项目循环管理篇1
关键词：pDCa循环理论；项目管理；应用
中图分类号：C93文献标识码：a
一、引言
项目管理是基于一系列项目管理计划、程序、标准和准则，以投资控制、进度控制、质量控制为中心的管理活动。我国的项目管理至今已有20多年的历史，通过项目管理的实施，大大降低了项目投资并有效缩短了工期，因此项目管理得到了很好的推广与发展。pDCa循环理论是以提升管理质量为目标的促进管理实施的基本方法。pDCa循环理论的应用对推动项目科学化、高效化、规范化管理都能起到积极作用。在实际操作过程中，须遵循“pDCa”管理运行模式，依据pDCa循环理论为项目的两个管理重点――事前预防和持续改进提供服务，从而明确项目管理的根本目标。在对具体项目进行详细调查和研究并在掌握充分的信息资料后，可以采用pDCa循环法对项目全过程进行分析，从而确保项目的顺利实施和项目管理的质量。
二、pDCa循环理论概述
1、pDCa循环理论意义、具体实施步骤和方法
pDCa是保障活动有序进行的一项合乎逻辑的工作程序，在广大企业项目管理中得到了普遍应用。pDCa的意义分别是：策划（plan)、执行(Do)、检查(Check)、总结或改进(action)。首先，策划是指预先安排和计划，明确要做什么、怎么做、何时做、谁负责做；其次，行动是指根据策划展开实施，按照预计的情况确保整个运行过程符合策划，确保策划实施达到预期结果；再次，检查是指对实施的过程展开检验，并制定相应的解决或保障措施，以确定管理计划能否顺利进行，保护措施能否起到作用；改进，是指当系统运行之后，通过总结实施经验，对现有的组织进行完善和调整，确保管理始终具有合理性、时效性。
pDCa循环理论在应用时，各阶段主要步骤及相应的管理方法详见下表：
阶段阶段实施步骤阶段管理手段、方法
p阶段1、分析现状、发现管理中的问题排列图法、直方图法、控制图法、KJ法、工序能力分析、矩阵图法等、因果分析图法、关联图法、散布图法、矩阵分析法、目标管理法、系统图法、过程决策程序图法
2、分析管理中出现问题的内外原因
3、深入原因分析影响管理的主要因素
4、按照管理问题制定具体措施
D阶段5、按照策划要求执行措施系统图法、关联图法、过程决策程序图法、矩阵图法
C阶段6、分析策划执行的结果控制图法、系统图法、排列图法、过程决策程序图法
a阶段7、展开效果调查标准化、制度化、KJ法
8、综合分析未解决的问题
2、pDCa循环法在项目管理应用中的适应性
pDCa循环法是一个循环的、动态的过程，它要求不断分析、总结，并通过不断发现问题及解决问题，达到提升项目质量的管理目标。而项目管理也是一个动态的管理过程，管理人员须实施主动的动态控制及事前控制。动态控制的关键在于跟踪分析整个项目计划的执行情况，并随时注意进行动态化调整。事前控制也是主动控制，它须借助管理计划来实现。管理计划是否可行、目标计划是否具有针对性、管理质量能否达到预期效果，这些内容都须借助管理过程来实现。管理目标也可以分成几个阶段来完成，pDCa循环法将管理分成计划、执行、检查以及总结（改进）四个阶段。计划是项目管理的第一步，是对项目合同、项目管理目标等进行全面了解后，制定与项目实施目标相一致的项目管理目标。执行则是在实施项目的过程中，按照项目管理计划，进行管理实施及目标控制。检查则是根据项目实施情况进行检验和分析，主要检查管理计划的执行效果，以便及时调整。总结（改进）是进行项目管理的第四步，是对前一阶段的检查进行分析和总结，若发现管理漏洞，则立即制定可行的应对方案，并将问题与解决方案列入下一个循环管理中。
三、pDCa循环理论在具体项目管理中的应用
1、项目背景
XX太阳能光伏发电项目是宁夏太阳山20mwp光伏并网发电工程。项目位于宁夏吴忠市太阳山移民开发区境内，由宁夏XXX太阳能发电有限公司与国外合作方中国碳基金共同投资建设。本工程拟采用多晶硅电池组件，全部为固定式安装。逆变器采用500kw容量，升压变低压侧采用双分裂绕组1000KVa变压器，高压侧电压等级为35kV。电站接入系统采用35kV电压等级送出。该项目周期较长，可以借助pDCa循环理论对其进行全过程的动态化管理。
2、项目实施
（1）计划阶段
这一阶段的主要内容包括根据国家、区域法律法规，制定太阳能光伏发电项目管理方针和目标、确定项目管理的组织机构和不同岗位的具体职责以及项目程序文件。
首先，太阳能光伏发电项目的进度与质量以及投资是重点管理环节。管理人员需要在这一阶段对项目过程进行详细的跟踪，可运用列表比较法、前锋线比较法、S形曲线法、横道图比较法、香蕉曲线法等方法对该项目进度进行控制，找寻项目设计中存在的成本偏差。其次，问题找出之后，就需要针对偏差采用因果分析法、专家意见法等方法分析其原因，以便能够有针对地解决问题并编制与项目相一致的可研报告，保证项目按照原有设计方案顺利进行。最后，明确项目管理出现的问题后，还须对其进行优化改善，以为项目管理计划的执行做好准备。
（2）执行阶段
这一阶段的主要内容包括编制太阳能光伏发电项目不同阶段的文件，并根据制定的文件一一执行。执行阶段是pDCa循环法中最核心的阶段，这一阶段是太阳能光伏发电项目目标制定与实施的完整过程。由中外双方太阳能光伏发电项目监管人员对项目全程进行监督考核，并通过定期检测、评估、提议等途径向项目负责人反映项目管理情况。
（3）检查阶段
采用正确的评估方式对上一阶段的情况展开合理评价，确保上阶段的执行行为符合制定文件的要求，检查的范围涉及分包商、施工现场、联合合作商。在这一阶段，项目管理负责人所要进行的就是对设计的每一个阶段进行成本检测，以便及时明确项目管理的效果，如某一执行环节是否超出预计执行计划，或者某一材料的支出资金是否超过成本预算、某一环节的执行质量是否达标等。
（4）处理阶段（改进阶段）
对以上阶段的执行情况展开评价，及时发现执行阶段出现的问题和原因，比如程序问题、文件出现不合理、文件的可操作性、执行人员自身问题等。处理阶段作为承上启下的一个环节，在太阳能光伏发电项目管理中起到的是分析与总结的作用，即分析项目管理控制中的不足，总结项目管理取得的成效、经验。通过经验总结之后，对该项目的项目管理有一个详细的了解，并提出一定的问题解决方法。
四、结论
pDCa循环理论的四个阶段相互衔接、密不可分，各个循环都应解决存在的问题，以为下一个循环提供升级基础。它通过动态、往复、循环的管理过程，一步步地进行项目管理，最后有效提升项目管理的质量。在应用pDCa循环理论时，首先须明确循环理论的意义与要求，在详细分析项目的基础上，将循环理论的四个阶段融入项目管理的各个过程中，并明确各个管理阶段负责人的各项管理任务，促使循环理论成为各个部门监督管理、提升管理质量的方法，从而让pDCa循环理论的效用达到最大值，让项目管理的效益达到最大值。
参考文献
[1]谢晖.工程项目初步设计阶段成本控制研究以大连市a项目为例[J].项目管理技术，2011（6）
[2]刘国军.戴明pDCa循环在建筑施工安全管理系统中应用探究，城市建设理论研究（电子版），2011（15）
[3]杨瑞林.浅谈建设工程质量中存在的问题及对策[J].山西建筑，2009（33）
项目循环管理篇2
关键词：国示范；pDCa循环管理；计划；实施；检查；处置
中图分类号：G717文献标志码：a文章编号：1673-9094-C-（2014）09-0078-03
一、pDCa循环管理及其对
“国示范”项目建设的借鉴价值
pDCa循环是由美国统计学家戴明博士提出来的，它反映了质量管理活动的规律。p（plan）表示计划；D（Do）表示实施；C（Check）表示检查；a（action）表示处置。pDCa循环是提高产品质量，改善企业经营管理的重要方法，是质量保证体系运转的基本方式。见图1。
从某种意义上说，管理就是确定任务目标，并通过pDCa循环实现预期目标。每一循环都围绕着实现预期的目标，进行计划、实施、检查和处置活动，随着对存在问题的解决和改进，在一次一次的滚动循环中逐步上升，不断增强质量能力，不断提高质量水平。每一个循环的四大职能活动相互联系，共同构成了质量管理的系统过程。[1]
“国示范”项目建设过程是申报立项――组织实施――监测督查――评估验收，与pDCa循环管理过程计划――实施――检查――处置有异曲同工之处。“国示范”项目建设中的申报立项相当于pDCa循环管理中的计划p（plan），“国示范”项目建设中的组织实施相当于pDCa循环管理中的实施D（Do），“国示范”项目建设中的监测督查相当于pDCa循环管理中的检查C（Check），“国示范”项目建设中的评估验收相当于pDCa循环管理中的处置a（action）。显然，这是应用pDCa循环管理进行“国示范”项目建设大循环管理。
二、“国示范”项目建设中的p（plan）阶段
p阶段即制订计划阶段。计划由目标和实现目标的手段组成，计划是一条“目标―手段链”。质量管理的计划职能，包括确定质量目标和制订实现质量目标的行动方案。质量计划的严谨周密、经济合理可行，是保证工作质量、产品质量和服务质量的前提条件。[2]
“国示范”项目建设计划包括《项目建设规划方案》、《项目建设方案》、《建设任务书》。这些计划方案是由“国示范”项目参与各方根据其在项目实施中所承担的任务、责任范围和质量目标，分别制订重点支持专业建设计划或特色项目建设计划而形成的。
