工程项目考核管理篇1
为了项目计划管理的顺利实施，促进生产，加快工程进度，确保工程质量，更好的进行各工序施工与控制，根据项目部的工作实际，体现奖优罚劣的原则，制定本办法。
1、总体施工组织计划由项目部按照合同文件要求和投标书的承诺，结合工程实际制定。年度施工组织计划由项目部根据总体施工计划及上级要求制定。月度计划根据年度施工组织计划和工程进度实际制定并分解下发到各分部。
2、各施工分部须根据计划要求合理组织人力、物力、资金，周密安排，制定出年、月、旬计划及确保计划实施的措施并落实，用旬计划来确保月计划的完成，用月计划确保年计划的完成。
3、项目部根据工程进展状况，对照计划安排，每旬落实一次，发现旬计划未能按时完成的，有权要求相关分部对下旬加大投入，确保计划实施。若却因客观原因无法进行某计划施工，由项目部根据工作实际对该项计划进行调整。
4、月计划的实际日期为每月的月初至本月的月底，各分部必须在每月的月底填写本月计划完成情况统计表和下个月工作计划表（包括工程量及工作量），并上报项目部，由项目部进行核实。上报的工程数量必须真实，不能漏报、瞒报、虚报。若未能按期上报，当月完成工程量按当月计量支付数量计算。
5、为维护计划的严肃性，调动各分部的生产积极性，项目部将根据各分部完成计划的实际情况给予一定数额的奖罚。计划完成情况按月度考核，月底兑现。对完成月度计划的分部，给予2000-10000元奖励，具体数额根据实际情况由项目部决定。对未能按计划完成任务的分部，扣罚计划工作量与实际完成工作量差额的2-8%，以现金形式缴付或者在计量支付中扣留，作为计划管理的奖励基金。
6、当某分部的工程进度严重滞后且对十合同整体进度产生重大影响时，项目部将根据具体情况对该分部工程量进行分割，将部分工程量交由其他分部完成。若分割后仍不能满足整体工程进度要求时，项目部请示公司后将对该分部清除出场，对此造成的经济损失由该分部自己承担。
7、项目考核的内容主要有：
(1)、计划管理：对每月的计划，项目部将把工作量落实到各分部的每个工程项目中，各分部要把工程项目计划落实到人，督促计划完成。对只完成工作量而没有完成工程项目，视为未完成计划；对未完成工作量而只完成工程项目，但确因计量或者单价变动原因未完成工作量的，视为完成计划；对即完成工作量又完成工程项目的，视为完成计划。计划管理既要看工作量，又要看形象进度。
（2）、质量管理：各分部施工过程中要始终坚持“百年大计，质量第一”的原则，采取全员抓质量的管理办法，确保工程质量始终处于受控状态。在对每月完成的工程项目进行考核时，如果出现质量问题的，一律按未完成计划处理。同时如果出现重大的质量问题，各分部除承担返工等损失外，项目部将另外给与严厉的处罚。
（3）、试验管理：材料试验必须跟上工程进度，按规定的频率进行试验，且试验能满足工程进度的要求，如果试验不能满足工程进度要求，或未能满足工程质量要求的按未完成计划处理。
（4）、资料管理：资料管理必须要由专人管理，专人填写，填写要规范，对已完成的工程必须及时安排填写完毕，并由监理签字后存放。对完成较好的视为完成工程计划；对资料整理不及时、不完善的按未能完成工程计划处理。同时如果因资料整理不及时不规范对十合同工程计量造成重大影响的，项目部除延缓支付相关分部的计量款外，将另外给予一定的经济处罚。
（5）、安全管理：各分部必须坚持安全第一的原则，时刻绷紧安全生产这跟弦。在施工过程中，各分部必须安排专人负责日常安全生产管理、巡查、排除隐患，确保不发生安全事故。一旦发生安全事故，各分部除承担全部损失外，项目部将另外给予严厉的处罚。
工程项目考核管理篇2
一、选择题（每题2分，共20分）
1．依法进行招标的项目，从开始发放招标文件之日起，至投标截止时间的期限，最短不得少于(
C
)。
a．10天
B．15天
C．20天
D．30天
2．投标单位编制投标文件最重要的依据是(B
)。
a．资格预审文件
B．招标文件
C．标底
D．合同条件
3．投标保证金的数额最高不得超过(C
)。
a．投标报价的3％
B．投标报价的2％
C．80万元
D．100万元
4．合同诊断不包括(
D
)。
a．分析合同执行差异的原因
B．分析合同差异责任
C．问题的处理
D.分析合同的解释是否合理
5．根据我国《招标投标法》的规定，下列情形中应作废标处理的是(
D
)。
a．投标文件中个别地方存在漏项
B．投标文件中提供了不完整的技术信息
C．投标人所提供的投标担保有瑕疵
D．投标文件签字人不是投标人的法定代表人
6．下列有关施工合同文件解释顺序错误的是(
a
)。
a．工程量清单、图纸
B．合同专用条款、合同通用条款
C．合同协议书、中标通知书
D．投标书及其附件、预算书一
7．在我国工程合同索赔中，既有承包人向发包人索赔，也有发包人向承包人索赔，这说明我国工程合同索赔是(
D
)。
a．不确定
B．单向的
C．无法确定
D．双向的
8．施工成本管理的六项主要任务中，首先是成本预测，成本预测的紧后工作应为(
B
)。
a．成本分析
B．成本计划
C．成本核算
D．成本考核
9．合同中综合单价因工程量变更需调整时，合同另有约定外，工程量清单漏项或设计变更引起的新的工程量增减，其相应综合单价由(
a
)提出。
a.承包商
B．工程师
C．发包人
D．分包商
10．由于工程暂停的索赔，在该情况下一般工程师很难同意的索赔费用是(
D
)。
a．现场管理费
B．利息
C．总部管理费
D．利润
二、多项选择题（每题2分，共20分）
1．成本分析的方法包括(
aBCD
)。
a．比较法
B．因素分析法
C．差额计算法
D．比率法
e．层次分析法
2．下列关于工程结算方式的有关表述中，正确的是(
aDe
)。
a．可以先预付部分工程款，在施工过程按月结算工程进度款，竣工后进行竣工结算
B．实行竣工后一次结算方式的，承包商不能预支工程款
C．实行按月结算的，当月结算的工程款应与工程形象进度一致，竣工后不再结算
D．实行分阶段结算的，可以按月预支工程款
e．实行竣工后一次结算的工程，当年结算的工程款应与分年度的工程量一致，年终不另清算
3．施工成本分析的依据包括
(
aCe
)。
a．会计核算
B．成本预测
C．业务核算
D．成本控制
e．统计核算
4．按照成本构成，施工成本可以分解为(
aBCe
)。
a．人工费
B．材料费
C．措施费
D．索赔费用
e．间接费
5．大中型工程项目按照子项目组成编制施工成本计划，将施工项目总成本分为(
aBCD
)。
a．单项工程
B．单位工程
C．分部工程
D．分项工程
e．建设工程
6．某高速公路由于业主原因高架桥修改设计，工程师下令承包商停工1个
月。就此，承包商提出索赔。按照国际惯例，索赔能够成立的包括
(
aBD
)。
a．对于不可辞退的工人，人工窝工费按人工工日成本计算
B．材料费可索赔超期储存费或材料价格上涨费
C．租赁机械窝工费一般机械台班费计算
D．由于全面停工，可索赔现场管理费和总部管理费
e．停工1个月的利润索赔
7．建设工程招标的必备条件包括(
aCDe
)。
a．招标人已经依法成立
B．施工图设计已经批准
C．资金来源已经落实
D．有招标所需的设计图纸及技术资料
e．招标范围已经核准
8．建设部和国家工商行政管理总局于1999年的《建设工程施工合同(示范文本)
》
由（
BCD
）组成。
a.国家技术规范和收费标准
B.合同协议书
C.通用条款
D.专用条款
e.中标通知书
9．依据不同的标准，工程索赔可以按(
aCD
)进行分类。
a.索赔要求
B.索赔所依据的理由C.索赔事件的性质D.索赔的当事人
e.索赔的处理方式
10．设备采购合同订立方式包括(
BCD
)。
a.第一个联系的供货商
B.招标投标
C.委托承包商配套供应
D.按设备包干
e.直接采购
三、简答题（每小题5分，共30分）
1．简述建筑工程招标的程序。
答：招标前的准备工作、建设工程施工招标文件的编制、工程标底的编制、资格预审、发放招标文件、勘察现场与召开投标预备会、投标文件的编制与提交、开标与评标、中标、合同签订。
2．简述建筑工程合同订立的原则和程序？
答：①合同自由原则（意思自治原则）；②诚实信用原则：当事人在从事民事活动时，应诚实守信（降低交易风险和交易费用），以善意的方式履行其义务，不得滥用权利及规避法律或合同规定的义务；③合法原则；④平等、公平原则；⑤不得损害社会公共利益、扰乱社会经济秩序、违背社会公德；
3．建设工程索赔的概念、特征和程序？
答：索赔的概念：在合同履行过程中，合同当事人一方因对方不履行或未能正确履行合同所规定的义务或未能保证承诺的合同条件实现而遭受损失后，可根据合同的约定，凭有关证据，通过合法的途径和程序向对方提出赔偿要求。
特征：索赔是双性的，既可以是承包人向业主提出的索赔，也可以是业主向承包人提出的索赔。
程序：（1）索赔事项发生后28天内，向工程师发出索赔意向通知；（2）发出索赔意向通知后28天内，向工程师提出补偿经济损失和延长工期的索赔报告有关资料；（3）工程师在收到承包人送交的索赔报告和有关资料后，于28天内给予答复，或要求承包人进一步补充索赔理由和证据；（4）工程师在收到承包人送交的索赔报告和有关资料后28天内未给予答复或未对承包人作进一步要求，视为该项索赔已经认可。
