预算的管理篇1
关键词：预算管理；预算目标
一、预算的定义及发展历史
预算是指国家机关、团体和事业单位等对于未来的一定时期内的收入和支出的规划。从大的角度来说，它是经法定程序审批的一个国家的年度财政收支规划。规定了国家财政收入、财政支出各项的用途和数量，反映着整个国家政策和政府活动的范围、方向。单从一个企业来说，预算指企业未来一定时期内的经营、财务等各个方面的收支、现金流的一个规划。
英国是最早使用预算制度的国家。从13世纪初，英国政府每年将政府的财政支出预先列表交给议会批准，编制国家财政收支一览表的预算制度，随后在英国确立。
中国的国家预算始于清朝末年。光绪33年（1907）颁布“清理财政章程”，拟定由清理财政局主持编制预算工作。宣统2年（1910）正月，又颁布了《预算册式及例言》，规定了预算年度、岁入、岁出分类、记账单位等事项。
二、开展预算管理的必要性
说到为什么要开展预算管理，那不得不说说他的优点。
首先，预算能帮助管理者通过有计划的具体的行为来明确可行性目标；一个好的预算能协调组织者的活动，让管理者站在一个更高的角度去考虑整个价值链之间的关系，它是一种有效的沟通手段。
其次，预算管理可以通过企业各项目标的预测，进行组织实施，促进各项目标得到不断地提高和优化，是很好的体现企业业绩的一种管理模式。增强企业的预见性，避免企业的盲目行为。
再次，它能够协调企业全面的资源配置和利用，在执行预算的过程中，可以不断地去调节未来经营活动与企业内外部的环境。监督各个职能部门按照设定好的目标去执行，在执行过程中，可以得到一些信息反馈，及时发现问题，及时调整，避免了资源的浪费等。
正是因为预算管理有这么多的优势，使得预算在各大中小企业中得到广泛应用，对于企业来说预算也是一种战略，可以通过预算的编制、控制、执行考证和激励机制来提高企业的管理水平和经营的效率，实现企业价值最大化。
三、如何确定预算目标编制预算
预算管理是企业发展的战略目标，一种管理工具。工具本身是不会发挥作用的，要为其注入“魂”，让它更好地和经营计划有效的衔接，借助预算信息化，提高企业管理效率。确定预算目标就显得更加重要了。就如何来确定这个目标，作者总结自身工作经验从以下几个方面进行阐述。
1.首先要确定企业的总体战略。总体战略的方案一般都是由企业高层来决定。预算管委员会作为预算管理的协调组织机构应根据相关部门提供的信息，包括所处环境的分析资料、目前和以前的财务经营状况对比、再通过对经营指标的分析和成本生成部分的分析得出的战略成本实际情况、各项产品的生命周期、企业的努力目标等，综合权衡下，提出适合企业自身的战略发展意见，待企业高层协商后进行选择确定。
2.预算目标的细化。企业的量化指标是利润最大化或每股收益最大化，在这前提下，成本的管控尤为重要，也就是成本领先战略。企业要确保成本比竞争对手低，就得从人工、材料、税收、管理费用等这些成本组成部分去着手考虑。主要工作就由预算管委会去组织协调相关的各职能部门，由各职能部门根据实际情况来制定预算目标。职能部门是今后预算控制及执行部门，他们的数据来源比较重要，最后再由预算管委会结合总体战略目标，通过调研平衡最终数据来制定各职能部门的战略目标，从而为预算目标的确定打下基础。
四、如何进行预算执行控制
目标定出来了，执行是关键，关于预算执行的力度把握尤其重要。我们就全面预算来说下如何进行执行及控制。
首先，严格资金支付的审批制度及流程管控。预算执行控制环节中主要风险就是缺乏严格的执行授权审批程序及制度，导致预算执行的随意性，缺乏有效监控，导致预算目标难以实现，为了提高预算执行的效率和严肃性，加强资金支付的审批控制及资金收付业务的预算控制，调节资金的收支平衡尤为重要。对于预算外支付事项，要求预算执行单位提出超支的申请，并提供支付的原因及依据，根据金额大小及事项的重要程度，实行特殊的审批程序，先由预算委员会审核后上报经总经理或董事会的审批。
其次，责任划分要明确，建立实时监控制度及奖罚制度。不同的预算，经由不同单位负责，直接单位负责人就是主要责任人。
再次，科学建立预算的预警机制，合理确定预警的范围。有条件的企业，可以实施预算信息化，通过现代化的高科技来控制和监督预算的执行，提高执行力度。并加强预算管理机构的沟通、信息的反馈、执行差异的更改等。
最后，建立实时有效的预算执行监控制度，及时发现和纠正预算执行中出现的偏差，确保不影响企业的正常经营运转，便于下月或下年的预算更加有效的制定。
五、成功推行全面预算管理的关键要素
1.将预算管理当作企业的战略目标，管理模式，用心去做，不要只仅仅作为一个工具。战略、规划、预算紧密联系，将公司的长期非量化的战略分解成个人的、阶段性的、可计量的指标，并付诸行动。执行是关键。
2.高层领导的支持。作为一个企业的命运是和它的高层管理息息相关的，一个好的战略目标能得到高层领导的肯定和参与，那将是事半功倍的。
3.“水能载舟，亦能覆舟”，领导再得力，员工执行率差，也达不到预期的效果，所以作为管理层，要有适当的调控和考评激励机制，让各单位都能主动配合和执行。有考评预算执行才能有保障；有调控，预算的制定才能更实际和准确。
4.明确责任中心。我们在要求他们承担责任的同时，也得充分赋予其相应的权力。所有的目标、战略、计划，通过推导的形式，最终被分解成一系列的任务，每一项任务必须落实到一个组织上，让他去独立的执行，执行就得赋予其相应的权力；细划考核标准，有权力就得承担责任，最终根据考核标准对执行结果承担全权责任。
总之，随着企业规模的逐步扩大，全面预算管理成为企业各项工作有序开展的基础。在全面预算管理的工作上，首先要重视预算目标的科学制定，这是执行工作的目标，目标不科学，会浪费人力、财力；其次是预算的执行，即使目标再科学，执行打了折扣，也得不到预期的效果；最后是各部门各单位的协调，预算的制定与执行涉及企业的各个部门，需要大家的通力合作，有效的业绩激励机制是预算有效顺利进行的保障。
参考文献：
预算的管理篇2
关键词：预算管理；预算机制；环境保障
中图分类号：F275文献标识码：adoi:10.3969/j.issn.1672-3309（s）.2011.10.11文章编号：1672-3309（2011）10-49-02
企业预算是指企业在预测和决策工作的基础上，围绕企业战略规划，对预算年度内各类经济资源和经营活动进行合理预计、测算并进行有效财务控制和监督的一系列活动，其中包括预算编制、执行、分析、调控、考评与激励等多方面的内容。2000年9月，国家经贸委《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》，要求企业建立健全预算管理机制；2001年4月，财政部的《企业国有资本与财务管理暂行办法》，提出企业要全面实行财务预算管理机制；2002年4月《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了实行包括财务预算在内的全面预算管理内容。2003年11月26日，财政部了《内部会计控制规范――预算（征求意见稿）》，（财办会[2003]43号）对企业实行预算管理提出了更加明确的要求和规定，公司、企业和有生产经营活动的其他单位都要按照《内部会计控制规范――预算（征求意见稿）》要求实行内部预算管理。国务院国有资产监督管理委员会第18号令公布了《中央企业财务预算管理暂行办法》，自2007年6月25日起施行，明确要求中央企业应当建立财务预算管理制度，组织开展企业内部财务预算编制、执行、监督和考核工作，进一步完善财务预算工作体系，推进实施全面预算管理机制；在规定的时间内按照国家有关财务会计制度规定和国资委财务监管工作有关要求，以统一的预算编制口径、报表格式，向国资委报送年度财务预算。这些行政规章的颁布实施，标志着企业预算管理理念已得到广泛认同，并进入规范管理和实施阶段。现有企业预算管理普遍存在预算管理是财务管理的认识偏差,因此,预算管理工作变成了财务部门单方面的管理活动。
一、企业预算工作面临的环境问题
（一）企业尚未建立系统、完善的预算管理体系和制度