“国示范”项目通常设立创建办公室，代表学校编制“国示范”项目建设规范方案；编制“国示范”项目建设中的建设背景与基础、建设思路与目标、主要保障措施、经费预算、实施步骤，建设思路与目标包括主要问题、指导思想、基本思路、建设目标等，主要保障措施包括机构设立、保障机制、过程管理、经费保障等四部分；编制“国示范”项目建设任务书中的学校基本情况表、学校基本情况及项目进度情况表、中央财政重点支持专业建设资金投入预算表、特色项目建设进度及资金投入预算表、资金投入预算汇总表；编制“国示范”项目实施管理办法、“国示范”项目经费管理实施细则。
以上计划方案制订类似于建设单位制订的工程项目质量计划，包括确定和论证项目总体的质量目标，提出项目质量管理的组织、制度、工作程序、方法和要求。
除“国示范”项目创建办公室外，“国示范”项目建设中的重要参与方主要是3至5个重点支持专业建设项目组、1至2个特色项目组。根据“国示范”项目建设规划方案，各项目组在明确各自建设目标的基础上制订重点支持专业建设计划和特色项目建设计划。
重点专业建设计划、特色项目建设计划包括建设目标、建设思路、预期效益等。其中需求论证包括产业背景、社会需求、专业定位、专业现状等；建设内容包括人才培养模式与课程体系改革、师资队伍建设、校企合作、工学结合运行机制建设等；保障措施包括组织保障、制度保障、经费保障等。
重点支持专业建设项目组、特色项目组制订的计划类似于工程项目中设计方、供货方和施工方，在明确各自质量目标的基础上，制订实施相应范围质量管理的行动方案。两者都须对其实现预期目标的可行性、有效性、经济合理性进行分析论证，并按照规定的程序与权限，经过审批后执行。
三、“国示范”项目建设中的D（Do）阶段
D阶段即实施阶段，按照预定计划，在实施的基础上，努力实现预期目标的过程。“国示范”项目方案和任务书制订完成并通过教育行政部门等审定后就进入建设实施阶段。
为保证建设质量或形成过程能够达到预期的目标，在各项目活动实施前，要根据“国示范”项目建设方案和建设任务书进行行动方案的部署和交底。部署的重要方式是制订实施手册，将“国示范”项目任务书中的各项任务进行落实，进一步明确建设目标和建设内容，预设成果呈现，规定起止时间，落实建设团队，分解资金预算。实施手册制订后，需要进行任务交底，首先是创建办主任向各重点支持专业建设项目组和特色项目负责人进行任务交底，然后是各重点支持专业建设项目组和特色项目负责人向本项目组的子项目责任人进行任务交底。任务交底包括建设内容交底、操作技术交底、资金分配交底等。交底的目的主要是使项目负责人和子项目责任人明确方案、任务书的意图和要求，掌握质量标准及其实现的程序与方法。
在建设策略上要推行“面上推进，点上突破”的战略方针，面上推进就是要按任务书和实施手册上的计划安排，形成系列课题，全员启动，全面推进，高质量完成规定任务。点上突破就是要在面上推进的基础上，抓住重点项目建设，形成特色和亮点，如成立工作室和研发中心，进行产品开发、创新发明专利、信息化教学资源开发等方面的研究和实践。
在“国示范”项目建设实施过程中，要求各项目组严格执行建设方案和任务书，规范建设过程，把“国示范”项目建设的各项规定和安排落实到具体的资源配置和操作技术活动中去。配套系列工作表予以“国示范”项目建设实施过程的软件支撑，如项目责任书、目标责任书、媒体宣传统计一览表等。
这一阶段除按方案和任务书实施外，还须对过程进行测量，确保工作能够按计划进度实施。同时建立起数据采集，收集起过程的原始记录和数据等项目文档，拍摄专题短片，撰写典型案例。
四、“国示范”项目建设中的C（Check）阶段
C阶段即检查阶段，确认实施方案是否达到了目标。方案是否有效、目标是否完成，需要进行效果检查后才能得出结论。确认采取的对策后，对总结分析采集到的证据比较，完成情况同目标值进行比较，看是否达到预定的目标。如果没有出现预期的结果时，应确认是否严格按照计划实施。如果是，就意味着对策失败，要重新进行最佳方案的确定。[3]
“国示范”项目建设中的检查与工程项目建设中的检查有相似之处，主要有子项目责任人的自检、各项目之间的互检、各项目组的专检、创建办的抽检、省国示范校项目建设质量监测指标体系数据监测、省教育厅等三部门的中期联合评估、教育部等三部门的终期评估。检查的目的主要有两方面，一是检查是否执行了计划的行动方案，实际条件是否发生了变化，不执行计划的原因；二是检查计划执行的结果，即产生的质量是否达到标准的要求，对此进行确认和评价。检查的内容主要有建设目标的达成度创新点、示范点等。
检查过程中需要有相关的制度约束。检查制度有“国示范”项目实施管理制度，“国示范”项目建设质量自检、互检、专检、抽检制度，“国示范”项目建设现场督查制度等。配套系列工作表予以“国示范”项目检查评估的软件支撑，如“国示范”项目建设资金使用检查表、统计表、分类表、“国示范”项目成果评估表、“国示范”建设计划检查验收评价表等。
五、“国示范”项目建设中的a（action）阶段
a阶段即处置阶段，是解决存在问题、总结经验和吸取教训的阶段。对于质量监控所发现的问题，及时进行原因分析，采取必要的措施，予以纠正，保持建设质量形成过程的受控状态。[4]
“国示范”项目建设过程中的处置分为纠偏和预防改进两个方面。前者是采取有效措施，解决当前的进度偏差、质量问题；后者是将目前进度和质量状况信息反馈到“国示范”创建办等管理部门，反思问题症结或计划时的不周，确定改进目标和措施，为今后类似进度和质量问题的预防提供借鉴。
笔者所在学校“国示范”项目建设工程中采取的处置办法有建设进度调整、建设资金调整、加大校企合作力度等。对已被实践证明有成效的项目成果，要进行成果评估鉴定，形成工作经验模式，并加以推广辐射，起到示范引领作用。
pDCa循环作为质量管理的基本方法，不仅适用于整个“国示范”项目建设，也适用于项目建设中的各个阶段，还适用于各项目组、各项目、各建设团队以至个人。如在申报立项阶段，编制“国示范”项目建设方案和任务书时，要经过调研、编制、上报、复核、反馈、修改，再上报、再审核、再反馈、再修改等三次循环过程，最终得到了教育部、人力资源和社会保障部、财政部办公厅等三部门组织的专家认可，予以项目建设。
“国示范”项目中各单位、各环节都有自己的pDCa循环，层层循环，形成大环套小环，围绕着“国示范”项目总目标朝着同一方向转动。pDCa每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分项目成果，建设工作就前进一步，建设水平就提高一步。每通过一次pDCa循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次pDCa循环，确保“国示范”项目建设的成效和可持续性。
参考文献：
项目循环管理篇3
关键词：pDCa；科研项目；计划管理
中图分类号：G311文献标识码：a文章编号：1673-1069（2017）06-21-2
1pDCa循环管理法的特点
pDCa循环，也称作戴明环，是由美国专家戴明博士首先提出的，最初只是应用于企业内部质量管理。这种循环往复的运转模式主要包含计划（plan）、实施（Do）、核查（Check）与处理（action）四个部分，循环是依照计划、实施、查验与处理的顺序来对项目进行目标管理的。
p（plan）计划。分析问题，确立主要原因，制定解决措施的计划。
D（Do）实施。设计具体的方法和方案，开展具体工作，实现计划中的内容。
C（Check）核查。总结执行计划的情况，明确是否达到效果或目的，找出问题。
a（action）处理。对核查阶段产生的结果进行处理，取得良好效果的经验，形成标准和规范；对于失败的教训更要充分总结，制定对应措施并加以解决。对于确实无法解决的问题，应转入下一个pDCa循环中去解决。
pDCa循环是上述四个过程周而复始的进行，一个循环周期结束，解决一些问题，尚未解决的问题进入下一个循环。而“策划―实施―检查―改进”的pDCa循环的管理模式，体现了科学认识论的一种具体管理手段和工作程序。它的应用对我们提高日常工作的效率有很大的益处，它不仅可以在质量管理工作中运用，同时也适用于科研项目计划管理工作。
2军工科研院所项目计划管理现状
项目计划管理是管理环节当中最重要、最核心的工作，也是指导后续项目运行工作的方针。目前，军工科研院所的项目计划管理工作主要是依托总体、年/季/月度的进度计划、物资计划、设备计划、费用预算计划等各个单项工作计划开展，普遍存在各计划之间的协调性、执行性和匹配性不好的问题。主要表现为：
①管理制度和实施方法不合理，没有对各项计划进行细化分析。国有军工项目进度计划缺少工作分解结构，普遍只采用网络图计划，而在编制网络图计划时没有对研制工作做更加细致的安排，导致项目工作分解结构缺失。同时，管理流程制度的不规范，处理同类问题时，会产生因为参与项目人员的个性特质不同，处理结果不同的后果，这将直接影响项目工作开展的进程和效果。
②计划工作的抓总统筹、监督管理不到位，结果反馈不及时，不能实现项目管理工作的闭环模式。军工科研院所大多数同时承担多个项目，但普遍缺少顶层规划，监督管理缺位，而过程结果反馈又无法做到及时、准确，最终导致项目总体研制进度滞后。