4．建筑安装工程费由哪些费用组成？
答：直接费（直接工程费、措施费）、间接费、利润和税金。
5．如何确定工程变更价款？
答：《建设工程施工合同(示范文本)》约定的工程变更价款的确定方法如下：
（1）合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有的价格变更合同价款；（2）合同中只有类似于变更工程的价格，可以参照类似价格变更合同价款；（3）合同中没有适用或类似于变更工程的价格，由承包人提出适当的变更价格，经工程师确认后执行。
6．索赔费用如何组成？
答：索赔费用由人工费、材料费、施工机械施工费用、分保费用、现场管理费、利息、总部（企业）管理费、利润组成。
四、综合分析题（共30分）
1.某项工程业主与承包商签订了工程施工合同，合同中含两个子项工程，估算工程量甲项为2300m³，乙项为3200
m³。经协商合同价甲项为180元/
m³,乙项为160元/
m³。承包合同规定：（1）开工前业主应向承包商支付合同价款20%的预付款。
（2）业主自第一个月起，从承包商的工程款中，按5%的比例扣留滞留金。
（3）当子项工程实际工程量超过估算工程量10%时，可进行调价，调整系数为0.9；
（4）根据市场情况规定价格调整系数平均按1.2计算；
（5）监理工程师签发付款最低金额为25万元；
（6）预付款在最后两个月扣除，每月扣50%。
承包商个月实际完成并经监理工程师签字确认的工程量
单位：
m³
月份
1月
2月
3月
4月
甲项
500
800
800
600
乙项
700
900
800
600
问题：（1）预付款是多少？
（2）从第二个月起每月工程量价款是多少？监理工程师应签证的工程款是多少？实际签发的付款凭证金额是多少？
解:(1)工程造价=
2300×180+3200×160
=
414000+512000
=
926000元
预付款
=
926000×20%
=
231500元
（2）第二个月，工程价款为：800×180+900×160
=
18.52万元
应签证的工程款为：28.8×1.2×（1-5%）=
32.832万元
本月工程师实际签发的付款凭证金额为：23.028+32.832
=
55.86万元
第三个月，工程量价款为：800×180+800×160
=
27.2万元
应签证的工程款为：27.2×1.2×0.95
=
31.008万元
应扣预付款为：15.52×50%
=
9.26万元
应付款为：32.008-9.26
=
21.748万元
25万元，故工程师不予签发付款凭证。
第四个月，a项（2700-2300）/2300×100%
=
17.39%
>
10%
700-2300×（1+10%）=
170m³这部分工程量单价应调整为：180×0.9
=162
元/m³
a项工程量价款为：（600-170）×180+170×162元
=
10.494万元
B项
3000
m³
m³
单价不予调整
B项工程量为：600×160
=
9.6万元
本月完成a、B两项工程量价款合计为：
应签订的工程款为：20.094×1.2×0.95
=
22.907万元
本月工程师实际签发的付款凭证金额为：
21.748+22.907-18.52×50%
=
35.395万元
2.某汽车制造厂房施工工程中，承包商在合同标明有松软石的地方没有遇到松软石，因此工期提前1个月。但在合同中另一未标明有坚硬岩石的地方遇到更多的坚硬岩石，开挖工作变得更加困难，因此工期拖延了3个月。由于工期拖延，使得施工不得不在雨季进行，按一般公认标准推算，又影响工期2个月。由于实际遇到的地质条件比原合理预计的复杂，造成了实际生产率比原计划低的多，推算影响工期3个月，为此承包商准备提出索赔。
（1）答：该项施工索赔能成立。施工中在合同未标明有坚硬岩石的地方遇到更多的坚硬岩石，属于施工现场的施工条件与原来的勘察有很大差异，属于甲方的责任范围。
（2）答：本事件使承包商由于意外地质条件造成施工困难，导致工期延长，相应产生额外工程费用，因此，应包括费用索赔和工期索赔。
工程项目考核管理篇3
关键词：建设企业 项目经理 绩效管理 绩效考核
建设企业实施绩效管理是企业人事部门人力资源管理的核心工作。建设工程项目实施过程中分为若干阶段，不同阶段由不同的职能人员负责项目实施。除此之外，建设项目实施地段松散，绩效管理需要准确、完整的数据作为评价参考。如何及时有效的取得工程项目经理绩效数据，并对整个建设项目组的各部门负责人的工作状态和工作效率进行科学全面的考核评估，有利于激发企业职能部门项目经理的工作热情，进而提高建设企业经营效益是我们人事管理工作需要面临的问题。我公司实施项目经理绩效管理以来，突显出诸多问题，阐述如下：
1.现阶段工程建设企业项目经理在绩效考核管理中存在的问题
1.1相关部门需要充分认识绩效管理
为了加快提高建设企业的经济效益，相关建设企业引入各种绩效考核的管理方法，绩效管理工作是以数据绩效为依托进行的数字化管理，绩效管理数据来源其它部门负责人员，数据的真实性与有效性直接影响最后的绩效评定结果。对项目经理的考核数据一般由项目经理自己汇报，导致人力资源部门在建设企业的不同工作阶段不能及时与其它部门沟通，不能及时得到准确的项目进程以及相关项目资料，进而不能准确的对项目经理绩效进行评估。企业人员相互间工作不协调，项目经理绩效考核管理没有起到实质性的作用。
另外，某些建设企业领导仅将绩效管理作为单纯的工作能力评估，并把评估结果与薪酬挂钩。所以对于项目经理绩效考核管理应该予以重视，不能只是关注眼前利益，要做长远打算。
1.2绩效考核管理系统存在缺陷
绩效考核算法应该是科学的，它能够客观的表现出员工的实际作业情况。相关企业领导只是重考核结果，对深入性的考核量化缺乏研究利用，通过考核结果片面的评估项目经理的工作状态，不利于员工的薪酬激励效果。绩效考核管理结果与企业发展策略、晋升、业务范围、薪资、培训、人员招聘、鼓励政策等联系紧密，但是企业相关人员只是对绩效管理做出片面理解。许多建设企业只是将量化考核作为形式过程，对考核结果缺少实质性的利用。通过绩效考核结果我们可以对项目经理进行奖罚、薪资核算，或者是晋升流动，作为人力资源管理部门，可以帮助其进行职业规划等。从绩效考核结果中我们也可以从侧面看到企业整体工作的不足点以及值得我们继续发扬点。
2.项目经理的绩效管理相关措施及实施方法
2.1明确项目经理绩效考核管理的主要内容与考核对象。
项目经理是考核主体。项目经理负责建设企业建设施工项目。从项目启动到项目实施到最后项目交付，项目经理是该项目的主要负责人，项目的成功与失败都与项目经理的管理水平相关。所以对项目经理的考核，应该从多维度进行考虑。主要考核点有项目工程管理进度、人员调动能力、项目主要成员评价、施工项目中的利润比例、计划施工的完成进度时间率、成本在施工整个项目中的节约率和完成率、反复施工率、安全防护率以及双方的合同实施效果率、团队的合作能力等信息，并且还应该根据《目标管理法》等有关国家法律规定进行评估。企业所在的项目管理部门应在项目施工之前根据工程的大小以及难易程度和公司所能够承担风险的责任对该项目的项目经理进行考核，并经过商讨制定出有效的绩效方程式和绩效目标。除此之外，在考核过程中，人力资源部门应该与考核对象交流，及时了解其所思所想。对于考核成绩较差者，应当停止其项目经理承担工作，有企业对其进行培训，培训合格后，再派其上岗。
2.2绩效周期性考核
绩效考核应该根据施工项目周期而定，建设类项目施工往往工期长、规模大，设置考核周期对整个项目来说至关重要。企业对于项目经理的绩效考核周期不应该设置太长，应该以里程碑的方式设置绩效考核周期，这种方式可以与项目施工的进度一致，绩效考核由工程量来决定，而对于项目的进展，可以以项目部周工作记录为参考。
2.3绩效考核成绩使用
项目经理把握项目整个生命周期，在项目周期内，项目管理包括施工、预算、人员工作分配，工程进度管理等，在每一个环节都不能马虎，因此企业在选择某个项目的项目负责人时应该进行严格选拔。一般来说，公司会从经营管理的能力、顾客对项目经理的理念的认可以及对该项目所涉及法律法规的熟知程度进行考核。如果对项目经理进行绩效考核，在项目人才选拔时，可以利用绩效成绩进行选拔，这是绩效考核成绩的应用，当然，绩效考核的前提应该是数据的完整性与真实性以及数据具有比对性。通过绩效考核显示的数据成绩，公司可以完全评估项目经理的个人能力，以及此人的处事方式。有效利用考核结果会给公司、社会带来实际的效益。
3.结束语
综上可知，在建设企业施工过程中，项目经理的绩效考核应该体现出项目经理的真实管理水平，它应该是对项目经理的客观数据考核评估，对于建设企业来讲，科学有效的提高建设企业项目经理的绩效考核管理水平，对提高建设企业经营效益有着极其重要的意义。
参考文献：