当前，很多企业的预算管理处于松散阶段,上层管理的目标与基层的具体实施缺乏联系。企业各职能部门对预算管理的认识还达不到相互的统一，在推行预算管理的过程中各职能部门的支持和配合不到位。在实际预算管理工作中，必须明确企业的董事会、财务部门、人力资源管理部门、业务部门、科研开发机构在预算管理中各自的职责和具体工作内容。
（二）预算执行过程中缺乏控制力度与分析机制
预算数据面广量大，无法得到具体控制，预算管理缺乏严肃性，在管理过程中控制作用和约束力得不到发挥，无法及时准确地获得企业各部门预算执行的情况和各企业对各部门预算执行的分析，对预算的贯彻执行难以进行强制控制,进而使得预算的分析不及时、不全面、不深入。存在“编制预算纯属财务行为”的错误认识。可以说，预算管理是财务收支预算的发展和深入，但不能因此而认为其只是一种财务管理行为，由财务部门制定预算就行了，甚至把预算管理认为是财务部门控制资金收支的计划。
（三）预算管理考核力度不够
企业在执行预算管理过程中缺乏刚性管理，企业内部广泛存在着考核部门职责分工不明确、考核内容不具体没有操作性、考核工作没有形成制度化与经常化、考核标准缺乏规范化的现象，进而导致考核不能保证企业预算管理的全面实施。
二、建立健全执行预算的良好环境
（一）进行广泛宣传，增强全员预算管理意识
提高企业员工对预算管理的认识及对预算管理知识的掌握和运用。预算管理对明确企业一定时期内的经营目标、协调企业内外经济关系、有效控制企业经济活动、正确评价企业的经营业绩、提升企业经营管理水平，增加企业效益等方面都具有十分重要的作用和意义。企业应通过各种形式和媒体宣传预算管理的重要作用，以提高企业全体员工对预算管理重要作用的认知程度。因为,预算管理是一种全员参与、各部门协调、全方位渗透、全过程实施监控、全面量化考核的管理活动；同时,预算单位的财务人员要认真学习预算管理知识，掌握经营活动预算、投资活动预算、筹资活动预算和财务预算的编制、执行、调整、监督、考核方法，掌握各种实物计量指标和价值指标的计算和综合平衡方法，才能保证预算管理工作的贯彻实施。
（二）提高预算的控制力和约束力
企业的一切活动都要围绕着企业发展目标的实现而进行，在预算执行中要切实落实企业的经营策略，执行企业的各项管理制度。所以，企业必须围绕预算加强刚性控制，保证执行预算的强制性。企业的财务预算确定下来以后，在企业内部就具有“法律效力”，各部门的生产经营活动，必须按照预算进行，严格执行预算，没有特殊情况就不能突破或调整预算。为了保证预算的正常实施，使企业切实围绕预算开展经营活动，企业的各执行机构就必须按照预算推进计划，实施“以月保季，以季保年”的做法，编制季、月滚动进度预算，建立每周预算执行调度会、每月预算执行情况分析会，分析预算执行过程中的具体问题，进行横向比较、纵向比较，找出问题的关键，预测发展趋势。按照预算方案跟踪实施对预算管理进行控制，要重点围绕资金管理和成本管理，严格执行预算管理政策，及时反映和监督预算管理执行情况，运用强制手段保证预算管理的实施，把企业管理的方针、策略全部融会于执行预算管理的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理和预算机制落实控制局面。
（三）建立预算监控和考核体系，努力提升预算管理的综合效果
如果没有严密的预算管理考核机制，预算编制过程的数据就可能会出现偏差，预算执行过程也可能会出现失控局面，企业各部门、各级员工也就没有积极性、主动性和责任心去完成预算编制和预算执行，最终使预算编制没有准确性，预算执行不到位，预算目标没实现，预算作用没发挥，企业目标也就无法实现。因此，要建立严密的预算监督和考核机制，使预算管理有一个良好的运行环境。如果从预算管理监控和考核的角度来看，应该包括对预算执行情况的监控和考核、对预算执行过程中调整的监控和考核、对年终决算与预算差距的监控和考核、对实行预算管理效果评价的监控和考核等几个环节；如果从预算管理监控和考核的措施方面来看，应该包括监控和考核的目标、标准、信息、评价、奖惩等几个方面内容。企业建立的预算监控和考核体系，是为了给预算管理和预算机制建设创造一个良好的运行环境，在各环节上必须是全面的、环环相扣；措施上必须要有实际操作性，做到具体有力、相辅相成的效果。这样，预算管理的监控和考核才能严格落实到位，预算管理给企业带来的综合效益才能显现出来。
（四）建立健全预算管理的专职机构和规章制度，为预算管理工作良性运行创造环境
预算管理具有面面俱到、参与层次多、涉及面广、人员范围大、执行周期长、利用指标数据繁琐等特点，如果没有专职的管理机构和完善的管理制度做保障，是无法发挥预算管理综合效益的，因此企业一般应该按照：预算管理委员会――预算管理办公室――预算管理小组――预算管理岗位的层次和管理模式来构建预算管理的机构设置，以规章制度的形式和办法来规范职能部门、核算单位、管理岗位，在预算的编制、执行、调整、监督、考核和奖惩过程中的责权利，建立以全员参与为推动力，以经济效益为目标，以责权利为手段的预算管理体制，把预算管理工作引入良性运行的轨道。（责任编辑：方涵）
参考文献：
预算的管理篇3
摘要：预算松弛是企业预算管理过程中的常见问题，对预算管理往往产生巨大的负面影响。在分析预算松弛问题产生原因的基础上提出五条对策：慎重确定预算执行者参与预算编制的程度；建立强有力的信息管理系统；以“联合确定基数法”确定预算目标；选择恰当的评价标准；发挥审计的监督职能。
关键词：预算管理；预算松弛
中图分类号：F275文献标识码：a文章编号：1004-1605（2011）07-0063-03
近几年来，我国企业在大力推行预算管理的过程中，出现了一些急需解决的难题，预算松弛是其中之一。预算松弛是在预算编制过程中，由于企业各层级之间存在不对称信息，预算执行者为了本位利益，利用参与编制预算的机会蓄意将预算标准放宽的一种现象。其表现形式大致可以分为两类：一类是蓄意夸大业务活动预计耗用资源量及作业难度；另一类则是蓄意压缩业务活动的预计产出水平。预算松弛有利于预算执行者完成预算目标，但却损害了企业的整体利益。解决预算松弛问题，有利于企业采用预算方式对生产、投资决策、资金运作等活动进行有效的规划，有利于企业战略目标的实现。
一、预算松弛问题对预算管理的负面影响
通常情况下，适度的预算松弛可以减轻预算执行者完成预算的压力，有助于达到个人目标，诱导预算执行者为完成企业目标而努力工作。但是过度的预算松弛将会影响预算的有效性，其负面影响巨大，其表现在于：
首先，导致预算信息失真。由于预算松弛带来的高估支出和低估收入情况的存在，致使预算信息并不能真实地反映对企业未来经营状况的预测情况，从而掩盖了企业真实的资源需求状况、盈利能力和财务状况。由于部门间传递的预算数据存在很大水分，往往导致企业内部缺少相互信任的氛围。同时，由于失真的信息往往又会导致企业决策失误。
其次，造成资源配置不合理。预算是对企业内部资源使用权、决策权的分配过程，预算松弛使企业资源得不到合理配置。由于预算松弛的存在，往往会出现需要资源支持的部门没有资源可用，不需要资源配置的部门占用、浪费资源的现象。
最后，使预算控制及考评失效。预算数据是企业进行控制的标准，松弛的预算使控制标准过于宽泛，缺乏足够的控制力度，掩盖了经营管理中的问题，妨碍了正确的差异分析，从而导致预算事中控制的职能失效。对预算执行者业绩评价的一个重要指标是考核其有没有完成预算目标，由于预算松弛而导致业绩的虚增，使业绩考核缺乏客观性、公正性，从而让企业基于松弛的预算的激励方案适得其反。
二、预算松弛问题产生的原因
预算松弛问题产生的原因，主要有以下几方面：
第一，委托人与人目标不一致。委托人追求的目标常常是企业价值最大化，希望人可以从企业长期和整体的利益出发；人关注的则是自身的经营业绩、报酬、升迁的机会以及在企业中的控制力等，其出发点是个人或所在部门的利益。所以，预算执行者在制定预算指标时，考虑的是如何使预算目标更容易达成，从而不会因不能完成过高的预算目标而影响人对自己的评价。委托人与人目标不一致是产生预算松弛最主要的原因。
