人力资源组织及管理篇1
关键词：人力资源；常见问题；对策
一、人力资源多元化的表现
1.职工需求的多元化
人的需求是从低级向高级发展的一个过程。随着人们物质生活条件的大幅度提高、社会生活的丰富化，人的需求也发生了变化。根据相关调查得出，在人的需求方面，职工在满足个人物质要求的前提下，逐渐关注精神需求。这也代表着职工作为有着自身利益要求的个体，其需求在向多元化方向发展，同时也会引起其价值观的相应改变。
2.职工价值观的多元化
人们对事物的评判标准形成了价值观，价值观可以直接影响人们的希望、态度及行为的主观意识，同时也是社会文化氛围影响下的产物，在相同的自然氛围及社会氛围中的人，一般会产生相同的价值观，产色好难过一般社会成员共同承认及理解的价值观念。为了顺应社会经济的进步和国际市场的需求，我国的企业应该面向开阔的市场环境，提高竞争能力，这就促使每一个职工都应该具有自主竞争观念，用竞争寻求生存、寻求进步，这一生存形式的改变也必将改变价值观及行为方式。这就形成了多元化的价值观念，多元化的价值观必将为企业的管理方式及标准带来变化。
3.人才需求的多元化
随着科学技术的提高，产业构成的改变，新型企业制度的形成，社会分工的日益明确，新型产业不断出现。除了传统公司要求高水平的人才外，新型产业也对人力资源的多元化提出了更高的要求。例如应用新科技、新知识的研究性企业，属于知识技术密集型产业。总之，不同种类的公司对人才有不同的需求，所以现代企业对人力资源的开发及利用应该将适应人力资源多元化发展作为关注重点。
4.人才来源的多元化
企业对人才需求的多元化，也引起了人才来源的多元化。现代企业管理是将人作为管理的核心，人是知识、信息、科技等资源的介质，人力资源是一个企业最贵重的财富，各个企业之间竞争，从根本来说是人力资源的竞争。目前，除了国有企业，其他私营企业、合资企业、外资企业的大规模出现，企业之间的竞争愈演愈烈，对人才的需求也更加迫切。企业从不同的途径引入所需要的人才，形成了多元化的人才团队。
二、人力资源多元化管理的组织策略
多元化管理指的是在一个规范的工作氛围中，组织运用积极的对策建立公平的文化环境，促使职工的组成反应出社会成员的一般情况，以保证组织在人员管理中公平公正，消除歧视。实际上，在薪酬和升职方面依然存在着性别歧视情况。当然，这种歧视情况也在逐渐减少。专家提出，多元化的人力资源对企业管理起到积极的作用，组织及管理层需要变换传统的运作模式，从原来的对职工一视同仁改变为承认存在差异，并采用不同的方式对待他们，以保证职工的稳定性，提高工作效率。
组织人力资源多元化有很多形式，一般使用的有：精心设计的公正测试招聘、考核职工，防止带有学历歧视、性别歧视的测试形式；不定期组织培训，促使职工了解怎样和具有差异性的个体和睦相处，一般采用游戏的形式；为女性员工或少数民族提供指导，企业设置妇女工作领导小组，在工作中为女性职工团体提供帮助，帮助她们了解并接受组织的文化价值理念，特别是要为她们提供适当的发展及升职机会。
组织形成包容性的多元化精神文明氛围是发挥职工多元化带来益处的重要途径。企业精神文明建设包括一系列重要的价值观、制度的建立，也就是职工需要按照企业核心原则做事，因为人力资源多元化的特点，组织不会使得所有的职工都遵守完全相同的价值理念，那么就应该求同存异，将人性中最基本的特征和组织的基本规范结合起来形成组织精神文明建设的核心价值理念，与此同时，建立起一个价值多元化、包容性的组织多元化氛围。
内部存在差异的时候，组织倡导文化多多元性来源于多种群体，他们之间互相尊重的观念和规范，同时将不同的价值观、文化特性、地位及价值观融为一体，更好的促进工作环境的转化。文化多元化的组织能够表达一种信息，此类组织对所有群体中的成员的加入都十分欢迎，充分鼓励对成员发挥自身的优势和能力。企业拥有多样性文化组织能够降低其带来的负面作用，尤其是长时间的成功共同工作后，这种组织多元化带来的负面影响就会逐渐削弱。最后，对于多元化团队的组织遇到的问题很少，主要是因为他们有平等合作的思想和观念，对于多元合作关系的整合更容易形成。
三、结论
劳动力构成的改变和法律的规范，促使多元化管理成为组织人力资源管理的主要内容。人力资源多元化是当代组织形成的必然形势，虽然存在一些不足，但是从长远来看，组织人力资源多元化对企业的发展及个人的进步都有积极的推动作用。在实际运用中扬长避短，发挥所长，必将促进企业健康长期发展。
参考文献：
人力资源组织及管理篇2
一、非营利组织的概念及特点
学术界对非营利性组织的定义始终存在分歧，国外称其为“非政组织”（nongovernmentalorganization，nGo）、非营利性组织（non-proorganization，npo）、第三部门（thethirdSector）或自愿者组织（VountarySector）联合国的定义：“在地方、国家或国际级别上组织起来非营利性的自愿公民组织。”本文综合各类表述，把非营利性组织定为：“不以营利为目的，提供公共产品，为公益事业服务，实行自我管理独立运作的团体组织”。非营利组织具有以下几个共同的特点：第一，非营利性。非营利组不以营利为目的，所得利润不能在其成员间进行分配，但并不意味着营利组织提供的服务都是无偿的。第二，公益性。非营利组织的目标是社会公众或特定群体服务，具有公益性。第三，志愿性。组织的成员都自愿参加该组织的经营管理活动，这有助于加强成员间的彼此联系，高他们的归属感和认同感。第四，自治性。非营利组织独立运行，不受任何单位和人员的控制。第五，组织性。非营利组织必须通过记注册取得合法资格，还要有正式的规章制度、组织结构和工作人等。
二、加强非营利组织人力资源管理的重要性近年来非营利组织数量不断激增，关于非营利组织的可持续发展的问题引起了广泛讨论，我国加强非营利组织人力资源管理的重要性主要体现在以下两点：
第一，人力资源是非营利组织中最宝贵的资源，对其加强管理非常重要。非营利组织拥有的资源大体有四种：实体设备资源、财政资源、技术资源和人力资源。这四种资源是其管理和服务过程中不可缺少的最基本要素。其中，人力资源在这四种资源中是第一资源，是非营利组织中最宝贵的资源，其他资源作用的发挥必须通过人力资源来实现和完成。而非营利组织从事的社会服务工作主要是属于劳动力密集型的产业，所以在非营利组织中人力资源管理显得尤为重要。
第二，非营利组织人力资源管理面临的严峻现实需要科学管理。就总体而言，我国非营利组织面临的实际情况是人力资源极为不足，非营利组织中专兼职工作人员较少，大多数非营利组织的人员规模都很小，而且没有有效利用志愿者资源。人才不足，特别是具有创新能力的人才不足直接造成了非营利组织的能力不足，效率低下，缺乏动力和活力。例如，引进不合适的人才；员工工作不努力，三心二意；花大量的时间谈话和开会，组织效率低下等等。这些问题的存在，使得非营利组织不得不重视人力资源管理问题。
三、我国非营利组织人力资源管理面临挑战以及采取对策研究
（一）我国非营利组织人力资源管理面临的主要问题
