公司的企业文化管理篇1
"上下同欲者胜”你可能耳熟能详；“同心同德方可成大业”你一定也不陌生。那么，是什么因素能使公司做到“上下同欲，同心同德”呢？答案就是文化及文化管理。而98年财富500强中“最受敬仰公司”的评选主题定为“公司文化”，则表明了文化在公司经营管理中的重要作用。如果在70年代你问任何一位美国公司的总裁，他在公司内扮演的最重要的角色是什么？大多数回答是指挥者、决策者和战略家。然而到了90年代，由哈佛商学院进行的一项调查结果却表明，那些业绩最好的领导者，他们把自己首先看作是某种特定文化的塑造者和支持者。他们认为，优秀的公司文化是自己公司领先于竞争对手的一种独一无二的关键性力量！
公司文化是生产经营中的“第一个馒头”
公司文化是企业生产经营的“第一个馒头”，因此它是最重要的。虽然它不像营销那样立竿见影，但它为吃饱饭打下了基础。在管理领域中，管理相对于技术和营销而言是看不见的，但管理却是最重要、最根本的，公司文化尤其如此。公司文化与教育一样，它的作用不一定马上见效，但它对企业的影响更基础、更根本、也更持久。
公司文化涵盖企业的精神文化、行为文化以及物质文化，而精神文化是公司文化的核心价值体现，它不像企业的物质文化、行为文化那样，可以在一定条件下立竿见影、说到做到，所以它的塑造也相当复杂，需要各种因素的互补。企业的精神文化是企业员工通过长期的生产经营活动才得以逐步建立的，需要社会的文化环境和舆论导向的配合。企业的精神文化最能体现一个企业的精华，它深深“内化”于企业员工的心理之中，并且通过一定的文化仪式和文化网络得以保留和发展，因此是群体文化心理的长期“积淀”。企业的精神文化往往可供企业员工共享，它是一种超个性的群体意识，其价值具有更广泛、更深刻、更长远的社会意义。
公司文化是企业发展的内在驱动力
企业的健康发展需要两种纽带：一种是物质、利益、产权的纽带；另一种是文化、精神、道德的纽带。企业如果只有前一种纽带而没有后一种纽带，是不能得到健康发展的。优良的公司文化能够创造出一个良好的企业环境，提高员工的道德素质和科技文化素质，对内形成企业凝聚力，对外提高企业竞争力，形成企业发展不可缺少的精神纽带和道德纽带，并从各个环节调动并合理配置有助于企业发展的积极因素。所以，公司文化是持久竞争优势的来源，是企业发展的内在驱动力。
西北航空公司文化以其强烈的幽默文化和个人责任心而著称。没有人比西北航空公司的创造者和前任首席执行官哈伯更强调公司文化的优势和独特功效。有人认为，公司文化并非那么重要，只要在航线上提供良好的服务,使成本最低,就可以获得成功。哈伯对这个说法十分生气，他说，“文化无处不在，你的一切，竞争对手明天就可以模仿，但他们不能模仿你的文化！”的确，西北航空公司的一些竞争对手都极力在模仿它的一些做法，但正由于不能模仿它内在独特的文化，所以都不能与西北航空公司匹敌。当前，更深入的持久竞争优势的研究正指引我们走向文化，而文化不是包装，现代管理的底蕴在于文化。
企业文化是决定企业兴衰的关键因素
公司文化中的文化不是指企业拥有多少工程师、经济师，也不是拥有多少文凭，而是拥有什么样的发展概念、对员工的影响程度、企业发展过程中的变革以及超越自我的能力。经营失误的企业给人的警示是：文化的丢失是生存权的丢失，文化的缺憾必然带来企业的畸形。因为文化作为企业的制导系统，决定着企业这个经济组织的发展速度与状态，有什么样的文化，便有什么样的企业发展兴衰状况。因此说公司文化的作用是极大的，不仅具有动员、鼓舞、组织、指导、推动的作用，甚至在一定的条件下，具有“决定一切”的作用。
那么，困难企业的首要问题是什么？回答是，困难企业的困难首先是观念落后，精神文化贫乏。被誉为“全球最受尊重的企业家”之一的海尔集团总裁张瑞敏的“商论”颇为令人警醒。他说：企业现存的最大弊病是从各级领导一直到下边，看有形的太多，看无形的太少。哪一位上级领导来检查，大多是看利润多少，生产多少，很少有人注重公司文化。张瑞敏总结海尔由一家濒临倒闭的集体小厂发展成为年销售收入上百亿元的国际化大型企业集团的成就时说：海尔几十年的成就，首先不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西。张瑞敏首先从改变职工的“质量价值观”入手。计划经济体制下员工对质量的认识是，只要产品能出厂就是合格产品。一等品、二等品、等外品，只要能用就可以。为了能够改变这种传统的观念，张瑞敏要求所有海尔人树立这样一种群体意识：“有缺陷的产品就是废品，生产不合格产品的员工就是不合格的员工”。经过努力，海尔在容易被人们所忽视的“看不见的战线”上实现了企业员工观念变革的结果，不仅把海尔产品，同时也把海尔集团变成了闻名海内外的著名品牌。
公司的企业文化管理篇2
为加强公司的规范化管理，完善各项工作管理制度，促进公司壮大发展，提高经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制订本公司管理制度范本。
一、公司全体员工必须遵守公司章程，遵守公司的各项规章制度和决定。
二、公司倡导树立“一盘棋”思想，禁止任何部门、个人做有损公司利益、形象、声誉或破坏公司发展的事情。
三、公司通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术、管理、经营水平，不断完善公司的经营、管理体系，实行多种形式的责任制，提高公司经济效益，不断壮大公司实力。
四、公司提倡鼓励全体员工刻苦学习科学技术和文化知识，并为员工提供学习、深造的条件和机会，努力提高员工的整体素质水平，造就一支思想新、作风硬、业务强、技术精的员工队伍。
五、公司鼓励员工积极参与公司的决策、管理，鼓励员工发挥才智，提出合理化建议。
六、公司实行“岗薪制”的分配制度，为员工提供收入和福利保证，并随着经济效益的提高，逐步提高员工各方面待遇。公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会;公司推行岗位责任制，实行考勤、考核制度，评先树优，对做出贡献者予以表彰、奖励。
七、公司提倡求真务实的工作作风，提高工作效率;提倡厉行节约，反对铺张浪费;倡导员工团结互助，发扬集体合作和集体创造精神，增强团体的凝聚力和向心力。
八、员工必须维护公司纪律，对任何违反公司各项规章制度的行为，都要予以追究。
股份有限公司管理制度
第一章总则
第一条为加强公司企业文化管理，塑造推动公司发展的企业文化，规范企业文化建设管理工作，培育良好的企业文化氛围，促进企业文化建设工作健康有序发展，鼓舞和激励公司员工，特制定本制度。
第二条本制度对公司企业文化管理的内容与实施做出规定，是公司开展企业文化工作的依据。
第三条本制度适用于公司总部及下属子公司的企业文化工作。
第二章企业文化管理机构
第四条公司企业文化组织机构设领导小组和工作办公室。领导小组由总经理任组长、分管(协管)领导任副组长，成员由公司下属各单位、部门负责人组成。工作办公室设在总经理办公室。各子公司成立相应的企业文化建设工作办公室，并设立企业文化建设专责人。
第五条公司企业文化建设领导小组的职责是审定企业文化建设整体方案，审定企业文化建设的近期目标和长远规划;总经理办公室的职责是策划企业文化建设的整体方案以及推进企业文化建设各个阶段的相关工作。各基层单位企业文化建设工作办公室及专责人的职责是推进企业文化理念的具体落实和信息反馈工作。
第六条公司总经理办公室是公司企业文化建设的归口管理部门，负责协调、审核、指导其他各单位、部门的企业文化建设管理工作。其主要职责为:
(一)制定公司企业文化管理制度;
(二)制定公司企业文化发展规划;
(三)制定公司企业文化年度工作计划;
(四)制定公司对内对外宣传规范，并监督执行;
(五)组织进行对公司企业文化重要议题的相关研究;
(六)开展公司对内对外企业文化宣传，组织公司企业文化活动;
(七)公司企业文化培训的组织、考核、管理、培训效果评估;
(八)审核对外宣传内容，指导各单位、部门开展企业文化活动。
第七条公司将企业文化建设情况纳入各单位、各部门的绩效考核范畴，各单位、各部门负责人为本单位、本部门企业文化建设的责任人，并设立企业文化专职或兼职管理人员，其具体职责为:
(一)制定建设计划，协助企业文化在本单位、本部门的建设、推广、宣传。
(二)协助总经理办公室落实文化建设工作，合理安排，保证员工参加公司组织的各项企业文化活动时间。
第三章企业文化理念管理
第八条公司企业文化理念是指:公司的企业愿景、企业使命、核心价值观、经营哲学、管理思想等企业文化核心内容。
