理费用。3、地区公司年度建设单位管理费加权费率，根据当年地区公司工程项目投资计划，根据费率计算表计算得出。
（三）方案三：分类分摊法
（1）思路。
从项目管理费的类别出发，按照人员、管理费用和非人员、管理费用对项目管理费进行分摊。管道建设项目经理部承担工程现场发生的人员费用和管理费用，地区公司承担现场发生除人员费用以外的费用。
（2）方案。
管道建设项目经理部工程现场的人员费用和本部的管理费用由管道建设项目经理部承担，列入管理费用；现场发生的除人员费用以外的费用由地区公司承担。
项目业主为控股公司的，管道建设项目经理部按合同约定向地区公司开具发票进行结算。
地区公司与管道建设项目经理部的往来款项，地区公司通过“应付内部单位款”科目核算，管道建设项目经理部通过“应收内部单位款”科目进行核算。
（3）利弊分析。
分类分摊法按费用类别对项目管理费用进行分摊，会计科目明确，费用用途清晰。但人员产生费用受人数影响较大，缺少人数限制和人员费用限额，难以确定人员费用在项目管理费用总额中所占的比例。采用此方案，需要对人员的工作量确立相关标准规定，否则易出现人员多效率低的情况；或者对各类管道建设项目从人员配备上确定人数标准及费用标准，使各类项目的人员费用在项目管理费用总额中有明确的费用比例。如果不对各类项目从人员配备及费用标准方面详加规定，管理人员多的建设项目和管理人员少的建设项目在项目管理费用分摊比例上会有很大差距，难以从工作量上加以约束，不利于项目监管。
三、分摊方案对比分析
总的来说，方案一代建制分摊法借鉴了类似项目管理模式政府代建制对项目管理费分摊的相关规定；方案二预算分摊法从项目经理部年度预算出发，反推地区公司应支付给项目经理部的建设单位管理费；方案三分类分摊法从费用类别出发，将建设单位管理费分为人员管理费用和非人员管理费用，对建设单位管理费进行分摊。
从分摊比例来看，三个方案对建设单位管理费的分摊比例各有不同，见表2。方案一代建制分摊法对建设单位管理费的分摊有明确的分摊比例，项目经理部的分摊比例为60%，地区公司为40%。方案二预算分摊法中建设单位管理费分摊比例的计算与项目经理部年度预算相关，项目经理部年度预算越多，地区公司补给项目经理部的建设单位管理费金额就越少。方案三分类分摊法中建设单位管理费分摊比例的计算与项目经理部参与项目的人数有关，项目经理部参与项目的人数越多，项目经理部建设单位管理费分摊的比例就越高。
相对于方案二和方案三建设单位管理费分摊比例不确定的情况，方案一分摊比例明确，对于所有管道建设项目的分摊比例都一样，比例明确操作简单。方案一的提出是以类似项目管理模式下项目管理费的分摊案例为依据的，方案的合理性有赖于所借鉴的案例与新体制确实相似。下面对方案一代建制分摊法的分摊依据与新建管分离体制进行对比分析。
方案一代建制分摊法借鉴的是代建制项目管理模式。代建制是将项目建设人与项目使用人分离，由业主委托有相应资质的项目管理企业对招投标和勘察、设计、施工、监理等建设全过程进行组织管理，竣工后交付业主的项目建设管理行为。政府投资项目采用代建制，则是指政府投资项目经过规定的程序，委托有相应资质的项目管理企业业主组织和管理项目的建设。
政府部门对代建制项目管理模式进行了诸多实践。根据《建设工程项目管理试行办法》，政府代建制项目管理模式中存在五大主体：政府、业主、项目管理企业、承建商和使用单位（运营单位）。这五大主体之间的关系是：政府成立城市建设投资公司作为项目业主，政府主管部门负责对建设工程项目管理市场进行监管；业主按招商合同选择项目管理企业，并负责投融资和建设资金管理，接受财政部门审核；项目管理企业按合同负责项目的建设管理，并接受政府和业主的监管；承建商按合同负责项目的设计施工和材料采购等工作，并接受项目管理企业管理；使用单位（运营单位）最终使用（运营）竣工后的项目，并在使用（运用）过程中接受政府和业主监管。
建设项目的管理主体篇4
关键词:项目管理模式pmC模式
长期以来，我国政府投资工程组织实施方式基本沿袭了计划经济体制下的传统管理模式，由建设单位组建临时基建班子进行建设理。这种临时性、非专业化、自建自管的管理方式，其弊端主要表现在：专业管理知识与经验不足，项目决策不科学，管理水平不足，工程建设水平难以提高，基本建设的整体效益较低等等。
改革开放以来，国家对原有的投资体制和基本建设管理体制进行了一系列的改革，在工程建设中相继实施了工程咨询、工程监理、造价咨询、招标等工程项目管理新方式。这些专业化的服务机构受建设单位委托，为建设单位提供了有效的咨询管理服务，取得了显著的成效。
我国项目管理学科起源于2o世纪60年代。1965年，《人民日报》发表了华罗庚的统筹方法，这标志着我国项目管理学科起源。在1987年，国家计委、建设部等有关部门联合通知，在一批试点企业和建筑单位中要求采用项目管理施工方法，并开始建设中国的项目经理认证制度。1992年，建设部制定了《施工企业项目经理资质管理试行办法》。21世纪初的几年，现代项目管理在我国得到了进一步的发展和应用。建设部在2oo3年2月以建令[2003]30号文了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(以下简称《指导意见》)文中指出：积极推行工程总承包和工程项目管理是：深化我国工程建设组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益以及规范市场管理的需要；是有关企业调整经营结构，迎接人世，加快和国际接轨的需要；是贯彻中央“走出去”发展战略，积极开拓国际市场需要。
根据美国项目管理协会(pmi)颁布的2o0o版《项目管理知识体系指南》(pm0K)，现代项目管理包括九大知识范畴，即：综合管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购和分包管理。
项目管理方式是一种科学管理。在领导方式上，它强调个人责任，实行项目经理负责制；在管理机构上，它采用临时性动态组织形式――项目小组；在管理目标上，它坚持效益虽优原则下的目标管理；在管理手段上，它有比较完整的技术方法。项目管理的特点，有复杂性、创造性、集权性、专业性、组织的临时性、柔性等特征。项目管理包括五个基本过程：项目启动、计划过程、实施过程、控制过程及结束过程。