第一，缺少专职人员，职员综合素质水平不高。在调查的1408家的非营利组织中，专职和兼职人员的总数共计26084人，平均人数为18.5人。从这些非营利组织职员的文化程度上看，初中文化程度以下的职员占27.4%；大学本科文化程度的职员占27.8%；研究生文化程度的职员占2.07%。这个调研结果主要表明了：一是中国的非营利组织的运作过多的倚赖于志愿者，组织聘请的专职人员少；二是中国非营利组织工作职员的综合素质水平不高。造成这样的结果主要原因在于，中国的非营利组织大多经费都非常有限，难以聘请到一定数量的专职人员，只能依靠志愿者不计报酬的付出或者聘请兼职人员降低组织的运营成本，这样导致组织工作没有连续性，工作效率不高；社会对非营利组织的认知不清，大多数人认为在非营利组织就职就意味着“不是正式工作”，工作不稳定、低报酬、社会地位不高，并且有财务和政治风险。这些都导致非营利组织难以找到优秀的员工、员工流失和员工士气低落的现象。
第二，管理松懈，缺乏有效管理。非营利部门的就业人员包含大量的志愿者，其规模大约占该部门总就业人数的1/3。对志愿者的管理是非营利组织人力资源管理与企业人力资源管理的最大区别，是非营利组织人力资源管理最具特色的方面，但同时也给非营利组织带来了挑战。非营利组织要有效利用志愿者资源，就必须有一套完整而明确的志愿者管理规划，如对志愿者的招聘、培训、激励、评估、保障等一系列的管理，而我国非营利组织在这一方面做得还很不够，很多志愿者接受相关教育、培训的机会不多。
第三，工资福利差，激励机制不完善。我国非营利组织的资金来源主要是政府拨款、会费收入、基金会赞助等，用这些不定期的有限的资金，既要为社会公众提供优质的公共服务，又要满足员工的生活需求和自身发展需求是存在很大困难的。这就决定了非营利组织微薄的薪酬不能满足员工多样化需求。同时，一部分组织对员工的激励观点也偏离了非营利组织的宗旨，不能真正建立基于员工和组织双赢的激励观点，不能建立起基于体现员工价值、发展个人能力等人力资源的激励模式，不能建立基于能力、服务产出、职位评估的激励机制，不能正确定位不同岗位的不同激励目标。激励方式单一，过度强调短期效果，过度依赖金钱刺激，从而造成激励不足和激励偏差。虽然，公益性是非营利组织的本质特征，但是不能因为非营利组织的公益性而忽略员工福利，阻碍员工和组织的进一步发展。
（二）对非营利组织人力资源管理应采取的对策
（1）完善政策法规，创建非营利组织良好的外部环境。目前，我国政府对非营利组织如何开展和完善工作还未建立一套完善的法规，对非营利组织进行的各项志愿活动也未有系统的政策。这会使非营利组织在社会上还不能得到广泛的认可。政府有关部门应该完善对非营利组织在筹款、税收、财务、工资、人事管理和员工社会保障等方面的政策和法规，给予非营利组织合法的法律地位，减轻在人才招聘和保留方面的困难，为非营利组织的人力资源管理创造良好的外部环境。同时，政府相关部门也应出台相应的优惠政策，把非营利部门发展成一个重要的就业渠道，引导和鼓励大学毕业生到非营利组织中就业，增加对非营利组织人力资源的供给。
人力资源组织及管理篇3
人力资源管理效能指的是企业人力资源管理部门中能否切实有效地完成和执行好各项企业人力资源管理活动，在实际执行过程中能否切实满足企业发展的需要。一般情况下，人力资源管理效能主要由以下几项指标，即人力资源服务、发展组织技能、提供企业变革的顾问服务、协助塑造企业良好的雇佣关系、积极捍卫企业员工的正常权益、量身定做企业人力资源服务、协助发展企业事业战略以及变革服务等，这些都是企业管理者进行人力资源管理效能的衡量指标。
伴随着企业竞争环境的急剧变化，原先企业管理中的人力资源管理角色逐渐转变成为策略性的人力资源管理角色，不少企业管理者正逐渐依靠人力资本优势积极提升自身竞争优势，以此来有效增加企业自身价值，这也从另一角度上体现出人力资源对于企业管理的重要性。不仅如此，企业管理者在选才、育才以及用才方面进行有效的管理工作，能够使得组织更为流畅，在此前提下增加企业自身人力资源优势，提升组织绩效。积极强化企业人力资源管理效能，有助于增强企业组织绩效。
二、人力资源管理对组织绩效的影响
在经济全球化、工作性质多样性以及劳动人口多样性的大背景下，人力资源管理的环境正发生了重大的变化，企业管理者必须积极适应新的形势变化，接受人力资源管理新转变、新挑战。与此同时，还应当明确，人力资源角色的变化主要是源自于企业管理需要的转变，这些变化在很大程度上都促使了人力资源角色发生变革。在这一情况下，人力资源角色已经从原先的人力资源伙伴逐渐转变成为人力资源的参赛者，不再像之前只是团队的一部分，而是直接面对单位的策略性挑战，变被动为主动，增加企业自身价值。正是由于人力资本跟无形资产在企业管理中的地位越来越重要，人力资源管理这一策略性伙伴的地位也越来越重要。人力资源管理需要进一步思考自身的服务、功能以及规划情况，以此来显示出新的组织形式跟企业自身管理策略之间的关联关系，确保企业价值增值，提高人力资源管理效能的价值提升作用。为了有效应对当前的管理形势变化，人力资源管理部门应当积极关注价值增长情况以及组织情况，尽最大程度上改善和促进自身效能，实现新的能力提升。
企业管理者为了实现持续化经营，就必须重视组织绩效管理，通过竞争优势获得经营利润，实现市场扩张。不少公司管理者在实际管理中都将人力资本作为竞争优势来源，市场价值的提升也是依靠自身无形资产，在这其中就包含了人力资本的无形资产。企业管理组织中人才优势是企业维持自身竞争优势的重要基础条件，依靠良好有效的人力资源管理实务，积极获取人力资源优势，企业组织就能够实现竞争优势的持续性。人力资源管理部门应当积极转变自身角色，向领导角色以及监督角色转变，提升效率，向着策略性角色发展，使得组织内的人力资本更能够符合企业组织发展需要。
三、人力资源管理效能跟组织绩效关联分析
正是基于人力资源在整个企业管理中的重要地位，人力资源管理效能跟组织绩效之间存在着很强的关联关系。正是依靠企业人力资源的确认、发展以及运用，人力资源人员在其相关的专业工作上的绩效才会跟组织绩效之间产生密切的关联关系。这也是由于人力资源管理工作自身的效能提升，能够更好地协助组织提升自身价值，对组织绩效产生贡献。与此同时，公司自身的人力资源管理实务包括招聘、训练、发展、提升以及绩效评估等一系列管理活动都跟企业员工之间有着密切的关联关系，而人力资源又是组织管理中的核心内容，有效而且完善的人力资源管理效能能够帮助企业提升组织绩效。
除此之外，企业管理中人力资源管理部门在扮演战略性事业伙伴角色外，也会跟组织内人力资源的整体效能产生显著的正相关关系。对于组织管理中的人力资源管理，相关的策略性角色程度越高，则就意味着人力资源管理越了解各个部门的管理需求，也会给予最合适的管理服务，并给予最强的支持。正是基于此，企业管理者可以借此提高策略性人力资源管理的程度，并提升组织内部的人力资源管理效能。
应当明确的是，除了上述分析之外，人力资源管理绩效对于组织绩效也具有一定的干扰作用。组织内员工激励跟策略性人力资源管理之间具有相互作用，这一作用会对组织内部的净资产报酬率产生正面的影响。在这其中，员工激励主要是指企业人力资源管理实务中的激励薪资制度以及绩效评估制度等。相关的研究结果也表明策略性人力资源对于人力资源管理实务跟组织绩效之间会产生显著的正相关干扰影响。正是基于此，企业管理者可以依靠良好有效的人力资源管理效能可以增强整个组织绩效，这一作用可以借由人力资源管理来进行策略性角色来实现。
当人力资源管理效能比较低落时，当组织内部采用策略性人力资源角色时，组织绩效的效果会比较差;与此相对应，当人力资源管理效能在比较好的条件下，企业管理者采用策略性人力资源管理角色，能够带来比较好的组织绩效。由此可以明确，企业管理者必须在人力资源管理效能达到一定程度之后才能够进一步推动策略性人力资源管理角色。这有两者之间所具有的加乘效应会给组织带来更大的管理效能。
