工程项目制管理模式篇1
关键词:代建制；工程项目；管理模式
中图分类号：K826.16文献标识码：a文章编号：
1代建制管理模式
代建制管理模式是政府通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位，负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交使用单位。代建阶段，代建单位按照相关合同约定行使工程项目建设的投资主体职责。代建制的本质是专业化的工程项目管理服务，是近年来国际工程咨询业发展极为迅速的服务项目，属于高端业务范畴，对于企业的实力水平和服务功能要求高。严格来说，代建制并不是建设实施组织方式,它是有别于业主建设制的一种称呼，它是一种建设管理方式，是随“投资、建设、管理、使用”相分离，即分权理论而产生的。通过法定授权，代建制企业获得建设或管理部分的法定权限。
2代建制的运作体系和实施程序
2.1代建制的运行体系
在代建制市场体系中，工程项目管理公司代表政府部门，需整合工程咨询、招标、施工监理、造价咨询、总包商、分包商、勘察设计等，各参与方均围绕项目提供相应的服务。
1）政府部门对代建制市场体系的管理。政府部门对代建制市场体系的管理包括市场(行业)管理和对工程项目管理合同签订、履行情况的监督管理两个方面。
2）项目管理公司与专业中介机构的关系。工程项目管理公司根据委托合同约定的范围，对项目建设进行组织管理，其范围可能是包括融资在内，从项目策划一直到竣工、试车、投产的整个过程，并通过有效管理，实施控制工程质量、进度和费用，达到项目技术和经济指标最优化。工程招标等中介机构是指工程建设单位根据需要委托不同功能的中介机构进行项目阶段性管理，这仅仅是工程建设过程中的某一个或者几个环节，工作内容也仅限于相关事项。与代建制的工程项目管理公司相比较而言,工作范围要小得多，内容要少得多。
3）项目管理公司与工程项目总承包的关系。代建制的实质是投资方委托专业的工程项目管理公司来组织和管理项目建设，该委托合同主要是服务性质，工程项目管理公司通过提供自己的项目管理服务收取酬金，虽然合同中会规定根据工程效益情况给予项目管理公司不同程度上的奖励，但一般来说酬金与工程效益本身没有必然的联系，工程建设如果亏本了，建设单位仍然须按照合同支付项目管理服务费。工程项目总承包也是国内外工程界常见的一种工程建设模式。它是指投资人或者建设单位明确了项目的投资规模、功能要求、质量标准、开竣工期限等的前提下,委托总承包企业进行工程总承包，一般委托人不再对工程建设具体细节作具体干预，由总承包单位自行完成，投资人或者建设单位只是在必要时予以协助,工程总承包单位对工程的质量、工期和投资进行全面控制，直接承担工程建设的经济效益。
2.2代建制的运作实施程序
1）使用单位提出工程项目功能、标准、规模等需求，编写项目建议书及可行性研究报告，按规定程序报发展改革部门审批。
2）发展改革部门审批批复项目建议书及可行性研究报告，明确项目的建设规模、标准和投资总额，并在项目建议书批复中明确该工程项目实行代建制。
3）使用单位按照可行性研究报告的批复要求，组织勘察、初步设计，并编制初步设计概算。投资部门会同规划等部门，对代建项目的初步设计及概算投资进行审核批复。
4）发展改革部门审批通过公开招标或有限招标方式，选定具备条件的代建单位，投资部门和代建单位、使用单位三方签订书面《项目委托代建合同》。
5）代建单位按照国家有关规定，对项目施工、监理和重要设备材料采购进行公开招标并严格按照批准的建设规模建设内容建设标准和概算投资进行施工组织管理，严格控制项目预算，确保工程质量，按期交付使用。
6）财政部门根据《项目代建合同》和投资部门的批复，直接向代建单位下拨建设资金和代建管理费。
7）在项目建成后，由发展改革部门审批组织规划、建设、财政、审计、使用单位等部门进行工程验收。
8）在项目代建过程中，政府规划、建设、审计、财政依据各自职责对项目建设和代建单位进行监督管理。使用单位可以对项目建设中提出意见和建议，并监督代建项目管理公司的行为，参与工程验收，负责接收竣工建筑物及其使用维护。
3代建制与政府自助管理建设制的优势对比分析
推行代建制的主要意图就是要克服传统建设体制中政府投资项目“投资、建设、管理、运营四位一体”的缺点，实现建设和使用相分离，政府投资项目工程建设管理更加专业化，提高工程项目管理的水平；充分发挥竞争机制的作用，使政府投资项目管理向市场化转变；提高了投资效益，遏制了“三超”（超投资、超标准、超规模）问题；有利于遏制和减少了腐败现象的发生。通过对代建制管理模式与政府投资项目自建制管理模式的系统对比分析，代建制的优势主要表现在:
1）政府投资项目工程建设管理更加专业化，管理水平提高。代建制管理模式是政府通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位，负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后才移交使用单位。
2）项目决策更加科学深入。实行代建制，使用单位将前期工作委托给代建单位，通过选择专业咨询机构完成，而非自己决策，可行性研究等工作不仅需达到国家规定的深度要求，更重要的是必须满足项目后续工作的需要。前期决策阶段所确定的建设内容、规模、标准及投资，一经确定，便不得随意改动，使得前期工作的重要性和科学性得到切实体现。同时，在代建制下，政府需根据合同约定，按照项目进度拨付工程款。因此，政府必须比以往更加重视项目资金的筹措和使用计划，排出项目重要性顺序，循序渐进，量力而为。
工程项目制管理模式篇2
关键词：Bt项目；模式特点；造价控制
abstract:BtisbytheBothasevolvedakindofinvestmentandfinancingway,bythegovernmentoritsauthorizedunitthroughthecontractwillbeawardedpublicinfrastructureprojectsinvestmentprojectowner,stipulatedinthecontractconditions,responsibleforthepurposeofinvestmentprojectownerandfinancingandconstruction,afterthecompletionofthecompletionoftheproject,theprojectbythecontractorwilltransfertothegovernment,thegovernmentoritsauthorizedunitaccordingtothecontractinproportiontotheinvestmentprojectownerinstallmentpaymentengineeringconstructionfinancingcost,howtostrengthenthecontroloftheprojectconstructioncostBtmanagementareveryimportant.accordingtotheprojectconstructioncostmanagementofBtpractice,fromBtmodecharacteristics,costmanagementdifficulties,keywereanalyzedanddiscussed.
Keywords:Btprojects;modecharacteristics;Costcontrol
中图分类号:U418.2文献标识码：B文章编号：t2012-03（03）9025
1Bt模式概念及特点
1.1Bt模式概念
Bt是Build-transfer的缩写，意思是“建设―移交”。它是Bot（Build-operate-transfer)的一种变换形式，其含义通常是指基础设施项目通过政府招标选择投资建设方后，由其负责项目的投资融资和建设总承包，并承担其期间的风险，建设竣工移交政府后，政府按合同约定的结算造价支付给投资建设方。目前，主要用于非经营性基础设施的建设，缓解政府对基础设施建设的筹资压力。
1.2Bt模式特点
1）适用于政府基础设施非经营性项目的建设。
2)Bt模式是一种投资融资模式，重点是建设阶段；与Bot模式不一样，不存在投资方在建成后进行经营，获取经营收入。
3）投资方没有经营权，投资款及收益由政府根据合同约定获得。
2Bt模式工程造价控制管理的难点
Bt模式作为政府利用社会资金运作基础设施项目的一种融资方式，因其运作程序比较复杂，管理程序多，涉及相关单位繁杂等特点给工程造价控制管理带来了一定难度。
（1）投资建设方受政府委托，对Bt项目进行建设管理，由于Bt业主既是Bt模式建设项目的管理单位同时也是建设项目征地、拆迁等项目前期工作的资金使用单位。因此，如何有效控制项目工程造价成为Bt模式的难点。
（2）由于投资建方具有Bt项目管理、组织和实施招投标，并选择施工单位实施项目建设的职责，与工程各相关单位构成相关项目的合同主体，在项目融投资建设过程中尽可能地对各工程相关单位实施成本控制，以期实现投资节约，而各相关单位则尽可能地从Bt项目业主那里争取最大的投资收益，这种利益上冲突矛盾给工程造价全过程监控带来了难度。
（3）Bt合同价款构成的项目内容复杂。Bt项目合同价款的构成包括建安工程投资费用，设备及工器具投资费用，建设工程其他费用(含征地、拆迁、安置补偿、项目暂定金额、勘察设计及日常前期工作费、融资费用)和建设期资金利息等。
（4）Bt模式建设项目通常是建设周期长，投资费用大的基础设施项目，建设过程中变化大，不可预见因素较多，往往易受国家投资政策、金融市场以及地理环境生态等方面的影响，造成投资难以控制的情况，如何加强合同管理，加强合同价款包干内外的索赔和反索赔研究亦是对Bt模式项目造价监控的重要内容。
3加强Bt模式项目工程造价控制
