项目工程管理模式篇1
关键词：ipmt工程项目管理一体化应用
中图分类号：F407.9文献标识码：a文章编号：
前言：随着经济全球化的快速发展和我国经济对外开放程度的进一步提升，各种外资企业陆续进驻国内市场，我们的工程项目管理模式也开始走向多元化。在这种机遇与挑战并存的竞争环境下，企业必须转换原有的经营方式和理念，运用更加科学的管理模式来促进企业健康发展。而ipmt（即一体化项目管理模式），就是紧随这种市场环境而产生的管理模式。它广泛应用于国内外各种大中小型企业较为复杂的项目管理中，在实现人员、方案和资源的最优配置的基础上，为提高企业经济效益发挥了重要作用。
1.一体化工程项目管理的概念
工程项目的管理的对象是一项工程，在企业实施工程过程中，需要建立一个
负责的组织对工程实施项目管理，它实现了组织机构和人员配置的一体化、项目程序体系的一体化、工程各个阶段和环节的一体化、以及管理目标的一体化。对工程从开始的方案策划、资源的配置到施工过程中的组织和指导以及应对施工中的问题进行动态协调，并且还要进行实时的项目评估。这种管理模式的建立，对项目工程建设起到了积极地推动作用作用。由于工程项目具备、唯一性、整体性强、风险性大、建设时间长等特点，项目管理在考虑这些特点的基础上，对整项工程进行有效地计划、实施、监督、协调和管理。
2.目前我国工程项目管理模式中存在的问题
随着经济体制的不断完善和发展，我国的工程项目管理体制也紧随市场经济变化而不断更新。特别是监理制、项目法人责任制和招标投标制工程项目制度的完善与改革，使我国工程项目管理有了较大发展。但工程项目管理体制中所暴露出来的问题，也令人担忧。具体表现如下：
2.1内部组织形式的不合理
一方面，必须明确企业层与项目层的职责范围。即企业层应该是企业的主体，除了在市场竞争中发挥作用的同时，又要求放权给项目层，由项目经理部对工程实施科学的管理实现，做到合理分工，责任明确，以达到提高工作效率的目的。另一方面，组织缺乏灵活性，难以对复杂的工程中出现的问题及时找出合理解决方案，机制的这种滞后性难以应对突发事件的发生。
2.2资金及成本投入的管理问题
项目工程具有投资金额巨大的特点，因此工程实施前期资金的投入管理及成本管理是一件很重要的工作。由于缺乏这方面的专业人才，会产生资金的投入预算的不准确的不良状况，管理不精细以及成本管理中的体质不健全等一些列问题，阻碍着工程管理的顺利实施。
2.3工作效率低下，工程进度缓慢
施工过程受人为因素、环境因素、机械因素等各种因素的影响。包括施工过程中的资金不到位、现场管理措施不到位、各种难以预料的突发事件的发生加之缺乏与业主的沟通导致的工程进度缓慢，是工程管理中遇到的较多的问题之一
2.4施工安全隐患
我们的安全监督管理体系还不健全，由于大工程施工环境的复杂性、设备的多样向、人员的流动性大的特点，加上一些不受人为控制的自然因素，容易导致安全事故的发生，使人员生命生命安全受到严重威胁、财产遭受了损失。
2.5缺乏项目管理人才培养机制
工程项目管理需要高素质的专业人才，但目前大部分企业对项目管理人才的培养重视程度不够，并且没有形成健全的培养机制。
3.一体化项目管理（ipmt）模式在项目管理中的应用
3.1一体化模式实现费用目标的管理
费用问题是工程实施中最关注的问题之一，在工程的立项、设计、施工和竣工各个环节都包含着费用的产生。因此，从开始的预算到施工过程中的费用管理，都需要有一套科学的管理体制，能够做到降低费用支出的同时，提高企业效率。
3.2一体化模式实现质量目标的管理
在市场竞争如此激烈的今天，对于质量的追求成为一个企业的发展灵魂，对于如何提高施工质量成为了每个企业需要考虑的问题。工程质量包含的内容很多，因此对于如何提高施工质量问题也有很多方法，但总结起来是规范操过过程，加强体系监控。
3.3一体化模式实现工程进度目标的管理
工程进度是一个总体的概念，除了指工程的持续时间、已完成的工程价值量、资源消耗指标等这几项指标外，还包括工程的工作量等方面。一体化管理可以做到统筹共全局，建立有效监督机制，对施工项目实现动态监管，来提高工程进度。
3.4一体化模式实现安全目标的管理
加强施工安全培训制度，及时组织安全生产检查，及时消除隐患。对安全风险通过适当手段进行控制，并进行风险评估。建立一套完善的安全管理监督体系，以应对施工过程中的突发事件的发生。
4.ipmt项目管理模式对项目管理的意义
4.1节约成本
由于工程项目管理投资金额巨大，项目资金的投入和运行是一项十分重要的工作。一体化项目管理模式，可以在提高管理效率的同时，通过加强财务核算和及时补充和完善财务制度，做到以降低管理成本为原则，最大程度的为企业节省不必要的开支，减少资金浪费。运用先进的管理理论和方式，做好资源的优化与配置，将业主在功能上的优势与项目管理方在经验上的这些优势结合起来，从而保证项目的顺利实施和目标的实现。
4.2促进项目高效运行
利用一体化管理模式，对项目进行实时的监督和评估，充分做好监督检查工作，以促进项目高效运行。
4.3确保工程的顺利实施
由于工程项目具有建设周期长，一次性的特点，这就要求施工必须按照专业的计划和方案来进行施工。而业主通常没有能力自己来管理，但项目管理者可以利用自己的丰富经验和管理模式，为决策者提供科学合理项目管理计划顺利地实现决策者的目的。在施工过程中的突发事件项目实施过程中的安全问题也是施工建设关注的重大问题之一，项目管理者可以制定灵活的安全措施，通过提高施工人员发现和防范意识确保工程的顺利实施
4.4促进我国工程项目管理水平与国际接轨
随着经济全球化的发展，外资企业不断进驻国内市场，加上我国建筑工程领域各种大中小型企业的不断发展，市场竞争越来越激烈，这种状况促使企业的管理制度和理念也逐步与国际化接轨。与此同时，企业通过加强与国外先进同行业人员的接触和交流，汲取新的管理模式和方法。境外工程咨询业务的开展，也是完善项目管理模式的方式。在这种交流中，从事这方面工作的人员能将自己在管理方面所掌握的方法和技术进行分享。在加强各国业界的相互了解的同时，对提高我国工程项目管理的水平尽快赶上国际先进水平有着积极的意义。
5.结语
一体化管理模式下的项目工程管理，在项目的决策、实施、协调以及效率的提升上发挥了重要作用，让我们看到了国内项目管理在近几年的发展与进步。与国外先进管理模式相比，我们在专业技术上具有较高的水平，这是优势。但管理水平中还存在灵活性差、资源配置不合理、技术水平较低等缺点。面对当前竞争激烈的市场前景，只有不断通过实践改革和优化管理模式，将国外先进的管理理念和方法因地制宜的应用于我们的项目管理中，弥补我们在管理上的缺陷，这样才能做到真正与国际接轨，从而在国际同领域项目管理中占有一席之地。
参考文献：
[1]刘萍.建设项目管理[m].上海交通大学出版社,2003.
