项目实施管理篇1
1编制目的
为加强项目工程施工管理，明确各级管理人员职责，保证工程安全质量，降低工程成本，完成公司任务指标，特制定本实施细则。
通过建立、健全工程部的各项管理制度，明确每位管理者的职责和岗位责任，明确每项工作的责任人，工作到位，责任到人，从而保证各项技术要求能够落实到位，实现项目管理的精细化，针对具体施工状况及技术水准制定出具体目标，明确责任。
2工程管理组织机构
3工程管理职责划分
3.1工程部职责
3.1.1全面负责川渝项目工程部的日常管理工作，传达收集公司、分公司、工程管理中心等上级单位下达的任务安排，完成项目部交代的工程管理任务。
3.1.2制定部门管理制度，制定项目应急管理培训计划，制定项目员工培训计划，组织落实部门员工考核，组织员工进行工程管理培训。
3.1.3落实HSe体系及质量体系在本部门的运行、维护及监督检查。
3.1.4组织对分项目、分项目片区、工程施工点进行工程监督检查，现场HSe管理执行情况，施工过程管理及5S管理执行情况，作业许可管理与应急响应管理执行情况，承包商管理执行情况。
3.1.5监督工程进度执行情况，负责工程进度偏差整体分析，建立工程进度偏差预警机制。
3.1.6负责项目工程吊装运输车辆管理，控制机械台班成本，组织进行工程机械台班成本分析，报送上级领导。
3.1.7负责组织对项目承包商进行审核，并对承包商进行过程监督考核，完成上级单位对承包商的考核安排。负责组织落实上级承包商管理要求。
3.1.8负责各工程管理信息资料收集、整理、汇总，向各相关部门提供所需工程信息。负责与项目部其他部门进行沟通，协同其他部门完成项目任务。
3.2分项目、各片区职责
3.2.1负责组织分项目、各片区所属工程负责人、现场管理人员进行各级管理培训、学习，并安排人员收集相关资料进行报送。
3.2.2建立分项目工程管理制度，落实分项目、各工程HSe体系及质量体系的运行、维护。
3.2.3根据工程情况完成分项目、片区、施工点工程管理人员的分配、调整，解决各工程生产过程中的各种矛盾，确保生产计划的落实。
3.2.4组织新开工程进行工程对外劳务及分包内容划分，报送划分资料。
3.2.5负责安排各工程落实落实上级承包商管理要求，提供承包商相关资料，组织对承包商进行考核。
3.2.6负责监督各工程机械台班使用及费用，控制所属项目工程成本。负责了解规划各工程材料运输方式，根据现场条件提出整体运输等节约工程成本的方法，配合经营进行招投标。
3.3工程施工点职责
3.3.1负责现场施工机具、设备、人员的协调及施工生产的平稳运行.制定施工作业计划并组织实施与纠偏。
3.3.2负责现场HSe体系及质量体系在施工现场的具体运行及维护。
3.3.3负责新开工程工程信息报送，组织对分包商进行准入考核。
3.3.4负责工程审批及管理作业许可；负责组织现场进行应急演练等应急管理的具体实施；
3.3.5负责召开施工例会，安排安全喊话，组织联合大检查；负责组织现场HSe管理及5S管理；负责承包商施工过程考核及评价；负责各项施工信息的收集与反馈。
3.3.6负责核实现场工程使用的机械台班确认，并安排上报安岳大项目部。
3.3.7落实属地管理职责，落实高风险作业挂牌制度，组织对高危作业进行报备。
3.3.8负责组织进行负责组织实施各类宣贯、培训、学习，落实执行项目部分配的其他任务。
4工程管理奖惩细则
4.1项目管理奖惩细则
4.1.1关于项目定期收集整理上报的固定资料，安岳大项目部定期统计通报，第一次通报对该工程及负责人进行警告，第二次通报对该工程负责人罚款100元/次。第三次通报在处罚工程负责人的同时，对该工程片区负责人罚款200元/次。如果因相关资料交底不及时、不清楚而造成各工程资料上报不及时或有问题的，工程部负责人罚款200元/次。
4.1.2关于项目
4.1.2关于工程开展自检自查、联合检查、专项检查等发现的问题，现场应在规定期限内及时整改完成闭环，应及时自省不做处罚。超出规定期限未完成整改的，对施工单位按照4.2.3条条款进行处罚。
项目实施管理篇2
某实业公司拟建一度假村。
选址在浦东国际机场与泸潮港连线中部地段，占地面积约10,000m2。主要包括欧式别墅区、主楼、副楼、游泳馆、射击馆、钓鱼台、停车场、职工宿舍，并在周边道路布置绿地。建成后将集休闲、娱乐、会议、餐饮等多种功能于一体。
各配套项目经向有关单位征询，可配套解决。
项目总投资￥1亿，建设周期2年。
目组织结构图
度假村
别墅区
副楼
宿舍区区
主楼
周边区域
市政配套
休闲区
欧式别墅
20栋
园林小品
喷水池
鹅软石道
中餐厅
西餐厅
桑拿浴池
大堂
大会议厅1间
小会议厅6间
中会议厅2间
保龄球馆
中心
微型影院
游泳馆
射击馆
桑拿浴池
员工宿舍
员工食堂
员工浴室
给水
泊车位
门楼
绿化
纪念碑
排水
供电馆
煤气
电话
网络
维修所
项目实施合同结构图
业主
设计合作体
施工总包单位
项目管理组织结构图
业主
pm单位
设计合作体
施工总包单位
项目管理职能分工表
职能代号：信息—i，决策准备—p，决策—e，执行—D，检查—C。
阶
段
编
号
工作任务分类
业
主
方
项目管理方
设
计
方
施工方
供
货
方
设
计
阶
段
1
投资切块
e
iDCp
2
编制设计任务书
eC
iDCp
3
方案竞赛和设计招标组织
eDC
iCp
4
扩初设计组织
e
iDCp
D
5
概算
e
C
6
设计方案评审
eC
pCD
7
施工图设计、预算
e
C
D
8
资金使用计划
e
pDC
D
9
进度计划
e
pDC
D
10
甲供机电设备和材料招标
eDC
ipC
施
工
阶
段
11
编制施工招标方案
eC
ipDC
12
招标申请
eD
p
13
编制招标文件
eC
ipDC
14
组织招标、选择施工单位
eC
ipC
15
进驻施工现场
eD
pDC
D
16
开工前审批及申请
eD
p
17
对已批准工期计划的监督
eC
pD
D
18
投资监督
eC
pD
D
19
对质量的监督
eC
pD
D
D
20
项目管理组织内部信息
eC
ipD
21
合同管理
eC
pD
iDC
22
现场组织、协调与管理
DC
DC
23
设计和施工工期的改变
e
pC
D
iD
24
款项的审核与支付
D
C
25
竣工预检验与质量评定
eC
pDC
D
D
26
竣工决算
C
DC
D
27
竣工交付验收
DC
DC
D
28
遗留问题的处理落实
C
C
D
项目管理任务
本项目管理方案是对项目设计阶段进行投资、质量、合同、信息、组织协调六方面的控制,以及甲供材料设备招标管理：
1.投资控制：采用的基本工作原理是动态控制原理，即采用计算机辅助的手段，在项目设计的各个阶段，分析和审核投资计划值，并将不同阶段的投资计划值和实际值进行动态跟踪比较，当其发生偏差时，分析产生偏差的原因，提出纠偏的措施，使项目设计在确保项目质量的前提下，充分考虑项目的经济性，使项目总投资控制在计划总投资范围以内。主要任务是：
（1）审核方案设计优化估算，并提出审核报告和建议；
（2）审核设计概算，并提出审核报告和意见；
（3）在审核设计概算的基础上，确定项目总投资目标值；
（4）对施工图设计从设计、施工、材料和设备等多方面进行必要的市场调查分析和技术经济比较，并提出咨询报告，供业主参考；
（5）审核施工图预算，调整总投资计划，在充分考虑满足项目功能的条件下提出进一步挖掘节约投资的可能性；
（6）在施工图设计过程中，逐一进行投资计划值和实际值的跟踪比较，并提交投资控制报告和建议；
（7）严格审查设计变更，从经济性分析是否满足业主的要求。
2.进度控制：设计进度如果控制不住，将直接影响到项目建设总进度目标的实现。为了缩短建设周期，项目管理人员应协助设计单位进行合理的安排，使设计进度计划为施工招标服务，并尽量使设计满足业主对开工日期的要求、同时兼顾采购周期较长的材料、设备供应时间的要求，同时应充分考虑到有关政府和市政部门对设计文件审批的时间要求。此外，对于由业主自身因素（如业主能否向设计方及时明确设计要求并提供设计所需的参数和条件、能否及时对设计文件进行决策和认可、能否尽量减少设计意图的改变和反复）造成对设计进度的影响，项目管理人员应协助业主尽早发现问题，并提出解决方案。主要任务是:
（1）审核设计方提出的详细的设计进度计划和出图计划,并控制其执行,尽可能避免发生因设计推迟而影响项目总进度计划及造成施工单位要求工期赔偿；
（2）助起草主要甲供材料和设备的采购计划,编制甲供进口材料设备清单,以便业主向有关部门办理进口手续；
（3）协助研究分析分包合同及招投标、施工进度，与设计方协商，使设计进度为招投标及施工服务，并作为进度目标值；
（4）协助业主对设计文件尽快做出审定和决策，以免影响设计进度计划；
（5）在设计过程中进行进度计划值和实际值的比较，并提交进度控制报告和建议；
（6）协调各专业工种设计进度，使其能满足施工进度要求。
3.质量控制：设计质量具有直接效用质量和间接效用质量双重属性。直接效用质量目标实质设计文件（包括图纸和说明书）应尽量满足的质量要求，其中最关键的是设计是否符合国内有关设计规范、是否满足业主的要求、各阶段设计是否达到国家有关部门规定的设计深度，以及设计是否具有施工和安装的可建造性。间接效用质量目标是指设计文件所体现的最终建筑产品质量，该项目的间接效用质量是指通过设计和施工的共同努力使项目建设成为造型新颖、功能齐全、布局合理、结构可靠、环境协调的具有国际一流水平的邮电通信大楼。为了有效的进行设计阶段质量控制，项目管理人员应在透彻了解业主给项要求的基础上，详细的阅读，分析图纸，一边发现并提出问题。对重要的细节问题和关键问题，如有必要建议组织中外专家论证。主要任务是：