3.1加强控制的目的和任务
Bt模式项目工程造价全过程监控是贯穿于项目建设全过程的控制，即从前期到实施的各阶段，把建设工程造价控制在批准的投资限额内，随时纠正发生的偏差，以求在建设项目中能合理使用人力、物力、财力，保证项目管理目标的实现，取得较好的投资效益和社会效益。
加强控制的目的和任务包括三个方面：通过对Bt模式项目造价的全过程跟踪审核，起到既能控制好投资，又能加快项目的建设，确保财政建设资金高效合理的使用；通过对工程结算的审核，强化工程造价形成的约束机制，并规范价格行为，有利于维护政府的合法权益；通过对该工程竣工决算的审计，准确完整、真实全面地反映建设项目的计划执行、资金来源与使用、固定资产价值等情况，以利于政府对筹集和使用建设资金的了解。
3.2把握监控重点，确保监控的合理性与有效性
制订内容详尽的监控工作计划、实施细则是确保项目造价有效控制的基础。在工作过程控制及成品管理严格把关，建立项目的负责人制、工作联系制，实行校核、审核、审定三级检查制度，强调校核的第一责任和负责人的总负责制，对技术难题、专业性较强的问题应聘请专家会审，充分听取其意见和建议。在全过程监控工作中，应根据项目的不同阶段明确监控重点、监控对象、监控部位等细目，并依项目情况进行适时动态调整。
建设工程全过程造价监控工作是在项目法人领导与组织下进行的，不改变投资建设方对项目工程的决策定义，也不改变其在整个建设周期内的主导地位，但确保了整个建设项目在各工作阶段上造价得到了有效控制，材料货真价实，相关取费合理，促进了建设资金发挥其最大的投资效益。
方法通常有以下几个方面：①在决策和设计过程中，编制投资概算，在优化设计方案后，项目投资额减去预备费后，应大于施工预算值；②参与招标工作，根据市场材料单价调查，控制主要材料，尤其是一般主材的材料价格，杜绝抬高标底的现象；③会同承包方赴市场，确定本工程所监控主要建筑材料的品种规格和单价；④对影响工程造价的设计变更、签证从专业技术需要的角度，提出合理化方案；⑤施工过程中，不定期进驻工地口对隐蔽工程，材料货真价实，建筑细部构造层次，变更工程等及时办理签证记录，杜绝事后扯皮的现象；⑥在办理中间结算价和竣工结算价，由造价咨询公司出具工程造价监控审核报告。
3.2.1限额设计与监理
在项目建设前期阶段必须实行监理（含造价监理）制度，通过对设计过程的监理，使设计趋于合理，造价控制在限额范围内，真正做到用最小的投入取得最大的产出。一方面是积极推行限额设计方法，这是被实践证明的有效途径，它不单纯是一个经济问题，更准确地说是一个技术经济问题，这种限额设计能有效地控制整个项目的工程造价，为使限额设计达到预期目的，应该做到参与设计人员必须是有经验懂技术经济的设计师，他们设计的成果必须是实用先进而且造价合理；另一方面，是必须进行多方案比较，设计成果是一个逐步完善的过程，并不是一开始就能确定下来。所以，多方案比较是衡量其实用性、先进性和经济性的重要手段。
3.2.2从组织结构方面，明确造价控制责任人及其任务
从组织上采取措施就是明确项目组织结构，明确造价控制者及其任务以使各部分的造价有专人负责；从技术上采取措施就是严格检查监督各阶段设计，用技术经济的观点审查设计方案，深入研究节约投资的可能；从经济上采取措施就是动态地比较造价的计划值与实际值，严格审核各项费用支出，根据设计的进展情况调整设计方案。我国工程设计领域长期以来没有做到技术与经济的优化结合，技术人员缺乏经济观念，设计思想保守，使设计成果的经济性得不到充分体现。因此，我们现在应该解决的问题是以提高经济效益为目的，在工程建设过程中将组织、技术与经济有机地结合起来，通过经济分析、技术比较及效果评价，正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一的关系，力求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进。
3.2.3施工过程中的造价控制
造价工程师应该全面地掌握和运用招投标文件、合同协议书及有关设计施工文件。以合理的工程量清单为依据，抓住计量支付这个关键环节，认真审核支付申请，使每笔资金都能得到合理控制和支付。造价工程师在项目实施过程中除了对所发生的各种费用进行控制外，还需要及时掌握国家有关工程造价方面的法律法规，收集各种价格信息，了解价格动态，整理分析各种造价资料等。显然，没有丰富的经济知识和扎实的技术功底是难以完成上述工作的，这就对造价工程师提出了更高的要求。
3.2.3以市场为中心，对造价进行动态控制和管理
建设项目的复杂性决定了其计价的多次性，与建设过程相对应的各阶段造价是动态地反映了项目的总造价。特别是在工程实施阶段，由于外部条件的变化，设计阶段未考虑周全的因素往往暴露出来，导致设计变更，造价也随之变化，这就需要造价工程师对建设工程运行中出现的问题及时研究分析，并及时采取纠正措施，使目标得以顺利实现。
4结语
加强对Bt项目工程造价管理是有效控制项目投资的重要环节。在实践中，造价管理人员必须与设计、监理、施工、审计等有关各方密切配合，共同把关，通过坚持不懈的努力，不断提高造价管理工作的质量与水平，以实现建设资金发挥最大的投资效益。
参考文献
[1]沈鸿雁.公路工程标准文件.北京:人民交通出版社,2009
[2]杨思忠.工程造价管理.北京:工程造价管理编辑部,2009
[3]刘伊生.工程造价管理基础理论与相关法规.北京:中国计划出版社,2009
[4]陈重.建设工程工程量清单计价规范.北京:中国计划出版社,2008
工程项目制管理模式篇3
一个项目从前期决策、可行性研究、勘察设计、施工准备、施工、竣工验收、审计决算、项目运行乃至拆除报废是一个全寿命周期。项目在建设过程中，对内管理涉及众多的参建单位，对外与政府监管部门、社会环境等相关联，如何在项目建设过程中建立一个投资控制体系，采取有效投资控制措施，是控制“三超”现象的关键。文章主要介绍了上海市市级医院项目实行“代建制”管理模式中的投资控制实践方法。
关键词
“三超”现象 代建制管理模式 投资控制
随着我国经济体制改革的不断深入和市场经济秩序的不断完善，政府投资项目建设也从“投资、建设、监管、使用”一体化的形式，向“投资、建设、监管、使用”四分开的模式转化。2004年7月由国家发改委的《国务院关于投资体制改革的决定》明确指出:加强政府投资项目管理，改进建设实施方式，对非经营性政府投资项目加强推行“代建制”，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后交付给使用单位，通过专业化的建设项目管理，使“投资、建设、监管、使用”的职能分离，最终控制投资，提高项目管理水平和项目投资效率。
为提高国有资金的使用效率，体现资金使用价值，上海市市级医院基本建设“代建制”管理模式在“十五”、“十一五”及“5+3+1”的50个、总面积达190万平方米、总投资达128亿元人民币的项目中进行了投资控制的实践。
一、“十五”前后上海市市级医院投资管理的主要转变
“十五”规划前上海市市级医院的项目建设都是实行医院自建、自管、自用、非专业化、高度分散的管理模式。对大多数医院来讲，他们对基本建设缺少系统的了解，缺少工程项目管理的经验，更缺少建筑技术、建筑法规、建筑经济等相关专业知识，尤其是工程投资控制的管理知识。在项目管理上不规范导致工程质量“差”、进度“拖”、投资“超”；同时上级以拨款为主，对建设单位缺乏有效的约束机制。由于没有建立起投资控制的管理体系，故建设项目竣工后90%以上都存在超投资现象。
为了改变“三超”现象，我们从“十五”、“十一五”和“5+3+1”项目中进行投资控制试点尝试。从组织结构、制度建设、经济技术、合同和信息管理多个方面采取多种有效措施，将过去被动性的、事后审核为主的投资控制方式转变为前瞻性、主动性的事前投资控制方式，对建设阶段的主要节点设置“分阶段投资控制目标”，确保工程总投资不突破国家相关部门批准的总概算，提高资金的使用效率。
由对比表及图1可以看出，投资部门、代建代管单位、财务监理单位，包括各参建单位组成一个可以沟通，协调，可进行过程控制的体系。
二、投资控制的具体方式
在不同的建设阶段，投资控制的内容、重点和控制效果是完全不同的，各个阶段投资控制对整个项目的投资影响也不同，它与“帕累托定律”是相符合的（帕累托定律即意大利经济学家帕累托提出的“二八定律”），即任何一组相关的工作中，最重要的只占其中一小部分，约为20%，其余80%尽管是多数，却为次要的。
统计数据表明，各个阶段的投资控制对整个项目投资的影响为：初步设计为75%～95%，调整技术设计为35%～75%，施工图设计为20%～30%，施工阶段为5%～35%，竣工结算为0%～5%。显然投资控制重点在工程实施前的决策阶段和设计阶段（见图2）。
对此我们采取以下投资控制措施:
（一）组织机构与制度
面对医院项目容易超投资风险以及现阶段影响投资的因素，我们建立投资控制体系，即申康投资部、基建中心、项目筹建办与包括设计、总承包、项目监理单位在内的各参建单位组成一个可沟通、协调的管理体系。同时通过制订相关的管理制度，如《关于加强本市市级医院基本建设的指导意见》、《关于加强本市市级医院基本建设的补充意见》、《上海市市级医院基本医疗建设标准指导意见》、《关于加强上海市市级医院建设工程投资控制的指导意见》、《上海市市级医疗卫生机构建设项目专业分包及材料和设备采购管理办法》等来规范我们的工作程序流程，达到最终控制投资的目的。
（二）针对项目各阶段投资控制重点制定相应的投资控制措施
1.工程立项阶段
立项决策是项目投资控制的重要阶段，此时应对拟建项目的各建设方案从技术、经济和节能环保等多方面作全面、系统的分析与论证，在优化方案的基础上，编制和审核投资估算，待审查批准后，即可作为建设项目总投资的计划控制额，并强调施工期间不得随意突破，使其真正起到决策和控制的作用。如某大修工程，原初步设计方案中拟更换外立面门窗，从美观的角度增加玻璃幕墙，拆除原中央空调系统改为VRV空调，经技术、经济论证并现场探勘后，建设方决定保留原外立面门窗，取消玻璃幕墙改为大面积落地窗，保留原中央空调系统局部增加VRV空调。经此调整后投资估算节约了400万元。