1.DBB模式
即设计―招标―建造(Design―Bid――Build)模式，强调工程项目的实施必须按照设计―招标―建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
2.Cm模式
即建设―管理(Construction―management)模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的Cm单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。
3.DBm模式
即设计―建造模式(Design―Build―method)，就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计―建造承包商不仅对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。
4.B0t模式
即建造―运营―移交(Build―0perate―transfer)模式。Bot模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。
5.pmC模式
即项目承包模式，就是业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
6.epC模式
即设计―采购―建造(engineering―procurement―Construction)模式，在我国又称之为“工程总承包”模式。在epC模式中，engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作。
7.partnering模式
即合伙(partnering)模式，是在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种管理模式。
我国采用较多的是DBB模式、Bot模式、epC模式等。今年来得到很大发展的是pmC模式，专业项目管理公司从数量上和质量上都得到很大发展，逐渐得到业主的认可。pmC的任务是代表业主对项目进行管理。在项目前期阶段主要负责以下工作：项目建设方案的优化；对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；提供融资方案，并协助业主完成融资工作；审查专利商提供的设计文件，提出项目统一遵循的标准、规范，负责组织或完成基础设计、初步设计和总体设计：协助业主完成政府部门对项目各个环节的相关审批工作；提出设备、材料供货厂商的名单、提出进口设备、材料清单；提出项目实施方案，完成项目投资估算；编制epC(或ep)招标文件，对epC(或ep)投标商进行资格预审，完成招标、评标。在项目实施阶段，pmC代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成，主要负责以下工作：编制并工程统一规定；设计管理、协调技术条件，负责项目总体中某些部分的详细设计；采购管理并为业主的国内采购提供采购服务。采用pmC模式有以下几点优势：
(1)有助于提高建设期整个项目管理的水平，确保项目成功建成。业主所选用承担pmC的公司大都是国内外知名的工程公司，他们有着丰富的项目管理经验和多年从事pmC的背景，因其专业从事工程建设管理，其技术实力和管理水平均强于附属于业主的基建指挥部。
(2)有利于帮助业主节约项目投资。业主在和pmC签定的合同中大都有节约投资给予相应比例奖励的规定，pmC一般会在确保项目质量工期等目标的完成下，尽量为业主节约投资。pmC一般从设计开始到工程竣工为止全面介入进行项目管理，从基础设计开始，他们就可以本着节约的方针进行控制，从而降低项目采购、施工等以后阶段的投资，以达到费用节约的目的。
建设项目的管理主体篇5
关键词：建设管理；管理模式；问题建议
一、什么是煤化工
1.新型煤化工的主要特点
（1）技术复杂，需要根据不同的煤质特征，采用合适的煤炭转化高新技术并优化集成。
（2）注重煤的洁净、高效利用，节能减排，实现环境友好。
（3）大型化，以甲醇装置为例，现在国家规定新建煤制甲醇装置建设规模须在年产100万吨以上，目前在建的单系列煤制甲醇装置生产规模均在30-60万吨/年以上。
（4）投资较高，一个新型煤化工项目动辄需要投资数十亿乃至数百亿元人民币。
（5）项目建设周期长，正常情况下需要2-3年的建设期，市场风险较大。
当前现代新型煤化工产业发展重点是解决煤制油和煤化工产业发展过程中的关键技术、工艺优化、提高能源转化利用效率、大型关键设备制造等问题，并在技术开发、工程设计、工厂建设、工厂运行及管理等方面总结教训、积累经验、培养人才、锻炼队伍。在诸多因素中，大型现代煤化工项目建设管理水平的高低、效果的好坏，将是确保现代煤化工产业稳定、健康和可持续发展的重要因素。
二、大型新型煤化工项目建设管理模式
工程项目管理模式是工程建设项目管理的核心问题，它是实施进度、费用、质量、HSe（健康、安全、环境）和合同执行等方面有效控制和管理的基础。目前，我国石油化工行业工程项目管理模式主要有国内传统的业主自营管理模式、国外通用的“pmC+epC”管理模式、“ipmt+epC+监理”管理模式等。
1.工程建设项目传统的项目管理模式
以前，我国石化工程建设大多采用业主自营管理这一传统项目管理模式。该模式有两种组织架构，一种是在项目建设指挥部或基建管理部门领导下，按照工程职能划分建立的职能式组织架构；另一种是在项目建设指挥部或基建管理部门领导下，按照工程项目的项目划分建立项目式组织架构。这两种组织架构在业主有自己的专业设计和施工队伍的情况下，实现行政协调，纵向管理比较顺畅。但该模式存在几个方面的不足：a．业主直接委托设计单位、施工企业和监理单位开展工程设计、施工建设和工程监理，业主组织机构直接行使对项目的管理，业主既是投资主体，又是项目的管理主体，承担了项目的所有风险；b．工程建设各个阶段、各个部分之间的界面管理工作量大而复杂，业主组织机构需要较庞大的管理机构和较多的管理人员；c．因项目管理工作量大，对项目管理人员的素质，特别是项目管理领导者素质要求高，而业主内部往往很难做到这一点，导致项目管理出现混乱局面；d．工程项目建成后，项目管理人员存在“转岗分流”的后顾之忧，造成工程管理队伍不稳定，难以培养和形成高素质的专业工程管理队伍。
