工程项目管理的方式篇1
关键词：工程项目;分承包;管理方式abstract:aongwiththearchitecturalengineeringprojectmanagementmoredeeply,theapplicationofthescientificmethodofprojectmanagementismorewidely,thedevelopmentofbuildingindustrytoahigherlevel,theestablishmentandperfectionoftheconstructionindustryprofessionalsubcontractingsystem,willbeaninevitabletrendinthedevelopmentofChina'sconstructionmarket,theauthorbelievesthatinthecurrentenvironment,thecentralizedcompanycontract,theimplementationofauthorizationmanagementproject,taketheorganizationmanagementstructurematrix,focusesonthetargetmanagementandtheproductionprocessofcontract,iseffectiveforthesubcontractmanagementform.
Keywords:engineeringproject;contractor;managementmode
中图分类号：F407.9文献标识码a文章编号
一、项目的概念及特征、项目管理、建筑工程项目管理特点
（一）项目的概念“项目”的提法由来以早，建筑业及军事领域最早运用项目管理的工具和方法。项目的定义有多种，但都围绕着项目的基本概念而归纳的。iSo10006中规定项目为“具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。”
（二）项目的特征
独特和唯一性的任何项目所处的时间、地点、环境、参与的人、目的均各不相同，他们因项目二临时联系起来。就象“人没有相同的两个人”一样，是独特和唯一的。另外项目在进行过程中，所发生的事件、冲突和矛盾都不相同，所以对参与项目的人或物来说，每个项目都是独特的。因其在发展变化上的独特性，项目也是唯一的。
（三）项目管理项目管理就是为了实现项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。项目管理是通过一个组织来实施的。常使用目标管理的方法。项目管理所涵盖的知识范围很广泛，几乎包括了管理学的所有知识，这些现代的管理工具，是在国外完善的分包体系里发展出来的，适应于分包体系的环境，要全面的使用项目管理工具，提高项目管理能力，必须建立完善的分包体系。
(四)我国建筑工程项目管理特点建筑工程项目一般具有下列特点：
1.复杂性程度高建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。
2.项目进行中不确定性程度大建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。
3.建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。
4.我国建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变建筑工程项目实行项目管理多年，但与国外先进的管理尚有一定差距。
二、建筑工程项目加强分承包管理的必要性
（一）建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
1.建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。
2.以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，顾客购买的产品或服务，总以其价值最大化，而非价格最低，为判断标准的。产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。
3.国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
（二）建筑企业的专业化趋势
1.为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。虽然表面上看，业主付给承包商的费用并不高，但实际上由于总承包的能力不足，业主为了项目的顺利进行，必须更多的参与项目的一般管理中去，实际上业主自己付出了本应有承包商付出的成本，承担了本应由承包商承担的风险。而总承包商由于自己的能力不足，白白错过了获取更高利润的机会。出于增强管理能力，提升管理层次的需要，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，由于顾客要求的提高，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，而非农民工，劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
2.降低成本，提高利润率、生产率的需求对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。企业的生产管理必须围绕着项目活动而进行，企业的各职能部门的工作都是围绕项目工作而展开的。对项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。如低级的小型设备，对低层次的劳务管理，后勤服务等。
3.提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术能力提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。利润增加，将增加其对抗风险和应对变化的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。
（三）国外建筑市场分包体系简介发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比，管理人员比例高，某些总承包企业是纯粹的管理型企业，管理人员素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存，提高自身的同时，也提高项目建设效率。另外，为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。自己负责的施工内容，往往是承包商最有施工实力的一部分，业主在资质审查中着重要求的部分。这与当前采用的大多数项目管理模式相近。就工程项目管理而言，分包管理在项目管理中占有特殊重要的地位。建筑市场的激烈竞争，顾客要求的逐渐提高，促使建筑市场由原计划经济的残留格局，向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。对于大型建筑企业，加强分包管理是迫切而重要的工作。
三、分承包管理模式的探讨
（一）发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。
1.公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。
2.项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。
3.公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。笔者认为，发包方式应以公司集权的方式发包为主，两者相结合的形式，但管理均由项目团队具体组织实施和管理。这样既能便于宏观控制，又符合分包是项目分项工程的分包，这一事实，调动项目团队的积极性。
（二）组织结构以下按上述由公司集中发包的方式，讨论管理组织结构研究项目在分包管理时的信息沟通渠道，可以发现，不论总承包商、分包商、总包项目团队、分包项目团队都是由项目工作联系起来的。总包商内部或是分包商内部则是一种行政的关系。分包商项目团队受到来自总包方和企业上级的双重“管理”关系。基于这种特点，总包方在此可采用矩阵式的组织管理结构：如下图所示矩阵式的组织结构对总包来说是一种内部矩阵的自然扩展，总包项目团队可根据项目任务情况灵活机动的组织相关分包商，形成任务小组，分包商项目团队有两条上级沟通渠道，也有利于在管理中找到平衡，转化冲突。但必须强调的是，总包方不论在项目团队，还是企业管理层都必须安排有专门的人或部门负责协调各分包商的工作，尤其在项目团队里面。
工程项目管理的方式篇2
关键词：建筑工程；承包；分包管理
abstract:Duetotheaggravationofthemarketcompetition,theconstructionprojectowneralsobecomemorespecialized,qualityandserviceleveloftheincreasinglyhighdemand,theconstructionofanyenterprisehastoenhancecompetitionability,reducecost,increaseprofitdemand,thetrendofspecializationisinevitable.Howtodoagoodjobintheprojectmanagementofsubcontractingformmanagement?Believethatthisquestionisnotonlytheconstructionfield,butalsoinotherindustriesarefacingtheproblem.inactualwork,howtomanage,shouldlearnfromthebasis,with"seektruthfromfacts"attitude,creativeplay.
