企业人事管理培训篇1
美国、日本的企业管理模式一直是各国研究、效仿的对象，也被公认为较为先进的模式。而其先进性中很重要的一项内容就是其企业培训系统的完善及有效性。培训在企业管理中所起的作用是显而易见的。比如，丰田汽车工业公司一直位居日本汽车制造业的榜首，而它以自己独特的生产管理技术、推销制度、建议制度和职工教育制度等一系列管理策略，创造了几十年辉煌的业绩。其中，“丰田式的教育体系”在丰田深入人心，为丰田的发展起到了举足轻重的作用。丰田以及其他一些知名企业的实践都已证明，企业教育对公司的健康发展是必不可少的。
香港刊物《亚洲商业》曾在上世纪90年代中期组织了一次较大规模的调查，调查的样本包括中国在内的八个亚洲国家中随机抽取的715位大型企业的高级经理。调查内容涉及对将成为企业管理骨干与核心的mBa在品质和技能方面的期望与要求等内容。一项主要的结果列举了mBa应具备的10项品质与技能是：创造与革新能力、沟通能力、领导能力、创业能力、战略管理能力、群体协作能力、对人的管理能力、道德品质、技术性能力和跨文化管理能力[1]。这实际上是对未来亚洲企业家的期望和要求。但就国内目前情况，我们不可能指望在今后几年内，会有一批批已被培养好的、具备上述品质的企业管理人才（比如，mBa）加盟企业管理，使一切问题迎刃而解。实际上，依靠企业现行的条件以及国内教育体系的能力，建立和强化管理再教育系统，可能是符合我国国情的现实可行的办法。国内的学术界与企业界对建立、健全中国管理再教育体系应有所作为。
2国内外企业中人员培训研究的发展
国外对企业中人员培训的研究发展于三四十年代，成熟于七八十年代。80年代以后，评价中心(assessmentcenter)在英、美、德等西方各国得到广泛的研究与应用[2]。实际上，评价中心是采用模拟情景对人员进行评价的方法。以模拟情景的不同可分为若干具体的测评方法系列，如公文包测量、无领导小组、管理游戏等，还有其他一些相当有影响的训练方法，如美国的敏感性训练、方格训练。日本的魔鬼训练、pm训练等。哈佛大学则着重推行案例教学法。这些训练法都有内在的理论根据，同时又十分注重实际的应用价值，可直接为企业实践服务。国外专家始终致力于培训方法的探讨，所涉及的范围相当广泛。但笔者认为，其中最重要的两部分工作是关于管理工作要素系列的认定以及关于若干训练方法效度指标的探讨。比如，从40年代开始，美国俄亥俄州立大学的一批学者就致力于领导行为要素的研究，他们收集了1800多关于领导工作行为的条目，并最后用两个维度即工作管理和关心员工高度概括了管理者的工作性质。50年代以后，Flanagan在俄亥俄州立大学学者工作的基础上，采用他首先提出的“关键事件”的方法，对将近3000名各级军官的事件样本、20个实验室以及大量公司的事件样本进行了领导者行为要素的深入研究，得到了相当丰富和有意义的结果。例如，从对公司管理者工作的职位分析，Flanagan认定7个管理者工作要素，即生产监督、生产领导、雇员监督、人力协调、与雇员的接触和交往、工作的组织计划与准备以及劳资关系。60～80年代期间有大量的相关研究出现，可以说多得不胜枚举。另一种思路是直接考虑领导者的素质要素，比如，Chiselli的一项研究对管理者的13项品质的重要性进行了比较，发现其中监督能力、职位要求、智力、自我实现、自信心和决断力6项品质对管理行为影响最大；安定的需要、接近员工和首创精神对管理工作有次要的作用；而其他4项，即要求高收入、支配他人的愿望、成熟感以及男子或女子气对管理工作不产生影响[3]。这些研究结果本身对我们今天企业的管理实践并不具备指导性的意义，但该领域大量研究的存在有两个非常重要的启示：一是表明研究本身的重要性；二是其研究方法的可借鉴性。当然，国外更有意义的工作是针对管理者的工作要素所进行的训练方法的研讨，如评价中心对管理者交际能力以及敏感性所设计的训练方法等。而且，这类研究持续至今仍然是组织行为研究的热点课题之一[4,5]。下图是根据评价中心最常提供的培训方法中所涉及的管理者工作要素的示意图。从中可以看出低级管理者所需的技术技能最多，而高层管理者对概念技能要求最高，因此，管理层次也是影响管理者工作要素的变量之一。
附图
图1不同层次管理者三种技能差异的示意图
90年代以后，国内出现了一些针对具体企业的，涉及具体方法的相关研究[6,7]。相对而言，国内企业管理教育缺乏系统性和科学性。其主要表现为，缺乏相应的适合我国实际需要的培训方法。在一项企业培训情况调查中发现，企业已普遍认识到管理教育对企业发展的意义，大、中型企业一般都设有培训的专门机构和专职人员，但存在的突出问题是培训的有效性。目前有关管理教育的研究与实践大都局限在经验和描述性的层次。现在面临的问题是如何从理论的层面解决企业管理再教育的问题。企业教育包括道德、知识和技能等方面的培训，其中又以管理人员的心理品质、工作技能的培养更为重要和困难，其主要的难点在于培训方法的合理性和有效性。
由于文化背景的不同，即便是国外已证明为先进和有效的方法，运用于我国也有一个艰巨的移植过程。针对我国的具体实际，逐步完善我们自己独特的训练体系和方法，无论从理论上，还是实践上都是十分必要的。
3培训理论研究的可行性
现代心理学将学习解释为因经验而使行为或潜在行为产生较为持久改变的过程。培训则是受训者通过学习而习得某种新的或修正某种旧有的认知和行为的过程[8]。作为一个完整的学习过程，培训中各个阶段所产生的问题与心理学意义上的学习过程中各重要阶段所固有的问题必然有其相似性。因此，心理学有关学习问题的讨论所形成的学科，如联想心理学、完形心理学以及认知心理学中的有关理论，对培训应该具有理论性的指导作用。笔者认为培训从理论上应该有三个主要的过程：角色的鉴定、角色的比较以及角色的改进。
3.1角色鉴定
角色鉴定是指对所培训的心理特质的理论界定（心理特质指在管理活动中所需的特定心理品质，有时它指的是行为模式，而有时它指的是技能形成中相应形成的心理特性）。这一过程在理论上有重要的意义。心理特质的界定是否正确、合理，是方法研究有效性的关键。通过研究可界定出管理人员的能力要素系列。3.2角色比较
心理特质的模式形成之后，就相当于建立了一个比较的参照系统，也就是说为培训的心理特质提供了一个标准或样板。这是对实际的心理特质进行评价的基础。因此，角色比较就是实际管理活动中所表现出来的现实心理特质与在该项管理活动中所要求的特质之间进行的比较。这种比较在技术方法上要求设计、修订和完善相应的测验工具，同时，它又是工具操作化的过程。
3.3角色改进
角色比较完成之后，角色改进便成为可能，这也正是训练的基本任务。在研究中，角色改进所涉及的问题是确定训练的基本形式，如一般形式或心理形式（一般形式是指常规训练中使用的方法，心理形式是指利用心理的方法，如心理测量、小组互动等），以及确定训练的基本程式，包括确定具体的测量工具，规定训练的步骤等。
上述三个方面的内容构成培训方法研究的完整过程。
4情景模拟方法
情景模拟方法实际上是设计训练方法的一种思路，理论上讲是最可能具有训练效度的方法，也是国外近几年方兴未艾的研究热点。任何一种训练方法的有效性都与它所能反映的实际情景中的品质、技能和行为等特质有关。如果训练方法所强化的特质正是实际工作中所需要的，那么这一训练方法就是有效的。情景模拟法的中心含义就是以实际工作情景要求的特质（包括心理品质、技能和行为等）为依据，设计模拟情景，训练人员，以达到强化该特质的目的。情景模拟训练法有三个技术关键：(1)特质界定的准确性；(2)测量工具在情景模拟中的可操作性；(3)情景模拟的效度，即情景模拟反映真实特质的有效程度。情景模拟法的研究应该成为培训方法研究的主要思路。情景模拟训练方法的关键是解决效度问题。
关于一些具体的情景模拟的培训方法的研究在国外已趋成熟，并被广泛应用于企业的管理实践中。而且，在每一种有影响力的方法面世之前，都会有一系列的相应的研究直接围绕该方法的有效性进行全面、充分的研讨，这保证了该方法在实际中的应用。比如，Gaugler等人用元分析对评价中心的效度进行了方法学意义上的探讨。元分析是对以往研究的再分析过程，Gaugler等人的研究对有关评价中心的研究中所使用的效度指标作了系统的统计分析，对评价中心的效度指标的获取途径和衡量标准有很好的借鉴意义[9]。Brannixk(1989)等人则对某一具体的公文包测验进行了研究，但其侧重点仍然是对评价分数有效性的讨论，研究中对公文包测验的效度评价构成体系所作的深入分析，对国内相关研究具有很好的参照价值[10]。Goffin将心理学中传统的人格测评方法与评价中心的情景模拟方法在效度指标上加以比较，以增进测量的有效性，从而改进培训方法的使用效率[11]。这些研究对将评价中心中的具体方法（如无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏、公文包测验和行为示范等）广泛地应用于企业的招聘、选拔和人事培训，具有非常重要的意义。作为一个例子，下表是采用传统方法与评价中心方法选拔英国军队军官候补人员的成功率比较，数据表明心理学的测评方法显著提高了选拔的有效性[3]。活动研究(actionresearch)是近期出现的一种变革过程，它通过系统地收集信息，在信息分析的基础上选择变革行为，并最终干预企业的人事活动。活动研究的过程包括5个阶段：诊断、分析、反馈、行动和评价。活动研究有两个主要的优点：第一，以问题为中心；第二，强调人员参与[12]。活动研究非常强调方法的科学性，从本质上说它也是以情景模拟方法为核心。