2.项目管理的pmC模式
随着国外知名建筑企业登陆中国，一些国际流行的建设管理模式也被陆续引进，“项目管理模式（projectmanagementContract，简称pmC）”便是其中之一。该模式是指项目业主聘请一家具备相当实力的工程公司或咨询公司代表业主进行整个项目过程的管理，这家公司在项目中被称作“项目管理承包商（projectmanagementContractor，也简称为pmC）”。选用该种模式管理项目时，业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。
根据pmC的工作范围，一般可分为三种类型：一是代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的设计/采购/施工（以下简称总承包模式/epC）工作，这种工作方式对pmC来说，风险高，相应的利润、回报也较高。二是作为业主管理队伍的延伸，管理epC承包商而不承担任何epC工作。这种pmC模式相应的风险和回报都较上一类低。三是作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将未完工作及时向业主汇报。这种pmC模式风险最低，接近于零，但回报也低。
与国内传统的基建指挥部建设管理模式相比，pmC主要具备以下几点优势：第一，有助于提高建设期整个项目管理的水平，确保项目成功建成。业主所选用承担pmC的公司大都是国内外知名的工程公司，因其专业和管理经验，其技术实力和管理水平均强于附属于业主的基建指挥部。第二，有利于帮助业主节约项目投资。业主在和pmC签定的合同中大都有节约投资给予相应比例奖励的规定，pmC一般会在确保项目质量工期等目标的完成下，尽量为业主节约投资。第三，有利于精简业主建设期管理机构。pmC和业主之间是一种合同雇佣关系，在工程建设期间，pmC会针对项目特点组成适合项目的组织机构协助业主进行工作，业主仅需保留很少的人数管理项目，从而使业主精简机构。第四，有利于业主取得融资。除了日常的项目管理工作外，pmC还会在项目融资、出口信贷等方面对业主提供全面的支持。这些作用是国内基建指挥部在项目建设中所起不到的。
从我国个别重大石化工程项目建设实践来看，“pmC+epC”管理模式比较适合于发达国家市场机制完善、合同管理系统完备的工程建设环境，在我国目前的客观形势下，该管理模式照搬到国内则存在不少问题。a．pmC采用“成本加酬金”的合同方式，导致pmC承包公司及其执行人员普遍存在拖延进度的倾向，合同执行时间越长，成本越高，pmC承包公司赚钱越多；b．pmC承包的成本费用高；c．对各种合同履约信用依赖性太强，施工过程中缺少对epC承包商和各分承包商的过程监督，缺少制约机制。该模式实际执行结果是项目管理成本高，对安全、质量、进度、投资、合同执行等方面缺乏有效控制和制约。
国内工程公司承担pmC目前还存在几方面不足。缺乏经验，对项目执行缺乏整体规划的超前性和主动性。服务对象是具有不同文化背景的中、外方业主，在贯彻业主意图，满足合同要求的同时，要想得到中、外方业主肯定尚需要付出额外的努力。作为pmC内部的中国公司一般容易得到合资公司中中方的理解和认可，但因为工作理念和交流上的原因，较难得到外方业主的认可。pmC联合体内部存在着文化差异和不同的企业文化，而中国公司由于刚刚踏入市场经济环境、对于这些差异一时还难以适应。pmC内部要作到统一程序、统一方法、统一规定和标准，对工作的计划性和预见性要求相当严格；而许多中国工程公司人员却固守自己传统的工作方法，较难适应这种新的转变。中方投入项目组的人员要经受住来自语言交流、管理模式、工作环境和习惯等方面的困难。需要把传统的经验和方法与先进的管理模式有机地结合在一起，并得到地方政府的理解和批准。健康、安全、环保方面的工作方法、深度与国外工程公司比有很大的差距，缺乏定量分析的手段。缺少法律、保险和税收方面的专业人才。
三、“ipmt+epC+工程监理”项目管理模式
主要是在项目管理层设立一体化项目管理组ipmt。ipmt是由业主方组织并授权的项目管理机构，代表业主对工程的整体规划、项目定义、工程招标、投料试车、考核验收进行全面管理，选择项目前期咨询商、epC承包商和监理承包商，并对他们的工作进行管理与协调。项目管理一体化模式由ipmt项目主任组和ipmt项目管理部两部分组成。“ipmt+epC+工程监理”管理模式的核心如下：
（1）项目管理的3层组织架构。“ipmt+epC+工程监理”管理模式的三层项目管理组织架构层间界面清楚，分工明确。第一层是决策层，由ipmt主任组成员组成，授权决策项目建设的重大及关键问题；第二层是管理层，由矩阵方式构成的ipmt项目管理部成员组成，主要承担与epC单位、工程监理单位间的协调，实施HSe、质量、进度、费用和合同执行的有效控制，并承担除epC管理、工程监理管理以外的其他项目管理工作；第三层是执行层，由epC承包商、监理承包商和项目前期咨询商组成，执行具体的工程管理与建设任务。
（2）ipmt项目管理部的矩阵式架构。ipmt项目管理部由业主和国内石化化工建设行业从事项目管理工作的专业人员组成。纵向以项目管理为主，横向以专业管理为主，形成了纵横交叉的矩阵式管理架构。这个组织架构一是汲取了pmC管理模式专业化管理的优点；二是避免了聘请pmC承包商支付高额项目管理成本的弊病；三是鉴于当前国内工程承包商执行合同意识较弱的现状，该模式实施合同约束加业主监督管理的管控机制，防止“以包代管”，出现过程失控；四是聘请epC工程承包商，避免业主自营管理模式出现大量复杂的界面管理工作的弊病，使ipmt项目管理部人员数量大大减少；五是考虑目前国内外epC承包商、国内施工分包商和制造分包商的质量自我约束机制不健全的现状，该模式汲取业主自营管理模式的监理机制，引入被国内工程建设业普遍接受的监理承包商；六是ipmt项目管理部人员精干，来源多元化，主要不是来自于业主，避免了建设任务完成后，大量管理人员需要另行安排的弊病。