[1]王天飞.工程建设企业项目经理绩效管理工作要注意的几个问题[J].石油化工建设.2011(02)
[2]唐文华.浅谈人力资源管理中绩效管理的运用[J].新疆有色金属.2010(06)
[3]陈寅行.浅谈绩效管理在企业人力资源管理中的运用[J].管理观察.2009(09)
工程项目考核管理篇4
1.对项目管理团队绩效管理缺乏正确认识。目前，很多建筑企业已采用项目绩效管理方法，但由于大多数企业领导对绩效管理缺乏正确认识，将该工作归于人力资源部门，没有从整体上、全局上把握绩效管理，导致人力资源部门和其它部门缺乏有效沟通与协调，致使项目管理绩效管理流于形式，无法充分发挥其应有作用。有些企业领导认为绩效管理是奖优罚劣的措施，因此没有合理利用绩效考核结果，只将其用于解决薪酬问题，导致绩效考核结果无法作为晋升、岗位调整、培训等的依据。此外，一些企业领导没有着眼于长远利益，只重视眼前利益，因此不重视绩效管理这种短期内无法取得明显收益的措施。
2.没有充分利用绩效考核结果。企业绩效考核通常与企业战略、员工晋升、薪酬、培训等息息相关，但大多数企业没有对考核结果的利用进行规定，以致没有充分利用绩效考核结果，只是流于形式的为考核而考核。对于项目经理部员工来说，绩效考核结果带来的只是奖金、薪酬，而对晋升、职业生涯管理、培训等缺乏关注度。
3.项目经理绩效考核体系尚未完善。建筑企业虽然采用了项目绩效管理模式，但尚未建立完善的绩效考核体系，主要体现在以下几方面：（1）片面注重目标考核结果；（2）考核结果缺乏量化标准；（3）对项目经理部管理人员的工作行为评价带有主观性，评价缺乏全面性和客观性。（4）考核方法单一，不够人性化；企业领导制定目标及绩效考核时，缺乏科学指导性，员工岗位职责界定不清，监督考核陷入形式化，考核结果带有主观性，还缺乏定量化衡量指标，难以进行有效操作，使得考核效果名存实亡。
二、实施绩效考核的管理方法
1.绩效考核原则。
根据权利与义务分配原则,项目经理部考核小组成员应由项目经理、公司层面的劳资人员和项目经理部职能部门领导组成。其中考核小组组长由项目经理担任，因为项目经理是整个项目管理团队的中心灵魂，在管理绩效考核的实施中必须坚持躬亲、时效、透明、沟通四项准则，方能确保绩效考核过程的公平、公正，并充分发挥其正面影响。
1.1坚持躬亲准则。坚持躬亲准侧，就是要求工程项目经理部各级考核执行人员，尤其是考核小组组长要亲自审核确认考核对象报送的重点工作计划，要亲自验收考核对象重点工作的完成情况，亲自调整或指导调整考核中发生的重要工作变化和工作改进；其意义在于增强求真务实的考核意识，建立严谨细致的考核作风，提高考核人员的考核素质，确实保证考核质量，使绩效考核对项目管理工作的改进起到推动作用。
1.2坚持时效准则。坚持实效准侧，在于提高管理效率，考核的时效性，直接影响着工作绩效的改进状况和效率的提高程度，对影响考核时效、延误考核工作的相关人员要实行扣罚处理，通过批评教育和必要的惩戒措施，增强全体考核人员的时效意识，提高并保持考核操作的及时率和到位率。
1.3坚持透明准则。坚持透明准则，就是在考核工作中要警惕本位主义、利己主义、保分主义的负面影响和消极作用，在考核中坚持透明准则能够充分发挥绩效考核的功能作用，使发现问题、解决问题的及时性和有效度得以明显提升。
1.4坚持沟通准则。坚持沟通准则，就是要明确考核信息的交流规则和办法，要求各级考核执行人就考核验收情况、考核结果及考核点评与考核对象进行双向交流，让考核对象清楚自己的完成目标的情况及存在的问题，知道绩效改进的侧重点，形成项目管理pDCa良性循环。
2.绩效考核方式和内容。
2.1制定项目经理部工程管理总体目标计划，进而制定各职能部门目标计划，部门员工根据确定的部门计划按相应层级的考核周期制定员工工作计划。
2.2绩效考核目标与实施过程的控制，在实施目标计划的过程中，各职能部门的困难及障碍由项目经理（也就是绩效考核小组组长）帮助解决，部门内员工的困难及障碍由部门领导（也就是绩效考核小组组员）帮助解决，绩效考核小组能否按职责规定帮助被考核人解决工程管理中遇到的实际困难是至关重要的，它是通过监控绩效管理的实施过程了解考核对象的工作情况，并与之保持持续的绩效沟通，并将绩效实施过程中可能发生的问题进行预测并加以解决，充分提高员工的工作斗志和项目经理部的综合生产力，实现各项收益最大化。
2.3绩效考核信息反馈，这是绩效考核实施中最为关键的一步，工作结果的好坏，工作效果的优劣都要及时反馈到被考核人手中，让员工知道自己工作情况，有哪些优点，哪些地方还存在不足需要改进，可使员工工作中能不断提高完善自己。
3.充分合理的利用绩效考核结果。
实施项目管理绩效考核，其考核结果不应作为考核的最终目的，绩效考核成功的关键是充分合理的利用绩效考核结果，对于取得不同考核评分的员工采取相应措施，如：（1）对于考核分数较低的，可进行相应的负激励，如批评、降低薪水等措施。（2）对于考核分数较高的，可适当以予激励，如物质方面的奖金、奖品等，也可适当晋升职位，通常根据具体情况结合多种奖励方式，尽可能达到激励效果最大化。
4.建立健全的项目管理绩效考核体系。
建筑企业项目经理部应根据项目工期、成本、质量、安全等实际情况，有针对性地制定各项绩效考核指标，对项目管控过程进行阶段性考核，以保证考核内容、评估、反馈的一体化，实现绩效考核机制统一。例如制定考核内容时运用实际考察法，实行评价时文字评价法、访谈法、问卷法等相结合，进行反馈时的全面反馈法等。只有这样，才能真正落实项目管理绩效考核。
三、结语
工程项目考核管理篇5
摘要epC模式下核电项目建安工程参建单位多、工期紧、接口复杂，本文结合某核电工程建安进度计划管理实践，从建安施工的需求分析、计划编制、接口协调、计划跟踪与考核管理等方面着手，对核电项目建安工程进度计划的制定及管理方法进行了研究。针对核电项目施工过程中频繁出现的因设计、采购、建安计划不匹配造成的窝工、赶工循环滚动问题，本文提出了以建安四级进度计划为核心，以设计、采购需求为基础的接口协调管理机制，该机制通过由总承包项目部组织，施工、设计、采购、控制等部门参加，定期召开四级进度计划接口评审及协调会议，有效提高了板块间计划的匹配性，同时为各板块的计划落实提供了依据；针对计划执行中因建安施工承包商施工组织不力等原因产生的计划延误问题，提出了通过设置建安四、五级计划考核点的奖惩管理办法，有效调动了承包商的工作积极性，突出了工程施工重点；针对核电工程计划执行中出现的问题，本文提出了改进建议。本文旨在对后续核电项目的建安工程进度管理方案提供借鉴和指导。
关键词epC核电项目建安工程进度管理
受核电项目建设周期长、参建单位多、接口复杂等特性影响，项目进度计划管理是一项长期而复杂的工作，期间如何及时、有效的做好设计、采购、建安计划间的接口协调，处理好安装、土建计划接口关系并充分调动建安承包商计划执行积极性，是保证项目总体计划按期完成的基础，也是需要认真研讨的课题。考虑到建安施工阶段处于项目管理的末端，上游条件的有效落实对建安进度计划的正常开展有着直接的影响，建立统一的一体化进度计划，实现设计、采购、建安进度计划的有效匹配，并在执行过程中依据各板块的实际进展情况对建安计划进行动态调整，是落实项目总体计划目标的有效手段。基于上述考虑，某核电工程在计划管理过程中，尝试性的在原设计、采购、建安三级进度计划基础上编制了一体化三级进度计划，并在建安四级进度计划中通过联合评审、合同考核等措施实施动态管理，有效保证了计划执行严肃性，并取得了较好效果。
一、进度计划管理体系及主要接口关系
（一）某核电工程进度计划体系
某核电工程项目以工程承包合同计划为控制目标，以建安进度计划为协调核心，上级进度对下级进度逐级进行控制，下级进度对上级进度逐级进行保障的六级进度计划管理模式。
计划体系分为里程碑进度、一级进度、二级进度、三级进度、四级进度、五级进度和六级进度，年度计划和专项进度作为补充（如图1某核电工程进度计划管理体系）。
计划管理方面，某核电项目一、二级进度计划是由业主组织编制、及管理，核岛设计三级进度计划、核岛设备采购三级进度计划、第三国设备采购三级进度计划、主仪控设计采购三级进度计划有相应承包单位编制，业主负责审批与管理；其余设计、采购、建安三级及以下进度计划由总承包项目部组织编制，并负责管理。由上所述可知该项目进度计划的编制与管理涉及到参建单位多，接口也相对复杂，在计划执行过程中的接口协调是一项艰巨而重要的任务。
图1某核电项目进度计划管理体系
（二）某核电项目工程主要接口及计划需求
某核电项目主要参建单位责任分工及接口关系如表1：
表1某核电项目主要参建单位责任分工及接口
管理领域参建单位及计划编制、执行责任分工
核岛常规岛及Bop
设计aSeCnpe
采购aSe＼JnpC＼CnpeCnpe
施工CnpeCnpe
调试JnpCJnpC
仪控（设计、供货）CaSS/aSeCaSS/Cnpe
从上述接口关系及建安需求分析可以看出，某核电项目建安施工外部接口复杂，设计、采购、仪控系统等上游领域有多家参建单位共同负责，计划编制及管理难度较大。作为总包单位，建立以建安施工需求为核心的一体化计划管理体系，是有效解决接口关系，并开展计划管理的有效手段。