表1传统方法与心理学方法选拔军官候补人员的训练成绩百分比(%)
方法数量优于一般一般低于一般和未及格
面试49122.141.336.6
评价中心72143.540.326.2
上述情况说明了这样一个事实，即国际上大量有关培训方法的研究，对我国企业培训方法的理论研究以及实现培训方法的规范化操作，提供了非常好的学术和实践依据。
5培训中的难点
培训对企业管理工作的重要性是不言而喻的。本文着重强调的是培训方法的科学性问题。可以说企业正处在两难境地中，一方面大批的管理人员需要品质、技能的再训练；另一方面训练方法缺乏科学研究与改进，训练达不到良好的效果。因为目前国内这方面的研究并不多见，所以该方面的研究具有极重要的理论价值和实践意义。大力开展这方面的研究工作，对于尽快使我国企业培训跨上一个新的台阶极其重要。唯有如此，才能适应经济快速增长时期企业发展的要求，尤其是适应加入wto后我国企业加入世界竞争大格局的要求。然而，提高企业培训质量的途径是强化培训方法的科学性和有效性，要做到这一点应该倡导进行针对我国企业具体实际的实验研究，而且应遵循培训方法的基本规律，力求在理论与实际的结合中创造新的企业培训方法。
【参考文献】
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企业人事管理培训篇2
【关键词】员工培训；激励机制；培训；评估
“培训员工、赢得竞争”是企业的永恒主题。在当今知识经济潮流中，企业间的竞争是人才的竞争，这一观念被很多企业认同，培训在当今的各类企业中变得日益重要，企业要在竞争中生存和可持续发展，就必须加强对员工的培训，培训要以不断提高企业员工的技能为目标，促进他们适应经济和技术环境的飞速变革。培训虽然仅仅是企业人力资源管理的一部分，但其在培养和提高能力的过程中扮演了核心的角色，并逐渐演变为企业战略实施的重要环节。
一、员工培训的重要意义
培训是吸引和激励人才的重要手段。在人力资源开发与管理中，对员工的培训往往被视为企业的福利。通过培训，可以最直接地满足员工的需要，鼓舞员工的士气，帮助其激发潜能以实现自我价值；通过培训，员工会感激管理层为他们提供了成长、发展和在工作中取得更大成就的机会，自然有效地增强员工对企业的向心力和凝聚力；通过培训，可以培养员工的团队精神和员工对企业的认同感，提升企业的核心竞争力。
二、中小型企业员工培训过程中存在的问题
（一）缺乏正确的培训理念：据调查，当前管理者对待培训的随意性比较大。许多企业经营者偏重市场运作，在广告投入上更是不惜“一掷万金”，渴望得到立竿见影的效果，但却忽视长期培训的投资。原因在于，一些管理者错误地认为：“培训是一种成本，作为成本，应该尽量降低。”因此，能省则省，在企业培训方面投入的资金甚少。管理者不能从企业战略管理的角度来看待培训，而是过分强调短期效应，使得培训缺乏长期、系统的战略支持，往往是流于形式。有些员工岗位工作比较少，会经常被主管经理叫去凑数，而有些员工事务繁忙，几年都没有参加过培训，在培训与现实工作发生冲突时，往往把培训置于工作之后，部分员工接受培训的自觉性和学习的主动性较差，存在“重文凭轻技能”的思想，这些往往导致“失败”的培训。
（二）企业进行有效培训的资源不足：与大企业相比，净水材料厂实力不足，培训资源有限。这主要表现在以下两个方面：一是企业对员工的培训不足，由于大多数企业财力单薄，有时为了维持正常的资金运作就挤掉了正常的培训费用。二是培训人员素质及能力较差，这里所说的培训资源包括培训部门领导人、培训管理人员及培训师。有人力资源管理部门的，其管理者素质、能力也不高。其执行人员大多都是非专业的，他们当中大部分的学历水平偏低，缺乏现代企业人力资源管理的基本知识，人员素质和能力普遍偏低，无法满足企业发展的需求。很多企业培训管理人员认为培训就是找个人讲讲课，认为员工来了，时间花了，培训工作就算是做了，也不管效果如何。这是一种典型的为培训而培训，往往收不到很好的效果，公司花钱了，但是员工又很不满意。企业内部缺乏“双师型”的培训讲师，尤其缺乏具有较强专业基础知识，又能熟练掌握培训技巧、热爱培训事业的讲师。
（三）培训内容不科学：目前的培训工作太盲目，企业需要什么、怎样培训没有科学合理的调研和规划，大多数情况下就是“看别人培训什么自己就培训什么”的跟风行为，缺乏创新，培训工作只是为了培训而培训。因为，培训内容与员工需求脱节。大多数净水材料厂在制订培训计划时，忽视了培训需求分析和调研，随意性比较大，只凭管理者的经验和主观判断来确定培训内容，很多企业根本不了解员工真正需要哪方面的知识和技能，哪种培训会对员工未来的工作有本质性的帮助，会真正给企业带来效益，最终使培训难以得到员工的理解和支持，结果往往是吃力不讨好。
三、中小型企业员工培训存在问题的对策
（一）转变管理者观念，并重视员工培训：中小型企业企业员工培训中遇到的种种问题，应该从转变企业主观念、管理层的管理方式、培训管理这三方面加以转变，并提出相应的对策。第一，企业主要加强自身领导素质培训。一个成功的管理者必须具备足够丰富的管理知识和经验，管理经验可以在实践中学，但管理知识是通过系统地学习来获得的，私营企业主应该通过各种方式充实知识来提高自己的管理能力，这对业主们管理好自己的公司将起到非常大的作用。第二，企业主必须转变对员工培训的认识。民营企业主必须转变观念，放弃“培训无用论”与“培训浪费论”，正确认识培训工作。如今处于知识爆炸和科技高速发展的时代，每个人的知识和技能都在快速老化，只有不断培训，才能提高员工素质从而推动企业发展，如果不通过培训来更新员工的观念和提高员工的知识技能的话，企业是没有任何竞争力可言的。第三，企业主要树立系统的培训观念。培训工作是系统工作，不能单纯地认为开展几个培训项目就可以把培训工作做好了。
（二）加强对公司培训人员的培养：企业内部培训人员必须是具有扎实的理论基础和丰富的实践经验，在工作实践中，能够解决本专业复杂难题，创造性地开展工作。为员工设计培训内容时应重于的技能、技巧的培养，具有发现问题、分析问题和解决问题的能力，以及具有较强的控制和协调能力，从体制上要尽快走出传统人事管理的模式，建立人力资源部门。对人力资源部门人员，特别是人力资源部门培训师，要进行专业化培训。私营企业主由于力量比较薄弱，要引进高水平甚至是合格的人力资源专业人才都较困难，所以较为可行的办法就是企业自身进行内部培养，采用脱产培训等方式来提高人力资源专业人员的工作水平。
（三）科学规划及时地更新培训内容：21世纪属于知识经济时代，如果不及时学习新知识、新技能，就会被时代所淘汰，企业也一样，应根据时代的变化，及时有效的对员工进行新知识的灌输，才能促进企业的发展，企业培训内容可以分为职前培训、基础性培训、发展性培训三类。根据企业自己的情况及时更新。
总体而言，员工培训是人力资源管理的重要内容，是人力资源投资的主要形式。众多国内外企业的成功事例证明，员工培训是企业提高员工素质、获取持续竞争力的源泉。好的企业需要好的员工，而这一切都建立在企业对员工的培养上，企业要采用适合员工可持续发展的培训方式，把员工培养成符合企业运作要求的全方位人才。
参考文献
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企业人事管理培训篇3
关键词：中小企业；管理人才；培训服务；体系构建
中图分类号：17203 文献标识码：a 文章编号：1009-2374(2009)13-0076-02
一、中小企业管理人才概述
(一)管理人才的特点
管理人才是指通晓管理理论并能将其灵活地运用于具体的管理活动中，能够在管理职位上做出创造性劳动的人。具体地说管理人才有以下特点：
1 扎实的专业理论基础，作为企业的管理人才，应该具有坚实的专业知识和经济管理知识，但由于经济管理知识更新速度过快，所以一些专家指出，对于管理人才在经济管理知识方面的培训，应侧重于一般性原则的理解以及原则的具体实践。
2 敏锐的洞察力，管理人才在面对市场发展和人才竞争的时候应该有敏锐的洞察力，能够抓住市场的变化并及时了解下属的心理变化，迅速做出反应，也就是说管理人才应该能够窥察人们心灵或情感，以及事件的情形与趋向的力量。
3 较强的创新能力，随着企业的发展，员工的心理活动也在不断变化，管理者的管理能力也应该不断创新，只有不断改变现状，这样才能更好的管理下属，对企业的更好发展也有重要意义，所以，在培训中应侧重激发管理人才的创新潜能，培养他们的创新能力。
4 竞争能力，市场是企业生存和发展的空间，而竞争机制是市场的核心，它执行着优胜劣汰的法则，所以说企业要想在市场中占据有利地位，就应该具有竞争优势，因此，管理人才必须树立竞争意识，具备很强的竞争能力。
5 人际沟通能力，企业管理人才在工作中，人际沟通能力可分为对上级沟通能力，平级沟通能力和对下属沟通能力，不论是对哪一级，沟通能力都非常重要，因此，说沟通能力对于管理人才相当重要。
(二)管理人才在中小企业中的作用