2.设计阶段
是投资控制的关键阶段，在这一阶段投资控制最有效的方法是多方案比较。第一,认真做好设计方案技术经济相结合，综合考虑功能和成本，对关键设备、工艺流程、总图方案、主要建筑和各种费用指标要提出技术经济评价。一旦发现初步设计总概算超出批准估算时，应进行设计方案优化，在保证实现建设目标的前提下，降低部分建设标准或使建设内容满足投资限额。第二，概算投资应完整地包括建设项目从筹建到竣工投入使用的全部费用。尤其要注意概算中需深化设计的专业工程（如净化工程、屏蔽工程、医用气体工程、弱电工程等）投资。同时还需审查概算中各项技术经济指标的合理性，例如：围护工程的指标估算，在概算评审时围护设计尚未完成，此部分投资只能按照投资经验值进行估算。由于围护工程投资与周边环境（如：地铁、邻房、管线）、设计方案和施工方案有极大的关联，单凭经验值估算与实际投资相比往往存在较大的投资偏差。第三,当扩初概算评审后，要落实专家评审意见相应调整扩初图，同时将批准的扩初概算切块细分并进行分析，作为施工图分项设计的投资控制目标值。财务监理核实调整概算，整理评审意见，并对批准概算做出详尽、完整的分析报告。第四，施工图审图后，编制施工图设计预算。当设计预算超出概算计划控制值时，要及时分析原因，有的放矢提出解决方法和措施，并进行施工图修改调整，使修改后施工图设计预算控制在概算的设计范围内。其间，财务监理做好整个项目的资金平衡工作。
3.工程招标阶段
工程招标的目的是为了选择一支技术力量强、经济实力好、管理工程经验足、社会信誉好、价格合理、能足以胜任的施工企业。
（1）做好招标文件的编制和工程清单的编制。招标文件是招标工作中的主线，一定要符合国家的法律、法规及相关规定，对工程招标范围、工程承包方式、工程质量、工程进度要求及验收标准、工程安全、文明施工措施、工程款支付方式、工程相关内容的投标报价及竣工结算依据及办法、施工合同条款中专用条款、评标办法等都要有明确规定，特别对现场的施工条件与自然条件要客观、公正表述（如地铁、高压线、暗沟、河道、地下障碍物以及周边道路、管线、邻房、铁路等做出相关说明），尽量做到风险量化、责任明确，避免因施工条件不符而引发的施工索赔，同时也为日后投资控制做好基础工作。
招标工程量清单编制是设计阶段造价工作的深化，其编制质量的好坏直接关系到投标报价的合理性、有效性和完整性，进而间接影响到整个项目的投资控制管理工作。因此招标工程量清单的编制必须科学合理、内容明确且客观公正。
编制招标工程量清单时一般应注意以下几点：编制依据要明确；工程量计算力求准确；清单项目特征描述一定要准确和全面；对现场施工条件和自然条件也要有准确的表述。
（2）做好招标过程的回标分析。回标分析是公正对待每个投标企业的关键，也是建设施工中的各种索赔关键。回标分析要把招标文件中要约与投标文件的承诺一一对照，做好相关的招标澄清工作；检查每个投标报价的完整性，投标报价中材料、设备暂定单价是否与招标清单相一致，对报价中略高和略低的现象作分析找出其原因；对措施项目清单要分析安全防护，文明施工四项措施费是否符合国家相关规定，其他项目清单报价需分析并判断每个暂定、指定金额与招标文件是否一致。通过招标文件要约、投标文件承诺、回标分析结果对投标方案作“废标、修正、询标”处理，最后公平、公正、公开、合理地将投标单位排序，选出中标单位。
（3）施工合同签订。经过专家评标明确中标单位并公示后为项目中标单位。签订《总承包施工合同》时首先必须严格执行国家的有关法律法规和相关管理规定；其次整理招标文件与投标文件（要约与承诺中）的差异，对询标中的承诺在合同谈判时作进一步明确。一个完整的《总承包施工合同》须包括如下要素：合同范围、质量验收标准、工期要求、合同保函、工程款付款方式、合同价款调整方式和范围（包括市场风险的承担和施工变更的确定方式）、双方的责任和义务、争议处理方式以及双方根据工程特征的特殊约定。合同文字应尽可能明确，避免含糊字句、尽量量化、公式化以避免索赔、争议、纠纷的发生。
签订的合同总价作为施工单位的投资控制目标值。
4.工程施工阶段
（1）建立此阶段的动态投资控制机制。推行实际投资概算对比月度分析表目的是将批准概算切块分析，分解控制目标值，从而达到控制实际总投资的目的。值得一提的是，在总投资不突破的前提下，各分项投资控制目标值在保证安全、质量、进度和满足建设方使用功能要求的前提下，可利用价值工程原理和项目管理技术―wBS方法随项目进程作适时调整，强调动态平衡。
（2）严格控制各类变更。从制度上防止任意提高设计标准、改变工程规模及增加工程投资的情况发生。对于非发生不可的设计变更应尽量提前进行，以减少变更对工程造成的损失；对影响工程造价的重大设计变更，则要采取先算账后变更、分权限审批的办法以使工程造价得到有效控制。
控制变更的主要措施：首要变更的审批、审查，实行上报制度，待批准后可实施变更；其次抓好施工图会审，要求项目筹建办组织监理单位、施工单位和设计单位认真熟悉、消化图纸，分析图纸中存在的问题和缺陷，采取经济合理的方式减少各类变更。
（3）梳理招标中的指定金额和暂定金额。先将概算与合同清单对比，明确专业分包、材料设备的切块价格，在不突破批准概算的前提下采用价值工程原理进行排序、修正与调整；采取限额设计、限额招标方法控制各类专业分包的投资。
（4）合理确定材料设备的价格。材料、设备投资一般占建安造价的60%～70%，所以要根据施工合同的约定严格控制，认真把关，引入竞争机制，应公开招标的一定按公开招标程序合理设定限额价；应批价的程序，要组成批价小组（由筹建办人员、工程监理、财务监理、设计、总包、监管人员组成）对照批准概算，参照材料信息网，通过内部评议、集体讨论制从质量、价格、服务、付款、工期等方面来排序名次，最后决定中标单位。
（5）定期例会制度。每月或每两周一次例会，检查、分析投资情况，对过程中发现的超投资问题及时调整，合理解决，及时分析产生原因，汇总对总投资影响的程度，对照单位造价指标及专业工程造价指标。进一步明确下一阶段控制目标值，从而达到控制实际总投资的目的。
5.竣工结算阶段
竣工结算阶段是项目实施的最后阶段，此阶段应严格遵循合同和国家相关文件。
首先必须审核工程结算编制依据，即审核结算资料是否齐全、是否符合审价要求。其次，需审核工程结算书的真实性、可靠性和合理性，凡属合同条款明确包含或是在投标时已做出承诺的费用、属于合同风险范围内的费用及未按合同条款执行的工程费用等额外投资必须坚决剔除。
三、结束语
通过工程项目“代建制”模式全过程投资与管理的探索，可得出：采取“代建制”管理模式的项目可有效地遏制“三超”现象；投资控制要有系统组织，由业主（筹建办）、设计人员、财务管理人员、工程管理人员、总包管理人员及专业分包按照定期例会制度进行沟通，统一思想，充分发挥各专业人员的业务水平，综合考虑分析各类问题和情况，遵从合法、合理的原则；投资控制应是全过程的动态控制，要在每个阶段制定计划控制值，发生偏差时，及时采取纠偏措施进行合理调整；投资控制应进行设计管理，充分发挥设计人员的主观积极性与专业水平，要进行多方案的经济对比，保证实施方案是性价比最高的，从而提高限额设计的水平；投资控制要充分激发财务管理人员的主观积极性、发挥其专业优势，对市场材料设备价格走势的预测与分析、对概算的切块分析以及每阶段的计划控制值分析，进行有效的限额招标；业主是投资控制的关键，对功能与投资要以价值工程的规律分析决策，所做的决策都应控制在批准的概算范围之内。（编辑 吕志新）
参考文献
［1］尹贻林，阎孝砚.政府投资项目代建制理论与实务［m］天津：天津大学出版社，2006
工程项目制管理模式篇4
[关键词]政府投资工程项目代建制管理模式；完善措施
中图分类号：F283文献标识码：a文章编号：1009-914X（2016）17-0107-01
政府投资工程项目是指为了适应和推动国民经济或区域经济的发展，为了满足社会的文化、生活需要，以及出于政治、国防等因素的考虑，由政府通过财政投资，发行国债或地方财政债券，利用外国政府赠款以及国家财政担保的国内外金融组织贷款等方式独资或合资兴建的固定资产投资项目。本文着重对政府投资工程项目代建制关键模式的相关配套措施做出分析。
一，建立防范委托-风险的措施
与事前信息不对称会导致人的“逆向选择”行为不同，事后的信息不对称则会导致“道德风险”，这应该从对政府投资工程项目交易形成的契约关系方面进行改善，如加强伙伴关系的建立、加强信息的传递、完善契约的治理等方式来减少委托―链之中的人问题。为了能够防止代建公司的“逆向选择”与“道德风险”。可采取运用以下的一些措施：第一，设计全过程的激励机制：第二，建立全过程的监督机制。对于在公司内部的治理结构中，这两种方法同样需要。
全过程激励机制。激励是一种手段，一种使人真实的公布其私人信息的手段；而与之对应，约束实际则是一种反向激励，在机制的设计过程之中，为了能够克服委托-关系中的机会主义及消极怠工，除进行激励之外，还应该建立必要的监督制度，进行有效的全过程监督。全过程的激励机制可以采取一些措施：不断加强契约的管理，明确代建各方的权力与责任；不断完善合同的管理，进一步优化治理的结构。
全过程监督机制。其机制可从三个方面进行建立：建立较为科学的代建人选聘评价制度；克服委托-关系中的非市场配置；尽量简化减少代建项目中的委托-关系链，提高信息的传递与利用效率。
二，建立代建单位的资质认定、审查体系
建立一个公平合理的代建单位资质认证、审查体系显得非常重要。通过建立代建单位的资质认定、审查体系，一方面使委托人的监督成本减少，且还能提高工程项目的质量；另一方面，人也因为建立了合理、公平的资质认定体系，大家所处的环境相同，参与市场竞争时能够得到公平的竞争机会，从而建立市场化的、良性循环的市场环境，有人及委托人“逆向选择”想法和行动的减少，从而有利优质企业能够越做越大，越做越强，且能可持续健康发展。本文根据我国各个政府投资项目代建制试点的实践及国外的情况，总结出项目代建单位的资质认定建议如下：借鉴建筑市场由相关行业主管单位或协会建立如建筑市场的一、二、三级等的多级认证体系，或者由第三方认证机构建立评测认证体系来对代建企业进行认证；代建单位的资质认定体系的制定应该专业、合理；对代建单位进行严格审查，建立审查标准。