第九条公司总经理办公室是公司企业文化理念管理的执行机构，总经理办公室应充分调研国内外先进企业文化，总结大通的经验和特点，研究制订符合公司发展战略的企业文化核心理念。
第十条总经理办公室在开展企业文化工作中，应深入实际调研分析，了解员工的思想动态，分析公司所处产业的特点，广泛听取各单位、各部门的意见和建议，提炼公司企业文化的核心思想，使公司的企业文化理念能够切合企业实际，对公司的发展起到重要的推动作用。
第十一条各单位、各部门应为公司总经理办公室的工作提供充分支持和密切配合，积极提供建议和意见。
第十二条公司企业文化建设领导小组负责对公司企业文化理念进行审议和确定;企业文化建设领导小组审议确定的公司企业文化理念将作为公司企业文化工作开展的依据。
第四章企业文化制度管理
第十三条公司企业文化制度是公司企业文化理念的表达和规范，必须与企业文化理念保持一致。
第十四条公司的企业文化制度系统涵盖下述三个领域:
(一)企业文化核心理念规范。该制度对企业文化核心理念进行设计，是企业思想文化塑造的基础;
(二)企业员工行为规范。该制度对企业员工行为规范进行了设计，是企业行为文化塑造的基础;
(三)企业风俗文化制度。该制度在对内工作上，对企业教育培训、礼仪仪式、服饰、体态语言、工作场所相关规范做出规定;在对外工作上，对企业营销观念、服务规范、公共关系、银企关系、公益活动、文化传统做出规定，是企业风俗文化塑造的基础。
第十五条总经理办公室是公司企业文化制度的编制和监督机构。相应管理制度经公司企业文化建设领导小组审批生效后，总经理办公室负责推动落实。
第五章企业文化器物管理
第十六条企业文化器物是公司企业文化的外在表现形式。通过对相关器物的设计，可以直观、生动地表现公司企业文化的核心思想。
第十七条企业文化器物系统包括如下内容:
(一)公司vi系统(企业形象识别系统);
(二)企业象征图案;
(三)企业宣传标语;
(四)企业吉祥物;
(五)企业之歌;
(六)企业容貌。
第十八条公司企业文化器物系统应用范围包括:
(一)办公用品、事务用品;
(二)企业证照、文件类;
(三)交通运输工具类;
(四)指示、标识类;
(五)广告展示陈列类;
(六)商品及包装类;
(七)服饰类;
(八)公司出版物;
(九)公司礼品;
(十)公司网页;
(十一)其他。
第十九条总经理办公室是公司企业文化器物的设计管理机构，总经理办公室在充分听取相关意见后，组织设计单位对企业文化器物进行设计。各项设计经公司企业文化建设领导小组审议认可，总经理办公室负责推动落实。
第六章企业文化实施管理
第二十条总经理办公室负责推动公司企业文化的实施，组织开展公司对内企业文化宣传工作。
第二十一条各单位、各部门在开展对内对外宣传工作时，必须充分考虑到公司企业文化的要求，不得违反公司企业文化相关规定。总经理办公室负责对公司各部门宣传工作进行监督和指导。
第二十二条各单位在开展对外宣传时，必须将宣传内容上报公司总经理办公室审核，并会同总经理办公室开展工作。
第二十三条总经理办公室应协助各单位做好企业形象推广工作和企业标志标识使用规范的检查工作。
第二十四条为更好地培育、塑造公司企业文化，总经理办公室应组织开展丰富多彩的企业文化活动。
第二十五条各单位、各部门可以提议开展企业文化活动，由总经理办公室研究并提案，公司分管领导审批后，总经理办公室组织开展活动，或协助分公司开展活动。
第七章附则
公司的企业文化管理篇3
第一，企业文化理论。纵观中外学者对企业文化的定义主要可以分为文化人类学角度的企业文化、管理学角度的企业文化以及企业管理制度的企业文化等三类，从本文研究的“在跨国公司中如何推进企业文化的本土化”主题而言，企业文化可以归纳为：在一定的社会经济条件下通过社会理论和实践的综合而融入到企业管理经营过程当中的并被企业全体员工所接受的共同价值观、职业道德以及行为上的准则等。
第二，本土化理论。所谓跨国公司的本土化实际上是与跨国公司全球一体化战略相对而言的，但本土化战略并不是对全球一体化战略的全盘否定，而是对全球化一体化战略在实际运行过程中的补充和调整。“本土化”实际上是指跨国公司为了更好地融入到所进入国市场之中而实行的一种适应当地经济环境、文化环境以及政治社会环境的一种战略。
随着全球化的日益深入，跨国公司在参与到他国社会经济的过程遭受到愈来愈多的企业文化冲突，跨国公司企业文化本土化成为当务之急。本文针对这个问题，展开了对跨国公司构建企业文化本土化战略的探讨。
二、跨国公司企业文化的冲突分析
第一，企业理念文化上的冲突。
跨国公司企业理念文化上的冲突主要表现在企业价值观念以及管理理念的冲突上。首先，是企业价值观念上的冲突，每个国家都有自己的文化价值观念体系，并根据这个文化价值观念对企业的管理形成不同的治理模式，还体现出不同企业团队价值观念，如东方文化价值观念认同集体主义大于个人主义，而西方文化价值观念则更多地重视用自由、民主、平等的价值观念去处理问题。其次，是企业管理理念上的冲突，管理理念的冲突主要体现在领导职权、企业激励机制以及组织协调的方式之上，不同的文化背景下企业的领导职权各有不同，同时企业的激励机制也会因文化的不同而实施不同的激励对策，企业的组织协调方式也会根据文化背景来制定，这些难免会给跨国公司在跨文化经营过程中带来一定的冲突。
第二，企业制度文化上的冲突。
跨国公司企业制度文化上的冲突主要体现在企业用工制度、员工提升制度以及管理制度几个方面。首先，是企业的用工制度根据不同的文化背景大致可以分为短期雇佣制、长期雇佣制两种类别，而不同的用工制度对企业人才的招聘以及人才的培养等都有极大的影响，跨国公司在用工制度上若是与进入国家市场的用工制度相悖，将很难保障得到人才的稳定供给。其次，是员工的提升制度可以分为快捷功绩反馈提升型和缓慢评级提升型的制度，跨国公司在员工提升制度上的选择对人才的长期保障有极大的激励作用，若违背当地的市场规律，将会造成大量人才的流失。最后，是管理制度上的冲突，跨国公司管理制度在管理制度上需要融合进入国的管理制度文化，否则将难以维系其在他国寻求自身的立足之地。
第三，企业行为文化上的冲突。
跨国公司企业行为文化上的冲突主要表现在企业领导行为上的冲突以及企业行为文化上的冲突。首先，是企业领导行为上的冲突可以从领导的决策行为上体现出来，不同社会背景下的人的领导思维不同，其可能会难以充分以他国的思维模式来处理相关问题，因此可能会使一些本来完善的决策出现难以预测的问题。其次，是员工行为上的冲突，不同文化背景下的员工思维模式、处事原则以及处事方式各有不同，因此跨国公司企业员工行为若偏离进入国招入员工的行为模式，将难以避免矛盾的出现。
三、跨国公司企业文化本土化的原则
第一，跨国公司企业文化本土化需要重视物质文化的载体作用。跨国公司的企业文化本土化过程首先需要以物质文化为载体，如通过企业领导行为、员工行为、生产硬件设施、生产的软件设施以及生产的工艺流程等，在结合结合跨国公司进入国的文化背景的前提下，以这些物质文化作为企业文化的整合工具，在物质文化的使用价值以及其使用价值所带来的经济利益成为跨国公司可以追逐的目标时，才能逐步被企业领导和企业员工所接受，并最终在企业全体员工的合力之下成为推动跨国公司勇往直前的精神动力。
第二，跨国公司企业文化本土化坚持对不同文化实现优胜劣汰的选择。跨国公司企业文化本土化首先需要对他国的文化进行综合的评价，同时充分使用他国的具备一定经济效益的高价值的文化特质。这种文化特质不仅仅可以为跨国公司带来充足的物质财富，还能从精神层面真正把跨国公司进入国的文化特质渗入到跨国公司的内部治理中去，为跨国公司企业文化本土化提供精神上的供给。而对于他国的文化糟粕则需要进行抵御，以防止其对跨国公司企业精髓文化的腐蚀。因此坚持对进入国不同文化实现优胜劣汰的选择是跨国公司企业文化实现本土化又一重要原则。
第三，跨国公司企业文化本土化以文化沟通为前提。跨国公司实现企业文化的本土化需要特别重视文化沟通的作用，不同国家之间的文化差异是客观存在的，跨国公司要根据他国的文化背景实现企业文化的本土化不能通过简单的全盘接受，跨国公司首先需要充分利用好文化沟通的效用，通过文化沟通对他国的文化有一个了解、理解和适应的过程，然后把握他国文化的精髓，通过适当的手段如语言培训、历史简介、外来文化背景学习以及一些相关的文体活动等来加强双方国家的文化沟通，进而为跨国公司的企业文化本土化做好前期的准备工作，更好地促进双方国企业文化的融合和整合。
第四，跨国公司企业文化本土化管理规范化。在跨国公司初步实现了企业文化本土化之后，需要利用现代企业管理制度对企业文化本土化的模式进行进一步的规范化的管理，同时给予其相应的行使权利，并将相应的企业本土化的文化融入到企业管理中去。如对不同的领导阶层进行企业文化本土化的培训，同时给予将相关的符合企业进入国的绩效评估，使企业文化本土化的模式实施到位，提高双方国家的文化融合和整合效率。可见，对跨国公司企业文化的本土化模式实施规范化的管理也是一大重要原则。