第二，诱导报酬方案。实施预算管理方式的企业往往会把预算目标的实现与否及实现的程度作为评价预算执行者业绩的标准之一，以预算为标准评价业绩的做法客观上刺激了预算松弛问题的产生。在业绩评价过程中，如果过于强调预算标准就会给预算执行者造成很大的心理压力，产生一些负面影响，即如果预算目标制订过高，预算执行者的个人回报和个人目标的实现就有一定的困难，为了缓解预算造成的压力，给自己的行为留出余地，在编制预算时就必然会出现松弛现象。
第三，规避风险。预算编制属于事前计划范畴，预算的制定是建立在对未来事件进行合理预期的基础之上，因此具有很大的不确定性。环境的复杂多变性使企业在预算具体执行过程中常常会碰到一些偶发事件，妨碍预算的顺利完成，企业实际业绩就会出现偏差。特别是在不利后果未能得到上级充分理解和支持时，预算编制者往往会成为责任的主要承担对象。因此，从理性人的角度出发，预算执行者在编制预算时往往会出于个人利益考虑，提出较为宽松的预算方案，留下足够的弹性空间，以备在客观环境发生不利变化时抵消其影响，从而达到规避不确定性因素带来风险的目的。
第四，防备上级对预算任务层层加码。由于管理层会根据整个企业的目标和资源配置情况对上报的预算进行调整平衡，预算执行者为防止上级调高预算指标会事先保留出一定的空间，而上级也会考虑到这一点从而采取相应的措施，这就形成了一种恶性循环，博弈的结果只会使预算松弛更加严重。另外，在企业管理中经常存在鞭打快牛的现象，即企业今年报的预算高，完成的任务好，那么来年就会被给予更高的预算任务。为了减轻自己完成预算的压力，预算执行者同样会制造预算松弛。
第五，参与式的预算管理。预算参与是最早与预算松弛行为联系在一起的影响因素。传统的预算编制方法是自上而下式，这种集权式的预算编制方法容易使预算脱离实际。在现代企业管理中，基于经济学人性“Y”理论的假设，为充分发挥员工的积极性和主动性，目前，参与式预算管理模式成为企业尤其是一些大型企业普遍采用的新型管理模式。然而，这种管理模式的使用也给企业带来了相应的管理问题，即由于预算执行者具有绝对的信息优势等资源，当上下级经营目标和利益不一致时，预算执行者常常会做出逆向选择或者发生道德风险。
第六，信息不对称。信息不对称包括上下级之间信息不对称和同级部门与部门之间的信息不对称两个方面。上下级之间的信息不对称，表现为管理层不了解下级部门的真实创利能力和资源需求，对此，下级部门可以利用自己的信息优势制造预算松弛。如果管理层也没有建立有效的信息交流渠道，让员工了解企业的管理理念和发展规划，导致下级部门在编制预算时缺乏对企业整体战略目标及规划的把握，而仅仅基于自身需求来考虑预算编制，将在客观上造成预算松弛。同级部门之间的信息不对称，表现为各部门不主动了解其他部门的状况，由于彼此间缺乏沟通，各自为政，各部门之间缺乏目标的统一性。如果沟通不够，很容易造成存在协作关系的各部门，对于同一预算对象的预算责任主体不明晰，各部门重复编制预算，或者是均不将该预算对象纳入部门预算。如本应由归口部门统一归集的费用预算，如果各部门均将其纳入预算编制，必然造成费用预算虚增；对于由几个部门共同承担的项目，如果不明确预算责任部门，有可能相互推诿，均不编制销售预算和利润预算，从而造成销售和利润预算的削减。
三、解决预算松弛问题的对策
针对预算松弛发生的原因，可以采取以下对策：
第一，慎重确定预算执行者参与预算编制的程度，采用合适的预算编制方式。参与式预算管理模式的最大特点是企业全员参与预算的制定，员工既是预算制定者，也是预算执行者和预算制度被考核者，因此，在预算过程中应做到以人为本，充分关注人的因素，既要注意发挥员工的主观能动性，鼓励员工参与预算的工作，培养员工的主人翁意识，使预算的执行成为一种自觉的行动，同时又要慎重确定预算执行者参与预算编制的程度，以避免发生预算松弛问题，使预算指标尽量做到客观、公正和接近实际。
由于预算编制通常都是建立在以前年度的预算基础之上，因此，预算松弛较为严重的企业，往往容易陷入一种恶性循环之中。这时，就有必要考虑采用零基预算方式，以使以前年度松弛的预算不至于影响到以后年度的预算编制。
弹性预算的采用则可以保证预算具有足够的弹性以应付未来经营环境的变化。预算松弛常常被认为具有提供预算弹性的功能，但预算松弛所提供的弹性会造成太多的负面影响，因此，不应将其视为预算松弛有利的方面。如果企业面临极其复杂多变的经营环境，企业应该做的是积极地采用弹性预算制度，这样可以在一定程度上消除预算执行者为保持预算弹性而制造预算松弛的动机。
第二，建立强有力的信息管理系统。信息管理系统是决策的重要保证，通过对信息的收集、整理、加工和处理为企业经营管理决策提供必需的信息来源。为减少预算执行中上下级之间的信息不对称，利用现代信息网络技术建立预算信息管理系统，实现预算编制信息、执行信息的上下级共享。对影响企业预算准确性和合理性的内外部关键信息进行汇总和筛选，对下级预算单位的预算历史数据进行分析和比较，剔除不可控和不可比因素，建立内部预算标杆。对外部同类企业相关信息进行收集和分析，建立外部预算标杆。企业预算管理部门通过内外部预算标杆的建立来加强对预算执行者的审核。同时，要对预算执行信息进行及时有效的反馈，对比差异，动态监控。
第三，以“联合确定基数法”确定预算目标。解决预算松弛问题的关键就是计算和确定合理的预算目标。企业预算决策者可以通过一定方法，促使预算执行者主动地提出一个自己经过努力能够达到的最高预算目标，这样，就能使预算目标的最后确定达到最佳状态，使预算松弛减少到最低程度。
参与式预算的编制是企业内部上下级之间在确定预算目标时不断博弈的一个过程。如何把企业的长远目标和预算执行者的部门或个人利益结合起来，“联合确定基数法”为协调这种矛盾提出了一种创新方法。“联合确定基数法”是对“真实诱导预算法”在国内运用所作的修正，它要求企业下属部门排除预算滞后因素，以编制正确的预算。对于预算目标过低，轻易完成预算目标的管理者，给予惩罚，对于在正常的目标额以上完成的管理者，为促使其取得更好的成绩，则对其实施奖励。
该方法的基本思路是：首先，预算制定者和预算执行者共同确定预算目标，最终预算目标是预算制定者的要求数和预算执行者自报数的简单算术平均。其次，确定系数对预算执行者进行奖励和惩罚，即当期末实际数超过预算目标时，超过部分确定一个百分比作为奖励归预算执行者；如期末实际数小于预算目标，则不足部分以同样比例由预算执行者补足；当期末实际数超过预算执行者自报数时，则对预算执行者收取少报的罚金，即确定一个百分比作为少报惩罚系数。最后，奖励系数高于惩罚系数，从投入产出比例看，当预算执行者自报数与实际完成数一致时，其经济效益为最大。
第四，评价标准的替代选择。预算的评价标准职能是产生预算松弛的主要诱因之一。由于现实生活中的企业发展阶段和规模差异很大，很多时候使用评价标准的替代选择反而能够更好地达到考评的目的。具体而言，对于一个预算管理刚刚起步或还不成熟、预算的制定和执行还不完善的企业，如果我们依然使用预算指标作为评价管理者的标准，这样只会加剧预算松弛问题的产生，并对企业造成很多不利影响，久而久之，不利于企业预算管理活动的顺利开展，反而使其陷入恶性循环，对此，可以考虑在业绩评价及激励方案中采用有关替代标准。这些标准通常包括实际的业绩水平、行业的平均水平或先进水平以及企业内部其他人员的水平。这样，一方面可以使企业控制得以有效进行，另一方面可以减少预算松弛问题，使预算的其他职能得以充分发挥，促使企业预算管理逐步走入良性轨道，待条件成熟后，再考虑预算标准的采用。
第五，发挥审计的监督职能。企业应利用审计的监督职能来防范预算松弛。对企业的计划、预算、决策等进行审计是现代管理审计的核心内容之一。企业内部审计部门不仅要对预算的程序予以审查，而且要对预算数据予以审查。尽管由于专业化程度的限制，这一工作会有较大难度，但是惟有此举才能直接审查出制造预算松弛的部门及相关责任人，才能对相关责任人给予适当的惩处。当预算松弛发生在所有者与总经理之间时，如果内部审计缺乏独立性，就有必要聘请注册会计师进行预算审计，保证审计结论科学合理。
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预算的管理篇4
关键词：新预算法；地方预算管理；影响
中图分类号：F812.3；D922.21文献标识码：a文章编号：1001-828X（2015）010-000-02