Keywords:constructionproject;contract;subcontractmanagement
中图分类号：tU71文献标识码：a文章编号：2095-2104（2012）07-0020-02
1建筑工程项目管理特点
1.1我国建筑工程项目管理特点具有下列特点：
1.1.1复杂性程度高建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。
1.1.2项目进行中不确定性程度大建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。
1.1.3.建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。
1.1.4.我国建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变建筑工程项目实行项目管理多年，但与国外先进的管理尚有一定差距。除部分专业程度较高的工程分项由专业分包商完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业将劳务队和自有机械设备，自供材料组织起来完成的。专业化程度低，劳务队伍素质不稳定，总承包要花费大量的人力和资源投入劳务队的管理，总包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的专业化分包体系，现代的项目管理工具也不能有良好的应用条件。工程项目管理还处于粗放型的阶段，随着市场开放性程度提高，国外的建筑投资商和承包商的进入，政策法规逐渐国际化，建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式转型。
由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重要内容。
2建筑工程项目加强分承包管理的必要性
2.1建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
2.1.1建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
2.1.2以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，顾客购买的产品或服务，总以其价值最大化，而非价格最低，为判断标准的。产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。
2.1.3.国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
工程项目管理的方式篇3
关键词：建筑工程；施工项目；项目管理；改进创新
中图分类号：tU198文献标识码：a
引言：随着建筑市场竞争日趋激烈，建筑工程规模的逐步扩大、施工难度的日益提升，以及建筑物功能需求的互不完善，传统的施工工艺已经难以满足现代建筑工程对于施工技术的要求了。企业要想做大做强，必须扩大自己市场份额，抓住每个契机，必须要通过技术创新，质量赢得市场；向业主提品服务，不断扩大市场占率，获得健康发展。必须与时俱进，不断创新项目管理方案，努力探索出具有中国特色的现代建筑工程项目施工管理模式，以满足建筑行业发展的需要，促进建筑行业的蓬勃发展。
一、建筑工程项目施工管理的重要性
（一）提高项目效率
项目管理提供了一系列人力资源管理、沟通管理的方法，可以增强各施工力量的合作精神，提高项目全体人员的士气和效率。通过加强项目总包与分包的合作，提高项目施工力量的综合竞争力。
（二）降低项目风险
项目管理中重要的一部分是风险管理，通过风险管理可以有效降低不确定因素对施工项目的损害。项目计划、执行状况的检查、反馈和处理，能够较早发现项目实施过程中存在的和隐含的问题，使项目决策有据可依，避免项目决策的随意性和盲目性。
（三）降低项目成本
通过项目管理中的工作分解、资源平衡资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用，能尽早地制定出项目的组成，合理安排任务的先后顺序，有效安排资源的使用，特别是项目中的关键资源和重点资源，从而保证项目的顺利实施，有效的降低项目成本。
二、施工管理创新是工程建设的需要
（一）建筑市场不断发展与完善需要创新
建筑市场是整个市场经济的一个重要组成部分，虽然建筑市场有其固有的特性，特别是在我国建筑市场的发展中存在的种种问题还不能完全按照市场经济的规律运行，法律法规没有健全，存在着许多人为因素、政策导向、政府行为乃至灰色交易。但无论怎样，市场经济的潮流是不可阻挡的，建筑市场的逐步完善和国际化必然要求我们的项目施工管理不断创新适应市场经济运行的规律。
（二）现代企业制度建设需要创新
完善项目施工管理是建立现代企业制度的落脚点，施工管理是工程项目管理的重要组成部分，有秩序、有效地进行施工管理，才能全面完成建设工程合同约定的施工内容，使用户得到质量优良、价格合理、功能良好和尽快发挥最佳投资效果的产品，使公司获得最佳的效益和社会声誉。项目能否顺利实施，适应现代企业制度建设的要求，必须进行创新。
（三）时代进步需要创新
创新是一个民族的灵魂，是时代的要求，是企业家的基本职责，也是建立现代企业制度的本源涵义。新时期，要不断适应生产力发展和市场的发展，适应提升企业文化及品牌效应要求的项目施工管理模式，走“改革、创新、发展”的一体化道路，是建筑施工企业亟需面对的一项艰巨而关键的任务，只有不断创新才能使项目施工具有强大的生命力。时代的巨大变革迫切要求建筑施工企业加快工程项目施工管理的创新。
三、加强施工管理创新的措施
（一）创新安全管理。建筑施工一直都是产生安全隐患和安全事故的高发项目，严重威胁着工人的生命安全及国家经济的发展。安全作为企业的生命线几经融入了生产之中，并对生产发挥促进与保证作用，建筑项目施工安全管理应遵照现场安全标准，时刻注意安全第一。因此，项目建设都要培养一批安全技术专业人才，坚持安全与生产的同步管理，抓生产的同时也要切实抓好安全问题，认真落实安全技术措施。在项目施工过程中组织安全生产的全部活动，严格遵照建筑施工安全管理原则，通过对生产因素的具体控制，使生产因素不安全的行为和状态减少或消除，避免引发工程事故，从而保证施工项目的正常运行。
（二）创新专业技术，专业技术的高低影响着施工质量的优略，工程项目管理创新同样少不了创新专业技术，项目管理中不断引进新技术、新工艺、新设备，探索新的生产方式和经营管理模式，有效促进产品的技术含量、附加值和市场竞争力的提高，实现市场价值。需要管理者根据进行市场调研，率先获得新技术，确定新技术的研究方向，快速开发市场，可以是自主研发也可以是合作或引进。因强有力的创新技术支撑，工程项目管理手段将变的更加灵活，提高了效率，节省了社会资源，更好的保证了工程质量和施工进度。