二、核电项目建安工程进度计划的制定与管理
（一）建立以四级滚动进度计划为核心的动态计划协调管理体系
针对核电项目参建单位数量多、工程管理接口复杂的特点，该核电项目部通过充分借鉴并总结同类核电项目管理经验，在项目工程前期策划并确定了以建安施工计划为核心，建安工程施工需求为导向的进度计划协调管理体系，具体做法为：
1.建立了以p6（primavera）软件为工具，以建安施工需求为导向，以设计、采购、建安各板块三级进度计划为基础的一体进度计划信息管理平台，在该平台下把各板块进度计划的相互制约因素和限制条件进行梳理，实现相关数据信息的共享。在此基础上在各板块接口之间与板块内部接口之间建立逻辑关系，从而实现设计、采购、建安整个项目作业之间整体逻辑关系匹配性与计划执行过程的动态管理。
2.在三级建安进度计划的基础上，有项目部组织主要建安承包商编制四级建安进度计划母本，该母本应反映工程施工阶段各工种工序间的衔接关系、接动和工程量信息，用于指导各施工队编制可实施的详细进度计划。在施工阶段，承包商每个月对四级进度计划母本做一次实际跟踪和进度更新，加载每项活动的资源，在此基础上生成编制周期为六个月的建安施工滚动计划。该滚动计划除包含了未来6个月的施工安排及相应的工程量信息外，还包含4项与施工计划相匹配的支持性计划，即人力资源动员计划、施工工器具及周转材料需求计划、设计文件需求计划、甲供设备及材料需求计划。上述4项支持性计划完整涵盖了建安施工所需要的上游需求，也是项目管理需要求着重落实的接口协调要素。
3.建安四级计划的编制周期为6个月，其中土建每三个月更新一次，安装每月更新一次。目部在收到承包商报送的四级滚动计划后，在一周内组织项目部施工管理部、控制部、设计部（设计分包代表）、采购部及建安施工承包商进行计划评审，重点讨论建安四级计划的施工逻辑、工期安排、设计文件需求、甲供物项需求计划的合理性，同时协调设计供图、甲供物项的到货计划安排，讨论计划延误的原因及纠偏措施。在各方达成一致意见后，分别由各板块管理归口部门组织建安承包商、设计院、采购中心编制或调整各自的四级计划（对设计而言，四级计划由ieD代替），并批准执行。
通过上述活动，项目部在计划管理体系方面有效理顺了各板块间的接口关系。在此基础上，通过组织建安承包商制定更为详尽的月度执行计划（五级计划、六级计划）并跟踪执行，最终从计划管理层次保证了计划的有序开展。
（二）提前策划，在合同签订阶段制定建安四、五级进度计划的动态跟踪、考核机制，并纳入合同条款，以此调动承包商的计划执行主动性，保证计划目标的有效实现。
积极、有效的管理措施是建安计划目标顺利完成的重要保障。在某核电项目建安主合同招标阶段，项目部组织施工部和控制部编制了《建安工程进度考核与奖惩管理规定》，并会同质量、安全考核与奖惩管理规定一并以合同附件的形式纳入到建安合同中，为建安工程进度计划的动态管理提供了充分合同依据。根据上述规定，总包单位批准建安承包商的四、五级进度计划时，要设置一定数量的考核点，在计划期末，由项目部组织对承包商的考核点完成情况进行考核，并作为工程款支付及奖惩措施依据。具体方法如下：
1.四级计划考核点的设置原则及考核。
（1）考核点的选取与设置。
四级计划考核目标在计划批准时同步，设置时应考虑以下因素：
二级计划及三级计划中的里程碑节点应设置，如牛腿移交、穹顶吊装等；
关键线路及关键工作的重要形象节点；
为满足某一特定目标必须完成的工作内容；
（2）考核点的跟踪和考核。
项目控制部负责跟踪考核点的执行情况，责任承包商每完成一个节点目标，应正式行文至项目部，经核实确实完成后，予以支付相应节点费用。
（3）四级计划考核点的奖罚措施。
对于因承包方自身施工组织原因导致四级计划考核点不能实现的，每延误一个考核点处以10万元的罚款，各考核点独立计算，上述罚款自工程款中扣除，并列入进度奖惩基金。
对于非承包商责任导致的节点延误，项目部在节点考核时应扣除外部因素导致的工期延误时间。
在后续施工中，若承包商采取了有效赶工措施，并按计划要求完成了后续合同工期节点目标，项目部在确认相应节点完成，且未影响到后续工作的正常开展时，前期考核罚款可以退还，以此来鼓励承包商在工期延误后能够采取积极措施予以赶回。
2.五级计划考核点的设置原则及考核。
（1）考核点的选取原则及设置。
在考核期当月25日前完成的各子项施工过程，作为考核项目选取；对同一子项内组织分段施工，工序相同、数量较多的施工过程可根据工程的实际情况合并考核；
处于关键线路和主要线路的子项施工项目，应将本月内完成的施工过程或施工节点作为考核点；
考核点设置应考虑现场跟踪检查的连续性，考核点分布尽量均匀化，以便准确反映工程进展情况和施工中出现的问题。
（2）考核点权重分配原则。
考核点所涉及的子项分为关键路线子项（系统）、主要线路子项（系统）和一般线路子项（系统）共三大类分配权重；
当工程实际进度符合二级计划和年度计划时，土建工程关键路线子项（系统）指反应堆厂房，主要线路子项（系统）包括核辅助厂房、汽轮机厂房及倒送电相关厂房，其他子项为一般线路；
当主要或一般子项施工进度偏离二级进度计划时，可根据实际进度偏离计划的程度以及对主要控制节点的影响程度，将该子项纳入关键线路或主要线路进行控制，并适当调整考核点权重。
原则上关键线路子项（系统）考核点的权重定为3，主要线路子项（系统）考核点的权重定为2，一般线路子项（系统）考核点的权重定为1；
为保证月计划考核点的均衡性，避免承包商只注重关键线路施工进展的状况，原则上关键线路、主要线路和一般线路子项考核点应按以下比例分配权重：
关键线路：主要线路：一般线路=3：5∶2
根据工程进展情况，以上权重分配情况可作适当调整。
（3）考核点的跟踪、考核及奖惩办法。
每月末项目施工管理部负责对承包商月计划考核点的实际完成情况进行考核计量，并落实考核点未完成或拖期原因，确定月计划完成率；
月计划考核中，应扣除非承包商责任导致进度延误因素；
考核奖罚办法
1）承包商月计划完成率达到85%以上，不进行处罚；
2）月计划完成率低于85%，完成率每降低5%，在应付工程款的基础上缓付当期工程款的1%。考虑到资金支付对承包商工程的正常开展影响较大，考核规定工程款最大缓付数额为当期应付工程款的5%，同时单次缓付不超过20万元。
3）罚款金额作为进度考核基金，如果在后续施工中提前或按时完成了合同约定的对应里程碑节点，经项目部考核确认后，该节点对应的前期罚款将以进度节点奖的方式返还承包商。
工程项目考核管理篇6
【关键词】施工项目;项目管理;项目总结;项目考评
0.引言
科学规范的项目管理工作已成为提升企业核心竞争力的重要手段。客观、全面、快捷、准确的对企业施工项目管理进行考核评价，从整体上把握各项目在项目管理各个方面的实力和面向社会经济服务的成效，对提升施工企业项目管理水平具有重要意义，而项目总结与项目考核评价是息息相关、相辅相成的。
对一个项目、项目管理工作来说，如果没有明确、系统、科学的项目总结与考评要求和标准，企业也没能认定和推荐出优秀卓越的典型给大家进行对照、学习，进而营造出“比、学、赶、帮、超”的良好氛围，这是很难切实共同提高项目管理水平的。
项目管理虽然在建设施工企业已经得到了广泛的应用,但对于项目施工结束后管理成效的总结与考评工作还未引起足够的重视，而这一总结与考评工作恰恰是全面提高项目管理水平的必要和有效手段之一。
1.项目总结
项目达到目标或因故终止后，应进行项目总结，对项目的成功、效果及取得的经验教训进行客观真实、系统科学的分析。不能因为项目已经结束甚至是成功地结束了，项目总结就可有可无、无足轻重了，这将把许多宝贵的经验白白地给丢掉了。如果项目失败了，更应静下心来系统地分析总结，避免同样的问题不断出现，不在类似的事情上犯同样的错误，这样可以汲取到很多宝贵的经验和教训。
由于项目的独特性，项目常常没有可以完全照搬的先例，即便是一个项目中存在的大量重复典型也有各自的独特之处。因此，及时有效的进行项目总结，就是亡羊补牢或者下次防患于未然的法宝。我们要根据实际情况做针对性调整，项目的每个阶段都要进行适当的总结，保证有价值的经验教训能够及时地转变为成功完成项目的能力，不能完全照搬以前的经验。总之，项目总结是进行风险识别的有效方法之一。
在施工项目完工后的既定时间内，应编制、形成项目总结报告，提交项目评审机构进行考核评价。
项目总结报告应包括但不限于以下内容：
1.1工程项目简介
对工程名称、施工地点、建设单位、合同方式、合同金额、合同工期、主要工作内容及工作量进行简要介绍。
1.2项目组织管理机构和模式
包括项目组织机构设置、人员配置、项目人员动态管理以及人员变动情况等。
1.3项目实施的特点及难点分析
应有针对性的对项目实施的特点及难点进行剖析，并提出应对的措施或相关建议。
1.4收入与支出合同管理
包括收入、支出合同的履行情况、合同变更管理、工程收付款情况，以及收入合同与支出合同的对比分析。
1.5采办及分包管理