（1）仔细分析设计图纸，及时向设计单位提出图纸中存在的问题。对设计变更进行技术经济分析，并按照规定的程序办理设计变更手续。凡对投资及进度带来影响的设计变更，需会同业主核签；
（2）审核各设计阶段的设计图纸与说明是否符合国家有关设计规范、设计质量和标准要求，并根据需要提出修改意见；
（3）在设计进展过程中，协助审核设计是否符合业主对设计质量的特殊要求，并根据需要提出修改意见；
（4）若有必要，建议组织有关专家对结构方案进行分析和论证，以确定施工可行性记结构可靠性，以降低成本、提高效率；
（5）进行大楼智能化总体方案设计的技术经济分析；
（6）对常规设备系统的技术经济进行分析，并提出改进意见；
（7）审核有关水、电、气等系统设计与有关市政工程规范、地块市政条件是否相符合，一边获得有关政府部门的审批；
（8）审核施工设计是否有足够的深度，是否满足可是共性的要求，确保施工进度计划的顺利进行；
（9）对项目所采用的主要设备、材料充分了解其性能，并进行市场调查分析；对设备、材料的选用提出咨询报告，在满足功能要求的条件下，尽可能降低工程成本。
4.合同管理：合同管理是项目管理工作中初三大目标控制外的另一项重要的工作，因为业主签订的任何合同，都与项目的投资、进度和质量有关，因此，应充分重视合同管理的重要性。主要任务是：
（1）助业主选择标准合同文件，起草设计合同及特殊条款；
（2）从投资控制、进度控制和质量控制的角度分析设计合同条款，分析合同执行过程中可能会出现的风险和问题；
（3）参与设计合同谈判；
（4）进行设计合同执行期间的跟踪管理，包括合同执行情况的检查，签订补充协议等事宜；
（5）分析可能发生索赔的原因，制定防范性的对策，减少业主背索赔时间的发生；协助业主处理有关实际合同的索赔事宜，并处理合同纠纷事宜。
5.信息管理：信息市规划、控制、协调和决策的依据，在整个项目建设过程中扮演着非常重要的角色，必须进行良好的信息管理。信息管理的基本原则是通过对信息进行合理的分类及编码，制定信息管理制度，一边迅速准确的传递信息、全面有效的管理信息。在此基础上建立完整的稳当系统，客观的记录并反映项目建设的整个过程。主要任务是：
（1）建立设计阶段工程信息的编码体系；
（2）建立设计阶段信息管理制度，并控制其执行；
（3）进行设计阶段各类工程信息的收集、分类、整理和存档；
（4）运用计算机进行本项目的信息管理，随时想业主提供有关项目管理的各类信息，并提供各种报表和报告；
（5）协助业主建立有关会议制度，整理各类会议记要；
（6）将所有设计文档（包括图纸、说明文件、来往函件、会议纪要、政府批文等）装订成册，在项目结束后递交业主。
6.组织协调：设计阶段事由多家单位和众多人员共同参与的，为了使这个过程能紧密结合、顺利运作，必须进行有效的组织与协调。主要工作内容为：
（1）协助业主协调与设计单位之间的关系，并处理有关问题，使设计工作顺利进行；
（2）协助业主处理设计与有关政府主管部门和市政部门的联系，了解有关设计参数和要求；
（3）协助业主做好方案设计与扩初设计审批准备工作，处理和解决方案设计与扩初设计审批有关规定；
（4）协助业主处理设计阶段各种纠纷事宜；
（5）协助业主协调设计与招投标、施工之间的关系；
（6）协助业主处理有关政府部门和市政部门对设计文件审批事宜。
7.甲供机电设备和材料招标工作：
（1）业主进行甲供材料设备的合同结构设计；
（2）协助业主进行机电设备系统和材料的招标准备工作，包括机电设备和材料的型号、性能询价、资格预审等。重点考察其生产能力、供货时间、产品质量及使用工程的实际效果；
（3）编制甲供材料和机电设备系统招标文件；
（4）起草甲供材料和机电设备供货及安装合同；
（5）编制甲供材料、机电设备标底；
（6）分析投标文件，参与甲供材料、机电设备系统评标、议标和合同谈判及起草、制定合同书；
（7）协助业主处理有关索赔事宜，制定防范性对策、减少想业主索赔的发生；
项目实施管理篇3
关键词：工期管理；工程项目；实施
一、前言
伴随着新型城镇化建设对工程质量的要求逐步提高，全方位工程质量管理正全面展开。工期是全面管理的核心内容和最终目标，也是施工质量和建设效果的最直接检验和应用。如何在工程实施过程中对工期进行设计、实施、检查和调整，使其实现管理者预期的目标，是施工企业和工程管理方都必须面对的重大问题。论文从工期管理对企业的重要意义分析，提出了工期管理的原则和实施措施，以期达到提高工程项目管理水平的目的。
二、工期管理重要性
工程行业市场竞争日益激烈，企业必须通过不断提升自身经济效益及工程产生的社会效益，才能在激烈的市场竞争中实现可持续发展，而这就需要科学提升工程管理的整体水平。施工工期管理是企业全面管理的最重要方面，进行工期管理中应当坚持如下原则。
（一）贯彻
国家的政策方针和路线，按照建设程序组织管理基本建设是国家的基础产业和经济支柱，在这方面国家制定的法律法规和政策比较全面和细致，都是为保证工程领域健康、合理、有序和科学的可持续发展。工程企业应当深入领悟国家的法律法规，并在工程管理中严格执行。否则会受到制裁严重者甚至淘汰出局，无法实现工期管理的目标。
（二）统筹安排，保证重点
依据工程项目的轻重缓急，对项目进行筛选，把人力、物力和财力投入到关键阶段和分项工程。在此管理工作中，注意适当适时照顾好一般工程，使关键项目与一般项目做到最优结合，促使整个工程工期平稳过渡。在此阶段管理中，还要考虑主要项目与辅助、附属项目的配套关系，使整个项目的全面管理有效进展，从而达到工期成本最佳的目的。工程管理有自身的规律，施工也存在科学的工艺技术。在工期管理中，要考虑施工的固有规律。如现代工程中的混凝土工艺，基本工艺顺序是选料确定配比参数、搅拌、运输、浇筑与振捣、养护和质量检验等环节，其中任何一道工序不能省略或颠倒，否则会适得其反破坏管理的核心工作。
（三）采用科学管理方法
21世纪是信息化和大数据时代，在工期管理中一定紧跟科技时代，选择科学的管理技术和手段，从而达到事半功倍的效果。如与大数据和信息化紧密连接的网络计划，其工艺组织严密、逻辑性强，能直接反映关键工作和关键线路，揭示工作的时差和相互关系，能够根据企业的现有条件进行工期的合理优化，达到管理的目标。可以肯定，在未来的管理中，信息化和大数据分析会越来越深入的指导工期管理。
（四）采用先进技术工艺
在工程领域先进的技术工艺是提高效率、确保质量、缩短工期的重要源泉。在工期管理过程中，应当广泛吸收国内外的先进施工技术、工艺和方案、采纳先进的材料工艺，在确保质量和安全的前提下，使施工工艺技术领先。著名的房产企业碧桂园公司在项目实施的过程中正是采用先进的国内外施工工艺，确保了工期的最短，进而提高企业的经济效益。
三、工期管理的实施
工程项目的特点是生产周期长、体积庞大；建设过程中涉及到较多的方面和内容，造成影响工期的因素较多。由于管理的科学性决定了影响因素具有一定规律性，如资金要素、人为因素、技术要素等。实践表明：通过科学决策和实施，可以完成预定的工期管理。
（一）做好施工准备
准备工作是施工程序的重要环节，单项工程、单位工程或分部分项工程，都需要进行准备，其根本任务是为整个的管理工作和技术创造可靠的条件，保证管理的正常进行。准备工作需要花费一定时间，表面看似乎拖延了工期和施工速度，但工程实践表明：施工准备做好了，不仅避免浪费、保证质量，还会缩短工期，提高经济效益。一般而言，准备包括原始资料的调查分析；技术准备，包含图纸会审和技术交底，预算编制审查及组织设计；物资准备；现场的勘察准备；劳动力的调查等。
（二）制定施工组织计划
组织计划为保证工程的连续、均衡和协调，需要综合运用管理学、施工技术、数理统计等多方面的理论，是工程项目全面管理的重要环节。对于工期管理具有直接影响的是施工进度计划的管理，。制定施工组织计划中，要充分考虑到施工项目的规模和难度，需要使用到的施工材料和施工人员等方面，并把一些不可预见因素如恶劣天气、国家或地方政府政策法规的变动纳入计划的编制之中，做到有备无患、未雨绸缪，做好相应的应急准备。
（三）确保管理的科学性
管理科学是全面管理顺利可靠开展的基石。为了做到科学化，保证工期管理目标的实现，首先要积极建立起科学化的团队，团队成员本身的管理水平较高；该团队成员不仅有本公司的人员，还应当包含高等院校、科研机构等在当地有影响的专家学者，团队成员群策群力提升管理的科学化；其次要保证工期管理计划制定的科学性，在这方面不仅借助人员的智慧，还要借助信息化和大数据云平台计算及人工智能、Bim技术等，从多角度论证方案的科学性和最优化，保证工程项目的工期目标满足工程建设要求。
四、结束语
工期管理在工程全面管理中扮演重要角色，其管理渗透到其他各方面管理中。建筑企业为提高投资效益，必需提升企业工程管理水平。遵从工期管理的原则，选择可靠的实施方案并借助现代科技手段，降低成本，保证建设质量，进而完成预期管理目标，提升企业的发展空间。
参考文献：
[1]郭小丽.成本管理在建筑经济中的重要性分析[J].经济师,2017(06).