（三）施工企业组织机构的创新
项目部代表建筑施工企业，无法承担明确的有界限的责任，在工程施工中往往只考虑自身的局部利益，给企业留下了潜在的隐患；项目经理拥有人、财、物的处置权，拥有指挥、决策权，企业对项目经理有责任书，但缺乏有效的制约；建筑施工企业一般同时进行着几个项目的工程施工，企业与项目、项目与职工三者之间的利益关系很难协调，这些都是需要不断创新来加以解决的问题。那么就有必要把建筑施工项目施工管理的内容进行空间、主体延伸，应从市场跟踪、投标竞争、合同签订、履约、获得社会效益和经济效益全过程出发，通过对项目全过程的有效管理来建立健全项目部的组织机构，即将项目部作为企业的分公司进行定位和设立。
（四）创新成本管理无论什么工程项目，成本的有效控制都是其中至关重要的一个环节。成本是企业绩效管理的核心问题，绝大多数管理活动都与成本的管理息息相关。成本管理贯穿工程项目始终，从投标承揽工程开始到工程竣工验交，每一个环节每一道工序都要进行预测、核算和监控，建筑预算成本反映着各地建筑业的平均水平。项目成本管理包括对材料成本、运输成本、劳动力成本、机械设备成本、文化成本、安全成本等方面的管理，根据建筑工程的特点，项目成本管理要紧紧围绕成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核几个方面展开，在施工成本保证工期和质量满足要求的前提下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施等手段把成本控制在计划范围之内，建筑成本管理可以从以下几个方面进行：首先就是制定劳动定额，合理控制人工费用，严格控制成本费用，减少成本控制不合理的损失：其次，加强材料成本费用管理，核对出库单和材料的实际使用情况，严格控制施工现场使用不当的浪费；最后就是体改机械设备及周转材料的利用率，培养施工设备的检查和保养意识，减少维修成本。
（五）倡导工程技术创新
技术创新的实质是，企业应用创新的知识和新技术、新工艺、新装备，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品的技术含量、附加值和市场竞争力，占据市场并实现市场价值。
项目施工管理只有在强有力的创新技术的支持下才能得以顺利实施，才能保证施士的质量和进度，才能获取最大经济效益。
结束语：
建筑工程施工项目管理是全方位、系统化的综合管理，需要将施工项目的各项质量控制因素进行协调、组织和配合，实现项目管理的科学化、规范化和标准化管理，这样才能确保施工项目顺利、有序的开展。建筑工程施工项目的成功管理有利于控制整体造价、确保工程质量和缩短施工工期，以及最大限度地提高企业的经济效益，以促进我国社会效益的顺利实现。
参考文献：
工程项目管理的方式篇4
1.传统工程管理思维具有较大的局限性
传统项目管理思想是，在工程施工阶段进行管理，以质量、成本和进度目标为核心，遵循实施阶段的各种指标，将质量、成本等方面的控制作为主要的管理依据，以管理方法为主体，充分运用价值管理工具，比如网络规划技术、预算软件等。其局限性主要体现在以下2个方面：在施工阶段，很容易形成以工程建设效率和效益为核心的价值观，容易产生"思想的建设'导致工作人员不重视工程维修要求。在工作人员了解了工程后，很容易忽略运行阶段存在的工程问题，比如安全、健康和可持续发展。运营阶段工程的功能和价值变化规律，以及对促进项目健康运行和可持续发展的认识不足，会导致工程风险管理运行阶段的维护和升级决策缺少对拆迁工程环节的考虑。这也是我国大量工程“短命”的原因之一。②传统的三个目标是有限的，不能反映工程的发展变化和新的要求，比如各方面的满意度，“健康一安全一环境"等，因为价值项目和实用程序只能反映在运行过程中。而传统项目管理思想依然是分为项目决策、设计、施工和运作等内部环节，各层次制订各自的目标，最后导致事业部的组织目标和组织责任离散，从而产生不连续的管理过程。另外，项目经理处于工程思维和职能的一个特定的学科或岗位上，而且受试者集中于本地。
2.工程全寿命期管理的系统架构
工程管理全过程分析分为理论和实践两个部分，一部分是对工程规划、建筑施工、竣工维护、后期处理等的详细规划和分析，站在全新的视角，借助工程管理和体系架构等方式进行维护。对生命周期管理和维护，能够把握生命运动的基本规律，使整个生命周期都能够实现一定意义上的统一发展。
项目工程管理周期包括生命周期的划分，而项目管理的各个阶段包括早期的规划统筹阶段，施工管理阶段，工程管理阶段，项目决策阶段，项目投资阶段，项目管理、工程造价管理阶段，项目合同管理阶段和工程质量管理阶段。
基于工程全生命周期管理的概念、理论和方法，全寿命期的概念是指工程中任何一个阶段的工作（包括技术和管理）是基于项目的整个生命期，不仅要注意施工，更要注意项目的运行阶段，要注重资源节约、成本优化、环境协调、健康和可持续发展的高层次目标。在项目管理系统思维模式中，工程全生命周期阶段的系统分析是为了满足人性、改造自然、利用自然、应用现代科学和工程技术的需求。项目生命周期管理主要是指项目生命周期理论，它能够进一步加强对项目工程相关概念和方法的管理，进一步提升项目工程的质量。
3.项目全寿命期管理的意义
项目全寿命期管理是项目管理系统思想和实践应用的管理理论，其内容丰富、范围广，不仅包括传统项目管理知识，还涵盖了各个工程领域和新工程概念。正是这一点要求工程管理者必须跳出传统思维模式的工程管理和项目管理系统思想，充分理解系统的基本原理，在工程生命周期阶段优化工程生命周期的总体目标。在工作过程中，要把握全寿命期管理理论的意义，对于各级各类工程项目决策者、设计人员，通过工程实践和创新能力将项目生命周期概念转化为工程技术。我国并不缺少先进的工程技术，也不缺智慧的最佳工程，而是缺乏先进的理念、历史责任感和社会责任感。因此，项目管理系统的思想和整个生命周期管理不仅是项目管理方法的思想和理论，更体现了社会对历史、对后世的责任心，反映了社会的良知。通过加强项目工程管理，提升工程管理思维，进一步完善我国工程监理方面的有效性，推动我国工程管理和项目工程建设的发展，并为其提供良好的理论基础和实践基础，以加强我国工程管理体系的建设。
4.结束语
工程项目管理的方式篇5
关键词:核电工程epC模式项目管理
一、什么是项目管理,epC模式
在阐述施工管理之前有必要介绍两个概念:什么是项目管理?美国pmi的pmBoK《项目管理体系指南》,2000,“项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术,运用于项目活动中,以便满足和超过项目干系人对项目的需求和期望”。
什么是epC工程总承包?就是业主把工程的设计、采购、施工工作全部委托给一家工程总承包商承担,总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。