包括采办策略的制定和执行情况、分包合同签订的数量、总金额、变更控制情况，以及对分包商管理情况和效果的分析和总结。
1.6进度控制与管理
项目进度计划的编制与实施情况；进度差异对比；对重要的进度滞后情况进行原因分析，以及采取的赶工措施和实施效果进行详细剖析。
1.7技术质量控制与管理
包括项目质量体系的建立及履行情况；事前、事中、事后质量控制情况；
如有质量事件或质量事故的发生，应从原因、事故上报、处理结果等方面进行叙述；技术创新的详细描述等。
1.8成本控制与管理
对比分析工程直接成本（如有可能分析工程所有支出费用）与收入合同（如有企业下发的执行预算，则与之相对比），根据项目情况进行详细描述。
1.9安全管理
包括项目安全体系的建立与履行情况；安全管理的重点和实施效果；如有安全事件或安全事故发生，应从原因、事故上报、处理结果等方面进行叙述。
1.10其他方面的管理工作
根据项目特点可自行增加对项目其他方面的管理工作的总结，如项目人员管理、项目风险管理、项目文件管理等。
1.11经验教训与自我评价
根据项目特点，分析总结项目管理的经验、教训，并客观、真实的进行自我评价。
2.项目考评
国际上对项目管理的评价有三个层次，一是对项目经理人的认证、评估；二是对项目的评估；三是对组织项目管理成熟度的评估。近年来，我国已经引进和实施了项目管理专业人员资格认证，这些认证都是一种对项目管理专业工作者知识和能力的认证。它评审认可的是个人能力，是针对项目经理人的个人层面，这对于项目管理工作者非常重要。但是对于一个组织而言，它所需要的不仅仅是要拥有优秀的项目管理人员，更需要有优秀的项目成果。因为只有优秀的项目成果才能为企业带来实效。
项目管理评价是以项目管理的过程和结果作为项目管理评价的依据，以优秀项目管理典范为准则，对照项目进行系统、发展的分析，给出项目管理能力和水平的评估。项目的考评主要分为日常性的项目管理过程中的考核评价和项目完工后的总体考核评价。
2.1项目日常性考评
日常性考核评价是指每月以不定期1-3次（包括上级领导或本单位领导的抽查、督察）对项目部参建人员进行检查，记录检查结果并进行信息汇总，确定其当月业绩，当月绩效实行百分制。日常考核占整个项目绩效考核的50%。
具体考核可从以下几大块进行：
2.1.1施工管理
施工管理占项目日常性考评总分值的40%，主要包括：
（1）工程报告及记录。按进度计划及现场实际进度向监理单位或业主提交开工报告、测量报告、试验报告、材料检验报告、各类工程（分项及隐蔽工程）自检报告、工程进度报告、竣工报告、工程事故报告以及监理工程师或业主指定的其它报告等。
日常性考评主要检查工程报告及记录的执行情况，此项占日常性考评总分值的10%。
（2）施工组织设计和施工进度计划。检查业主或监理工程师审核批准的施工组织设计和施工进度计划（如由于各种原因需修改调整项目的施工组织设计和总体进度计划，应按程序重新报审）的实施情况。此项占日常性考评总分值的5%。
（3）各类工程周、月报。按照业主或上级公司的要求及时上报各类工程周、月报，日常性考评主要检查工程周、月报的执行情况。此项占日常性考评总分值的5%。
（4）施工现场例会和专题会。检查施工现场例会和专题会的会议记录，以及会议精神的落实效果。此项占日常性考评总分值的5%。
（5）档案、资料管理。检查项目周期内的技术、商务等工程所有档案和资料的管理情况。此项占日常性考评总分值的5%。
（6）工程验收。包含隐蔽工程验收、中间验收和最终的竣工验收，主要检查各种验收的效果和相关资料的收集与整理情况
此项占日常性考评总分值的10%。
2.1.2工程四大控制指标的管理
工程四大控制指标的管理占日常性考评总分值的60%，主要包括：
（1）安全与文明施工管理，此项占日常性考评总分值的15%。
（2）质量管理，此项占日常性考评总分值的15%。
（3）进度管理，此项占日常性考评总分值的15%。
（4）成本管理，此项占日常性考评总分值的15%。
2.2项目完工考评
在收到项目部提交的项目总结报告后，有关部门或单位首先对项目总结报告进行初步评审，并形成评审意见返回项目部进行修订，然后提交项目评审机构对修订后的项目总结报告进行审定，审定后即可组织进行项目的完工考核与评价。
项目完工考评对项目实施期间完成各项目标、指标的情况进行综合考核评价，考评实行百分制，占整个项目考评的50%。
具体考评可从以下几大块进行：
2.2.1质量目标
所管理项目按规定程序一次性竣工验收不合格的，出现一次扣5分；在施工管理过程中出现质量事故，每次直接经济损失超过2万元的每次扣5分。
质量目标考核占项目完工考评总分值的20%。
2.2.2工期目标
考评标准：未按审批后的施工进度计划规定的时间完成所管理项目（总工期不超过10天）进行扣分，否则不扣分。
扣分程度：推迟10天内扣3分；推迟20天内扣6分；推迟30天内扣10分；推迟60天内扣15分；推迟60天外扣20分。
工期目标考核占项目完工考评总分值的20%。
2.2.3安全目标
（1）项目出现较大工伤事故（事故伤一人，伤残在八级以上五级以下的或同时伤两人但未伤残的），直接经济损失超过2万元的，扣5分。
（2）项目出现较重安全事故（事故伤一人，伤残在五级以上三级以下；或伤两人以上，伤残达到七至五级的），直接经济损失超过5万元的，扣10分。
（3）项目出现安全重大事故（事故伤两人以上，伤残达到四级以上或发生死亡的），直接经济损失超过10万元的，扣20分。
安全目标考核占项目完工考评总分值的20%。
2.2.4成本目标
项目经济指标超出企业所定目标2%的扣10分；超出单位所定目标5%的扣20分。
成本目标考核占项目完工考评总分值的20%。
2.2.5技术档案和结算资料管理目标
考评标准：项目施工技术档案和结算资料，整理不完善、不齐全、不符合标准，未与项目工程竣工验收同步移交和办理不合格，将进行扣分。
扣分程度：超过20天的扣1~3天，超过30天扣5分。
技术档案和结算资料管理目标考核占项目完工考评总分值的5%。
2.2.6廉政建设及审计目标
（1）遵守廉政规章制度，和劳务队伍签订廉政合同；出现廉政投诉并经查实属实的，扣2~3分；
（2）上级审计部门审计出现廉政建设问题的，扣3~5分。
廉政建设及审计目标考核占项目完工考评总分值的5%。
最后，通过对项目日常性考评和项目完工考评的综合计算，确定项目总的考评结果。
3.结束语
项目管理作为一门颇具活力的新兴学科,自引入我国至今,在社会各个领域得到了迅速发展和应用。特别是在工程建设项目中,项目管理的实施为我国建设行业提高工作效率和经济效益、增强企业的竞争能力都起到了非常大的促进作用。
通过对项目总结及整体项目的管理评价，企业应该按照考核标准实事求是的对项目过程管理和项目结果进行整体的考核与评价，并进行考核兑现，项目总结与项目考评之间的关系应该是相辅相成、互为促进的。最终通过考评工程项目目标完成情况，总结工程项目管理经验和教训，评价激励项目团队，进而不断提升企业的项目管理水平。■
【参考文献】
工程项目考核管理篇7
关键词：施工企业；成本管理
一、建筑施工企业项目成本管理的特点
（1）项目成本管理的对象具有单一性。施工企业的产品与其他企业的产品截然不同，工程项目成本管理的对象是工程项目，它既可以是一个建设项目、一个单项工程，也可以是一个单位工程。虽然成本管理方法可以通用，但具体实施起来却各有不同，不能套用，只能因项目而异。（2）项目成本管理工作具有一次性。工程项目具有一次性特点，一个工程项目从基础施工到工程竣工，循序渐进没有重复，这要求项目成本管理工作要同步前进，不能反复，特别是周期长、投入耗费大的工程项目，如果疏于成本管理，代价将是巨大的。这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。（3）项目成本管理在控制上具有超前性。由于工程项目一次性特点，要求项目成本管理只能在不再重复的过程中进行，决定了项目成本管理的超前性。为保证工程项目的必盈不亏，成本管理就必须做到事前管理和事中控制，而不能事后算账，项目从承包开始，就必须采取“干前预算、干中核算、边干边算”的成本管理办法，不能“只管干，不管算”。如果在工程项目结束时再进行成本费用核算，必然是“不算不知道，一算吓一跳”。（4）项目成本管理系统具有综合性。在项目成本管理预测、计划、控制、核算、分析和考核这六大环节中，只有依靠部门配合协作，才能取得良好的效果。（5）项目成本管理范围具有约束性。工程项目成本管理，只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理，从实行“制造成本法”后，并非所有收入都属于成本管理范畴，如管理费用、财务费用等就不在此范围内。另外，工程项目成本管理是在施工现场进行的，它与施工过程的质量、工期等各项管理是同步的，成本范围还受到施工场所以及管理阶段的约束，因此，必须从工程管理的实际出发，确定成本核算范围。
二、强化建筑施工企业项目成本管理的几点措施