管理人才在中小企业中一般占员工总数的20％，但是他们为企业所创造的价值却占到了所有员工创造价值的80％，而且这些价值大部分是隐形的，因此，管理人才在企业中起到重要作用。首先，中小企业管理人才对提高本企业的经济效益有直接作用，在员工人数不多的中小企业中，管理人才的行为将会直接影响到下属员工的行为，因而影响到整个企业的经济效益；其次，中小企业管理人才一般能够较快地接受本行业内的前沿思想和科技，并有能力将其转化为企业的生产力；最后，随着改革的深化，市场经济的建立，中小企业管理人才对企业的重要性将会更加突出地显现出来。企业管理人才素质的高低，直接影响到现代企业制度的建立和完善，能否指导本企业向正确的轨道发展，这直接影响到中小企业的成败。
二、中小企业管理人才培训中的常见问题
(一)培训需求分析不明晰
中小企业经营者意识到管理人才在职培训的重要性，但企业往往对管理人才在职培训的需求缺乏科学、细致的分析，在职培训工作具有很大的盲目性和随意性。很多中小企业往往只有在问题已经出现时才临时安排培训，只满足短期的需要和眼前利益，且一般情况下没有针对管理人才的专门培训，他们只能和普通员工参加同样的培训。同时一些中小企业管理人才在职培训要么是老总的一句话，要么是人力资源部门凭经验或模仿其他企业来制定本企业的培训计划，或是根据管理人才自身的申请，企业没有将管理人才在职培训目标与本企业的发展目标以及管理人才的职业生涯有机结合，管理人才在职培训只是流于形式。
(二)培训方式与方法不合理
许多中小企业对管理人才在职培训仍然采取传统的学习方式：即“老师讲、学生听、考试测”，培训方法以“满堂灌”为主，仍是教师讲授为主，管理人才被动接受学习的单向教学方式，偶尔增加一些讨论，管理人才兴趣不高，培训效果不好。针对现阶段中小企业的情况，管理人才在职培训的目标既有知识的学习，更重要的是管理能力、创新能力的提升，而中小企业人力资源部门没有针对培训的不同需求采取不同方式。另外，发现很多中小企业对管理人才在职培训时未能采取现代化的教学工具，仍然只是以教师教案、板书为主，不能够吸引管理型人对在职培训的积极性和主动性，培训效果大打折扣。
(三)缺乏必要的培训评估机制
中小企业管理人才在职培训缺乏培训效果评估机制，主要有以下问题：首先，管理人才在职培训效果评估的投入不够，多数中小企业已经认识到了有效的培训评估需求，但对管理人才在职培训评估的投入还不够，或者不知道从何处着手进行评估，将评估这一块闲置；其次，管理人才在职培训效果的测评方法单一、内不全面，目前的企业培训评估中所应用的方法单一，绝大多数企业只是在培训中以考的形式来进行，考完后就不再做跟踪分析。
三、中小管理人才培训服务体系的构建
(一)完善培训需求分析
为兼顾员工和企业对培训的需求，国外学者提出了培训需求分析三要素模型，该模型认为培训需求分析应该包括组织分析、任务分析、以及人员分析三项内容。其中，组织分析指的是系统地检查组织中的各个成分，这些成分是除了任务和人员分析以外能够影响培训项目的要素；任务分析和人员分析是更加确定的，集中于工作任务和需要的员工的特点，作为培训的首要环节，准确的培训需求分析，将为后面的课程开发，计划与组织，实施和评估工作建立了明确的目标和准则，否则，企业的努力只能达到事倍功半的效果。培训需求分析的任务就是要回答下面的问题：
1 为什么要培训。人力资源的开发，即要最大限度上挖掘人的潜力，使人在工作中充分发挥其优势，培训是人力资源开发的主要手段之一。适当的人才使用和安排是上层政策引导的问题。全明星队不一定是最佳组合，而是组织结构的问题，所以培训并不是解决人力资源问题的惟一手段。
2 谁需要培训和需要什么培训。组织培训的主体是组织的全体员工，由于员工担任的职位不同，因此，培训方向具有多样化的特征。
3 培训的时间。正确的培训时间是与企业的战略方针紧密结合在一起的，对于基本的知识、技能和素质，应尽早在员工上岗前就进行培训，而进一步的技能培训，则可能要求学习者具备一定的工作经验，这样他们才能最大限度地理解和吸收培训的内容，对新任务要求掌握的技能培训，不能太早，也不能太晚。
4 培训的成本。在将不同的培训方案报至领导层决策前，应有对其成本的估算结果。
5，如何进行培训。从培训时间安排上，培训可分为脱产培训、半脱产培训、不脱产培训和业余时间的培训。
6 培训的地点。从培训的组织形式上，培训可分为内部培训、公开课程、研讨会、远程教学等形式。
(二)丰富培训方式和方法
管理人员培训不应该采取呆板的讲座形式，而应该采用灵活多样的培训方式和方法，具体而言，主要有以下三种方式：
1 交换培训。培训对象可以是现在的管理人员，也可是未来将担负管理职责的实习生，在这种培训中，最好要让学员参与到实际工作中去，通过亲身实践和体会，促进对某些问题的理解和掌握。交换培训有利于增加更多方面和更广视野的工作精力和经验，发现学员的优缺点，以便更有针对性的进行培训。
2 现场教导及实习，管理人员也可以通过其即将取代的离任者一起工作和实习，可以学习到离任者身上第一手的管理经验和知识，同时又可以逐步的减轻现任管理人员的职责，实现管理人员的顺利交接。这种培训方法的成效很大程度上取决于离任者的个人意愿、态度、动机以及本身的经验能力和技巧。
3 练习做老板，为了让管理人员熟悉其它部门的工作和问题，培养他们全局的眼光分析和处理问题的能力，可以组织不同部门的管理人员在一起，共同组成一个模拟的董事会，然后去模拟练习和扮演各种角色，对一些关键的问题进行讨论，让他们取得处理全局问题和高瞻远瞩的问题的能力和经验。
(三)建立培训评估机制
培训评估是指运用科学的理论、方法和程序，从培训项目中收集数据，以确定培训的价值和质量的过程，据此可以及时纠正培训过程中的偏差，为今后的培训决策提供有价值的信息，促进培训工作的改进和培训管理水平的提升。具体包括事前评估和事后评估：
1 事前评估，通常用于收集培训项目的定性数据，包括对培训项目的看法、信任和感觉，这些信息的收集是通过调查问卷以及与潜在的受训者、管理人员的访谈来进行，为了更有效地进行事前评估，人力资源部门应竭力争取企业经营者的大力支持，如：充分介绍培训项目与企业经营目标、经营战略的关系、详细阐述培训需求评估的结果、提供以前培训所获利益的信息、建议把企业现实中的工作难题带到培训中去，让经营者和潜在受训者共同参与培训计划，可能的话，让经营者或企业的高级管理人员担任培训师等。
2 事后评估，又叫培训效果评估，是评估受训者在培训中所获得的知识、技能、才干和其它特性应用于工作的程度。多数中小企业通常采用四个层次评估模型对培训效果加以分析，该模型认为企业可从四个方面来评估培训的效果，即学员反应、学习成果、工作行为和经营业绩。良好的评估体系是在工作分析、岗位说明、绩效管理以及培训要素之间的流程管理，这种流程管理的核心，就是通过培训不断提高业绩，并在提高业绩的基础上，逐渐提高绩效标准，进而使企业培训进入良性循环，真正服务于企业的经营战略。
参考文献
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企业人事管理培训篇4
在知识经济时代，企业之间的竞争已越来越表现为员工素质和员工学习能力的竞争。培训作为开发与发展人力资源的基本手段，已突破其原来的纯教育意义，成为现代企业提升管理、增强竞争力的有效途径。然而如何加强企业人力资源培训效果，全面提升企业员工素质，确保企业适应激烈的市场竞争，已成为当前众多企业面临的一个严峻课题。
1培训中存在的问题
目前，我国企业培训取得了一定成效：一方面是企业在教育培训方面的投资较以前有了提高；另一方面是一些大企业的培训管理水平不断提高。但是，总体上讲，我国员工培训状况和发达国家相比，仍然存在许多问题。
1.1对培训存在着错误的认识一是认为培训是一种成本，培训会加重企业负担。作为成本，当然应该尽量降低，资金不足时干脆不培训。这种错误的培训理念，致使许多企业经营者偏重广告投入，轻视显效期较长的“培训”投资。二是认为培训是灵丹妙药。有的企业把培训当成万能的，视“培训是个筐，什么都往里面装”，企图通过培训解决企业的所有问题。三是认为培训应立竿见影。四是认为高层管理人员不需要培训。培训只是针对基层管理人员和普通员工的，高层管理人员具备较高的资质，经验丰富，本身就是人才，不需要培训。五是认为培训是为他人做嫁衣。培训后的员工，掌握了一定的知识和技能后，就不安于现状，离开本企业，企业不但损失了其人力资本投资，而且，经过培训的员工若进入竞争对手企业，还会给本企业形成威胁。
1.2培训缺乏系统性对培训需求缺乏科学、细致的分析，企业没有将公司发展目标和员工的职业生涯设计相结合来对员工培训，培训存在较大的盲目性和随意性。具体表现为：有的企业虽意识到培训的必要性，但重视程度不高，执行更弱。一些大中型企业每年虽制订了书面的、正式的员工培训计划，但计划没有连续性。培训仅仅是有一纸计划，而该计划往往是废纸一张，根本不能按计划执行或根本没有执行。而有的企业只是在管理上出现了较大的问题、经营业绩不好的情况下才临时安排培训，培训变成了一种救火式、应急式的工作。
1.3培训内容设置不合理，培训方法单调许多企业的培训目前仍处于初级阶段，无论在培训内容还是培训方法上都存在不足。培训内容的针对性不够强，与员工实际工作的需求有一定的差距。对于培训需求的制定，一些企业完全由员工本人提出培训的要求，企业人事部门简单予以同意或反对；有的则是由培训部门的负责同志凭经验或模仿他人而机械地制定培训内容。而且内容大都是以学习和掌握既有的知识和技能智力因素为中心，对非智力因素如员工的工作兴趣、工作态度、意志力、敬业精神、团队精神、集体荣誉感等方面的培训不够重视。培训方法上大都还停留在教师讲、学员听的传统教学模式上，教学互动性差，学员在课堂上感到乏味、单调、缺少学习的热情和主动性，培训达不到预期的培训效果。