核电建造期间集中了众多的单位和大量的员工,为保证整个施工活动有序高效的展开,就必须建立严密的管理制度和接口程序,必须在控制进度的同时加强施工质量,必须质保体系的有效运转。
秦山核电厂扩建工程(方家山核电项目)采用交钥匙合同。在交钥匙的合同模式下施工管理由总承包单位:中国核电工程有限公司负责。
二、施工管理体系的基本要素
任何一个核电工程项目的施工管理都具有严密的逻辑关系,它基本要素包括以下几个方面:
1.组织机构与管理程序
业主/总包商与分包商必须建立施工管理组织机构分配分解相关责任和权利确保土建和安装工程按技术规格书、技术规范书、图纸、程序和细则等的要求执行,且满足质保要求。
2.质保体系与分级授权
QnpC必须制定质保大纲,其他总包商各分包商必须依照其制定各自质保大纲。必须根据物项、服务或过程确定他们在质保大纲实施要求中的等级。
3.人力动员与人员素养
施工承包商应根据核电站建造期间各阶段进行估计为总包商/业主提供人力准备和人力投入的依据,对所有参建人员进行培训与考核,为完成承担的工作任务做好准备。
4.不符合项控制与纠正措施
应对施工活动产生的不符合项分级/分类及处理原则作出规定。
5.接口与协调
应在总承包商/业主以及执行其它有组织实体之间商定安排,应以书面形式予以界定。
6.完工管理和责任转移
总承包商必须规定协调已完成工作的供方转移确保工作完整性和责任区分。
7.文件和记录
制定有关文件编制、审查、批准、、修改和程序,建立记录制度并做好归档工作。
三、施工管理的实施
1.基本职责控制和监督施工单位施工绩效验证,按照总平面管理规划要求施工单位完成各区域的平面布置并对其实施监督;制定安全工作程序,监督施工安全与防火管理确保安全文明施工;策划监控施工活动的进展;监督施工单位质保体系运转;组织完工工作或阶段性完工工作的移交。
2.承包商文件审查根据合同要求对施工单位施工活动需审查、批准的文件进行审查。
3.按照规定的渠道传递工程设计资料,确保工程资料满足现场需要,及时处理施工单位对设计资料的疑问,对设计/工程变更按程序进行审核提出初步意见。
4、场地管理与物项控制为保证现场施工安全文明有效和避免材料的误拿误用使物项的标识与转移符合大纲要求,保证施工或安装物项的质量与完好。
5.检查和试验的实施土建施工过程中为确保施工质量均对材料复验、特殊工艺、钢结构、砼浇筑进行检查和旁站,对从事探伤、焊接等特殊操作人员的资质进行监督不符合要求的结果不予认可,对检查和实验结果进行收集分析保证施工活动满足验收准则和要求。
6.施工活动的验证和验收针对所施工子项、房间、安全、抗震质保等级要求明确检查深度确保质量计划的选点细度,秦山核电厂扩建项目(方家山核电工程)质保要求Qa2级别以上的施工方案、质量计划现场Cnpe、QnpC、BSem进行联合审查确保施工活动的程序化和严肃性。
四、epC模式下搞好核电项目管理的体会与思考
超前学习,思想必须适应。epC模式是市场经济条件下成长起来的一种方式,虽是国外引进,但也具有浓厚的中国特色,对此参与者必须要有充分的认识。有很多先进的内容要通过学习和掌握,要通过学习epC知识掌握其实质从而在决策上有依据,在管理上有方法。
主动学习,管理上要求顺应。积极的主动学习适应、接纳以加强学习应对不同层次管理,才能理顺工作关系,提高工作效率,确保管理流畅。善于学习,技术做到过硬。
回顾两年来,工程公司在实行epC总承包模式下走过的历程,取得的成绩是骄人的,同时也证明核电建造阶段epC总承包管理模式的正确性。特别是在综合协调方面有了显著提高,并随着工程的不断深入开展,epC管理模式下的方家山核电工程愈来愈标准化、国际化。总之,在epC总承包模式下,我们只要不断的学习施工管理技能,学习掌握施工组织经验,学习提高项目管理技巧,相信我们一定会在epC模式下的核电项目管理上谱写出新的篇章。
参考文献:
[1]《核电工程项目管理》,孙汉虹、程平东主编,原子能出版社,2006年。
[2]《核岛土建工程自主设计和管理》《岭澳核电工程实践与创新【施工管理卷(1)】》李靖、伍伯基主编北京原子能出版社,2002年
[3]《工程施工自主化管理的成功实践[施工管理卷(1)]》郑克平主编.北京原子能出版社,2002年
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工程项目管理的方式篇6
1.1我国电力设计及施工项目管理的现状
随着我国加入wto，给我国的电力施工项目管理带来了前所未有的挑战。电力施工项目管理在长期的发展过程中形成了两个主要的发展模式：建管合一、工程监理与三方管理模式[3]。我国大多数的电力施工企业都是采用“建管合一”这种开发方式进行电力工程项目的开发，项目投资人既是公司的股东，也负责项目的筹划、建设和运行，自己的项目自己管理，形成“投资人、项目负责人、承包商”三位合一的开发模式，施工企业不仅要履行企业法人的责任和义务，还要管理电力施工项目。工程监理的出现使电力施工项目的管理摆脱施工企业的束缚，由监理公司按照合同负责具体的施工事宜。
1.2我国电力设计及施工项目管理存在的问题分析
当前阶段，我国在电力设计及施工管理中存在的主要问题就是传统的管理模式，各个部门之间配合的不够协调，财务部、业务部、物资部之间相互独立，没有统一的管理，严重阻碍了管理效率和工作效率的提高。工程监理虽然将施工项目的管理纳入到统一的管理之下，但是由于监理单位资质不足等因素，往往导致管理效果达不到预期目的。
2电力设计及施工中的一般项目管理模式
2.1监理管理模式
电力工程项目采用的监理管理模式使工程管理更加规范化，监理对受业主委托的项目工程执行具体的管理事宜，包括工程项目的质量、安全、进度和投资进行系统的管理。监理模式通过不断地自我发展，管理制度逐渐完善起来，在许多的电力工程项目管理中都取得了很好的效果。监理管理模式是现代经济制度下电力工程项目的管理模式中应用最广泛的监管模式，这也促使我国的监理公司数量迅速增加。在监理管理模式下的电力施工项目可以表述为的流程图。
2.2业主自建模式
在监理管理模式建立之前，电力项目的管理模式一般是以业主自建模式为主的，这是一种非常传统的管理团体由业主自发组建起来的工程项目管理模式。业主自建模式就是业主全程对项目工程建设的各个方面进行直接的管理。这种管理模式由于项目管理机构是由业主临时组建的，项目工程管理人员没有充足的知识储备和丰富经验，再加上技能不熟练，很难对项目工程建设进行有效的管理，工程的建设成本也很难控制，造成了很多不必要的浪费，在一些大型的项目工程建设中还会出现项目管理失控的情况。在我国的电力工程项目管理实行监理管理模式之后，业主自建模式一般只在项目工程的建设前期和辅的小工程以及附属的临时性工程建设中采用，业主自建模式已经渐渐地被其他的管理模式所取代。
2.3工程总承包管理模式