四、跨国公司中企业文化本土化的构建策略
第一，企业整体价值观本土化。任何一个企业的正常运行均需要一个核心价值观体系，而跨国公司的企业核心价值观体系则需要综合研究本公司的需求以及进入国的文化背景首先本公司的企业整体价值观的本土化。实现企业整体价值观的本土化首先需要尊重不同国家的文化价值观，并利用平等的心态与不同的国家进行文化之间的交流沟通，从双方国之间的文化共同点以及优质点，提取符合本公司终极利益以及本土的共同价值观的核心要素，从而为实现跨国公司企业整体价值观的本土化实现核心价值观基本要素的支持，并通过跨国公司把相关的核心价值因素运用到日常的经营过程当中去，最终逐步形成符合双方利益的共同价值观体系。
第二，企业品牌本土化。跨国公司企业品牌本土化战略可以从以下几个方面展开进行：
一是跨国公司企业品牌开发本土化。企业品牌本土化开发首先需要进行品牌调研的本土化，对进入国的市场需求、供给以及现有品牌状况进行周密的调研分析，同时对产品概念、广告概念等进行对应的创新测试，为跨国公司企业品牌的定位、个性以及发展方向提供相应的前期支持；然后对企业品牌实现本土化的命名，根据品牌的定位设计品牌名称以及商标等以便更好地打响品牌。
二是跨国公司企业品牌营销本土化。企业品牌的本土化营销首先需要对产品的开发实现本土化，跨国公司的产品开发需要根据进入国消费者的产品需求习惯、消费者偏好等，并综合分析当地市场各个方面的供需信息，实现产品开发的本土化；然后，实现产品市场传播的本土化，充分利用广告本土化、销售促进本土化、公关活动本土化以及分销渠道本土化策略实现企业品牌本土化营销。
三是跨国公司企业品牌扩张本土化。企业品牌本土化扩张首先可以从品牌规模化本土化扩张入手，通过收购兼并本土企业、冷冻本土品牌、品牌特许经营、品牌横向延伸等策略实现品牌的规模扩张；其次，实现品牌多样化的本土化扩张，对不同的消费全体实现多品牌的覆盖从而占据更多的本土市场等。
第三，企业研发技术本土化。跨国公司企业研发技术本土化可以通过在本土成立相关的独立研发中心、在合资企业内部设立研发部门、与本土的大学以及科研机构成立国际性的研发中心等形式来实现，通过对本土品牌开发、管理技术以及产品开发等方面的调研分析，并利用高科技知识对相关的技术进行剖析，为跨国公司提供技术支撑，并最终实现跨国公司研发技术的本土化，使其拥有适用于本土的科学技术，并实现本土化的产品技术创新。
第四，企业管理本土化。跨国公司企业管理本土化可以通过管理制度和管理行为的本土化来实现。首先，是管理制度的本土化可以根据本土的管理文化以及管理风格来制定符合跨国公司利益以及本土文化特色的管理制度；其次，是实现跨国公司管理行为的本土化，可以充分汲取本土比较成功的企业管理经验，并结合本土化的管理特色，让跨国公司内部的企业领导得到管理上本土化培训，也可以通过聘请本土化的管理人才，推进企业管理本土化的进程。
公司的企业文化管理篇4
关键词：国家电网；企业文化；电力企业
中图分类号：G254文献标识码：a文章编号：1006-4117（2012）03-0158-01
企业文化是企业的灵魂，是企业综合实力的体现和文明程度的集中反映，同时也是企业生存、发展和壮大的基础。随着经济社会的深入发展，政治、经济、文化三者结合的紧密程度越来越高，企业文化在企业发展中的作用也越来越受到企业的重视，被纳入了企业管理的内容。诸多生动的实践都证明，企业文化建设的好坏直接影响着企业的凝聚力，员工的向心力和工作的执行力。以下结合电力企业的文化建设举措，剖析文化建设的作用，并提出深入举措。
一、企业文化建设在电力企业管理中的应用成果
国家电网公司党组高度重视企业文化建设工作，刘振亚总经理也多次在全局性会议上强调企业文化建设的重要性，对公司企业文化建设提出了具体要求。他曾指出“建设‘一强三优’的现代公司，建设坚强的国家电网，关键在人，根本在统一思想和行动，加强企业文化建设势在必行”。
在企业文化建设越来越受到企业重视的今天，国家电网坚持与社会主义核心价值体系相衔接，坚持遵循企业文化发展规律，坚持从公司发展改革全局统筹推进企业文化发展，坚持以人为本、全员参与，重在建设、突出特色，统一规划、分步实施，在企业管理中凝聚文化，在文化氛围中管理企业，为推动公司科学发展提供强有力的思想保证、精神动力和文化支持。具体成果表现在几下几方面：
加强了理论武装，巩固共同理想，培育出了特色企业精神。近年来，国家电网公司结合现实情况，确立了服务党和国家工作大局、服务电力客户、服务发电企业、服务社会发展的服务宗旨，并进一步确立了建设坚强电网、实现资产优良、服务优质、业绩优秀的现代公司战略目标，以此架构出了公司的核心价值观体系。按照企业文化建设“内化于心、外化于形、固化于制”的工作路径，有序推进，进一步增强了企业员工战胜各种困难，积极实现发展目标的信心和力量。与此同时，公司经常性地以开展企业社会责任全员培训和教育工作，切实提高了职工履行企业社会责任的自觉性、主动性。
促进了企业文化与企业管理制度的融合，提升企业管理层次和水平。四川省电力公司在开展企业文化建设的实践中，一方面狠抓制度文化建设，建立全新的企业行为规范体系，另一方面切实做好企业文化落地的工作，积极开展各种培育教育活动，将价值观教育渗透在各项工作的制度管理、生产经营和日常生活当中，在潜移默化中使每一个职工在思想上认同企业管理文化，在行动上遵守企业管理制度。系列文化举措对于强化公司内质外形建设，塑造“国家电网”品牌，提高公司社会影响力、企业软实力和核心竞争力，加快“一强三优”现代公司建设都起到了积极的推动和促进作用。企业文化与企业管理制度的结合，直接的效果就是提升了企业管理水平，加强了企业的可持续发展能力。
丰富了职工精神文化生活，实现企业文化发展成果共享。四川省电力公司在工作中积极贯彻落实总公司的精神决策，取得了丰硕的成果。首先是通过开展喜闻乐见、益于身心的职工文化活动，活跃了职工精神文化生活。再者是根据新形势下新生代产业工人的新宿求，在精神生活方面最大限度地给予满足，把领导者的主导作用与全体职工的主体作用紧密结合起来，充分尊重职工的首创精神，极大地激发了他们的主动能动性，员工们以主人翁的心态自觉参与到企业的文化建设中去，并自主性地开始开展健康积极的文化活动，在企业中形成了很好的氛围。通过系列举措，逐步形成了企业文化发展成果共建共享的局面，进一步增强了公司的凝聚力，提升了企业形象。
二、电力企业进一步建设企业文化的建议
电力企业在总公司的统一领导下，企业文化建设摸索出了一些经验，也取得了一些成绩，但对于“建设世界一流电网、建设国际一流企业”的企业愿景和“服务党和国家工作大局、服务电力客户、服务发电企业、服务经济社会发展”的企业宗旨的实现，企业文化建设可作为的空间仍然很大，需要不断思考，探索新的文化建设路子，创新创效地潮一步深化电力企业的文化建设。现提出几下几条建议，供参考：
进一步建立健全公司企业文化管理体制和工作机制。一方面，要成立公司企业文化建设领导小组及办事机构，加强公司企业文化建设的统一领导，形成公司统一领导，党政工团齐抓共管，有关部门分工协作，员工广泛参与的工作格局。另一方面，公司各单位要坚持“统筹协调，整合资源，管办结合，科学发展”的原则，大力加强企业文化的统筹规划和组织协调，全面整合企业文化资源和手段，实现公司企业文化全面、协调、可持续发展。
统一规划公司企业文化建设。各单位在贯彻落实总公司精神时，除要按照总体规划行事，更需要结合本单位实际情况，制定和实施企业文化工作年度计划，把企业文化建设纳入公司年度工作安排，实行目标管理，全面落实工作责任，保证规划目标的实现，使公司统一的价值观深入人心。
推行统一的公司基本价值理念体系。按照全公司“一盘棋”的思想，充分发挥各单位宣传媒体的作用，开辟专栏、专题，采取多种形式，包括座谈、问卷调查、讲座、演讲比赛、创作比赛、文化比赛等多种形式，综合运用各种有效方法，引导员工深刻领会公司核心价值观的科学内涵和本质要求，积极推进统一价值观落实到员工的行为中，实现企业文化在经营管理、制度建设、员工行为上的落地。
逐步建立完善统一的企业文化管理标准。一方面要更加注重企业文化的科学发展，另一方面要大力加强企业文化的统筹规划和组织协调，全面整合企业文化资源和手段，实现公司企业文化全面、协调、可持续发展。
作者单位：自贡电业局电能计量中心
参考文献：
[1]尹恒飞.企业文化战略实施研究[D].成都:四川大学,2005.