1.4培训师的综合素质有待提高企业培训的主体―-培训师，他们的综合素质、授课水准是培训成败的关键因素。承担企业培训的教师大都由两部分组成：企业内部教师和外聘教师。企业内部教师是在本企业中成长起来的，有足够的实战经验，但是在理论和教学方法上却火候不足；外聘教师大多是大中专院校的老师，拥有足够的理论知识，却缺少实践经验。而好的培训效果要求培训师不但有丰富的培训教学经验，又要有多样的工作阅历，对事情有独到的见解和认识，有独特的工作技能，集知识、经验、技能、态度于一身，能够用自己的人生观、价值观、人生经验、行业经验、管理经验、专业技能、个人魅力激励和感染学员。就目前国内大多数企业的培训教师而言，其综合素质普遍不能满足培训需要。
1.5、工学矛盾突出企业以生产经营为主，生产繁忙时，往往只顾生产，无暇顾及培训。无奈，致使一些企业培训主管为完成上级领导安排的培训任务就挑选工作相对清闲的员工参加各类培训班，出现了所谓的“培训专业户”，而许多真正需要培训的技术生产骨干因工作繁忙很少有接受培训的机会。
1.6监督手段不力，评估机制不健全对培训进行监督、评估是保证企业培训质量的重要手段。通过对培训的监督、评估可以发现培训存在的不足，以便改进培训，同时也可以发现新的培训需求，使企业培训活动实现良性循环。然而，很多企业的培训是“虎头蛇尾”，只重视培训前准备工作，而忽视培训的真正效果，缺乏对培训应有监督和评估。培训一旦开始实施，管理部门就很少有人过问，直到培训结束时进行简单的测评一下，作为此次培训的效果。这种流于形式的监督、评估，对培训真实效果不能进行有效的分析，不利于下一步培训工作的开展。
1.7成果转化环境的缺乏培训的根本目的应该是学以致用，切实提高员工的工作技能、改善员工的工作态度。因此，培训后返回岗位，员工需要有一个能够促进培训成果转化的环境。但在员工的工作环境中，存在着诸多阻碍培训成果转化的因素，如部门管理者的不支持、同事的不支持以及时间紧迫、资金短缺、设备匮乏等工作本身原因。培训成果缺乏转化的环境造成“培训没有太大实际用处”的观点产生，对培训工作又是一大阻碍。
1.8培训投资仍严重不足根据我国劳动和社会保障部门的规定，为保障职工培训经费，企业应按照职工工资总额的1.5％～2.5％足额提取职工教育培训经费，并作为专款专用。这与发达国家（工资总额的10%～15%）相比，仍处于很低的水平。今年4月，我国劳动和社会保障部在对全国40个城市、1.8万户企业和个体工商户进行劳动力需求状况调查得知：目前我国企业员工教育培训经费投入明显不足，仅占员工工资总额的1.4％，未达到国家规定的最低比例1.5％。虽然大多数企业名义上开展了培训，但实际上用于员工培训方面的花费并不高，人均教育经费投入仅为195元。还有些企业，把该用于员工培训15％的培训经费用到了领导出国考察参观、管理干部外出进修上，甚至用于购买生产原料、购置房地产、招待客户上。在这样的企业，员工难享用培训经费、鲜有参加培训也就不足为奇了。
2应采取的举措
2.1将科学的培训理念纳入企业文化中，提高企业和职工对培训的重视程度随着新知识、新技术、新工艺的不断涌现，每个员工都需要不断培训学习以适应工作的需求。企业运营中出现的问题往往与管理有关，管理问题不解决，只培训员工的技能是无效的。高层管理人员作为企业的决策人，更应率先学习和运用现代管理理论，创新、高效地工作，才能使企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地。其次，企业要认识到，企业不仅是雇佣劳动的组织，而且是激励劳动者，使其劳动价值得以真正体现的场所。培训虽然使一些人才流失，但不能因噎废食。事实上，员工跳槽的最大原因是“公平”、福利、制度、人际沟通等问题，并非因为接受培训所致。另外，就是人的观念和知识不是一朝一夕的培训能够解决的。作为企业领导，不要将培训看成是万能的，它需要一个接受、消化、运用的过程，需要正确的激励机制和一个促进培训成果转化的环境，“一训就灵”的期望是不现实的。
2．2制订系统、合理的培训计划，使培训工作有序、有效开展培训的首要目的应该是满足企业长期发展的需要。因此，企业需要建立一种持续培训机制。并根据企业的近、中、远期发展目标，认真分析企业员工思想、态度、知识、技能等现状，结合岗位要求和实际工作的需要，找出员工能力差距并针对此差距，分类别、分层次有针对性地制订详细的企业培训计划，使培训真正达到及时为生产服务，为企业培养急需人才的目的。
2.3精心策划培训内容和培训形式，提高培训效果培训内容和培训方式都应根据培训目的、培训类别、培训层次及培训需求精心选择。如对高层管理人员应以企业所处环境和国内外形势，组织设计与人力资源管理、心理学、控制和影响、个人修养提升、社会责任感等为主要培训内容，运用专题讲座、讨论、案例分析、情景摹拟等培训形式，提升他们的现代管理技能和水平；对在岗技术工人，应以工作现场为培训课堂，以工作中出现的故障、缺陷、异常情况处理和职工普遍存在的薄弱环节为培训重点，开展考问讲解、案例分析、事故预想及反事故演习等形式，切实提高工人动手能力、检修经验和水平；对新入厂员工的培训，要以企业文化和岗位基本技能为培训重点，以讲授式、讨论式、演讲式、视听、角色扮演等培训形式，提高新员工对企业的认同感、归属感和责任感，做到身心同时进企业，快速适应企业的需求。
2.4强化教师学习培训，提升其综合素质培训教师的综合素质制约着企业培训的质量，要想不断提高培训效果，就要对企业培训师有目标、有计划、多种形式、持续地组织进修学习，提升他们的实践能力。通过有力的激励机制，鼓励企业培训师自觉向相关专业领域进军，向新知识、新技能、新技术领域拓展，把教师队伍建设成学习型组织，适应企业培训需求。
2.5合理安排培训时间，优化培训方式，解决培训中的工学矛盾企业培训的最终目的是为企业生产经营服务的，不能因培训而影响了企业生产的正常开展。因此培训要尽量避开企业生产高峰期，选择生产相对轻闲时集中开展；对于实在无法脱身的一线关键岗位的技术骨干、管理骨干，可深入基层和现场，针对生产中出现的难点、重点问题进行现场培训，起到立竿见影、事半功倍的效果；也可采用岗位练兵、技术比武，以练代训。通过岗位练兵和技能比武，激发一线员工立足岗位、自觉钻研业务、学习技术知识的热情，使广大员工真正掌握一线生产的基本技能和基本方法，提高技能素质。
2.6加强对培训的督导评估力度，确保培训效果督导评估是培训管理流程中的一个重要的环节。通过培训督导评估，能及时发现培训中存在的不足，及时整改，提高学员对培训的满意度；了解培训预期目标的实现程度，对后期培训计划的制定与培训工作的实施起到很好的借鉴作用。因此，企业应加强对培训的督导和评估，对培训计划、培训内容、培训方式、培训过程、培训教师、参训学员、培训效果进行全面评估。同时建立一个员工培训资料库，以便深入了解员工的知识、技能特长，开发员工潜能。这对企业人力资源的长期规划也具有重要的参考作用。
2.7培育利于培训成果转化的工作环境培训效果最终通过实践来实现，往往不能“立杆见影”，需要一个转化过程。企业应积极培育培训成果转化的工作环境，从而达到提高培训效果的目的。首先，要提高各级管理者的支持程度，积极提倡将培训运用到工作中，奖励运用得好的员工；其次，为培训后的员工营造培训成果转化的工作氛围；三是同事给予必要的支持。只有这样，培训的效果才能得以彰显。
企业人事管理培训篇5
关键词：培训 作用 问题
中图分类号：C975 文献标识码：a
文章编号：1004-4914(2010)09-220-02
随着经济全球化的趋势不断的延伸，很多成熟企业之间的竞争由实力的较量逐渐演变成人才的竞争。员工培训作为企业人力资源开发的主要形式，也是整个企业核心竞争力形成的根本途径，因此整个培训工作的开展需要精心的设计与组织，使培训的结果符合组织中人力资源的有效开发目的。但是，目前许多企业并未真正地将培训开发的效能发挥出来。虽然人力资源开发已被置于重要的战略位置，但其呈现的效果却不太理想。很多企业的员工培训仍流于形式，不但没有增强企业的“战斗力”，反而阻碍了企业的正常运转，成为企业发展的累赘。究其原因，主要在于其培训开发系统缺乏合理科学的运行机制，没有形成一套规范的运行程序或培训流程。致使培训系统的效力难以发挥。员工培训系统的构建及其实效性评定，应该是值得管理学界加以重视的一项研究课题，其研究有助于弥补与完善人力资源开发系统的相关认识，也可为企业建立一个高效的培训开发机制提供学术参考。
一、培训在企业人力资源管理中所体现的作用
1.培训可以使员工从紧张的工作中解脱出来，尤其是室外培训和气氛活跃的培训会，员工的心态可以得到调整，从而提高工作效率。
2.培训是良好的催化剂，可以使员工感觉到自己的价值体现，从而增加员工的安全感与归属感。
3.培训为企业提供了一个多向交流的机会与场合，有利于改善员工与同事、部门、企业之间的关系，促进企业与员工、管理层与中间层、员工与员工的沟通，增强企业的凝聚力。