项目实施管理篇4
关键词:项目成本;建筑施工企业;成本管理;实践措施
一、施工项目成本管理的基础组成
(一)施工项目成本管理的内容
从成本用途的角度来看,施工项目财务成本可以分成直接成本和间接成本两种。其中,其直接成本是构成工程项目实体的费用,主要包括人工费、材料费、机械使用费等;而间接成本则是建筑施工企业的项目工程施工准备、组织和管理等其他事务所产生的费用,包括了企业管理费、规费、财务费,以及随着工程的进行,工期成本、工程保修期内的成本以及工程尾款收取时产生的成本等。
(二)施工项目成本管理的重点
成本管理的目的在于查找不必要的浪费,最大范围寻找降低成本的方法,尽可能为企业创造最大的经济效益。施工企业的项目成本通常泛指企业在生产经营过程中花费的全部费用,其中包括了广义成本和狭义成本。对施工项目管理来说,通常都是指狭义层面上的成本,即包括施工现场的机器使用费,材料费、工人工资、其他费用和项目施工的管理费,其中不包含企业的经营费、利润和税费。
二、施工项目成本管理的薄弱环节
(一)成本管理局限性强
目前,国内大多建筑施工企业都逐渐开始重视成本管理,并积极采取了许多有效措施,但这些措施一般仅局限于企业内部,基本没有涉及对于整个市场方面的考虑,也没有将成本管理发挥到价值链上其他环节,导致价值链各环节没有形成联系,成本管理利用率太低,从而降低了市场竞争能力。
(二)成本管理范围小
一般的建筑施工企业在进行成本管理时,多数只注重生产过程,因为其中涵盖了企业大部分成本,从而忽略了从全局角度去考虑。殊不知,在招标报价、供求过程和经营管理等方面成本浪费的现象十分严重,由此也导致企业成本长期居高不下,运营效益日趋下降。
(三)成本管理不主动
通常,建筑施工企业在进行成本管理时都呈现出被动“姿态”,即一般都是在事后总结发现成本高了才仓促开始,没有成系统的成本管理方法,导致企业无法及时收集、处理、分析生产过程出现的大量信息,不能准确查明和解决成本管理过程中出现的问题,造成成本的浪费。
三、优化施工项目成本管理的实践措施
为确保建筑施工企业项目成本管理的最优化目标实现,企业在进行成本控制的时候应着眼于全局,在采购、生产、销售到售后各个环节,全程安排专人负责记录各个环节的数据,存档并加以分析寻找成本管理的最佳方案,同时在企业内部加大宣传,使得每位员工都能够正确认识成本管理的重要性,明白其并非只是财务部门的责任,还需要其他员工的帮助,从而使企业成本管理细分到每一个人身上,最大程度发现并推行能够降低成本的方法。下文将结合笔者实践经验,提出几点优化项目成本管理的措施:项目的成本控制贯穿于项目的整个施工期,所以,对于项目的全程控制能最大限度地降低成本。即在项目成本管理中,除了财务人员,其他相关部门的人员也应有所参与,发挥各自所在岗位在成本控制各个环节中的作用,实现全员参与成本控制。而企业要形成项目成本的全程控制机制,前期就要做好成本预算;在中期就要订好成本目标,并采取多种手段来控制成本;在后期就要做好工程资金结算和资金的回收。需要注意的是,工程施工期间容易受到外界多种因素的影响,而产生各种额外的成本,对此,企业就要及时召开经济活动分析会,及时分析项目的实际成本和目标成本之间的差距,并使之常态化,及时发现成本管理中的漏洞,以为下一步计划制定和工作安排提供参考。
(二)实行项目承包
责任机制为了实现对项目工程成本和资金使用情况的监控,就要强化预算管理的财务成本控制功能,做到及时发现成本控制漏洞,并迅速作出调整。实践证明,发挥管理人员积极性的最好方法就是实行项目承包责任机制,用利益来激励个人。对此,可以将项目成本预算进行细分,层层落实,科学合理地认定项目承包基数;在项目竣工后,按照事先签订的项目承包合同兑现,提高项目承包人控制成本的积极性。但需要注意项目预算管理应该和授权管理有机地结合起来,将预算管理细化成施工前和施工期的控制目标。
(三)严格把控项目资金管理
资金对于项目工程的整体运作系统,犹如“血液”对于人体的作用,故而合理的资金运转是保障工程能顺利完工的前提。对此,工程实施前要制定好现金流的预算和编制科学合理的资金预算,在实际工作中,要将实际的现金流和资金预算做比对,及时做好工程资金的回收和控制好资金的支出,充分发挥监督机制,做好资金的监管。除上述外,建筑施工企业还应与业主保持密切的联系,及时回收资金,减低资金压力,避免因资金链断裂而造成的利息损失,或工人罢工、停工、工程期拖长等问题,尽可能保持项目稳定有序地进行。
四、结语
我国正处于经济转型期和产业结构调整期,经济进人新常态,经济发展增速减缓,发展质量上升,企业的发展越来越注重效率和效益。而建筑施工企业同样面临着转型的挑战,建筑施工企业的产品就是建筑本身,而建筑因其结构造型、空间使用、使用功能以及所需材料力学性能的特殊性决定了施工企业的特殊性。过去那种“高投人,低产出”的发展模式显然难以再适应当今社会发展需求,因此,建筑施工企业必须及时改革与创新成本管理模式,从管理上出效益,为企业市场竞争力的提升提供强而有力的内部支撑。
参考文献:
[1]逮黎,白明.工程项目成本控制探讨田.山西建筑,2008(26).