[2]陈传军.重构电力企业文化[J].中国电力企业管理,2003,04.
公司的企业文化管理篇5
关键词:全球化跨文化人力资源管理
随着经济全球化的不断发展,使得跨国经营管理活动迅速发展,从而加快了企业管理的国际化进程。在国际化企业中,企业的管理者和员工来自不同国家、不同民族,代表着不同文化,使企业成为跨文化企业。企业进行跨国经营活动时,他们所面对的是与其母国文化完全不同的文化以及由这种文化所决定的价值观念、生活态度和行为方式。这种来自不同文化背景的人们因其价值取向和行为方式的不同而产生的冲突是国际化企业经营与管理失败并使其全球战略陷入困境的根本原因之一。
一、跨文化人力资源管理战略模式
1.实地文化模式。在公司经营管理中,将每一个地区和国家都视为独立的个体,公司政策的制定和执行完全参照当地企业模式进行,并不把母公司的人事运行模式强加于各子公司或合资公司、并购公司(以下统称为关联公司)之上,而是根据各关联公司的相应情况,制定适合当地实情的人事管理政策。以这种方式制定的各关联公司的人事管理政策,既不以母公司的人事管理政策为其建立的基础,也不刻意模仿母公司的人事管理模式。
2.母公司文化移植模式。采用这种模式的特点是,母公司的派遣人员担任关联公司的重要职位.以保证信息的沟通及对关联公司及时、有效的监控。母公司通过这些高级主管和管理人员,把母公司文化习惯全盘移植到各个国家和地区的关联公司中,让关联公司里的当地员工逐渐适应和接受这种外来文化,并按这种文化背景下的工作模式来开展日常业务。人力资源管理政策统一由母公司制定,各个国家和地区的关联公司只是严格地执行这些已经标准化的管理政策。
3.母公司文化嫁接模式。这种模式以母公司的文化作为关联公司主体文化的基础,把关联公司所在地文化和关联公司原有企业文化嫁接到母公司的文化之中。具体做法是.关联公司的人力资源政策以母公司的政策框架为基础,根据当地情况,制订具体的政策和实施措施。
二、企业跨文化管理的一般步骤
1.进行文化分析,识别文化差异。可按美国人类学家爱德华・郝尔的观点,文化可以分为三个范畴:正式规范、非正式规范和技术规范。
2.进行跨文化培训,造就一批高质量跨文化管理人员。根据企业文化整合方案,对企业员工进行跨文化培训。其主要内容有对文化的认识、敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。这样可降低驻外人员遇到文化冲突的可能性,使之迅速适应当地环境并发挥有效作用;维持企业内部良好的人际关系,保障有效沟通;实现当地员工对企业经营理念的理解与认同等。
3.建立共同经营观和公司文化。通过文化差异的识别和敏感训练,公司员工提高了对文化的鉴别和适应能力,在达到文化共性的基础上,根据环境的要求和公司战略的需要,建立起公司的共同经营观和强有力的“合金”企业文化。
4.对企业的文化进行不断的改进。企业跨文化管理不是一劳永逸的,企业跨文化管理中的文化整合是为了更有效的进行管理,提高企业的运行效率,随着企业内外部环境的变化,原先建立起来的企业文化可能成为企业发展的阻力。因此应建立起一套科学的反馈控制系统,根据企业外部环境的变化和企业内部出现的新问题,不断改进企业现有文化。
三、跨文化人力资源管理策略分析
1.整合不同文化,建立新的人力资源管理政策。跨文化人力资源的开发与利用,首先要改变在单一文化环境中固有的管理习惯和管理模式,要将现在的各种文化习俗、背景和不同文化背景的员工协同整合起来,调动其积极性与创造性,为实现组织的目标而努力。这就要求跨文化人力资源管理者必须了解所处环境中各种不同文化的特色,从而对其所持有这种文化观念的员工进行了解。
2.选拔高素质的管理人才。跨文化管理能否得到有效实施,关键在于能否选拔出一批高素质的跨文化管理人员。必须能够贯彻总部的战略,忠实代表和维护总部利益,同时还具有丰富的专业知识、管理经验和较强的管理能力,尤其要具备在多元文化环境下工作所必需的特定素质。
3.实施本土化经营。跨文化人力资源管理决不是文化的同一化,而是在保持本土优秀文化的基础上兼收并蓄和不断创新,从而造就适应全球竞争需要的人力资源。中国企业的国际化经营在人力资源管理上既要保持自身特点,也要兼顾“他人”优势,要在这二者之间找准平衡点。在找准平衡点之后,就需要取优去劣、优势互补,实施本土化经营。
4.跨文化的沟通。沟通就是交流,它是交往双方相互理解对方意图的行为。沟通包括感知、解释和评价他人的任何行为,它是对沟通双方意思的表达与理解。沟通可分传递语言信息和非语言信息(语调、而部表情、体语、时间、空间、行为等)的沟通方式。无论一个人说什么或做什么,都是一种沟通与交往活动。因为沟通与交往是一个复杂、多层次、动态的过程,通过它人们交换“意思”,实现相互间的了解和理解。
5.人员配置要以多元化为辅。跨国经营企业要根据实际情况,实行人员配置多元化。为了转移公司总部生产技术、经营诀窍和特定的企业文化时,常常需要从公司总部派出职员。这些驻外人员有助于和公司总部进行良好的沟通,并有效地传递核心优势。外派的管理人员必须一方面能够贯彻总部的战略,忠实代表和维护总部的利益,另一方面还需具有丰富的专业知识、管理经验和较强的管理能力,尤其要具备在多元文化环境下工作所必需的特定素质。因此,除忠诚和才干之外,海外管理人员的选拔,应侧重于考察其能否承受异国文化的冲击,是否有对不同文化的适应和协调能力。
总之,跨国经营企业内部存在的不同程度的文化差异给其人力资源管理带来了各种障碍,但只要正确认识和理解文化差异,并深入、系统、全面地研究企业中的多元文化对人力资源管理的影响,善于在不同文化的结合点上创造出新的人力资源管理模式,跨国经营企业一定能拥有美好的前程。
参考文献:
[1]陈辉荣.企业国际化中的跨文化管理策略[J].商业时代,2006,(10).
[2]史天林,马燕翔,范静.企业跨国经营中的跨文化管理[J].山西财经大学学报(社会科学版),2004,(2).
[3]俞晓安.跨文化人力资源管理的几点思考[J].科学与管理,2001,(4):26.
[4]杨东龙.最新人力资源精要词典[m].中国经济出版社,2002.