（1）建立项目成本管理组织机构，增加项目成本管理意识。项目成本管理贯穿工程项目管理的始末，是一项复杂、系统的经济管理工作，必须有组织保证，建立必要机构，配备具有工作经验的专业人员抓项目成本管理工作。建立健全完善的成本核算、监督、稽核等机构，制定切实可行的项目成本管理责任制，明确各部门、各系统的职责范围，提高全员成本意识，使人人具有控制成本增长、促进成本降低的经济观念和效益观念。（2）深化工程项目管理，完善企业内部的配套改革。工程项目成本管理是工程项目管理的核心内容，反映了工程项目的本质特征，涉及到企业内部的配套改革及制度创新。因此，深化工程项目管理必须正确处理好企业、项目和劳务这三个层次之间的关系，形成“企业是利润中心，项目是成本中心”的企业管理体制。同时，建立和完善企业内部的配套改革，完善内部劳务市场、周转材料及机械设备租赁市场、内部资金市场等生产要素。通过改变企业的资源配置方式，理顺企业内部关系，有利于加强成本管理，使工程项目成本管理达到规范化、程序化、科学化。（3）制定落实责任成本，搞好施工前的成本预测。第一，责任成本是财务成本的发展和延伸，建立健全项目责任成本核算机制，是实施成本控制的中心环节，是项目成本管理的基础工作。为保证项目成本真实准确，保证项目责任人的利益。必须正确合理地界定项目的责任成本范围，根据施工预算来划分公司、分公司、项目部的责任成本，公司责任成本为“企业管理费+计划利润+劳保基金+财务费用+定编费”；分公司责任成本为“临设费+现场管理费”；项目责任成本为“人工费+材料费+机械费+其他直接费+材差”；把可控制成本作为项目班子的责任成本，要求在此基础上降低成本几个点，实行“以收定支，分灶吃饭，累计核算”的原则，在科学管理的基础上实现成本管理的有效化。第二，在推行项目承包过程中，要科学合理地测算项目承包基数。项目承包基数的测算是项目成本管理的首要环节，在测算过程中必须慎重合理，考虑影响成本的多种因素，例如投标中的压价让利、工程本身的特点、项目班子的管理水平与管理能力，以及主要材料的市场情况和工程合同的有关条款等。合理测算承包基数，不仅能够保证国家、企业的利益，而且有利于挖掘项目潜力，调动项目积极性，促进项目加强管理，积极运用新技术，使项目向技术和管理要效益。同时，便于项目与分公司的两级成本核算，准确地反映项目管理水平。第三，工程项目成本管理预测是成本计划的先导，是成本控制的目标，是成本核算的参照，是成本考核的依据，是成本分析的基础，是成本管理工作的第一步。搞好项目成本预测需要大量的基础数据，为做好这项工作，各职能部门要密切配合预算、技术、生产、材料、劳资、行政、财务等部门，应按照有关职责分工为成本测算提供资料，保证项目成本管理工作的有效实施。（4）认真执行成本计划，严格控制工程成本。成本是个综合性指标，在工程施工过程上，施工方案的选择、施工组织设计的贯彻、施工场地的平面布置、大型机械的设置和利用、先进技术的采用、劳动生产率的高低、材料消耗的升降、工程质量的优劣以及严格遵守财经纪律、控制施工管理费用的支出等，都能在成本中反映出来。要控制和降低工程成本，就必须严格执行成本计划，把成本计划作为主要的控制内容和标准涵盖工程施工的全过程。控制的具体措施有：第一，规范工资成本管理，提高劳动生产率。通过竞争上岗，优化劳动组合，在分配制度上打破“铁工资”，职工收入与职责大小、劳动强度和劳动工效挂钩，也可按照作业量实行计件工资或分项、分段工资包干。如按现在市场合理价分混凝土、模板、钢筋、砌砖、文明施工费等每平方米来包干工人工资，能有效地防止虚开劳务任务单、防止扯皮拉筋，从而使人工费得到有效控制，如湛江人民大道某综合楼工程。尽量运用工资杠杆和经济手段实行工资的运态管理，把竞争、激励和自我约束机制引入工资管理全过程，并尽量采用先进工艺来提高工时工效。第二，节约材料消耗成本。从材料采购、调运、验收入库以及竣工后的回收等环节加强管理。首先要加强材料采购的计划性，注重市场行情的调查，做好货源、运距及价格的测算，尽量选择质优价廉的材料和经济合理的运输方式，并尽量做到就地取材。其次要严格材料成本计价、材料验收入库和材料领退制度，建立材料验质验量的内控内牵制度，加强廉政建设。堵塞可能发生的漏洞，积极合理地开展材料的综合利用和修旧利废工作。如湛江霞山某高层住宅楼工程，已能事前从成本预测中，测算出工程的钢筋、水泥、砖、砂等使用总量，从而控制了主材的采购总量，并更进一步深化到使用合理焊接方法，能使钢材耗用减少到最小，从而节约了材料；对于难控制采购数量的（如铁丝、铁钉小五金），则采取每平方米按合理价格包干给劳务队组，有效防止了物小易丢失、浪费的现象；模板、方木等周转材料，尽量少锯开使用，合理安排施工，尽最大可能保持其完整性，并使成本降低有了较大空间。第三，提高机械设备的利用率和完好率。建立统一的调度、使用、管理和核算办法，实行目标管理责任到机、车、人。优化组合，节能降耗，充分发挥机械效能。现今许多工程，在提高设备使用率的同时，加快工程施工进度，缩短工期，能非常有效地降低机械费用的开支，此项费用的节约已是当今工程成本降低的重要因素之一。第四，减少工程返工损失。工程返工，当然会造成人力物力的浪费。消灭工程返工事故，对于降低工程成本有着重要的意义。为此，建筑施工企业必须不断提高工人施工技术水平，改进施工工艺和操作方法，严格执行工程质量检查验收制度，严报质量关。同时，必须注意按图施工，防止混凝土捣厚，防止基础挖深，垫层加厚，造成人力、物力的浪费。（5）强化以项目为对象的成本核算，规范项目成本核算办法。首先必须切实做好各项基础工作，加强定额管理，严格物资计量、验收、收发、领退制度，建立健全原始记录，制定和修订内部计划价格，正确确定成本核算制度等。其次，要划清成本费用支出与非成本费用支出的界限。第三，严格遵守成本开支范围，划清工程项目成本和期间费用的界限；划清本期工程成本与下期工程成本的界限；划清未完工程成本与已完工程成本的界限。（6）加强工程项目成本分析与考核工作。主要方式应以财务部门为主，组织项目管理人员按季度召开经济活动分析会，协助项目部分析成本升降的原因，并制定对策。成本考核是检验项目成本管理和经济效益的一种好方法。搞好成本考核应从以下方面进行：一是完善考核制度，制定成本考核办法，统一考核标准；二是理顺考核程序，建立由总会计师或总经济师为首，生产、技术、预算、材料、劳资、财务等相关部门参加的成本考核领导小组，对工程项目进行自上而下、自下而上的双向考核；三是规范考核办法，采取分季度、分工程部位的考核办法，应与事前预测、事中控制结合起来进行考核，考核结果要建立考核档案，完善企业的激励机制。要十分注重培养和造就一批精通项目成本管理的专业人才。任何先进的管理方式，归根到底是人的生产实践活动。运用行为科学和物质利益原则，将考核结果按照事先制定的经济责任制奖惩办法的规定，实行奖惩兑现。并将考评结果作为职工晋级加薪和职务聘任的重要依据，最大限度地调动各级人员的积极性和创造性，这是成本考核的根本目的之一。
工程项目考核管理篇8
文陈浩
项目群管理的组织架构
项目群管理是为了实现组织的战略和项目群的共同目标，应用知识、技能、技术、方法和工具，对项目群进行协同管理。项目群管理注重组织层次的变化，体现组织的战略目标，其内涵已超出共有资源的管理。
从组织结构上讲，项目管理一般通过跨职能部门的矩阵结构组织实施，使传统的线性结构管理加速做出决策并提高效率成为现实。项目群管理一方面要保持项目管理的优势，一方面还要发挥学习型组织的特点以及规模经济和网络协同效应，使一个有效的基于项目的组织同时成功地架构在传统功能组织框架中，使类似或者相关的项目连接到一个持续改进和增效的整体上，建立垂直等级少的组织结构。项目群管理组织结构的核心就是项目群管理中心，它是一个组织实体，关注如何有效管理项目群中的所有项目，负责将战略反映到项目群中去，并监控项目群，以确保可以持续地获得战略上的主动权，提升企业的核心竞争力。
确立项目群共同的目标
共同的目标是项目群管理团队存在的基础。项目群管理团队是由一些具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来的，各成员通过沟通与交流保持目标、方法、手段的高度一致，从而能够充分发挥各成员的主观能动性，运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向，形成比原组织具有更强战斗力的工作群体。项目团队通常是基于完成专门的建设任务而组建的，具有明确的目标与任务以及完成任务的时限。由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、地位和看问题的角度不同，对项目群的目标和期望值有着很大的区别，但只要能同心，加上一定的技巧，是可以建立共同目标的。要使项目团队高效运转，就必须在项目团队组建初期为团队确立一个共同的目标和愿景，简单的说就是让每一个团队成员都知道“我们要做什么”“要做成怎么样”“我能得到什么”。