③计划执行情况的评价考核体制尚不健全。由于没有顶层的、统筹的、全局的总体计划，所以对计划实施的各个环节效能就无法进行评价，缺少对计划编制实施的指导和评价，使得项目总体长期处于低效率运转的状态。
3军工科研院所项目计划管理环节中的pDCa循环应用
针对上述项目计划管理存在的问题，有必要引入新的管理方式进一步加强军工科研院所项目计划管理工作。因此，在军工科研院所项目计划管理环节中应用pDCa循环适逢其时，很有必要。在军工科研院所项目计划管理pDCa循环具体实施应用步骤如下：
3.1计划阶段
计划是对即将开展活动的安排，组织要根据自身的能力水平，所处的社会环境等因素.制定组织在一定时期内的目标。通过各类计划的编制、执行、检查和协调，充分合理安排管理活动，优化配置资源，确保组织取得经济效益和社会效益。军工科研院所要在项目管理实践中，首先要根据项目来源及管理要求，结合单位实际情况，制定出详细、具体的项目总体计划，并以部门年度计划“红头文件”形式进一步明确项目的主要目标、实施工作的责任主体、工作完成的时间、完成的指标以及完成的流程与方法等下达至各责任单位。
3.2实施阶段
计划是一项重要的组织管理职能，但计划的管理又需要组织强有力的实施。经过实践证明，没有组织强有力管理的计划，普遍存在欠科学，难以实施，执行过程中大打折扣。因此，组织有必要建立起有效管理的计划体系，实现计划的组织实施，从而对前期制定的项目计划进行充分有效地落实。军工科研院所在项目实施阶段，应组织责任单位根据“红头文件”要求明确工作任务是什么，什么时间完成、达到什么标准和要求，明确责任单位、责任人和哪些单位需要进行配合等等。军工科研院所的科研项目归口管理部门，要对任务制定、布置、总结、检查、考核负总责，下达项目研制一级计划并组织责任单位完成二级计划编制和报批工作。责任单位定期针对项目计划召开实施会议并提供书面反馈，并对已开展科研工作情况进行回顾。
3.3核查阶段
项目计划核查过程是指组织根据已的计划，定期收集、整理项目完成情况，确定项目进展是否已达到计划制定时的要求，若项目计划执行良好，则不必采取措施；若执行情况不好，则要分析确定影响执行情况的原因，并针对性地提出解决措施和方案，作为计划修改的依据。军工科研院所在项目管理核查阶段，要针对计划落实的情况进行多个层次的系统核查。责任单位定期自查项目计划执行情况，并把执行结果与预定目标对比，分析判别执行的效果。科研项目归口管理部门根据任务完成情况对责任单位提出考核意见，由分管领导签字后报考核部门落实考核。
3.4处理阶段
项目处理阶段是指组织对未完成的工作任务，认真分析原因，调动资源，集智攻关，调整计划并确实执行。军工科研院所在项目管理的处理阶段时，应要求科研项目归口管理部门要重视，加大o督检查力度和频次，做到随时掌握项目进展情况和结果，对仍无法达成目标的情况，则需要形成跨部门/专业的联合攻关团队，再次深入分析原因，采取补救处置措施，由科研项目归口管理部门重新下达工作任务通知单并监督实施。在这个阶段还全面总结经验教训，并以企业标准、制度等形式予以固化保留。同时，还应进一步加强考核与奖惩力度，做到奖罚分明，充分激励。
上述只是一个pDCa循环的实施步骤，实际上军工科研院所在项目管理中应实现pDCa循环的迭代过程，军工科研院所的科研项目归口管理部门是整个项目运行的中枢神经，在制定下一阶段计划时应充分考虑上一阶段遗留问题，并落实在计划中。更加关注任务下达、工作传递、成果评价、工作审核等多个方面工作，充分做到进行全方位管理，同时实事求是反映项目进展情况，将工作情况、取得成效、发现问题以及解决措施等详细地进行总结。只有这样才能使pDCa循环在军工科研院所项目管理中发挥它的积极作用。
4总结
通过pDCa循环管理法在科研项目计划管理中的应用，不仅使计划管理从计划，布置、检查、总结考核做到了“四同时”，而且还使整个计划具体的管理过程中更加系统性和可控性，避免了只注重实施，而忽略了核实任务的现象。由此一来，项目计划得到了实施，而且还有效提高了管理的科学性、实用性和可操作性。通过pDCa循环计划管理法不仅可以加强企业本身的体系建设，还促进了企业的管理水平，更好地做好科研项目管理，循环滚动式地推动企业全面、持续和协调发展。
参考文献
[1]石晓梅.企业计划管理概述[J].时代金融，2008，366：
106-107.
[2]曾承晓，李建军，宋丽屏.关于构建现代企业计划管理体系的思考[J].商业现代化，2008，33：82-83.
项目循环管理篇4
第二条本办法所称循环经济专项资金是指由市本级财政预算安排，专项用于推进我市工业循环经济发展的资金。
第三条循环经济专项资金的使用应围绕我市“一个中心、四大基地”的建设和发展，坚持择优支持、突出重点、效率优先、公正透明的原则。
第二章资金支持方向和安排方式
第四条循环经济专项资金主要支持：
（一）节约降耗、清洁生产方面。重点支持技术先进、科技含量高、经济效益和社会效益好的节能、节水、节材、减污方面的技术、产品研发及推广项目，重点支持国家《节能中长期专项规划》中确定的燃煤锅炉和窑炉改造、余热余压利用、能量系统优化、绿色照明等十大重点节能工程中的重大项目和示范项目；
（二）环保产业方面。重点支持环境保护产品、洁净产品生产及环境保护服务重大项目；
（三）资源综合利用方面。重点支持具有示范意义的废渣、废气、废水等资源化利用、木材节约代用、海水淡化、中水回用、电子废弃物处理以及提高专业化水平为主要内容的再生资源回收利用产业化重大项目；
（四）新能源和可再生能源开发利用方面。重点支持太阳能、风能、生物质能、海洋能、地热能和氢能等开发利用项目；
（五）合同能源管理、节能自愿协议方面。重点支持合同能源管理服务机构开展能源服务，开展发展前景广阔、推广价值较高的合同能源管理项目，支持企业采用节能自愿协议方式实施的节能改造项目；
（六）获得国家、省政府支持需要地方配套的项目；
（七）循环经济法律法规宣传、技术知识培训、学术研讨、交流、相关展览等；
（八）开展循环经济工作的相关经费；
（九）市政府确定的其他项目。
第五条对企业节能、节水、节材、清洁生产、环保、资源综合利用以及新能源和可再生能源开发利用方面的新技术、新产品的研发、推广和技术改造项目，按照实际投资总额给予不超过6％的专项补助，重点项目和重大示范项目按照实际投资总额给予不超过10％的专项补助，单项补助资金一般不超过200万元。
第六条企业采用合同能源管理模式推广的相关项目，按照其项目达产后2年的实际节能效益给予补助，补助资金不超过项目固定资产投资总额的15％，单项补助资金一般不超过200万元。其中补助资金的80%补助给合同能源管理服务机构，补助资金的20%补助给服务接受单位，
第七条已通过其他渠道获取市本级财政资金支持的项目，循环经济专项资金一般不再予以安排。
第三章申报条件
第八条申请循环经济专项资金的企业应具备以下条件：
（一）企业法人治理结构规范，财务管理制度健全；
（二）能源管理制度完善；
（三）企业重视循环经济工作，定期开展教育培训，制定整改计划和措施，并按时实施；
（四）项目投产后社会示范效益和经济效益明显。
（五）会计信用和纳税信用良好。
第九条申请循环经济专项资金的合同能源管理服务机构应具备以下条件：
（一）具有为社会提供相关服务的资质，其注册资本不低于300万元；
（二）企业法人治理结构规范；
（三）具备实施相关项目的技术实力和保障；
（四）熟悉国家和地方相关法律、法规和政策，熟悉国家（行业）标准；
（五）对所实施的项目有相关的培训能力；
（六）在合同能源管理方面有丰富的工作经验和完成项目的良好信誉度；
（七）有健全的财务管理制度。
第四章申报和审批程序
第十条循环经济专项资金的申报和审批应坚持公开、公平和公正的原则。
第十一条申请循环经济专项资金，由企业提出申请，经所在区、市、县（先导区）主管部门审核后，与当地财政部门联合以正式文件形式上报市经委，同时抄报市财政局，市直企业可直接上报。
第十二条循环经济专项资金原则上每半年申报一次。
第十三条申请循环经济专项资金的企业应提供下列资料：
（一）循环经济专项资金申请报告书；
（二）企业法人执照副本及章程（复印件）；
（三）企业基本情况表，包括经营范围、主要产品、生产技术、职工人数等；
（四）经会计师事务所审计的上一年度会计报表和审计报告；
（五）项目可行性研究报告、已落实或已投入项目的资金有效凭证（包括贷款合同及银行资金到账凭证等）；
（六）节能篇（章）评估报告;
（七）项目产品（技术）鉴定书；
（八）项目施工单位资质证明；
（九）需提供的其他资料。
第十四条申请循环经济专项资金的合同能源管理服务机构应提供下列资料：
（一）循环经济专项资金申请报告书；
（二）机构法人执照副本及章程；
（三）机构基本情况表；
（四）经会计师事务所审计的上一年度会计报表和审计报告；
（五）项目基本情况表；
（六）项目产品（技术）鉴定书；
（七）项目施工单位资质证明；
（八）与接受服务企业签订的合同；
（九）需提供的其他资料。
第十五条市经委、市财政局等部门组织专家对所申报项目的市场前景、经济效益、社会效益和企业实施项目的能力等进行综合论证，根据评审鉴定结果最终确定支持的项目及支持额度，提出循环经济专项资金安排意见，报请分管市长批准后执行。
第十六条循环经济专项资金项目资金计划由市经委和市财政局联合下达，市财政局根据项目进展情况拨付资金。