公司的企业文化管理篇6
——服务形象：热情周到
坚持“优质、方便、规范、真诚”的供电服务方针和“人民电业为人民”的服务宗旨，不断创新管理，规范服务，打造服务品牌，把优质服务真正落到实处。
——视觉形象：彰明较著
对公司的标识系统做出统一的规划与设计，统一营业窗口标准色、标准字、标准标志和员工服饰，确定公司的象征或吉祥造型图案。
——公关形象：内外融洽
处理好与政府和经营合作者的关系，积极争取政府对电力改革和发展的关心和支持；热情参与社会公益事业，提高社会声誉；坚持办好《莲电通讯》，建立公司网站，通过各种形式营造良好的舆论氛围，在政府、社会、投资者、竞争者、客户、媒体等众多领域建立广泛的信任和合作关系。
——礼仪形象：文明礼貌
规范公司员工在会议、社交、接待、谈判、庆典、营销活动中的礼仪行为，加强职工的职业道德教育。
——环境形象：优雅美观
公司及站所都建设具有明显标志的大楼，工作场所窗明几净，秩序井然，生产环境达到国家电力公司要求，环保、绿化、美化等指标达到国家标准或同行业较高标准。
创建一流企业，树立良好的企业信誉和公众形象，公司确保20*年实现省电力公司双文明单位目标；20*年公司所有供电所达到省公司农村供电所规范化管理标准，公司实现江西省双文明单位目标；20*年实现莲花电力为县级名牌供电企业的目标；20*年把公司建设成具有一流的电网，一流的技术，一流的管理，一流的服务，一流的效益，一流的队伍的省电力公司县级供电企业；20*年至2013年实现国家电力公司一流企业和双文明单位目标。
2、企业文化
企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，同时，它又是受社会文化影响和制约的，以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化,它具有一般文化的控制与整合功能，其实质在于它明确地表达了一种企业管理与企业发展中的“人文”力量，把一种深厚的人文精神融汇到现代企业的经营管理与发展过程中，从而创造企业的活力。
公司企业文化由精神文化、物质文化、行为文化和制度文化四个层面构成。
（1）企业精神文化
企业的精神文化是用以指导企业开展生产经营活动的各种行为规范、群体意识和价值观念，是以企业精神为核心的价值体系。
我们的企业理念是：“用未来思考今天”
企业宗旨：致力与员工共同成长，致力于为社会作出贡献
企业精神：团结务实诚信服务锐意创新力求高效
企业使命：通过提供最优质的电能、最优秀的服务，不断为用户和社会创造价值,从而获得最佳的经济效益，树立最好的企业形象
经营理念：规范是效益创新是生命
企业道德：诚实守信
企业作风：严格严谨求真务实
工作信条：我就是莲花电力
团队意识：共同面对问题共同分享快乐
企业核心价值观：价值成就美好未来
价值观体系：资源观、管理观、学习观、制度观、品牌观、竞争观、环境观、人才观、发展观、质量观、服务观
创一流精神：敢为人先的探索不甘落后的拼搏永无止境的追求
（2）企业物质文化：
①优化工作生产环境。力使自然环境、生产环境、人文环境合理搭配，显出高雅、美观、整洁。工作生产环境达到国家电力公司要求，环保、绿化、美化等指标达到国家标准或同行业较高标准。
②改善企业文化建设条件。逐步改善电网管理的硬件建设和软件建设，加大技术力量、设备设施以及员工的生活娱乐设施的投入。
（3）企业行为文化
企业行为文化是指公司员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。从人员结构上划分，公司把它划分为员工群体行为、模范人物行为和领导行为。
①员工群体行为
努力培养适应电力改革、发展需要的高素质各类人才，对职工进行社会主义、爱国主义、集体主义教育，坚持开展“创学习型企业，做诚信电力员工”的主题教育活动，引导员工树立正确的世界观、人生观与价值观，建设“四有”职工队伍。
②模范人物行为
树立先进典型，表彰先进行为。开展评选“文明职工标兵”、“先进党员”、“三八红旗手”、“十佳青年”等活动，大力宣传在生产经营和工作中涌现出来的吃苦耐劳、扎实工作、不谋私利的先进典型，坚持以精神奖励为主，物质奖励为辅的方针，通过光荣榜、大会表彰等形式鼓励大家学赶先进，使广大员工学有榜样，赶有目标。
③领导行为
贯彻“四化”方针和“德才兼备”原则，建设一个团结进取、科学决策、勇于开拓、务实高效，形象良好的战斗集体。培养优良的领导作风、扎实的理论功底和坚强的拒腐防变能力，使之解放思想，实事求是，团结协作，作风民主，廉洁勤政，成为员工学习楷模。
（4）企业制度文化
制度文化是反映企业制度规范的企业文化。是企业行为文化得以贯彻的保证。
①建立科学民主的电力企业决策方式，规范决策程序，倡导科学思维，建立党政联席会制度，让党组织的监督保证作用和经理负责制有机结合，确保决策的科学性和正确性。
②确立规范、严格、统一的企业管理制度，按照“实用、有效”的原则，制定《企业管理办法及考核细则》（机关篇、供电所篇），编制《工作标准汇编》、《技术标准汇编》、《管理标准汇编》，规范了员工的行为，提升了公司整体的规范化管理水平。
③建立体现职工当家作主的民主管理制度，通过职工代表大会和司务公开等形式，使职工群众智慧和经理个人才智经验有机结合，实现真正意义上的民主管理。
④建立科学的人才管理制度，按照“以人为本”的思想营造用人所长、知人善任的环境，实行竞争上岗，坚持优胜劣汰，让干部能上能下，员工能进能出，形成人有所用、才有所展、劳有所得、功有所奖的激励机制，在实现企业价值的同时实现自身价值，将企业管理人格化，把人的主体性与企业形象有机结合。
⑤建立灵活机动的营销制度。创新营销组织机构和业务流程，形成市场开拓体系、电费收缴体系、准确计量体系和客户服务体系，尽力扩大电力销售。
⑥形成现代化多经企业运作机制。改造和发展多种经营，扩大规模，开拓市场，提高效益，早日成为主业分流人员的主渠道，构筑多经企业飞速发展的新模式，塑造面向市场的一流多经企业。
⑦建立按劳取酬的分配制度。积极稳妥地推行分配制度改革，如实行“年薪制”。
（5）公司企业文化建设战略目标和步骤
企业兴旺在管理，管理有效在文化。企业文化反映了时代特征和发展趋势，作为企业的精神支柱和宝贵的无形资产，是企业保持良好的精神状态和强大市场竞争力的重要源泉。建设一流的供电企业，必须建立完善企业文化战略。
①指导思想：以邓小平理论和同志“三个代表”重要思想为指导，坚持党的基本路线，以改革发展为主题，以企业文化理论为依据，以培养“四有”职工队伍为根本，以建设一流电力企业为目标，构筑与市场经济相适应的企业文化，实现三个文明建设协调发展。
②工作方针：坚持实际情况与突出特色相结合，以人为本，统筹规划，协调一致。
③工作模式：建立党政工团齐抓共管，全体员工积极参与，全方位覆盖，全过程贯穿的企业文化建设运行格局。
④战略目标：从建立社会主义市场经济和现代企业制度的需要出发，全面推进公司物质文化、行为文化与精神文化有序健康发展，倡导并确立全体员工共同认可与遵循的富有时代特色的价值观念、思想观念和行为方式；确立并发扬与公司发展战略相适应的企业理念，体现公司使命、责任与追求的企业价值观，体现公司优良传统与时代特色的企业精神，指导公司持续、健康、稳定发展的企业哲学等；在逐步建立与完善公司现代企业制度的过程中，进一步建立与完善体现企业价值观念的企业管理制度、职工民主管理制度，建立体现员工良好精神风貌、人际关系，建立有利于工作有序有效开展的员工道德规范；根据公司的性质与经营业务，全方位塑造公司形象，使莲花供电公司具有较高的知名度、美誉度和信誉度，在政府、社会、投资者、竞争者、客户、媒体等众多领域建立广泛的信任与合作关系。为莲花供电公司20*年—2013年发展战略的胜利完成提供强有力的文化支撑。公司确保20*年实现省公司双文明单位目标，力争20*年所有供电所达到省公司农村供电所规范化管理标准，实现江西省双文明单位目标；20*年所有供电所达到实现莲花电力为县级“名牌”电企业的目标，20*年公司达到省电力公司一流县级供电企业水平。20*年至2013年实现国电公司一流企业、国电公司双文明单位目标。
（6）战略部署：
——准备阶段（20*年）