四、人力资源管理实务建议分析
正如上面所分析，策略性的人力资源管理角色程度会对企业组织的人力资源管理效能产生正面的影响。同时，人力资源管理效能对组织绩效也会造成影响，并受到策略性人力资源管理角色的干扰。在人力资源管理实务中，可以从以下几个方面来强化人力资源管理效能，促进组织绩效提升。
人力资源组织及管理篇4
一、引言
在这信息化、全球化的时代，企业面临着越来越激烈的竞争，企业要想获得持续增长的竞争优势，就要不断地挖掘和发展各种优势资源，从而在市场上赢得发展机会。因而，人力资源就成了企业关注的焦点。在人力资源管理领域，战略性人力资源管理对组织绩效的影响是重要话题。本文通过对前人的研究的分析和总结，对战略性人力资源实践的相关理论做出综述。
二、战略性人力资源管理的内涵
从上世纪80年代开始，人力资源管理的研究领域从微观研究转变为宏观研究，将人力资源管理同组织战略联系在了一起。Devanna等（1984）首次提出了战略性人力资源管理的概念。此后，众多学者关于战略性人力资源管理进行了研究。
Schuler（1987）则将战略性人力资源管理分为人力资源哲学、人力资源策略、人力资源规划、人力资源实践、人力资源程序五个部分。并认为战略性人力资源实践是运用整合和调整的方式以确保：1.人力资源管理与组织战略及战略性需求相结合。2.人力资源策略能与组织内部横向职能策略和纵向结构保持一致性。3.人力资源实践是能被组织成员所接受，并且是由管理者和员工共同参与的，且经过调整形成的。wright&mcmahan（1992）也曾给战略性人力资源管理下一个定义：企业为能够实现目标所进行的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源配置和人力资源管理活动。具体包括：(1)将人力资源视为获取竞争优势的一种首要资源。(2)强调通过人力资源规划、策略及具体时间，可以达到获取竞争优势的人力资源配置。(3)强调获取竞争优势的人力资源配置，能够与企业战略垂直匹配，并能在内部各种活动间水平匹配。(4)强调所有人力资源活动皆为一个目的，即达到企业目标。
综合以上学者的观点，本文认为战略性人力资源管理是为了实现或接近组织目标，以组织战略为导向，依据组织结构而进行的一系列包括人力资源规划、人力资源策略、人力资源实践和人力资源配置四个因素的管理活动。战略性人力资源管理，更趋向于组织总体目标，进入战略角色，而不再是传统人力资源管理所体现的职能性角色。战略性人力资源管理通过打造自身特有的，他人所不能模仿的组织资源来赢得组织的持续性竞争优势，以提高组织绩效。
三、战略性人力资源实践的理论模式
经过整理前人对人力资源实践的研究，发现人力资源实践的理论模式大致可分为“最佳实践”模式和权变模式两类。
1.“最佳实践”模式
许多学者认为存在人力资源实践，即“最佳实践”。这种理论的特点是强调一些人力资源实践对组织绩效具有普遍的促进作用。pfeffer提出了16项最佳实践包括就业保障、重视招聘、高额工资、奖励津贴、雇员持股、信息分享、员工参与、工作团队、技能开发、一员多能、上下平等、减少薪差、内部晋升、长期规划、及时评价、系统哲学。后经过筛选将最佳人力资源实践总结为7种：就业保障、选择性雇用、自我管理团队、决策分权、绩效薪酬、广泛的培训体系、较少的地位差别以及在整个组织内部广泛分享财务和绩效的信息。Huselid(1995)提出人事选拔、绩效评估、激励薪酬、岗位设计、申诉程序、信息共享、态度考核、员工参与管理、招聘强度、员工培训时间、晋升标准等多项最佳实践。并发现激励性的薪酬、岗位设计、以及员工参与管理都会导致较低的离职率和较高的生产率，从而提高组织绩效。刘善仕，刘学（2008）综合西方学者的研究，将人力资源最佳实践归结为员工招募选拔、员工培训开发、绩效评估、薪酬、工作系统、员工参与、员工关系七个方面。
最佳实践模式认为存在几种最佳实践，这些实践对普遍地并且强有力地影响组织绩效，因此，不管组织处于何种环境都可以通过最佳实践得到提高。然而，综合以上各学者的研究结果来看，关于最佳实践的构成要素并没有达成共识，或者是相对统一的看法。但是是否存在一种对任何企业都能提高其绩效的“最佳实践”，或者到底是什么样的“最佳实践”能对任何企业都适用还有待更深一步的研究。
2.权变模式
权变模式不同于“最佳实践”模式，认为并不存在普遍适用的“最佳实践”，认为人力资源实践受到组织战略、组织结构、组织发展阶段、人力资源策略等多种权变因素的影响，因而组织通过不同的人力资源实践组合来适应环境变化，从而提高组织绩效。
Schuler&Jackson（1992）支持战略性人力资源的权变观，并通过实证分析，证明了不同企业战略会要求不同人力资源实践，而且不同企业战略变革时要求人力资源实践也应当变革。macDuffie（1995）认为，只有满足一定的条件时，创新的人力资源实践才会影响组织绩效，并且提出下列三个条件：(1)员工拥有管理人员所没有的知识与技能；(2)员工因为受到激励而愿意将这些知识与技能应用于工作中；(3)只有当员工努力工作时，组织才能完成组织战略。
张正堂（2004）认为权变模式的基本观点是：人力资源实践与组织绩效关系受到组织战略等权变因素的影响。人力资源实践应当结合组织战略、组织发展阶段等外部因素，及保持与外部的一致性，才能完成组织目标。
从以上分析可见，战略性人力资源实践更倾向于权变模式，随着组织环境的变化，组织战略将进行调整，为了达到与组织战略的匹配，人力资源实践也应做出调整，以达到战略性人力资源管理的目的――完成组织目标。因此，战略性人力资源实践是权变的；但是，战略性人力资源实践也需要借鉴“最佳实践”，从中获得适应于组织环境，配合组织战略的人力资源实践来更好的完成组织目标。
四、战略性人力资源实践对组织绩效影响机制
近年来，随着人力资源管理的发展从个体层面到组织层面，从微观到宏观，战略性人力资源实践对组织绩效影响的研究也是进入了更深的层次。表1列出了前人关于人力资源实践与组织绩效关系的研究。
表1人力资源实践与组织绩效的关系
作者控制变量战略性人力资源构成维度结果变量及其构成维度结论
arthur（1994）年份、规模、工会、企业战略分权、参与、培训、技能、薪酬和申诉机制组织绩效：自我报告的生产率、废品率、员工流失率高承诺战略企业比控制战略企业人力资源实践能带来更高的生产率、更低的废品率和更低的雇员离职率。
Huselid（1995）规模、研发、资本密集度、工会、行业人事选拔、绩效评估、激励薪酬、工作设计、申诉程序、信息共享、态度评价、劳动参与、招聘强度、员工年培训时间和晋升标准组织绩效：生产率（人均销售额）、tobin’sQ（市场价值/账面价值）、会计指标（总的资本回报率）技能结构与资本回报率相关，高绩效工作系统对生产率和tobin’sQ有显著影响。
Delery&Doty（1996）规模、年份、是否为控股公司内部职业机会、正式培训系统、绩效测量、就业保障、参与机制和工作设计组织绩效：资本回报率、股本回报率、创新绩效评估、利润分享、工作保障与资本回报率相关，利润分享与股本回报率相关。
Youndtetat.（1996）规模、成长、销售变化、产品复杂程度、战略人员配置、培训、绩效考核和薪酬系统组织绩效：自我报告的顾客服务、生产率与机器效率验证了权变模式，普遍模式没有得到支持，人力资本提高型人力资源实践与多维的运营绩效相关，行政型人力资源实践不能促进弹性生产绩效。