此模式尽管有较多的优点，但也有其缺点：a．不能形成一套有特点、高水平的项目管理体系，项目管理水平不统一，取决于管理者水平的高低；b．不便于经验积累，不能形成学习型企业；c．不能形成一支稳定的项目管理队伍，管理团队磨合时间长。
四、以业主为主体的“ipmt+epC+监理”管理模式
此模式结合我国煤化工工程建设实际在项目管理模式上的探索与创新，是国外先进工程管理理论与我国工程建设实践相结合的成果。当前，煤化工项目建设业主基本上不拥有自己的项目管理资源，没有大型化工项目管理经验，甚至没有起码的技术和项目管理人员。这些不足，决定了以业主为主体的“ipmt+epC+工程监理”模式将是现代煤化工项目管理最有效的管理模式。神华包头煤制烯烃项目作为煤化工“十一五”期间现代煤化工示范项目较好地应用和完善了这一管理模式，取得了巨大成功。业主为主体的“ipmt+epC+监理”管理模式是针对原来“ipmt+epC+工程监理”项目管理模式所存在的种种弊端，改进、优化、调整后的项目管理模式。以业主为主体的“ipmt+epC+监理”管理模式就是以业主为主组成项目主任组，负责项目的决策和指挥。项目管理部的职能部门经理和项目组项目经理等主要管理人员都是由业主的管理人员组成，pmC以组织聘用，但以分散的方式在项目部工作，主要负责项目的专业管理。业主建立自己的项目管理体系和技术管理体系。生产人员如工艺、设备、电气、仪表等专业人员参与项目的管理。在一定程度上讲，项目部也是由专业项目管理人员和生产人员组成的联合管理团队。
神华包头煤制烯烃项目是以煤炭为原料，年产30万t聚丙烯、30万t聚乙烯的化工联合装置，同时副产硫磺、丁烯、丙烷和乙烷及C5+等副产品。主要包括制气量530000nm3（Co+H2）/h煤气化装置（7台日处理2000t煤气化炉）、处理气量760000nm3/h低温甲醇洗装置、年产3万t硫磺硫回收装置、年产180万t合成甲醇装置、年产60万t烯烃mto装置、年产30万t聚丙烯装置、年产30万t聚乙烯装置等工艺生产装置以及配备3×480t/h锅炉、2×50mw发电机组的自备热电站、105000m3/h循环水装置等配套工程。神华包头煤制烯烃项目管理模式为改进以后的“ipmt+epC+监理”模式，即以业主为主的“ipmt+epC+监理”模式。神华包头煤制烯烃项目采用以业主为主的“联合项目部+监理+epC总承包商”的管理模式。联合项目部由工程公司、生产公司和有关服务商组成，实施项目建设和生产的专业化、一体化管理，业主与总承包商、施工分包商和监理的多层次矩阵管理，全面控制项目安全、质量、进度、费用、合同和风险，形成了业主核心项目管理的新模式。神华包头煤制烯烃项目已于2010年5月28日全面建成，7月3日产出合格甲醇，8月18日已打通全厂流程，产出合格聚丙烯和聚乙烯。目前，项目正在稳定运行，各项指标均达设计要求。项目在安全、质量、进度、投资控制、投料试车等方面都取得了优异的成绩，创造了化工、石化建设行业多项新纪录。
建设项目的管理主体篇6
关键词：新区建设；管理模式；浅析
随着国内城市新区建设的飞速发展，如何运用多种管理手段适应项目建设特点，有针对性地进行开发建设成为摆在新区建设者面前的关键问题。在这方面，上海浦东新区、天津滨海新区和重庆两江新区等部级新区充分利用自身优势，在市政基础设施项目、保障房项目、园区项目中大胆尝试epC、Bot、pm等承发包和项目服务管理模式，不仅积极探索出一条适合城市新区建设发展的新路径，提高了项目建设管理水平，更为城市新区的发展赢得了良好的社会和经济效益。
一、建设项目承发包和服务管理模式简介
（一）epC（设计-采购-施工/交钥匙）模式：即epC总承包商向业主提供包括设计、施工、设备采购、安装和调试直至竣工移交的全套服务。epC模式根据实际需求，也可演变成ep、e+pC、ep+Cm等多种形式。epC模式的优点：（1）由epC总承包商对项目的设计、采购、施工全面负责，项目责任单一，简化了合同组织关系，有利于业主管理；（2）总价包干，因此业主投资成本在早期即可确定并得到保证；（3）由于epC总承包商承担了项目实施阶段的管理工作，减轻了业主方在项目管理方面的负担和投入；（4）epC总承包商介入工程前期决策工作，并且可以将采购纳入设计过程，有利于缩短工期；（5）建设期业主方承担的风险较小。缺点：（1）能够承担epC大型项目的总承包商数量较少，不易获得有竞争力的报价；（2）由于epC模式还没有形成固定的运作方式，在实践中有各类变型，导致业主方与epC总承包商就某些职责划分容易出现争议；（3）承包商承担的风险较大，因此工程项目的效益、质量完全取决于epC总承包商的经验及水平；（4）对业主、epC总承包商以及监理单位的管理水平要求较高；（5）工程造价相对较高。
（二）Bot融资建设模式：Bot融资模式是指政府通过特许权协议，授权项目发起人联合其他公司/股东为某个项目成立专门的项目公司，负责该项目的融资、设计、建造、运营和维护，在规定的特许期内向该项目的使用者收取适当的费用，由此回收项目的投资、经营和维护等成本，并获得合理的回报。特许期满后，项目公司将项目（一般为免费）移交给政府。Bot是一种统称，它有三种基本形式和十四种演变形式（基本形式包括Bot、Boot、Boo，十四种演变形式包括Bt、BooSt、BLt、Romt、Roo、tot、Sot、DBot、Dot、ot、omt、DBFo、DCmF、Rot）。采用Bot模式对发起人而言优点如下：（1）充分利用项目经济状况的弹性，减少资本金支出，实现“小投入做大项目”或“借鸡下蛋”；（2）拓宽项目资金来源，减轻借款方的债务负担；（3）提高了项目发起人/项目公司的谈判地位；（4）达到最有利的税收条件；（5）转移特定的风险给放贷方，极小化项目发起人的政治风险，加上其他风险管理措施合理分配风险，减少风险危害，但保留投资收益；（6）避免合资企业的风险，因为项目公司可100%独资；（7）创造发展商/承包商的商业机会。采用Bot模式对政府而言优点如下：（1）拓宽资金来源，引进外资和利用本国民间资本，减少政府的财政支出和债务负担，加快发展基础设施和其他设施；（2）降低政府风险（基础设施项目周期长、投资大、风险大），政府无需承担融资、设计、建造和经营风险，大多转移给项目公司承担；（3）发挥外资和私营机构的能动性和创造性，提高建设、经营、维护和管理效率；（4）合理利用资源，因为还贷能力在于项目本身效益，并且大多采取国际招标，可行性论证较严谨，避免了无效益项目开工或重复建设；（5）有利于发展国民经济和金融资本市场。