[2]张潇文.在建工程项目成本管理研究田.现代经济信息,2010(18)
项目实施管理篇5
摘要本文论述施工企业项目成本管理是围绕成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和考核这些环节来进行,其目的是在预定的时间、预定的质量前提下,通过不断改善工程管理,充分采用经济、技术、组织措施和挖掘降低成本的潜力,以尽可能少的耗费,实现预定的工程目标成本。
关键词施工企业项目成本管理实施环节
施工企业是以建筑产品生产为对象的物质生产部门,是从事建筑生产经营活动的行业。其行业特点是施工项目周期较长,中间收入的确认和中间成本的计量较为复杂;招投标期和交付使用后发生费用具有不确定性,生产经营多采用承发包制和多层次的分包制。它的成本亦称施工项目成本,是指企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移的价值和劳动者所创造的价值的货币形式。一般以施工项目的各单位工程作为成本核算对象,通过各单位工程成本的综合来反映施工项目成本。笔者拟对工程施工中的各个经营管理环节进行分析。
一、项目成本的预测
(一)投标工作
投标是指投标单位进行投标活动的全过程,包括工程设计投标和工程施工投标,本文指工程施工投标。市场经济的发展使施工企业经常处于找饭吃的紧张状态中,忙于找信息,忙于搞投标,忙于找关系。标价的高低,直接关系到效益的好坏,投标是一种激烈的竞争。科学合理地计算投标价格,以及中标后的项目成本管理,显得尤为重要。
投标,要发生多种费用,包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。这部分费用如何核算,会计制度中没有明确规定。提高中标率、节约投标费用开支,成为降低成本开支的一项重要内容。这就要有专门的投标机构,不断提高投标人员君的素质和责任心。不能有标就投,而是要进行认真的分析研究,有一定把握的才能够投。同时,对投标费用,要进行与标价相关联的总额控制,规范开支范围和数额,并落实到投标责任人进行管理。
中标后的施工成本预测。项目部施工成本占工程总造价的约70%-80%。预测项目部施工成本,一般根据工程量清单或工程的报价计算该工程完成工程需要消耗的人工、材料、机械数量和现场管理费。因此,预测单价应低于投标报价。
(二)项目部管理成本
项目部管理成本主要根据工程项目的大小,项目部的人员组成情况综合考虑。目前一般采取“按实计算,总价控制”的原则,管理费用为工程造价的2%-3%。项目部要严格审定开支项目,一般情况下,不得突破。
(三)项目部上级机构成本
项目部的上级机构成本是指上级机构为组织施工生产经营活动所发生的费用。一般是根据上级机构的设置及人员组成状况确定,采取“按实计算,总价控制”的原则控制费用开支。项目部上级机构成本一般为工程总造价的5%一6%,一般情况下不得突破。
(四)税金
税金按照工程总造价为基数计算。项目成本预测值将作为成本考核的指标,因此应尽量准确、详细、合理。
二、项目成本控制
(一)项目成本的控制程序
主要是:编制项目预测单价;项目预测单价分解;确定项目实施责任人;施工安排、资源供应;施工;施工原始记录登记;成本计算;成本核算;确定成本核算结果,并实施奖罚节约者奖,超额者罚。
(二)项目成本的控制
1.人工费控制。按照预测单价,分解出人工费,在实施过程中加强管理,防止人工费超出指标。如人工费有节余,可奖励责任人或责任小组。
2.材料费控制。制定材料用量计划,确定主要材料的投标价格,调查目前材料市场价格,确定预测单位。材料费在整个工程造价中,占有相当大的比例,因此,材料费的控制是成本控制的一个重要方面。
3.机械费控制。机械费的控制上限不得突破投标报价确定的机械费总额。施工企业应加强施工管理,尤其机械合理匹配;减少机械闲置。
4.现场管理费控制。现场管理费是与工程施工直接相关的成本,贯穿整个施工过程,直到保修期满。控制现场管理费应注意:做好雨季、冬季施工的准备工作,预防因突然的自然环境变化而影响施工;严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。施工单位在合理安排施工进度时,要做好签证,保留记录,及时向业主索要增加的费用。
(三)项目部管理成本控制
项目经理部应是一支内行、精干、高效的队伍。它的组织结构直接影响项目部管理成本的高低,项目部管理成本分为间接费与管理费。间接费一般是固定开支,实施过程中变化不大重要的是制定一个合理的工资标准。标准太高,会使管理费用加大,不利于成本控制;标准过低,会影响项目经理部人员的积极性,不利于工程管理;工程的管理费开支有较大的结余空间。它的确定取决于管理的力度和水平。项目部管理费用一般按月结算,随时监控费用有否超支。
(四)项目部上级机械成本控制
1.施工企业的管理部门应专业、高效、精干,尽量减少施工企业管理人员人数;合理划分各职能部门的职责,做到各司其责,减少机构的重复设置。
2.列出全年成本开支计划。
3.严格控制差旅费、交通费的支出。
4.尽量减少招待费的支出。目前,个别施工企业招待费用支出庞大,而实际效益不明显,给企业造成沉重负担。解决的办法是企业制定个合理的招待费用标准,并严格按照标准执行,特殊情况超额必须审批,否则费用自负,可以有效减少此方面的漏洞。
5.宣传费用的标准应适当。施工企业不但要具有施工实力和经验,同时还应获得良好的社会声誉。因此施工企业应投入一定资金用于宣传和推广工作,使施工企业在获得社会效益的同时,更有助于企业,借此开拓更多的工程业务,获得更大的经济效益,但要注意宣传媒体选择适当,同时费用的标准不应太高。
三、项目成本分析
项目成本分析的目的是为了更好进行项目成本管理,找出影响成本升降的因素,及时采取措施,控制成本,使得成本管理越来越科学化、合理化、制度化。因此,成本分析是成本管理的一个不可或缺的环节。成本分析一般可采取以下三种方式进行:第一,按照工程进度进行成本分析。如按月季度、年为单位进行分析。第二,按照项目分析。如人卫费、机械费、材料费、差旅费、招待费等。第三,按照分部分项工程分析。如路基工程,基础工程,上部结构工程,管道工程。成本分析的结果作为下一步调整工作方针的指导原则,具有非常重要的作用,因此成本分析应科学、准确、及时、详细。
四、分包工程的管理
分包工程是将工程合同的部分项目转让给另一方来完成。对分包正程,除了分包队伍的资格审查外,要科学、合理地确定分包工程价格。严格为分包队伍代办材料、出租机械等费用,扣还手续,防止对分包队伍工程款超付和质量、进度不合要求等问题发生。目前,分包工程比例越来越大,管理不好,容易发生问题。上级单位,要加强对这部分工程的监督检查:一是要参与选择和审批协作队伍;二是要监督审查合同的内容,特别是分包工程总量和价格;三是监督质量、进度和工程款的支付。项目部财务部门对分包工程要建立台账,按合同号分包单位、工程总价及时记录结算情况。
分包工程的结算价格,实为分包工程的实际成本,因此,要检查分包工程结算手续是否齐全,有无多付、超付情况发生,对多付、超付情况要查明原因。
五、各级管理费用的管理
要把管理费用开支降下来,应该做到以下几点:总额控制,年初制订开支计划,按费用开支项目逐一核定指标;精简管理人员和行政用车,严格出差审批手续;控制招待费用开支,严格事前报告制度和事后审批制度。对各项费用按费用性质、管理部门核定计划,落实责任部门和人员。对特殊性开支和较大数额开支,应会议研究,单位最高领导审批。通过这些总额控制、重点控制、责任控制和领导审批等多种形式配合,达到管理费用降低的目的。
项目实施管理篇6
【关键词】项目管理;施工;质量
【中图分类号】tU723【文献标识码】a【文章编号】1727-5123(2010)01-006-03
1前言
要实现监理企业向项目管理企业的转变,无外乎外部、内部两个条件。外部条件指的是需要良好的外部环境,包括市场环境和政策环境两个方面,而内部条件则是指企业自身的综合实力。随着我国市场经济的发展与完善,建设投资主体多元化趋势越来越明显,而日趋激烈的市场竞争使投资者的投资风险在不断加大,迫使投资人更加关注投资效益,这就意味着工程项目管理在我国工程建设中也将有着越来越重要的地位,加上专业化的工程项目管理在我国刚刚起步,其需求会逐步扩大,所以项目管理的市场前景可以说是一片大好。而政策方面,从建设部30号文,到200号文,到《关于推进大型工程监理单位创建工程项目管理企业的指导意见》的函(建市监函[2008]35号),国家导向性政策文件不断出台,为监理企业向项目管理发展提供了政策支持。我公司于2007年5月与南京鼓楼科技产业有限公司就南京鼓楼江东软件大厦工程签订监理委托合同的同时,又签订了关于配合业主从事项目管理的协议,这是我项目监理部首次尝试由施工监理工作向项目管理工作实施拓展。
2工程概况