确定项目群共同的目标，首先要对项目群所管理的各个项目的目标成本进行测算。目标成本确定的主要依据有：(1)投标书，包括商务标、技术标以及投标成本测算等资料；(2)项目施工合同，协议书、招标文件、投标答疑、图纸会审、往来函件、会议纪要等；(3)企业内部有关文件规定；(4)经批准的施工组织设计；(5)生产要素询价资料、分包、供应和租赁合同；(6)企业成本定额及其它费用支出标准：(7)施工图预算和工料分析；(8)其它可作为成本测算的资料和数据。
测算目标成本是个系统工程，需要各个专业系统进行配合。下面以中建三局沈阳某商业综合体项目群为例来探讨项目群目标成本的测算流程。项目群中标之后，首先根据各标段项目特点成立项目群以及所辖项目部。各项目由市场部负责将投标资料提供给商务部，组织投标和合同交底。财务部完成目标成本测算中相关费用测算工作，包括财务费用、间接费及其他直接费等，拟定资金管理指标并检查考核。工程部和技术部完成目标成本测算中总平面布置、施工方案编制、机械设备选型、临水临电布置等资源配置和相关询价工作，拟定工期、质量等管理指标并检查考核。物资部完成目标成本测算中主材、周转架料等材料询价工作，拟定物资消耗管理指标并检查考核。安全环保部完成目标成本测算中安全文明施工资源配置方案编制工作，拟定安全文明管理指标并检查考核。人力资源部完成目标成本测算中管理人员配置和薪酬测算。综合办公室完成目标成本测算中现场办公用品配置和询价工作。
上述工作完成后要组建目标成本测算小组，对各项工作进行分解和分配。测算小组成立后，编制施工图预算，相关部门编制各项资源配置方案。商务部在收到各项资源配置后，组织工程部、技术部、安监部、物资部、综合办公室等部门负责人和领导召开方案评审会，评定项目的各项资源配置、施工方案、分包分供模式等。根据评审会确定的各项资源配置，各部门完成业务模块的询价和费用核定工作。商务部汇总各项费用核定表，复核各项费用，编制《项目目标成本测算对比表》，并对目标成本和投标成本的差异进行对比分析；商务部牵头，其他部门配合拟定项目管理指标，主要包括成本目标、商务策划目标、质量目标、工期目标、资金管理目标、物资管理目标、环保及安全文明施工目标、科技工作及竣工资料归档、结算目标等。责任书按流程审批通过后，由项目部负责目标分解实施。
商务部完成商务策划后，各部门拟定相应的管理目标，并制定奖罚措施。管理目标确定后由商务部牵头负责项目目标责任书的编制。项目目标责任书包括内容：目标成本测算，商务策划书，组织管理模式、目标责任范围、应达到的各项管理目标、企业与项目部的责任与权利、项目考核节点的确定、项目部利益分配、考核兑现原则和计算方法、风险抵押规定及其他事项。项目部签订目标责任书后，在30天内将管理目标进行分解，与项目管理人员签订岗位目标责任书。
建立科学的考核激励机制
项目群团队成员能力有高低，工作的方式、方法、习惯等都有差异，要想让团队发挥最大的效能，就应该建立科学的分配制度以及公平考核制度，激励成员工作积极性，发挥主观能动性开展项目管理工作。由于项目群建设周期长，目前的考核及分配机制采取的方式是分布兑现机制，分步兑现主要包括季度考核兑现、节点考核兑现和最终考核兑现。
季度考核兑现。季度考核兑应当以当期自行完成产值和总包管理费为基数，结合管理指标考核确定。发放兑现的前提必须签订项目目标责任书和足额交纳风险抵押金。项目在完成季度经济活动分析，并提交《项目季度兑现申报审批表》后，项目群管理中心对项目管理目标进行考核，并出具考核意见。季度考核兑现奖在节点考核兑现奖和最终考核兑现奖中不扣除。为保证项目目标考核的严谨性，为修正考核结果预留空间，在实际操作中一般每年前三季度按当期审定兑现金额的80%发放，预留20%在第四季度考核后一并发放。
节点考核兑现。节点考核兑现应严格执行已签订的目标责任书。兑现奖励包括目标成本节约奖和综合效益奖。节点设置根据工程特点在目标责任书中约定。原则上每年年底必须进行节点考核兑现，年底考核节点可结合工程地下室、主体结构节点进行。兑现计算要和目标成本节约、综合效益挂钩。目标成本节约奖和综合效益奖采用超额累进计算方式。项目部在工程节点完工并做阶段经济活动分析，向项目群管理中心提出节点考核兑现申请。节点兑现要满足以下前提条件：签订了《项目目标责任书》，并在责任书中明确了进行过程兑现的节点及节点考核目标；项目成员按规定交纳了风险抵押金；达到约定考核节点，进行了节点经济活动分析；分包结算实现月结月清。收到申请后，项目群管理中心应组建节点考核小组，牵头对项目管理目标进行考核。并按照考核结果给予兑现。
最终考核兑现。工程竣工结算办理完后，企业对项目群各项管理指标实施最终考核兑现。兑现计算应和目标成本节约、综合效益、项目群综合管理评价挂钩。工程结算办理完成后，进行项目群最终经济活动分析，总结项目群管理经验，向企业提出最终考核兑现申请，并确定已具备以下条件：签订了《项目群目标责任书》、按规定交纳风险抵押金；工程竣工备案完毕，满足合同要求；对内、对外各种结算完毕，债权债务关系明确；工程款回收率达到合同要求；工程资料和经营资料按规定归档；经上级单位审计，有审计结论。审计部门出具考核意见和兑现结果。项目群管理中心在收到审计报告后向企业提交分配方案，企业接到申请后审核造表，予以兑现。
项目群管理团队关系越和谐，组织内耗越小，效能就越大。因此应通过加强团队绩效管理设法减少内耗，培育良好的团队氛围。通过良好的绩效考核机制将团队价值与员工自我价值有机地统一起来，营造积极向上的工作氛围。同时，团队领导要在团队工作范围内充分授权，创造机会，通过创造良好的工作福利待遇、改善工作环境、使成员感受工作的乐趣以及挑战性，从而提高团队的工作效率。
陈浩
工程项目考核管理篇9
关键词：水利工程；考核；管理水平
水利工程管理考核是我国社会经济发展的重点，同时，也是实现水利工程项目建设的决定性因素，关系着施工质量是否能达到预计标准。因此，在当前水利工程施工管理工作实际开展过程中，应最大限度地优化水利工程管理考核环节，最终由考核策略带动工程管理水平的提升，且打造一个安全的作业环境，避免洪涝干旱等作业问题的凸显，影响居民正常生活。以下就是对水利工程管理工作实施要点等相关问题的详细阐述。
一、水利工程管理考核内容
就当前的现状来看，水利工程管理考核内容主要体现在以下几个方面：第一，《水利工程管理考核办法及其考核标准》中明确指出，水利工程管理考核旨在提高水利工程管理水平，同时，实现科学化、规范化、法制化的工程管理，因此，考核内容涉及到了安全管理、组织管理、运行管理等方方面面。即在大中型水库、水闸、河道堤防、海岸等水利工程项目建设中，按照工程类别，采取千分制的考核，而若在实际考核中，组织管理、安全管理、运行管理等考核结果达到920分以上，同时，各类考核得分均高于该类的85%，则表示考核内容符合标准。第二，在水利工程日常管理考核中，要求水管单位应按照考核标准每年进行自检，且将考核结果上报给上一级水行政主管部门，由上一级水行政管理部门组织考核，而后，结合考核结果，加强整改。同时，在水利工程日常管理考核中，也应保证考核结果符合《水库大坝安全鉴定办法》、《水闸安全鉴定规定》等标准，且在新建工程运行3年以上后，进行工程管理验收工作，最终由水利考核提升工程管理水平。
二、水利工程管理考核对提高工程管理水平的具体影响
（一）组织管理
在水利工程管理考核工作实施期间，组织管理、安全管理、运行管理是重点考核内容，其中，组织管理的考核需参照人事制度改革方案，建立竞争机制，并在竞争机制内容完善过程中，界定每个岗位的分配系数，同时，明确日常考核办法，最终通过以岗定薪、按劳分配、以绩定资等内部分配方式，实现组织考核目标，且在组织管理考核工作中提高组织管理水平。此外，在组织考核工作执行过程中，也强调了“三化”的建立，即遵从“绿化、美化、亮化”等原则，对管理用房和配套设施等进行考核，同时，监督工作区域环境整洁度，且判断其绿化是否符合标准。除此之外，在组织管理考核中，要求被考核对象应做好各类档案建档工作，且细致化完成建档立卡、分类整理等任务，并做到存放有序、归档及时。同时，为了规范工程管理，在组织管理考核作业中，也针对管理制度、运行规程、岗位责任制、安全规程等制度建设进行了考核，且注重组织“精明文明单位”等活动。即在水利工程组织管理考核工作中，实现了对制度建设、创建工作、竞争机制建立、“三化”建设、档案管理等的监督，因此，有利于提高水利工程管理水平，达到高效性工程管理状态。
（二）运行管理
运行管理考核作为水利工程管理考核的重点，首先，在考核工作实施过程中，倡导按照巡视检查制度和检查工作制度，对水利工程项目进行定期检查、经常检查、特别检查，并在实际检查工作中，记录检查信息，确保工程建设安全性。而运行管理考核中的观测工作考核事项，要求被考核对象需按照工程观测工作规范，及时完成观测资料计算、校核、整理、整编、分析等工作，即强化了观测工作的实施，因而，有利于及时发现工程运行问题。其次，在水利工程运行管理考核中，对设备的全面检修工作提出了更高的要求，即指导工作人员在实际工作开展过程中应参照《办法》标准，对工程设备进行全面检修，就此保证工程设备良好，同时，运转灵活、动作可靠。除此之外，在运行管理考核中，也倡导参照工程控制运用原则和上级调度指令，进行作业，且控制违规违章操作行为。再次，基于现代化科学技术的不断发展，为了做好水利工程项目建设工作，注重在运行管理考核中，重点考察自动监控系统、水情遥测系统、局域网等现代化管理情况，最终在运行管理考核工作中保证水利信息化的实现。即水利工程管理考核工作中运行管理考核工作的落实，实现了科技创新、控制运用、设备检修等的严格把控，因而，可在一定程度上提高水利工程整体管理水平。