（三）pm项目服务模式：是指项目管理咨询公司受业主的委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。项目管理咨询公司既不参与设计、也不参与施工活动，其基本属性是向业主提供咨询。它受业主的委托，在工作中代表业主的利益，是业主忠实的顾问。采用pm项目服务模式的优点：1）能够利用专业项目管理单位的管理经验；2）能有效控制项目工期；3）总成本、进度和质量控制比传统的施工合同更有效。缺点：项目业主与各类承包人之间增加了管理层次，要求项目管理单位应具有较高的工程建设项目设计规划和施工规划及其协调管理水平。
二、城市新区建设主体的特点
作为城市新区建设主体，其职能角色主要包括：肩负新区建设相关资金的投、融资；建设和管理相关项目及资产；建设融资项目的代融资主体；项目实施的执行者；项目资金运用的管理者和项目后评价的组织者。
因此，城市新区建设主体面对开发建设中最常见的园区类项目、保障房项目和市政设施项目，如何将管理和效益的最大化挂上钩，就需要科学地研究和运用各类项目管理和运营模式。
三、建项目建设管理模式的实际运用
（一）园区类项目可采用e+pC和pm模式进行建设管理。
1.园区类项目一般占地面积大，创新理念强，涵盖业态丰富，往往是一个地区或地段的“名片”，所以对园区整体和建筑单体的规划设计要求很高。epC、Bot等建设模式，设计工作主要由总承包单位负责，在项目设计过程中往往达不到业主的实际要求。采用e+pC的模式进行项目建设管理，业主可以根据需求选用最适合的设计单位进行管理，最大限度地实现园区类项目的规划设计理念。
2.设计阶段是控制项目总投资最关键的阶段，采用epC模式可能会出现总承包单位在设计阶段提高概算额度的问题，这样会出现总投资难以控制的情况，所以采用e+pC模式在一定程度上可以对项目总投资实施有效控制。
3.选用e+pC模式可以充分调动pC总包单位在设备选型、设备与材料采购以及工程施工一体化管理的积极性，而且在施工、设备和材料到货、安装调试等环节出现的问题均由pC总包单位负责，充分发挥pC总包单位的管理经验优势，在减轻业主负担，缩短建设周期、提高工程质量、降低工程造价等方面具有重要作用。
（二）保障房项目可采用epC模式进行建设运营管理。
保障房项目建设成本相对固定，设计和管理的难度并不大，采用epC模式进行建设运营，可以有效地发挥总承包单位从设计、采购到施工各阶段的管理经验及综合协调的优势，促使总承包单位在建设过程中主动缩短建设周期，节约建设成本，取得双赢的结果。
综上所述，由于城市新区建设项目的具体特点各不相同，在不同项目管理模式的实际引入中，应结合新区开发建设的自身需求和阶段变化科学选用，防止生搬硬套带来的管理缺陷。
参考文献，
[1]王建声等，建设工程项目管理模式探讨[J]，基建优化，2005.10
[2]周江华，采用Bt模式进行项目运作相关问题的探讨[J]，铁道工程学报，2005.08
[3]杨宝民等，省级城市新区开发与综合体建设的创新思路[J]，中共杭州市委党校学报，2008.06
建设项目的管理主体篇7
关键词：公路建设管理合同化管理程序化管理
中图分类号：F062.4文献标识码：a文章编号：1674-098X（2014）10（c）-0163-01
1公路建设合同化管理技术
1.1合同化管理的背景
公路建设合同化管理是通过对工程的质量、进度、安全、投资以及公益目标的控制进行信息的调整与反馈，不断优化公路工程项目建设，不断提高公路工程项目管理水平。因此，公路建设合同化管理必将贯穿于公路工程项目建设的整个过程。
公路建设合同化管理是新型管理理论，以工程项目合同管理为基础发展而成，成为公路工程项目管理的策划。合同化管理制度又被称为公路工程项目管理大纲，其通过合同文件的方式全面体现了事先控制的思想，突出了项目管理者的各种客观要求，规范了项目各个阶段的管理流程，完善了界面的管理，协调了各方面的关系，并通过协调利益的分配，避免了在界面上发生缺陷与遗漏。项目管理理念的日益普及让企业更加意识到承包商和业主之间既对立又统一，是矛盾的统一体。我们不能过分夸大双方之间的矛盾，更不能忽视了统一与合作，而应该正确认识到双方在统一与合作中的共赢[1]。
1.2合同化管理的意义
公路建设合同化管理是一种新兴理论，通过合同管理与项目管理的有机结合而产生。公路工程的建设单位和参建单位对其所签订的承包合同、施工安全合同和廉政合同等不属于合同化管理。公路建设合同化管理的具体内容主要包括以下几方面。
公路建设合同化管理的指导思想，即将公路建设的先进管理思想和内容采用合同的形式体现于项目建设中。合同化管理的原则包括系统性、融合性、可行性、针对性、公平性和防范性等，保障公路建设能够顺利进行。业主是公路建设合同化管理的主体，业主能够统筹公路工程项目全局，使项目参建单位能够在项目建设的全过程中自觉遵守合同化管理，执行各项合同规定的制度与方法。公路建设合同化管理的目标是督促参建的各方要自觉遵守合同的各项规章制度和各种管理办法，积极控制在项目建设过程中的各类行为，使各项指标向着全方位达到合同要求前进[2]。
1.3合同化管理的内容
公路建设合同化管理是以制度的法律化、规范化和科学化为基础，以业主建立的事先防范、事中控制以及事后反馈体系为重点的合同化管理制度体系，目的是保障各项管理工作有法可依、有章可循，实现合同公平与高效[3]。合同化管理包含公路工程建设项目管理的全部内容，与项目管理紧密结合，贯穿于项目建设管理的各个方面。合同化管理的工作重点面向对公路工程项目的投资、质量、安全、进度、公益目标等影响十分重大的主要环节进行，内容丰富。
2公路建设程序化管理技术
2.1程序化管理的内涵
程序化管理指对按照工作的内在逻辑关系集合形成的互相关联的活动进而实施的程序性管理办法。管理工作程序的内容主要包括三个方面：行使某项管理职能或者完成某项业务必经的连续步骤、循环顺序与路线，对完成工作的各个步骤的期、质、量的要求，各个步骤的管理工作内容以及相应责任部门。