①加强领导，搞好培训。企业文化建设是一项战略任务，时间长，难度大，要形成党政负责，党政工团齐抓共管，各职能部门相互配合的工作格局，成立领导小组，下设办公室，具体负责企业文化建设的日常工作。通过办班培训的形式，使有关人员掌握科学方法，具备某些必要的专门知识，以提高成功的把握。
②学习借鉴，博采众长。要注重学习省公司内外和国外优秀企业文化的精华，结合实际，不断总结、提炼、创新，为公司企业文化建设提供思路与对策。
——创建阶段（20*年—20*年）
①将企业文化纳入公司发展战略中，制定出相应的企业文化建设长期规划与年度计划，明确任务，落到实处。
②制定出公司的发展战略、经营理念，全面实施企业形象战略。
③进一步完善与现代企业制度相配套的职业道德规范、员工行为规范、各种形式的岗位责任制、民主管理、司务公开等企业规章制度。
④强化行为规范，抓好优质服务，并规范员工在社交、营销等活动中的礼仪行为。
⑤优化员工性格，有组织地开展丰富多彩的文化活动，陶冶情操，增进了解，培养职工良好的品格。
⑥加大宣传力度，大力弘扬公司的精神，推广企业理念和企业价值观等。
——逐步深化阶段（20*年）
进一步完善公司企业文化建设的工作机制。深化优质服务，营造优美环境，塑造良好舆论形象，实施形象工程，做到有部署、有检查、有考核、有奖惩，培育和树立企业文化建设先进典型。
——总结提高阶段（20*年—2009年）
夯实基础，精益求精，深入探索公司企业文化建设活动的规律，不断创造企业新的文化，提炼总结公司的企业哲学，形成有莲电特色的企业文化。
——再创新高阶段（2010年—2013年）
公司的企业文化管理篇7
新钢公司作为国有大型企业，在为国家创造物质财富，进行经济改革伟大实践的同时，积极探索和发展优秀的企业文化，这不仅是打造企业形象的需要，是建设企业综合实力的体现，同时也是积极跟进公司精细化管理要求，营造与管理实践相互促进、相互影响的意识形态的需要。
一、新钢公司企业文化的积淀与创新
企业文化内涵丰富，它包括企业经营管理中积淀的观念、经验、价值观、行为准则、管理制度、外在形象等。培育和塑造健康、向上的企业文化是企业管理的应有之意。新钢公司在跨越式发展中，形成了具有鲜明时代特色、现代管理内涵和新钢公司特色的企业文化，是企业实现跨越式发展的助推器。新钢公司始建于1958年，建厂初期来自全国各地的3万余名建设大军汇集到这里，全国各地不同文化背景的文化在新钢公司得到了完美融合，50年多的积淀磨合，形成了新钢公司特色的企业精神、价值观念、经营文化、管理文化、服务文化、制度文化、廉政文化。经过吸收与融合、提炼与整合、宣传与深化三个阶段，企业文化已成为新钢公司持续稳步发展的精神支柱和动力源泉。
近几年来，新钢公司企业文化建设不断得到推进。《新钢公司企业文化建设三年规划（2007年~2009年）》的制定、《新钢公司企业文化手册》的发行与宣传、《新钢管理》对企业文化建设的深入探讨、信息网络的全面开通……手段不断创新，内涵不断丰富，蓬勃向上的企业风貌通过这些平台得到了充分展现。
关心新钢关爱员工，已成为建设一流团队、实现和谐新钢的主旋律；捐资赈灾、捐资助学、结对帮扶……新钢公司承载起国有骨干企业的社会责任；文明共建、文化交流和对外宣传等活动的深入开展，新钢公司企业品牌的认知度得到了不断提升。
二、新钢公司管理文化的思考与实践
作为公司的管理组织身处企业管理的重要位置，担负着组织、执行等职责，是企业文化执行的关键环节，在企业文化的建设、弘扬方面应起到排头兵的作用。管理干部应是企业文化的带头实践者、推广者，管理干部人人都应成为企业形象代言人，为展示公司开拓创新、积极向上的进取精神，营造员工队伍精神振奋、朝气蓬勃的健康风气身体力行。
1.把精神文化作为管理文化建设的核心竞争力来塑造
精神文化是管理文化的内涵。精神支撑、价值观念是文化的内涵，精神文化的产生、积累、提炼、升华是长期过程，这一过程也是文化的继承、扬弃、创新的过程。公司成立至今，品牌理念不断强化，形成的管理理念、服务理念、服务承诺在内涵上得以丰富。对公司的品牌理念，管理者要在观念上不断跟进，克服死守陈规、一成不变，以纳固吐新、推陈出新的态度吸收新的、发展的内容。新钢公司精神由“团结创新奉献”到“革旧鼎新，慎终如始”再到现在的“创新奉献超越”，就突出体现了新钢人特有的精神品质，具有强烈的时代感、广泛的认同感。我们始终遵循“诚信为本互利为宗”的经营理念，对服务客户的要求更为完整、全面。这些变化是在品牌内涵不断丰富基础上的新的表达。近年来强化员工对公司核心价值观的认同是很好的途径之一，可使核心价值理念的内涵明了于心，达至外化于行。
2.把行为文化作为管理文化建设的重要价值取向来培育
公司管理的活力与效果取决于体制机制，也取决于管理人员的工作状态和精神风貌，管理人员的政治素质、工作质量和奉献精神一旦形成群体意识和价值取向，必将最终形成管理文化。我们应悉心维护公司各级管理组织业已形成的良好的作风与形象，如以体系为纲、依制度行事强调执行力的管理要求，尊重员工、服务新钢的沟通模式，崇尚科学、终身学习的学习观念，顾大局、讲求社会效益的政治意识,少于轻谈、重于实干的执行力，精细管理、勤俭节约的良好传统，和谐团结、守时履约的团队精神，语言文明、着装端庄的外在形象等。同时应适时总结、固化行为文化，比如要进一步完善公司的规章制度、修订管理干部的行为守则，对新进厂员工的工作行为准则的教育，在公司宣传媒体加大对良好行为事例的报道、严格考勤纪律、严格执行着装规定等。通过严密的行为规范，对管理干部的理想、信念、精神进行再塑造，达到教化与约束相结合，实现润物无声、感染有力、宣扬有效的目的。
3.把环境文化作为管理文化建设的良好氛围来营造
公司的企业文化管理篇8
公司本部和下属企业从事人力资源管理的人员数量不少，但是效率较为低下。各下属企业的人事管理大多自成一体，缺乏总体的协调。由此而产生的问题是总公司很难从大局的角度来统筹人员的调配和使用。另一方面，由于体制的制约，各下属企业的人力资源管理也缺乏灵活性，从人员招聘、教育培训、绩效管理和薪酬福利等方面都无法适应所在行业的竞争特点，造成企业缺乏活力，较难面向完全竞争的市场。公司目前每年的人工成本接近1亿元，占企业年度经营管理费用的一半以上。因此，要实现企业的转型升级，就必须首先从人力资源管理入手，改变目前低效率、松散型的管理，把人事管理升级到人力资源管理。以人力资源管理为切入点，构建全新的企业文化，帮助企业成功实现转型升级，最终实现跨越式的发展。
二、B公司人力资源管理在企业文化建设中的作用
1.从人员需求和规划入手，构建战略导向型的企业文化。作为一家国有企业，随着新一轮的政府简政放权和逐步减少垄断经营，B公司正面临着新的市场考验。以前得来不用费功夫的经营项目，现在即将转向自由竞争。B公司要在竞争中胜出，首先就得有足够的人才储备，能够适应新经济常态下的市场博弈。以工程代建为例，B公司从以前的代业主招标角色转变为竞标人，随之而来的是要谋划如何在竞标中获胜。从建设成本到管理成本都需要全面、科学的测算。而这些工作首先有赖于专业的工作团队，也就是人才。以前的垄断经营并没有太突显出眼下所面临的问题。因此，公司必须重新评估未来几年的主营业务和发展目标，必须制定适合企业生存与发展的战略。要确保企业战略的顺利实施，人力资源管理就必须首先从人员需求和规划入手。以企业的战略为导向，来规划眼前和未来的人员需求，构建战略导向型的企业文化。
2.从人员的招聘和配置入手，构建高知识、高技能、复合型、年轻化的经营管理团队，构建尊重知识，尊重人才的企业文化。公司目前虽然有几百位职工，但是由于体制原因，公司本部和下属企业的人员结构在知识、技能方面还是存在一定的问题。尤其是下属企业，一部分人员的知识和技能与所在岗位并不匹配。这种人和事不匹配的结果既造成企业成本的浪费，同时也造成企业缺乏竞争力，无法开足马力去攻占市场。为此，B公司如果要以全新的姿态去参与市场竞争，就首先必须从招人、用人方面入手，招企业真正需要的员工，把对的人放在对的岗位上。只有这样，才能充分发挥人员的价值，减少企业人力成本的浪费，才能实现良好的投入与产出，实现企业的经营目标。另一方面，人员的配置也是很关键的问题。公司目前本部和下属企业之间的人员管理还没有实现全流通。也就是说公司很难从大局的角度来完全统筹企业内部的人员调配。只有改变这种现象才能实现人力资源价值的最大化，以及在最大范围内构建协调、统一的企业文化。