南京鼓楼江东软件大厦工程位于汉中门大街和锦江路交汇路口,是南京国际服务外包产业园(江东软件城)首个开工项目。整个工程地下2层,地上分为01、02两幢综合办公楼,均为15层,檐口高度58.8米,总建筑面积8.8万平方米。建设单位是南京市鼓楼区区政府下属鼓楼科技产业有限公司,建筑功能为科研开发综合办公楼。
该工程2007年8月开工,2010年1月底,工程通过竣工验收,并正式交付使用。江苏建科建设监理有限公司实施施工阶段监理工作。
从工程开工建设之初,根据工程信息和有关图纸、勘察资料等反映出,本工程属于较大工程,且具有以下特点:
2.1工程规模大,施工难度和风险较大。先期开工的桩基和深基坑阶段,深基坑坑内尺寸为74×212m,面积15688cm2。其中工程桩(含抗拔桩)594根,支护桩522根,深搅桩1027根,钢筋混凝土支撑2层,土方开挖平均深度12.5m,开挖方量14万立方米。基础底板施工浇筑混凝土1.6万立方米。全部工程专业涉及桩基、深基坑、支护、土建、幕墙、装饰、暖通、电梯、弱电智能化等,各方面均有。由于工程地处河西地区,属于长江漫滩地带,地质条件较差,在土方开挖和深基坑阶段施工难度和风险相当大。
2.2工期紧,施工手续和部份图纸不全。根据业主和入住企业签订的交房合同要求,交付为2010年1月,即在两年半(实际28个月)的时间内要求从桩基到主体结构,再幕墙、装饰、水电、暖通等全部内容施工完毕,将8.8万平方米的建筑物交付购房者入住,其实际工期远远小于国家定额工期,其中工期之紧,实施难度之大可想而知。
同时刚签订合同之际,施工手续严重奇缺。业主仅办理好01幢基础部份规划许可证,其余手续如其它规划许可证、施工许可证、审图文件、消防和人防审批文件、节能审图文件等均未办理,正式施工桩基图纸和支护图纸不到位,正式施工手续缺口较大。
2.3专业人员缺乏,全面管理有难度。由于业主的公司成立时间较短,无论面对整个产业园还是单体建筑项目,明显缺乏专业人员进行全面管理,技术力量相对薄弱。以本工程为例,业主仅派出一名项目经理和一名工作人员共两人派驻现场进行业主方面的管理,和整个工程相比,明显人员缺乏,且专业配备不全,进行项目管理有较大难度。为此我公司专门安排专人参与配合项目管理部从事项目管理工作,共有6人,按土建、安装、幕墙、对外协调等专业分工。
针对以上特点,为了更好地贯彻实施合同,确保工程顺利进行,公司专门落实编制了项目管理计划、目标和责任制度,力求专业配套齐全,能力优势互补。
3项目管理的各项具体工作
3.1配合完善各项施工证书,办理施工质监手续。工程建设中有很多程序需要报批,政府在不同时期颁布不同的政策,报批的内容会随着时间以及工程的类型而有所不同。所以作为工程建设的报批,首先要知道本工程报批的内容。例如本工程开工的前期就缺施工许可证、规划许可证和审图文件等报批文件。另外工程报批不及时,会影响工程的施工进度,有些拖延甚至可能会导致政府部门的罚款。为了确保施工符合法律法规的各项手续,项目管理部安排专门人员在进场之前立即进行对外协调工作,动用一切资源,其中办理各项施工手续是对外协调的一项重要任务,也是协助业主规划发展部的工作,体现项目管理具体工作的重要方面。具体完善各项施工手续并办理完成以下工作:①在市建委办理并完成01幢、02幢基础部份施工许可证,01幢、02幢主体部份施工许可证;01幢、02幢幕墙施工许可证;01幢、02幢内装饰施工许可证;②在市建设工程审图中心办理并完成01幢、02幢全套建筑、结构、电气、暖通、给排水图纸审核,取得审图合格文件;办理并完成01幢、02幢幕墙、装饰、园林、弱电施工图纸审核,取得审图合格文件;③在市墙改节能办办理完成节能设计审图备案和节能施工备案;在市建设工程审图中心办理并完成部分外墙由页岩模数砖改为aLC板的设计修改变更报审工作;④在市气象局防雷中心办理完成防雷图纸审核,取得防雷审图合格文件;⑤协助在市白蚁防治中心办理白蚁防治备案工作;作为政府监督的代表,市建筑安装工程质量监督站在整个工程建设过程中有着相当重要的地位,起着代表政府监督参加建设各方的行为是否合法的职能作用。为此项目管理部不仅代表业主在市人防办办理完成地下人防部份施工质量监督报监,并且在市质监站办理完成01幢和02幢的桩基、深基坑(含支护)、主体部份和幕墙、内装饰部份的分别质量监督报监,取得质量监督通知书和注册号。同时根据市建工局32号文和213号文要求,办理完成桩基和深基坑的检测、监测的合同备案,实施方案备案,检测方案表(工程桩、深基坑)的备案。
另在市气象局防雷中心办理完成防雷质量监督报监工作。并配合对现场防雷系统施工等进行现场检查;配合办理单项竣工验收。
代表业主配合市墙改节能办对地下室和主体部分墙体、玻璃幕墙、屋面的保温节能材料等进行现场检查;配合办理单项竣工验收。
代表业主配合市白蚁防治中心来工地对地下负一层、负二层和室外进行防白蚁药物喷洒工作。
3.2落实专人全面配合,协助招投标管理工作。在明确总目标和总计划同时,项目管理部专门专人配合业主规划发展部从事前期各项招标工作的具体事宜,包括协助进行深基坑监测招标、土建按装施工招标、幕墙施工招标、沉降观测招标、电梯招标等工作。
招标文件是合同文件的一部分,是投标单位的报价依据,因此,招标文件的编写具有重要的意义。对于本工程签订了招标合同,因此对于公开和邀请招标,主要是招标文件的审查工作。看看是否符合现有的法律及法规,是否与招标文件的其它内容相抵触,判定是否有缺少的内容。其中对幕墙、电梯、弱电等招标文件的审查,项目管理部专人配合审查,并将其中可能会给今后投标和合同签订带来问题的条款书面一一指出,以减少今后可能会产生的问题出现。
当采用竞争性谈判时,由于没有招标机构,需要由项目管理方编写,由于这样的工程造价相对较低,同时专业也比较小,一般没有标准示范文本,此时一般采用公司积累的标准竞争性示范文本编写。本工程项目管理部编写的竞争性谈判文件主要有工程(支护)桩桩基检测、深基坑监测的竞争性谈判文件。
协助业主进行合同条款分析。此处指的主要是合同签订前的条款分析。当确定中标人后,需要及时签订合同,一般是按照招标文件提供的合同文本,双方签订合同。但是也可以略有改动,当改动时,应进行分析,和业主确定是否有增减,数量有多少。按照招投标法规,是不能中标后重新谈判,所以不能对招标文件里提供的合同作实质性修改。
3.3加强和设计、施工、监理各方面沟通,全面作好施工过程管理。本工程设计、施工、检测、监测单位较多,在保证正常施工进度的同时必须协调好各方面关系。其中设计单位有2家,分别为南京市建筑设计研究院(建筑设计单位)和南京南大岩土工程技术有限公司(深基坑支护设计单位)。施工单位有11家,为中国地质工程集团公司(桩基、深基坑、混凝土支撑、土方开挖施工单位),中国航空港建设总公司(01幢施工单位),盐城二建集团公司(02幢施工单位)。检测、监测单位有3家,为江苏建筑工程质量检测中心(支护桩超声波检测单位),南京南房建设工程检测有限公司(工程桩静载、小应变检测单位),江苏省地震工程研究院(工程桩、支护桩沉渣厚度、孔径、孔斜,深搅桩取芯检测单位),南京市测绘勘察研究院有限公司(深基坑监测单位)。其余施工单位有:奥的斯电梯有限公司(电梯安装单位),南京消防工程公司(消防施工单位),深圳三鑫公司(01幢幕墙施工单位),江苏合发集团公司(02幢幕墙施工单位),江苏紫光智能系统公司(弱电施工单位),湖北风神空调设备公司(暖通施工单位),南京中进实业公司(亮化施工单位),南京国豪装饰公司(装饰施工单位)。在工程高峰期处于幕墙、内装饰、暖通、弱电和土建相互交错施工阶段,需要协调的各项工作量大面广,现场项目管理部在自身管理的基础上根据专业,要求监理公司土建、安装等专业人员,代表业主从事现场各项技术管理工作。同时主要和设计院的涉及修改沟通并催促出变更,协调装饰、幕墙、消防、暖通、弱电等施工单位和土建施工单位之间关于场地、施工顺序等需要业主解决的问题,召开有关涉及施工重点、难点的专题协调会。所有内容均有书面报告并最终经业主确认。
比如在深基坑施工阶段,由于开挖深度大于5米,达到了深基坑的标准,必须有经过专家论证的施工方案方可施工。并且在基础施工实施过程中,涉及桩基、支护、围檩、支撑、底板大体积混凝土等各方面,需要协调的各项工作量大面广,现场项目管理部在自身管理的基础上根据专业,代表业主和检测、监测单位落实其进度配合施工进度需要并及时出检测、监测报告,协调桩基(支护)施工单位和土建施工单位之间关于场地等需要业主解决的问题,召开有关涉及施工重点、难点的专题协调会,具体的事情主要有以下这些:①督促施工方召开土方开挖专家论证会;②牵头召开深基坑坑中坑施工专家论证会;③牵头召开桩基(深基坑)施工、土建安装施工图纸交底会审专题会;④建议并落实换撑方案中后浇带处减少16B槽钢,以降低造价,节省费用;⑤对基坑边安置塔吊请专家确认专题方案会;⑥协调土方开挖和混凝土支撑梁施工衔接专题会;⑦协调破除混凝土支撑与地下室土建结构施工矛盾专题会议;⑧建议并落实支护设计单位修改02幢格构柱和土建结构矛盾重叠之处;⑨牵头召开底板大体积混凝土生产、浇筑交底会议;⑩落实新进场施工单位场地安排;协调解决图纸矛盾问题。