4.培训可以满足员工个人发展的需求，从而使企业人才的开发使用与企业成长互动，提高了员工和企业的社会竞争力。
5.培训可以提高员工的技能和综合素质，从而提高其工作质量和效率，减少失误，降低成本，提高客户满意度；员工更高层次地理解和掌握所从事的工作，增强工作信心。
6.员工掌握的范围越广，技能越多，越有助于企业优化组合人才，更好地进行企业之间的动态调整。
7.培训可以推动和完善企业文化的形成，树立企业形象。
二、企业培训工作中存在的问题
很多企业日益重视对员工的培训，把它作为经营管理的重要组成部分，有的甚至把培训作为员工的福利形式。然而，企业常发生这样的情形：想参加培训的人没机会，培训内容过时或质量低劣，培训者素质较低，管理者不支持培训，受训者对所学知识、技能抵触。同时，在企业内，对于培训也有不同的看法：高层认为“从国外引进多好的培训，中层却贯彻不下去”。中层则说“员工的素质真差”。基层则埋怨“上面思路不明。他们生病，却让我们吃药。”结果，用心良苦的培训换来几乎所有人的不满。究其原因，企业在重视员工培训的同时，也滋生出诸多问题，培训效果因为这些问题的存在而事倍功半。我们发现我国的不少企业培训仍还处于一个不完全“成熟”的起步阶段，尤其是我国企业培训开发系统的运行机制还相当不完善，培训效益难以显现。一是企业人力资本开发的投入比例较小；二是企业有相当一部分员工的人力资本存量低于“临界点”或正处于平衡点附近，尤其是一些国有企业近几年来未大量输入人力资本，绝大多数老企业与部分人员饱和的新企业已基本停止吸纳新员工；三是受训人员的比例偏小，且对企业培训的满意度不高；四是多数企业对员工培训教育虽持肯定态度，但支持力度不大；五是员工培训经过系统规划的企业很少。大多数企业的员工培训还仍贯以传统的“指令式”“指标式”培训，而培训需求的确定则更多来自于企业上层，根据领导的指示精神和企业的制度来制定培训计划、确定培训对象和选择培训教师等。而系统地进行员工培训需求分析的企业不到13％，培训课程的确定在多数企业中也是由人力资源部来确定，而非各个对需求最有感触的业务部门。六是培训方案“经久不变”，培训内容仍主要集中在职业教育领域。调查结果显示，有43％的企业对培训计划的方案从不作修改，每次贯用也基本不变。而且还有49％的企业根本就没有培训计划。方案的“一贯性”自然无法适应外在培训环境的变化，难以保证培训不会与实际的工作实践脱节。并且培训内容的连贯性差，课程设计的递进性与逻辑性不强，整个培训内容难以形成体系。目前，国外一些企业的员工培训已逐渐向员工生活、思想素质方面转移，而我国企业的员工培训却仍限于工作的业务领域。
三、培训工作存在问题的成因分析
1.管理者方面的问题。(1)管理者的思想观念未转变，没有制定科学、合理的培训制度。我国多数企业的管理者对员工培训还停留在感性认识阶段，没有将培训纳入企业发展的长远战略中来，进而策划建立严格的培训制度。或者制度是有了，但实际工作中的培训未按制度实施，很多时候是当作上级指示来应付了事，根本没有关心员工实际的培训需求、企业的长远需要，也没有认真仔细地策划安排培训的整个过程。(2)培训控制不力，效果评价滞后。在现实工作中，大多数企业在培训活动中，没有进行控制或不能进行有效的控制，将培训活动放任自流，即使已经发现效果欠佳，也不积极进行适当的调整。培训活动结束后，效果评价方式往往十分单一，一般就是书面考核。这只能考核受训者是否从中学到了知识；而实际工作中的考核又没有严格的考核体系，就只凭管理者的观察等主观感受，有的根本就是培训完了就了事，没有任何的考核或要求。因此，培训是否取得了成功，能否为企业带来预期的收益，就无从知晓。事实上，培训组织者、培训师及受训者都知道培训后无人问津，因此没有压力和动力，其培训效果可想而知。
2.培训者方面的问题。(1)培训师的自身素质影响。无论是外聘还是企业内部选拔的培训者都肩负着企业人才培养的重任，其素质的高低，在一定程度上决定着企业人力资源的素质，而后者又决定了企业的兴衰荣辱。从总体上看，我国目前企业培训者的素质有好的一面，通过他们的辛勤劳动，源源不断地为企业培养了一批又一批人才，使企业得以持续发展。但是也存在许多不尽人意的地方，主要表现在：培训师的思想陈旧，培训师的知识贫乏、过时，培训师的道德规范存在着问题。(2)培训师不了解受训者。要把培训做好，培训师在进行培训之前应事先了解员工的真实需求以及他们的知识背景，然后制定具体的课程培训方案，因材施教，但一些培训师往往按照企业给的培训大标题，自己想象一些培训内容，常与员工需求不符，也背离了企业培训的目标，从课程方案设计上也较少考虑员工的知识层次。(3)培训方法不当，重理论轻实践。要增强培训的效果，单凭培训时的理论讲解是远远不够的，培训师应提供足够
的机会让员工在经过理论学习后从事实践，从而巩固培训成果并及时查漏补缺，改进培训。但目前，大部分培训仍采用传统的“灌输式”教育方法，很少结合企业实际岗位需求给予员工实践的机会，情景模拟游戏、行动学习、小组讨论等增加实感的方法采用较少，这样就是学到一点理论知识也难以在实际工作中灵活应用。
3.受训者方面的问题。(1)靠不住的员工忠诚。培训可提高员工的基本素质，但伴随着素质的提高，某些员工过分追求物质回报，需求方面也有了更高层次的追求，再加上企业之间的“挖墙脚”行为，这时受训员工若对本企业不满，经过权衡就有可能“炒老板的鱿鱼”。企业管理者本希望通过培训让员工为企业带来更多的收益，却不料由于受训员工的跳槽会给自己的培训带来负回报。这种负反馈常常会降低管理者对培训的积极性和重视程度，甚至可能不再愿意进行培训。(2)受训员工选择不当。企业管理者在选择受训人员时，常常担心业务骨干离岗培训会影响工作，于是安排一些工作岗位不忙、不太重要，但与培训内容不怎么相关的员工去完成培训任务。结果是应该接受培训的员工因为工作忙，长期得不到培训提高，而去参加了培训的员工又因与自己的工作联系不大，在培训时积极性不够，往往应付了事。(3)受训员工的投机心理。所谓投机心理是指某些员工参加培训的目的不正确。他们乐意参加培训是为了“镀金”，为了拿个文凭，为自己晋升捞些资本，至于能学多少知识，掌握多少技能则很少关心。目前不少企业的员工进行脱岗培训仅仅走形式，受训者关注的只是能为他们带来政治、经济利益的文凭或证书，究竟能否为企业多创造一些效益好像与他们无关。
4.培训成果转化难。受训员工的惰性使企业员工难以摆脱固有的、已成定式的行为模式，不愿意花费时间和精力用新的行为方式来替代原有行为模式；而管理者也没有给予培训成果转化的支持，得不到领导支持便没有应用的工作环境，受训员工在培训中所获得的知识和技能无法在实际工作转化为习惯性的行为，也就无法对企业产生效益。
四、从培训的各环节着手，建立有效的培训方案
1.转变对人力资源培训开发的观念。人始终居于管理的中心地位并发挥主导作用。因此，应以人为本，发挥好人的主动性和创造性，调动好人的积极性，实现企业整体功能优化。
2.制定人力资源开发战略。企业战略规划是对企业未来的长期规划，在企业制定战略的同时，要制定人力资源开发职能战略，达到人力资源规划与企业战略目标的融合，体现企业战略目标的要求和内涵。
3.人力资源开发形式多元化。通过各种人力资源培训开发手段，提高一般员工、中高级管理人员等各层次员工积极性以及对企业的忠诚度，实现对企业人力资源的合理利用。
4.切实解决人力资源培训开发的各种难题。为有效开发人力资源，企业内从基层、中层到高层管理者都要给予大力支持。首先要解决资金问题，按适当比例建立教育基金。其次要解决师资问题，可采取“走出去、请进来”的办法解决人力资源培训师资问题。
5.建立人力资源培训开发激励机制。培训是提高员工素质的重要手段和基本途径。企业应该帮助员工认识到培训是使其获得晋升、加薪的机会，也是实现自我价值的有效途径。同时，支持现有人力资源与市场的对接，把人以及依附人的智力因素，通过有效的配置，科学经营，实现人尽其才，从而产生最大效益。
6.建立企业内部学习型组织，实行知识管理。企业需要建立学习型组织，广泛开展学习活动，营造一种学习的氛围，在企业内部形成不同层次的学习团队，积极倡导学习成才风气，实行知识管理，使知识能够最有效、最迅速地被员工所掌握，并且应用到工作中去。
企业人事管理培训篇6
一、重要意义
《决定》是国务院安委会出台的关于安全培训工作的第一份规范性文件，是科学发展、安全发展理念在安全生产领域的进一步深化，《决定》框架严谨，内容丰富，措施有力，是当前及今后指导我县安全培训工作的重要文件。安全培训工作作为当前安全生产工作的三件大事之一，是强化企业安全生产基础建设，增强法制意识，提高企业安全管理水平和从业人员安全素质，提升政府安全监管效能的重要途径；是防止“三违”行为，不断降低事故总量，遏制重特大事故发生的根本性举措，对于提升我镇安全发展水平具有极其重要意义。
二、指导思想和工作目标
（一）指导思想。坚持以科学发展观重要思想为指导，认真贯彻党的十精神。深刻把握和领会《决定》提出的“培训不到位是重大安全隐患”的新理念，坚持依法培训、按需施教，全面加强安全培训基础建设，严格安全培训监管执法和责任追究，促进全镇安全生产形势持续稳定好转。