3.从薪酬福利入手，构建多劳多得、以人为本的企业文化。作为一家国有企业，B公司也很难摆脱国企体制方面的制约。以薪酬管理为例，公司更侧重普惠型和均衡型的薪酬管理模式。但是，作为企业，效率决定效益。要实现企业的价值最大化，就必须有一套适应市场竞争的薪酬管理体系。特别是个别下属企业，面临的是完全竞争的市场环境。企业只有通过差异化的薪酬管理体系才能吸引人才、留住人才、以及激发人才的创造热情。否则，同酬不同工的企业文化终将给企业带来很大的伤害，造成员工缺乏工作热情，缺乏上进心，最终导致企业丧失市场竞争能力。
4.从人员的教育和培训入手，打造学习型、适岗型的职工队伍，构建学习型和创新型的企业文化。十几年来，B公司从单一的以工程建设为主业发展为目前多种业态混合经营的企业。原来较为单一的人才结构已经较难适应目前的混合业态对经营管理团队的要求。员工的知识需要更新，职工队伍的知识结构需要调整，各类经营管理人才需要充实。为此，公司的人力资源管理必须充分考虑企业所面临的新境况。既要从外部市场引进急需的人才，也要考虑通过有效的培训来帮助现有的员工拓展新的知识，提高工作技能。这种途径除了适当考虑针对性较强的外部培训，还可以借助企业本身的条件因地制宜。公司目前复合型的管理人才不是很多，但是，可以通过内训师的培训方式来实现企业内部知识和技能的传承。既为企业节约成本，也能最有效的帮助内部职工适应新的岗位，实现知识共享，从而构建全员学习型、创新型的企业文化。
5.从绩效管理入手，构建竞争型的企业文化。B公司要参与市场竞争，首先就必须通过绩效管理来培育自身竞争型的企业文化。绩效管理的核心是通过科学合理的考核、评估与奖惩来调节职工的薪酬福利并影响职工的职业晋升，是企业文化的核心内涵。不同的绩效管理模式构建出不一样的企业文化。B公司应针对本部和下属企业业态不同的实际情况，选择更加切合实际的绩效管理模式。针对本部管理职能的特点，侧重考核员工的管理能力、调控能力、执行力、和精细化的过程管理能力。而针对下属企业重在拓展市场的特点，绩效考核的重点应该是风险控制能力、盈利能力和新业务拓展能力。通过有效的关键考核指标来塑造竞争型的企业文化，提高员工的经营管理能力、提升企业的市场竞争力，最终实现企业制定的战略目标。
6.从劳动关系管理入手，构建公平的企业文化。作为一家国有企业，B公司在劳动关系管理方面还是有不足之处。公司本部和下属企业员工由于身份不同，薪酬福利待遇也不一样。这就形成一种不平等的企业文化。结果是下属企业的员工费尽心思调往本部，而本部的员工大多不愿意派到下属企业。这种情况制约了企业内部的人员配置和人才流动；同时，同工不同酬的企业文化也给企业带来一定的伤害，造成员工对企业缺乏归属感，缺乏忠诚度与认知度。为此，B公司应该针对现状着手改变目前的劳动关系管理模式，打破内部的壁垒，实现本部和下属企业之间的平等，以利于从企业的大局来调控员工的招聘与配置，在提升企业整体战斗力的同时，构建公平合理的企业文化。
三、结语
公司的企业文化管理篇9
摘要对于大型国有企业集团而言，成立专门的财务公司进行企业集团的财务综合管理工作，不仅可以有效的提高企业集团的整体财务管理水平，同时可以起到优化企业集团资源配置的作用，对于企业集团的长远发展具有重要的作用。本文首先概述了大型国有企业集团财务公司所承担的基本职能，进而提出了完善的财务公司管理机制，可以为相关集团企业强化财务公司管理提供合理的参考。
关键词集团企业财务公司管理
财务公司作为大型企业集团成立的金融机构，主要功能是为企业集团内部或者是外部企业提供金融服务的非银行性质的金融机构。对于大型国有企业集团，为了便于开展企业的融资以及结算管理，通常都成立了财务公司。随着经济形势的不断发展，当前财务公司的功能已经涵盖了企业集团的内部结算、融资筹资、资金融通以及投资管理等方面。作为企业集团的重要金融服务机构，财务公司已经成为金融市场的重要组成内容，对于实现大型企业的战略发展规划也具有不可替代的作用。
一、大型国有企业集团财务公司具体职能分析
（1）为企业集团战略发展提供完善的金融服务。在当前经济环境下，企业集团实现自身的发展壮大，都需要依靠规模的扩张以及业务领域的拓展，因而大型国有企业集团的发展往往需要走上市融资的道路。通过内部的财务公司，可以高效的开展企业集团内部公司的资产重组、产业结构调整、产权变动以及股份改造等一系列专业的财务管理工作，进而起到优化大型企业集团的资产管理，为集团上市融资做好充足的准备工作。
（2）优化企业集团内部的资金配置。对于大型企业集团而言，财务公司可以通过对集团内部的各个分公司的资金进行归集使用，并在集团发展的全局角度配置资金使用，因而有助于提高资金的使用效率。财务公司通过对各个分公司的财务数据进行统计分析之后，明确资金归集使用额度，进而集团分公司的闲散资金在集团企业内部进行优化配置，通过这种方式可以有效的强化资金流量监管，也有利于优化集团企业内部的资金结算程序与效率，进而实现资金利用的最大化。
（3）完善企业集团的利润收益管理，并提高税收筹划工作效果。企业集团的利润收益管理以及企业的税收筹划工作作为财务工作的重要内容，直接关系到企业下一步的经营发展情况。因此，在大型企业集团内部成立财务公司，可以借助于专业的金融服务机构，来开展这两项财务管理工作，通过在企业集团的角度进行利润的分配转移与税收筹划，可以极大地提高这两项工作的效果。
（4）实现企业财务管理的集中化。在大型企业集团内部成立财务公司的首要目标便是实现财务管理工作的集中化。而财务集中管理工作的核心便是实现资金的集中管理，即以增加企业的融资能力以及降低财务管理成本作为财务集中管理目标。对于大型企业集团而言，财务公司集中管理主要涵盖了账户的集中管理、结算的集中管理、货币资金的集中管理以及票据的集中管理这几方面。
二、大型企业集团财务公司管理完善机制研究
（1）根据企业集团的战略发展规划，进一步细化财务公司的业务管理内容以及范围。财务公司作为企业集团成立的，以为企业集团提供完善金融服务为主要业务的机构，其服务范围涵盖了企业集团企业的各个组成机构。因此，在财务公司的管理工作上应该结合企业的战略发展规划进行准确的定位。首先，在集团企业的融资管理上，应该努力形成多元化以及市场化的企业集团融资渠道，重点针对股权融资以及债务融资进行重点管理。其次，应该结合财务公司金融服务的专业性，强化财务公司的贷款处理以及投资管理功能，提高企业发展的保障力度。第三，应该充分发挥财务公司的咨询服务功能，为企业各个公司的财务活动进行统筹管理，降低财务管理成本。通过这一系列的措施，来拓展企业集团财务公司的业务深度与服务范围，提高企业集团的整体财务管理水平。
（2）强化财务公司的内部控制管理。为了提高财务公司为企业集团发展经营的金融服务能力，必须采取有效的内部控制措施，确保财务公司业务活动的合规合法。首先，可以通过成立专门的审查机构，来对财务公司的业务活动进行核查，确保财务管理活动的科学与合理。其次，针对财务公司的具体业务制定完善的工作制度以及绩效考核制度，提高财务公司内部工作水平。第三，通过企业集团的内部审计机构，定期对财务公司进行全面完善的内部审计工作，及时发现财务公司在财务活动处理过程中的问题，确保各项管理活动良好的开展。
（3）进一步强化财务公司对企业集团的财务风险控制能力。为了避免企业集团在发展经营过程中，由于经营风险或者是决策风险造成企业巨大的经济损失，应该利用财务公司，在企业集团内部开展全面风险管理。利用财务公司在财务管理方面的专业性，成立集团内部整体的财务风险管理体系，通过完善财务公司内部的内部控制管理机构，形成财务风险辨识、财务风险评估以及财务风险防范措施制定的管理流程。借助于规范完善的财务公司管理结构，强化财务公司对企业集团管理的风险监督控制功能，并优化企业集团的决策管理体系，提高企业集团的财务风险防范能力。
三、结语
财务公司作为实现大型国有企业集团战略发展的必要金融服务机构，可以有效的提高总部对于企业集团各个分公司的掌控能力，并能够优化企业集团内部的资产以及资金配置，提升企业集团在市场环境下的竞争能力。因此，必须充分重视对企业集团的财务公司的管理，明确财务公司管理基本职能，完善财务公司的管理机制，进而为企业集团发展提供全面完善的金融管理服务。
参考文献：
[1]攀钢集团财务公司课题组，荣国跃.企业集团财务公司发展思路及趋势.西南金融.2008（02）.
