全面预算管理考核办法篇1
一、动态预算管理的架构
云驾岭煤矿通过借鉴先进经验，并结合自身实际设立预算管理组织，包括预算管理办公室、m个专业考核组以及两个督导组。其中，预算管理办公室的职能是制定全矿经营管理办法，检查、建设动态预算管理体系并编制各单位预算；专业考核组负责对相应的项目进行考核督导，每月对各单位进行动态检查，并将检査结果报矿预算管理办公室；督导组负责不定期检查和督查。通过组织结构划分，实现纵向责任落实到班组、个人’横向成本目标落实到节点、头面，考核形成闭合圈，管理实现螺旋式上升。
在此基础上，云驾岭煤矿构建了由“一个平台，六大体系”构成的完整的动态预算管理组织结构。“一个平台”是指开发“全面预算管理信息管控平台”，对整个预算执行过程进行适时、时时控制。“六大体系”包括责任、目标、价格、结算、考核和仲裁体系。责任体系包括纵向和横向两个“塔式”结构，实现压力层次传递。纵向上，将全矿总目标逐层分解为自上而下的“矿——区队——班组——个人”的四级责任层阶结构；横向上，根据成本项目构成和属性，将全矿总成本横向分解并落实到职能科室，做到成本目标归口负责。目标体系是责任体系的具体体现，以实现小目标确保大目标完成。将全矿所有责任项目一一量化，明确不同层级、单位和具体岗位的责任目标，层层落实，确保全矿整体目标的分解落实。价格体系就是制定内部结算价格、定额等，作为预算编制及单位之间结算的依据。对于实行内部市场化交易各种产品和服务的价格和定额（如吨煤定额、材料配件、制修费和服务收费价格等）一经确定，不再随意调整。结算体系就是成立内部结算中心，对各单位进行管理会计核算。矿内部市场结算体系以内部结算中心作为交易平台，采用纵横四级结算形式，包括矿与生产区队、生产区队与辅助区队、区队与班组、班组之间的结算。考核体系就是每月对各单位预算执行情况进行考核，做出效果评价。经营信息收集和奖罚工作由矿预算管理办公室负责，各专业考核组则对其负责的专业方面进行具体考核，结果上交预算管理办公室汇总。仲裁体系就是成立仲裁小组，严格根据矿规定的索赔范围、标准处理各部门在市场化过程中发生的各种纠纷事项。
二、动态预算的编制及审核
(一）年度总预算的编制及审核
集团在每年底下达生产经营目标后，云驾岭矿就开始组织各部门着手编制下一年度预算。生产技术科编制完成矿井生产作业衔接表，经矿长办公会通过后下发给职能部门。各职能部门将其负责完成的分项预算上报预算管理办公室，后者负责进行审核、汇总并根据具体情况进行适当调整后编制年度总预算草案。该草案在矿职工代表大会上经过充分讨论后形成具有约束功能的矿年度总预算，这是考核全矿年度生产经营业绩的标准。
(二）动态预算的编制及审核
动态预算是月度经营预算和调整预算有机结合体。每月底，矿技术科出具月度矿井生产衔接计划，经矿长办公会研究后下发各单位及职能部门。生产衔接作业计划中详细说明各单位的生产任务、完成时间、巷道支护参数、重点事项等。各职能部门根据年度总预算和月度矿井生产衔接计划编制“各部门成本项目预算”。当月采面环境或巷道支护参数与年初预算相符的，按年初的预算单价和定额编制项目预算；不相符的，根据实际情况重新测算预算单价和定额，然后编制预算项目。预算管理办公室将“各部门成本项目预算”统一汇总后形成月初预算草案，在矿长签字后生效作为月度经营预算下发给各部门。调整预算是月度经营预算的补充预算。月中，当矿发生重大政策调整、生产条件发生较大变化或发生不可控大额费用支出时，相关部门可以编制调整预算草案，经审核通过后报矿预算管理办公室，由预算管理办公室通知相关部门编制调整预算。经矿预算管理办公室会审，矿长批准后执行。
(三）加强生产环节成本预算管控
一是巷道开掘环节预算管理。全面预算信息管控平台根据每日各单位实际进尺度和巷道性质（岩巷、煤巷、半煤巷、维修巷），按照月初输入预算定额、分成本项来计算其计划金额。巷道所用的材料、配件由单位刷卡输入信息系统，电费自动计量，用工由指纹考勤自动转入信息控制系统。开掘单位的实际费用消耗毎日生成报表。如费用支出异常或超五日成本计划，区队和成本主管部门及时组织分析并制定措施，确保月底巷道成本控制在预算指标之内。
二是采面生产环节预算管理。按照“班核算、日控制”方法进行预算控制，重点控制的事项是“搬家倒面”。小的“搬家倒面”需要几十万元，大的需要上百万元。工作面搬家前3个月，预算管理办公室编制“搬家倒面专项预算”，出现问题时及时调整预算，确保费用控制在预算之内。
三是矿井通风环境预算管理。主要抓“一通三防”的安全费用管理。安全费用的支出，通风区组织机电、技术、安全等部门提前编制，经总工程师和矿长签字后报集团公司审批，按季度或年度考核。安全费季度超预算，矿必须及时向集团公司申请追加预算。
四是机电运输环节预算管理。运输区实行“链式结算”管理，费用预算与其提供的服务数量及质量挂钩考核，多劳多得，少劳少得。机电区实行“小时预算制”、“包机制”管理，费用节超与责任人员月度工资挂钩。