项目工程管理模式篇2
关键词：工程项目管理;比较研究;模式
中图分类号：K826.16文献标识码：a文章编号：
以工程项目为目标的是工程管理，在已经规定的约束条件下，根据工程项目的内在本质原则,最优的实现工程项目目标应注意对从项目策划到项目完工、验收使用。并在使用直至终止的过程中，提前进行规划、组织、调控。建设单位是其管理的主导,而工程项目是管理的目标,管理范围所涉及得到项目终止使用为止。工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。工程项目管理作为现代管理科学的一个重要分支科学,1982年引进到我国,1988年在全国进行应用试点,1993年开始逐渐得到推广。工程项目管理模式的本质是将管理的目标作为一个系统,通过有规律的组织管理方式来运行模式，从而使系统能够保持正常运行，并保证实现其目标。
1工程项目管理模式研究
1.1设计-招标-建造(DBB)
设计-招标-建造(design-bid-build,DBB)模式,它是一种比较传统通用性强的模式。DBB模式是专业化分工的产物。业主分别与设计和施工承包商签订合同,在设计全部完成后,进行招投标,然后进入施工。这种方式，由于双方不太信任的关系，把大量的时间都耗费在合同上，一旦遇到问题只会通过合同由法律途径来解决，并没有事先预测会发生的问题而提出有效的解决方案。这种模式的优点是参与工程项目的三方在各自的合同约定下各阶段都相互搭接安排的很恰当，对质量的保证能够有效控制。缺点是工程建设的周期长、设计可施工性比较差，在组织管理的风险比较大，不利于工程事故中该承担责任的明确划分而发生争端。
1.2设计-采购-建设模式(epC)
设计-采购-建设(engineering-procurement-construc-tion,epC)模式是将设计与施工委托给一家公司来完成的项目实施方式,这种方式在招标与订立合同时最终是以总价合同为基础,整个项目的总成本是由设计、建造总承包商负责。epC模式的主要特点是业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施,业主只负责控制和管理整体的工程目标。业主可以自己组建管理机构，也可以委托专业的项目管理公司代表业主对整体的工程目标进行控制和管理。这种模式的缺点：①业主无法对整个的工程进行全程控制管理；②整个项目的成本和质量的要求都落在总承包商的身上，因此加大了总承包商的风险。简单的项目可用epC模式，如果项目比较复杂时，设计、建造承包商就必须有很好的组织协调能力。当业主对技术和管理能力的缺乏，要避开合同的签订量和繁杂的合同管理时，可以考虑这种模式。
1.3项目管理承包模式(pmC)
项目管理承包模式(programmanagementcontrac-tor,即pmC)该模式是整个工程项目的全过程、全方位的项目管理都是由项目管理承包商全权代表业主进行，也包括工程招标、项目定义、如何选择epC承包商、进行工程的整体规划，并也全面的对设计、采购、施工过程进行管理，不直接参与的项目一般是设计、采购、施工和试运行等初级阶段的具体工作。pmC是业主机构的延伸,从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行,对业主负责,与业主的目标和利益是紧紧相连的。pmC模式体现了初步设计与施工图设计的分离,施工图设计进入技术竞争领域,只不过初步设计是由pmC完成,还代表发包人承担项目完成前的全部管理、协调、控制等工作。
1.4型模式(Cm)
项目制最早起源于美国的建设经理(con-structionmanager,即Cm)制。Cm制是业主委托一个称为建设经理的人来负责整个工程项目的管理,包括可行性研究、设计、采购、施工、竣工试运行等工作,但不承包工程费用。选择建设经理是采用Cm制进行项目管理的关键所在。Cm的工作是负责协调设计和施工之间及不同承包商之间的关系。业主可以随时选定工程咨询人员，招标前可制定好完整的工作范围和项目原则，完整的管理与技术的支持、工期的减短，投资的节省都是其优点。而不能保证对工程的进度和成本亏损，面对突变，业主的风险很大是其缺点。可能会导致索赔较高的费用。
1.5建造-运营-移交模式(Bot)
建造-运营-移交(build-operate-transfer,即Bot)模式是指一国财团或投资人为项目的发起人,从一个国家的政府获得某项目基础设施的建设特许权,然后由其独立地联合他方组建项目公司,负责项目的融资、设计、建造和经营。其基本运作程序是:项目确定招标项目发起人组织投标成立项目公司,签署各种合同和协议项目建设项目经营项目移交。Bot模式的最大优点是由于获得政府许可和支持,有时可得到优惠政策,拓宽了融资渠道。此外,Bot项目承包一般都是由国外的公司，这会给项目所在国引进先进的技术和管理经验，不仅给所在国的承包商带来更多的发展机会，又促进了国际经济的融合。工程项目的参与方较多，结构也比较复杂，项目前期过长而且融资成本很高，政府在特许的期间内缺乏对项目的控制权是Bot模式的缺点。
2wDD-B+partnering工程项目管理组合模式
2.1wDD-B模式
按照我国的基本建设管理体制,施工图设计是设计方案的配套内容之一,即由设计单位完成并负完全的责任。设计单位为了保证安全,一般采用过大的安全系数,设计相当保守,造成资源的浪费,成本也较高,通常以设计好的施工图来编制施工图预算,在此基础上进行招投标,这样把竞争能力的高低主要限制在竞争管理费用上。2005年7月12日,住宅和城乡建设部、发改委、财政部、劳社保障部、商务部、国资委联合的《关于加快建筑业改革与发展的若干意见》中又提出要“推进施工图设计与方案设计相分离”。由此可见,施工图设计与方案设计相分离,进入招投标技术竞争范畴,施工图设计由原来的设计单位完成转为施工单位承担,与施工阶段紧密结合已经是现代社会发展的必然趋势。定义这种新型模式为wDD-B(workingdrawingde-
sign-build)模式。wDD-B模式体现了项目方案设计与施工图设计分离的运作模式,实际属于设计模式的范畴。
2.2wDD-B+partnering工程项目管理组合模式
partnering模式与其他项目管理模式不同之处在于,它是强调相互之间的信任、合作和理解，而不是相互之间的猜疑。相对于传统的管理模式,partnering模式不仅改善了项目工程的环境和各方之间友好关系，而且索赔和诉讼的发生也随之减少，对于发包人取得很好的投资效益、工程的进度、工程的质量控制有着明显的优势。虽然在我国应用partnering模式的优势还是比较少见，但在一些国外发达国家使用有不少成功案例，而且从partnering模式的实践情况来看,大型或小型项目,公立性或私立性项目等都可适用,并不存在适用范围的限制。一种独立的工程项目管理模式是不能应用partnering模式，只有把这两种模式结合使用,因此提出wDD-B+partnering的基本模式。
wDD-B+partnering的优势:
1)利于降低工程总投资采用wDD-B+partne-ring模式,项目参与方既然是战略同盟伙伴关系,就可以不需要请监理工程师和招投标，这样与传统项目管理模式相比较，可以省去这两大工程的费用。由于精简了机构，花费也因此减少了。这种模式对施工单位的工作起到了激励，鼓舞作用，进行施工图优化设计少不了丰富的施工经验和先进的施工技术的帮助，要事先了解施工因素，在降低投资前提下，减少由于设计的错误和疏忽而不能保证工程项目的质量问题。
2)利于加快工程进度采用wDD-B+partnering模式,项目参与方目标都很明确，各方都能有效的沟通，从而减少不必要的争论，及时有效的决策，更加具有计划性供应材料、设备。这种项目管理模式也可以采用阶段发包方式，施工图设计与施工同时进行，从而简短工程周期，能够尽快投产使用。
3)有利于提高工程质量采用wDD-B+partne-ring模式,发包人和其他参与方有着长期合作关系，因此设计单位会控制好初步设计阶段的质量的要求，施工单位将会仔细研究施工图设计和努力提高施工阶段工程的质量，供应商也会把关好材料和设备的质量问题，都共同向着高质量的工程目标努力发展。