第五章职责分工
第十七条市经委承担以下职责：
（一）提出循环经济专项资金年度预算；
（二）会同市财政局组织循环经济专项资金的申报、审查和认证；
（三）会同市财政局提出循环经济专项资金安排意见；
（四）监督检查循环经济专项资金的管理和使用情况；
（五）编制循环经济专项资金年度决算；
（六）会同市财政局对循环经济专项资金进行绩效评价。
第十八条市财政局承担以下职责：
（一）核批循环经济专项资金年度预算；
（二）会同市经委组织循环经济专项资金的申报、审查和认证；
（三）会同市经委审核并拨付循环经济专项资金；
（四）监督检查循环经济专项资金的管理和使用情况；
（五）审批年度循环经济专项资金决算；
（六）会同市经委对循环经济专项资金进行绩效评价。
第六章监督管理
第十九条循环经济专项资金应单独设账、单独核算，保证资金专款专用。项目实施单位每月以书面形式分别向市经委、市财政局上报循环经济专项资金使用情况；竣工投产后，提供经相关机构审计的决算报告。
第二十条市经委、市财政局将不定期对循环经济专项资金的使用情况进行检查，对检查中发现的问题，视情节给予通报批评、收回部分或全部资金、取消申报资格等处罚。对情节严重的，将提请有关部门对相关责任人追究行政和法律责任。
第七章附则
项目循环管理篇5
关键词：目标管理；成本；应用
中图分类号：tU723.3文献标识码：a文章编号：1006-4311（2014）07-0069-02
1质量管理pDCa循环
pDCa循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照pDCa循环，即计划――执行――检查――处理（pLan――Do――CHeCK――aCtion），不停顿地周而复始地运转的。
2施工企业工程成本过程管理pDCa-e循环
2.1以往施工企业成本控制中存在的问题
2.1.1成本控制意识差长期以来，有些项目简单地将项目成本控制的责任归于项目经理和财务、合同管理人员，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，现场施工人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、各司其职，唯独没有了成本的责任控制。如果施工生产为了赶工期而盲目增加施工人员和机械设备，必然会导致窝工而浪费人工费和机械费；如果技术人员施工现场布置不合理，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，项目经理和财务、合同管理人员只是成本控制的组织者，而不是成本控制的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能真正搞好成本控制。
2.1.2成本全过程控制不力项目部各业务部门在成本控制系统中运作不力。很多施工企业的业务部门对于成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化，普遍存在着简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。
2.1.3没有正确处理好工期、质量与成本的关系对于工期要求紧的工程，进度控制当然要摆在第一位。但为了保证工程的按期交付，盲目赶工期要进度，会造成工程成本的额外增加。为了提高工程质量，采用不合理的施工材料和方法，造成工程质量不合格，返工和停工又会造成经济的损失。这样顾及不全面，发展失衡，都会造成成本流失。
2.2工程量清单计价模式对成本管理的要求工程量清单计价模式是国际惯例的通行做法，与以往概预算管理体制下的定额计价模式相比更适合目前中国建筑市场的要求。在这种新的计价模式下，建筑施工企业面临加强成本管理，从而制定适应本企业使用的成本管理控制办法的迫切要求。在此模式下建筑施工企业可以通过控制成本支出，施工成本管理必须由原来的粗放型向精细型转变，建立完善的成本管理制度，将工程量清单计价形式带来的风险，通过加强成本的目标控制，发挥战略成本管理的优势，最终将风险降低到最低点，得到收益最大化。根据质量管理pDCa循环理论特点以及多年来工程成本管理实践经验，将pDCa-e循环理论引入其中，并通过实际工程的应用，对其实用性进行检测，发现这一方法可以很有效地降低工程成本，从某种意义上来讲，更加完善了工程成本管理方法在施工过程管理中的不足。
3施工企业工程成本过程管理pDCa-e循环方法介绍
3.1pDCa循环的四个阶段
①plan（计划阶段），即目标的制定。
②Do（执行阶段），即目标的落实阶段。
③Check（检查阶段），即对目标执行过程的调控监督和检查。
④action（总结处理阶段），即是对目标完成结果进行评价，把执行结果与计划目标进行对比验证，评价目标管理的好坏，总结经验，找出新的问题和目标。
3.2pDCa循环的八个步骤在工程实际成本过程控制中，pDCa循环一般可按以下八个步骤进行，每一过程循环往复，最终形成成本管理的动态控制和持续改进流程。
①收集相关资料，进行施工实地调查，进行项目前期策划。②进行各种方案比选，最终确定最优方案。③编制实施性施工组织设计，并根据施组编制项目计划成本。④将计划成本分解，落实到各部门和人员，并认真贯彻执行。⑤检查计划成本的执行情况。⑥对发现的问题，进行科学分析，找出问题产生的原因。⑦总结经验教训，解决对成本不利的因素，巩固成绩。⑧对未解决的遗留问题，转入下一个管理循环，作为下一阶段的计划目标。
其中“①、②、③”属于计划阶段，“④”属于执行阶段，“⑤”属于检查阶段，“⑥、⑦、⑧”属于总结处理阶段。
3.3pDCa循环的三大特点①大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环，上级循环是下级循环的依据，下级循环是上级循环的保证；②pDCa循环一定要按顺序进行，它靠组织的力量来推动，向车轮一样前进，周而复始，不断循环；③每通过一次循环，都要进行总结，在此基础上提出新的目标，再进行循环，使得pDCa循环呈螺旋式上升发展。
3.4工程成本管理过程控制改进流程
按pDCa-e循环进行工程成本管理过程控制重点是评估，即e，主要思路如下：
3.4.1首先依据合同文件、项目所在地政策、环境、信息和企业自身条件进行项目前期策划，最终形成项目前期策划报告，作为项目进行物资采购、机械租赁、实施性施工组织设计编制的依据。根据形成的项目前期策划报告，公司相关部门应按有关规定，及时编制实施性施工组织设计、确定责任成本目标、进行内部资源配置等工作。目标成本确定后，必须按照工程结构和管理结构详细分解到单位、分部、分项工程及工序，根据已经编制完成的责任成本目标、实施性施工组织设计及资源配置计划，根据分解到的各单元通过aBC分析法确定目标成本过程控制中的重点要素，然后结合项目部的项目实际管理能力状况（即在哪些方面管理思路、方法已比较成熟，哪些方面还存在缺陷，需要改进完善等）确定需要重点控制的施工阶段。参照实施性施工组织设计中的施工进度计划对其进行管理顺序排位，制定阶段pDCa-e循环管理大纲。
3.4.2确定好重点控制施工阶段和制定阶段pDCa-e循环管理大纲后，对责任成本目标进行横向分解，详细分解为人工费、材料费、机械费、其它直接费、现场管理费及税金等，并应建立相应的台帐，重点跟踪成本费用比例大、盈利空间大的过程，并对过程进行定义。
3.4.3通过pDCa-e循环的八个步骤对各阶段实施情况进行循环追踪。
3.4.4阶段性总结。pDCa-e循环阶段完成后，对该阶段进行经济活动分析，通过经济活动分析，可以全面、及时、准确地掌握各单位的生产经营情况、财务状况、资产质量、盈利水平等情况，揭示企业在生产经营活动中存在的问题，查找原因，提出加强和改进的措施，不断提高企业的管理水平和经济效益。并将改进措施引入到下一个pDCa-e循环阶段中。
3.4.5项目结束后，对各阶段成本实施情况进行整体的梳理、分类、分析和归纳，总结积累的经验、教训及不足，并以评估报告的形式形成书面文字，重点提出成本过程管理中的注意事项和改进措施。一方面可通过这种方式积累第一手资料，加速建立、完善企业内部成本管理过程控制办法，另一方面还可供企业内部各项目部借鉴，使项目部的成本管理过程控制水平更上一层楼。
4结论
建筑企业在工程建设中实行项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，施工阶段的成本控制是建筑企业能否有效进行项目成本控制的关键，必须在组织和控制措施上给与高度的重视，以期达到提高企业经济效益的目的。如果不能及时有效地分析项目实施的进展情况（包括资金的利用情况、进度的进展情况、成本的控制情况、安全质量情况等），不及时纠正偏差总结经验进行动态适时地控制目标成本，项目成本控制就会失控。
施工阶段的成本控制是一项复杂的系统工程。在实际的操作中应根据不同的工程规模、不同的管理体制、不同的建筑企业灵活运用，在实践中不断的总结和提高成本控制的方式和方法，以保证项目成本目标的实现。因此施工项目成本控制仍然是我们研究的一个难点和热点。这也就需要我们对项目成本控制做更进一步的探讨与研究。
参考文献：
[1]陆惠民，苏振民，王延树.工程项目管理[m].东南大学出版社，2006：171.