十三中全会《关于全面深化改革若干重大问题的决定》的第五部分“深化财税体制改革”，从“改进预算管理制度、完善税收制度、建立事权和支出责任相适应的制度”三个方面对建立现代财政制度的内涵进行阐述。随后，财政部出台了《深化财税体制改革总体方案》，重点推进预算管理制度、税收制度和中央和地方政府间财政关系3个方向的改革。2014年9月，财政部公布经全国人大常务委员会审议通过的《关于修改的决定》，标志着我国1994年颁布的预算法完成首次大修。预算法是现代财政管理体制的重要基石之一，新预算法的出台是在我国政治经济体制深化改革的背景下，对我国原有预算体制进行的深化和完善，充分反映了现代预算管理“预算完整，公开透明，科学有序，执行有效”的基本要素。
一、新预算法的几点主要变化
（一）确立全口径预算体系
新预算法是建立全口径预算体系的法律依据。首先从法律条款上看，新预算法中不再体现预算外资金及其相关内容，也就是说预算资金不再区分预算外和预算内，各级政府及其组成部门的全部收入和支出都必须纳入预算管理。同时，各级政府及组成部门的各项支出，必须以经批准的预算为依据，未经批准或未列入预算管理的资金均不得随意支出。其次，从预算范围上看，全口径预算是“四本预算”，即一般公共预算、政府性基金预算、国有资本经营预算和社会保险基金预算；从预算主体上看，全口径预算是“五级预算”，不仅中央和省要全口径预算，市、县、乡也要进行全口径。
（二）健全预算公开机制
新预算法规定了预算公开的主体、内容和时间。其中，预算公开主体包括各级财政部门和纳入预算管理体系的各级政府部门，财政部门公开本级政府预算，各部门自行公开部门预算。预算公开的内容包括各级政府及其组成部门的预算、决算、预算调整及执行情况、以及政府采购情况等；公开时间为预算、决算批准或批复之日起20天内。
（三）加强预算控制
新预算法提出建立跨年度预算平衡机制，允许各级政府通过设置预算周转金和预算稳定调节基金，对各级政府预算年度内季节性收支差额和弥补年度预算资金不足进行调节。同时，新预算法也规定，在年度执行时，如果各级政府的一般公共预算收入超过支出，超收收入将只能用于冲减赤字或者补充预算稳定调节基金；如果年度收入小于支出，通过各种方式仍不能实现收支平衡的，经批准可以增列赤字，并在下一年度预算中予以弥补。预算稳定调节基金为编制财政滚动预算，强化预算约束，实现财政中期管理创造了条件。
（四）规范地方政府融资行为
新预算法中新增了关于地方政府举借债务的有关规定。一是明确省级地方政府可以举借债务，但须经国务院批准，且举债方式仅为发行地方政府债券；二是将省级政府举借债务的额度约束在国务院下达的限额之内，并要求地方政府将举债额度列入本级预算调整方案，报进本级人大常务委员会批准；三是要求地方政府对举借的债务制定偿还计划和提供稳定的偿还资金来源，举债资金只能用于公益性资本支出，不得用于经常性支出；四是提出建立地方政府债务风险评估和预警机制、应急处置机制和责任追究制度，对地方政府债务实施监督。
（五）完善财政转移支付制度
新预算法对财政转移支付制度进一步完善。一方面对转移支付的功能定位进行了解释，提出财政转移支付的主要目标是推进地区间基本公共服务均等化，并应以一般性转移支付为主体。同时，新预算法也对加强专项转移支付管理提出了新要求，包括通过建立定期评估和退出机制完善对专项转移支付的管理；充分发挥市场自我调节机制，对于市场能够有效调节的事项，不得设立专项转移支付；不得违规要求下级政府承担配套资金等内容。
二、新预算法的实施对地方预算管理的影响
（一）严格执行全口径预算及预算公开制度
新预算法对预算口径、预算公开的内容、时间、解释说明以及法律责任等进行了全面细化规定。对地方政府而言，全口径预算要求涵盖地方政府的全部收支活动；预算公开制度则要求公开预算编制、执行和决算的整个财政运行过程，且预算不仅在政府层面公开，各级政府及组成部门的预算也要公开。全口径预算体系实现了预算编制的完整性，结合全过程、全方位的预算公开制度，有利于社会公众监督地方财政权力运行，促进地方政府进一步提高财政资金统筹运作的效率和效果。
在新旧预算制度转接之际，地方政府及财政主管部门应积极组织学习新预算法的内容和涵义，明确全口径预算体系，严格执行四项预算制度。地方政府预算从横向上要实现各类收入、支出全面覆盖，从纵向上要做好统一领导、分级管理。地方政府应自觉接受地方人大对预算及其执行情况的审计和社会公众的监督，保障政府预算及执行的合理性。
（二）合理控制地方政府债务规模和风险
1994年制定的预算法中明确规定“除法律和国务院另有规定外，地方政府不得发行地方政府债券”。基于这一规定下，地方政府债券难以发行，地方政府为了解决地方经济发展过程中面临的资金缺口，除了发展土地财政之外，同时还大量通过搭建各种地方性债务融资平台进行融资。根据审计署的全国政府性债务审计结果（2013年第32号），截至2013年6月，省、市、县三级政府的对105，789.05亿元的债务余额负有偿还责任，较2010年底增加了38，679.54亿元，年均增长19.97%。从举债来源看，银行贷款和地方政府债券仍然是地方债务的主要来源，其中银行贷款在地方债务余额中占比56.56%，较2010年底降低22.45%；地方政府债券融资在地方政府债务余额中占比10.32%，较2010年底增长3.26%。同时，地方政府举债来源呈现出多样化的发展趋势，新增Bt融资和信托融资等方式，其中Bt融资在地方债务余额中占比8.25%，信托融资在地方债务余额中占比7.97%。Bt融资和信托融资是近年来新兴的融资方式，其融资成本通常高于同期银行贷款利率或发行债券的市场利率，间接提高了地方政府的融资成本。同时，在监管方面，由于Bt融资和信托融资较传统的银行贷款的发行债券更具有变通性，监管难度更大，为地方政府债务管理添加了新的风险隐患。
新预算法采取疏堵结合的方式，一方面赋予地方政府举债的权利，将隐身于地方融资平台身后的地方政府推向前台；另一方面又从行为主体、资金用途、举债规模和地方债务管理机制等方面对地方政府举债确立了行为准则。新预算法在为地方债“开闸”的同时，也有助于逐步化解地方债务存量，将地方债务风险控制在合理区间内。
（三）灵活运用跨期预算平衡机制和财政转移支付制度
新预算法提出建立跨期预算平衡机制，打破了以往以收定制的短期预算静态平衡，着眼于建立中长期预算可控的动态平衡。即：当年预算收入大于支出预算时，不强求将预算收入全部安排支出，预算资金结余可以结转下年使用；当年预算收入不能满足预算支出，出现赤字的情况下，不强求削减当年预算支出，可以对预算赤字进行跨年度弥补。这就要求地方政府实行中期财政规划管理，科学预测、准确分析，编制预算时要具备前瞻性和可持续性，执行预算时要强调预算约束性。
财政转移支付制度是伴随着分税制产生的，平衡分税制下地区间财力差距的一项重要制度。财政转移支付包括一般性转移支付和专项转移支付，其中：一般性转移支付是中央政府对有财力缺口的地方政府给予的资助；专项转移支付是为了实现特定的经济和社会发展目标，上级政府对下级政府给予的资助。当前，财政转移支付过程中主要存在项目繁杂、配套过多、资金下达不及时等问题，新预算法通过明确转移支付的功能定位，规范专项转移支付，为取消竞争领域专项和地方资金配套，加大省级以下专项转移支付分配力度，提高地方政府财力保障奠定了基础。
三、结束语
随着我国经济体制改革的深入推进，财政管理制度亦在不断完善。面对新预算法的颁布实施，地方政府必须认识到其带来的深刻影响，以积极的姿态迎接新预算法的到来，并对地方财政主管部门的预算管理职能进行调整和完善，保证其职能的顺利实现。
参考文献：
[1]胡立勇.新预算法对基层财政的影响[J].经济与社会发展研究，2014（12）：84.
[2]王晶莹.新预算法对国库支付的影响[J].中国经贸，2014（24）：104.
[3]邱圣忆.新预算法：帮助地方政府节省成本[J].第一财经日报，2015（3）.
[4]唐瑞亭.浅谈新预算法的出台[J].现代商业，2014（29）.
[5]楼继伟.新预算法解读：取得5方面重大突破[J].人民日报，2014（9）.