4)有利于减少诉讼和索赔采用wDD-B+part-nering模式,项目参与方在发生内部争论，而各方以形成利益共同体且通过都认可的争论处理方法来有效的沟通处理各种纠纷，从而制止了一般的纠纷发展到诉讼的地步，将以最小的损失为项目参与各方获得最大的利益，不同于旧模式来处理索赔中消耗大量的人力物力。
5)有利于降低风险采用wDD-B+partnering模式项目参与方是建立在彼此信任基础上的战略同盟伙伴关系,参与方都不存在为各自利益争夺，而是转为“一荣俱荣,一损俱损”的关系。参与方都抱着目标一致，万众一心，同心协力，有效的减少工程投资的亏损，也因此降低了发包人的投资风险，这样其他项目方就不会担忧没有稳定的工程任务，防止了工程和设备人员的空闲也防备了发包人会拖欠工程款。
项目工程管理模式篇3
关键词：项目管理模式；电力工程管理；管理创新；电力资源；供电企业
目前项目管理模式的创新和电力工程管理水平的提高成为了供电企业的工作重点，而在资源约束下运用专门的技术、知识、工具和方法来实现或者超过项目愿望或者需求的项目管理，将在电力工程管理的应用中发挥更加重要的作用。尽管当前阶段项目管理模式和电力工程管理创新的发展势头良好，我国相关政府部门还在政策和资金上给予了支持，使得项目管理模式的创新和电力工程管理的发展进入了新的阶段，但是传统管理观念和落后管理模式限制了电力工程的发展，难以达到预期的标准和水平，影响了我国电力行业和供电企业的经济效益和社会效益，不利于电力工程及其管理模式未来的发展。所以本文就从项目管理模式中出现的问题入手，对创新项目管理模式和提高电力工程管理水平的措施进行分析和研究。
1电力工程管理中存在的问题
虽然当前阶段项目管理模式和电力工程管理创新的发展状况良好，其在实际工作中的出色表现也得到了研究人员和管理人员的认可和重视，但是大部分供电企业的领导层并不了解项目管理模式和电力工程管理创新的重要性，使得项目管理模式的创新陷入了困境，而电力工程管理水平则难以提高，对电力行业和供电企业的发展产生了消极影响，长此以往就会影响到人们的生活水平和生活质量。因此，为了更好地研究项目管理模式和电力工程管理创新，就需要了解和分析管理人员素质不高与无法保证项目质量，难以控制施工进度和部门协调工作较差，资金预算没有到位并管理工作效率偏低等问题，为弥补和改进项目管理模式中的缺陷做好铺垫。
1.1管理人员素质不高，无法保证项目质量
现阶段电力工程管理中比较严重的问题之一，就是大部分管理人员的素质偏低，其文化素质整体水平不高，使得企业的管理效益低下且管理意识淡薄，不利于新技术的引进和尝试，也就无法创新项目管理模式。另外，大部分管理人员对新技术和新思想的接受度较低，这就使得投资观念不到位，工程造价和预算投资的工作无法顺利完成，组织协调性降低，从而会影响电力工程的施工进度，工作效率和工作质量，最终无法提高电力工程管理的水平和创新项目管理的模式。
1.2难以控制施工进度，部门协调工作较差
电力工程管理中控制施工过程的工作是重点，需要施工单位和供电企业中相关部门之间的协调配合。因为电力工程施工涉及到多个方面的工作，比如财务部门的回收资金和拨付资金、业务部门的商业交流和商业活动等，需要做好交接工作才能保证施工顺利与高效，更好地控制电力工程的施工进度。除此以外，相关管理人员还要确定好各个部门的职责，使得员工明确自己的责任，才能端正态度进行工作，使得电力工程的质量得到保障，也就保证了供电企业的市场竞争力。
1.3资金预算没有到位，管理工作效率偏低
资金和预算是电力工程管理工作中的重点和难点，也会影响工程决策和工程竣工，所以需要对该环节中出现的问题进行分析和研究。举例来说，如果在工程竣工时没有严格审核，向材料、设备供应商支付欠款时没有严格把关，使得许多违规操作产生，甚至出现了内部管理人员蓄意阻碍监督部门工作的现象，这都会对电力工程的工作效率产生不利影响，也会限制其他部门的职责发挥积极作用，所以提前完成并检查好电力工程资金和预算工作是十分重要的。
1.4现有项目管理模式的缺陷
为了更好地提高电力工程管理的水平和创新项目管理的模式，就需要先对现有的项目管理模式进行分析和研究，才能针对不足之处和薄弱环节进行弥补和调整。一般来说，现阶段的项目管理模式中的监理工作存在着比较多的问题，主要有以下几点：监理单位介入的项目管理阶段过晚，全过程的实时管理无法实现；监理工作比较重视对项目质量的管理，而忽视了投资和进度等要素；对监理职位的要求很高但是待遇却偏低，使得监理部门不能很好地履行职责，这就需要尽快采取有效措施解决和处理。
2创新项目管理模式和提高电力工程管理水平的措施
根据项目管理模式中问题的表现，可以得知相关措施需要从多角度全方位进行落实，才能不断创新项目管理模式和提高电力工程管理水平。基于对项目管理模式和电力工程管理创新的了解，可以从结合当地实际情况与实行科学灵活管理，严格监控管理项目和发挥监理机构作用，更新工作人员思想并提高员工综合素质，建立健全工作机制且落实责任到人制度，科学创新项目管理与合理推进施工进度等方面尝试措施，总结出有效的经验和教训，实现项目管理模式和电力工程管理创新，才能保证供电企业的经济效益和社会效益，促进项目管理模式和电力工程管理创新朝着积极高效的方向不断前进。笔者结合已有的研究和自身的经验，选取其中典型有效的策略进行分析，从而可以为同行业人员的研究提供科学合理的借鉴。
2.1结合当地实际情况，实行科学灵活管理
由于各地企业的内外部情况有所不同，所以需要根据实际情况调整管理策略，才能很好地应对电力工程项目的工程量大、范围广、资金耗费大等问题。如果只按照已有的固定项目管理模式对所有电力工程项目进行管理，就会造成施工进度缓慢、施工效率降低、施工成本增加等问题。因此，落实因地制宜、灵活管理的策略是非常必要的，结合内外部环境选择合适的模式才能最大程度发挥积极作用。
2.2严格监控管理项目，发挥监理机构作用
正是因为现阶段应用的项目管理模式在监理工作中存在缺陷，所以需要杜绝传统管理模式中监理形同虚设，没有实权的现象，对监理工作进行改进和调整，使得监理机构和监理人员能够在电力工程施工中发挥更加重要的作用。监理人员需要从施工人员、质量、进度等方面严格把关，协助管理人员识别、探讨、解决其中出现的问题，科学地结合工程监督和项目管理。
2.3更新工作人员思想，提高员工综合素质
在目前项目管理模式和电力工程管理创新的过程中，可以发现许多员工并没有树立认真工作的意识，无法端正工作态度，就会影响电力工程管理工作的效率和质量。由此可见，在实际工作中要给年轻有为的研究人员和管理人员锻炼的机会，加强技术和文化培训的力度，不断提高员工的综合素质和业务能力，构建电力工程管理的人才团队，为电力工程的相关工作提供更好的帮助。
2.4建立健全工作机制，落实责任到人制度
因为项目管理模式和电力工程管理创新离不开健全工作机制的帮助，所以不断完善和落实相关的制度是非常必要的。一方面，完善项目标准化、技术标准化体系，建立以核心责任为原则的工程责任体制，才能为相关制度和措施的落实打下良好的基础，在未来发展和创新中发挥重要作用；另一方面，落实好责任到人制度和奖惩措施，使得每个员工都能自觉约束自己的行为，认真对待自己负责的工作。
2.5科学创新项目管理，合理推进施工进度
除了上述几个创新项目管理模式和提高电力工程管理水平的措施，还需要与时俱进、科学创新，从各个方面进行策略上的调整和改进。比如在工程用量和人力财力资源的基础上制定科学有效的项目施工计划，避免规划和预算不到位等现象的出现，提高项目管理的工作质量，减轻项目管理的难度，实现电力工程管理的高效化。
3结语