公路建设程序化管理是以在控制主体和执行主体的共同遵守合同为基础，既体现于对参建的单位以及管理目标具有社会性、合同性的管理，同时也体现于参建的单位对其内部工程事务的具体管理。因此，相比于传统的内部程序化管理，公路工程建设程序化管理要实现责、权、时、量、利、性各个方面相互结合。如果没有对流程具体内容的执行目标进行定责任、定主体、定时间、定数量、定性质等的管理，而只是简单意义上制定几个施工或管理流程，则不能称之为程序化管理。
2.2程序化管理的特征与对象
公路建设项目的程序化管理是将控制目标管理中的管理规范和流程固化，从而形成执行程序的标准，并且要求参建的单位明确交底，严格按照要求执行，从而有效提高项目管理工作的质量和效率。公路工程项目管理的对象是动态的建设过程，由于建设时间长，参建单位复杂，施工环境易受天气影响等诸多外界因素的影响，公路工程项目的程序化管理有以下特征：管理流程多样性、程序管理社会性、流程变更频繁性、程序控制时间性等。随着科技的高速发展，利用科技改善工艺、流程、提高效率，科学的管理流程也随之跟进[4]。
公路建设管理的全过程中，管理者将建设过程中的各项管理内容编写成管理制度、办法，具体流程和各种形式，再将这些管理流程、形式开发应用于信息化管理系统，使全部项目参建的单位和个人能够按照规范程序自觉执行，从而确保在公路建设的过程中执行合同规定。公路建设程序化管理的对象主要包括：各种管理形式和流程，各种管理制度与办法以及信息管理流程。
2.3程序化管理的内容
程序化管理涉及所有项目参建单位和人员，贯穿公路工程建设的全部过程，为公路工程项目进度、质量、安全、投资和公益等目标的圆满实现发挥着至关重要的作用。程序化管理的全部内容包括设计和施工监理制度、监理实施细则、监理实施规划、业主的业务管理内容按程序化管理特征所构成的“公路工程建设实施细则”。其中，设计、施工监理单位在公路工程项目建设过程中范围最广、跨度最长、涉及内容最核心和关键，使设计和施工监理制度、监理实施细则、监理实施规划成为程序化管理的核心。
3结语
公路建设合同化管理技术与程序化管理技术是公路建设标准化管理的核心与关键。将公路建造技术融入公路建设合同化与程序化管理，从而解决了公路建设中管理中理论依据不充足、责任权利义务不清晰等一系列现实问题，进而实现公路建造技术与管理技术的完美融合。
参考文献
[1]刘铁，王孟钧，王青娥.工程项目执行控制体系下的合作激励分析[J].公路，2007（11）：131-134.
[2]王喜军.大型建筑企业运作Bot项目能力分析与实证研究[D].长沙：中南大学，2009.
建设项目的管理主体篇8
（一）业主自行管理模式。业主自行管理是集建设、监管、使用为一体的模式，针对一个特定的建设工程，由业主临时组建管理机构对建设项目实行“封闭式”管理。在这种模式下，业主可以实时掌握项目的进展情况，可以根据业务需要随时调整设计。但是由于建设项目的单一性、专业性等特点，业主临时组建的团队人员对建设工程管理的经验不能承袭，管理水平难以提高；建设过程中的问题和教训不断重复发生，如责任不清、监管不力、效率不高、滋生腐败等现象时常出现。随着市场经济体制的深入发展，该模式的诸多弊端越来越凸显。
（二）工程总承包管理模式。工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包是国际通行的工程建设项目组织实施方式。采取总承包方式，业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，工作量大大减小，协调也比较容易。在工程总承包中，总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。
当总承包企业依法将所承包工程中的部分工程发包给具有相应资质的分包企业时，分包企业按照合同约定对总承包企业负责。但是由于业主将设计与施工都交给总承包商，并且在建设施工各阶段不再参与对分项工程的具体协调与监督。这种做法风险最大，所承担的总费用也最高。因此鉴别与选定真正可靠、并在设计与施工两方面都具有较强实力的总承包商是成败的关键。
（三）委托管理模式。委托管理就是建设单位通过某种适当方式（如招标等），将建设工程项目委托给专业化的项目管理公司，由其作为建设单位代表或延伸，对项目进行集成化管理，实施项目投资、质量和工期控制的管理方式。采取委托管理模式，可以充分利用社会化资源，将业主的决策权、管理公司的具体实施管理权、项目监理的监督权进行有效整合，以整体的最小投入实现项目建设整体的最大效益，在提高管理效益与效率的同时，又能使项目业主对项目实施有效控制，该模式可以有效解决建设单位基建管理经验不足以及项目业主难以实时协调与监督等带来的各种问题。但是目前采取这种管理方式仍有一些问题需要关注：一是国内这类规范性的专业管理公司数量尚少，现有的项目委托管理制度也有待进一步完善；二是由于委托管理是一个相对较新的管理方式，对大多数业主来说，也需要有一个适应和正确定位的过程。在委托管理模式下，如何做到既充分发挥专业管理公司的作用，又不失对建设项目的有效控制，是建设单位必须高度重视的问题。
二、县支行基本建设项目管理现状
（一）基建管理部门属于临时组建，工作人员由相关部门人员临时抽调组成。基本建设管理是一门综合性、专业性和技术性较强的学科，要想把该学科理解透，把专门的基建工作做好，对于人民银行系统人员来说具有一定难度。由于人行系统人员多为金融专业背景，缺乏充足的基建专业技术知识，没有承担大型工程建设任务的经验和技能，尤其是缺乏工程造价控制方面的经验，临时抽调人员从事基建管理工作，只能说是在“摸着石头过河”。
（二）缺少与地方政府、规划及管理部门协调沟通的工作经验。建设项目的征地、规划、电、水、气、暖、消防等设计均需地方政府各相关部门审批，一个项目从立项批准到正式开工，需要建设单位多次和地方政府的多个部门沟通与协调。由于基建项目具有一次性、系统性的特点，基层人民银行多年才经历一次，在没有基建项目的情况下，人民银行长期不与这些部门联系，不清楚审批流程和审批需要准备何种资料，往往会造成审批时间过长，影响工程效率。