3.4抓好现场施工管理,确保质量、安全和文明施工。百年大计,质量第一。质量是企业的生命,无论是建设单位,还是施工、监理单位,质量始终是应该牢牢把握的。特别是桩基施工阶段,项目管理部严格要求监理跟班作业,从桩位的定位、开孔、成孔、清孔、下笼直至混凝土浇灌完成,全过程监督,同时书面资料及时完善了结,真正做到事前控制、事中检查、事后复核,让监理的作用全面发挥出来。项目管理部根据监理规划、监理细则和施工规范不定期检查监理的工作是否达到监理委托合同的要求,看看监理服务是否让业主满意。同时对施工单位的施工质量问题,也尽量通过监理去协调解决,将问题及时处理,使隐患消灭在萌芽状态,也是全面竖立监理威信,让监理确实成为业主的帮手的最佳方式。
安全和文明施工问题也是项目管理部主抓现场的工作之一,因为离开了安全,我们的施工质量再好,也无从谈起。根据省、市优质工程评比的规定,只要发生一起安全事故,该工程就取消评选资格,可见从政府部门开始,对施工安全问题的重视。故项目管理部对安全问题,坚持贯彻监理提出的每周三的现场安全大检查,要求各参建单位现场负责人必须参加,对检查出的问题事后出书面报告,并限期落实整改,项目管理部亦专人全程参与检查。对整改的不到位的问题,在周四的工程例会专门指出,并建议业主采取经济处罚。在平时施工阶段,项目管理部的人员亦随机巡视,发现问题随时解决,以确保安全施工。
随着南京市创建文明城市工作的进一步深入,公司乃至现场项目管理部有着义不容辞的责任。在2008年9月份期间,全面响应市政府号召,督促并落实两家土建单位中国航空港建设总公司、盐城二建集团公司做好以下工作:食堂操作人员办理健康证,安装纱门窗,食物生熟分开。加强工人宿舍卫生管理,配备空调和储藏柜,改善居住环境。工地显著处悬挂标语,营造创建文明城市的氛围,对工地墙重新粉饰一新,以全新的形象迎接创建工作。经过努力,在整个检查过程中,我工地未发生一起影响创建工作的不利事件,较好完成了上级布置的任务,得到了市建工局、市安监站和鼓楼区区政府的好评。
3.5严格控制总进度计划,确保减少偏差。针对工期紧的特点,公司根据工程进度和要求,从建设单位的角度落实编写了《鼓楼江东软件大厦项目实施计划书》和《鼓楼江东软件大厦总进度计划表》,将各分部各分项工作节点安排,从招标开始到施工直至竣工交付每一阶段都明确时间节点予以亮化具体,使之有操作性,以便供业主在实施时参考。其中包括招标计划、材料进场计划、施工计划、设备采购计划、检测监测计划五大方面。
在施工过程中,不仅监理对照总进度计划核对检查,项目管理部同样也要检查,并分析进度提前或落后的原因,督促施工单位加以改进,使之按照总计划的目标实施。采取的方法主要有在每周工程例会上专门指出,在平时单独指出要求予以改正,或专门发出书面指令单。另外同步采取经济处罚措施,对照每一个节点,书面建议业主财务部门兑现奖罚政策。
3.6其他。编写文章类。共计编写项目管理周报122份,项目管理月报28份,帮助业主编写《关于鼓楼江东软件大厦目前存在问题及建议》、《关于鼓楼江东软件大厦目前施工对省广电总台中短波发射台建筑采取保护措施的报告》、《南京鼓楼江东软件大厦立功竞赛计划》、《南京鼓楼江东软件大厦突发事件应急预案》、《鼓楼江东软件大厦项目管理部工作小结》、《质量、安全、文明措施》、《南京鼓楼江东软件大厦立功竞赛总结报告》等文章。《建设单位工程联系单》等文章计22份。
4小结
从事项目管理工作后,配合业主在办理施工许可证、质量监督申报、桩基和建筑施工图审核申报等许多外部协调、施工手续方面学习到很多以前没有经历的知识,受益匪浅。特别是从事项目管理工作,对项目前期流程逐渐熟悉掌握,以前毕竟仅仅是知道,毕竟没有亲力亲为亲自去做。自己去做了,方才知道里面的程序和一些经办的具体要求,并且一些要求是在不断变化的。例如,2007年的时候办理建设工程施工许可证不需要事先办理工程保险,而2008年办理时需提前单独办理。建设工程质量监督费2008年9月1日以前开工项目必须按规定征收,9月1日以后政府发文规定不征收了。还有现在幕墙工程、装饰工程都必须单独报质量监督,并且单独办理施工许可证。2009年开始园林的施工图纸市建设工程审图中心也要求报审,合格后方可正式施工。如果不与时俱进,适应新形势的变化要求,就会不能顺利办理完成各项施工手续或证书。
项目实施管理篇7
【关键词】施工阶段项目部质量管理质量控制
房屋建筑现场的施工技术的质量和安全不仅关系企业的生存与发展，更是与人们的生命财产安全息息相关。施工阶段技术的质量管理和控制是影响施工质量的主要因素，所以必须不断加强施工阶段技术的质量管理同时采取并实施有效的施工技术质量控制措施。
1施工阶段项目部质量管理的要点
1.1混凝土的拌制、运输、浇筑技术
首先，必须满足连续浇筑施工并且尽可能的降低混凝土的出罐温度；其次，混凝土搅拌场、站在高温的条件下浇筑大体积混凝土时，需要对砂石、石骨料采取遮阳降温措施；最后，泵送混凝土施工时，用混凝土搅拌车运送混凝土；现场自制混凝土施工时，尽量减少混凝土的运输距离，一般把搅拌站设在浇筑点附近；浇筑过程中及时清理表面泌水，因为它对混凝土的质量起到了关键的作用；浇筑后及时的进行保温养护，随时保持混凝土表面的湿润，利用混凝土抗拉强度来提高承受温度应力的抗裂强度。混凝土浇筑后不久出现了塑性裂缝的情况，需要进行二次压光或二次浇灌。
1.2屋面防水和基层保温板施工技术
分格缝施工要点：平行与屋面板缝设在屋面板支撑处和突出屋面转折处和防水层的交接处，防止由于防水层温度变化和混凝土干缩结构变形而导致的开裂。屋面找平层施工要点：采用的是先按3%的结构找坡再按1：6水泥膨胀混凝土的建筑找坡相结合的方法。屋面隔离层施工要点：先需要薄而均匀的涂抹基层处理剂然后在5摄氏度以上的环境温度下铺设卷材最后铺设隔离层。在铺设卷材时要自下而上平行于屋脊（屋面坡度大时，垂直于屋脊铺设），并且卷材搭接方向要一致于水流方向。对于基层保温板来说主要是采用两种固定方式——黏贴式固定（建筑物的高度小于等于20m）和黏贴结合法固定（建筑物的高度大于20m小于100m）；环境温度在5摄氏度以下或者大雨或者四级以上大风不允许对黏贴保温板进行施工；超过2mm宽度的保温板拼缝用同类保温材料或者发泡聚氨酯填充密实；偏差超过6mm的基层平整度先用1：3的水泥砂浆找平再黏贴保温板。
1.3砖砌体施工技术
砖砌体的主要施工要点是控制垂直度和砂浆饱满度和砖砌体的组砌方法。其次还有拉结筋的设置、长度、间距等都要符合规定，一般相邻工作段的高度差不能超过同一楼层高度也不宜过4m，另外设置符合相关规定的脚手眼。
2施工阶段项目部的质量管理
2.1原材料质量的管理
原材料是否符合规定要求直接关系工程质量的优劣，必须对原材料进行严格把关。首先优选采购人员，采购人员是否诚实守信直接关系材料的好坏，不断提高采购人员的道德素质和材料质量鉴别能力同时不断的进行专业知识的培训。其次全面掌握原材料市场信息，优选送货厂家。选定原材料之前先要广泛的了解原材料的市场，对价格、质量、厂家供货能力做到心中有数。最后由于当今的建材市场产品良莠不齐，实行施工全过程的质量监控是必须的。
2.2施工过程质量管理
工程施工管理工作的重要内容很多，其中包含加强工程过程管理，保证房屋建筑工程质量过程控制。过程空制需要注意一下几方面：（1）认真贯彻实施施工技术交底规范；（2）制定相应的作业指导书来指导关键工序和特殊工艺；（3）从人员、机械、材料、方法多方面设置质量控制点来实施连续监控；（4）贯彻执行样板制度。
3施工阶段项目部质量管理控制
3.1各类材料技术指标的控制
第一，混凝土技术指标的控制。用掺入10%Uea-H的小膨胀混凝土浇筑施工带，用掺入12%Uea-H的大膨胀混凝土浇筑加强带，其强度等级比两侧的强度等级多0.5个等级。一般施工缝位于底板、墙体和顶板加强带时，多采用平直缝，先在不切断带两侧的墙板主筋除铺设铁丝网（孔径小于5mm），然后再板墙主筋立筋点上焊接孔径小于12mm且间距在150mm-300mm的肋加固立筋，最后在小于12mm的钢筋肋上绑扎钢丝网。其余基础混凝土的强度等级介于C20和C40之间。
第二，沙石、水泥技术指标的控制。只有出示了相应的出厂合格证或者实验检验记录的水泥才能进入现场，如果出现了检验结果和原试验报告和证明书不符的情况，严禁使用，必须重新取样检测同时水泥的出厂存放时间不应超过三个月。含泥量和颗粒级配的测定是砂石材料的主要控制点，对这些砂石材料要由专业的技术人员进行考察以便确保砂石材料各方面性能的合理使用。对产材料的材质、生产工艺、外观、价格和供送的厂家都要全面考察，由基建和招标人员、监理单位技术人员、建设单位技术人员共同商定筛选。
3.2钢筋及钢筋笼制作、安装、施工技术的控制