不少学者还引入了大量中间变量来研究战略性人力资源实践对组织绩效的影响机制，其中主要有从微观和宏观两个方面引入中间变量。从微观方面中间变量的有wright&Snell（1998）假设战略性人力资源实践通过态度影响员工的行为和努力程度，将集体的态度作为中介变量结果表明工作态度部分地缓和了战略性人力资源实践对组织绩效的影响，证实了态度的确部分中介了战略性人力资源实践与组织绩效之间的关系。Guest等人（2000）通过调查和访谈人力资源专家和企业执行总裁，发现高人力资源实践与高水平的员工承诺和贡献相关，从而提高生产率和服务质量。
从宏观方面引入中间变量的有wrightGardner（2003）通过实证证明了人力资源实践与组织承诺正相关，并且两者也与组织运营绩效和税后利润显著正相关，即组织承诺中介了人力资源实践与组织绩效的关系。Gelade（2003）等研究了银行业中人力资源实践、组织氛围以及组织绩效之间的关系，发现了组织氛围作为中介变量的作用。徐淼（2008）通过研究人力资源实践、吸收能力与创新绩效三者间的关系，证实了，人力资源实践通过影响吸收能力来影响组的创新绩效。
综上所述，战略性人力资源实践可从人力资源战略规划、人员招聘、薪酬系统、绩效考核、培训体系及人力资源实践与组织战略的匹配性六个方面影响组织绩效。而对于组织绩效的构成，前人主要研究关于财务及生产力方面的绩效。罗伯特.卡普兰教授和复兴方案公司总裁戴维.诺顿则从财务维度、内部流程维度、客户维度及员工成长与发展维度四个方面来评价组织绩效。战略性人力资源实践与组织绩效之间的关系，不同学者存在不同观点，有关影响机制还需要进一步的研究和探索。
五、总结
战略性人力资源管理已成为人力资源管理研究领域中的重要部分。战略性人力资源管理认为人力资源管理需要同组织战略联系起来影响组织绩效。外界环境的动态性要求组织采取内部协调一致的、有机的人力资源管理系统并与组织的发展战略相适应。组织必须对外界环境的动态变化及其对自身的影响做出分析和决策，快速调整组织所拥有的资源并采取行动。然而该选择什么样的人力资源管理系统呢？通过对人力资源实践的“最佳实践”和权变模式的研究，学者们更倾向于在权变的基础上选择“最佳实践”。但是到目前为止并没有对战略性人力资源实践的准确范围给出一致的定义。对于战略性人力资源实践与组织绩效的关系研究，很多学者都进行了一些尝试，但没得出一个公认的框架模式。本文在前人研究的基础上，尝试提出了一种框架模型，试图从多方面研究战略性人力资源实践对组织绩效的影响机制。在组织战略的影响下，人力资源部门以组织战略为向导，通过影响员工行为和能力以及组织能力来影响组织的绩效。但是还缺乏实证研究，有待进一步的调查和研究。
参考文献：
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人力资源组织及管理篇5
摘要：弄清战略人力资源管理对组织价值创造的贡献原理，对于组织开展有针对性的人力资源管理工作十分重要。战略人力资源管理可以通过获取和保持最恰当的人力资源、实现人力资源管理的战略匹配、充分发挥员工能力以及人力资源开发增值为组织创造价值。
关键词：战略人力资源人力资源管理价值
近年来，战略人力资源管理思想日益深入人心，理论和实务上也取得了长足的进步。但是，对于战略人力资源管理对组织价值创造的贡献原理，无论是在理论上还是在实务中都存在着许多认识上的模糊和分歧。对这一问题进行澄清，对于组织有针对性地开展人力资源管理工作具有十分重要的作用。笔者认为，战略人力资源管理可以通过获取和保持最恰当的人力资源、实现人力资源管理的战略匹配、充分开发企业人力资源为组织创造价值。
一、通过获取和保持最恰当的人力资源为组织创造价值
1、成功高效的招聘录用系统保证组织能及时、经济、保质保量地获得组织需要的人力资源。组织根据整体战略制定战略性人力资源规划，在此基础上建立动态的招聘录用管理系统。这样，组织始终能对组织内外部环境具有一种高度的敏感。招聘程序看似是在实际的招聘需求发生时才开始启动，实则内外部人力资源供需的信息处理随时都在进行。这样的招聘录用是主动的、有计划的、系统的，因而也是快速高效，成本节约的。最为重要的是，它能保证组织获取的人力资源是组织真正需要的。即新进的员工是合乎组织文化和绩效要求的高承诺、高绩效的“双高”员工。“双高”的实现，避免了组织因新进员工达不到组织的要求而产生的不必要的成本和损失。这包括新员工的知识、技能、态度达不到组织要求而造成的绩效损失及由此产生的培训费用；新员工与组织文化的冲突而导致的员工承诺不足及高离职率带来的成本；员工与组织、员工与工作的不匹配带来的组织核心能力建设的困难等等。
2、战略人力资源管理能够有计划地将组织最需要的员工保留在组织内。这包含两方面的含义，一是让最适合组织需要的员工留在组织内，二是让不适合组织需要的员工离开组织。为了留住组织需要的员工，组织必须从战略上形成留人的机制。组织的人力资源战略与规划、招聘与录用、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、员工关系等必须紧紧围绕组织的总体战略并且互相衔接配合，在提高组织绩效的同时不断提高员工的工作生活质量和员工满意度。保持组织需要的员工就能保持组织的人力资本并为人力资本增值创造了条件。与此同时，及时淘汰不适合组织需要的员工可以更有效地保证组织文化和绩效目标的实现。
二、通过战略匹配为组织创造价值
人力资源管理的战略匹配有两个方面的功能：导向功能和凝聚功能。
1、导向功能。战略人力资源管理通过人力资源战略与组织战略的匹配，将组织的各项人力资源管理实践与组织的战略目标紧紧地联系起来。组织的工作分析、工作设计、人力资源规划、招聘录用、培训开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系等各个方面不再单纯地局限于自身的工作考虑，而是更多地从是否有利组织战略目标的实现来考虑问题。而且，组织的各项人力资源管理实践都通过各自的方式有效地将组织的战略意图传达给全体员工（或未来的员工），将员工的期望、态度和行为有意识地导向组织的战略方向。通过保持员工对组织贡献方向的明确性、一致性，战略人力资源管理为组织创造了巨大的价值。
2、凝聚功能。战略人力资源管理通过整体的规划和系统的设计，协调各项人力资源管理实践，实现了人力资源管理职能间的匹配和功能整合，有效地避免了人力资源管理系统内各功能子模块间的冲突和不一致，保证组织人力资源管理系统整体绩效最佳。尤为重要的是，通过人力资源管理系统的内部匹配，组织可以形成强势的主流文化，传播明确的价值和行为取向，提高员工对组织的认知和忠诚，形成合力，从而为组织创造巨大的无形资产，使组织形成可持续发展的核心竞争力。
三、通过充分发挥员工能力为组织创造价值
充分发挥员工能力包括四个方面：一是通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力；二是通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力；三是通过有效的心理契约管理实现员工高承诺；四是通过有效的激励最大程度地发挥员工的能力。