三，采取适当宽松的代建服务费政策，提高代建取费标准
从激励的效果和对代建市场进行市场化的角度来说，采取适当宽松的代建服务费政策，提高代
建取费标准可能是一个很好的措施和方法。如果代建单位通过隐藏信息和隐藏行动获得的收益与提高代建取费标准所获得的收益相等或者还不如提高代建取费标准所获得的收益时，代建单位必然不会去冒“道德风险”而获益。因此，采取适当宽松的代建服务费政策，提高代建费取费标准是一个很好的举措。
政府投资工程项目在推行代建制的过程中，对代建单位的代建服务费采取适当宽松的政策，可以在政府制定指导价的基础引导下由市场主体自行确定，政府可依照投资工程项目的投资规模大小、工期长短、施工及管理难度、代建单位的介入项目的时点早晚、代建单位所承担的实际责任大小及建设管理风险等因素来确定代建服务费的下限，允许要求代建服务费可包括一笔风险补偿的费用。对于采取比较宽松的代建服务费政策，实际上也不是像我们可能会想到的增加了投资项目的总成本，而是通过这个宽松的政策形成一个合理的价格。
四，积极培育代建单位及加强其权利与保障制度建设
从管理委托-关系治理机制的规划及激励出发，积极培育代建单位，加强其权利与保障制度建设刻不容缓。通过此种方式将能大大激励代建单位的积极性，也能促进更多的单位进到代建市场来，从而形成一个真正的市场化配置资源的代建市场，使代建单位自觉遵守规则、维护规则，从规则中获利，提高代建单位的专业技术水平，才能从根本上真正降低委托人管理委托-关系的成本，有效控制项目“三超”。具体可以采用建立一般工程单位向代建单位转化的市场机制；加强代建单位权利保障制度建设并促进代建单位培育；工程项目的代建管理过程实际上还是三方（指投资方、代建方、使用方）为了完成共同的目标，互相配合协作所做的集体的努力过程等方式进行建设。
五，加强对代建单位的管理及对评标体系的制定完善，制定和完善法制建设
对代建单位的监督管理就显得非常重要。通过加强对代建单位的监督管理及对评标体系的制定完善，能够发挥制度建设的作用，使代建单位的寻租成本大大增加，进而促使代建单位自觉的遵守规则，按规则办事，从而有利代建市场良好环境的营造，有利委托人的利益保障。加快对代建单位的管理主要可从加强合同的管理；建立对代建单位的监督与激励措施；加强市场公平竞争的管理；完善代建单位的招投标评标体系四个方面来努力。
为了营造一个更好的、健康的代建市场，除了采取相应的激励和监督措施外，对代建市场各方的约束配套机制-法制建设也是必不可少的。在经济学上的委托―关系治理机制中，一个必不可少的措施就是约束机制的建立及完善，不仅约束委托方，还约束方及参与的其他各方。只有建立了完善的法律制度，才能保障各方的权利不受侵犯，才能使寻租的成本大大增加，才能使委托―关系能够良性发展，从而减少各参与方的“逆向选择”与“道德风险”行为。
此外，政府投资工程项目建设实行风险管理。在工程建设项目前期工作阶段，保险公司就可以参与到技术风险防范方案的制定，同时需要对工程项目建设的其他情况，如地质、施工图、工期等有比较充分的了解并交由专家指导保险合同的拟定，以期望将风险降到最低水平。
工程项目制管理模式篇5
关键词：建筑工程；项目管理；项目管理责任制
1 工程项目管理模式概述
1.1 工程项目管理概述
工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动。从性质上看，项目管理是固定资产投资管理的微观基础，其性质属投资管理范畴；从内容上看，它是工程项目建设全过程的管理，即从项目建议书、可行性研究设计、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理，任何一个项目的建设都需要这个过程，它是分阶段进行的。
工程项目管理根据管理主体的不同可分为建设方的项目管理、承包商的项目管理、咨询方的项目管理等，本文只讨论建筑工程的项目管理模式问题。
1.2 工程项目管理模式内涵
工程项目管理模式，是指将管理的对象作为一个系统，通过一定的组织和管理方式，使系统能够正常运行，并确保其目标的实现。我国的工程项目管理模式的选用应符合我国市场经济的规律和国际惯例，并能促进基本建设事业的发展。工程项目参与方都有自己的项目管理方式，但影响工程项目进展和效益的主要是业主方的项目管理方式。
工程项目管理模式与项目建设目标能否实现、与项目建成后的运行能否取得既定的社会效益和经济效益直接相关。
2 现有建筑工程项目管理模式评析
2.1 直线型模式
在直线型模式里，总承包商一般仅对分包商接工程总造价收取一定比例的管理费，分包商一般是以总承包商的某个“项目部”的名义进行施工和对外活动，但这个“项目部”实际上是独立于总包商的，这种模式下分包商一般都是自主经营、自负盈亏。总承包商对分包商除了收取管理费外，不参与分包商的经营活动，对分包商的管理相对处于失控的状态。
直线型模式的优势是：对总包商而言，这样的模式几乎不存在管理成本和费用，同时又能增加企业业绩和产值；对分包商而言，也不存在约束行为的指令源，对项目的实施和事件的处置拥有绝对的处置权且不存在其他的管理费用摊派。
直线型模式的劣势是：对总包商而言，由于不直接管理，分包商的素质参差不齐。按现行法律法规，总包商对分包商承担连带法律责任。因而存在巨大的管理风险；对分包商而言，对本身技术力量的估计往往不一定准确，缺乏技术力量和管理的支持，同样可能带来相当大的管理风险。
2.2 矩阵型模式
在矩阵型模式里，分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目部管理执行。在矩阵型建筑工程项目管理模式里，总承包商和项目部对分包商都负有管理权限，指令的执行需要两个指令源的认同。
矩阵型模式的优势是：总包商掌握着较项目更为广泛的信息渠道，总包商的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势。总包商集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的(性价比最佳)分包价格，有利于总包商对项目成本的宏观控制；对于分包商而言，由于有两个指令源的控制，管理风险较小，同时，借助总包商的资源和力量，能够提供稳定的业务来源和培养起相对固定的施工班组，有利于可持续发展。
矩阵型模式的劣势是：总包商的项目管理部门在中，存在一些信息不明，形成“难管”局面。同时，管理路径过长，有可能因为指令的时滞导致管理效率的低下和内耗过大。对分包商而言，指令源有两个甚至更多，这样同样导致执行力的减弱和对突发事件的处理缺乏能力。
2.3 非对称矩阵型模式
在非对称矩阵型模式里，项目部根据项目需要。自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。总承包商只是做例行的管理，主要的管理权限由项目部管理，所以我们可以理解为在矩阵结构里，这种方式是以项目部为主导的，这样的矩阵是不对称的。
非对称矩阵型模式的优势是：对总包商而言，这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。可在一些突发事件的处理上，取得意想不到的效率和成绩，如融垫资、超范围施工等。同时，可以缩短管理路径。对分包商而言，指令源减少，同样有利于项目的实施和推进。
非对称矩阵型模式的劣势是：由于项目自身的局限性，不能找到最低价格实现成本探底，宏观上对成本控制不利，管理上一旦发生恶性的事件，互相推委，出现失控局面。对分包商而言，指令源减少了，管理风险也增大了。
2.4 复合矩阵型模式
复合矩阵型模式是公司发包与项目部发包相结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制。小型的、简单的、合同额不大的采用项目部自行处理，公司审批认可的方式。
复合矩阵型模式的优势是：对总包商而言，这样既能便于宏观控制，又符合分包是项目分项工程的分包，能有利的调动项目团队的积极性。同时，实际上这种模式是对矩阵型模式和非对称矩阵型模式的一种整合，能够同时发挥两种模式的优点。
复合矩阵型模式的劣势是：这种模式是对矩阵型模式和非对称矩阵型模式的一种整合，具备两种模式的缺点。同时，由于分包商的上级指令源来自不同的位置，有可能导致交叉作业的分包商之间产生协调工作上的问题和矛盾。
3 推行建筑工程项目责任制管理模式
工程项目制管理模式篇6
关键词：工程项目；管理模式；建议
前言
面对我国工程项目管理的近状以及将来的发展趋向，项目管理一定要全面同国际惯例进行接轨，建立健全项目管理的相关法律、法规，使工程项目由事前策划、勘察和设计、工程项目承发包、施工至竣工等都有法可依。并且重视对可行性研究工作，提高项目管理人员的综合能力，使项目管理的网络信息化不断地加快，逐步对项目管理模式与管理制度进行有效创新。把企业发展成为一个具有建设全过程服务性质的综合型工程公司，提高其在国际上竞争地位。
1、国外工程项目管理的重要模式
项目管理学科在二十世纪初期已经开始，美国首先在阿波罗登月计划及原子弹等具有国际影响力的项目上应用到项目管理模式。经过半个世纪多的迅速发展，国外工程项目管理的集成化、规范化、专业化等日趋明显，其项目管理模式比一些发展中国家更加先进，一些大型项目管理在推行中发展效果相当明显。国外工程项目管理的模式大概有如下几种。
1.1工程总承包模式
（1）DB模式（设计―建造）。DB模式就是由一个承包商总承包该工程项目的规划设计和建设。在规定或原则基础上明确该项目之后，业主只能够挑选单独一个承包商来设计和建设负责该项目。