钢筋笼制作方法的控制措施有：在使用钢筋前，必须先清理钢筋表面的油污、泥土和浮锈保持钢筋表面的洁净；采用人工或者机械对钢筋进行调直，调直后不能有任何的弯曲现象出现；依据钢筋号、直径、长度、数量长短对钢筋切断，先切长后切短减少钢筋的损失，节约钢材。设计采用螺旋箍筋用铁丝梅花形错开绑扎主筋和箍筋，其它的点焊；点焊或者绑扎主筋和架立筋（间距小于或等于2m时需要设置）提高钢筋笼刚度；暂设支撑梁于钢筋笼内测补强加固，插入桩孔后再撤出；支柱设在钢筋笼内外侧的轴线方向上确保保护层厚度，一般钢筋定位器安设在主筋一侧。吊装沉放的工具是吊车，为了保证钢筋笼的垂直度需放吊线坠和不同侧面进行观测。在骨架的端部预先牢固的焊接箍筋和架立筋防止钢筋笼插入过程中主筋插到桩尖地基土中；用大钢筋、钢管或型钢承托固定沉放到位的钢筋笼；当出现钢筋笼顶标高的测量值和设计值不符的情况时，不能敲打或者用力压钢筋骨架，应该先用吊车吊起再卸掉承托然后调整重新到位后再固定。钢筋笼、承托件、桩护之间相互焊接固定为了预防在灌桩芯混凝土时出现钢筋笼上浮现象。
4结束语
打造房业主满意和社会认可的优质建筑产品是建筑施工企业对施工阶段质量管理和控制的根本核心目的，同时房屋建筑施工阶段项目部质量管理和控制也是建筑工程项目质量和安全施工的关键工作。建筑企业要想树立良好的企业形象，提升企业知名度，获得更多的社会效益和经济效益，就要科学管理房屋建筑现场施工，加强质量管理和控制。
参考文献：
[1]陈志亮.房屋建筑现场施工技术的质量管理分析[J].城市建设理论研究，2013，03（22）：33-35
项目实施管理篇8
随着居民用水及生产用水量的不断增长和水资源污染问题的日益严重。水务工程在城市建设中的地位越来越突出，水务工程能够有效提供城市水资源供应量，合理配置水资源，保护水资源，避免水资源浪费，减少水质量污染，水务工程的实施阶段，是水利工程建设的重点，工程实施阶段是水务工程建设的基础，直接关系着工程后期质量。工程实施阶段项目管理是保障实施阶段工程质量的有效手段。工程实施阶段项目管理不仅规范了工程实施流程，更能够起到节约成本，保障工期的作用。随着市场经济发展步伐的加快，市场竞争日益激烈，想要保障工程质量，提高施工效率，在市场中占有一席之地，必须在工程实施阶段融入项目管理，项目管理是增强水务企业市场竞争力的重要工具。但经过调查发现，水务实施阶段，项目管理开展中，管理比较粗放，也还没有形成一个完整的管理制度和机制。
2水务工程实施阶段项目管理现状
2.1缺乏项目管理机制
项目管理概念源自西方发达国家，在水务工程施工实施阶段应用更是全新概念，并没有形成一套完成的水务工程实施阶段项目管理机制。因此在水务工程实施阶段项目管理工作开展中距离规范化还有一定的距离。通过对一些水务企业开展的工程实施阶段项目管理状况进行调查发现，项目管理实施中存在机制不完善，制度不健全、管理方式粗放、无法有效挥发项目管理职能的现象，这直接影响了项目管理开展水平。并且缺少了制度的监督和约束，项目管理工作人员在工作开展中随意性较大，个人色彩过重，易出现应付现象，工作中易失误。
2.2项目管理工作人员素质参差不齐
通过调查发现在水务工程实施阶段项目管理中，缺乏专业人才，现有项目管理人员多缺乏管理知识和管理技能及管理经验，并不能无法有效开展项目管理，甚至一些工作人员完全不符合项目管理岗位要求。一些工作人员在工作中抱有侥幸心理，得过且过，走形式，缺乏责任心，给整个水务工程实施阶段管理带来了负面影响。并且一些项目管理人员缺乏学习意识，工作中不注重学习，所以在水务工程实施阶段项目管理中出现突发问题并没有独立解决或及时进行适当的处理能力，最终给企业造成了不必要的损失。
2.3项目管理工作中缺乏详细计划
目前水务工程实施阶段项目管理开展情况不容乐观，时常发生不知从何入手，项目管理工作开展中过于盲目的现象。导致这种现象的原因就是缺乏详细的项目管理工作计划，这也是水务工程实施阶段项目管理工作开展效果不理想的主要原因。缺乏详细的项目管理计划就会导致项目管理工作开展中不清楚工作量的大量，短期内不知道该如何进行管理，这大大降低了项目管理职能的发挥。
3水务工程实施阶段项目管理开展建议
3.1强化相关规章制度
无规矩不成方圆，想要将水务工程实施阶段项目管理工作落到实处，制度的约束和规范必不可少，只有严格的制度才能保障项目管理开展的有效性。水务工程建设关乎着社会建设和经济发展，保障水务工程实施阶段项目管理工作顺利开展的关键就是规章制度。另外，制度的制定更保障了项目管理工作开展的实施力度，又为项目管理工作进行项目管理提供了科学依据。科学合理的制度才能为水务工程实施阶段项目管理开展，创造有利条件。另一方面，制度的实施还能够起到规范工作人员和管理人员行为的作用，有效避免职工在工作中责任心不强的现象。
3.2建设专业项目管理队伍
项目管理的核心是管理人员，专业的管理人才是开展项目管理的基础和前提条件，只有在优秀管理人才的保障下，项目管理才能发挥真正职能。但实际上水务工程实施阶段项目管理工作人员素质不高问题比较突出，人才缺乏是水务工程实施阶段项目管理效果不理想的主要原因，由于缺少人才项目管理开展中困难重重。想要改变项目管理开展的现状，必须加强人才培养，建设优秀管理团队，应进行有针对性的培训，丰富管理人才的管理知识和技能，构建专业管理队伍，为水务工程实施阶段保驾护航。
3.3制定详细项目管理工作计划
实际上项目管理涉及面十分广泛，如：成本管理、人力资源管理、设备管理、成本控制、项目风险、项目采购、项目质量等等。如在没有详细的管理工作计划下，想要面面俱到十分困难，很多工作会被遗漏，造成管理漏洞。制定详细项目管理工作计划是有效开展项目管理的重要手段，计划更能够起到规范项目管理流程的作用。
4结语
项目实施管理篇9
关键词：建筑施工；项目管理；实效性
中图分类号：tU7文献标识码：a
一、前言
从建筑工程的实际施工过程来看，项目管理既是建筑工程施工过程的重要管理手段，同时也是满足建筑工程实际需要的重要措施，对建筑施工具有促进作用，是提高建筑施工管理效果的必要方法。基于这一认识，在建筑施工过程中，我们应对项目管理引起足够的重视，并结合建筑施工项目管理实际，制定具体的项目管理方案，确保项目管理工作能够得到有效开展，使项目管理的实效性得到全面提高，为建筑工程提供有力的管理手段，确保建筑工程能够得到有效开展，提升建筑施工管理的实效性。
二、建筑施工项目管理应理顺企业与项目的利益关系
在建筑施工项目管理中，建筑施工企业只有理顺与项目的利益关系，才能保证项目管理工作得到全面有效的开展，并提高项目管理的实效性。结合当前建筑施工项目管理实际，建筑施工企业应正确认识企业与项目之间存在的利益关系。
企业高层管理者应认真研究市场，把企业项目管理纳入战略发展规划的范畴，优化资源配置，管理好企业内所有的工程项目，实现全局和整体绩效的最大化，而不是单个项目绩效的最优，从而提高企业综合管理水平，增强竞争实力。
同时，建筑施工企业在项目管理过程中，还要做好以下几方面工作：
首先，建筑施工企业应对项目管理工作引起足够的重视。
项目管理对建筑施工企业而言具有重要作用，建筑施工企业只有对项目管理工作引起足够的重视，才能保证项目管理工作得到有效开展。
其次，建筑施工企业应认识到项目管理与企业之间存在的利益联系。
建筑施工企业的项目管理，是提升施工企业管理水平，满足施工企业管理需要的重要手段，对施工企业整体利益有着密切的关系。
再次，建筑施工企业应加强对项目管理工作的控制。
考虑到项目管理是建筑施工企业的重要工作内容，建筑施工企业只有加强对项目管理工作的控制，才能保证项目管理工作的整体效果，满足企业发展需要。
三、建筑施工项目管理应建立完善的项目管理机构
项目部是施工企业的前沿阵地和先锋部队，施工企业的信誉好坏和管理水平的高低最终由项目部得以体现。完善项目部的组织机构直接关系到项目管理的优劣，关系到项目工程质量的高低，项目的施工质量和效益又体现了项目部的管理水平。
基于这一认识，建筑施工项目管理要想取得积极效果，就要建立完善的项目管理机构，并推动项目管理机构建设，应重点做好以下几个方面工作：
1、建立完善的项目管理机构
在建筑施工过程中，项目管理工作内容多、管理过程复杂，要想保证项目管理的整体效果，就要建立完善的项目管理机构，保证项目管理能够得到全面推进，满足项目管理需要。
2、明确项目管理机构的层级
项目管理机构是推动项目管理工作进行的重要组织，由于管理人员多，管理程序复杂，只有明确项目管理机构的层级，才能保证项目管理的整体效果满足实际需要，提高项目管理效果。
3、明确项目管理机构中各职能部门人员职责
除了明确项目管理机构的层级之外，我们还要明确项目管理机构中各职能部门人员的职责，为每一个管理人员制定具体的管理制度，使管理人员的职能作用得到充分发挥。
四、建筑施工项目管理应确保项目管理资源的优化配置
企业的资源是有限的，优化资源配置，提高资源的利用效率，降低成本，是项目管理的重要环节，施工项目生产要素资源配置是否合理科学，直接关系到项目施工的进度、质量、安全和效益，优化生产要素资源的配置是加强项目管理的
一大关键。
在建筑施工项目管理过程中，影响项目管理实效性的因素较多，项目管理所涉及的资源也比较多，只有实现各种管理资源的优化配置，才能保证建筑施工项目管理取得积极效果，满足建筑施工项目管理实际。从这一点来看，建筑施工项目管理资源的优化配置尤为重要，具体应做好以下几个方面工作：
1、对建筑施工项目管理的所有资源进行深入了解