（二）工作目标。按《决定》要求，严格实行持证上岗和先培训后上岗制度，以落实企业安全培训主体责任和政府及有关部门安全培训监管职责为重心，着力提升安全培训基础保障能力，切实提高安全培训质量。到“十二五”时期末，实现矿山、建筑施工、民爆器材生产单位和危险物品生产、经营、储存等高危行业企业（以下简称高危企业）主要负责人、安全管理人员和生产经营单位特种作业人员（以下简称“三项岗位”人员）100%持证上岗，以班组长、新工人、农民工为重点的企业从业人员100%培训合格后上岗，各级安全监管人员100%持行政执法证上岗，承担安全培训的教师100%参加知识更新培训。
三、主要任务
（一）全面落实三方责任
1．强化企业安全培训主体责任。企业要自觉履行安全培训的主体责任，要把安全培训纳入企业发展规划，健全落实以“一把手”负总责、领导班子成员“一岗双责”为主要内容的安全培训责任体系，建立健全机构并配备充足人员，保障经费需求，严格落实从业人员先培训后上岗制度，健全安全培训档案。
2．强化政府及有关部门属地管理和行业主管责任。各镇安监部门负有对管理范围内安全培训的监管职责，必须明确工作职责和工作要求，做到责任到位、措施到位、经费到位。根据有关法律法规，组织实施职责范围内的安全培训工作，配合上级主管部门做好证件发放和复审工作，加强安全培训监督检查。
3．强化安全培训机构培训质量保障责任。安全培训机构必须符合相关规定的培训资质，认真履行保证安全培训质量责任，要严格按培训大纲培训，严格学员、培训档案和培训收费管理，加强师资队伍建设和资金投入，持续改善培训条件。自觉接受上管部门的监督管理，严格执行教考分离制度，积极推行现代化的考试手段，完善考试档案。
（二）全面实行五项制度
1.实行高危企业从业人员准入制度。按《决定》要求，制定本行业领域从业人员准入制度。高危企业安全生产许可证发放、延期和安全生产标准化考评时，企业须提供符合规定的安全培训情况。安全生产专业服务机构为企业提供安全技术服务时，要对企业安全培训情况进行审核。
2.实行“三项岗位”人员持证上岗制度。企业新任用或者招录“三项岗位”人员，要组织其参加安全培训，经考试合格持证后上岗。取得注册安全工程师资格证并经注册的，可以直接申领矿山、危险物品行业和一般生产经营单位的主要负责人、安全管理人员安全资格证和安全合格证。对发生人员死亡事故负有责任的企业主要负责人、实际控制人和安全管理人员，要重新参加安全培训考试。要严格证书延期继续教育制度。有关主管部门要按照职责分工，定期开展本行业领域“三项岗位”人员持证上岗情况登记普查，建立信息库。
3.实行企业职工先培训后上岗制度。矿山、危险物品等高危企业要对新职工进行至少72学时的安全培训，建筑企业要对新职工进行至少32学时的安全培训，其他生产经营单位也要对新职工进行先培训再上岗。职工调整岗位或者采用新工艺、新技术、新设备、新材料的，要进行专门的安全培训。积极实施“中小企业安全培训援助”工程，推动大型企业和培训机构与中小企业签订培训服务协议,组织开展培训下基层进企业活动。
4.实行师傅带徒弟制度。高危企业新职工安全培训合格后，要在经验丰富的工人师傅带领下，实习至少2个月后方可独立上岗。要组织签订师徒协议，建立师傅带徒弟激励约束机制。
（三）全面规范三大管理
1.规范实践操作培训管理。要严格按照特种作业人员实训大纲和考试标准，加强对从业人员的实践操作能力培训，开展具有较强针对性的仿真实训。高危企业要严格班前安全培训，使班前安全培训成为安全生产第一道防线。要加强班组长培训，提高班组长现场安全管理水平和现场安全风险管控能力。企业要把实训情况记入安全台账，以备考查。
2.规范安全培训过程管理。建立安全培训需求调研、培训策划、培训计划备案、教学管理、培训效果评估等制度，加强安全培训全过程管理。定期或不定期对培训学时、出勤、教师培训情况进行监督、检查和评估，并将评估结果作为安全培训机构考评的重要依据。
3.规范安全培训考试管理。进一步加强网络考试平台建设，加快计算机考试点建设和考试机构建设。加强考试监督，严格考试纪律，依法严肃处理考试违纪行为，规范考试发证管理。
四、保障措施
（一）加强组织领导。建立和健全企业为主线的安全生产培训工作领导体系，层层落实，各司其职。把安全培训工作纳入实施安全发展战略的总体布局，安全培训工作纳入年度安全生产目标责任制考核；政府和有关部门主要领导要亲自抓、负总责。
（二）加强舆论宣传。充分借助电视、报纸、广播、网络等媒体，加强对《决定》的宣贯，使企业和公众进一步提高对安全培训的理解和认识，着力打造安全生产大宣教的工作格局。要结合本地区本单位实际，把有关安全生产培训的政策文件进行梳理汇编，把法规精神送到基层、进村入企。
（三）加大培训投入。将安全培训经费纳入财政保障范围，继续足额保障现行企业负责人、安管员免费培训经费；镇政府在每年的安全生产专项经费中列支相应比例的培训经费，确保安全培训正常开展；企业要在职工培训经费和安全费用中足额列支安全培训经费，实施技术改造和项目引进时要专门安排安全培训资金。
企业人事管理培训篇7
1.不开展培训需求调查，盲目组织培训。
小型物业企业也会做年度培训计划，但计划如何制订，有哪些输入条件，往往没有更多的人关心，人力行政部往往只征求为数不多的几名企业管理者、经理的意见，就内定培训计划。对企业管理骨干、技术人员和班组长的培训意愿、管理困惑，各部门员工整体表现和行为，业主、公司的管理服务期望有多大的差距，与行业的服务标准有多大的差距上不作分析。这样的培训计划实施下去，显然不会给员工能力和企业业绩带来实用性的效果。
2.培训形式和内容单一，员工感受较差。
小型物业管理企业大都采用“面授”的培训形式多，课堂互动效果差。授课内容采用“理论”形式的多，结合企业和物业服务中心管理服务实操的内容少，对实际工作帮助不大。在员工物业管理知识方面培训多，在员工沟通技能、心态调整、应急事情处理等服务技能方面培训少。
3.未组织人才梯队培训，企业缺乏活力。
小型物业企业管理楼盘少，人才队伍人数少，企业就是靠他们发挥管理和传帮带的作用，但是他们的知识也会过时，思维和观念也会落后。企业不能只发挥现有人才的能力，还应当给他们培训的机会，让他们的潜力发挥到更大更好。主管、班组长人才队伍是小型物业公司非常重要的人才梯队，企业中80%的重复性的管理和服务工作就是靠主管、班组长在平时工作中抓起来的：比如员工行为管理、对客服务流程、员工工作任务分解培训等。但很少有小型物业企业建立人才库、开展人才队伍建设培训，企业培训管理缺少了强大的基层培训组织者、引领者。
二、小型物业管理企业加强培训管理的相关措施
1.建立三级培训管理架构，推动三级培训工作的有力开展。从架构上，总部人力行政部要有兼职人员做公司级的培训和组织管理，统筹三级培训管理调研分析、实施和评估效果跟踪与改进，做好公司人才队伍培训的组织工作。物业中心重点落实员工行为培训、岗位履职能力培训等工作，班组级开展案例培训，业务实操培训。从组织架构上保证公司三级培训工作的重点有序开展。
2.突出抓好新员工的培训，全面实施入职引导人培训制度。
物业企业员工入职时文化层次低，入职门槛低，很多员工都是第一次从事这一行业，让员工达到公司的要求，满足业主的服务需求，需要大力开展新员工培训，使新员工内化成企业人。建立新员工入职引导核查清单制度，在公司级培训、物业中心级培训、班组级培训上让新员工真正了解公司、了解物业中心、了解自己的工作任务和胜任本职工作的能力。
3.开展培训需求分析，突破重点、注重实用。
在新员工、在职员工，管理层员工，各条线员工等多个角度、多个群体组织员工培训需求调查。在员工行为管理、员工工作绩效方面进行需求调查。从物业管理的本身对物的管理、对业主的服务方面进行需求调查。从服务标准、标准执行效果上进行需求调查。找到提升员工行为管理、绩效提升、心态调整方面可以通过培训解决的内容。同时在培训评估上围绕培训满意层面、学习收获层面、行为改变层面、产生效果层面上改进培训管理工作。
4.培训形式和内容要有针对性和多样性，提高培训效果。
通过员工培训反馈，保安员最喜欢的培训形式是案例分析和游戏、竞赛，客服最喜欢的培训形式是对客的情景模拟和案例分析。在技能培训方面，有效沟通技巧占首位。技能结合理论培训远比单纯的理论培训效果好，理论培训最好的方式是组织员工在网上学习、在线考试。在服务现场，主管、班组长当教练示范更易让员工接受。正如《细节决定成败》的培训专家所言，企业最好的培训是：内部推荐优秀者作充分的准备课件（内容基础扎实、紧贴实际、有可操作性），再和同事交流是最好的。同时给予员工优惠政策，鼓励员工进行学历、证书教育培训，满足员工多方面培训需求。
5.重视几类群体的的培训管理，带动员工整体素质提升。
《物权法》明确，保护业主的财产权是物业企业的重要任务。不管是小型物业企业的还是较大型物业企业，保护业主的人身和财产安全，是重中之重。很多大型物业公司均建立有保安培训中心。小型物业企业也应当做好保安入职培训和在职培训。并突出加强对保安班组长的培训管理。在此基础上，建立公司人才库，做好梯队人才培训管理，使企业骨干团队管理能力、服务水平上一个台阶，满足企业发展的需要。
6.它山之石。
小型物业企业培训管理，必须要在稳定人员的基础上，从实际出发、突出重点，围绕新员工、围绕人才队伍培训开展工作，实行员工和企业双赢。正如比尔盖茨所说：员工的努力工作，已经不是公司的要求了，而且是市场的要求，是员工自身成长的要求，是客户的要求。
三、结语
企业人事管理培训篇8