（2）epC模式（设计、采购及施工）。epC模式即是承包商总承包该项目的设计、采购及施工全过程，是业主在完成项该目规定的情况下，通过招标或不同方式选取总承包商，然后由总承包商进行负责施工、采购、设计整个过程，在工程项目建设过程中，若该项目设计、材料采购、施工等所出现的一切问题全程由总承包商自行协调解决。该种规模只要业主对投资意向与要求确定好，剩余的任务全由承包商于合同协议原则时间之内完成。该种模式承包商的风险相对较高，业主需予以承包商相应充分自由的资料。
DB模式与epC模式都属于总承包模式，两种均是负责总承包项目的设计和施工，DB模式缺少的是采购总承包的任务，而epC模式却负责采购总承包。
1.2pmC模式（工程项目委托管理）
pmC该种模式需要业主聘用工程项目管理企业对招标、规划、采购、施工等工作内容进行负责，但不参与项目的实施阶段。该种模式可以使整个项目管理水平得到提高，有助于成本控制、机构精简、拓宽融资渠道。
1.3Bt模式
承包人（Bt承办人）履行项目投融资、设计―施工总承包职责，对工程总投资承担责任，不承担建设单位责任。
1.4Bot模式
所谓Bot模式即是建设、经营与转让一条龙，意指发包商经由契约授予承包商以一定时间限制的特准专营权利，在建设中准许其融资与经营特定的设施，并准许其经由向消费者（用户）收取费用或者销售产品以偿还贷款，回收投资并且赚取获得利润空间；特准专营权利期限届满后，该设施无偿移交给发包商。
2、国内工程项目管理中存在的问题
在我国项目管理模式的探索和实践过程当中，其起步比国外的相对较迟，鲁布革水电站工程于80年代就是第一个国内选取项目管理模式，不但大大缩短了项目的工期，而且还使造价得到了降低，获得一定的经济效果。往后国内的大多数大中型项目逐步实行项目管理体制，其中包括合同承包制、建设监理制、项目资本金制、法人负责制等。在建设监理制中，它是国内目前工程项目普遍采用的管理模式之一，并在有关建设法规中作为一种制度而存在。
2.1受观念与法制的限制，工程项目管理模式还未得到普及使用
因受到传统观念的作用，我国工程项目建设将集中注重于技术层面，却把管理的应用忽视掉。重点强调业主的主人翁地位，经由对采购资金与控制施工达到管理的效果，直接引起了合同纠纷与严重的经济损失。此外，现在国内还没有工程项目管理的专项条例、法规，导致建筑市场管理缺乏规范性，促使人们对工程项目管理模式的轻视态度有所强化。
2.2工程项目管理模式缺乏制度性与组织性
因为大中型项目受到成本、时间等方面的控制，在项目组织成立时大多是临时性单位，对控制项目的整体性有所缺乏。这样难以积累经验，还导致社会资源流失掉。此外，因为临时性单位的责任主体模糊，问题一旦出现将难以确保业主的利益。
2.3没有对项目的可行性研究引起重视
可行性研究宗旨主要是为投资者提供一个有效的决策凭据，同时为合作签约、贷款、设计项目等提供基础性资料和依据，但在国内一些投资者项目的可行性研究均存有轻视行为及盲目性投资，往往造成巨大的经济损失，同时为以后的工程事故隐埋了祸患。
3、国内工程项目管理的发展趋势
随着我国加入世贸以来，工程项目建设与日俱增。同时，更多国外设计理念、管理经验、先进技术、控制方法已走进我们的视野中，旧有的管理模式已难以适应新形势项目管理的需求，急切地需要项目管理模式的更加先进性，这就为国内同国际进行接轨、模仿国外经验实现企业变革、重组资金提供了可贵的机会。
3.1项目管理的信息化趋势
随着逐渐扩大的工程项目范围，以及迅猛发展的信息技术，在工程项目管理当中需面对批量的动态信息，旧有传统的管理方法已不再满足现实的需要。只有把项目管理同信息技术有效地互相结合起来，方可大大提高管理的效率和项目效益。目前有些企业已经应用计算机网络技术于项目管理中，实现了管理网络化及虚拟化信息技术。同时部分企业也开始采用管理软件实行先进性管理，并且还专门安排人员研究管理软件的开发应用，项目管理将更有赖于计算机网络技术，信息化项目管理已势在必行。
3.2项目管理的全球化趋势
国内经济已加快步伐地融入国际市场中，国内的跨国企业同跨国工程项目与日俱增中，国内公司在国际上的工程项目每年在增加中，项目管理的全球化趋势已趋明显。国外公司运用其在人才、技术、管理、资本、服务等方面的优势，占据着国内项目的部分市场，尤其是工程总承包项目的市场，国内外市场目前已经开始全面得到融合，国内市场明显出现国际化趋势。
4、结束语
工程项目建设管理是项目管理中的一大类，其主要特征是工程建设者选取系统工程的理论见解和步骤对工程建设项目全过程实行计划组织、协调控制的一种系统性管理，在工程项目上为达成生产要素的优化资源配置，提供给消费者（用户）优良的建筑产品。而所谓工程项目管理模式，其指工程项目在实行过程当中，在政府机构的安排下，每个参与项目方他们之间所构成的各种不同关系的总和。
参考文献：
工程项目制管理模式篇7
【关键词】epC；应用；石油管道；管理
中图分类号：o434文献标识码：a
一、前言
目前，我国epC管理模式也日趋成熟，在这个大背景下，epC管理模式也广泛的运用到各个领域，石油管道管理工作中也逐步的采取了epC管理模式，这一举措大大提升了石油管道管理的效果。
二、epC管理模式简述
epC（engineer，procurement，construction，设计-采购-施工）工程项目管理模式是国内外工程项目管理中广泛使用的一种工程承包模式。所谓epC工程总承包是指由一家承包商或承包商联合体对整个工程的设计、采购、施工直至交付使用进行全过程总承包的方式。总承包商对所承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，向业主交付具备使用条件的工程。
epC工程项目管理模式的核心是承包商对工程项目的集成管理，以项目的整体利益为出发点，通过对设计、施工、采办等各方面因素进行资源整合，优化配置，使整个项目的各项任务圆满完成。工程项目总承包管理方式分为以下几种：交钥匙工程总承包方式，设计、采购、施工总承包方式（epC），设计加采购承包方式（ep），设计加施工承包方式（eC），设计加建造承包方式（DB），还有Bot、Boot等多种项目建设和承包方式。epC工程项目管理模式在项目的进度、费用、质量控制方面均取得了显著的成效。因为epC总承包管理模式能够使业益得到最大化的保护，所以，在我国很多工程项目中都使用了epC管理模式。
三、epC模式的特点及优势
目前，epC模式在西方发达国家己被广泛采用，并正被我国国内部分大型建筑企业逐步应用。在实践中，主要有以下一些特征及优势：
1、业主把工程的设计、采购、施工和开车服务工作全部委托给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。
2、业主只与工程总承包商签订工程总承包含同。签订工程总承包合同后，工程总承包商可以把部分设计、采办、施工或投产服务工作，委托给分包商完成；分包商与总承包商签订分包合同，而不是与业主签订合同；分包商的全部工作由总承包商对业主负责。
3、业主可以自行组建管理机构，也可以委托专业的项目管理公司代表业主对工程进行整体的、原则的、目标的管理和控制。
4、业主把epC的管理风险转移给总承包商，因而，工程总承包商要承包更多的责任和风险，同时工程总承包商也拥有更多获利的机会。
四、epC管理模式应用于石油管道管理的价值
由于长输管道的特殊性。采用epC管理模式是适合我国国情的、成功的项目管理模式。并已在国内其他石化项目上得以应用和借鉴。
epC总承包模式是我国工程市场历史发展阶段的必然产物，既满足了发包人的需要，也适应了市场的需求。随着输油气管道建设第二个高峰的来临。epC管理模式将是今后一段时期国内管道工程项目建设的主流管理模式，将随着我国经济发展和工程管理水平的提高不断地改进。并逐步与国际先进的管理模式接轨。
1、epC管理模式可以使工程管理项目的优势最大程度地体现出来。使工程项目的各项指标圆满完成。对于投资方来讲，因为要对项目的质量和投资把关，所以投资方需要通过监理公司对项目进行控制pmC是对项目的投资控制和质量控制的专业化公司。通过对epC进行监督，从而完成投资方对项目管理的任务指标采用epC工程项目管理模式是把项目中的设计、采办和施工进行协调管理，然后将项目任务进行任务分解和过程分解，这样可以使项目管理更加专业化做到责任明确，管理有效。
2、epC管理模式可以降低项目交易成本。因为epC承包方式是采用固定总包价格，这样就可以对总体工程成本和造价进行有效的控制。显而易见，整个交易成本也因此明显地降低。
3、epC管理模式广泛地应用了国内外先进管理经验。实现了技术创新和管理创新epC管理模式在项目管理上采用更专业的分包商。同时，通过标准化的过程控制完成项目管理epC管理模式使设计、施工、采办三方面紧密结合，在西方发达国家已被广泛采用。
4、epC管理模式可以缩短采购管理周期。采用epC管理模式，由于总承包商提前介入工程前期工作，将采购工作纳入到设计过程中，采购工作和设计工作相融合，这样就缩短了整个工程的工期。因为采用了这种管理模式，当设计工作完成时，采购工作也基本结束。采购工作又和施工工作相衔接，设计、施工、采购的结合使整个工程项目工期得以缩短再者实行epC管理模式，使设计工作、采办工作和施工工作拥有了更大的灵活性由于在epC的统一管理下，设计、采办和施工三方之间责任明确，各个环节有章可循，使各项目工作得以圆满完成。同时，由于在epC管理下的设计、采办工作和施工工作可以同时进行，缩短了工程项目的建设周期。
五、epC模式下石油管道管理的优化
石油管道管理中各种信息的动态变化以及各种意外情况的发生，要求项目建设各方紧密合作。及时交流沟通。建立快速的信息传递机制、信息共享机制和解决方案机制，促进相互间的良好合作与信任，是使项目偏差得到快速解决的根本保证。而epC模式下，业主跟总承包商沟通、总承包商再与分包商沟通、分包商再与监督、监理、设备商、供货商等沟通，使信息传递和沟通的速度相对较慢，并出现信息失真，不能快速满足项目变化的要求，基于此，一种建立在epC模式下的新的快速反应与合作机制“epC+partnering”模式应运而生。