工程总承包模式是当前国际上通行的一种项目管理模式，也是我国目前在建筑市场中积极提倡和推广的一种管理模式，该模式一般是在房地产的开发、大型市政基础建筑的项目建设中使用。工程总承包模式相对于业主自建模式以及监理模式，工程承包方在工程建设的过程中有更大的自由。工程总承包模式强调工程设计在整个建设项目中的主导地位，有利于电力工程项目整体建设方案的不断优化改进。与此同时，工程总承包模式可以有效的克服采购、施工和建设设计方面相互制约、相互脱节的矛盾，使工程项目的采购、设计和施工能够合理的衔接，保证投资建设项目的效益。
2.4项目管理承包模式
项目管理承包模式是目前较为流行的一种管理模式，在欧美等地使用较为广泛。该模式是指聘请专业的管理承包人员作为业主代表，对建设工程的项目定义、整体性规划和工程招标等问题进行全程的管理。这种模式下，业主只对一些关键性的问题进行决策，大部分的项目工程管理工作都由项目承包方来做。项目承包方从项目建设初期便参与工作，从项目整体进行技术比较和设计优化，能够有效的减少工程项目成本和缩短施工周期，为业主带来更多的利益。在项目管理承包模式中，由业主、承包方、施工方三方构成一定的合作关系。一般是业主与承包方、施工方分别签订合同，但承包方和施工方之间无需签订合同，项目管理承包方只代表业主进行电力项目工程建设的监督和管理。
2.5快速轨道管理模式
快速轨道管理模式是美国人在1968年创建，针对传统管理模式研究发明的一种加快建设项目设计和施工进度的项目管理方式。这种管理模式一般由业主方委托专业的管理人员以边设计边施工的方式来对电力工程项目进行管理，对正在进行的项目建设工程直接进行指挥，并对设计方案产生影响，以此来达到设计和施工的同步。在施工时采取快速轨道模式，从工程的最初建设阶段由业主聘请专业的管理人员参与到项目建设中，由专业的管理人员进行施工的设计，并且负责之后的项目建设施工管理。这种管理模式，能够在最短的时间内完成项目建设任务，并保证电力工程建设项目的施工质量、速度和运行成本。在快速轨道管理模式中，由管理方与各个承包方签合同，但对于承包方的建设资格预审、建设工程招标和签约等都必须对业主公开，且得到业主的认可才能生效，这种方式能够有效的保证业主的切身利益。
3结语
工程项目管理的方式篇7
关键词：现代工程；项目管理；创新；研究
1工程项目管理的概念
从事工程项目管理的企业通过运用各种技能、方法和工具，按照委托方的要求和期望，对工程项目的实施进行全过程或若干阶段的管理的活动，就是工程项目管理。
随着社会生产力的发展，现代工程管理过程中面临越来越大的信息量，生产要素的流动性也不断增强。所以，如何对繁杂的工程项目进行有效地计划、组织、协调和控制，无疑是对现代工程项目管理的一个巨大挑战，研究现代工程项目管理的组织创新的意义就不言而喻了。
2传统工程项目组织管理存在的问题
近年来，传统的工程项目组织管理方法已经明显没有办法适应市场的新形势，下面我们将对传统的工程项目管理中存在的问题进行分析：
1.工程项目中涉及到的勘察、设计、施工和监理企业大多数都没有建立与工程项目管理相对应的组织机构和相关的项目管理体系。比如，一些监理企业仅将服务领域局限于施工过程的监理，组织结构、人才结构和技术标准体系都不能满足全方位的项目管理服务的需求。
2.大多数勘察、设计、施工和监理企业缺乏系统的管理工作标准和程序，管理体制和方法也与国际通用的模式不接轨，缺乏先进的计算机工程项目管理系统。
3.企业明显缺乏有技术、懂法律、通外语、会经营的高素质人才。
4.我国缺乏工程项目管理方面的法律。
5.工程项目管理的市场发育不健全，很多企业出于对自身利益的考虑不愿意使用项目管理的方式来组织项目建设。
3国际上工程项目管理的先进模式
1.pmC模式
pmC全称projectmanagementContractor，是项目管理承包商受业主委托对工程进行全方位、全过程的管理，具体包括对工程进行整体规划；对项目进行定义；负责工程的招标；选择负责设计、采购和施工的总承包商等。一般项目管理承包商不参与工程项目的设计、采购和施工以及试运行阶段的具体工作。
pmC管理模式是国际上一种比较成熟的工程项目管理模式。这种管理模式中，项目管理承包商承担了绝大部分的管理工作，业主仅需保留一小部分管理人员进行一些关键问题的决策，有助于节约业主的项目投资。
2.pmt模式
pmt模式是指业主与工程公司或项目管理公司的人员在相互信任，有明确的共同目标的基础上，组成一个管理组对工程项目进行管理的形式。
这种管理模式下的工程风险和有关费用由各方共同承担，要求小组成员之间的相互沟通，以及时解决工程项目建设过程中出现的问题，避免争议的产生。
3.pC模式
pC模式的全称是projectControlling，即项目总控，是一种新型的工程项目管理模式，相关的理论是在20世纪90年代中期由德国提出的。这种工程项目管理模式的核心是以现代信息技术为手段，对大型和特大型的建设工程进行信息收集和处理，以实现对整个建设过程的策划和控制。
4.Bot模式
Bot模式是一种包括建造（Build）、运营（operate）、移交（transfer）三个过程，依靠国外私人资本参与基础设施建设的项目管理方式。
这种工程项目管理方式在发挥市场机制作用的同时也为政府干预提供了有效的途径。
4对现代工程项目管理的组织创新的建议
1.观念和体制上的创新
要进行工程项目管理的组织创新，首先就要让企业管理者认识到工程项目管理的组织创新的紧迫性，提高企业管理者对工程项目管理的重视度。从而提高管理经费的投入，加大管理人才的引进和培养工作，将创新工作切实的落到实处。
企业还要认识到工程项目管理的创新方案并不只有固定的一种模式，而是要通过不断地创新和实践来探索一种符合市场规律的工程项目管理模式。
传统的项目部往往在施工中只考虑到自己部门的局部利益，不能将部门的运作与企业的发展很好的联系起来。项目经理又拥有项目处置人财物的权力和项目的决策权，虽然企业与项目经理有责任约定但是往往缺乏对项目经理的制约。这些原因都为企业的发展留下了隐患。
在创新的过程中，可尝试将项目部重新定位为有自己的企业制度的分公司，确立有限责任制度和企业法人财产制度，让项目部真正承担起责任来。
2.组织机构上的创新
工程项目的具有规模大、分项工程多的特点，所以在施工和合同的管理上难度比较大。
企业要在对主体进行精化的基础上对生产关系进一步简化，减少管理的层次。
3.技术上的创新
这里的技术创新是指企业通过采用新的知识和技术来进行工程项目管理，从而提高企业的市场竞争力。
工程项目管理是一个复杂的综合过程，在此过程中需要快速地处理大量的数据，及时检验当前的工程进度、费用和质量等是否有偏差，以便为管理者的决策和下一步的工作服务。显然这样庞杂的信息量需要通过先进的计算机技术和信息技术来进行处理。
所以对管理软件的推广应用，是实现工程项目管理技术上创新的关键。目前，很多发达国家的工程项目管理公司都通过管理软件建立了自己的工程项目管理体系。通过对各企业的工程项目管理体系进行考核，也促进了工程项目管理的整体水平的提高。
4.人才培养的工作
人才的培养工作也是现代工程项目管理的组织创新中很重要的一方面。企业要充分发挥国际市场上的工程公司、高等院校和企业协会的作用，加强对工程项目管理队伍的培训和建设力度。