（三）“三超”现象时有发生。究其原因，一是个别建设单位领导者好大求洋，盲目讲排场、求豪华，对制度规定阳奉阴违；二是建设单位不重视图纸审核，在项目建设中频繁变更设计，导致工程量扩大，投资额增加；三是基建工期长，各种原材料价格暴涨，造成整体投资大幅度增加。
三、县支行选择建设项目管理模式的建议
对于县级支行新建发行库及营业办公用房项目，考虑到工作人员基建管理水平、基建管理经验传承等实际问题，如果想取得较好的建设效果，自主管理存在一定的难度；对于总承包管理模式，由于业主需要将设计与施工等全部交给总承包商，不能对建设施工各阶段进行实时的协调与监督，并且所承担的总费用最高，风险也最大，再加上人民银行发行库、办公楼建设项目多为项目，因此总承包管理模式不太适宜人民银行的建设项目。而委托专业公司承担管理，既能充分发挥专业公司的管理效能，业主又能实时监控工程进度，且费用支出较低，基本与业主自行管理模式的费用支出相当，能够控制在国家规定的建设项目其他工程费相关待摊费用之内。因此，采取委托管理模式，可以有效解决当前县支行基本建设管理中存在的问题，是目前可供县支行选择的、较好的建设项目管理模式之一。
建设项目的管理主体篇9
随着我国国民经济的发展，建设脚步的加快，工程建设在我国的国民经济建设中占据了越来越重要的地位，作为公有制占主体的国家政府投资工程在我们的社会生活中始终扮演着重要的角色。这样如何对政府投资项目进行有效的管理摆在我们面前，本文主要阐述目前我国政府投资项目管理和“代建制”的问题，以及我个人对这些问题的浅见。
一、政府投资项目管理及“代建制”的内容
（一）政府投资项目管理的主要内容及特点
政府投资项目从政府投资资金来源和政府投资领域的角度来界定，是指运用政府财政预算资金和纳入预算理的各类专项建设资金（基金）以及借用金融组织贷款等，对公共基础设施、社会公益事业以及需要政府扶持发展的产业技术开发等领域进行的固定资产投资项目。目前我国每年的全社会固定资产投资为三万亿元，近年来随着实施积极的财政政策、扩大内需等政策措施，政府投资数额急剧增长，每年“政府投资项目”占到约10%，达3500亿元左右。
政府投资项目管理主要包括对投资项目的资金运用、成本控制、投资项目质量和建设周期等方面的控制与监督，其目的在于保证政府投资能按预定计划实施，防止投资项目在实施过程中各种不良问题的产生，以确保项目能按预期的要求完成。
政府投资项目管理具有以下三个特点：
一是政府投资项目大多数集中在为社会发展服务，非盈利的公益性项目；
二是政府投资项目具有一般项目更为严格的管理程序；
三是政府投资项目更容易受到社会各界舆论的关注。
（二）“代建制”的起源和定义
项目“代建制”最早起源于美国的建设经理制（Cm制）。Cm制是业主委托一称为建设经理的人来负责整个工程项目的管理，包括可行性研究、设计、采购、施工、竣工试运行等工作，但不承包工程费用。建设经理作为业主的人，在业主委托的业务范围内以业主名义开展工作，如有权自主选择设计师和承包商，业主则对建设经理的一切行为负责。
现在所推行的“代建制”是将项目建设人与项目使用人分离，由项目出资人委托有相应资质的项目代建人对项目招投标和勘察、设计、施工、监理等建设全过程进行组织管理，项目竣工后交付使用人的项目建设管理行为。而政府投资项目代建制，则是指政府委托第三方以建设期法人地位，对所投资工程进行专业化管理的模式。它形成了投资、建设、管理、使用相分离的权责明确、制约有效、科学规范的管理体制及运行机制。
二、我国政府投资项目管理现状及分析
随着我国投资体制改革的深入，政府投资项目的建设管理模式正由“建设、监管、使用”多位一体的模式向“投建管用”职能分离的模式转化。改变长期以来我国各级政府对直接投资的项目管理方式实行“财政投资，政府管理”的单一模式，这就造成了以下几个主要方面的问题：
1、政府投资项目管理水平较低，工程质量难以保证。政府投资项目种类较多，有的工程具有很强的专业性，也有很强的综合性，建设过程中需要进行质量控制的环节很多，非专业部门管理效果不佳，工程质量难以保证。同时政府部门往往是上一个投资项目，就组建一个临时的基建班子或建设指挥部，由于缺少管理专业人员，加上没有管理经验的积累，造成建设管理水平相对较低。
2、政府投资项目的建设标准及投资规模难以控制。目前的政府投资项目建设缺乏投资和建设的各自规范主体。由于投资和建设的主体基本上合二为一，相应就缺少了投资约束机制，造成政府对项目建设过程也缺乏有效的外在管理和制约手段；而政府投资项目特别是公益性项目资金主要来源于政府财政性资金，资金是无偿拨付和使用的。因此，政府投资项目往往会出现预算超概算、决算超预算、投资超计划的“三超工程”现象，建设单位的“投资饥渴症”难以遏制，使本已十分紧张的政府财政资金更加“雪上加霜”。
3、政府投资项目的投资决策机制不够完善。目前我国的政府投资项目决策的科学性受到较大的影响，主要原因是政府投资项目的决策机制不完善。决策机制直接影响投资决策的质量，而投资项目决策在整个项目周期中至为重要。而目前我区政府投资项目决策方式与我国现有的投资项目决策方式基本一样，其主要表现为：个别领导说了算，善于争取多要点，形象工程突破程序加紧干，资金不足普撒胡椒面。这样的决策往往会造成工程决策拍脑袋、工程上马拍胸部、工程烂尾拍屁股等现象。
三、针对政府投资项目管理的问题提出“代建制”策略
为较大改善和解决上述存在的问题，为了进一步提高政府投资效益，规范和完善政府投资项目从决策、建设、资金计划安排到竣工验收的全过程管理，保证政府投资项目的质量，笔者认为可以从多个方面着手，本文仅以“代建制”为切入点重点论述，具体在项目实施阶段可采取如下措施：
1、代建项目的确定，即必须采用代建的适用范围。凡建安工程投资在规定额度以上且市财政性资金投入在规定额度以上、建设单位没有自行管理建设能力的建设项目，可要求必须当实行代建制。
2、代建的形式。可采取两种代建形式：全过程代建，即代建单位根据批准的项目建议书要求，对工程的可行性研究或初步设计及建设管理至竣工验收实行全程管理；阶段代建，代建单位根据批准的初步设计，对项目建设管理至竣工验收实行阶段管理。