partnering模式即伙伴关系管理模式，是指项目的各个参与方，通过签订伙伴关系协议做出承诺和组建工作团队，在兼顾各方利益的条件下。明确团队的共同目标，建立完善的协调和沟通机制，实现风险的合理分担和矛盾的友好解决的一种项目管理模式。partnering模式意味着业主与建设工程参与各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，在充分考虑参与各方利益的基础上确定建设工程共同的目标，建立工作小组，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，相互合作、共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。
在epC+partnering模式下，由于业主能够和epC总承包商通过partnering工作小组进行及时的沟通，业主的控制力不仅没有被大大削弱反而在一定程度上加强了业主对最终设计和细节的控制力。通过监理公司必要的监督和partner．ing工作小组及时的沟通，工程的质量、工期和成本都能得到一定的控制。对epC总承包商的风险也有一定的控制，对整个工程的管理都能起到一个更好的沟通和控制作用，从而解决了epC模式中存在的一些问题。
六、结束语
总而言之，提升石油管道管理工作的效果就必须要分析其管理的模式，采取epC管理模式可以大大提升管理的效果，也可以为石油管道的运行工作提供有效的技术管理支持，值得推广。
【参考文献】
工程项目制管理模式篇8
要想对现阶段我国市政工程建设管理模式进行创新，需要对我国以前的市政工程建设管理模式有所了解，在此基础上，结合我国当前的实际国情，对各种影响因素进行充分分析，对新形式的市政工程建设管理模式进行创新。
（一）代建制模式
代建制的管理模式主要是指项目管理公司，受到工程建设项目业主的委托，对工程项目招投标、实际勘探、设计规划、项目施工及工程监理等环节进行管理，直到整个工程项目竣工以后，再把其交付到业主手中。在采用代建制管理模式的初期，在市政道路项目建设中往往都会采用Bot的管理模式，并用公开的形式，向同区域内的投资商开展招投标活动，在这个时期，国有企业、具有实力的民营企业等会成为公路项目建设的法人。由于代建制管理模式刚刚投入使用，导致项目公司的工作经验不足，政府部门为了加强控制，逐渐引入了市场法规，并邀请一些熟悉工程项目管理的代建单位来协助项目法人来对工程项目进行管理，并逐渐将这种管理模式应用到了市政工程的其他建设项目中。
（二）工程总承包模式
对于市政工程项目而言，工程总承包模式并不是简单的指普通工程中的总包和分包中的总包形式，而是把业主最终产品交付的服务作为目的，进而对整个工程项目进行整体的构思、设计、安排，对工程项目前后承接情况进行合理组织，详细分析，主要包括了遵循工程项目的合同约定，承包商需要对工程项进行勘察、设计、材料选购、项目施工及竣工检验，并且可以对上述各个环节进行整体承包。建筑管理体制改革推进了工程项目总承包管理模式的发展，并且在《建筑法》中做出了明确规定，对其概念做出了准确的诠释，促使工程总承包模式在全国范围内得到了推广。
（三）其他管理形式
随着经济的发展，政府加大了对市政工程项目的管理力度，同时组织临时工作人员组建成了了一个具有临时性的管理小组对市政工程项目进行管理，当工程项目施工结束以后，再解散各个管理小组。这种灵活性的管理模式，利于工程项目的推进，但是这种临时的管理小组在由政府投资的工程项目管理中比较适用，而对于由社会团体投资而形成的项目，在管理中通常不会采用该形式，而是会采用指挥部与工程项目公司相结合的管理模式，指挥部在项目建设管理中发挥了重要作用。
二、市政工程建设项目管理模式改革
工程项目的管理模式往往产生于特定的时代背景中，上述三种工程项目的管理模式，尽管在一定时期内发挥出重要作用，但是在实际应用过程中，还受传统管理模式影响很深，未能从而管理层面入手，对整个工程项目进行有效的管理。时代在不断发展，院有的工程项目管理模式不能很好的满足当前工程项目建设管理的需求，而且在管理过程中多弊端不断显现，降低了市政工程建设项目管理工作的积极性与效率。为了克服这种弊端，在新时期对市政工程建设项目的管理模式进行了改革，呈现出了一些新形式的管理模式，在对市政工程项目的建设管理中呈现出了新面貌。
（一）建立起了专业化的投资公司
随着工程项目建设数量的增多，在社会经济快速发展的形势下，我国多个省市逐渐建立起了专业化的投资公司。正常情况下，每个市区的市政工程项目管理局需要对市政工程项目的监管起到主要作用，并对市政工程项目进行规划、调研、制定节点目标及相应的管理措施，而投资公司会将政府制定出的规章制度为基准，对工程项目的施工、验收以及转交等工作负责。
（二）建设单位进行整体规划
由于市政工程建设规模逐渐加大，为了更好的应对市场的变化情况，很多建设单位会对市政工程建设项目进行整体规划，这也是工程项目管理改革的一个比较重大的举措，增强了管理的力量，促使各个建设管理单位的优势互补，推动了“政企分开”改革的步伐，同时也为代建制管理模式的改革与发展奠定了基础。
（三）市政局管理职能逐渐分离
在新时期的工程项目建设管理中，各个市政局下设的工程项管理处的管理职能也做出了相应改变。例如上海市公路建设公司隶属于上海市市政局，而在管理模式改革的浪潮中，上海市公路建设公司的建设职能逐渐被剥离，其相应的管理职能逐渐转移到了投资公司中的其他部门中。随着工程项目管理模式改革的推进，公路管理处和市政工程管理处将不再直接负责市政工程项目的建设，而只负责市政工程建设的行业管理。
三、新时期市政工程建设管理建议
市政工程建设管理经过几年的改革以后，取得了一定成就，逐渐形成了“管办分离、政企分开”的管理模式，不仅体现出国家出台政策的理念精神，利于建设项目的统一管理，同时也为新时期市政工程建设管理模式的创新创造了良好条件。在当前社会，政府的管理智能相对弱化，人们对政府的服务职能提出了更高的要求。尤其是在当前网络平台大众化的今天，倡导言论自由，形成“阳光”政府的呼声日渐强烈。在这样舆论压力下，首先，市政工程项目的相关负责人，需要对工程项目进行科学规划，合理决策。由于每个工程项目实施周期中的各个阶段对整个工程的建设质量都起到了影响作用，因而要做好规划，要求每个部门都相互配合，为后续施工创造便利条件。其次，加强监管，制定出严格的法律法规。在现代的市政工程项目管理中，尽管建立起了科学、严谨的管理模式，但是在实际工作中，各项规章制度未能真正落实，时常会出现政府越位的现象，这种做法不仅会增加政府部门的工作压力，同时由于直接参与工程项目的管理，也会导致工程参建单位对政府产生依赖心理，出现问题就会找政府帮忙，而且政府的过度干预会使一些建设单位产生逆反心理，导致政府对相关工程项目监管效果不够理想。因而政府要以法律手段为依托，加强引导，对各种管理要素进行全面分析，实现多种资源的优化配置。最后，要加强沟通，提高服务职能。市政工程项目的管理部门，需要与各个参建单位进行沟通与交流，增加与其他相关部门的联系，了解彼此的需求与施工要求，共同协商，促进市政工程项目的管理水平的提升。
工程项目制管理模式篇9
1.1项目管理承包模式
项目管理承包模式主要体现为业主选择专业化的项目管理团队，为其提供全过程和若干阶段的项目管理服务来确保项目目标的实现，业主与承包商一般签订成本加酬金合同，业主对负责具体任务的承包商的管理交由管理承包商全权和部分。它主要有Cm、pmC和pm模式。Cm模式中业主以Cm经理为核心负责整个工程项目的管理，核心是快速路径法、保证最大工程费用和设计阶段的费用控制。pmC模式指业主通过招标选择一家有实力的项目管理承包商代表业主对项目全过程实行集成化管理。pm模式是指pm公司按照合同约定派出项目经理（及其团队）对一个工程项目进行全过程的管理服务。总体来说，项目管理承包模式适用于大型复杂项目，项目管理承包商作为业主和业主代表的延伸，通过管理承包商的专业化服务弥补业主技术和管理能力的不足，有利于项目目标控制，但是项目早期成本无法明确，业主的具体工作要通过管理承包商来完成，业主参与程度相对最低。
1.2融资建设模式
融资建设模式主要是指政府通过政策支持吸引私营企业负责和承担大部分项目融资为社会提供公共设施和社会公益服务。如Bot、pFi/ppp模式。
（1）Bot模式是指某个财团或若干投资人作为项目发起人，从一个国家的政府获得某项基础设施的特许经营建造权，通过组建项目公司负责整个项目融资和组织建设，利用开发经营和政府给予的优惠条件回收投资和获利，特许期满后无偿移交给政府机构。它可以看做是DBo模式的延伸，衍生模式比较多。
（2）pFi是指由政府采取措施使私人部门有机会参与基础设施建设，由私营部门承担部分政府基础设施建设，政府购买私营部门提供的产品或服务或给予私营部门收费特许权，或政府与私营部门以合伙方式共同运营等方式。ppp源于英国政府对20世纪80年代初私有化政策经验的总结和早期pFi项目的实践经验，推动建立公私伙伴关系并建立pUK（partnershipsU.K.）公司专门服务于ppp项目。ppp涵盖了包括pFi的多种公私合作方式，以pFi最为成熟。Bot、pFi、ppp均为“有限追索权”的项目融资，都是工程总承包模式上增加了私营部门融资，属于广泛意义上的公共私人关系，实现了资源在项目全寿命周期的优化配置。它们的优点是可以吸收私人资本解决政府资金缺乏问题，转移政府建设融资风险，利用私营企业的优势提高基础设施和公共服务供给效率和优化社会资源配置；缺点是涉及参与方众多，合同关系复杂，项目周期长，融资成本高，政府承担了建设融资外的许多风险，项目实施不当可能引发社会问题。
1.3其他模式