预算的管理篇5
关键词：全面预算管理；预算编制方法；考核奖励机制
中图分类号：F812.3文献标识码：a文章编号：1001-828X（2013）05-00-01
一、全面预算管理的意义
全面预算管理是企业全方位、全过程、全员参与的预算管理活动。在市场经济条件下，企业实行全面预算管理，具有重要的意义。第一，有助于提升企业的战略管理能力，通过全面预算可以将战略目标予以固化和量化，对预算的有效监控，能够提升其战略管理的应变能力；第二，推行全面预算可以提前预见企业中存在的问题以及潜在的风险，使企业有效地管理经营风险；第三，在预算的编制过程中，提供了大量可靠的业绩指标，预算执行情况是企业进行业绩考核的重要依据，而预算情况与实际执行情况的比较，又是有效的监督手段。
二、全面预算管理中存在的问题
自上世纪20年代起，全面预算管理的内部控制制度开始在美国得到大力推行，并被欧美工商界誉为“管理革命的标准模式”。引进全面预算的管理体系以来，我国企业取得了不错的实施效果，但是还存在一些问题。
1.对全面预算管理的了解和认识不足
全面预算管理是企业全方位、全过程及全员参与的预算管理活动，它要求企业内部各部门的高层管理人员、各中层人员和基层人员都要重视，并且人人都要参与其中。但是，一些人员对全面预算管理在认识上还存在着一定的偏差，片面的认为预算管理只是管理人员的事情，与其他人员没有关系。全员、全方位、全过程的预算管理还仅仅停留在空喊口号、没有执行效果的初级阶段，缺乏整合思想和总预算的理念。这种错误的认识必然导致全面预算管理无法在这些企业实施或实施效果不佳。因此，提高企业内部的高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员对全面预算管理的认识，是企业实行全面预算管理的首要前提条件[1]。
2.预算编制方法模式化
企业编制预算的目的是控制成本，提高收入，实现目标利润，因此，企业采用什么方法来编制预算对于预算管理目标的实现以及企业的发展是非常重要的。但是，大部分企业都采用增量或减量的预算编制方法，这种编制方法缺乏必要的客观性，各项数据的来源基本取决于上一年度数据的一定幅度的调整，即以历史水平为基础，确定未来的预算指标值，这必定导致预算的数据存在误差，预算的编制和执行流于形式。
3.缺乏有效的考核与奖励机制
全面预算管理强调全过程的管理，如果没有完善的考核和奖励机制，那么全面预算的过程就是不完整的。由于考核、奖励等方面存在问题，致使预算的执行效果往往很差。如企业中普遍存在的考核内容不具体，考核标准随意性强，考核不能形成制度等，或者企业没有制定配套的、有效的奖励措施，缺乏应有的激励机制，不能保证企业预算管理体系的全面实施[2]。在缺乏有效的考核和奖励机制的情况下，无论企业的预算管理多么完备，都很难发挥应有的作用。
三、实施全面预算管理的对策
1.提高认识，普及全面预算管理的意识
全面预算管理是一种能够满足企业发展需求的现代化管理手段。首先，企业要大力宣传全面预算管理工作对企业发展的重要性，使组织内部所有员工都能够真正的了解到企业所面临的严峻形势和全面预算管理的各项要求。企业的一切都需要企业的“人”来完成，“人”是关键，要形成“全面预算管理人人有责”的良好的氛围。其次，组织各部门的负责人以及相关的人员进行定期或不定期的培训，通过对全面预算管理重要性的宣传，引导员工的思想，使他们充分认识到预算的管理工作不只是企业领导和财务部门的事情，而是与企业所有员工都有关系。最后，企业要让全体员工都直接或间接地参与预算管理过程，积极地为预算管理献计献策，这样的预算管理才是最有效的。
2.采用科学的预算编制方法
预算的编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。所以，在编制全面预算时，必须具体结合企业各个部门、各个单位的实际情况，最好采用自上而下、自下而上、上下结合的参与性编制方法，即先由企业的管理层提出企业总目标以及各部门的分目标，然后各个部门根据管理层的一级原则和本部门的实际情况制定本部门的预算，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。如此反复，形成真正符合实际的，有执行力度的最终预算。与此同时，结合使用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等多种预算编制方法，真正做到集权和分权的统一[3]。
3.建立合理的绩效管理体系
企业要建立一套科学、合理、全面的预算考评指标体系，把人作为一种活的资源加以开发和利用，正确的评价预算执行者的工作业绩。采用综合评分法，根据预算考核指标在总体的指标体系中所占的权重，给每个指标打分，然后通过加权计算的方法得出综合分数，最后按照综合分数划分不同的等级，再进一步落实不同程度的奖励措施。充分调动员工的工作积极性和主动性，努力创造机会和条件使员工施展才华，激励员工共同努力，确保企业预算管理目标的实现。将工资与预算考核结果直接挂钩，采取岗位工资为主、绩效工资为辅的薪酬分配制度，真正的做到考核结果与预算责任主体负责人的政绩、工资奖励挂钩，使预算工作真正起到应有的激励作用。因此，要确立“考核与奖励是生命线”的企业理念，设计一套与预算相适应的评价指标和科学合理的奖励机制，确保全面预算管理落实到位。
四、结论
全面预算管理是现代经济中不可缺少的组成部分，对我国的经济发展起到了至关重要的作用。因此，加强企业的全面预算管理，应对竞争日益激烈的市场，使其真正成为企业理财的金钥匙。
参考文献：
[1]梁平.企业全面预算管理研究[J].中国商界，2010（01）：72-73.
预算的管理篇6
关键词：预算管理；现代企业；应用问题；解决策略
一、企业预算管理应用与实施中存在的问题
(一)预算编制存在问题
目前很多企业在进行预算编制时并未及时对企业内外部环境的变化进行考察，预算编制缺乏科学性。例如：a公司在进行预算编制时，采用的是与往年数据基本相同的数据来完成固定预算；而对于弹性预算，a公司根据业务量的变化增减预算，有的业务量并没有太多直接相关性的预算或者是变化较大的业务在采用零基预算、增量预算时更多时候是建立在历史数据基础上的。但是，a公司在预算期内的业务事项与前期相悖还是存在很大差别的，并且历史数据中的成本费用数据也未必真实、合理。随着微利时代的到来，企业对成本费用的管控已经成为摆在各企业面前的一道难题，由于缺乏科学的预算编制，并且过多地参考了前期发生的数额，很可能出现：过去不合理的成本费用数据变得合法化了，如不能及时纠正必然增加本期的成本费用。
(二)缺乏有力的预算分析机制和措施
目前我国很多企业对预算数据的分析主要是由财务部门来完成的，再进一步细化和深入了解各业务部门的预算后，财务部门会对企业的预算数据进行分析，单从机制和措施上看还处于较为薄弱的环节中，缺乏有效的工作责任机制和约束机制。例如：a公司在进行预算分析时主要是依靠财务部门来完成，由于财务部门并不了解各业务部门和其他职能部门的业务情况，使得预算分析的责任主体并未完全覆盖到每一个业务部门和环节中，造成了财务部门在预算分析中处于单打独斗的状态；由于并未深入到各个业务环节和部门中，财务分析的结果仅仅停留在数据表面，也就是根据数据分析数据现象严重；由于财务部门工作繁多、负责，对于预算的分析缺乏时效性，对于预算的执行情况的分析更是不及时、不到位。
(三)缺乏完善的、科学的预算考评体系
大部分企业对于预算的考评还停留在表面，缺乏完善的、科学的考评体系。例如：a公司预算考核主要是针对企业领导班子经营业务的考核，并且也只是对部分经济指标的结果进行考核，如：产品销量、成本费用率等；a企业预算管理缺乏过程性考核，预算管理是一项要求全员参与的、全过程性管理，如果只对执行结果进行考核，就使得预算考评缺乏过程性，造成预算考核评价业务流程的缺失；a公司预算考核中只是对部分定量的指标进行考核，缺乏定性考核，这种考核指标无法全面地反映出企业预算管理的总体效果和水平；预算考核评价的过程中并未与时俱进、充分利用现代信息技术和网络技术等手段，考核缺乏信息化，随着a公司进一个规模的不断扩大，其考核指标的内容也在不断增加，如果只是通过人工手工的方式对大量的考核数据进行考核与评价，很容易出现工作量大、评价周期长、易出错、考核结果缺乏可比性等问题。