一、培训工作目的
深入贯彻落实科学发展观，坚持安全发展理念，紧紧围绕安全生产工作大局，统筹规划，改革创新，强力推进以企业主要负责人、安全管理人员、从业人员为重点的企业全员培训，大力推进培训内容规范化、培训方式多样化、培训手段现代化，全面提升从业人员和安全管理人员的整体素质，为促进安全生产形势持续稳定好转提供人才保证和智力支持。
二、培训工作安排
1．烟花爆竹经营安全知识培训班
主要对烟花爆竹法律法规、烟花爆竹经营安全管理、事故应急救援与烟花爆竹事故案例等内容进行讲授辅导。拟于3月份举办1期培训班，培训对象为全县烟花爆竹经营网点负责人和从业人员以及烟花爆竹批发企业从业人员。
2．危险化学品从业人员安全知识培训班
重点对危险化学品安全生产法律法规、操作规程、危险源辨识、事故应急救援与职业危害及预防等内容进行讲授。拟于5月份举办1期培训班，培训对象为全县危险化学品生产、使用、经营和储存企业从业人员。
3．金属非金属矿山从业人员安全知识培训班。主要对矿山安全生产法律法规、矿山安全管理、露天开采安全或地下开采安全、爆破安全、机电安全、职业病防治及事故应急处置、自救与现场急救等进行讲授。拟于7月份举办2期培训班（其中1期地下矿山从业人员培训班、1期露天矿山从业人员培训班），培训对象为全县地下矿山和露天矿山所有从业人员。
4．砖瓦粘土场主要负责人、安全管理人员安全资格及从业人员安全知识培训班。重点对安全生产法律法规，本单位环境危险因素及所从事工作可能造成的职业伤害和伤亡事故，各工种的安全工作方法及强制性标准，事故应急处置及如何预防事故等问题进行培训和学习。拟于9月份举办1期培训班，培训对象为砖瓦粘土场主要负责人、安全管理人员及从业人员。
5．职业健康安全知识培训班。重点对职业健康法律法规，本单位环境危险因素及所从事工作可能造成的职业伤害，职业健康安全技术知识和典型事故等问题进行培训和学习。拟于10月份举办2期培训班，培训对象为建材、制鞋、制衣等职业危害较严重的行业的单位主要负责人、安全管理人员及从业人员。
6．乡（镇）人民政府和县安委会成员单位分管领导及中小学校校长安全生产研讨班。重点对我县安全生产形势和任务、安全生产法律法规体系、安全发展理论、现代安全生产管理、案例分析与事故调查处理、职业安全健康、应急管理、安全生产长效机制建设等问题进行学习和研讨。拟于8月份举办1期，培训对象为乡（镇）政府和县安委会成员单位分管安全生产的领导、全县中小学校校长。
7．其他企业主要负责人、安全管理人员安全知识培训班。联合工信局、民营局、工业小区管委会、消防大队和水利局等部门，对其他企业主要负责人、安全管理人员进行安全生产知识培训。
三、几点要求
一是各单位要高度重视安全生产培训工作，层层落实责任，充分认识安全培训工作的重大意义。把安全培训工作作为事关群众生命安全的大事，作为生存和发展的大事，作为推进安全文化建设的一项重要举措来抓。
企业人事管理培训篇9
一、指导思想、目标任务和基本原则
（一）指导思想
以马列主义、思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面贯彻落实科学发展观，按照中央和市委、市政府关于大规模培训干部、大幅度提高干部队伍素质的要求，以提高企业经营管理人员战略开拓能力和现代化经营管理水平为重点，求真务实，改革创新，进一步加强和改进教育培训工作，努力建设一支政治业务素质高、系统掌握现代管理知识和现代科技专业知识、适应国内、国际竞争需要的高层次、复合型的经营管理人员队伍和国资监管队伍，为提高出资监管单位管理水平和核心竞争力服务，为实现我市经济社会科学和谐的追赶型、跨越式发展奠定人才基础。
（二）目标任务
通过教育培训，提高企业经营管理人员和国资监管队伍的思想政治和道德素质，提高经营管理水平，完善知识结构，增强决策能力、创新能力、战略开拓能力和现代化经营管理能力；努力探索企业经营管理人员培训与选拔、推荐使用、管理和监督相结合的有效途径，以务实、创新的精神，加强培训工作的科学化、制度化和法制化建设；按照中央大规模培训干部、领导干部五年内参加累计三个月以上培训的要求，从今年起用5年左右的时间，市国资委分期分批对出资监管企业经营管理人员、在县（市、区）以上国资监管机构工作的干部普遍进行一次政治理论和综合业务培训，其中企业领导人员脱产培训累计达到三个月以上，高级经营管理人员和国资监管干部每年参加各种适应性短期培训不少于一周。
（三）基本原则
1、统筹规划，协调发展。企业经营管理人员的教育培训工作要与企业党务干部和专业技术人员、与国资监管干部的教育培训工作统筹规划，协调发展。以国有资产出资人代表培训为重点，带动其他各类人员的教育培训；以工商管理培训为重点内容，推进各类适应性短期培训；以企业高、中层管理人员培训为重点，带动企业学习型组织的创建；坚持以提高能力为目的，注重素质的全面培养。
2、按需施教，务求实效。为适应纵深推进“对接长珠闽，建设新赣州”的需要，满足企业经营管理人员和国资监管工作个性化培训需求，分层次、分类别地开展内容丰富、形式多样的培训，广泛开展培训需求调查，增强企业经营管理人员教育培训的针对性和实效性，不断提高培训质量。
3、依托市场，服务企业。充分发挥市场配置培训资源的作用，引入竞争机制，合理利用市内外、国内外优秀培训资源，为企业提供优良的培训项目。以企业为主体，充分调动企业参与培训、自主培训的积极性，为企业改革发展提供有效的服务。
4、深化改革，注重创新。遵循教育培训规律，坚持以人为本，不断创新教学内容、方法和手段，积极开展案例教学，改革培训模式和培训机制；推进企业经营管理和国资监管人员教育培训工作的理论创新、体制创新和管理创新。
二、教育培训工作管理体制
1、市国资委出资监管单位的教育培训工作在市委组织部和市国资委党委领导下，建立由市国资委统一规划、分级实施、分工负责的教育培训管理体制。
2、市国资委党委按照党和国家关于企业经营管理人员教育培训的方针、政策和市委组织部的安排，做好出资监管单位经营管理人员教育培训的规划、协调、指导、服务。除了完成市委组织部的调训任务以外，主要负责组织实施下列人员的教育培训：由国有产权代表出任的正、副董事长，董事，监事会主席，监事和正、副总经理；党组织、纪检、监察和工会负责人；企业高管人员后备人员及中层管理人员；各县（市、区）国资监管部门负责人；市国资委机关干部。
3、各出资监管单位及其组织人事部门负责落实企业其他经营管理人员的培训，接受国资委的指导监督。各企业的培训规划、年度培训计划及培训工作总结报市国资委汇总；出资监管企业如需参加其他部门组织的人员培训（包括涉外培训），事前应征求市国资委的意见。各县（市、区）国资监管机构负责组织对所监管范围的企业管理人员的教育培训工作，接受市国资委的指导，其培训可纳入市国资委统筹安排。
三、教育培训的主要内容
1、按照提高政治素质的要求，抓好政治理论和党的路线、方针、政策的培训。学习马列主义、思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想，掌握马克思主义的世界观和方法论，全面准确地理解和运用马克思主义中国化的最新理论成果；学习党中央、国务院关于完善社会主义市场经济体制、推进企业改革与发展的一系列方针政策，坚定建设中国特色社会主义信念，树立和落实科学发展观、正确的政绩观和科学的人才观，提高运用党的基本理论指导企业改革与发展的能力。重点进行《文选》和党的十六大以来以同志为总书记的党中央提出的以人为本、实现科学发展、构建社会主义和谐社会、建设社会主义新农村、建设创新型国家、树立社会主义荣辱观、推动建设和谐世界、加强党的先进性建设等重大战略思想的教育培训。加强党史、党风、党纪和廉洁自律教育，夯实理论基础、开阔世界眼光、培养战略思维、增强党性修养，增强廉洁自律意识。
2、按照提高经营管理水平的要求，继续抓好工商管理和现代经济理论的培训。系统学习企业经营管理和宏观经济、国际经济等方面的基本理论，学习国内外成功企业管理经验，增强战略决策能力和提高运用市场经济规律科学管理企业的能力。
3、按照完善知识结构的要求，认真抓好法律、科技等方面知识的培训。学习公司法、物权法、企业国有资产监管条例、国际经济法、安全生产法等法律法规和wto基本规则；学习相关的科学知识，了解最新科技信息和动态；学习历史、文学、伦理等方面知识，着重提高依法治企、科学创新和企业文化建设的能力。
4、按照解决企业改革发展中面临的热点难点的要求，开展各种短期适应性专题教育培训，着重提高解决实际问题的能力。
四、教育培训的方式
1、短期培训与中长期培训相结合。以适应性短期培训为主，采取委托党校、高校、举办专家讲座等形式，积极开展政治理论、经营管理、技术创新、资本运营、市场营销、金融、财税、法律及企业管理信息化建设，电子商务、网络技术方面的学习；认真组织党群工作、组织人事、宣传教育、纪检监察工作的短期培训；同时抓好与高等院校等培训机构的合作，开展学历教育等中长期培训，为企业经营管理人员和工程技术人员进行在职学历教育创造条件，鼓励企业经营管理人员攻读工商管理硕士（mBa）等学位。
2、脱产培训与在职自学相结合。按计划定期组织好企业经营管理人员参加脱产培训，着重抓好工商管理培训，认真落实好企业领导人员工商管理脱产培训各项任务；保证具有专业技术职称的企业经营管理人员参加继续教育的时间，使他们通过脱产培训获得更多的知识和技能。同时，企业应建立在职自学制度，支持和鼓励企业经营管理人员参加多种形式的在职自学，形成在职自学的长效机制。