partnering模式源于1988年美国军方建设williamBaconolive大坝的成功，已经在欧美发达国家成功应用。它是指两个或两个以上的组织之间为了获取特定的商业利益，充分利用各方资源而作出的一种相互承诺。参与项目各方共同组建一个工作团队，通过其运作来确保各方的共同目标和利益得到实现。其主要特点在于通过建立共同愿景弱化参与方的利益冲突，利用合作与共享来优化资源利用并提高工作效率，能显著减少项目争议和确保项目目标实现，适用于长期合作的大型项目。但是，实施中人为因素影响较多，评估和控制较难，如果信任的保障机制不当则会引发合作风险，尚缺乏统一的执行标准，更多地体现为一种项目的管理理念。pC（projectControlling）模式是德国peterGreiner博士在20世纪90年代中期提出并成功应用慕尼黑新国际机场和德国铁路改造等大型项目。它将企业管理的控制理论运用于建设项目管理，用现代信息技术获取和处理大型建设项目实施过程中的信息，利用信息流指导和控制资金流、工作流和物资流，支持项目决策者及时、准确和高效地组织、协调和控制项目的实施。它作为一种全新项目管理模式，适应业主高层管理人员对大型工程项目的决策需要，是工程咨询和信息技术相结合的产物。上述两种模式出现时间较短，是对以往项目管理模式的革新，一般不独立使用，需要结合常用模式灌输它们的技术和管理理念，适用于大型和特大型建设项目。它们的出现体现了建筑业中从对立竞争转向合作竞争的趋势，信息技术的应用正在推动工程项目管理模式的发展。
2工程项目管理模式的演进
2.1工程项目管理模式的演进过程
建筑业经历了一个曲折发展过程，英国建筑业的发展历程可以反映这一过程。总体而言，项目管理模式大体上经历了由“合”到“分”，由“分”到“合”的演变过程，即从最初的建管一体发展到专业分包实施方式，再发展为逐步集成化模式。在这一演变过程中，业主方的建设管理模式也在不断变化和发展。业主决策权不断削弱，外部咨询服务机构由工作责任不独立发展为不完全独立，进而发展为基本独立，对工程项目的管理从“建管合一”逐步发展为“建管分离”。纵观业主方的建设管理模式，基本走过了这样一个历程：业主自行管理业主+工程师双重管理项目管理专业化多种管理模式融合。
2.2工程项目管理模式的演进机理
2.2.1社会化分工视角
社会经济的发展促进了社会化分工，专业化分工导致设计和施工分离，提升了建造效率并节约了成本。当精细化分工优势继续凸显的时候，专业承包商和“金字塔”分工体系出现，提供工程咨询服务的企业得到发展。业主能够获取社会化的专业服务，逐步减少对项目的直接参与。但是，分工建造达到适度规模后对建造成本的节约效应降低。“三角模式”运用到施工总承包这一层次已无法适应大型复杂项目的建设。专业化分工导致资产专用性提高，技术的发展和项目的复杂性提高加剧了项目参与方的信息不对称，由此引发的机会主义导致“垄断租金和资产专用型准租金”。随之产生的索赔变更增多，反而降低了建造效率，增大了交易成本。新的经济问题催生了新的治理结构——集成化的项目管理模式，典型表现就是工程总承包模式。工程总承包中建造环节的集成能够适应项目全寿命周期管理的需要，提高项目建造效益。当业主希望建筑企业像工业生产部门提供最终产品和全过程服务时，融资建设模式应运而生。不过，集成化的项目管理又将带来管理成本提高，分工建设个体集成的核心是人力资本一体化，对完全依靠自身组织建设的项目业主获得、维护和使用相关知识是需要成本的。这些成本会成为企业要素交易成本的主要部分，增大的管理成本会抑制管理集成化的发展。因此，管理承包商了业主的部分和全部角色，通过专业管理控制集成化项目管理模式下的项目风险。当然，采用任何模式都要做到“环境—特点—模式”的合理组合，集成化模式的运用并不排斥传统模式的存在。
2.2.2产业生命周期视角
Stigler的产业生命周期理论认为纵向交易关系与市场范围有关，扩大的市场范围能够支持专业化的投入并能获得规模经济，缩小的市场范围又鼓励纵向一体化。与其他产业类似，建筑业的纵向交易关系与产业生命周期有关。社会生产力低下时，设计施工不分，业主参与多；工业化初、中期时，建筑业的高速增长使得内部分工转向高度的专业化分工，业主逐渐从专业化服务中解放；工业化后期和后工业化时期，建筑业增长放缓，呈现“衰而不退”趋势，通过一体化又转为企业内部分工。发达国家已经进入后工业化时期，因此开展集成化管理水平高并影响了我国的项目管理模式。目前，中国整体处于工业化中期后半阶段，传统分工建造模式仍占主流，但工程总承包模式和融资建设模式也在国内逐步发展和应用。国内的代建制虽不同于国际上的管理承包模式，但它的推广应用也反映了国内项目管理模式与国外同样的演变历程。
2.2.3建设总成本视角
业主进行项目投资建设的主要目标集中在成本、质量、工期和功能等方面。它们的实现受制于业主的需求和项目的特点，业主的关注点也有所侧重。在质量和功能既定的前提下，市场经济的逐利特性要求用最低的总成本组织项目的建设。建设总成本可分为建造成本、交易成本和管理成本。项目管理模式发展和演进的动力就是寻求建设总成本最低，特别是对管理成本和交易成本最低的追求驱使建筑业不断探索新的项目管理模式。其中，建造成本的最小化是刚性需求，在此基础上寻求新的治理结构来满足管理成本和交易成本的最小化。高度的专业分工容易导致交易成本上升，项目的集成化管理又会增大管理费用，寻求满足上述3个成本的最低要求是非常困难的。因此，项目管理模式演进的动力在于3个成本之间的平衡，使之处于最优控制状态。那么，应对策略有两种：一是选择增加一定管理成本，使交易成本降低，如采用epC或pmC；二是选择增加交易成本，使管理成本降低，如采用平行承包、Cm模式。实质上，也可以运用成本弹性说明此问题，即//tCtCemCmC（tC为交易成本，mC为管理成本）。当e>1时，即管理成本的较小变动引起交易成本较大变动时，应采用集成化项目管理模式；当e<1时，应采用传统模式。正是这两种选择产生了众多的项目管理模式，但是项目参与方的选择要基于项目特点和环境而定。建造成本交易成本管理成本项目管理模式的演进图4建设总成本的平衡
3我国工程项目管理模式演进过程中的问题分析及建议
3.1问题分析
总体而言，我国项目管理模式单一，整体上还处于传统模式阶段，还不能满足工程建设的长远发展和需要。我国工程项目管理模式演进中主要存在以下几方面问题：
（1）受计划经济思维惯性的影响，业主习惯于强控制，不太愿意采用工程总承包模式和委托项目管理，使得监理局限于施工阶段，代建制并未完全实现社会化，制约了我国项目管理模式的创新和发展。
（2）建筑业竞争激烈，产业结构不合理。国内建筑业过度竞争，“贪大求全”，同质化和恶性竞争严重，尚未形成合理的“金字塔”分工体系。大部分企业陷入“生存”竞争而无暇考虑发展问题，抑制了企业进行技术和管理创新的积极性。因此，大量企业集中于传统施工领域，难以通过产业链纵向延伸提高自身集成服务能力。这也造成了业主对承包商的不信任，习惯于选择“DBB+施工监理”的工程项目管理模式。
（3）管理体制不完善，政府过度干预。我国建筑业企业从业资质管理条块分割，勘察、设计、施工分离，造成了长期以来建筑企业按专业设置、业务面较窄，对行业发展反应迟缓。工程咨询业被割裂为招标、造价咨询、工程咨询、工程监理、勘察设计等行业，互相不沟通，没有形成全面工程咨询的概念。代建制虽是我国投资项目管理制度的创新，但与国际上通行的pmC并不相同，多数企业还没有形成全过程承包和咨询能力，实践中还存在代建公司与监理单位的职责重复问题。工程总承包和项目管理模式的发展也不理想。据统计2011年中国排前100位的建筑企业的总承包合同额刚突破3000亿，占建筑业总产值不到3%，而美国2002年采用DB模式的市场份额已接近40%。我国标准合同文本主要由政府部门牵头拟定，而国外建筑业的一系列合同文本主要由行业协会等非政府组织完成。
3.2推进我国工程项目管理模式演进的建议
（1）政府方面。政府主管部门应进一步放权，通过完善相关法律制度和制定产业政策提供良好的制度环境，确立行业协会的作用和地位。一是要严格控制新入企业的设立，鼓励企业间的重组整合；二是吸引和扩大民营资本的进入，建立民间融资平台，完善工程担保和职业责任险制度；三是要以非经营性政府投资项目中代建制的试行为契机，通过示范效应使代建制走向社会化，推动工程咨询企业形成全过程项目管理和咨询服务能力。
（2）行业方面。行业协会应充分发挥自我管理、自我服务、自我监督的作用。一是加强同国际行业组织的交流和学习，通过行业平台增进企业对国内外行业发展趋势的了解；二是推动建立和完善中国建设领域的合同体系建设，尤其是工程总承包合同示范文本和工程咨询服务的示范文本；三是研究工程总承包和代建资质的相关问题，推动以设计或以施工为主体的工程总承包企业的培育，促进工程监理向全过程项目管理公司转变；四是推动企业和执业人员的信用和荣誉制度建设，发展从业资质的国际认可，促进企业良性发展和提升执业人员的荣誉感。
（3）企业方面。建筑企业要适应建筑市场和项目管理模式的变化，加强复合型技术和管理人才的培养，通过产学研联盟提高企业人员的国际化视野和职业素养。要建立适应项目管理模式发展的组织和管理体系，提升信息化水平。要根据自身的管理水平、内部资源和外部环境选择适宜的管理模式。大型、特大型综合建筑企业可以走投资—建设—运营这条路线，中小型企业应立足于传统模式和领域做专做强，形成差异化的竞争。业主的建设管理模式应充分考虑自身需求、项目特点和市场环境，现阶段与专业项目管理和工程公司组成联合项目管理团队（ipmt）开展项目目标控制比较适合。
4结语
工程项目制管理模式篇10
关键词：项目管理；模式；建设工程
一、引言
工程项目与其他项目相比，最显著的特点是规模大、参与方多、投资巨大、建设工期长、项目间存在个体差异性。这些项目特性的存在，使得项目建设隐含着巨大的风险。而运用不同的项目管理模式，是规避风险、实现项目目标的重要方法。在项目管理产生的近百年时间里产生了多种成熟的项目管理模式，可以说每一种项目管理模式都有合理的地方也有缺陷，只有采用适宜的模式才能达到最佳的建设目标。笔者简要介绍了DB模式、DBB模式、epC模式、Cm模式、mC模式，pmC模式、pm模式。