综上所述，探究项目管理模式和电力工程管理创新是切实有效的，在了解项目管理模式现状的过程中发现其中的缺陷和不足，并且通过不断创新和改进来提高电力工程管理水平，为我国电力行业和供电企业的发展和完善打下良好的基础。为了更好地迎合电力工程管理水平不断发展和创新的趋势，满足人们对于创新项目管理模式的要求，就需要针对传统项目管理模式中出现的问题进行解决和处理，在创新和发展中提高电力工程管理的水平，保证电力系统和相关设备运行的安全性和高效性，从而可以提高供电企业的经济效益和社会效益，使得企业的市场竞争力不断增强。讨论项目管理模式和电力工程管理创新不仅促进了相关问题的解决，还为项目管理模式和电力工程管理未来的发展和创新提供了新思路。
参考文献
[1]马琳琳，秦秀娟．创新项目管理模式，提升电力工程管理水平[J]．中外企业家，2015，（7）．
[2]蒋林，陈少楠，谢汉鸣．创优工程质量管理对提升企业管理水平的作用[J]．中国新技术新产品，2014，（10）．
[3]甘家荣．提高电力工程施工企业管理水平的途径探析[J]．科技与企业，2014，（17）．
项目工程管理模式篇4
关键词:输油气管道建设；pmC管理模式
1pmC管理模式
1.1pmC管理模式的定义和应用
pmC（projectmanagementContract），即项目管理承包，是目前国际上流行的管理模式，即由业主聘请项目管理承包商作为业主代表，对工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择epC承包商及设计、采购、施工过程进行全过程管理。长输油气管道工程建设项目，大多具有技术复杂、涉及专业多、关联范畴广、投资额度大、建设周期长、风险巨大的特点，因此运用pmC管理模式，将工程项目承包给具有先进专业建设经验和优秀管理经验的专业公司更具意义。pmC管理模式在油气管道工程中可用于促进项目总体设计、运营施工以及竣工验收等方面的标准化管理，从而推动企业全面提升管理质量和水平。近年来，pmC管理模式在我国石油工程企业中逐步推行，最为常见的是在，西部原油管道、西部成品油管道等项目建设中取得重大成功的“pmt+pmC+epC”项目管理模式。
1.2采用pmC管理模式的优势
（1）与长输油气管道工程建设项目的其他管理模式相比，pmC模式是业主参与型的一体化管理模式。（2）与其他管理模式相比，pmC模式更注重强调项目增值的概念，更关注长期经济效益。（3）有法律保障的稳定关系，更科学、高效、透明：与长输油气管道工程建设项目的其他类型管理模式相比，在pmC项目管理模式中，业主、项目管理承包商和施工承包商三方通过合同构成一定的关系。其中，业主与项目管理承包和施工承包商分别签订合同，而项目管理承包商与施工承包商之间不存在合同关系，项目管理承包商只是代表业主来管理和监督施工承包商的工作。（4）pmC模式充分运用系统管理的思想，通过严格控制项目的每一阶段、每一工序提高工程项目的总体质量；同时，pmC模式实行动态管理，既重视最终成果，又重视中间成果。
2pmC管理模式的构成
2.1项目的预备阶段
在这一阶段，长输油气管道工程建设项目的业主打算建设某一项目，通过可行性分析、市场效益评估、生态环境保护评估以及施工考察等，申报相关部门批准通过，决定实施这一项目建设。这一阶段主要由业主决策和负责。
2.2项目管理承包商聘请阶段
在项目管理承包商的聘请上，应当优先考虑有竞争力的专业性强、有丰富长输油气管道工程项目设计和管理经验的团队或者公司。因为长输油气管道工程建设项目尤其是跨国（境）管道项目施工固有的复杂性和困难性，对项目管理承包商的要求尤其要注意其在安全保障、语言交流、国家政策、法律法规和社会环境等方面，能否因地制宜地采取各种策略和措施，以保障项目实施过程中各种所需资源能够科学有序、高效精密的到位，并能够保证每个项目分支在尽量做到不突破批准预算的情况下都能够在质量受控和确保安全的情况下按期完成。这一阶段由业主方实施考核和聘请。
2.3项目方案设计阶段
本阶段主要由项目管理承包商负责，首先要设计出整个长输油气管道工程建设项目的施工方案，并经过各种可行性分析调查等，选择出最优方案供业主参考；其次，协助业主完成通过政府相关部门对项目各个环节的审批工作；再次，编制项目投资预算，并提供融资方案，协助业主完成融资工作；同时，项目项目管理承包商还有负责审查专利商提供的工艺包设计文件，提出项目统一遵循的标准、规范。
2.4合同招标阶段
本阶段由业主主导，项目管理承包商负责协助给予参考意见或者建议。本阶段是根据已经通过落实的长输油气管道工程项目方案，将长输油气管道工程建设项目的全段或者某一段通过公开招标的方式，选择有条件、有能力的一个或者多个施工公司或者团队（即施工承包商）按照标准对其所竞拍的项目进行施工和负责。需要注意的是，施工承包商是与业主直接签订合同，与项目管理承包商不具备任何合同关系。
2.5项目施工阶段
本阶段由施工承包商负责所属的长输油气管道工程项目的施工，项目管理承包商负责对施工承包商的项目施工进行管理和监督，使其按照固有方案设计、施工标准、质量要求和预算标准来施工。对于发生偏差的，项目管理承包商有责任告知施工承包商改正，或者告知业主，根据法律或合同追究施工承包商责任。
2.6项目验收评估阶段
本阶段由项目管理承包商负责，根据既定的长输油气管道工程项目设计方案要求，对已完成的项目建设的财务、施工标准、质量标准等等进行考核检查进行评估，并形成评估报告，对于出现偏差的立即责令改正。
2.7资料移交阶段
在所有项目工程阶段完成后，项目管理承包商应立即向业主移交全部项目资料，并自觉做好项目施工保密工作。
3结语
长输油气管道工程建设项目是复杂多变的系统，pmC管理模式在其中有着无可替代的优势和作用。在长输油气管道工程建设项目中，应当灵活运用pmC管理模式，保证项目科学、高效、合理的进行。
参考文献：
[1]沈庚民.长输油气管道工程建设项目的pmC管理模式[J]油气储运，2013.03.
项目工程管理模式篇5
关键词：输电线路；施工；管理模式
输电线路工程施工项目管理模式与工程施工质量有着很深的影响，是保证工程建设质量的重要途径。相关人员需要不断的加强研究力度，找寻输电线路工程施工项目管理模式中存在的不足之处，依据工程建设实际情况管理模式进行优化和改良，从而加强输电线路工程施工项目管理，保证工程建设质量。所以对于输电线路工程施工项目管理模式进行探究是具有现实意义的，下面就对相关内容进行详细阐述。
1输电线路工程施工项目管理模式的预期作用
1.1保证工程项目施工安全
输电线路工程建设与其它工程建设有着很大的差异性，该工程建设施工中高空作业内容众多，施工工作开展具有一定的危险性，而且工程项目施工环境过于复杂，施工技术应用难度性过大。所以输电线路工程实际施工过程中，相关人员需要加强施工管理力度，对于每一个细小施工环节都需要严格把控，落实完善科学的施工项目管理模式，保证施工的安全性。
1.2挖掘人力资源的优势
输电线路工程施工周期性较短，很多的项目工程都属于短时间施工。在施工工作开展过程中，施工技术人员分布广泛，而且针对不同的作业点施工量、施工内容都存在着巨大的差异性。一般情况下输电线路工程施工中主要是以架线施工为主，工程施工较为简单。输电线路工程施工项目管理模式需要采用柔性化管理，与施工人员良好契合，从而避免施工技术人员闲置，对人力资源造成浪费，将人力资源的价值充分体现出来。
1.3项目管理模式具有很强针对性
在输电线路工程施工中项目管理模式落实具有很强的针对性，可以将项目施工工作开展的实际情况全面、清晰的呈现出来，可以体现出工程建设施工成本投入标准，以及建设施工单位的成本定额。还需要注重的是可以对参与项目施工的众多工作人员进行绩效考核，依据最终的考核结果给予奖励或者惩罚。
1.4加强管理人员工作力度
现阶段，输电线路工程项目施工管理模式中，管理人员主要是利用先进的计算机技术对信息数据进行处理。这样的信息处理方式不仅可以保证信息的安全性，还能输电线路工程建设施工成效全面展现，对工程建设施工进度、成本消耗、工程建设质量进行清晰表述，为管理人员各项管理决策落实提供重要依据[1]。
2输电线路施工项目管理模式的改善举措
2.1加强施工图纸审核