[2]孙三友.施工企业现代成本管理与流程再造[m].中国建筑工业出版社，2004：243.
[3]孙三友.施工企业现代成本管理模式[m].中国建筑工业出版社，2007：181.
[4]王书华.关于企业项目成本控制的思考[J].企业论坛，2007，334：120-121.
[5]陈代华.施工企业成本控制新论[J].中国总会计师，2006，32：68-69.
[6]刘洪峰.施工项目成本控制研究[D].重庆：重庆大学，2008.
[7]刘行，蔡经等.建筑工程施工成本管理体系[m].中国建筑工业出版社，2001：8.
项目循环管理篇6
关键词：循环经济 循环经济理论 工程管理 应用
1 循环经济理论的概念
“循环经济”一词是美国经济学家波尔丁在20世纪60年代提出生态经济时谈到的。循环经济是与线性经济相对的，是以物质资源的循环使用为特征的。其发展要求企业在进行管理控制的过程中，既涉及人与人之间的利益调整，又涉及人与自然、经济发展与生态保护等关系的协调，更加强调人的发展与生态效益的协调。它在本质上是一种生态经济，要求运用生态学规律而不是机械论规律来指导人类社会的经济活动。吴季松认为，循环经济是指遵循生态学规律，将清洁生产、资源综合利用、生态设计和可持续消费等融为一体，实现废物的减量化、再利用和资源化。循环经济是一种符合可持续发展理念的经济增长模式，目的在于使经济系统和自然生态系统的物质和谐循环，维护自然生态平衡，实现人与自然的和谐。马凯认为，循环经济的核心特征侧重于资源的利用和再生，就是以“减量、再用、循环”为原则，以资源的高效利用和循环利用为基本特征的社会生产和再生产活动，实现对大量生产、大量消费、大量废弃的传统经济增长模式的根本变革。
2 基于循环经济理论的工程管理实践
2.1绿色采购
目前施工所用材料一般采用甲供的方式，在材料设备部进行采购时，要优先采购经过生态设计、通过环境标志认证的产品或用环保材料设计制作的产品。优先采购经过清洁生产审计或通过iSo14001认证的企业的声品。绿色采购可以刺激绿色生产，可以推动企业生产、管理、控制系统的全面绿色化。在材料采购前，材料采购人员应利用自己的经验对建筑材料市场进行预测，以适应迅速变化的市场形势。要有计划地安排材料的采购和储备。注意，在编制建筑材料采购计划时，尽量让项目的技术人员根据图示量和施工方案编制，由于他们对工程比较熟悉，容易确定出合理的采购量。
2.2过程管理
工程项目本身就是一个系统，所以要用系统的思维和方法进行工程项目的管理。包括计划、组织、指挥、协调和控制。要合理预算，做好造价管理。实行绿色预算体系，这一体系应当包括绿色采购预算、绿色生产预算、绿色成本预算、绿色销售预算以及资源回收利用预算。将自然资源增值、环境增值、生态增值等预算收入和支出计算在内，确定预算资产负债表、预算损益表和预算现金流量表等，从而为绿色战略计划作进一步的安排，协调企业各部门的工作，明确管理者的责任，告知所期望达到的业绩，确立评估管理者实际业绩的基本标准。工程项目部管理者要根据工程项目的实际情况确定和调整预算指标，严格控制工程款的支付，在保证工程质量的前提下，力求节约。确立项目的生态总体目标，使企业的行为与项目周边环境的保护、资源的节约相协调和联系。引入全寿命周期管理的理念，对项目进行科学评价。
工程项目的成本、控制、质量和安全控制是一种行为过程，会牵涉到企业和项目的管理者，也涉及到员工的参与，相互联系、相互影响，并形成节约、和谐、友好型的企业文化。因此，从循环经济的角度来看，企业领导者在进行决策时，首先考虑到节约，在进行日常管理时，要强调和谐、友好的公司文化氛围。强调沟通和协调在工作中的重要性。
成本管理是目前我国企业实行循环经济的一种新的管理模式。它秉承全员管理的理念，全员包括各个部门的各个人员，通过相互协调和合作，达成经济目标和管理目标。通过宣传和培训，提高员工成本管理的理念和意识，丰富他们成本管理的知识，制定合理的制度，做到奖罚并举，实行承包责任制，将每项工作落实到专人，各负其责，各司其职，在分工的基础上协调、合作。
建筑企业和房地产企业在制定和实施战略时，应充分考虑自然、地理环境和自然资源的情况，从保护自然，与自然协调发展，不破坏自然为出发点，强调资源的再利用和综合利用，推行生态开发策略，使企业的生产、管理和控制绿色化。将绿色管理观念贯穿于企业管理控制的全过程，实行绿色管理。
在工程的建造和实施过程中，要综合运用生态学理论、可持续发展理论、系统理论等理论，把整个工程当做一个系统统筹考虑，形成循环的闭环运作模式。实行建筑垃圾减量化、产品节能化、环境生态化。建筑产品的生产要充分遵循“减量化、资源化、再利用、再组织、再思考”的“5R”原则，结合工程的实际情况，采取有效、具体的措施，从建筑产品的生产即降低材料的消耗，减少建筑产品生产过程中的污染和废弃物的循环利用。做到事前预防、事中控制、事后循环处理的全过程治理方式，使建筑产品生产与环境保护共生共融，达到清洁生产、环境保护与企业长期发展的有机结合。建设建筑产业生态文明，努力追求经济、社会和生态环境效益统一，成为循环经济和生态企业的典范。
树立科学的管理理念、管理目标，采用科学的管理方法，先进的管理手段，减少对周边环境的破坏程度和污染程度，实现绿色生产、绿色开发。
2.3合同管理
通过合同的法律约束力来约束建筑或房地产企业是否按照循环经济理论操作。建筑企业和房地产开发要改变传统的生产开发模式，改变粗放型经济增长模式，实行低碳、环保、可持续的发展模式。从而实现企业行为与自然的和谐共生。
工程管理是一个复杂的系统工程，是动态的管理过程。在工程管理中，要创新地利用循环经济的理念，将其与工程实际相结合，使企业的生产行为与自然相协调，要想达到这一点，不仅需要企业的努力，也需要政府和公众的共同参与。
基金项目：中央高校研究生科技创新基金项目，基金编号：CDJXS11031123。
参考文献：
[1]柴金艳，基于循环经济的企业管理控制系统创新[J]，科技进步与对策，2008，1
项目循环管理篇7
信息化框架下的建筑施工项目精细化管理的基本原理就是通过项目管理信息化系统，构建项目精细化管理六大工程相互的信息化逻辑，将之整合到统一的信息化管理平台。
实施项目精细化管理要求对项目管理进一步细致分工，管理过程中的信息传递和处理变得更为复杂，对项目一线生产经营的各类资料数据的及时性、准确性、完整性和流畅性都有很高的要求，而传统的人工报表式信息管理难以匹配项目精细化管理实施的要求，必须提升信息化综合水平，使之与企业发展和管控要求相匹配。
信息化框架下的建筑施工项目精细化管理的设计
管理的本质是管理信息的传递，管理流程上的每个环节相对其管理的上下游都是独立的管理信息输入和输出端口，管理信息通过“端口”传递的路径构成管理的内在逻辑并连续起来形成管理信息传递闭环，这个闭环循环的越有效，管理也就越有效，管理目的实现的就越好。信息化框架下的建筑施工项目精细化管理的基本原理就是通过项目管理信息化系统，构建项目精细化管理六大工程相互的信息化逻辑，将之整合到统一的信息化管理平台。主要包括：一个信息化核心处理模块，即项目管理信息系统；四个信息管理循环，即项目管理规划管理信息循环、连续审计管理信息循环、绩效考核管理信息循环和内部定额管理信息循环；一个信息管理终端，即项目管理模式信息管理终端。因此，信息化框架下的建筑施工项目精细化管理也称为“141”信息化模型。