公司的企业文化管理篇10
关键词：工商管理；制度优化；管理战略；发展路径
一、概述
所谓公司工商管理是指公司内部制度的优化和公司面向市场竞争时所采取的战略方法。公司的工商管理不仅包括公司的整体定位、运营，还包括人力资源管理、企业战略合作、财务管理等各个方面。熟练掌握工商管理技能，不仅能够提高公司管理者的专业知识水平和工作能力，更能够准确掌握分析市场动向，做出明智的判断，当公司面临危机或者竞争压力时可以迅速制定可持续合理的应对措施。良好的工商管理制度可以提高工作效率，节约企业成本，合理规划公司运营细节，减少不必要的开支，对工作人员进行有效配置，合理规划，促进公司健康有序的发展；可以为公司制定明确目标，确立公司的发展方向，让公司少走弯路，为公司未来的发展奠定了坚实的基础；可以为公司制定合理的人事行政制度，适当奖惩，激发员工的工作热情和潜能，提升公司的工作氛围和工作效率；可以明确财务制定，帮助公司明晰资本情况，保证公司顺利运营。
二、公司工商管理发展的现状及不足
1.管理水平低，管理粗放
经济迅速发展，公司的经营管理也在不断更新，但目前众多公司的工商管理仍存在着各种大大小小的问题亟待解决，公司的工商管理水平尚待提高。比如，公司目标定位不明确、管理理念陈旧、缺乏管理制度、管理缺乏人性化、冗工冗员、员工积极性不够、执行力不强等等。这些问题已经严重影响了公司的正常发展，久而久之将会造成公司难以跟上时展的潮流，最终将被命运所淘汰。公司管理者缺乏科学的工商管理意识，管理水平较低，大部分公司管理处于一种较为粗放的状态。这种粗放的管理模式必然会影响整个公司的运作和发展，要想公司能够在当代竞争压力巨大的形势下良好发展，公司的管理者必须认识到工商管理的重要性，而不是依据个人情绪进行公司管理，没有科学合理的管理制度企业难以长久。另外，许多公司直接照搬其他企业的管理，缺乏创新意识，抄袭别人的管理制度未必会适应本公司的发展，使得企业管理已然落后，公司竞争力下降，不仅没有推动公司工作的有序开展，反而导致公司的经济效益的降低。
2.缺乏公司文化，品牌意识较差
当前的公司管理者和工作人员过多的重视公司的经济收入情况，从而忽略了公司的内部文化和品牌形象。许多管理者缺乏建立公司文化的意识，公司工作环境沉闷，工作效率低下，大大浪费了人力、物力和财力资源。时代在进步，公司不仅追求经济效益，同时也要注重社会效益。而目前许多公司并没有认识到公司文化和品牌意识对公司发展前景的影响。公司的发展进步不仅需要靠业绩的增长，可观的经济效益，更重要的是公司的口碑和公司的对外形象。此外，企业的管理者没有认识到企业的文化对于企业员工管理的重要性，一个良好的积极的企业文化对于企业的发展有着重要的作用。企业文化的缺乏导致企业内部缺乏凝聚力，自然无法形成一个强大的团队，更不用说建立自身企业的品牌。而同时，公司的品牌建设对于公司的业务拓展以及公司的持续发展有着不可或缺的作用。但是，一些公司的领导人只顾眼前利益，不注重产品的品牌打造和售后服务，大量的销售业绩增加的只是一时的经济收入，而不是公司的长久发展。市场经济竞争日趋激烈的今天，公司想要寻求立足之地，就必须打造公司文化，树立品牌意识。
3.人力资源流失
“二十一世纪最珍贵的是人才”，这是一句老生常谈的话，但是仍有许多公司由于这样那样的原因而“留不住人”、“招不来人”，其中很大一方面原因是出在公司自身的工商管理制度方面不健全。只有不断吸收优秀的人才，公司才能更好更快地进步。许多具备真正能力和优秀技能工作人员的离开，多是因为工作环境不理想，工作状态较为压抑，长此以往，许多员工无法坚持；另一方面，工作能力得不到上司的肯定。水往低处流，人往高处走，每个人都想越做越好，越做职位越高。但是，许多企业制度的不合理，导致优秀人才的期望无法实现，他们就能选择跳槽，去寻找更能实现自己理想的公司。人员的流动性较大造成了公司发展的不稳定性，一个健全的公司管理制度在对人才的管理上不仅仅是不断地寻找优秀的人才，而是在所具有的人才中留住人才并将他们培养成公司发展的专业化、全面发展的人才，与此同时给他们提供发展的空间与平台，让他们主动的留在公司发展公司。公司培养人才不容易，想要留住人才就需要管理者知道合理规范的工商管理制度，让优秀的骨干感受到自己存在的价值。
4.经营模式适应性不强
我们所生活的时代，是一个节奏快、变化快、更新换代快的时代。但是，许多公司并没有意识到我们的需求变化到底有多快。所以，很多企业都会出现经营模式无法适应时展的情况。公司的经营不能仅仅生产产品，而不去对产品进行更新换代，盲目的生产形式，造成许多企业产品滞销，浪费原材料，进而公司难以为继，宣告破产的状况。公司的经营发展与市场需求息息相关，如果企业无法根据市场需求，无法适应市场变化，那便是对公司的致命打击。一成不变的经营模式已经不能够满足现实经济发展的需要，盲目的固步自封只能使企业走向灭亡的道路。5.国际化发展意识不强随着市场经济的不断发展，国与国之间的经济联系更加紧密，国际化经营是经济全球化的必然趋势，一个企业想要走的更远，必须重视国际化发展，树立国际化发展意识。对于我国当前许多公司来讲，公司定位不明确、战略不清晰缺乏国际化经营的魄力和能力，所以，大部分公司仍然选择本土经营，发展空间越来越窄，企业竞争力越来越小，对公司的发展前景只会起到相反的作用。经济全球化已经形成，各大企业都在通过扩大自身的规模来实现企业的规模化，试图实现与国际经济接轨，实现企业的对外贸易。国际化发展意识的缺乏使得企业只能在目前的经济发展条件下逐渐的落后于时展的步伐。
三、公司工商管理发展路径分析
1.实现人性化、科学化的管理
近年来，公司员工的跳槽率越来越高，人才的流失和员工流动性过大，都不利于公司的稳定发展，甚至一些员工的离职，带走了公司大量的客户，对公司造成了不可挽回的巨大经济损失。如何让员工死心塌地的为公司尽职，很大一方面取决于公司管理制度是否人性化和科学化。缺乏人性化的公司决策严重受老板或者领导心情影响，老板或领导只手遮天的公司容易造成员工心理压力大，害怕工作，害怕出错，对员工的心理造成“此地不宜久留”印象。管理模式混乱、甚至出现重复工作，浪费劳动力，员工个个怨声载道，难以形成公司凝聚力，严重影响公司的正常发展。人性化的管理，是顺应时展的需求，尊重员工的意志，保护员工的自尊心，是将员工的工作和心理放在同等重要地位的管理模式。人性化的管理为员工营造一个良好的发展氛围，有助于将员工的个人价值的实现与公司的经济效益统一起来。科学化的管理是完善公司工商管理的必要方面，较为科学的管理方式应做到各尽其责，而不是每个人都习惯指手画脚，也不是对每个人都指手画脚；公司的管理者懂得科学化的管理，知人善用，有利于提高工作效率，将人力资源发挥到最大程度，有助于完善公司的运营和发展机制，可以有效提高公司管理者的能力，提升公司员工的整体素质，构建和谐、健康、积极进取的工作环境。
2.建立公司文化，树立品牌意识
首先，公司文化是企业赖以生存的精神支柱。公司是由创立者来创办的，而公司的发展与运行是由公司的员工来推动的。因此可以说，没有人员的组成公司也将不复存在，而人员的构成不仅仅是简简单单的聚在一起，即便是简单的相聚与此，那也必然存在让他们相聚的原因与信念，也就是我们现在所说的企业文化。企业文化的形成是一个企业存在的核心之一，是公司员工的信念与精神支柱。建立企业文化，可以使得企业的员工能够将劲头儿凝聚在一起，为了一个共同的目标而前行。再者，就是公司的品牌意识。目前公司所提倡的品牌战略已经成为各大公司所追求的又一新的战略模式。品牌也就是公司的形象代言，品牌的形成代表着公司已经为大众所熟知。如今，依靠品牌效应的公司已经数不胜数，品牌效应给这些企业带来的收益也是相当可观的。由此我们不难看出，公司的品牌形象决定着公司的经济效益，是在当前激烈的竞争环境中立足的关键软实力。建立企业文化，树立品牌意识对于公司的发展以及工商管理都有着积极的推动作用。
3.重视对人员的管理
人才对公司发展的重要性不言而喻，公司在对人员管理方面不仅要重视其工作技能，更重要的是关心员工的思想状态、心理需求及对日常生活的细节。合理的人力资源管理策略有助于公司提供工作效率、节约公司成本，进而提供公司效益。公司对于员工的妥善管理，让员工高效地完成本职工作，提供员工专业技能，发挥更大的个人价值，为员工提高理想的舞台，有助于长期留住优秀的人才，促进公司长远发展。人才的竞争已经成为市场竞争的主要竞争力，公司做好对于人员的管理将会对企业的发展有着不可估量的作用。都说科技是第一生产力，但是现实中我们仍然离不开人类的作用，科技显然也是人创造出来的。公司的发展离不开人才的发展，而一个企业的发展不仅仅在于人才的多少，而是将人才安排在合适的岗位上，善于利用人才，留住人才，有效的管理人才，才能帮助企业实现效益的最大化。
4.灵活经营，朝国际化方向发展
市场经济发展越来越趋向于全球化，故而公司的工商管理理念和方式必须跟随时代的进去朝国际化方向发展。在国际经济的洪流中，查漏补缺，取长补短，增强公司的整体竞争实力，不断开拓市场，做到更大更强的企业。许多行业的国内市场已经趋向饱和状态，公司仅仅依赖国内市场远远满足不了长远发展目标。所以，公司必须走上更大的舞台--全球经济舞台，必须打破常规，不断创新，培养国际型人才，充分利用市场，紧跟时展，朝国际化道路进发。迎接经济全球化的到来，企业跟进时代经济发展的脚步不断的前进发展，逐步的容身于国际经济发展的形式中，实现企业的国际化贸易，扩大企业规模，是企业不断地发展壮大。
四、结语
公司在发展的过程中，面临着企业发展所面临的各种环境以及变动，都会使得企业在发展的过程中经历众多的困难，种种问题的出现都影响着企业的发展。而企业在工商管理中出现的问题也将制约着企业的发展。本文总结公司工商管理中存在的主要问题提出了相应的路径选择，即实现科学人性化的管理模式，建立企业文化、树立品牌效应，完善人员管理模式，灵活经营实现企业规模的最大化，走向国际化发展的道路。
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