通过对建筑施工项目管理中的资源条件进行了解之后，能够为建筑施工项目管理提供一定的思路参考，对建筑施工项目管理的开展具有重要作用。
2、将资源优化配置与项目管理工作结合在一起考虑
项目管理工作与资源优化配置是相互依存密不可分的，只有将二者结合在一起考虑，才能保证项目管理取得实效。因此，资源优化配置对项目管理工作的开展产生了重要影响。
3、把握项目管理工作原则，做好资源的优化配置
在项目管理工作开展过程中，资源的优化配置既是项目管理工作的重要内容，同时也保证项目管理有效开展的重要因素。因此，应根据项目管理实际，做好资源的优化配置。
五、建筑施工项目管理应制定具体的成本控制措施
所谓成本控制体系，是指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。建筑企业要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将部分成本控制目标以责任状的形式落实到相应的部门甚至到施工班组。
对于施工单位而言，建筑施工成本的控制，既是项目管理的重要内容，也是提高建筑施工企业整体效益的重要手段。为此，在项目管理中，要想提高项目管理的实效性，就要对成本控制引起足够的重视，并从以下几点重点做好成本控制工作：
首先，应明确成本控制的作用。只有对成本控制有全面正确的认识，才能保证项目管理有的放矢，进而提高项目管理实效，使项目管理工作能够保证全面性。
其次，制定具体的成本控制措施，形成对建筑施工项目成本的有效控制，提高成本控制效果，为成本控制提供有力的制度保障。
再次，把握成本控制原则，做好材料成本、施工成本、管理成本的有效控制，满足成本管理需求。
六、结论
通过本文的分析可知，在建筑施工过程中，项目管理作为施工管理的重要内容，要想提高其实效性，就要从理顺企业与项目的利益关系、建立完善的项目管理机构、确保项目管理资源的优化配置和制定具体的成本控制措施入手，满足项目管理需要，为项目管理提供有力支持。
参考文献：
[1]徐美华;赵海渊;沈锦华;;探讨建筑土建施工过程中的质量控制措施[J];科技传播;2012年08期
[2]唐正哲;;土建工程施工管理措施探讨[J];现代物业(上旬刊);2012年04期
[3]白洋;;建筑土建施工过程中的质量控制方法研究[J];城市建筑;2013年16期
[4]赵通;;电气设备安装工程与土建施工工程的配合探讨[J];科技传播;2013年19期
项目实施管理篇10
引言
eRp已经成为现代企业进行科学管理的主要手段之一。企业为了在日趋激烈的市场竞争中占据有利的位置，纷纷采取了eRp系统对企业的管理方式进行优化，但是，由于eRp系统的实施是一个复杂的、系统的工程，必须能够对eRp实施过程中的各种潜在的风险进行及时地调控才能实现其管理的目标，可以说，过程管理是eRp管理的关键所在。
一、项目管理概述
项目管理是为了实现企业生产经营管理的目标，而对有关的资源、知识、技能和工具的综合运用。eRp实施的过程就是一个典型的项目管理的过程。从我国eRp的实践情况来看，失败的比例比较大，其中一个很重要的原因就是企业未能够在实施eRp项目时进行科学地、强有力地过程管理，对整个项目的实施控制力度不够，从而提高了企业实施eRp失败的几率。项目管理正好可以弥补这一缺点，提高eRp项目实施成功的可能性。
二、eRp项目过程管理的要素分析
eRp对于提高企业的管理效率，实现资源的优化配置和科学管理具有重要的作用。但是，企业实施eRp管理能否实现预期的目标则受到多个方面因素的影响。笔者经过研究发现，企业eRp项目过程管理的影响要素主要体现在以下几个方面：
（一）eRp项目组织
实施eRp管理是企业管理变革的一个创新，涉及到企业管理观念的转变、业务流程的优化和再造以及企业所有资源的重新整合，企业能否成立以主要管理者为首的eRp项目实施小组，对于eRp的实施具有重要的影响。从国外的实践情况来看，eRp小组基本上以主要领导者为主导，相关的技术、管理人员组成。eRp项目要依靠整个团队，也就是eRp项目组及供应商eRp项目组共同实施，小组在分析市场需求变化的基础上，对项目的实施进行有效地过程控制。但是，由于企业面临的外部环境是不断变化的，项目组应该及时了解基层具体操作人员的困难、需求，彼此之间建立起良好的合作和信任关系，这是eRp项目实施成功的基础。
（二）项目目标必须明确
eRp是一场耗资巨大、实施周期比较长的项目，而且涉及的面比较广，是一个系统性的工程。我国企业实施eRp失败的几率比较高，其中一个重要的原因就是未能够结合企业自身的特点，做好实际需求的分析，项目实施的目标也不够明确、具体。固有的eRp系统并不是必然的适合所有的企业，企业应该根据本产业、本企业的实际情况进行二次开发，只有这样企业与实施方之间才可以达成共识，eRp实施项目组才能够对企业拥有的优势、不足进行全面地掌握，重点分析制约企业发展和项目实施的瓶颈，根据企业信息化建设的需要，制定适合项目实施的阶段性目标以及总体目标，使得整个eRp项目的实施具有明确的战略意义，这有利于对项目实施的过程进行有效地管理。
三、eRp项目实施的过程管理及风险控制
eRp项目实施成功与企业能否做好过程管理和对各种潜在的风险进行预防及有效地控制有着密切的关系。
（一）eRp项目实施的过程管理
eRp项目控制主要指的是对项目实施过程的控制，根据项目组的分工，实行定岗定责，从而促进整个项目实施的成功，比如，eRp项目经理应该负责整个项目的整体需求，而系统管理人员则主要负责技术标准和需求，在整个项目实施的过程中，要实现有效地管理，应该选取以下几种工具进行管理：
1、项目范围变化控制
eRp项目管理的范围包括产品范围和项目范围，eRp项目的范围管理主要包括项目的启动、范围的规划、范围的具体定义、范围的审核以及范围变更的控制等几个方面。项目实施小组应该对项目实施过程中的各种差异进行详细分析，评估各种因素是否能够影响项目实施的效果，并根据评估结果进行项目实施范围的调整。
2、进度和成本控制
eRp项目实施的过程控制，应该根据项目的目标，分阶段、分层次的控制和实施，项目负责人在项目的实施过程中，应该及时了解各个职能部门的项目进度情况，并根据反馈的结果进行宏观调控。成本因素也是影响eRp项目实施成功的主要因素之一，项目实施组织部门应该对项目成本的支出与原有的计划成本进行比较，以实现企业的开源和节流，使整个项目的净现金流实现最大化。项目实施过程中的成本管理应该主要围绕资源计划、成本估计和预算以及成本的控制展开。
3、项目实施质量的控制
eRp项目质量控制应该贯穿于eRp实施的全过程，eRp项目的质量管理和控制主要包括质量的计划、保证等方面的内容。在项目实施的过程中，企业应该重点控制eRp实施的项目的目标的可达性，并确定项目实施的各个环节是否遵循相关的质量标准和要求，并根据项目实施的具体情况解决各种难题，可以说，项目质量的控制，也就是项目的绩效评价是贯穿整个eRp项目实施的始终。
4、人力资源的控制
人力资源是保障eRp项目有效实施地必备条件，因为无论多么有效地管理方式都必须最终通过人的活动去实现，企业在实施eRp项目的过程中，应该特别要从以下几个方面采取有针对性的对策：一是组织计划，这对于明确每个岗位的职责具有重要的作用；二是人力资源的获取，主要指的是要把人力资源分配到整个eRp项目中去，使得所有的人员人尽其能，全身心地投入到工作中去；三是团队的建设和控制，eRp系统是以对企业拥有的各种资源进行统一配置为前提的，这就使得团队建设在整个项目实施中担负着重要的角色，仅仅依靠单兵独占、忽略团队的管理方式势必会导致项目的失败。
（二）eRp项目实施的风险控制
eRp项目实施面临着市场、管理观念转变、资金、软件产品安全等多个方面的风险，因此，企业只有对整个项目实施的过程实现有效控制才有可能把各种潜在的威胁降到最低。
1、eRp的持续优化
eRp项目的实施并不是项目的结束，eRp作为一种先进的管理系统，需要不断地进行优化，一个过程的结束同时又意味着新的管理过程的开始。企业应该不断地员工进行相关的培训，并结合企业经营的实际情况对软件进行优化、升级，通过“整体规划、分阶段实施以及持续优化”的方式，实现eRp项目实施过程有效控制。我国企业在具体运用eRp系统进行管理的时候，往往会忽视后续的优化，一劳永逸的现象普遍存在，导致企业eRp项目的实施很难达到预期的目标。
2、选择合适的软件，并与咨询方进行密切合作
eRp系统非常复杂，需要it团队成员的共同努力才能够开发出相对比较完善的软件，企业应该根据行业的特点和经营的优势，选择最合适的软件，并尽可能地进行二次开发，以适应企业项目实施的需求。另外，实施eRp项目的企业还应该与咨询方进行沟通，这样有助于咨询方了解企业的经营现状，而企业也才能够通过实施eRp项目获得预期的目标。
参考文献：
[1]杨辉．我国中小型企业eRp实施策略[J]．长沙铁道学院学报（社会科学版），2006，（04）．
[2]张光蓓．新会计准则下的财务管理软件[J]．当代经济，2009，（16）．