1、通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力。战略人力资源管理讲求人与事、人与人、人与组织匹配，在这种有效的匹配中，实现每个员工效能最大程度的发挥。这是一种用人所长，人尽其才，整体互补式的管理。在实际的管理过程中，首先要根据组织的战略和人力资源的现状进行合理的工作设计。在此基础上，建立组织的人力资源胜任力模型，然后通过人力资源的测试全面了解员工的胜任力状况。再依照用其所长的原则量才使用，实现人与事、人与人、人与组织的最佳匹配。
2、通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力。战略性的绩效管理强调的不是对员工绩效的静态的判断，它注重的是对员工个人、团队及组织整体绩效的动态管理。从绩效目标的设立到绩效标准的确定到绩效考核的实施和绩效改进措施的落实，整个绩效管理过程应该形成一个pDCa的循环圈，在循环的过程中不断发现问题，解决问题，不断实现个人和组织绩效的提高。它管理的是绩效形成过程本身，不把获得绩效考核的结果作为管理过程的重点，而将发现和解决绩效形成中的问题作为管理的重点。
3、通过有效的心理契约管理实现员工高承诺。人力资源的一个重要特征就是它的能动性，它蕴含于作为生物个体的个人之中，其使用不同其它物的资源，要受到个人动机的影响。战略人力资源管理通过与员工达成有效的心理契约，保证了员工对组织的高承诺。在实施的过程中，组织可通过人力资源战略和人力资源制度以及组织的文化有效地向员工传递组织对员工的承诺，并通过人力资源管理的实践逐步提高员工对组织的承诺，最终诱导出员工的企业公民行为，实现员工的社会化。
4、通过有效的激励最大程度地发挥员工的能力。战略人力资源管理注重内在激励与外在激励的平衡。一方面，它强调通过工作设计和员工的合理配置以及组织文化的建设让员工通过工作本身获得激励，通过作为组织的一员获得满足。另一方面，它也重视物质激励对员工行为的重要影响，在薪酬战略中充分注意其员工行为导向功能。而且，战略人力资源管理特别关注内外部激励在一定条件下的转化，并努力创造条件促其向有利于企业战略的方向发展。
四、通过人力资源开发增值为组织创造价值
战略人力资源管理将企业经营过程变成一种人力资本的经营过程。通过人力资本投资，企业可以获取更大的人力资本收益。人力资本增值成为组织增值的一种重要形式，人力资本成为组织最重要的资产。战略人力资源管理实现人力资本的增值首先是通过做好员工的职业生涯管理来实现的。组织根据组织战略和员工测试的结果对员工的职业生涯进行设计，并与员工进行反复、充分的沟通，形成双方认可、切实可行的员工职业生涯管理计划。该计划在实施过程中还可根据实际情况不断进行调整。在员工职业生涯管理计划的指导下，企业和员工共同努力，对员工进行系统的培训和开发。这种培训和开发因其目的明确、学以致用具有良好的效果和极高的投入产出比。
总之，通过实现组织人力资源管理的战略化，人力资源管理部门将由过去的成本中心变成效益中心。战略人力资源管理将成为组织价值创造和核心竞争力的重要源泉。
【参考文献】
人力资源组织及管理篇6
论文战略人力资源人力资源管理价值
论文摘要弄清战略人力资源管理对组织价值创造的贡献原理，对于组织开展有针对性的人力资源管理工作十分重要。战略人力资源管理可以通过获取和保持最恰当的人力资源、实现人力资源管理的战略匹配、充分发挥员工能力以及人力资源开发增值为组织创造价值。
近年来，战略人力资源管理思想日益深入人心，理论和实务上也取得了长足的进步。但是，对于战略人力资源管理对组织价值创造的贡献原理，无论是在理论上还是在实务中都存在着许多熟悉上的模糊和分歧。对这一新问题进行澄清，对于组织有针对性地开展人力资源管理工作具有十分重要的功能。笔者认为，战略人力资源管理可以通过获取和保持最恰当的人力资源、实现人力资源管理的战略匹配、充分开发企业人力资源为组织创造价值。
一、通过获取和保持最恰当的人力资源为组织创造价值
1、成功高效的招聘录用系统保证组织能及时、经济、保质保量地获得组织需要的人力资源。组织根据整体战略制定战略性人力资源规划，在此基础上建立动态的招聘录用管理系统。这样，组织始终能对组织内外部环境具有一种高度的敏感。招聘程序看似是在实际的招聘需求发生时才开始启动，实则内外部人力资源供需的信息处理随时都在进行。这样的招聘录用是主动的、有计划的、系统的，因而也是快速高效，成本节约的。最为重要的是，它能保证组织获取的人力资源是组织真正需要的。即新进的员工是合乎组织文化和绩效要求的高承诺、高绩效的“双高”员工。“双高”的实现，避免了组织因新进员工达不到组织的要求而产生的不必要的成本和损失。这包括新员工的知识、技能、态度达不到组织要求而造成的绩效损失及由此产生的培训费用；新员工和组织文化的冲突而导致的员工承诺不足及高离职率带来的成本；员工和组织、员工和工作的不匹配带来的组织核心能力建设的困难等等。
2、战略人力资源管理能够有计划地将组织最需要的员工保留在组织内。这包含两方面的含义，一是让最适合组织需要的员工留在组织内，二是让不适合组织需要的员工离开组织。为了留住组织需要的员工，组织必须从战略上形成留人的机制。组织的人力资源战略和规划、招聘和录用、培训和开发、绩效管理、薪酬福利、员工关系等必须紧紧围绕组织的总体战略并且互相衔接配合，在提高组织绩效的同时不断提高员工的工作生活质量和员工满足度。保持组织需要的员工就能保持组织的人力资本并为人力资本增值创造了条件。和此同时，及时淘汰不适合组织需要的员工可以更有效地保证组织文化和绩效目标的实现。
二、通过战略匹配为组织创造价值
人力资源管理的战略匹配有两个方面的功能摘要：导向功能和凝聚功能。
1、导向功能。战略人力资源管理通过人力资源战略和组织战略的匹配，将组织的各项人力资源管理实践和组织的战略目标紧紧地联系起来。组织的工作分析、工作设计、人力资源规划、招聘录用、培训开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系等各个方面不再单纯地局限于自身的工作考虑，而是更多地从是否有利组织战略目标的实现来考虑新问题。而且，组织的各项人力资源管理实践都通过各自的方式有效地将组织的战略意图传达给全体员工（或未来的员工），将员工的期望、态度和行为有意识地导向组织的战略方向。通过保持员工对组织贡献方向的明确性、一致性，战略人力资源管理为组织创造了巨大的价值。
2、凝聚功能。战略人力资源管理通过整体的规划和系统的设计，协调各项人力资源管理实践，实现了人力资源管理职能间的匹配和功能整合，有效地避免了人力资源管理系统内各功能子模块间的冲突和不一致，保证组织人力资源管理系统整体绩效最佳。尤为重要的是，通过人力资源管理系统的内部匹配，组织可以形成强势的主流文化，传播明确的价值和行为取向，提高员工对组织的认知和忠诚，形成合力，从而为组织创造巨大的无形资产，使组织形成可持续发展的核心竞争力。
三、通过充分发挥员工能力为组织创造价值
充分发挥员工能力包括四个方面摘要：一是通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力；二是通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力；三是通过有效的心理契约管理实现员工高承诺；四是通过有效的激励最大程度地发挥员工的能力。