3、国内培训与境外培训相结合。以境内培训为主，进一步扩大对外开放，加强全方位、高层次的教育培训国际合作与交流。利用引进国外技术项目、投资等机会，选派企业优秀中青年骨干赴国(境)外学习进修和见习锻炼，加快培养外向型、国际化企业经营管理人才。
4、学习培训与实践锻炼、选拔使用相结合。逐步建立经营管理人员持证上岗制度，逐步将拥有“职业资格证书”列为经营管理人员任职的必备条件之一；市国资委建立教育培训档案制度，将培训时间、内容、取得的成效记录在案，作为经营管理人员提拔使用的重要依据之一。
五、加强对教育培训工作的领导
1、建立培训绩效评价制度。要不断提高培训的针对性，逐步建立培训项目的评绩问效制度，不断提高培训质量。各企业每年年底，要对本单位的培训工作进行总结，同时制定下一年度培训计划，并将计划和总结及时报市国资委。市国资委每年要对出资监管单位的培训工作进行考核、评估，加强对培训过程和质量的督导。把培训工作作为考核企业工作的一项重要内容。
2、为加强对培训工作的统一管理，使培训工作按计划、有序地进行。市国资委各科（室）的培训工作由办公室（党办）管理，每年11月底以前各科（室）提出培训需求汇总到办公室（党办），制定国资委年度培训计划，经审定后组织实施，未列入年度计划的不得随意组织培训，确因工作需要举办的培训班，须经主要领导同意。
企业人事管理培训篇10
关键词：民营中小企业；培训资源；优化配置
经济形势日益严峻，“产品红利”的时代已经过去，企业的经营状况更加依赖“员工红利”。对员工的激励和培养，已经成为企业人力资源管理的重大课题。国有企业的员工培训，一般由各级监管部门进行规范和引导；大型民营企业在人力物力条件充足的情况下，通过建立培训部、企业大学等方式，针对同类型的员工系统培训。而中小型民营企业，由于人员规模、资产规模与经营规模等因素影响，无论在培训方式、培训类型，还是在学员组织、课程设置、课程选用等一系列方面面临比大企业更为复杂的问题。而民营中小企业的高层管理者，往往没有系统人力资源的知识和理念，这也在很大程度上影响着企业的培训的成效。
一、我国民营中小企业培训资源
影响培训效果的因素都可以成为培训资源，其中软性资源对于中小企业来说，把握比较有难度，是企业培训建立中的重点。
1、硬件资源
硬件资源包括教材体系、课程、教学场地、教学设备、师资队伍等。由于规模经验不足，员工需求复杂，教材体系的开发是中小企业面临的最大挑战。课程、教学场地、教学设备、师资队伍也往往是从外部资源选用、租赁。
2、软件资源
1）企业对培训的定位：对于企业来说，培训应该是符合企业战略经营需求，但有些企业的培训内容对于员工来说，不是当下需要的，可能内容太过老旧，也可能让执行层去上管理层的课程，这些都是中小企业在培训定位上需要把握的。
2）企业制度层面对各项培训资源的监管，需要建立健全的制度来维持。
3）直线经理对培训的配合程度：各级领导有责任发现和培养下属，并制定发展计划。挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划；公司培训应该更具计划性和针对性，以发展所需技能。
4）人力资源部门对培训的执行力度：从培训需求分析，到培训计划制定，再到培训实施，最终是培训效果评估，这些都是不断循环、不断更新的过程，人力资源部在流程中起到执行及监管的双重角色，这就要求人力资源部的主动性，以及管理层对人力资源部定期的考核。
5）员工对培训的态度：员工才是培训的主题，上到企业董事长、下到新近的实习生，首先要有完备的员工生涯规划，制定培训能满足员工的进阶需求，才能做到人人面对培训积极主动配合，并在培训后进行反思，尽力执行。
二、培训资源配置中存在的问题
由于中小企业针对性培训的经验不足，加大投入后的效果提升不太明显，特别表现在软性资源的开发利用上，资源浪费的现在比比皆是。存在的问题主要表现为以下几点：
1、培训重点不明确
民营中小企业员工多为同业人员跳槽，或是招聘应届毕业生，而企业的高管人员，往往是劳苦功高的事业开创者，他们大多没有系统的管理知识和经营理念。了解并区分各类人员往往成为难题。此外许多企业将“培训”与“福利”混为一谈，培训作为福利发放给员工的时候，往往没有针对性。甚至有些企业将“异地培训”作为员工旅游奖励。这样一来，员工参加培训重点就与具体的课程无关，也自然与其专业素质的提高无关。
2、培训计划的随意性
中小民营企业的高管大多行为强势，也导致了人才培养计划的随意性。往往董事长一拍脑袋，就能决定培训计划的产生与终止。现实中有这样的案例，一位企业家在机场候机，听了几分钟书店某专家的光盘，就一声令下全员学习。虽然不可否认他对企业存在问题的了解，但董事长真的“懂事”吗？没有经过计划、选择与评估，这样的培训往往是竹篮打水一场空。
经济形势与政府政策的变化，中小企业更加敏感。也导致培训的课程往往是补课和应急为主。这样一来，经费预算无法明确，拆东墙补西墙的情况时有发生，导致原有的计划不能实施，现行的培训又草率了事。
3、直线管理人员的不配合
培训会占用部门的工作时间，这点是无法避免的，直线管理人员虽然理解员工培训的必要性，但执行过程中，管理人员常常以“业务繁忙”为由，拖延或敷衍实施流程，导致培训不能保质保量。
4、培训结果的评估不够准确
基于以上的原因，在推行培训结果评估时，人力资源部会遭到许多阻碍。临时起意，目的不明确的培训，加上管理人员不配合，员工对此项培训的重视程度也不会很高。培训之后评估教学效果时，也无法准确判断培训是否成功。
三、针对资源配置问题的优化思考
企业的软性资源和硬件资源，一般有内部建设及外部选用两个来源。如何规范发展及有效利用，是解决资源配置问题的必由之路。
（一）内部培训资源的开发与整合
内部资源的开发，对企业长远的培训制度建立有着长足的意义。只有从企业内部发起，才是真正符合企业需求的培训。
1、内部讲师培养
大型企业往往调配有经验、有业绩的业务骨干到培训部门，对员工进行企业内训。但中小企业的业务发展还需要靠这些业务骨干，因此只能有业务部门总结问题和经验，另外选聘人员，充当“讲师”的职责。
2、提升人力资源部的规划能力
要让培训卓有成效，人力资源部应具备以下能力：制定战略发展规划的能力、动态的人力资源管理能力、对教育培训流程进行监控的能力、促进各部门之间的协作和沟通能力、提高防范风险的能力、进行变革管理和提高创新的能力。
3、创新培训机制、使培训顺利实施
可以要在企业建立激励机制制度，充分调动员工参与培训的积极性。可将培训与晋升挂钩，对主动参加外部学习的员工进行奖励或报销。为员工设计职业生涯发展规划，搭建提升的平台。针对管理者，也要施行下属培训的责任制，让管理层鼓励并监督下属参加培训。
（二）外部培训资源的选用和管理
外脑资源是所有企业发展中的可贵资源，这节约了企业对课程、师资的开发成本，提高培训的效率，保证培训的成功率。但因为外部培训师对企业的情况无法深入了解，这也在外部培训资源的管理上提出了要求。
1、资源的选用
1）教材的选用
教材首先要有针对性，能切合培训目标的要求。其次还要多元，从不同的变革学习途径启发学员思考。实用性和系统化就对教材提出更高的要求。这需要选用有实践经验的研究所或是顾问公司编写。
2）选聘讲师
选聘讲师的主要条件，其一是对课程主題的专业熟练度，其二是教学技巧与口才表达。一般经验丰富，受到业界好评，并能与人力资源部良好沟通，具有敬业精神的讲师最有利于培训目标的达成。在与讲师沟通时，首先要协助讲师了解企业文化与主管领导的要求，并对培训需求加以说明，在实际培训时，也需要不断地沟通和调整。
3）咨询公司
人力资源部的也可以借助外部咨询公司，策划并实施培训项目，这样保证了中小企业在人力资源建设程度较低的情况下，也可以有针对性地对员工进行培训。
4）高校总裁班
企业之间的竞争通常被理解为企业经营管理之间的竞争，但其根本却是企业家管理理念之间的竞争。管理者的理念关乎到整个企业的文化氛围。现今企业飞速发展的同时也暴露出诸多问题，为了克服这些困难，企业老总开始纷纷走进了各大高校的总裁班课堂，希望通过培训学习来突破发展中面临的各种瓶颈，结实更多的事业伙伴，把事业推向一个新的高度。
2、培训过程的管理
针对不同层次的培训，需要进行不同的培训内容和评价方式，这就需要培训执行部门的过程监控。
新进人员主要侧重专业能力的提高，如公司领导入门课程、员工产品培训，此类的评估可以通过问卷的方式，调查其对培训的接受度、培训内容实用性、以及对培训改进的建议；对于有经验的专业者，培训课程要专而精，如经验主管課程、政策分析课程、企业案例研讨，这就要采用笔试的方式，测试受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方便有多大程度的提高；而对于资深的专业人员，则需要安排其参加功能领域的领导力课程，培训后由上级、同事、客户和下属进行评价，评估其在工作中是否使用了培训中学到的知识；对于高层主管，领导力、高层发展课程则需要通过实实在在的数字，如差错率、销售额等评判。（作者单位：厦门大学管理学院）
参考文献
[1]孙健敏.组织与人力资源管理[m]北京：华夏出版社.2003