(四)未能实现预算管理体系与信息系统的有机融合
我国很多企业在构建信息系统时提前为预算管理做了预留，实现了预算管理体系与信息系统的衔接。但是，企业的经营环境并非一成不变，企业管理本身一个动态化的过程，要求企业必须根据管理的需要、发展的需要、市场变化的需要及时调整管理模式和理念。例如：优化企业的作业流程、完善和优化企业的内部组织机构等。面对环境的变化，部分企业并未针对这一问题及时对信息系统进行持续化的优化，也并未建立明确的改进机制，从而造成企业的信息系统改进永远滞后于预算管理的变化。
二、预算管理在企业中的应用策略
(一)转变观念，构建以战略为导向的预算管理编制体系
基于战略导向的预算管理编制体系融合了企业的战略发展目标，结合了企业的年度预算目标、部门目标、个人业绩评价等内容，并将企业的战略发展目标转化为企业的预算编制目标。战略导向基础上建立的预算内容不再是单一的、片面的、不完整的企业年度财务预算，企业的预算目标也不再是对上一年度的预算支出的简单调整，企业此时编制的预算内容以及确定的预算指标都是建立在企业的战略发展目标上，并且以此为基本前提。
(二)落实责任，完善预算分析机制
预算的执行情况从本质上看就是业务的执行情况，为了使预算分析能够更好地为企业的经营管理提供数据支持和帮助，企业应将先明确预算分析的责任主体，并将各项业务预算的预算分析职责切实落实到人。例如：企业的各级业务部门和职能部门必须从优化的业务流程着手，站在业务的层面对与预算相关的各项工作进行详细分析，如：资源的消耗、项目的开展情况等。再例如：企业还应该建立和完善预算分析报告制度；尽快提升预算分析能力。
(三)加大力度，完善预算考评体系的构建
企业进行预算考评的主要目的就在于能够通过预算考评不断提升企业的预算管理水平，为企业的战略发展规划和目标的实现提供保证，重点并不在于奖惩。企业通过预算考评能够及时发现在预算管理工作中存在的不足，并及时找到差距，有针对性地提出整改的措施。例如：企业在预算考评过程中应逐一实现定量与定性向融合方式，做到考核要有理、有据、有效，最终实现预算管理的闭环式管理、良性循环。
(四)与时俱进，实现预算管理系统与信息系统的完美融合
不论哪一个行业、哪一个企业，信息系统都是辅助企业管理的一项重要手段和工具。信息系统的构建与完善同样对企业以战略为导向的全面预算管理体系的构建起着至关重要的作用。因此，完善的信息系统能够帮助企业全面的分析所面对的外部市场环境，分析自身的经营状况，从而实现企业进行全面预算管理优化的目的。企业应结合自身的实际情况实现信息系统与预算管理的同步进行；为企业的发展多培养一些具有较高素养的信息化专业人才，企业通过对信息化专业人才的培养，能够使本企业内部信息人才解决信息系统在运行中存在的问题，实现信息系统与管理的融合。综上所述，随着我国经济的发展，预算管理在企业中的应用越来越广泛，预算管理在企业内部管理中发挥着计划、协调、评价、控制的作用，为促进企业的发展提供了支持。
参考文献：
[1]李君辉.企业预算管理存在的问题及对策[J].财经界，2016(03).
[2]覃延雄.浅议企业预算管理中存在的问题及完善措施[J].中国商论，2016(36)：68-69.
预算的管理篇7
摘要：针对现代企业预算管理实践中出现的种种问题，新的管理模式——“超越预算”应运而生。本文首先介绍了超越预算的基本思想，然后以我国高科技企业作为研究出发点，探讨适合我国高科技企业的预算管理模式。
关键词：超越预算；预算管理；高科技企业；研发经费
中图分类号：F276.44文献标识码：a文章编号：1001-828X（2013）02-00-01
一、引言
上世纪20年代，美国杜邦公司率先将预算引入现代企业，并取得成功，在此之后全面预算管理得以推广，成为现代企业的标准作业程序。但是在现实工作中，与传统大型制造企业相比，高科技企业具有自身的特点，建立在工业经济基础上的传统预算管理模式，在高科技企业中遇到很多的阻碍，显得并不契合。
针对传统预算管理模式的种种弊端，超越预算应运而生。本文从超越预算的基本概念和原理出发，结合高科技企业的特点，探讨了超越预算对高科技企业预算管理的可行性。
二、超越预算的概念
所谓的超越预算是在现代企业传统预算基础上的修订和超越。它一方面鼓励企业摆脱原有的传统预算管理模式的束缚，注重企业源源不断的创造价值；另一方面它鼓励分权，给基层经营者以充分的授权并鼓励其发挥能力，从而实现企业的可持续发展。
超越预算包含三方面内容：（1）灵活的财务预测和计划；（2）业绩评价以综合指标为基础，不是单一的业绩指标；（3）激励机制以相对业绩为基础。超越预算不同于传统预算，鼓励运用杠杆法对相对业绩进行奖评，是否实现企业的既定预算目标不再是评价的唯一依据，更注重把企业整体的表现与同行业、主要竞争对手相比较，以此增加企业业绩评价的准确度和公平度。
5c2
超越预算将有关价值创造的决策的责权利下放给企业的一线团队，给予其一定程度快速反应、自主决定的权力，使其能够根据部门的状况做出与组织目标一致的部门决策。
三、高科技企业为何要引入“超越预算”的管理理念
首先，高科技企业的研发费用支出是其的主要支出之一，而传统企业主要支出是材料费用和人工费用，而研发费用预算和效益均具有不确定性，因此研发活动的不确定性和复杂性导致制定可以准确预算是不切实际的。
其次，人力资源是高科技企业的核心资源，科研人员不同于传统企业的员工，他们更追求创新，追求权责利，实施超越预算，将权力下放，可以更好的激发他们的工作积极性。
再者，现代企业更加要求创造学习型组织，企业面临的外部环境的不确定性越来越大，高科技企业已经不适用传统的预算管理模式。
综上，高科技企业在构建自己的全面预算管理体系的时候，根据实际情况引入超越预算理论的一些观点，会很好地起到改善预算绩效的作用。
四、高科技企业如何引入“超越预算”的管理理念
超越预算作为一种新的管理思想，在很多跨国企业中取得了成功。但是我们的借鉴也要立足于自己的实际。中国高科技企业的预算管理可以在超越预算的基础上构建适合自己的预算管理体系。
超越预算的目标是企业的战略目标的一个重要组成部分，要充分调动科研员工积极性，诠释研发的目的。在财务管理方面，应树立行业标杆或缩短与行业标杆的差距；在人员管理方面，达成员工自我价值的实现与团队和谐高效的发展；在文化建设方面，建立共性、学习型的企业文化；在制度建设方面，建立一整套完善的监管和激励机制。
预算管理应完整的包括三大部分，即：预算的编制、预算的执行以及预算的考核。
（1）预算编制
10f7
高科技企业的研发具有较大的不可预见性，引入超越预算的观点，采用弹性预算，即根据研发项目具体情况变化，设立相对预算指标，并根据实际情况及时调整预算。
（2）预算执行
将有关价值创造的决策的责权利下放给一线团队，给予其快速反应、自主决定的权力，使其能够根据实际情况作出决策。
（3）考核和奖励
不再以固定绩效进行考核，而是采用平衡计分卡、客户关系管理及标杆管理等工具进行考核。对于研发部门的衡量绩效的标准不再是是否达成某个固定的目标，而是更多的关注趋势和预测，以研发团队的相对成功为基础进行考核奖励。
五、结语
超越预算模式是近些年来兴起的一种新的适应性和分权化的管理模式，它突破了传统预算的桎梏，帮助管理者跳出年度绩效评估的陷阱，为企业的预算改革提供了一种新思路，高科技企业应结合自身实际，适度引入“超越预算”的管理理念，做好由传统预算向超越预算过渡的工作，以最大限度地降低预算成本，提高企业效率。
参考文献：
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预算的管理篇8
一、预算管理的内容和意义