1、通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力。战略人力资源管理讲求人和事、人和人、人和组织匹配，在这种有效的匹配中，实现每个员工效能最大程度的发挥。这是一种用人所长，人尽其才，整体互补式的管理。在实际的管理过程中，首先要根据组织的战略和人力资源的目前状况进行合理的工作设计。在此基础上，建立组织的人力资源胜任力模型，然后通过人力资源的测试全面了解员工的胜任力状况。再依照用其所长的原则量才使用，实现人和事、人和人、人和组织的最佳匹配。
2、通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力。战略性的绩效管理强调的不是对员工绩效的静态的判定，它注重的是对员工个人、团队及组织整体绩效的动态管理。从绩效目标的设立到绩效标准的确定到绩效考核的实施和绩效改进办法的落实，整个绩效管理过程应该形成一个pDCa的循环圈，在循环的过程中不断发现新问题，解决新问题，不断实现个人和组织绩效的提高。它管理的是绩效形成过程本身，不把获得绩效考核的结果作为管理过程的重点，而将发现和解决绩效形成中的新问题作为管理的重点。
3、通过有效的心理契约管理实现员工高承诺。人力资源的一个重要特征就是它的能动性，它蕴含于作为生物个体的个人之中，其使用不同其它物的资源，要受到个人动机的影响。战略人力资源管理通过和员工达成有效的心理契约，保证了员工对组织的高承诺。在实施的过程中，组织可通过人力资源战略和人力资源制度以及组织的文化有效地向员工传递组织对员工的承诺，并通过人力资源管理的实践逐步提高员工对组织的承诺，最终诱导出员工的企业公民行为，实现员工的社会化。
4、通过有效的激励最大程度地发挥员工的能力。战略人力资源管理注重内在激励和外在激励的平衡。一方面，它强调通过工作设计和员工的合理配置以及组织文化的建设让员工通过工作本身获得激励，通过作为组织的一员获得满足。另一方面，它也重视物质激励对员工行为的重要影响，在薪酬战略中充分注重其员工行为导向功能。而且，战略人力资源管理非凡关注内外部激励在一定条件下的转化，并努力创造条件促其向有利于企业战略的方向发展。
四、通过人力资源开发增值为组织创造价值
战略人力资源管理将企业经营过程变成一种人力资本的经营过程。通过人力资本投资，企业可以获取更大的人力资本收益。人力资本增值成为组织增值的一种重要形式，人力资本成为组织最重要的资产。战略人力资源管理实现人力资本的增值首先是通过做好员工的职业生涯管理来实现的。组织根据组织战略和员工测试的结果对员工的职业生涯进行设计，并和员工进行反复、充分的沟通，形成双方认可、切实可行的员工职业生涯管理计划。该计划在实施过程中还可根据实际情况不断进行调整。在员工职业生涯管理计划的指导下，企业和员工共同努力，对员工进行系统的培训和开发。这种培训和开发因其目的明确、学以致用具有良好的效果和极高的投入产出比。
总之，通过实现组织人力资源管理的战略化，人力资源管理部门将由过去的成本中心变成效益中心。战略人力资源管理将成为组织价值创造和核心竞争力的重要源泉。
【参考文献
人力资源组织及管理篇7
【关键词】人力资源理论基础分析
一、战略性人力资源管理的内涵
浏览国内外相关研究文献资料可以看出，国内外众多学者针对战略性人力资源管理所做出的定义都是不同的。例如Devanna曾经提出过关于实施战略性人力资源管理比较完整的框架图。并且认为当一个企业其所处的外部环境，例如政治、经济以及文化，还有技术环境也是不断发生变动的情况下，就会对企业内部组织战略以及组织结构，还有在人力资源管理方面都会做出适度调整，并且将需要通过不同要素之间的相互合作和整合，才能够让企业能够更加快速地适应外部环境的变化不断生存和发展下去。同理，企业组织内部也是一样需要不断地进行战略调整以及组织结构调整，还有人力资源管理方面的调整等等，只有这样才能够真正构建出比较健全的以及完善的战略性人力资源管理，并且也才能够真正提升企业人力资源管理水平。此外，martell以及Caroll也曾经对战略性人力资源管理进行了定义，二者都认为其实企业战略性人力资源管理主要的特点体现在如下几个方面，如表1。其一是长期性；其二是对于企业人力资源管理还有战略规划二者有了全新的认识，并且认为二者之间的联系的非常紧密的；其三是人力资源管理和企业组织绩效之间有着十分紧密的关系；其四是直线主管在企业人力资源相关政策制定以及修改的过程当中都会参与进去。
通过对以上相关学者针对人力资源管理做出的研究，总结起来就是，战略性人力资源管理其实是以此来和企业人力资源管理以及组织战略之间的整体进程产生某种联系，并且尤为强调对于企业不同人力资源管理相关活动之间应该做到协调一致。对于企业而言，战略性人力资源管理和一般比较传统的常规的人力资源管理有着不同的角色定位。
二、战略性人力资源管理的理论基础
（一）资源基础观点。
历史使用时间比较长的战略性人力资源管理方面的理论就是在组织经济学还有战略管理相关阅读文献当中涉及比较多的资源基础观点。由于关乎人力资源管理方面的活动对于企业组织方面的绩效提升能够起到异性的影响作用，针对此方面，资源基础理论展开了解释。对于资源基础理论尤为强调企业组织所具有的竞争优势，这主要是由企业组织内部拥有的资源产生的，所有企业组织具有的资产以及能力，还有内部程序以及技能等方面都可以被企业组织进行控制，这种控制行为对于制定和实施组织策略都有着十分重要的推动作用，并且都是有助于企业创建人力资源管理系统对企业组织绩效方面的影响以及企业竞争优势方面重点体现出来的有利资源。
（二）人力资本观点。
Youndtetal研究创建的人力资本理论把组织内部的所有成员拥有的技能以及知识，还有能力等所有方面都认为是具有经济价值的，此外，人力资源管理活动对于提升人力资本具有十分重要的推动作用，并且对于提升人力资本方面的人力资源管理活动都会企业组织绩效方面的成绩发挥有着十分重要的推动作用。由此可以看出，从这个研究实践可以证明，所有的活动和企业组织之间的绩效获得都有着十分紧密的关系。针对人力资本观点，不同的学者对于此观点的解释存在比较大的差异。例如Cascio曾经在其关于人力资源管理方面的研究中曾经说过，人力资源管理活动方面的观念通常需要用到比如训练以及甄选，还有薪资方面的内容，并且这些元素也基本上能够包含人力资本理论方面的基本内容。
（三）行为观点。
关于战略性人力资源管理方面的研究理论还有一个比较常用到的观点理论，这个理论的基础来源是权变理论。行为观点理论认为组织内部的个人行为和与其发生行动关联的所有人，都能够获得预期的效果。例如SHRm认为行为观点理论包含的内容主要有：员工行为是构成企业组织战略还有组织绩效当中的变项，但是其实人力资源管理的内容主要是为了诱导以及控制员工的行为以及态度，对于不同的企业组织特性还有经营战略方面都会引发不同的行为需求以及态度，所以这种推论也被广泛应用到战略性人力资源管理系统当中。
三、总结
在战略管理兴起的背景下，人力资源管理被提到了战略的地位。不同学者对战略人力资源管理的定义并不一致，但是其核心观点是人力资源管理活动对组织绩效非常重要。许多学者依据不同的理论基础提出不同的理论架构来解释人力资源管理与企业绩效的关系，如资源基础理论、人力资源理论、行为理论、一般系统理论以及交易与理论。
参考文献：
[1]加里・德斯勒（GaryDessler），刘昕.工商管理经典译丛：人力资源管理[m].中国人民大学出版社，2012，6.