企业可与国外的工程公司签订培训合同，通过培训向有工作经验的技术和管理人员传授国际上先进的管理体制、程序和方法，培养一批综合性高素质的技术管理人员，以适应不同的工作岗位。还可在高等院校的相关专业开设项目管理的课程，以培养现代工程项目管理的后备军。
5总结
世界经济的一体化带来了全球市场激烈的竞争，工程项目管理水平的高低将在很大程度上影响企业的核心竞争力。
面对目前项目施工管理中不断出现的新问题和新情况，就需要我们认真分析当前管理模式中存在的问题，在实践中不断创新工程项目管理机制，探索更符合我国国情的现代工程管理模式。
参考文献
[1]黄文越,《建筑工程项目施工管理创新的必然性》，建设科技，2005
工程项目管理的方式篇8
关键词:电力企业项目管理问题
中图分类号：F407文献标识码：a文章编号：
前言：随着我国经济的发展，电力系统近年来也取得了快速的发展，电力建设从规模、智能化程度来讲，都有着不断的提升，电力工程管理制度正在不断的完善，虽然现在还存在着一些问题，但是相信经过我们不断的发现和纠正，会将这些问题全部解决，使得电力工程管理工作做到最好。本文就管理工作中存在的一些问题进行分析和探讨，以供同行参考。
一、目前状况下我国电力工程管理的模式和问题
(一)我国电力工程项目的传统管理模式
除个别电力工程试行总承包方式外,我国电力行业基本上采用传统的管理模式,即由业主分别与各专业施工承包商、设计承包商签订承包合同,另外业主再与监理单位签订委托-合同,形成业主、承包商和监理三方构成项目管理模式。在实施之初,工程监理一般只参与施工阶段的管理,并且重点是对施工质量的管理。随着当前管理思想在我国的不断深入和工程监理制的不断探索,工程监理制出现了许多新的发展方向,特别是在工民建领域,监理制出现了两种新的发展方向。第一种,监理开始从施工阶段向前期延伸,介入工程的设计工作,并且有的监理还能为投资人进行融资咨询等工作。第二种,监理工作性质出现细分,业主在聘请监理主要进行质量控制工作之外,再聘请另外一家公司主要负责投资方面的管理工作,这家公司就被称为投资监理。
(二)我国电力工程项目传统管理模式的缺陷
在传统管理模式中,我国的工程监理按最初设想,包括建设前期的投资决策咨询、设计、招投标和施工四个阶段,监理的内容主要是控制工程项目的投资、进度和质量;进行工程建设合同管理;协调有关单位间的关系。但实践中,特别是在电力工程管理实施中,由于种种原因,目前工程监理单位主要是在施工阶段介入,而且重点是对施工质量的控制,所以其存在以下三点缺陷:
(1)监理单位介入项目管理的阶段过晚,不能实现真正的全过程管理;
(2)监理单位目前只注重对质量的监督,而忽视对投资和进度的管理,不能称之为全要素管理;
(3)监理制实行过程中,由于对监理单位的职责要求太高,而其待遇又过低,形成了两者之间的矛盾关系,导致了监理单位不能切实履行职责。因此,为了弥补工程监理制实行过程中的缺陷,就有必要采用另一种方式来实行工程项目全过程的管理。
二、电力工程管理中项目管理模式的建立
(一)电力工程项目管理模式建立的条件
我们根据我国电力工程的特点和工程项目管理现状,提出由业主方组建自己的项目管理企业,从事工程项目管理业务。理由在于:
(1)我国长期以来实行平行发包模式,设计与施工脱节,即使在设计阶段也存在着技术与经济相互分离的现象。虽然国家已经推行工程总承包和工程项目管理模式,但是这种模式全面施行需要时间,而承包商要从单一性质的服务单位成长为能进行工程项目全过程、全方位的管理企业还需要相当长一段时间。
(2)当前我国的工程项目管理以业主方项目管理为主。工程项目的建设涉及很多方面,包括政府主管部门、金融机构、业主、承包商、监理和工程咨询机构。因此,在试行新的管理模式时,要从业主方入手,让业主方认识到新模式的优越性。因此我们在实行“滚动开发模式”的基础上,可以由电力企业 (各网、省公司、发电集团公司)组建项目管理企业,与项目公司签订委托-合同,承担原建设管理单位的职责,负责电力工程项目全过程的管理。
(二)项目管理企业的组建
由于当前我国还没有可以承担电力工程全过程管理的工程项目管理企业,因此电力企业只能自己组建项目管理企业来实行项目管理模式。为此,应采取以下几个方面的措施:
(1)充实项目管理专业人员,从设计院、施工单位、咨询公司等单位聘用专业能力突出、管理经验丰富的人员。项目管理企业应当引进多专业、高层次的人员,应当具备一定的工程技术、管理、法律等类别的执业资格,如咨询工程师、注册建筑师、注册结构师、注册城市规划师、注册监理工程师、注册造价师、注册律师等。通过这些具有执业资格的专业人员带领一大批专业助理人员,形成工程项目管理企业独特的人才梯队。同时助理人员通过业务考评和理论考试,可以取得执业资格。
(2)建立项目管理项目组织机构,建议采取矩阵式的组织结构。一般规模的企业可以采取矩阵制,规模较大的企业可以按地区实行事业部制,在地区内仍然采用矩阵制。
(3)制定项目管理控制目标:包括质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标和安全控制目标。在项目实施过程中,实行目标管理,即根据业主的要求和项目的客观情况确立项目目标,形成目标体系,制定目标计划和实现目标的对策措施,在实施中运用控制原理,确保目标的实现。
(三)项目管理模式的实施
我国项目管理企业虽然大多数由电力企业 (即业主方)进行组建,但它作为独立的经济实体,采用完全市场化的运作模式,与项目建设单位签订委托-合同。项目建设单位派出业主代表,与项目管理企业进行合作,承担原建设管理单位的职责,负责现场管理和协调。项目建设单位分别与设计单位、监理单位、施工承包商和设备供应商签订承发包合同,项目管理企业负责代表项目建设单位,实施自项目策划开始直至项目竣工交付使用的全过程项目管理。 (四)项目管理企业的发展
在市场经济下,项目管理企业应该以独立的工程咨询公司的身份进行市场化发展,将业务对象扩展至其它公司的项目。因此,项目管理企业应该在我国当前工程项目管理还没有完全推行,竞争对手相对较少的时候,抢占先机,率先发展成为具有监理、设计资质的,能进行工程项目全过程管理的,有实力参与国际竞争的综合性工程咨询公司,积极由单纯项目管理向全面的项目管理企业转变。项目管理企业与单纯项目管理的不同就在于项目管理企业除完成项目管理的任务外,还承担工程初步设计的任务。项目管理企业不应该仅局限于为业主提供工程项目管理的服务,还应该及时总结经验,收集数据,发展成为国际性的工程咨询公司,参与国际竞争。
结束语：综上所述，随着电力工程建设的不断发展，工程管理模式也应该相应的进步，以前的管理模式已经不能适应如今的发展需求，因此，工作人员应当探究新的管理模式，不断的完善和改善模式，才能够使得工程管理模式与时俱进，紧跟发展的步伐。
参考文献：
[1]易涛.工程项目管理模式——电力建设总监理工程师培训教材[m].中国电力出版社,2002.