施工图纸是输电线路工程施工工作开展的基础，对于输电线路工程建设施工质量有着很深的影响。工程建设施工队伍接收到施工图之后，项目建设施工负责人员需要组织相关人员召开会议，对施工图纸进行审核。在对图纸进行审核的过程中需要明确工程建设施工特点、难点。了解输电线路工程施工项目要求。结合相关的规范积极的找寻施工图纸中存在的不良问题，一旦发现施工图纸存在问题需要及时的与设计单位进行沟通。在技术交底完成后，施工技术需要对工程建设区域的实际情况进行深入调查，其中包括工程建设区域的周围环境、运输条件等等，合理、科学的规划工程项目施工方案。
2.2强化安全措施落实
输电线路工程项目建设中很多施工内容都属于高空作业，施工工作开展具有一定危险性，所以必须要注重安全措施的落实，保证施工技术人员的安全。建设施工单位需要依据我国相关标准，加强施工安全基础设施配置。相关工作人员还需要严格落实施工规范，加强施工现场管理，消除施工现场存在的安全隐患。对施工方案进行进一步的审核，依据工程建设区域的实际情况全面考虑工程建设施工过程中可能产生的不良安全隐患，应用有效的措施进行预防，并且制定相应的紧急预案。使得事故产生后可以在第一时间进行有效处理，避免事故问题扩大化，对输电线路工程建设造成不良影响。
2.3强化工程建设成本投入
输电线路建设施工单位需要对责任和义务进行明确规划，并且将责任落实到个人头上，避免问题出现后推卸责任的情况产生。加强输电线路工程建设成本控制，促进工程建设经济效益提升。依据工程建设施工图纸和相关规范进行预算编制，对工程项目建设预算表进行落实，任何人不能随意对预算表进行更改。工程项目施工中必定会有很多合同规定之外的费用产生，对于这些追加费用需要严格的审核，避免对工程建设经济效益造成损害。建设施工单位需要在保证工程建设施工质量的前提下，尽可能的缩短工程建设周期，从而提升工程建设施工效率，促进施工企业经济效益提升。建设企业需要更多的与施工企业进行沟通和交流，积极的找寻工程建设施工中存在的隐患问题，应用有效措施进行改善，使得二者可以达到双赢的局面[2]。
3结语
输电线路工程施工项目管理模式是非常重要的，对于工程建设施工质量有着很深的影响。相关人员需要不断加强研究力度，对项目管理模式进行优化和改良，从而促进工程项目建设施工管理力度提升，保证工程项目建设质量，促进我国电力工程建设发展。
作者:曹允俊单位:邵阳学院电气工程系
参考文献：
项目工程管理模式篇6
【关键词】建筑工程；项目管理；模式
在建筑工程项目管理中，工程项目管理是按系统工程的理论、观点和方法进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统性的、科学的管理活动。工程项目管理不仅是施工企业生产经营活动的中心环节，是效益的源泉，也是市场开发的基础。而建筑工程项目管理模式的选择与建筑工程的质量密切相关。因此，研究建筑工程项目管理模式具有十分重要的现实意义。鉴于此，笔者对建筑工程项目管理模式进行了初步探讨。
一、建筑工程项目管理模式分析
建筑工程项目管理模式主要有三种，即项目管理服务模式、项目管理承包模式和其他项目管理模式，其具体内容如下：
1．项目管理服务模式
项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定,在工程项目决策阶段,按照国家法律法规和国际统一标准,为业主编制可行性研究报告,进行可行性分析和项目策划,在实施阶段能按照国际通行的项目管理模式、程序、方式和标准为业主提供招标、设计管理、采购管理和试运行、竣工验收等服务。这种模式主要包括传统模式、项目管理模式等。
2．项目管理承包模式
项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定,除完成项目管理服务的全部内容外,在具有相应资质的前提下,还可以负责完成合同约定的工程初步设计等工作,并按合同约定承担一定的管理风险和经济责任。项目管理承包服务模式主要有建造一运营一移交模式和建设—管理模式等。
3．其他项目管理模式
其他项目管理模式包括设计—建造模式,交钥匙工程模式以及项目代建制模式。设计—建造模式是指由业主选定的承包商来承担设计和施工的所有责任,承包商在业主提供执行标准的基础上,向业主提交最终竣工建筑设施。交钥匙工程模式是一种特殊的设计—建造模式,即由承包商为业主提供包括项目可行性研究、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。代建制是指项目业主(即使用单位)通过招标的方式,选择社会专业化的项目管理单位(即代建单位),负责项目的投资管理和建设组织实施工作,项目建成后交付使用单位的制度。
二、我国建筑工程项目管理模式存在的问题
当前，我国建筑工程项目管理模式中还存在着诸多亟待解决的问题，这些问题主要表现在观念意识落后、组织结构落后和管理模式落后。
1．观念意识落后
在建筑工程项目管理中，观念意识陈旧，主要表现在两个方面，一方面是由于没有理解领会国际惯例的项目管理模式,依旧采用较老套的传统方法,经常导致由于不懂项目管理而造成严重合同纠纷和经济损失的现象。另一方面是由于项目管理人员过多地依赖和崇拜国外模式,机械照搬套用。
2．组织结构落后
组织结构落后主要表现为现行工程监理制度制约我国实践国际通行模式，不符合国际惯例,且制约了我国实践国际通行模式。现行的职业资格要求与行业实际有差距,表现为从知识体系到要求层次均显得大而全但空泛,杂乱虚假。一些执业制度很多环节存在政策脱离实际,管理组织松散,造成企业项目管理难度增大,总体实施效果差等问题。
3．管理模式落后
管理模式落后也是制约建筑工程项目管理模式发展的重要因素，其主要表现为现行体制改革、法规政策与市场运行不吻合。现有的各种项目管理模式法规不健全,国家和地方有关项目管理的规定和办法也不完善,以致建筑市场的管理缺乏规范性和有序性。
三、优化我国建筑工程项目管理模式的措施
为促进我国建筑工程项目管理模式的发展，针对上述建筑工程项目管理模式中出现的问题，优化我国建筑工程项目管理模式的措施，可以从优化观念意识、优化组织结构和优化管理模式三个方面入手，下文将逐一进行分析。
1．优化观念意识
意识决定行为,对建筑企业而言,经营观念是决定其发展的至关重要的因素,只有适应新的经济形式要求的经营观念,建筑企业才能够不断发展壮大。因此，在建筑工程项目管理中，我们必须改变传统的经营观念,优化管理意识，树立科学决策管理观、科学技术管理观和追求创新的管理观，以适应时展的需要。
2．优化组织结构
目前我国建筑企业的组织机构基本上都是采用直线职能制,这种结构形式的组织机构一般适用于小型的、专业性较强的、不需涉及众多部门配合的施工项目。建立一种新型的、符合建筑工程项目特点要求的组织机构结构势在必行。优化组织结构，要注意符合弹性生产力原则、符合刚性产业结构原则、贴近市场要求、开发新产品和新事业的要求以及降低行政成本的要求。
3．优化管理模式
经营观念、管理体制、组织形式是管理模式的结构要素。由于建筑产品具有建设周期长、体积大、生产经营过程具有流动性、阶段性、季节性和生产能力负荷的不均衡性等特点,这势必要求建设项目的管理模式应符合建筑产品的要求。在进行建筑工程项目管理模式选择时，我国的工程项目管理应该借鉴国外科学的、成功的管理模式,并结合我国建筑企业的实际情况,对现有的工程项目管理模式进行调整。
四、结语
总之，我国对国外先进的项目管理模式的引进和采用还处于初级阶段,建筑工程项目管理模式与一些发达国家相比还存在一定的距离。相信随着建筑工程项目化管理更加深入，项目管理的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次发展，建立完善的建筑业专业管理体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。只有不断探索优化工程项目管理模式的措施,探索出一套适合我国实际情况的管理模式,才能促进我国建筑行业的发展。
参考文献：
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[3]亓文国.工程项目管理模式发展趋势研究[J].经济研究导刊.2011,(05).