信息化核心处理模块——项目管理信息系统。项目管理信息系统是信息化建设的核心数据处理模块，它集成了施工项目管理的主要流程并按照管理要素划分为进度、质量、安全、物资、设备、技术、合同、资料、成本、收入l0个功能区域，各个功能区之间按照管理数据信息的流程相互建立关联逻辑，统一数据交通与共享。它的基本功能有三个，一是数据库功能，各个功能区是相互独立的输入端口，项目管理过程中发生的所有管理信息数据都分门别类地输入并保存在相对应的功能区域内，形成项目管理的基本数据库：二是数据交通功能，各个功能区是相互关联的，可以随时根据信息流向与来源逻辑调用其他功能区的相关数据进行管理分析、控制和输出；三是信息管理流程整合功能，以项目精细化管理各个关键管理环节的信息输入输出为切入点，以项目管理信息系统为平台形成信息管理循环，建立统一的项目精细化管理系统。
信息管理循环。信息管理循环反映了项目精细化管理各关键管理环节之间的信息管理逻辑，是“141”信息化建设的主要管理应用，包括项目管理规划、连续审计、绩效考核与内部定额四个项目精细化管理的关键管理环节。
项目管理规划信息管理循环。项目管理规划信息管理循环包括四个主要的输入与输出，管理信息循环模式为管理——分解——控制——优化，项目管理模式决定了项目管理规划中工程管理规划和商务实施规划的基本内涵，输入的信息特征为“管理”；根据项目管理规划进一步制定具体的实施计划，并按照管理要素分别录入到项目管理信息系统的相关功能区域内，输入的信息特征为“分解”；管理过程中发生的管理信息随时调出与计划进行对比，对滞后的情况进行预警，采取相应管理措施或在必要时调整计划，输出的信息特征为“控制”i经过反复实施控制，计划不断得到修正达到最优，也为项目管理模式的完善提供了实证，输出的信息特征为“优化”。
连续审计信息管理循环。连续审计信息管理循环包括四个主要的输入与输出，管理信息循环模式为计划——检查——判断—优化，项目管理模式为实施项目连续审计提供了基本的审计节点与内容框架，输入的信息特征为“计划”；审计实施即对管理过程发生的信息进行核对，输入的信息特征为“检查”；项目管理信息系统提供过程信息及分析，以识别管理优劣，输出的信息特征为“判断”；依据审计结果提出整改建议并实施整改，不断完善项目管理模式，输出的信息特征为“优化”。
绩效考核信息管理循环。绩效考核信息管理循环包括四个主要的输入与输出，管理信息循环模式为激励——验证——评价——优化，项目管理模式为制定项目管理目标责任书提供了基本激励指标框架，输入的信息特征为“激励”；按照考核节点，通过项目管理信息系统提供的管理信息第三方验证，进行管理结果验证，输入的信息特征为“验证”；根据验证的结果要进行考核节点的管理评价，输出的信息特征为“评价”；通过激励效果进一步发现激励机制的优势与不足，从而不断完善项目管理模式，输出的信息特征为“优化”。
内部定额信息管理循环。内部定额信息管理循环包括四个主要的输入与输出，管理信息循环模式为支持——标准——对比——优化，项目管理模式对实际工效具的测定具有一定的影响，为企业内部定额的制定提供了管理支持作用，输入的信息特征为“支持”；内部定额是工程量单和直接成本的标准依据，通过项目信息管理系统实施标准成本计划与控制，输入信息特征为“标准”；管理过程中发生的实际直接成本不断与标准成本进行对比并预警，采取相关管理措施使成本严格控制在标准成本范围内，输出信息特征为“对比”；经过不断的实践对比加强内部定额的合理性，提高成本控制水平，进而完善项目管理模式，输出的信息特征为“优化”。
信息管理终端——项目管理模式。项目管理模式是项目管理精细化的载体，项目精细化管理的关键管理环节的输入，追根溯源都来自于项目管理模式不断优化的要求，并以最终输出的方式完成优化过程。在管理实践中通过不断重复管理信息循环，实现项目管理资源的优化配置，提升项目管理水平。因此，项目管理模式就成为“141”信息化建设初始输入和最终输出的信息管理终端。
信息化框架下的建筑施工项目精细化管理的实施
为全面落实项目精细化管理，青建决定对信息化建设实施重点突破，提出了一年内达到项目精细化管理应用基本条件的信息化建设目标，然后逐步展开延伸，最终实现系统协同集成与信息资源整合和综合应用。为此，青建集团设立了信息中心作为信息化建设的统筹管理部门，并成立跨部门领导小组，整合内外部的业务、技术专家资源组成实施团队，制定了实施总计划及资源调配规划，并按照“总体规划，分步实施”的原则，用一年的时间基本实现了项目精细化管理的信息化应用。
业务流程再造。需求调研。为摸清建筑施工项目管理现状与信息化框架的匹配状况，青建组织了以“突出业务、专家咨询、技术支持”为特征的项目管理信息化的专题调研，充分整合协同内外部资源，调研分三个组，一是由青建各管理层级的建筑施工项目管理业务骨干组成，充分研讨项目精细化管理的管理需求；二是由外部管理咨询专家组成，从专业化的项目管理流程角度对需求进行整合；三是由信息中心为主的信息化技术支持团队组成，负责符合管理需求的信息化框架的技术支持。
构建“全项目管理信息链”。经过调研发现，既有的项目管理制度在关键管理环节的界定上存在一些问题，如某些管理流程与实际脱节，造成管理信息需求不明。此外，与一般的产品管理不同，项目管理的管理要素始终处于一个变化的过程，随着项目进度的展开不停地发生变化。针对这一情况，青建全面梳理了项目管理流程和关键管理环节，根据每个管理环节上的管理信息输入和输出的需求重新定义包括进度、质量、安全、现场、成本、组织等项目管理全部环节的100多项流程，形成了完整的项目管理信息链，并从流程上理清了项目管理精细化各关键管理环节对项目管理信息的需求，在此基础之上，进一步将项目管理信息需求分解为进度、质量、安全、物资、设备、技术、合同、资料、成本、收入等信息化功能区域。
项目管理流程执行的标准化。在完成了“管理流程化”，明确管理流程和管理信息需求的基础上，青建进一步实施了“流程表单化，表单信息化”，对项目管理和项目精细化管理两个层次的管理信息流程进一步简化，以管理信息需求为切入点形成标准化的管理流程电子表单，再将所有表单嵌入项目管理信息系统，大幅度提高项目管理流程执行的标准化程度。
管理信息数据的标准化。建立标准管理信息数据源。由于四级管理体系（总公司——子集团——分公司——项目部）以及项目管理所涉管理职能的复杂性导致了在传统的信息管理报表模式下，难以保持数据清晰的来源和统一的信息输入口径。由于各个层级和职能的管理角度、需求不同，各自形成的报表数据相互并不匹配，甚至很难辨别数据的来源，无法保证数据的准确性、真实性、及时性和可靠性。针对以上情况，青建汇总了来自各个管理层级、各个管理职能的管理报表和管理信息需求，本着“去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里”的原则，对每个数据信息进行追根溯源，剥去数据加工的痕迹，找出原始数据及其来源，形成管理信息的标准数据源，并严肃数据源的唯一性。在此基础上，将标准数据源的输入匹配到项目管理信息系统对应的各功能区域内，统一数据信息输入的口径。
建立管理信息的标准数据逻辑。在标准数据源的基础上，对项目精细化管理流程的关键管理环节上的各管理层级输入——输出、输出——输入需求的管理信息进行算法分析，分解出所需的标准数据源，再根据管理信息内在需求的运算逻辑匹配备数据源的逻辑联系，真正从管理信息的内在需求统一了数据信息的输出标准和口径。
项目管理信息系统的研发。自主研发软件系统。信息化框架下的建筑施工项目精细化管理的核心信息化处理模块——项目管理信息系统是青建在积累了多年使用成品软件的经验基础上，转变了信息系统开发及服务的方式，由与成品软件服务商合作，转为根据自身管理需求自主开发而成，包括系统的基本处理流程、系统的组织结构、模块划分、功能分配、接口设计、运行设计、数据结构设计和出错处理设计等完全依赖自身的信息化技术团队。
在开发过程中，业务骨干与研发团队一起，逐项需求、逐个流程进行讨论及最终确认，并在完成任意一个相对独立的需求构思、研发初步完成或需求试用三个关键节点，都须与同一业务的多个骨干进行沟通确认，进行反复测试，并提出修改及定版意见。