工程项目管理的方式篇9
关键词：项目，项目管理，项目管理模式
一、国内外建筑工程项目管理模式研究现状
1、国外建筑工程项目管理模式研究现状分析：
国外有关工程管理模式方面的专著、经常刊登有关工程项目管理模式方面文章的期刊较多，专著、论文主要集中在对Bot(设计—运营—移交)、pFi(融资模式)、pmC(项目—管理—承包)、epC(总承包)、代建制等模式的理论体系的完善和各种模式的优化、选择、比较上。，项目管理。英美近年兴起伙伴关系管理模式研究，但这方面的应用研究比较少。对建筑工程项目管理模式的应用研究范围很广，已经渗透到矿山、石油等部门。，项目管理。研究的知识体系包括质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理。，项目管理。项目管理模式在理论上趋向多元化的特点，具体表现为行为科学、系统论、控制论和信息论的综合运用方面的研究。项目管理模式的技术方法的研究趋向专业化的特点，表现为用预测技术、决策技术、网络技术、数理统计、线性规划来解决复杂的问题。国外对建筑工程项目管理模式的区域性研究涉及的很少，主要是适用于一般情况的宽泛研究，模式的应用缺乏针对性研究。
2、国内建筑工程项目管理模式研究现状分析
我国对项目管理模式研究的专著主要有：《建筑工程项目管理》《工程项目管理》《建筑工程招投标与合同法》《中国工程项目管理知识体系》，2001年5月，我国正式推出了中国项目管理知识体系（C-pmBoK），并建立了符合中国国情的《国际项目管理专业资质认证标准》（C-nCB）。2004年，颁布《建设工程项目管理规范》（GB/t50326-2005）,直到08年仍然在使用。期刊主要有《项目管理》《建筑经济》《建筑管理现代化》《中外建筑》《项目管理者联盟》及其他相关杂志和建筑学报，论文主要集中在对传统模式（即指挥部模式）、Cm模式、epC模式、Dm模式、pmC模式、Bot模式、代建制工程项目管理模式的研究上，从不同切入点入手,对这些建设工程项目管理模式进行各自特征、优缺点和适用条件等多方面的比较分析,指出存在的问题，给出改进的措施和策略。国内对大型工程的管理模式研究案例很多，但主要限于工程本身的研究，推广应用价值小。
从开发的软件和应用方面来看，各高校的管理学院、计算机所，北京梦龙科技开发公司、大连同洲电脑有限公司等单位都对工程项目管理的进度开发过一些软件，但主要是采用计划协调技术。工程项目分析在我国也曾经应用于实践，如三峡工程、上海地铁建筑工程项目、大亚湾核电站工程项目等。但很多小工程缺乏分析和实践。
二、常见工程项目管理模式的对比分析
对于常见的几种项目管理模式——传统的项目模式，设计和施工总承包及其它总承包管理模式，Cm模式及pmC模式等从以下两方面进行对比分析。
1、业主介入施工活动的程度不同
（1）传统的项目模式中,业主要负责对所有承包商的管理及组织协调，工作量大。这是平行承发包模式的弱点,限制了该种承发包模式在某些建设项目上的应用。
（2）设计和施工总承包及其它总承包管理模式中，对建设项目业主而言，有利于建设项目的系统管理和综合控制，可大大减轻业主的管理负担，降低建设项目风险，也符合国际惯例和国际承包市场的运行规则。
（3）Cm模式中，一般没有施工总承包商，业主与多数承包商直接签订工程承包合同。虽然施工管理商协助业主进行工程施工管理，但业主必须适当介入施工活动。，项目管理。
(4)pmC模式中，业主聘请管理承包商pmC(projectmanagementContraetor)
作为业主代表或业主的延伸，对项目进行集成化管理。pmC是业主的延伸，并与业主充分合作，确保项目目标的完成。
2、设计人员参与工程管理的程度不同
(1)平行承发包管理模式授予设计人员(建筑师)极其重要的管理地位，建筑师在项目的大多数重要决策中起决定性作用，总承包商必须服从建筑师的指令，严格按图作业。，项目管理。因此，在传统的项目管理方式中，设计人员参与管理工作的程度最高。
(2)总承包模式中，设计和施工均属于同一公司内部的工作，设计人员参与管理工作的程度也很高。设计一建造承包商通常首先表现为工程承包商，然后才表现为设计师，在总价合同条件下，设计一建造承包商更多地关注成本和进度。设计工作与工程管理工作一定程度地分离。
(3)Cm模式中，设计工作和工程管理工作彻底分离。设计人员虽然作为项目管理的一个重要参与方，但工程管理的中心是施工管理商，施工管理商要求设计人员在适当时间提供设计文件，配合承包商完成工程建设。，项目管理。
(4)pmC模式中，一般pmC不参与项目的设计阶段的具体工作(业主经常也会把一些具体的设计工作交给pmC承担，但严格地说，该类具体工作并不属于pmC的范畴)。设计人员在pmC组织和安排下，完成基础设计任务，并交由pmC审查。详细设计由pmC选定的总承包商来完成。
三、结论
建筑市场的竞争越来越激烈，对建设工程项目管理水平的要求越来越高。国内大城市正在借鉴国外先进的经验，某些大项目也采用了先进的管理模式。国外先进的工程项目管理模式的引进，势必对中国的建筑业带来冲击和影响。因此迫切需要对建设工程项目管理模式进行分析和研究，建立健全工程项目管理模式。
参考文献：
[1]梁世连工程项目管理.北京市西城区车公庄大街.2004年1月中国建材工业出版社
[2]王立文等.现代项目管理基础[m].北京航空航天大学出版社.1998年
工程项目管理的方式篇10
【关键词】电力工程；项目管理；模式；改进
随着我国电力行业体制改革的不断深入以及与国际合作、交流的日益密切，电力工程项目管理的模式已经由比较单一的业主自建模式向着多元化的方向发展，国际上流行的DBB模式、Cm模式、pm模式、epC模式等都已在我国实践过，并且收到了一些不错的效果。然而，整体上我国电力工程项目的管理模式还是比较传统，主要是业主与设计、施工单位签订承包合同，再与监理单位签订合同，形成业主、承包商和监理三方管理的模式，这种模式在推行之初适应了电力体制市场化改革的需要，也发挥出了积极的作用，但是其弊端也越来越明显，亟须改进和提高。因此，针对我国电力工程项目管理模式的现状和不足，采取积极有效的改进措施，具有重要的现实意义。