项目工程管理模式篇7
【关键词】高速公路工程管理模式
引言
目前，我国的高速公路建设进入了一个快速发展时期，截止2009年底，全国高速公路通车里程已达6.5万多公里，这与未来我国规划的8.5万公里还有一定的差距，未来几年我国高速公路建设仍会保持一个较快的增长速度。因此，进一步加强和完善高速公路建设的项目管理，找到一种适合我国高速公路建设的项目管理模式，并以此提升我国高速公路建设者的管理水平，是摆在我们面前的一个非常现实和值得研究的课题。
1.高速公路项目管理的基本概念及意义
高速公路项目管理是指在内部和外部的约束条件下，管理者运用系统论的思想观点，以现代的先进管理理论和方法为基础，有效地对涉及高速公路建设项目的全部工作进行管理。即从项目投资决策开始到项目结束的全过程中，利用科学的方法进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
高速公路项目建设具有以下几个特点：一次性、项目目标的明确性、整体性、投资大和建设周期长。由于高速公路一般由国家投资建设，其对我国国民经济发展具有极其重要的促进意义，一种好的项目管理方法，可以节约投资、保证工期与质量，同时也能促进我国高速公路建设水平的发展，有利于我国的经济社会发展。
2.传统项目管理模式存在的问题
自上世纪80年代开始，我国的高速公路建设开始推行各种承包制、法人负责制和监理制等，这些管理模式曾在一段时间内推动了我国的高速公路建设行业的发展，但由于这些管理模式存着种种不合理的问题，逐渐不能适应我国高速公路建设发展的需求，经常会导致工期拖延、费用超支甚至产生各种质量问题和导致工程事故。传统的管理模式易导致以下几方面问题：
（1）未从企业管理的角度来看待项目建设行为，现实中还大量存在建设项目指挥部的管理模式，工程立项组班子，工程竣工散班子，不利于总结管理经验，难以提高管理水平。
（2）传统的管理模式中，参与建设各方相互独立，仅以各自的利益最大化为目标，没有一个完善的协调机制，项目执行过程中易产生冲突和矛盾，管理工作缺乏整体性。
（3）业主在决策阶段、设计阶段、施工阶段中分别面对不同的项目管理人员，不同阶段的管理人员缺乏交流，信息沟通不畅，不能充分从项目建设全过程的角度出发，实现项目的系统化管理。
（4）设计与施工分开管理，导致设计阶段管理权归属设计单位，施工阶段管理权归属施工单位，业主如不及时对双方想法进行沟通，可能会导致变更频繁发生，不仅产生变更费用，还会拖延工期。
（5）我国工程项目建设管理体系化工作开展的时间较晚，项目管理人员成长的软硬件环境均无法同发达国家相比。尽管目前有了项目管理人员资格认定办法，但多针对施工单位和监理单位人员，业主单位的管理人员参与较少。
（6）国内目前广泛存在业主牵头、施工单位和监理单位共同配合的项目管理模式，这种模式不利于监理工程师全权代表业主开展工作，削弱了监理工程师的实际权力和地位，监理制度的优势并没有得到发挥。
3.探索适合我国高速公路建设的项目管理模式
3.1国际上通用的项目管理模式
目前，在国际上通行的项目管理模式有：传统的三角模式、建筑工程管理模式(Cm)、设计—管理(Design—manage)模式、设计—建造(Design—Build)模式、Bot(Build—operation—transfer)模式和交钥匙模式(turnkey)。以上这些管理模式所对应的标准方法即国际上推行的FiDiC合同条款，因为这些管理模式在国际工程建设领域都有相当多的工程实际案例和相应的研究，我国的高速公路建设项目管理模式可以从这些模式中借鉴经验。我国第一个利用世界银行贷款的项目—鲁革布水电站就是应用了FiDiC合同条款来完成的，这对我国工程建设项目管理产生了深远的影响。
3.2适合我国的项目管理模式
尽管项目管理的模式有很多，但这些管理模式也分别具有各自不同的适用范围，并不能适用于对所有的建设项目。下面就几种典型的管理模式的优、缺点分别进行分析：
（1）传统的三角管理模式
传统的三角管理模式是业主委托设计咨询公司进行前期立项，立项之后进行设计，设计阶段后进行施工招投标。
该模式的优点是：业主可自由选择咨询、设计、施工单位；各参与方均熟悉合同文本，有利于合同管理、减少风险和控制投资。该模式的缺点是：工程前期、设计、施工是必须经历的3个环节，各环节之间联系不紧密，易产生工期拖延和变更索赔情况。
（2）建筑工程管理模式(Cm)
Cm模式又称发包模式，它分为两种模式，第一种是业主委托Cm经理为其进行咨询和，仅负责选择施工单位和签订合同；第二种是受业主全权委托，充当施工总承包的角色，参与施工全过程并进行监管。
Cm模式的优点在于：Cm经理受业主提出的最大工程费用（Gmp）约束，承担了工程风险，可以为业主节约投资、尽快获得工程收益。其缺点在于：Cm经理在完成任务时的酬劳较高。
（3）设计—建造(D—B)模式
设计—建造模式即设计施工总承包模式，要求业主通过招投标方式选定唯一的设计建造承包商，由该承包商全权负责工程项目的设计和施工过程。
该模式的优点是，业主可以将具体事宜全权委托设计建造承包商，仅保持单一合同的管理。而设计建造承包商加强了设计与施工之间的联系，可减少设计错误、疏忽引起的变更，工期可合理安排。该模式的缺点是，业主不能自由选择设计和施工单位，工程设计可能受施工的影响。
目前我国高速公路建设项目主要采用业主与项目咨询管理公司、设计单位、施工单位、监理单位分阶段分对象合作的模式来进行的。该模式存在着业主管理工作繁重及工程费用易超预算等问题。设计—建造模式是比较适合解决这些问题的工程管理模式。它本身的组织原则就能很好的解决由于设计、施工分阶段进行所带来的种种问题。但应用设计—建造的模式并不是一味地照搬照抄别人的经验，对其存在的施工费用易受设计影响的弊端，业主应加强全过程监管，或者委托专业的咨询公司进行监督，保证业主的利益在工程建设中得到完全体现。
4.我国高速公路项目管理的发展趋势
随着我国经济的发展，我国的高速公路项目管理呈现以下几个发展趋势，一是项目管理日趋国际化，二是项目管理逐步走向专业化、规范化，三是项目管理的法制化和信息化。我国高速公路的项目管理水平总体还比较低下，探索一条适合我国国情的项目管理模式有利于工程建设的发展，也符合未来国内项目管理发展趋势的要求。
参考文献
[1]孙明荣,赵军.传统项目管理模式在某高速公路工程中的应用[J].水运工程,2006（7）
项目工程管理模式篇8
1．1国际工程项目管理的实质
国际工程指的是处于国际环境下的施工工程项目，因此国际工程的各项参与人员，从项目咨询、资金筹备、项目设计、原料采购以及具体的工程施工方案和成果调试、研究项目投入生产并进行管理的主要负责人员都来自不同的国家。参与国际工程的相关工作人员均依照相同的科学标准以及国际生产贸易准则进行工程活动。国际工程具有跨国性、世界性，是一项世界范围内的经济合作活动，因此具有较多管制方法。
1．2国际工程项目管理模式的发展和趋势
20世纪50年代项目管理学科兴起，60年代美国将Cpm、peRt(Crii10alpathmethod;programevaluationandReviewtechnology)技术运用在“阿波罗”登月计划中，并取得成功之后，项目管理红遍全球。从这以后的项目管理便获得了长足的发展，并出现了较多的创新项目管理模式。项目管理模式主要可以分为业主自发进行工程管理的模式、承包商负责工程建设模式以及业主自主专聘承包商模式。三种工程项目管理方式各具特色，业主可根据工程所需自发选择。
2国际工程管理模式类型
2．1国际工程管理模式常用模式
2．1.1设计一招标一建造模式
设计－招标－建造模式在目前的国际工程建筑领域有着较为广泛的应用，实用性较高。由于该模式具有很强的沿用特色并成为常用的工程管理模式，因此又称为传统项目管理模式。这种模式的特点是把工程设计与工程施工分别承包给不同的施工单位，从而达到工程进展效率高、顺序固定的目的。DBB由于是传统项目管理模式，在国际上应用时间长，较广泛，因此管理方式在手段上很成熟。由于参与工程建设的每一方对这种传统模式序都十分了解，因此在合同管理方面相对简单，合同关系是标准化的，所以业主需要的就是施工合同的签订。施工方可以较为清晰地掌握业主的施工意向较容易的贯彻。因为采用的是竞标性工程招标，因此可以获得最低的报价。施工时限相对较长，有效保证了工程质量。但是项目建设的时间长，施工费用较高。
2．1.2设计一建造模式