二、工程项目管理模式简介
（一）DB模式
即设计-建造模式（Design-Build），在国际上也称交钥匙模式（turn-Key-operate）、一揽子工程（packageDeal），在中国称设计-施工总承包模式（Design-Construction），是指在项目的初始阶段，业主邀请几家有资格的承包商进行议标，根据项目确定的原则，各承包商提出初步设计和成本概算，中标承包商将负责项目的设计和施工。
优点：第一，业主和承包商密切合作，完成项目规划直至验收，减少了协调的时间和费用；第二，承包商可在参与初期将其材料、施工方法、结构、价格和市场等知识和经验融入设计中；第三，有利于控制成本，降低造价。国外经验证明：实行DB模式，平均可降低造价10%左右；第四，有利于进度控制，缩短工期；第五，风险责任单一。从总体来说，建设项目的合同关系是业主和承包商之间的关系，业主的责任是按合同规定的方式付款，总承包商的责任是按时提供业主所需的产品，总承包商对于项目建设的全过程负有全部的责任。缺点：第一，业主对最终设计和细节控制能力较低。有研究显示，DB模式是业主对设计最缺乏控制的模式；第二，承包商的设计对工程经济性有很大影响，在DB模式下承包商承担了更大的风险；第三，建筑质量控制主要取决于业主招标时功能描述书的质量，而且总承包商的水平对设计质量有较大影响；第四，出现时间较短，缺乏特定的法律、法规约束，没有专门的险种；第五，交付方式操作复杂，竞争性较小。
（二）DBB模式
即设计-招标-建造模式（Design-Bid-Build），它是一种在国际上比较通用且应用最早的工程项目发包模式之一。指由业主委托建筑师或咨询工程师进行前期的各项工作（如进行机会研究、可行性研究等），待项目评估立项后再进行设计。在设计阶段编制施工招标文件，随后通过招标选择承包商；而有关单项工程的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。在工程项目实施阶段，工程师则为业主提供施工管理服务。
这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照D-B-B的顺序进行，只有一个阶段全部结束另一个阶段才能开始。因此它的优点表现在管理方法较成熟，各方对有关程序都很熟悉，业主可自由选择咨询设计人员，对设计要求可控制，可自由选择工程师，可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点：第一，项目周期较长，业主与设计、施工方分别签约，自行管理项目，管理费较高；第二，设计的可施工性差，工程师控制项目目标能力不强；第三，不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端多索赔多等。
（三）epC模式
设计-采购-建设（engineeringprocurementConstruction）模式，又称设计施工一体化模式。是指在项目决策阶段以后，从设计开始，经招标，委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包。在这种模式下，按照承包合同规定的总价或可调总价方式，由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。
优点：第一，业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制，总承包商更能发挥主观能动性，能运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益；提高了工作效率，减少了协调工作量；第二，设计变更少，工期较短；3）由于采用的是总价合同，基本上不用再支付索赔及追加项目费用；项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。缺点：第一，业主不能对工程进行全程控制；第二，总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险，总承包商为了降低风险获得更多的利润，可能通过调整设计方案来降低成本，可能会影响长远意义上的质量；第三，由于采用的是总价合同，承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。
（四）Cm模式
即建筑工程管理模式（Constructionmanage-ment），又称阶段发展模式或快速轨道模式。Cm模式是业主委托一个被称为建设经理的人来负责整个工程项目的管理，包括可行性研究、设计、采购、施工、竣工和试运行等工作。它的基本思想是：将项目的建设分阶段进行，并通过各阶段设计、招标、施工充分搭接，使施工尽早开始，以加快建设进度。根据Cm单位在项目组织中合同关系的不同，Cm模式分为Cmagency（型）和Cmnon-agency（非型或风险型）两种。型Cm由业主与各分包商签订合同，Cm单位只是业主的咨询和，为业主提供Cm服务。非型Cm直接由Cm单位与各分包商签合同，并向业主保证最大工程费用Gmp（Guaranteedmaxi-mumprice），如果实际工程费用超过了Gmp，超过部分将由Cm单位承担。
优点：第一，在项目进度控制方面，由于Cm模式采用分散发包，集中管理，使设计与施工充分搭接，有利于缩短建设周期；第二，Cm单位加强与设计方的协调，可以减少因修改设计而造成的工期延误；第三，在投资控制方面，通过协调设计，Cm单位还可以帮助业主采用价值工程等方法向设计提出合理化建议，以挖掘节约投资的潜力，还可以大大减少施工阶段的设计变更。如果采用了具有Gmp的Cm模式，Cm单位将对工程费用的控制承担更直接的经济责任，因而可以大大降低业主在工程费用控制方面的风险；第四，在质量控制方面，设计与施工的结合和相互协调，在项目上采用新工艺、新方法时，有利于工程施工质量的提高；第五，分包商的选择由业主和承包人共同决定，因而更为明智。
缺点：第一，对Cm经理以及其所在单位的资质和信誉的要求都比较高；第二，分项招标导致承包费可能较高；第三，Cm模式一般采用“成本加酬金”合同，对合同范本要求比较高。
（五）mC模式
即管理承包模式（management-Contracting）。在这种管理模式中，业主选择一个外部的mC管理公司来管理项目的设计和建设。mC公司自己不从事任何项目的建设，而是把整个项目划分成合理的工作包，然后将工作包分发给分包商，这些分包商在国外又被称作工作包分包商。在这种组织形式中，业主与咨询工程师、mC公司产生直接的合同关系，咨询工程师与mC公司之间是协调关系，而mC公司与工作包分包商之间是直接的合同关系。mC公司通常在项目的早期就被任命，并且协助项目设计做大量的工作。另外，mC公司要向业主提出最大工程费用保证（Guaran-teedmaximumprice，Gmp）。如果最后结算超过Gmp，则由mC公司赔偿，如果低于Gmp，则节约的投资归业主所有，但mC公司由于承担了保证施工成本的风险，因而能够得到额外的收入。
（六）pmC模式
即项目管理承包商模式（project-management-Contractor）。指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择epC承包商，并对设计、采购、施工、试运行进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。pmC模式体现了初步设计与施工图设计的分离，施工图设计进入技术竞争领域，只不过初步设计是由pmC完成的。目前中国推荐实行的政府工程代建制属于pmC的一种。
优点：第一，可以充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；第二，有利于建设项目投资的节省；第三，该模式可以对项目的设计进行优化，可以实现在给项目生存期内达到成本最低；第四，在保证质量优良的同时，有利于承包商获得对项目未来的契股或收益分配权，可以缩短施工工期，在高风险领域，通常采用契股这种方式来稳定队伍。缺点：第一，业主参与工程的程度低，变更权利有限，协调难度大；第二，业主方很大的风险在于能否选择一个高水平的项目管理公司。.
（七）pm模式
即项目管理模式（projectmanagement），是指pm公司按照合同约定，在项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在项目实施阶段，为业主提供招标、设计、采购、施工和试运行等服务，代表业主对项目进行质量、安全、进度、费用、合同和信息等的管理和控制。
优点：第一，减轻了业主的工作量；第二，提高了项目的管理水平，有利于业主更好地实现项目目标，提高了投资效益；第三，工作的范围和内容比较灵活。缺点：第一，pm公司的执业标准、职业道德标准、行为标准还没有形成，对pm公司履行职责的评价比较困难；第二，对pm合同双方的职责认识不全面、不系统等。
三、结束语
任何工程项目管理模式都有一定的思想和方法，任何一种管理模式都有其优势和劣势。对于大而复杂的项目，建设各参与方，尤其是业主方，了解并正确选择工程项目管理模式将是工程项目预定目标能否实现的关键。在对工程项目管理模式进行选择时，既要考虑各种模式的特征，同时还要依据工程项目自身和各参与方的特点综合考虑。一般来说，影响工程项目管理模式选取的主要因素有工程项目的范围、工程进度、项目复杂性以及合同计价方式等，不同的工程建设项目特点各不相同，因此应该根据具体情况选择某个基本管理模式，也可以选择两个或两个以上的模式交叉共同管理整个项目。
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