在系统研发的同时，设立系统专门的需求讨论论坛，该论坛向全体员工开放，设立单独的奖项，从精神及物质上奖励提出合理需求及积极参与系统测试的员工，同时，该论坛在后续版本升级及使用过程中系统的修订等方面也起到了巨大的作用。
建立项目精细化管理的信息化平台。在流程再造和数据标准化的基础上，项目管理信息系统通过信息化技术对项目精细化管理信息流程及其内在的数据输入、输出逻辑关系进行信息化功能区域的匹配，完全实现了基于项目精细化管理需求的数据信息自动抓取与汇总分析，在此基础上形成了项目精细化管理的信息化平台，整合了信息化框架下建筑施工项目精细化管理的四个信息管理循环，覆盖到项目精细化管理的全过程。
单机版的研发。青建在海外、埠外的建筑施工项目较多存在网络无法覆盖或网络状况差的情况，使用网络版项目管理系统比较困难，为保障项目精细化管理系统数据的完整性、数据源的唯一性、数据提报及风险掌控的及时性等管控要求，实施单机版的研发。
单机版的开发是以网络版中项目部部分的功能需求及技术为依据，增加了数据加密及导出锁死（防止篡改数据）等功能，实施范围为网络状况不好及网络无法覆盖的项目部。对网络状况不好的项目部，通过单机版及服务器间增加的具有断点续传、增量传输等功能的隧道技术，保证其数据在网络好的时段上传至服务器，实现数据的自动匹配及同步；对无网络的项目部，要求必须每天在特定时间从项目管理单机版中导出数据，至可以上网的地方上传至服务器，实现数据的自动匹配及同步。
项目视频监控指挥系统。为加强施工项目现场管理，在项目管理信息系统的基础上进一步开发了项目视频监控指挥系统，包括视频监控系统和视频会议系统。
视频监控系统主要有两部分组成，一是视频监控大屏幕，是由16块液晶屏拼接建设而成，放置在青建总部监控指挥大厅，作为青建所有项目部监控指挥的中心；二是各项目部安装设置的摄像机，是视频源。视频会议系统是远程项目指挥、工程技术会审、施工难点讨论等的工具。
监控指挥系统是青建召开生产管理会议的核心系统，由经验丰富的业务人员按照青建的施工现场操作规范，实时查看各个项目部的视频影像，找出项目现场操作、物料摆放、进度滞后、质量安全隐患等违规内容，实时截图，通过业务流程提交给相关业务部门，规范各项目部的现场生产。
通过应用项目视频监控指挥系统，进一步规范了项目施工行为，防控了质量、安全风险，直观的监控项目形象进度，有效地实现了项目远程指挥及监察，提升了项目外在标准化管理。信息化框架下的项目精细化管理的应用
青建目前在国内十几个省市、国外十几个国家及地区拥有数百个项目，培训推广的难度非常大，针对此种情况，青建确定了“先‘点’后‘线’、由‘线’及‘面’，先国内后国外，整体推进”的推广原则。
试“点”推进。为了保证系统的有效性、适用性，青建首先在各种不同类型的项目管理模式中各选定1个项目进行试点。这样既能够检验系统的适用性，又能通过试点项目发现问题，还能验证系统是否能够满足不同项目管理模式的要求，论证新发现的需求是否具有共性及管理意义等。
以点带“线”。不同管理模式的项目部试点成功后，由各试点项目向分公司、子集团及集团总部发起流程、提交数据等，在此期间需确定；研发的系统是否能够满足集团化的管控要求，数据权限及逻辑关系有无问题，各级管理层级界面是否需要调整，数据显示的频率是否受控等。
以线促“面”。由各试点项目部所在的“线”向各自相同的项目管理模式的其他“线”复制扩散，并最终形成国内外各类项目管理模式的推广应用的“面”，同时持续查找不足，论证及系统协调解决问题。
项目信息管理系统的开发和应用，为提升项目管理精细化水平、提高项目效益和管理效率，起到了积极的作用，使各级管理者感受到信息化管理思维和技术为企业所创造的价值。
项目循环管理篇8
关键词：it项目pDCa质量成本管理
一、引言
现今社会，随着信息技术的迅猛发展，it项目越来越多。pDCa在传统项目中的广泛应用取得了良好效果，将pDCa思想应用于it项目质量成本管理也是一种行之有效的尝试。
二、it项目的质量成本
质量成本是由美国质量专家a.V.菲根堡姆提出来的[1]。质量成本管理的实质在于保证顾客满意的基础上降低公司运营成本，增加盈利[2]。软件质量成本分为基本成本、达标成本、不达标成本和维护成本四类。
三、pDCa的基本概念
pDCa循环的概念是由美国质量管理专家戴明提出来的[3]，如图1所示。pDCa循环包含四个阶段[4]：p（plan），即计划；D（Do），即执行；C（Check），即检查；a（action），即行动。
四、pDCa在传统项目质量成本管理中的应用
经实践及研究表明，质量成本和产品的合格质量水平之间存在着一定的关系，构成传统质量成本特性曲线。基于pDCa应用于传统项目的成果及经验，很多it项目也致力于应用pDCa循环以提高项目质量成本水平。
然而，it项目有其特殊性。首先，it项目具有渐进性。it项目产品大多是一套软件程序，通常一个it产品完成之前是不可见的。在项目前期只能粗略进行项目定义，随着项目进行逐渐完善和精确。其次，it项目具有不确定性。结合it项目自身的特殊性来看，其开发过程一般不能进行流水线操作，几乎不可能在规定的预算、时间、由规定的人员完成，没有统一参照标准，这也是导致it项目失败的原因之一。it项目还具有多样性，it项目的业务范围广泛，所需求的技术也因业务的广泛性而变得多样，这对项目有关人员是一个挑战。另外，it项目技术发展很快，在项目计划中所选用的技术在项目进行过程中可能已经改进，快速变化的环境要求同样快速的过程来管理和产出it项目和产品。
五、pDCa在it项目质量成本管理中的应用改进
考虑到质量成本模型本身的局限性及传统项目与it项目之间的差异性，可以对it项目质量成本管理中pDCa循环各阶段的应用进行改进，以更切实际地发挥pDCa循环提高it项目质量成本水平的作用。
5.1it项目质量成本管理的p阶段
传统质量成本模型不符合现有市场经济条件下产品要满足客户需求的现代质量观，特别是在it项目中，应充分考虑客户需求这一重要因素。另外，it项目中，最适宜的质量水平点比较滞后，难以确定，从而质量成本水平难以把控，在实施时应该根据具体情况对质量保障成本进行及时预测和量化确定。
5.2it项目质量成本管理的D阶段
在D阶段，应认真执行质量成本计划。与传统项目不同，it项目目标具有不可见性，且对质量的衡量标准也不尽相同，因此要求相关人员明确目标，并与客户及时有效的沟通。另外，在此阶段，应预留充分的时间，保证能对有关质量缺陷及与其相联系的质量损失成本数据进行详尽的分析。在此阶段的另一个重要任务是质量成本监控。
5.3it项目质量成本管理的C阶段
在C阶段，评审各项软件工程活动，看其是否按计划实施，根据检查结果发现问题，提出改进措施，确保it项目工作质量成本控制规范化，在循环中实现模型优化。这一阶段还应该对措施的经济性进行评估，在完成项目质量目标的同时保证成本目标。
5.4it项目质量成本管理的a阶段
在a阶段，首先对评审发现的问题进行分析，针对分析结果进行纠正改进，让项目实施回到正轨。可供选用的纠正措施一般包括再次制定计划、再次规划步骤、再次整合资源、调整项目组织形式等。另外，把即将出现的新问题及本轮尚未解决的问题转入下一轮pDCa循环。
六、结语
基于pDCa的it项目质量成本管理，在保证客户满意度的基础上，通过对it项目的特殊分析，客观地决定如何对项目进行控制及改进。同时，由于pDCa循环的嵌套特性及对项目计划中任务的调整，还能够满足项目开发过程适应外部环境动态变化的要求。基于pDCa的it项目质量成本管理有着其独特品质，使得整个it项目更具灵活性，不断提高it项目开发过程的效率，在不断循环中逐步实现质量成本的双重目标，保证软件的质量成本最佳。
参考文献：
[1]龙晴，柳瑞禹.质量成本优化探讨[J].武汉水利电力大学学报，1999，28（5）：22-23.