该模式相对于DBB模式运营模式有更大的突破性。DB模式可降低项目成本，缩短工期。同时设计与建造方之间有效地进行沟通，减少施工变更，降低了对业主的索赔。但相比传统的DBB模式，DB模式中业主的投资增加，扩大了施工成本，并且工程成本可能由质量和设计决定。在设计－建造模式中，设计阶段具有重要意义，工程前期的施工设计对于整个工程的质量有着指导意义。因此业主应加强在设计时期对工程的监督管控，以确保工程的顺利进行。然而目前国际工程管理中普遍存在建筑重点放在制造过程，忽视了前期设计的科学合理性。
2．2国际工程管理模式新型模式
2．2.1设计一采购一施工(engineeringprocurementconstruction，epC)模式
即总承包模式，该模式将“设计一采购一施工”有机结合，同时将人力资源、物质原料、成本资金较为系统地进行组合从而投入到工程项目上。工程设计与项目施工同时交付给一家企业，更便利了工程项目的统一管控。epC模式具在合同管理上的相对容易，并且合同价格固定。同时可提高承包商的综合实力，业主与承包商之间信任同监督共存。项目各参与方责任、权利、利益互相明确，使得工程的顺利进行得到保障。项目工期有很大的确定性，益于实现项目目标。但是epC模式也有一定缺点。epC模式对总承包商的设计、采购、施工以及施工水平以及管理方案有较高的质量要求，而国内整体建筑水平较落后，因此承包商的选择便出现不便。同时进行施工的过程中业主无法对施工过程进行验收督查，并且若施工计划需要进行变更，工程造价超过预算等情况带来的经济损失及风险需要业主本人进行承担。总承包商需对整个工程的进展进行负责，因此所需承担风险较大。
2．2.2举例说明海外电站epC项目管理模式实践
现结合某海外电站的epC项目管理模式的实践，对工程项目的管理作出简要的研究分析。该公司在印度承包的大型电站建设工程项目，公司同业主签订了epC总承包合同，且业主和公司都同一些咨询公司合作，以便于保证项目的顺利实施，公司在合同中是设计、施工及主要设备的主体。公司特聘管理承包方a(负责与国内各单位沟通)和B(主要负责与国外业主沟通，并且对整个项目提供管理咨询)。但是实际执行中未实现起初的设想，该公司在经过详细分析之后，发现该合同以及承包方与业主的协调关系设置缺乏合理性，导致管理承包方a、管理咨询方B及epC总承包商的责、权、利不明确，使工程不能顺利进行。除此之外合同和协调关系导致管理承包的不明确，使得交付物不准确，管理承包合同未能有序地进行。因此该公司对合同进行了分析并重新拟定，首先改组项目负责人部门，加大公司人员对项目管理产生的积极影响，继而减少管理承包方a的作用，尽量削弱甚至取缔其工作。该公司引进第三方督查，重视管理咨询B，使得epC总承包商的合同地位得到确立。在经过如下调整之后，公司管理层等级分明，各方责、权、利的分配合理，上下级之间工作汇报关系明确，体系便于执行。因此工程管理工作受到了业主好评，该公司的企业形象得以提升。因此在进行epC管理模式时，企业应当在计划制定的时期拟定所有可能出现的施工障碍，并及时作出适合工程管理的决策，将承包商所要承担的风险最小化。同时应不断加强工程质量，确保企业获得经济效益。
3国际工程管理模式对我国的启示
不管是体制上还是水平上，我国的工程项目管理水平都同国际工程项目相差较大。笔者对我国工程管理模式现状作出了初步研究分析，从而得出了对加强我国工程管理模式建设的几点建议:
(1)简化项目管理管理层，明确各方职责。企业内部应加强对管理层面的素质建设，将工程管理责任到人，促使工程管理工作高效进行。
(2)我国多数项目管理公司的缺乏专业性的工程管理设备，人员专业素质能力不够，因此急需提高人员素质和设备条件，并且发展一批具备国际化水平的项目管理公司。企业相关部门应大力引导相关人力资源并建设相关培训机构，从各方面加强企业员工的专业素质能力。
(3)政府部门应加强工程咨询业在我国的发展，大力建设工程咨询机构，促使工程管理信息资源的高效流通，使得国内的工程管理相关文件资源更加丰富，更有利于工程管理的发展。
4结论
项目工程管理模式篇9
关键词：工程项目；工程项目管理；管理模式；pmC模式
1工程项目管理的相关概念
所谓工程项目管理，就是为了使工程项目在一定的约束条件下取得成功，对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总称。其基本内涵是以建设工程项目为对象，以项目经理责任制为核心，以施工图预算中标价为依据，以创优质工程为目标，经济合同为纽带，最终产品的最佳效益为目的，实行从项目开工到竣工验收交付使用的一次性全过程施工生产经营管理。它是由项目经理为责任主体的管理班子，受企业法人委托和授权全权组织施工生产诸要素，对于工程项目工期、质量、安全、成本、现场、综合效益进行高效率、有计划的组织协调和管理的一种现代项目管理制度。概括的讲，就是根据具体工程项目的情况，按照建筑工程施工管理规律、程序和方法，对工程项目组织施工，实行全过程管理。
2我国工程项目管理模式存在的问题
①个别部门思想观念落后，国际通行的工程项目管理模式得不到普遍认同。部分项目的建设由于部门权力和利益的驱使等原因，仍然沿袭计划经济体制下的做法，项目由指挥部、筹建处或建设单位自己来组织实施，直接掌握资金使用、设备材料采购和施工管理的权利，对较为先进的工程项目管理模式不予执行。
②工程监理对工程项目管理模式的应用具有极大的制约性。《建筑法》第三十条明确规定：“国家推行建筑工程监理制度”，监理单位的任务是“对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实行监督。”但在实际操作中，已逐渐发展成“施工监理”，其职能只局限于施工过程监督，缺乏全方位咨询服务和相关管理的职能，这与最初对监理工作的定位和预期目标相差甚远。
3国内外工程项目管理模式
3.1国内外常用工程项目管理模式
传统的项目管理方式(traditional模式)在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FiDiC)的合同条件的项目均采用这种模式。传统模式的优点是：由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉;可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程；在招投标之前，设计图纸己经完成，业主对项目的费用已心中有数。其缺点：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔；由于承包人无法参与设计阶段的工作，设计的“可施工性”较差，当出现重大的工程变更时往往会降低施工的效率，使进度拖延；此外，设计单位和承包人之间的争端，其结果往往会是业主的利益受到损害。
Cm模式(Constructionmanagement)就是在采用快速路径法时，从建设工程的开始阶段就雇用具有施工经验的Cm单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。出发点是为了缩短工程建设工期。Cm模式常用的有两种：型Cm模式及非型Cm模式。Cm模式的缺点在于：风险较大、设计单位要承受来自业主、承包人甚至分包人的压力，如果协调不好，设计质量可能会受到影响。Bot方式即建造—运营一移交模式，是上世纪80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式。它是指东道国政府开放本国基础设施和运营市场，吸收国外资金，授给项目公司以特许权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及还贷款。在特许期满时将工程移交给东道国政府。
3.2工程项目管理的新模式
epC模式（engineering-procurement-Construction）于20世纪80年代首先在美国出现，得到了那些希望尽早确定投资总额和建设周期的业主的青睐，在国际工程承包市场中的应用逐渐扩大。它的特征是：①承包商承担大部分风险；②业主或业主代表管理工程实施；③总价合同，更接近于固定总价合同。
项目管理承包(projectmanagementContractor)是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择设计、采购、施工、施工承包商、并对过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。其优势为：有利于帮助业主节约项目投资；有利于精简业主建设期管理机构；有利于业主取得融资。