1.水利施工单位预算管理的重点是工程项目的预算管理。项目的预算管理就是一个事前测算、事中进行有效控制、事后整改和提高的过程，简单地说就是按施工计划圆满完成工程项目施工的条件下：（1）按照建造合同中项目当年完工进度测算，工程能够结算多少资金、支出需要多少资金，并按规定比例需向总部上交多少、最后剩余资金多少；（2）在工程施工中把预算目标分解到各控制部门和岗位，通过流程控制，并根据工程进展节点或按季、月定期对预算的执行情况汇总、分析，发现问题及时改进；（3）每年末要把整个工程项目预算管理过程，再进行一次全面的核算、分析、总结，目的是找出目标值与实际值之间差异，在目标的科学性和实际执行管理中的不对称性进行改进，使得预算目标合理，流程畅通，制度严谨，企业内部管理水平得到提升，经济效益可见。
2.众多企业出现经营困难，并不是因为生产的产品没有利润，更多的是因为资金跟不上造成。目前，造成施工单位资金被占压的情况主要有：（1）项目开工之前的各类施工保函、保证金、履约保证金；（2）一是项目施工过程中甲方应拨工程款的拖欠，施工方不得不垫付资金先行施工，二是项目因为工程量的增减及其他方面的变更投入资金，但索赔款不能及时给付，造成资金占压；（3）项目竣工后，工程质保金因为验收不及时很难按时收回。本应一年收回的资金，有的扣押时间长达七八年仍不能返还。上述情况长期存在下去，不仅给施工单位增加了巨额的财务费用，还有将单位拖垮的危险。因此，利用预算加强资金管理对于水利施工单位来说是很必要的，也是切实可行的。
二、工程项目、分部、总部的预算
水利施工单位预算按照工程项目部、分部、总部三层结构设置，包含了以下几个方面的内容：工程项目的资金节余预算、分部的资金支出预算、已完工项目预算执行情况表、总部的资金支出预算、总部的投资预算、总部的融资预算。
1.工程项目预算：工程项目的资金节余预算是整个预算管理的基础和重点，是水利施工单位资金的来源预算，其他预算则是依据资金来源预算来编制的。工程项目预算的编制过程是对施工项目的一次安排布置，是对当年资金甚至利润情况的一个前瞻性预测，也是为各工程项目划分一个目标。一是按施工计划测算本项目工程款收入、开支之后，按季度测算能够留出多大资金量可以上交分部和总部。这部分预算内容是年度预算的重点，工作量比较大。二是根据项目验收情况测算当年的工程结算金额。根据当年工程结算金额与成本的差额，测算出当年毛利，这其中包含了工程项目的利润、税金和需要上交总部、分部的各项费用。三是认真落实预算的编制、执行和控制。这些跟工程项目经理的组织能力和管理水平是分不开的，这也是单位对项目经理业绩进行考核的重要内容。另外，工程项目的预算不仅反映出各项目的预计盈利水平，还能够反映出有多少资金是比较有把握收回的，尚有多少必须本年度再承揽和完成新的工程项目才能得以实现。
2.分部的预算：分部涉及的预算主要有项目节余资金预算、分部的资金支出预算和完工项目预算执行总结三部分内容。工程项目节余资金预算反映的是各个工程项目的预计盈利水平。资金支出预算则是单位为正常管理、运行而必需的资金支出。工程完工项目预算执行总结，反映了工程项目开始的成本预算和预算控制、执行效果，这部分内容是考核的依据，单位将依据项目管理办法对各个工程项目、生产经营部门和项目经理分别进行奖惩。如果有达不到利润预期，或者出现亏损的，要按照规定以风险抵押金的形式进行扣除，对单位的损失给予补偿。
3.总部的预算：总部预算主要包括支出预算、投资预算和融资预算等三部分内容。支出预算主要有：（1）日常报销费用预算；（2）公共支出费用预算；（3）专项费用支出预算。投资预算：此项预算由总部领导根据单位发展的长期规划，在评估整体资金预算情况的基础上确定出单位长期或年度的投资预算。融资预算：此项预算由财务部门根据以上收支数据，分析年度预算余缺情况，提出当年的融资预算，并将预算情况和意见一并交由总部领导决策。
三、考核上年度预算执行情况和预算管理制度的完善
预算的管理篇9
关键词：全面预算管理；价值链
一、腾飞公司简介
腾飞公司是以房地产投资开发与经营为主，以商业经营、物业管理、建材生产、路桥建设、资源和高新技术投资等为辅助的综合性企业公司；公司注册在黑龙江，投资主要集中在黑龙江。腾飞公司成立于2003年12月，主要经营房地产开发项目。公司具有房地产开发壹级资质，通过iSo9001：2000国际质量体系认证。现累计开发面积超过200万平方米，开发项目主要分布在黑龙江山东地区。正式员工有185名，其中大专以上学历占据80%。腾飞公司整个项目的流程包括投资决策、规划设计、项目管理、市场营销、售后服务五个阶段。
二、腾飞公司全面预算管理存在的问题
（一）预算目标与公司战略相脱节。腾飞公司在制定预算目标时既没有与企业的战略目标相结合也没有对企业的整体价值链进行分析。只是纯粹在每个月月初制定出该月的资金计划，试图通过降低成本、减少费用来实现利润最大化。腾飞公司编制预算主要是由开发部、营销部、财务部、研发部四个部门按部门分别进行编制的，各部门在制定各项预算时首先都只考虑本部门利益，节约成本是其预算的直接目的。公司进行项目选择时同样是将利润放在首要位置，片面追求成本最小、利润最大的项目选择方式会使得企业错过很多更优的选择，这种只考虑眼前利益而不考虑公司长远发展战略的预算目标在市场竞争中势必会处于劣势地位。（二）预算组织机构设置不完善。腾飞公司设有预算管理委员会，但是由于成立时间很短，并没有有效发挥其作用，相应的配套制度不完善导致员工的配合度很低。当前腾飞公司大部分实务还是由总裁办代为执掌，总裁办负责腾飞公司预算管理计划和方案的最终敲定。在编制预算的过程中，首先是由公司四个部门的管理层进行预算编制，编制完成后送由总裁办进行敲定，总裁办同意以后即可执行。在编制预算过程中公司其他部门均没有参与到这个编制过程中。规章制度一经颁布，其他部门只负责按例执行，公司预算管理的全面性根本无法落实。而且在预算的执行过程中也没有专门的机构进行监管，最终结果与预期效果往往相差甚远。（三）预算编制没有综合考虑价值链。腾飞公司预算制定过程中也没有意识到综合考虑价值链的重要作用，更没有意识到供应商和客户沟通的重要性。预算执行过程中，各部门只专注于自己的价值链范围内，都将本部门利益放在主导地位，因此各部门之间很容易产生冲突，各部门的人员也只为本部门利益考虑，更有甚者只顾完成自己的工作指标，缺乏部门之间的协调沟通，因此遇到涉及多个部门的工作时，完成起来相当困难，工作效率低下。导致腾飞公司价值链的各环节并不能协调发展，价值链管理的优势也无法真正体现，全面预算管理的优势更加无法体现。（四）预算考评与奖惩机制不完善。腾飞公司的预算考评体系也不够科学，它在进行预算考评时只运用了静态指标，而基于预算执行情况才能进行考评的动态指标却被忽视掉，而使得考核结果并不够权威，缺乏公正性。而考评与奖惩制度在企业中的重要性也越来越不允许被忽视，员工的工作热情直接影响着企业的经营效益。在考评过程中没有设立专门的机构进行考评，也没有设置专门的人员对考评结果进行审核和监督，不公平的考评会大大影响员工工作积极性，考评则失去了其本身该有的意义。
三、腾飞公司价值链全面预算管理体系的构建
预算的管理篇10
1.按照会计要素的主体不同、业财因子的性质、弹性的不同，可以将业财因子区分为不同的种类。政策类业财因子是指由于执行国家法律法规所产生的税金费用的因子，表现为费率、税率或计件费用。如企业按房产原值计算缴纳的房产税，房产税率旧成为企业房产税的业财因子，其他如土地使用税、社会保险费、职工福利费、工会经费等均与政策类业财因子相关。生产类业财因子是指由于企业开展生产经营活动所产生的费用的因子，如供电企业电力设施发生的材料费用与线路长度、变电站容量之间关系的因子等。营销类业财因子是指由于企业开展营销活动所产生的费用的因子，如供电公司金融机构代收手续费，由银行机构按照收取电费笔数或电费金额两种方式产生，金融机构的费率就成为代收手续费的业财因子。其他如营销广告宣传费、电费票据与停电通知的印刷费等均属于与营销类业财因子相关。
2.按照会计要素与业务量间涉及因子数的多少，可以将业财因子分为单一因子和复合因子。单一因子，是指会计要素和业务量之间存在一元线性关系，也可称作价格因子或费率因子。如财产保险费费率、残疾人就业保障金的费率等。复合因子，是指会计要素与业务量之间存在二元及以上非线性关系。如行为类业财因子中，差旅费与企业人员之间关系就属于复合因子。按照企业人员的划分：高级管理人员、中层管理人员、管理人员和一般工人，人员级别越高，出差的频次、报销的标准越高，因而应该按照企业人员类别分别设置不同因子值以实现差旅费的精准管理。