项目循环管理篇9
理念pDCa在煤矿安全管理中具有循环的特性，促使煤矿管理的整个过程，都可通过pDCa循环法表示。pDCa循环法在煤矿安全管理中的运行，不仅体现逻辑优势，更是提升了安全管理的经济效果，充分调动煤矿生产的安全管理。分析煤矿安全管理中pDCa循环法的运用理念，如：
(1)p：其在理念方面偏向于数据统计，针对煤矿安全管理的现状，规划相关的管理标准，结合标准内容确定管理的目标，满足煤矿安全管理的需求；
(2)D：其在煤矿安全管理中的运行理念具有过程性的特点，致力于高效完成管理目标，避免煤矿安全管理过程中出现风险，提高煤矿安全管理的实施水平；
(3)C：根据pDCa循环法的管理效益，检测过程及已完成环节的安全效益，有效分析各项管理措施的价值；(4)a：该阶段具有汇总的理念思想，通过pDCa循环法中的衡量标准，评价安全管理的整个过程，优化煤矿的安全管理，与此同时，控制煤矿安全管理中的风险，执行循环管理。
二、pDCa循环法在煤矿安全管理中的实际运用
结合pDCa循环法的应用理念，规划其在煤矿安全管理中的应用框架，分析pDCa的实际应用，如下：
1.策划(p)阶段的应用。策划是煤矿安全管理的首要阶段，主要用于分析煤矿生产中的安全项目，规划未来可能发生的安全威胁，提前做出预防性的安排。策划阶段在煤矿安全管理中发挥预测、统筹的作用，反馈安全管理的活动信息，便于规划煤矿生产的管理活动，利用实践性的手段达到管控目的。例如：某大型煤矿生产企业，充分利用pDCa循环法，该企业在策划(p)阶段，制定出安全管理的方案，严谨规划了安全管理的目标、途径，利用策划方案调动该企业的管理，以免遗漏安全管理的项目，该企业根据策划内容，指导并决策企业工作人员的行为，而且pDCa中的策划，规范了安全管理的标准，为该企业提供科学的管理方向。策划是pDCa循环法的起始部分，其在煤矿安全管理中起到重要的作用，能够主动找出安全管理的主体内容，同时根据内容再衍生与其相关的其他管理项目，确保煤矿安全管理计划具有实践的价值意义。
2.实施(D)阶段的应用。pDCa循环法中的实施阶段，即是干预煤矿的安全管理，确保各项管理符合标准的策划。实施阶段在煤矿安全管理中较为复杂，负责多项工作内容，如：分工、监督等，拉近管理目标与实际管理的距离。实施在pDCa中占据核心地位，其对煤矿的安全管理存在很大的影响，成为安全管理最重要的环节。部分煤矿生产企业不仅利用pDCa完成决策实施，更是利用其完成管理监督，监察管理实施是否具备可行性，一旦发现不良因素，立即进行调控，确保安全管理的顺利实施。例如：某煤矿企业在执行安全管理时，策划方案与实际管理发生脱节，增加安全管理的风险系数，此时该企业直接利用pDCa循环法，通过实施阶段约束管理的过程，以策划方案为目标，不断对实际管理进行协调，促使两者逐渐一致，由此规避了该企业在安全管理上的潜在风险，进而提高该企业管理的安全度。
3.检查(C)阶段的应用。pDCa中的检测阶段，运用在策划与实施之后，规避前两个阶段中遗漏的风险，排除风险隐患。煤矿安全管理本身属于系统性的项目，而且风险系数比较高，较容易遗漏管理项目，所以通过pDCa循环法中的检查阶段，完善煤矿的安全管理。例如：某大型煤矿企业，生产运行设备种类多，运行过程中存在较高的风险隐患，该企业通过策划和实施已经对安全管理做出了规划，但是仍旧无法规避细节隐患，如运行设备的潜在问题、新老设备的交替问题等，还需利用检查阶段，找出细节性的管理内容，加强安全制约的力度，该企业在检查阶段的控制下，全面检测煤矿生产的设备，深度做好安全工作，针对设备运行进行考察、考核，及时更换低于标准运行的设备，科学管控该煤矿企业的设备运行，降低事故发生率。
4.处置(a)阶段的应用。pDCa循环法中的处理阶段比较特殊，不仅参与到安全管理的过程中，而且更倾向于已经发生的安全事故，提出正确的解决措施，控制安全事故的影响范围，最大程度的保障煤矿安全生产的效益。处置阶段在煤矿安全管理中起到整改的作用，消除安全事故引发的资源浪费和经济损失，利用组织的方式改善事故现场。除此以外，pDCa循环法处置阶段在煤矿安全管理中，还可准确找出引发安全事故的源头，提前启动管控措施，维持煤矿安全生产的环境，发挥pDCa循环法在安全管理中的作用，解决煤矿管理中的安全问题，保障处置阶段在煤矿安全管理中的效率。
三、pDCa循环法在煤矿安全管理中的评价
pDCa循环法在煤矿安全管理中具有一定的评价意义，指导并约束煤矿生产的安全管理。分析pDCa循环法的评价，如：
(1)强化煤矿安全管理中的风险预测，制定多项风险预测计划，弥补煤矿安全管理的不足之处，基于pDCa循环法的煤矿安全管理，确保各项管理工作的正常进行；
(2)推进煤矿安全管理的改革，摒弃原有不合适的管理方式，提高安全管理的积极性，评价管理的整体过程，提升管理的实际标准；
(3)为煤矿生产构建安全的管理环境，利用pDCa循环法，管控煤矿生产，体现安全管理的价值，拓宽了煤矿安全管理的效益。
四、结语
项目循环管理篇10
关键词：pDCa；安全生产管理系统；建筑施工；
一、戴明pDCa循环
成功的安全生产管理体系运行模式都是以edwardDeming的pDCa(即策划、实施、检查、处理)概念为基础，其核心都是为生产经营单位建立一个动态循环的过程，以持续改进的思想指导生产经营单位系统地实现其目标。这种模式现在很多领域得到广泛运用。
pDCa循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。戴明认为：一个完整的pDCa循环一般都要经历4个阶段，即pLan(计划)、Do(实施)、CHeCK(检查)、aCtion(处理)。
二、戴明pDCa循环的步骤
根据pDCa的动态管理的基本过程，安全生产管理的步骤如下：
①p阶段――计划阶段
安全计划的制定主要包括风险辨识，风险评价，风险目标的制定，风险措施计划等活动。这个阶段的工作内容概括起来包括四个步骤。
1)分析安全现状，找出存在的问题。一般可通过对现场的安全检查来了解安全问题；可通过对原始记录的分析，对收集的数据应用统计计算、分析了解安全问题；也可与标准、规范、规定等对照，找出施工工序中可能出现主要安全事故类型。
2)分析安全问题产生的原因。本文使用预先危险性分析法对各施工工序的安全隐患进行识别。
3)找出影响安全问题的主要原因。影响安全问题的原因可能多种各样，但必须要抓住主要的。企业可以根据安全方针制定可接受风险的标准，并制定企业各职能部门、各项目部、班组和各人对危害因素的识别方法和评价准则，将风险超过不能接受范围的危险因素作为主要控制对象。
4)针对找出影响安全的主要原因，制定对策计划。这一步骤很重要，所制定的对策计划要具体，切实可行。考虑安全生产管理自身的特点，计划和对策包括：
why(为什么要干)，说明为什么要制定各项安全计划或措施。
what(干到什么程度)，说明要达到的安全目标。
How(怎样做)，说明如何完成此项目标，即对策措施的内容。
where(哪一个部门)，说明由哪个部门负责，在什么地点进行。
who(谁来干)，说明安全措施的主要负责人。
when(何时完成)，说明完成安全措施的进度。
②D阶段――实施阶段
这个阶段只有一个步骤：即实施计划。它是按照制定的计划和措施具体组织实施和严格地执行的过程。
③C阶段――检查阶段
这个阶段也只有一个步骤：即检查效果。根据所制定的措施计划，检查进度和实际执行的效果是否达到预期的目的。如果发现原来的危害辨识与实际的有偏差，必须重新辨识、评价、制定措施及时纠正执行。这种检查既包括对施工方案有效性的检查，也包括对操作标准、规程的检查。
④a阶段――处理阶段
对总结的检查结果进行处理，成功的经验加以肯定，对于失败的教训也要总结，以免重现。处理阶段包括两方面的内容：
1)总结经验，巩固成绩。根据检查的结果进行总结，把成功的经验加以肯定，纳入有关的标准、规定和制度，以便往后工作时有所遵循；把失败的教训进行总结整理，记录在案，作为前车之鉴，防止以后再次发生。
2)遗留问题，转入下个循环。根据检查中发现的未解决的问题找出原因，转入下一个pDCa循环中，作为下一个循环计划制定的资料和依据。
pDCa管理强调闭环控制的思想，有利于各企业、部门、项目部、班组和个人通过不断的循环来提高绩效、完善管理制度、措施，是一种解决问题的有效的途径。值得注意的是，pDCa各个过程并不是独立的，在实行过程中一般都是：边实施，边检查，边纠正。
三、戴明pDCa循环的特点
①科学性
戴明pDCa循环符合管理过程的运行规律，在准确可靠的数据资料基础上，采用管理统计等技术方法，通过分析和处理过程中的问题而运转。
②系统性
在戴明pDCa循环过程中，大循环套小循环，环环紧扣，把前后各项工作紧密结合起来，形成一个系统。在管理体系中，整个企业的管理构成一个大循环，而各部门都有自己的控制循环，直至落实到生产班组及个人，另外企业的各项业务活动也构成自己的控制循环。上一级循环是下一级循环的根据，下一级循环是上一级循环的组成和保证。于是在管理体系中就出现了大循环套小循环，小循环保大循环，一环扣一环，都朝着系统管理目标方向运转，形成相互促进、共同提高的良性循环。同时这也是企业的多层次性对管理模式的要求。
③持续改进性
戴明pDCa循环每运转一次，必须要解决一定的问题，提高一步，遗留的问题和新出现的问题在下一次循环中加以解决，再运转一次，再改进一步，循环不止，改进不止。
四、戴明pDCa循环在建筑施工安全管理系统中的应用
概括戴明pDCa循环在建筑施工安全管理系统研究中的应用，其核心内容就是依据系统管理理论的原理，为施工企业建立一个动态循环的管理过程框架，以持续改进的思想指导施工企业以系统的管理方法进行安全管理，实现系统安全的目标。
基于戴明pDCa循环模型的概念框架，施工企业建立、实施和改进安全管理系统的过程可以描述如下：
计划(p)：建立组织的方针、目标和指标，以及实现目标和指标的方案等对策措施，一般来说包括以下问题：一是确定组织的安全管理状况，通过对系统中危害因素的辨识、评价和控制的策划，寻求改进安全管理系统的机会；二是建立安全管理系统的方针，阐明安全管理的原则和战略(总体)目标;三是制定行动计划，依据安全管理方针制定相应的目标指标和具体的安全管理方案以及识别安全管理体系运行的相关活动或过程，并规定活动或过程的实施程序和操作方法等。
实施(D)：该过程的重点是计划的实施，通过规定各种活动或过程的实施程序和操作方法，以及从组织机构、职责分工、资源保证、信息沟通等方面提供保障支持，保证所有活动在受控状态下进行。
检查(C)：为了确保计划的有效实施，通过监测、纠正措施等手段，对安全管理体系的实施进行监测控制，确保安全管理体系运行的有效性，检查环节还包括了独立的审核活动。
评审改进(a)：定期对安全管理体系进行评审，根据组织内外部变化的条件和需求，进行安全管理体系的调整和改善，进入下一个动态循环，促进安全管理系统有效的改进。
戴明pDCa循环模型提供了一个由“计划、实施、检查、评审”等环节构成的动态循环过程的结构化运行机制，建筑施工安全管理系统的设计和开发要充分考虑上述的运行机制，建筑施工安全管理系统所给出的规范化的安全管理系统要素及其相互关系应该符合戴明pDCa循环模型的闭环结构。
五、建筑施工安全管理系统的运行模式