partnering模式意味着业主与建设工程参与各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议；在充分考虑参与各方利益的基础上确定建设工程共同的目标；建立工作小组，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，相互合作、共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。
projectControlling模式于20世纪90年代中期在德国首次出现并形成相应的理论。根据建设工程的特点和业主方组织结构的具体情况，pC模式可以分为面和多平面两种类型。它的出现反映了建设项目管理专业化发展的一种新的趋势，即专业分工的细化。一般适用于大型和特大型建设工程。
3.3几种模式的对比分析
4适合我国的工程项目管理模式选择
4.1大力推广pmC模式
pmC管理模式在国外已是一种成熟的工程承包形式，选用该种模式管理项目时，业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。
推广pmC模式过程中应注意的问题：①pmC承包商对设计统筹管理的能力有待加强；②pmC对项目分包、转包管理不规范、不到位，会影响工程质量；③pmC承包商专业管理能力不够，无法履行相应责任，有待加强。
4.2发展组合模式pmC+partnering模式
充分利用两种模式各自特点，业主与pmC总承包商在诚信的基础上，结成伙伴关系，以达到“双赢”的目的；它既节省工期与投资又节省交易费用，从宏观到微观都得到很好地结合，从最大限度上使业主和参与各方获取利益，所以可认为这是一种很好的管理模式。
在应用组合模式过程中可能遇到的问题主要有法律和法规方面、概念与理论方面、业主与总承包商之间的诚信方面及组织方面。首先应该加强我国的建筑市场的法规建设，加强合同管理，否则组合模式无法获得合法化；其次，吸取以往经验教训，深入研究组合管理模式的基本原理、特征等，使之有机地结合起来；并且，建立一套完善的监管机制和违规清退机制，以避免诚信问题；最后，为了很好解决组织方面的问题，应加强项目管理人才的培训，使之对其有充分的了解，在学习实践中参考文献：
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项目工程管理模式篇10
【关键词】电力工程；工程项目；管理模式；改善措施
1.电力工程项目管理模式的现状分析及其存在的不足
我国电力工程项目建设发展比较迅速，但是管理模式的发展却远落后于西方国家。目前在国内的电力工程项目管理模式绝大多数还是单一的传统模式，由业主与承包商以及监管单位签署一定的合同协议，通过业主与多方之间的协调进行管理，这种管理模式存在很大的不足。在国内比较常用的电力工程项目管理模式主要以下几种：
（1）监管单位管理模式。是指监管单位受到业主的委托，在施工过程中，通过建立一定的管理制度对施工工程的质量、成本控制、进度和管理合同等方面进行管理。这是目前电力工程的项目管理中常用的管理模式。在之前的工程项目管理中监管单位管理模式的责任分划并不详细，对工程管理的有所欠缺。在现实中，监管单位管理模式却是“名不符实”，主要是：⑴监管单位主要的工作在施工阶段对施工进行管理，他们并不参与设计阶段和招标投标阶段，所以这样的管理流程并不是完善的；⑵主要负责质量监管的监管单位将工作重心放在质量监管上，很少关注投资和进度这两个阶段，这就在很大程度上造成了监管的不到位，忽视了监管在这两个阶段的重要性；⑶这种管理模式对管理人员的要求比较高，所给的待遇水平却比较低，使得监管单位不能有效地履行其职责。
（2）DBB（设计-招标-建设）模式。这是一种国际工程管理模式，其特点是项目在实施过程中，必须严格遵循一定的施工顺序（由设计-招标-建设）进行施工，后一阶段的施工必须在前期阶段完成之后才可以进行。由于DBB模式对于施工顺序有严格的要求，所花费的时间就需要的多，花费的时间多也意味着业主在项目管理上所花费的费用就会增多，时间一长很多不确定的因素就会应发一些不必要的问题。因此DBB模式存在着项目时间长，业主管理成本高，容易导致项目的索赔纠纷等缺点。
（3）总承包商管理模式。总承包商管理模式就是DB（设计-建造）模式，是指把项目管理的成本都包含在设备、服务之间，并将其承包给总承包商，由承包商对项目进行实施、承担和管理。承包商在根据合同要求完成该项目后将其移交给业主。在移交前主要是由总承包商负责项目管理，是因为他们的工程项目管理经验比较丰富，对工程项目管理有一定的管理制度。但是在实际的运行中，DB模式却也存在着较大的问题：在业主将项目移交给承包商后，总承包商负责不到位，就会导致项目管理出现问题，总承包商虽然要承担项目责任，但是最终的责任仍是由业主承担。所以这种总承包商管理模式也有一定的不足。
（4）二合一（建设―管理）项目管理模式。目前，大多数的电力企业的责任制度是将项目建设与项目管理合在一起的法人制度。就是由投资者组建项目公司，并承担项目法人资格，对工程项目实施全面负责。在工程项目的建设过程中，由项目公司的项目法人实行宏观管理模式，在施工单位内部实行微观的项目管理模式，通过将两者协调来实现二合一的项目管理模式。但是这种项目管理模式存在着明显的缺陷：⑴建设-管理合二为一，这种权职过于集中，不利于对工程项目的管理，很难有效地控制投资资金的利用；⑵工程项目的法人和管理者都由投资者承当，会使得法人和施工单位之间缺乏有效的激励和约束机制；⑶在项目建设所招募的设计、施工人员，他们对于后期的项目管理缺乏经验，让他们来进行管理就难以起到好的效果，而且也不利于其他工程项目的建设。
（5）Cm管理模式与pm管理模式。Cm管理模式是指在工程项目建设中使用快速路径的方法进行项目管理的模式。快速路径法就是把设计工作分成基础建设工程、上部结构工程、装修工程、安装工程等几个阶段来逐步实现对工程项目的管理。在完成一个阶段的设计后，在进行相应的工程项目施工招标，然后在进行建设施工。pm管理模式是按照合同来开发该项目，项目管理单位为业主提供项目开发的可行性研究报告，并对工程进行整体规划。在实际的工程项目施工阶段，项目管理单位需要在实施整个项目过程中，对工程质量、安全运行、施工进度等进行控制，有效地降低成本，并在工程竣工后负责工程的验收。这种管理模式是现在工程项目管理中，取得效果比较理想的管理模式。
2.电力工程管理模式的改进措施
2.1改进工程项目管理制度。
电力工程项目管理机构应扩大工程项目监管制度的范围，在实践中不断完善工程项目管理模式。将项目设计加入项目工程管理中去，让监管人员介入，加强对设计过程的控制，对工程项目的质量进行严格管理，或者由业主聘请一些专业的投资管理人员，让他们对项目投资进行监管。其次，在施工过程中，业主要加大对施工进度的关注，定期去工地视察，从而加强监管单位对工程进度的重视。此外，在监管单位内部建立一定的激励和约束机制，对于监管人员进行奖惩制度，提高将按人员的责任意识。
2.2利用多元化模式完善DBB管理模式。
针对于DBB管理模式存在的不足，我们可以利用其它管理模式（Cm管理模式、pm管理模式等）对其进行弥补。目前电力工程项目管理中常用的将Cm模式和DBB模式结合在一起，充分利用两者的优势弥补彼此的不足。Cm管理模式是由Cm公司与业主签订成本加利润合同的定价方法，来处理施工与设计之间的矛盾。使得工程监管单位在项目施工的前期进入监管，利用快速路径法选择合适的施工方式，提前实现工程目标，弥补DBB模式的不足，不仅可以缩短施工周期，还可以节约投资成本，是业主可以提前获得收益。
2.3加强对总承包商模式的监控。
在承包商模式下，如果业主不加强对管理模式控制是很难避免的问题发生的，只有业主加大了对工程项目管理的重视，总承包商才会尽心尽职的做好监管工作，所以加强监管和控制是很有必要的。业主对总承包商模式的监控应涉及项目设计、项目施工、施工质量、招标以及投资等方面。同时，对总承包商的监控也必须在不影响正常施工的前提下进行，预见性地采取一定的方法和措施进行监测。
2.4将项目建设与管理分离。
建设和管理相结合的管理模式存在较大的问题，这种合二为一的法人制度，难以对项目资金的投入进行有效的控制。针对这一点我们可以利用建管分离的模型，实现建设、管理分离效果，在完成阶段性项目建设后，将建设资源利用到下一阶段的项目建设中去，请来专业的工程项目管理人员对电力工程项目进行管理，这样做有利于专业的施工管理，提高管理效果。建设部门不再负责项目管理，就有更多的精力关注工程建设的质量的提高，而加上专业管理人员的专业管理，这样就可以使资源得到最有效的利用。
参考文献
[1]卢国盛.浅谈我国电力工程项目管理模式的改进[J].中小企业管理与科技，2010（34）.
[2]邱春晖.我国电力工程项目管理模式改革探讨[J].科技创业，2010（10）.