人力资源组织及管理篇8
[关键词]战略人力资源管理组织绩效关系
20世纪80年代以来,西方的学者开始关注人力资源管理实践与组织绩效的关系研究。到目前为止,西方的研究内容十分丰富,而国内的研究较少。不同学者从不同的研究角度出发,构建了不同的研究理论,尽管人力资源管理与组织绩效的研究相当丰富,但是研究结果都很模糊,缺乏一个普遍一致的结果。
一、战略人力资源管理的概念
目前对于战略人力资源管的概念学术界还没有统一的观点，目前比较赞同的是，战略人力资源管理就是为了实现组织目标而有计划地进行人力资源配置。战略性人力资源管理作为一种新的人力资源管理模式，要求组织的人力资源管理和组织的总体战略完全统一；要求组织内各个部门的负责人和员工把人力资源政策的调整、接受和应用作为他们日常工作的一部分。力求人力资源政策在组织中的各个层面完全一致。战略人力资源管理作为企业的核心管理工作之一，是企业经营战略的重要组成部分，主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献；涵盖组织建设、文化建设与系统建设各个方面，通过企业文化整合战略、组织和系统，保证企业战略的执行和实现、推动企业长期稳定地成长。
二、战略人力资源管理和组织绩效的关系研究
1.目前国内学者对于两者关系的研究现状
范秀成（2003）从62家企业的研究中检验了“人力资源管理与战略整合程度同组织绩效之间存在积极关系”的假设。蒋春燕（2005）对香港248家企业的研究发现培训、晋升及员工参与对人力资源绩效影响显著。李洁（2007）发现高素质人才和合理的人力资源结构会对组织绩效产生乘数效应。魏立群（2008）对110家企业研究后发现企业文化的中介效应在两者关系中得到充分体现。卿涛(2009)结合知识经济特点构建了两者关系的理论新框架，即个体人力资本经过转移、集成与创造成为团队优势，且这种优势上升为组织专用性人力资本，通过该专用资本来实现组织绩效。
2.战略人力资源管理与组织绩效之间的作用机理
笔者认为目前国内对于两者关系的论述仍有不妥，首先，在理论整合上，国内学者在国外理论缺陷中寻找突破口，但仍然是小修小补。其次，在实践探索中，目前研究主要集中于制造业或高科技企业，以中间变量为切入点，但对关系“黑箱”中变量的描述仍不够明确。在今后的研究中，要将理论构建与实证研究相结合，从典型案例分析着手，通过中间变量的引入深入探讨战略人力资源管理与组织绩效之间的作用机理，进而明确两者关系，为研究的深入和企业赢得竞争优势贡献力量。
（1）中间变量
目前,广大学者已经认识到单个员工能力及行为的简单相加并不一定导致组织能力和组织行为,员工的能力只有经过“聚合”形成组织能力才能导致组织的高绩效和竞争优势。明确了这一思路,显然,就应在战略人力资源管理与组织绩效间引入员工个体与组织两个层面的基本中介变量。即战略人力资源的活动分为选人政策、用人政策、育人政策、激人政策、留人政策；战略人力资源管理的直接作用体是个人，其表现结果是对个人特质和组织氛围的影响；个人特质和组织氛围是员工个人绩效的影响因素，个人绩效表现在两个方面，即情景绩效和任务绩效；根据平衡计分卡，组织绩效的评价标准由财务状况、内部流程、客户满意、组织学习与创新四个方面组成。
（2）战略人力资源管理对组织绩效的作用机理分析
基于员工层面的作用机理分析：基于组织战略目标的战略人力资源管理活动――战略人力资源管理的直接作用结果――个人绩效――组织竞争优势――组织绩效。
即组织的战略人力资源管理通过一系列的选人政策、用人政策、育人政策、激人政策、留人政策来引导人力资源管理活动实践，其直接作用体是员工个人，对员工个人特质和组织氛围产生影响。员工个人特质方面，人力资源管理的各项工作比如招聘、培训、绩效考核、薪酬等都会对员工的工作能力、动机和态度产生影响。在组织氛围方面，挑战性的工作设计、公平的报酬、通畅的上下级交流以及密切的员工信息共享等，都对组织氛围产生影响作用。员工能力、动机和态度和组织氛围都会直接影响到个人绩效。在组织氛围的引导下，组织成员依靠个人的技能和能力等基本要素，基于一定的态度，通过一系列有目的的个人行为，达到员工个人在任务绩效和情景绩效上的提升。
基于组织层面的作用机理分析：战略人力资源管理对组织绩效的影响作用是通过战略人力资源管理政策及实践与组织战略及组织竞争优势的相互协调机制来实现的。战略人力资源管理通过与组织战略的动态协调、匹配，参与组织战略的制定，提出专业化的建议，协助组织战略的实施，并将组织实际获得的竞争优势反馈于组织战略，促使组织不断调整战略以形成持续的竞争优势。
三、总结
战略人力资源管理是现代人力资源管理的前沿领域，近年来在理论界和实践界受到越来越多的关注。与此同时国内外许多优秀公司的实践也证明，战略人力资源管理实践能够提高组织绩效，开发组织能力并使其最大化，进而提升组织的持续竞争优势。因此，深入研究战略人力资源管理实践或实践组合与组织绩效的关系，对于我国企业，提升国际竞争力具有十分重要的理论与现实意义。在竞争日益激烈的今天，企业为了求得更好的发展，必须重视人力资源管理，以企业智力资本增值为基础，以知识管理为核心，通过组织学习等方式，从而使企业能不断地整合、重组内外部能力以适应快速变化的环境。
参考文献：
人力资源组织及管理篇9
我国传统的公共组织人事管理制度及模式其特点是，无论党政机关工作人员，还是企事业单位的管理人员、技术人员，科研单位的研究人员，统统称为“国家干部”，都用统一的方式来进行管理。这种集中统一的管理模式与传统的计划经济体制和政治体制相适应。但是随着我国市场经济建设进程的不断推进，它的弊端日益明显地凸显出来，在实际工作中必然带来一系列的不良后果。
其一，高度集中的单一管理模式，使各部门、各行业不能根据业务工作性质、难易程度等特点，灵活有效、有针对性地管理干部，从而造成责权分离，人与事相脱节。
其二，管理权限过分集中，把人事工作简单化，人事关系简单化，强化了“人治”，忽视了法治。
其三，“国家干部”身份在根本上排斥竞争和个人才能的发挥、个人利益的实现，强化个人的人身依附，个人主动性、独立性被极大地扭曲和受到压抑，阻碍了竞争机制发生作用，也不利于优秀人才脱颖而出。
二、公共组织人力资源管理理论及模式的兴起
人力资源管理来源于传统的人事管理，但又超越并取代了后者。无论在管理范围、管理内容、管理体制及管理方式上都有本质的区别。这些区别主要表现在如下三个方面：
（一）地位不同。传统人事管理处于日常事务性管理的范畴，而现代人力资源管理已经上升到创造价值的职能范畴。
（二）性质不同。传统人事管理贯彻的是行政管理模式，它体现的是以资为本或者以官为本的原则。而现代人力资源管理贯彻的是人性管理模式。
（三）内容不同。传统人事管理主要限于招聘、分派、工资发放、档案保管等日常性、细琐性工作上，业务内容是零星的，不成体系的。而现代人力资源管理逐渐增加了岗位分析、培训开发、绩效评价、薪酬制度设计等内容，从而形成了系统化业务体系。
公共组织人力资源管理是指对公共部门就业人员特别是政府公务员从招聘、录用、培训、晋升、调动、考核、评价、工资福利分配到离退以及人力资源的需求预测、规划和开发的一系列活动所实施的管理，其目标是调动公共部门就业人员的积极性，提高工作能力，改善服务质量。它是企业人力资源管理模式在公共组织人事管理活动中的推广和应用。
公共组织人力资源管理体现企业人力资源管理的基本哲学：人是第一资源；让人的才能和潜力得以发挥，自身的价值得以实现；把人力或人事管理当作组织发展战略的组成部分；注重组织文化建设等等。
三、公共组织人力资源管理的特征
公共部门就业人员特别是政府公务员有着一些不同于企业员工的特点。前者所从事的是公共事务活动，他们行使公共权力，追求公共利益，提供公共物品，担负公共责任。因此，公共部门人力资源管理就具有某些企业人力资源管理所不具备的内容和特质。一方面，它要反映一般人力资源管理的基本哲学，采取某些与企业人力资源管理相同或相似的新管理方式；另一方面，它作为一种公共管理新哲学，必须反映与公共权力的行使密切相关，具有政治性或公共性的特征，以区别于企业的人力资源管理的公共管理本质特征。
1.管理的公开性