1.我国电力工程项目管理模式的现状和不足
1.1工程监理制的建立和不足。在电力工程市场化以前，是没有监理制度的，电力项目也完全由业主自行筹建，并对工程建设的各个方面进行直接的全面管理。项目机构也是临时组建，项目建设人员在专业知识、管理技能、工作经验等方面存在着许多短板，造成工程成本、工期等都控制不好，浪费较大，进度也无法保证。电力工程推行招投标、监理制度后，业主不再大包大揽。如前所述，在业主、承包商和监理三方管理模式中，监理就是监理受业主委托，主要承担施工阶段质量、进度、成本控制及合同等方面的管理，这也是目前主要的项目管理模式。但现实中工程监理制是“名不符实”的，主要表现在：⑴监理单位主要在施工阶段开展工作，对设计甚至施工招投标都没有介入，因此管理的过程是不完善的；⑵监理单位主要负责质量监督，对投资和进度关注很少，这很大程度上也是后面一条原因造成的；⑶一方面是对监理责任要求比较高，另一方面是与其不相称的较低的待遇水平，这导致监理单位不能切实履行其职责[1]。
1.2建管合一项目开发模式的严重缺陷。目前，大部分电力工程项目开发实行建设和管理合为一体的法人责任制。在这种制度下，投资人组建项目公司，并承担项目法人资格，对工程项目的筹建、融资、建设、运行、经营以及还贷、资产管理等实行全程负责。项目公司既履行项目法人的职责，也要代行建设单位的职责。施工单位承包工程后在内部实行的是微观形式的项目管理模式，项目法人实行的则是宏观项目管理模式。建管合一项目管理模式的严重缺陷在于：⑴投资人既担任项目法人角色，也承担建设单位管理职责，法人与建设单位同属一个行政系统，他们之间缺乏有效的激励和约束机制；⑵建、管、用同为一体，既当裁判官，又为执行者，难以有效控制资金投入；⑶人员使用难以人尽其才，项目开发建设时所招募的设计、施工人员，当项目建成投入运行后这些人员转为运营管理，无法再充分发挥他们项目管理才能，也不利于以后再开发其他工程项目。
1.3DBB项目管理模式。DBB（Design-Bid-Build）模式是国际通用的项目管理模式，其特点是项目实施必须依照设计招标建造的先后顺序进行，完成前一个阶段后才能开始后一个阶段。由于具有通用性强、管理方法成熟以及有利于规避和减少投资风险等优点，而广为国际上金融、投资、咨询管理领域所采用，如亚行、世行贷款项目等。DBB模式的缺点是项目周期长、业主管理费用高、容易引发项目索赔纠纷等。
1.4总承包商模式。总承包商模式，即DB（Design-Build）模式，是将项目管理的费用都包含在设备、服务等总价之中，承包商对项目实行总承包，并负责项目的具体实施、管理及承担项目风险。项目按合同要求完成后移交给业主。由于总承包商通常都具有工程建设和项目管理的经验，所以一般无需业主花费太多的精力去管理，也有人将其称为交钥匙工程，但其与turnKeymethod模式还是有一些区别，后者将可行性报告、融资、购地等也包含在承包商的服务范围内。DB模式的问题在于一些业主将项目完全交给总承包商后，放任不管时也会出现问题，虽然项目责任由总承包商承担，但最终责任还是由业主负责。
2.改进电力工程项目管理模式的想法
2.1工程监理制的改进。首先，工程监理制应在电力工程项目管理的过程上延伸，这可以参考其他领域的做法，如在工民建领域就出现了监理介入设计工作，并为投资人提供融资咨询等项服务；除主要负责质量的监理，有些业主还聘请主要负责投资管理方面的“投资监理”。其次，当三方管理模式不能满足要求时应考虑采用其他项目管理模式，如pm（projectmanagement）模式。pm模式是业主聘请工程公司或咨询公司，由后者对整个项目进行管理，实现项目从规划、设计到建成投产全过程管理的模式。与业主签订pm合同的项目承包商称作pmC（projectmanagementContractor），作为业主的代表承担项目进度、质量、造价、安全等全要素的管理。由于pmC与业主是人关系，在法律上的地位是平整的，这有助于双方通过合同条款约束各自的权利和业务，并采用市场化手段进行项目管理[2]。
2.2采用滚动开发模式，实行建管分离。目前，我国水电领域试行的“流域滚动开发模式”很有借鉴意义。该模式是获得某一领域多个梯级水电站开发权的发电集团公司，为进行整个流域多个梯级水电站的开发而组建流域开发公司。当完成某一梯级水电站建设后，项目管理人员就投向下一梯级电站的开发建设，另外组织专业运营管理人员负责对已建成的梯级电站进行运营管理，以完成还贷和资产的保值、增值任务。采用这种模式实现了建、管分离的效果，有利于专业化的建设管理。建设部门由于不负责运营管理，就会更加注重工程建设的专业化和项目管理的业绩，同时运营人员也会专注于运行管理，这样避免了盲目扩张投资的弊端。
2.3利用Cm模式，弥补DBB模式的不足。Cm（Constructionmanagement）模式，即建设管理模式，是由业主委托专业项目管理公司，采取一定条件下的“边设计、边施工”组织形式来进行施工管理。由于Cm公司通常与业主签订的是成本加利润的计价合同方式，这也促使其通过施工管理来协调设计与施工的矛盾。通过采取适当的方法，使施工管理商较早地介入工程项目，再选择工程项目快速路径法，可实现提早施工、提前竣工的目标，有效地改善了DBB模式“按部就班”的缺陷，既可缩短工期，也节省了项目投资，业主也可早获收益。
2.4总承包模式的监控要求。采取DB模式甚至包括epC模式后，如果业主放任不管就很难避免问题的出现，加强监督和控制在任何时候都是必要的。监控的内容应当包括设计和施工质量以及投资的审核等。同时，监控以不影响承包商正常施工为度，要采取有预见性的方法和措施。