3.按照业财因子性质的不同，可以将业财因子分为量化因子和属性因子。量化因子，是指能直接确认会计要素和业务量之间关系比例的因子，如人均电费、水费、劳动保护费等。属性因子，是指表明业务量特征的性质，不能直接确认比例关系，但又对比例关系的确认产生影响的因子，如资产的用途，生产用房屋和闲置房屋所产生的维修费用的差异会有显著不同，因而需将属性因子进行转化量化，其他如员工工种、车辆使用用途等。
4.按照业财因子性质的不同，可以将业财因子分为刚性因子和弹性因子。刚性因子，是指因子数值受法律、法规、合约等因素约束，具有不可变更性的因子，会计要素的变化完全取决于业务量的大小。如企业适用的税率、财产保费的费率等。弹性因子，是指因子在一定时间、空间范围内相对固定，但随着条件的变化而发生变化，如汽车燃油费油耗的单价会随市场波动而变化，即属于弹性因子的范畴。
二、业财因子的获取
业财因子的取得过程，就是确认会计要素与业务量间的数量关系的过程。
1.业财因子的分解。根据企业规模大小、管理细度不同，业财因子确认的数量、质量会有所差异。以车辆费用为例，以车辆数量为业务量，以单台车预计产生费用为业财因子来管控车辆费用，管控就会显得宽松、没有力度。如果将每台车产生费用的因子进一步细分为油耗、车龄、车辆原值、使用用途四个业财因子，而将车辆预计行驶里程作为业务量，车辆费用的管控就会到位、有力度。由此可见，业财因子分解的细度决定了会计要素核算的细度和管控力度。
2.业财因子的收集与计算。企业确认业财因子后，需要进行业财因子的收集和数据的加工整理工作。对于刚性因子，基本不需要收集历史数据，需要确认执行的法律法规政策以
及合约方面的因子，譬如土地税税率、房产税税率、河道维护费费率等。对于弹性因子，需要采取以下步骤：其一，收集历史数据，将历年（一般以3-5年数据为准）财务数据和相关业务数据收集齐全；其二，确认业务因子计算方法，对于单一业财因子计算，采用线性分析法，对于复合业财因子采用多维尺度分析和二元回归分析法；其三，对收集的数据进行加工，根据离基期的远近，确定历史数据的影响权重，按权重加工成待用数据；其四，将加工过的数据按照确认的计算方法，实现业财因子的剥离确认；其五，对确认的业财因子数据进行整理，剔除异常、非标因素，综合考虑市场因素、政策环境、经济形势等加以修正形成可用的业财因子数据。
3.业财模型的建立。根据业财因子和业务量，由业务相关部门和财务部门共同确立企业所控制会计要素内容及含有业财因子的业财模型，根据管理情况，构建的业财模型大致有以下三类：（1）单一线性模型。公式为ae=αХ，该模型中会计要素的计量只存在一种业财因子和业务量，如企业房产税模型中，房产原值为业务量，房产税税率为业财因子。（2）多元线性模型。公式为ae=ΣαiХi，该模型中会计要素的计量存在多种业财因子和业务量，如办公费，根据企业人员类别不同分别设置不同的业财因子，以区分企业人员在办公费使用中耗费差异。（3）多维尺度模型。式为ae=Σαi（β1…βn）iХi，该模型中会计要素的计量存在多种业财因子和业务量，而业财因子中包括一种量化因子α和多种属性因子β，如车辆燃油费，将油耗作为量化因子，将车辆用途、使用年限、排气量作为属性因子，属性因子可看做量化因子的修正因子。
三、以业财因子为依托的预算编制
预算编制位于企业经营活动的起始点，也是关键控制点，可以防止企业使用不合要求的资源，保证企业的投入在数量和价值上达到预定标准，从而实现资源的最优配置和有效使用。业财因子在预算编制过程中起到桥梁和纽带的作用，预算的编制应从业财因子的确定作为起点，下面以业财因子为依托阐述预算的编制过程。
1.业财因子的审核和确定。为确保业财因子的细度和精度，业财因子应经过相关业务部门和财务部门共同审核确定，必要时还应通过中介咨询机构审查确认，根据以往工作经验来看，确定的时间应在每年的10月以后，在次年预算编制发起之前进行。
2.企业业务量的收集和审核。根据年度目标，由财务部门和业务部门预测会计要素计量金额和相关业务量值范围，由业务部门按照业务因子对应收集对应业务量，对业务量内容与预测业务量进行比较分析，整理后形成修正后业务量报送财务部。以车辆使用费为例，由车辆职能管理部门按照单辆车的量化因子油耗、属性因子使用年限、用途、排气量、业务量预计行驶里程、预计修理费等向车辆使用单位收集业务信息，车辆管理部门归集相关业务信息后，经过审核确认整理后报送。
3.预算编制和调整。财务部门收到业务部门报送的业务量信息后，按照相关的业财因子和业财模型形成会计要素金额与预测金额进行比较分析，整理后形成预算初稿。财务部门将预算初稿按业务量和预测金额下发职能部门和预算使用单位征求意见，根据反馈意见确认是否需要修改业务量或业财因子，最终形成预算定稿。以业财因子为依托的预算编制，将业务量与业务金额进行分离，使业务部门把主要精力转移到关注业务量上，确保业务量更加精准，财务部门偏重于业财因子和业财模型的适当性与准确性，责任分工进一步明晰。
四、业财因子在预算控制中的作用
财务集中核算后，财务信息集中与业务信息不对称，要实现业财因子在预算控制中的作用，就必须实现业务信息向上归集，与业务发生单位进行分离。
1.组织扁平化是业财因子管控的前提条件。为适应业财融合模式的需要，企业管理层级需要压缩，管理跨度加大，需要改变过去直线式管理职能机构，实现组织的扁平化，管理的专业化。以供电公司为例，需要改变过去以区供电局为主体归集业务信息的方式，改按送电、变电、配电、计量等专业化信息集中。通过组织的扁平化，打破过去条块分割，使得业务信息得以按专业类别归集、审核，这也是业财因子能充分发挥作用的前提。
2.职能归口化是业财因子管控的组织保障。实现组织扁平化、管理专业化以后，业务发生单位（部门）与职能管理部门相分离，需要进一步明确不同组织和岗位应承担的管理职责，并按照其在价值链各业务活动环节的角色划分为归口管理部门和业务发生单位，从而打破以往的砍块管理，让对业务更加熟悉、了解的职能部门参与到业财融合全过程，设定业务量控制发生范围和发生标准，为财务提供审核支持，从根本上控制业务量的发生。
3.监控分层化是业财因子管控的核心要件。业财因子既使得财务业务量和价值量进行分离，同时又通过业财模型建立了紧密联系。资源使用单位侧重于管控业务的真实性，职能管理部门侧重于业务量发生的真实性和合理性，财务部门侧重审核凭证的合法性的基础上，通过比对价值量与业务量关注实际发生业务的业财因子偏离管理值情况，对偏离值较大的，财务部门有权要求资源使用单位给出合理解释，无法解释或解释不清的，财务部门有权拒绝办理相关的付款手续。
4.信息集成化为业财因子管控提供技术支撑。通过建立业财因子数据信息平台，整合业财因子数据收集、录入、加工功能，利用信息技术，强化业财因子数据集成和共享，实现业财因子数据与各业务信息系统（营销系统、生产系统、物料系统）、财务预算系统的集成互联。通过信息集成，财务部门、业务部门可随时观察实际弹性业财因子（如油耗、人均办公费用、差旅费用）的变动情况，偏离值较大时，可提出预警供相关部门分析查找原因。在业财因子相对固定的情况下，通过信息集成，缩短财务与业务的距离，加强对业务量的监控，例如借助GpS定位系统，自动归集车辆的行驶距离和油耗，作为核算车辆燃油费的依据，既提高了工作效率，又避免了因加私油、公车私用等形成的跑冒滴漏。同时，据此计算的业财因子能有效消弭业务信息失真可能带来的不利因素。
五、业财因子在业绩考核中的作用
一般来讲，业财因子反映了每单位业务量耗费资源的水平。业财因子越低说明企业节约资源的能力越高，反之，企业的浪费越大，因而在核算期末，通过计算业财因子的实际水平，可以做到以下几点：
1.揭示预算与执行的偏差原因，帮助企业及时堵塞漏洞，提升资源利用效率，为业务量的管控提供有力依据。
2.深入揭示财务与业务的关系度，通过对业财因子的及时修订，为业财深度融合提供保障。
3.通过分析业财因子的异常波动，能及时发现业务前端问题，防范舞弊及业务操控行为，保证企业信息真实合法。