企业管理与公共管理有许多相似之处，都必须履行一般的管理职能。但是公共管理在许多重要方面是与企业管理存在着差别的。它是公共事务的管理者和公共服务的提供者，以公共利益为导向，其职能是对社会公共事务进行管理，无偿占有社会公共资源，并为社会提供公共物品和公共服务。
公共组织尤其是政府中的人事管理系统比企业中的人事管理系统更加复杂和严格。它们接受公民的委托，代表公民去做公共组织人力资源管理的有关事情，它们要向公民负责，同时接受公民监督。正因为如此，公共组织内部管理制度的公开性成为其人力资源管理的重要特点。企业人力资源管理制度往往是企业商业秘密的一个组成部分。公共组织人力资源管理制度的公开性在保证实现组织人力资源管理公平性方面会起到积极的作用，但同时也增加了人力资源管理的难度，提高了对人力资源管理部门专业人员的职业化水平的要求。
2.管理的复杂性
与企业管理不同，公共管理包括了广泛而复杂的政府活动，而且公共管理的运作是在政治环境中进行的。它是一个纵横交错、层层节制的官僚制组织结构体系，要求目标统一、责权统一和功能配置统一。公共组织人力资源管理既受到政府组织的影响，也受到其它部门的影响，它的这一特殊性增加了对其管理的复杂性，提高了公共组织人力资源管理的难度。
公共组织人力资源管理的复杂性还表现在对公共人力资源的绩效管理难度上。公共部门绩效评估面临着诸多的难度：产出难以量化；目标缺乏准确性；绩效指标难以确定；评估信息系统不健全；管理者与评估者相对立等等。这其中有些困难如产出的特殊性和目标的多重性是无法通过努力就能改变的。
3.管理的稳定性
公共组织的结构很少发生变化，管理模式也很少发生根本性变革，与企业组织相比，公共组织具有相对稳定性的特点。这对人力资源管理既有有利的一面，也有不利的一面。有利的是，由于组织结构和管理机制稳定，员工的组织预期和行为方式可以长期化。不利的是，公共组织往往不能像企业那样，通过组织结构的变革，为员工提供更多的发展机会，激励手段缺损。
4.管理的法制性
由于宪法、法律和各项行政条例等法律手段是公共组织实现人力资源管理的主要方式，因此公共组织的人力资源的规划、开发等活动都是有法可依的。一方面国家制定专门的法律和法规对公共组织人力资源的组织机构及其宗旨、行为规范等一系列管理行为进行规定，另一方面公共组织要依法合理地行使行政管理和人事管理的权力。这也是不同于其他社会组织人力资源管理的一大特点。
5.管理的权威性
公共人力资源管理与一般组织人力资源管理的最大不同就在于管理主体的不同。公共组织与其他社会组织相比，具有至高无上的地位和权威。无论是资本主义国家还是社会主义国家，国家权力都属于公共组织，公共组织就是凭借国家权力和公共资源对公共人力资源进行管理，公共组织制定的有关公共人力资源的各项管理措施，其他社会组织必须认真贯彻执行。
四、公共组织人力资源管理发展的新趋势
21世纪以来，随着公共管理环境的变化，公共组织人力资源管理又呈现出了新的特点和趋势，主要有以下几个方面：
1.知识工作者的兴起以及公共组织职业化
随着知识经济和信息社会的日趋发展，公共组织管理复杂性的增加及对大量信息的需求，公共组织管理日趋技术化和专门化，公共组织对专门性人才的需求更加强烈，这一切都导致了知识工作者的兴起。与此同时，知识和信息工作者在公共管理领域内将占主导地位，知识和专家的权威更加凸现。
2.从消极的控制转为积极的管理
传统的公共组织人力资源管理，是一种以控制为导向的消极管理，其基本特点在于：强调效率价值的优先性；强调从业者的工具角色；强调严格的规划和程序；重视监督和控制；强调集中性的管理等。这种消极管理不免使得人力制度僵化、缺乏活力。而新的公共组织人力资源管理更具积极性，强调“授能”，即授权赋能，致力于创造使人潜能得以更好发挥的良好环境，促使工作者具有使命感，从而促使组织目标的达成和效能的实现。
3.人力资源发展的重视和强调
面对知识经济和信息社会的日益发展，面对新知识和新技术的挑战，越来越多的公共组织认识到公务人力资源发展的重要性，即通过持续的学习以改变公务人员和公共管理者的态度、行为和技能。更为重要的是，由于今天公共组织管理者面临的是一个快速变迁的社会，过去被动式的学习已经无法适应时代的要求，具备新的学习能力是公共组织人力资源发展的核心。
参考文献：
【1】陈振明.《公共管理学》，中国人民大学出版社，2008版。
【2】董克用.《公共组织人力资源管理及其特点》，载《中国人力资源开发》，2004.9。
【3】郑海航.吴冬梅.《企业人力资源管理》,经济管理出版社，2007版。
【4】张成福，党秀云.《公共管理学》，中国人民大学出版社，2001版。
人力资源组织及管理篇10
人力资源管理人员每天需要面对大量的人员基本信息管理、岗位凋换、薪资管理等，如果采用传统的管理方式，不仅浪费时间和精力，繁杂的工作也会导致效率低下和错误率高。因此，在信息化的今天，再使用传统的人力资源管理方式，很明显已经无法满足现代企业的需要。为了适应现代化对人力资源管理提相互的新要求，提高人力资源管理的效率，减少重复劳动，实现资源共享和信息沟通，必须通过计算机技术以及网络技术来实现。随着科学技术的飞速发展和计算机信息技术的不断提升，计算机在实际中的应用越来越广泛，对于提高管理效率，降低企业运行成本具有重要价值，已经成为现代企业人力资源管理工作的一个重要工具。
二、人事档案管理工作对人力资源信息管理的影响
人事档案是企业劳动、组织、人力资源等部门在招用、调配、培训、考核、奖惩、选拔和任用等工作中形成的有关职工个人经历、政治思想、业务技术水平、工作表现以及工作变动等情况的文件材料，是历史的全面的考察职工的依据。
人力资源管理强调通过人力资源管理策略及措施与组织文化的配适，能够使企业达到良好的财务绩效。人事档案管理工作之于组织人力资源信息管理，就如同个人特质之于个人的影响，不但对内会影响组织的各项人力资源管理活动，也会影响组织应对环境变化时所采取的人力资源战略。人事档案管理工作在人力资源信息管理中的作用发挥，体现在可以增加人力资源管理工作的效率与效能，建立竞争优势，增强组织优势，确保组织从战略性观点来从事人力资源管理。
三、对企业人事档案管理主管部门的建议
1.配合人力资源部门需求，加强考核并落实人事档案管理工作
档案管理主管部门应协助组织人力资源部门确实根据档案管理规范办理人事档案管理工作，构建档案管理评鉴机制，办理档案管理倡导、观摩、学术交流及培训;并加强督导考核，落实档案管理绩效。此外，对于档案政策的修定，应适时调整不合规定的法规及作业规定，并与各组织的档案管理人员建立双向沟通的渠道，广纳建言，以拟定相关配套措施，方能落实执行。
2.经费编列的争取与投入及强化人力资源信息管理
一是在经费编列方面。档案管理制度要构建完善，必须要有充裕的人力及经费。然而在组织资源分配不均的情况下，由于档案管理工作在组织内是往往属于不被重视的业务的缘故，因此大部份组织的档案管理部门都缺乏充裕的经费来购置相关设备以提升行政效率，因而在沉重的工作负荷量下，很多档案管理人员都面临极大的心理负担，业务推展成效也不佳。所以组织除了需编列特定经费外，高层主管部门应给予实质上的支持，例如协助经费有限的档案管理部门建立电子化办公体系。当前建立信息库与人事档案对接尤为重要，将档案信息录入信息库，扩大信息库存储项日、范围，建立完善的电子人事档案。
二是在人力资源方面。日前人事档案管理部门普遍有人力不足的现象，因此想要强化档案管理的人力资源，除应加强现有档案管理人员的专业培训外，并应针对专长，进而全面调查，重新调配岗位，从而适才适所的进行人力凋整互相支持，这样才能有助于绩效的提升。
3.加强人事档案管理的倡导
日前，不同组织在推动人事档案管理政策时，若遇到组织管理者不重视，再加上人力资源部门的不配合，经常会使得人事档案管理的业务推动受到阻碍。因此高层主管人员应加强灌输正确档案观念，利用书面公文、倡导文件或召开研讨会，向人力资源主管及员工加强倡导，以多方倡导人事档案管理的相关措施及流程，这样人事档案管理人员才能顺利推进业务，进而建立健全的人事档案管理制度，切实提供有效的人力资源管理信息。
四、对企业人事档案管理人员的建议
1.充实专业技能，展现绩效
把握任何学习进修机会，吸收新知，以提升本职学能，尤其档案运用信息科技已是建立电子化工作环境不可避免的要求，因此档案管理人员应多加强计算机信息能力的训练，从而确保能够以专业知识及敬业精神获取更高的肯定与尊重。