3、实行代建合同管理。代建单位的产生引入了竞争机制，除个别特殊项目由政府指定外，均需通过招投标方式选择代建单位。代建单位确定后，建设单位应当和代建单位签订项目委托代建合同。明确代建项目的范围、形式，双方的权利、义务等法律关系。同时建立健全了重大政府投资项目稽察制度。
4、奖励与处罚。应采取适当激励机制来提高代建单位工作积极性，如工程包干有节余，代建单位可分成，其中市政府投资节余部分可有适当比例由代建单位留成。如决算投资超过包干基数，超过部分由建设单位和代建单位各承担相应比例费用。但因代建单位原因，造成工期拖延的予以罚款。
四、结束语
“代建制”使项目管理技术、管理手段、管理思想更专业、更先进；政府不用组织相应的管理机构，能够有效地防止公务员队伍膨胀；通过市场的方式转移项目建设费用超支的风险。政府不介入具体的经济活动，既符合国际惯例，有利于维护正常的市场运行秩序，又可有效地杜绝公务人员产生腐败。因此，实行项目法人制、推广项目“代建制”是社会主义市场经济发展的必然要求，是政府投资项目建设管理体制改革的必然趋势。
参考文献
1、尹贻林，阎孝砚《政府投资项目代建制理论与实务》天津大学出版社，2006
2、石明《项目管理实务》东北大学出版社，2004
建设项目的管理主体篇10
【关键词】工程监理；项目管理；一体化模式
1建设工程监理理论和实践现状
在工程项目建设管理实践中，建设工程监理和项目管理服务（或业主方自行承担的项目管理）双方工作交集较多，有些无法作出甚至非要做出怎样的责任划分没有实际意义。因为这些人为的定义和划分，在建筑业规模高速发展的当下，工程监理行业却在面临行业发展的尴尬。形成业主方一家独大的业界环境，监理行业正面临如何发挥专业优势，通过科学管理实现社会价值最大贡献的困扰。现有的项目建设管理理论给建设工程监理和项目管理服务两者在服务性质、服务范围和服务的侧重点等方面人为定义为存在根本的区别，并因此混淆了相关业务分工，限制了行业发展的想象空间。一方面业主方的项目管理或提供项目管理服务方的从业人员没有设定执业门槛，项目管理经验和能力靠主观评价，有些人可能需要或允许在项目管理过程中边学边干，因此更有可能出现项目管理失误、造成重大问题，事故和损失的后果往往不可逆，这种形势不利于充分发挥工程监理的优势，业界资源无形中存在重大浪费。经过长期的项目管理和监理实践，我们一直在研究，为什么在不同的项目，总有可能面对相似的失误，而问题的根源基本没有超出项目管理方的蛮干瞎干。这样的局面，一方面造成了社会财富的严重损失，另一方面也让监理行业处于十分尴尬的境地。这其实也有体制设置问题的因素。如果对项目管理者都设立从业资格门槛，并设定法律责任，那么不论是监理方或是项目管理方，或者是探索走上一体化模式的项目管理团队，只要遵守工程建设程序，科学管理科学施工，相比当下不同领域、不同项目反复出现的失误损失相比，监理对社会经济效益的贡献可以很好。所以承担工程监理企业服务的门槛不应局限于必须实行监理的建设项目。而应对项目管理从业人员主动设立资格、权力和责任，不论属于个人和企业投资或国家投资项目，只要是业界项目管理参与者都应逐步实现规范。
2建设工程监理与项目管理一体化发展的可行性和必要性
根据实践感受，关于为什么不能从项目策划开始就分阶段引入专业服务？显然当前对工程监理和项目管理服务的定义模糊是一部分原因，现阶段这种带有局限性且一定程度上模糊的区别性定义，在项目管理实践中已没有积极意义，应当及时推进理论发展用于生产实践。长期以来，尽管建设工程监理与项目管理服务都是为业主提供服务，但由于人为地在服务性质、范围和侧重点三方面为其定义出区别，建设工程监理定位为相关法律法规强制实施的制度，所以一部分工程监理企业和人员自身也存在严重依赖强制监理获得监理业务，缺乏主动提升监理水平的积极性，甚至各种形式的挂靠成风，个别地方监理活动弱化到连总监在岗履职都需要地方政府建设行政主管部门监督检查的地步，这样的工程监理行为已边缘化到只剩下旁站监理和施工阶段过程质量验收的基本工作，偏离了监理行业作为专业管理服务的政策设计，给行业发展和进步造成了负面影响。因此，作为基建大国，我们的监理行业已具备足够的发展空间，实时推进工程监理与项目管理一体化，加大资源整合，要留得住人才，提升项目管理服务能力是非常必要的。
3建设工程监理与项目管理一体化实践与思考
工程监理单位除承担法律法规所赋予的社会责任，包括安全生产管理方面的职责和义务等，同时也需要承担业主委托或期望的工程项目管理服务，所做的工作其实包含了项目管理服务。我们对工程监理与项目管理一体化模式进行了实践探索，高起点成立了工程监理企业，集中了大量具有勘察、设计、造价、法务背景的职能部门团队，对应具体项目由相关专业工程技术和管理知识的复合型人才组成，是以工程项目管理服务为专长的企业。工程监理专业人员通常都是复合型人才，他们懂技术、会管理、善协调。其专业知识能力、法律法规应用能力及职业道德水平都是经过相关学习考试取得执业资格，并受到相关法律法规的约束，并有强大的企业文化背景和制度约束。工程监理与项目管理组织负责人从具有集工程技术、工程经验、项目管理、法规标准于一体的综合素质优秀的员工中聘用，通常拥有工程项目集成化管理能力和开拓进取的热情，几个实践的项目中都能得到建设方和地方建设行政主管部门的认可和信任。相比单方面委托的实施阶段建设工程监理项目，具有业务交叉少、能减员增效、工作热情高、提升进步意愿主动的优势，特别是在项目全寿命周期各阶段能适时灵活配置必要的专业人员，高效完成各阶段的项目策划与管理工作。为了减少项目管理资源浪费及提升项目管理效果，由建设工程监理向一体化的项目管理服务发展，除向建设项目业主提供法定的工程监理服务以外，应通过提升监理企业的综合项目管理业务水平，发展项目全寿命周期分阶段管理服务，并从制度层面研究提供行业规范和保障。这样，业主方可以很方便地获得各阶段的咨询管理服务，就能在项目策划、决策和勘察设计阶段开始直到项目保修期为项目建设整体或具体专业领域提供连续性的项目全寿命周期管理服务，提升项目价值，实现行业发展和存在的价值。建设工程监理与项目管理一体化管理实践，在大型房地产开发企业个别建设项目试行以来，首先保证了符合国家推行建设工程监理制度的要求，避免了建设工程监理与项目管理职责的交叉重叠，解决了工程监理理论长期局限于实施阶段监理的积弊。