（三）安全管理
就当前的现状来看，在水利工程管理考核工作实施期间，安全管理考核工作的落实也可提高工程管理水平，其主要体现在以下几个方面：第一，在安全管理考核工作实施过程中，重点强调了工程标准、防汛工作、工程隐患、水行政管理、建设项目管理等的考核，其中，水行政管理依托公安部门的威慑力，强化了盗窃防汛块石、盗伐护堤林木、破坏水工程设施等行为的管控，同时，注重通过报纸、电台、电视、网络等平台，对水法知识进行宣传。因而，安全管理考核工作的落实，可引导管理人员在实际工程管理作业中，加强违规违章等安全行为的管理，最终提高工程整体管理水平。第二，从安全管理防汛工作角度来看，在防汛管理考核中，要求被考核人员应做好汛前检查工作，同时，在工程防汛工作实施期间，组织实施除险加固、防汛应急等项目，且对机电设备进行保养与维护，最终落实防汛责任制，对堤防、水闸、险工险段等进行分工管理，并实现相互监督，继而在良好的工作格局中，进一步提高水利工程管理水平，达到最佳的工程建设状态。第三，在安全管理考核工作实施的基础上，加大了员工水法律法规的学习。即当出台一种新的法规时，将组织人员学习、培训、交流相关内容，并在培训时，导入相关案件，指导人员提高执法意识。例如，在重大的水利工程项目实施期间，要求人员参照法规，合理化设置固定式标牌，同时，明确界定工程管理和保护范围，就此达到最佳的工程管理状态，且避免工程中禁止的发生，造成安全事故。
结论
综上可知，在水利工程项目建设期间，工程管理考核工作的落实与其实际管理水平息息相关，即安全管理、组织管理、运行管理等管理考核内容，可实现工程管理中防汛工作、设备检查、“三化建设”、档案管理、科技创新等重点管理事项的监管。因此，在水利工程行业可持续发展背景下，应逐步落实工程管理考核工作，且在实际考核期间，遵从《水利工程管理考核办法及其考核标准》要求，为水利工程项目管理工作的实施做好铺垫。
参考文献
[1]孙飞，伍贻芬，曹莉莉.水利工程管理考核对提高工程管理水平的影响[J].水利建设与管理，2011，20（11）：32-34.
[2]黄桂仁.水利工程管理考核对提高工程管理水平的探讨[J].黑龙江科技信息，2016，15（5）：264.
[3]孙福殿，曹国柱，陈德胜.水管单位等级考核是提高工程管理水平的有效途经——浅谈碾砣港闸管理所工程管理等级考核的做法与体会[J].水利建设与管理，2011，12（2）：47-48+58.
工程项目考核管理篇10
【关键词】项目管理；建设工程；应用；研究
1.建设工程项目管理的内涵
建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划（projectplanning）和项目控制（projectCon设ol），以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
2.加强和改善项目管理在建设工程中的对策
按建设工程生产组织的特点，一个项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务，而各参与单位的工作性质、工作任务和利益不同，因此就形成了不同类型的项目管理。由于业主方是建设工程项目生产过程的总集成者——人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，虽然有代表不同利益方的项目管理，但是，业主方的项目管理是管理的核心。加强和改善项目管理的对策如下：
（1）提高企业组织机构效率根据施工企业工程项目地域分布广，管理跨度大的特点，建立横宽纵短的管理体系，把管理重心下移，缩短指挥链，使企业管理层更加贴近项目作业层，加快信息传递，减少信息失真，增强企业快速反映能力，实现企业内部上下左右的有效沟通。
（2）用有形的手垂直监管全面提高工程项目管理水平完全依赖项目经理部自身努力是做不到的。要实现政令通、信息畅，光靠文件制度的约束力也是做不到的，必须有一只强有力的手，垂直贯穿于企业管理层和作业层之间，彻底扭转政令不通、信息不畅，各自为政局面，同时发挥集团企业人才、技术优势攻坚克难，为工程项目提供优质服务。可采取的具体做法是：企业管理层对在建的工程项目实行区域管理，组建若干工程项目管理督导组。组长由一名副总经理兼任，组员由预算、工程管理、科技开发、安质、机物、劳资、财务等部门组成（每个成员应是各自业务领域的专家），对工程项目进行巡回检查督导，完成下列职能：
1）以钦差大臣角色，履行监督职能，疏通信息渠道，上传下达各项指令。
2）以专家组角色，协助现场解决疑难问题，开展科研攻关。
3）以协调员角色，负责协调企业管理层和项目作业层之间的各种利益关系。
4）以绩效考评员角色，参与对工程项目的绩效考核工作。
（3）化解企业内部利益矛盾一是在对中标项目进行项目评估编制内部预算时，集团公司要组成专家组深入实地调查论证，全面测算围绕施工将要发生的各项成本费用。定额取费要合理，要充分听取参建子分公司的建议和意见，努力达成共识。二是工程项目在施工过程中经常会遇到不确定性因素，引发施工设计变更，导致工程量及投资额调增或调减，对于施工企业来说有可能从中受益也有可能受损，集团公司应本着客观、公正、透明的态度同参建子分公司共同分享和分担变更设计所带来的收益和损失。三是在编制工程项目内部预算时要留出一定比例的“生产专项投入调控基金”，用于项目作业层为满足生产需要而增加的计划外投入的成本补偿。如：有些项目为满足业主的要求，项目作业层在施工中必须增加安全生产保障投入、工期保障投入等，业主通常不予追加投资，项目作业层加大了生产成本，效益受到影响，如果集团公司动用“生产专项投入调控基金”适度弥补项目作业层的额外投入，企业内部利益矛盾将会有效化解。
（4）完善绩效考核机制首先，根据工期长短，将工程项目划分为若干个考核期，制定阶段性考核目标。对工程项目进行阶段性考核，同时可选择某个阶段性考核点，对项目进行过程审计，通过过程审计和阶段性考核，对项目管理目标进行再评估，进而确定下一阶段管理目标，改变事后算账格局，做到防微杜渐。其次，改进绩效考核指标，改变以财务指标为主的考核模式，引入非财务考核指标，对项目进行全面考核。可借鉴铁道部开展的铁路建设工程施工企业质量信誉评价活动的有关考核指标，把对工程实体的考核纳入工程项目考核评价体系中。
3.工程管理系统的建设
建设工程项目管理系统既要融入了国际先进项目管理思想，又要结合了中国特色管理及标准；要充分参考了pmi、FiDiC条款，以成熟的it技术为手段，将现代项目管理理论、国内基建管理规程与习惯、工程专家的智慧融合到一起，是企业提升项目管理水平，有效的工程关系系统是提高竞争力的得力助手。
企业管理系统的建设要以施工预算（目标成本）为龙头，以合同为约束，以进度和资金为双主线，以成本控制为目标，实现在限定的时间内，在限定的资源（人、材、机等）条件下，以尽可能快的速度、尽可能低的费用（成本或投资）圆满的完成项目的任务。
·公司管理层可以实时获取远程项目施工过程的各种经营信息，可同时管理多个不同性质的项目并在多项目之间进行资源协调。
·项目管理层可实时动态监控项目施工过程中的进度和盈亏状况，对施工全周期的各个环节进行综合管理。
·系统对工程项目施工预算、进度、合同、采购、材料、设备、质量、安全等进行全面综合管理；纵向贯穿招标、分包、采购、施工、竣工的全过程，横向涉及公司-项目部的各个岗位，是一套全方位、集成的项目管理平台。
·通过对成本、进度、资金、质量安全等方面的控制，以及对合同、变更、结算、支付等要素的流程化管理，来提高企业对工程项目的综合配套能力，同时兼顾了知识管理、持续发展的战略思路。
4.结语
综上所述，在竞争激烈的建筑市场，施工企业必须在项目管理上下工夫，把项目管理与任务承揽放在同等重要的位置，加强项目的过程控制，向管理要效益，向技术创新要效益，实现企业规模与效益的同步增长，不断增强企业实力，确保企业沿着可持续的轨道快速协调发展。 [科]
【参考文献】
［1］丛培经主编.工程项目管理[m].中国建筑工业出版社,2003．
［2］郭亚军著.综合评价理论与方法[m].科学出版社,2002．
［3］成虎著.工程项目管理[m].中国建筑工业出版社,2001．
［4］任汉波等主编.工程项目责任成本管理与控制[m].中国建材工业出版社,2001．
［5］张金锁主编.工程项目管理学[m].科学出版社,2000．
［6］王雪青主编.国际工程项目管理[m].中国建筑工业出版社,2000．
［7］毕星,翟丽主编.项目管理[m].复旦大学出版社,2000．