五是洗煤环节预算管理。按原煤入洗量、煤矿产量、精煤质量、吨煤定额材料费用四项指标核定其月度预算指标，月底考核，费用节超与洗煤厂工资总额及厂管人员工资挂钩考核。
三、动态预算执行^的过程控制
预算执行既是动态预算管理的核心环节，又是预算管理目标实现的过程保障。云驾岭矿主要采取了以下四个方面的举措来对动态预算执行进行有效的过程控制。
第一，开发信息平台。由于动态预算管理涉及的项目和生产经营信息复杂多样且耗时长，在集团公司的支持下，云驾岭矿通过与专业机构合作自主开发了“动态预算管控信息系统”。该系统由8个模块、122个关键功能点、186张报表以及多项动态图标组成，能够实现报表的在线编制、在线审批和自动生成等功能，目前，已经能够顺利完成内部往来刷卡结算、预警分析、实时控制等多项任务。如果费用计划达到预算的85%,系统会自动报警；当超过预算时则无法提交；没有列入月初预算的费用无法支出；没有列入预算的材料和设备也无法办理出库手续。这些功能为提高动态预算的控制提供了有效的技术保障。
第二，实施动态控制。矿预算管控平台依托动态预算管控信息系统，在每天下午对每个核算单元的计划支出和实际支出进行核算，实现了“费用核算到头面、工资核算到个人、成本核算到日报、预算控制到节点”的管控目标，达到了全员、全过程的动态预算监控。
第三，实施五日成本控制。毎五天视为一个成本核算期间，全面反映企业的经营成果。预算管理办公室每五天召开一次由职能科室和区队主管成本人员参加的分析会。矿职能部门对主管成本项目进行分析，查找超支区队，帮助其分析超支原因并进行重点管控；超支区队再以班组和头面作为成本分析单元，查找超支原因，并制定具体对策。每六日预算管理办公室汇报全矿五日成本及累计成本完成情况，矿领导提出管理意见，由企管科下达给各单位具体执行。成本的五日管理，实现了动态预算管理的“小时段”控制。
第四，奖惩激励。根据14个专业考核组的考核结果，由矿预算管理办公室制定全矿月度预算考核方案，根据各项考核内容汇总得分，计算出各单位工资总额和单位正职绩效薪酬。每个考评组排名最末的两位单位正职，要根据考核方案扣减相应绩效工资，用于奖励前三名的单位正职。每月底在矿内部网上公布考核排名和奖惩情况。
四.价值节点的预算管控
根据价值链管理理论，云驾岭矿将企业创造价值的关键节点作为价值节点，也作为动态预算管控的着力点。首先米用鱼骨法对企业运营环节进行分析，再采用自上而下和自下而上相结合的方法，分层逐级对全部价值业务流程涉及的价值节点进行识别、分析和确认，建立了较为完善的价值节点管控体系。
第一，费用限额控制。费用项目是指材料费、电费、配件费、制修费、专项费用以及其他费用等。根据月度生产经营计划和费用定额，每月初矿预算管理办公室计算出各单位的月费用限额，并通过网络下达。然后各单位在费用限额内编制单位预算。预算金额范围限制在预算限额的85%到100%之间，否则不能提交上一级部门审核。严格审核各单位成本预算，实现成本费用的源头控制。
第二，班核算、日控制。班核算是指生产区队将每班任务完成数据录入预算信息管控系统，自动生成当班成本计划。区队按班组、头面刷卡领料，网上结算制修费、电费等后，动态预算信息控制系统可自动生成“班组成本报表”以及“全矿成本日报表”，主要用于职能部门对主管成本项目的控制。借助这一系统，预算管理办公室可以实现对全矿总成本的实时监控。在某项成本支出出现异常预警时，就可以及时组织相关部门进行分析，直至査明根源。班、曰核算，划小了成本的核算面，缩短了成本的核算段，实现了动态预算管理的事事、时时控制。
第三，月、季、年控制。每月底，矿预算信息管控平台自动生成《XX月度各单位预算成本报表》，分单位、对别、头面统计数据。每月矿召开“成本分析例会'通报各单位月度及累计当前月的预算执行情况。好的单位讲经验，差的单位做检查，同时，预算管理办公室对没有完成预算指标的单位正职，按挂钩比例暂扣其月度工资。季度完成后，补发以前月份所扣工资，年度完成总预算指标，补发以前年度所扣工资。日保月、月保季、季保年的预算指标控制，实现了动态预算管理的连续性控制。
第四，预算领料控制。各单位按照上一工作日的工作区域和任务执行进度，到井口供应站刷卡领料，凡月初有预算，申请数量在预算之内，且规格型号一致的才可以发料，否则无法办理领料。月中，特殊原因需要増加领料的，用料单位申请，经预算管理办公室现场核实后按临时计划领料。毎月底，矿对各单位领料情况进行考核，兑现率低于85%的单位，对负责人和材料员按比例负激励。严格预算领料，实现了动态预算管理精准控制。
全面预算管理考核办法篇2
一、推行全面预算的做法
1．认真落实全面预算管理，并把全面预算管理引入到各二级单位的管理工作中，加强生产技术、成本费用、资金、人员管理。坑口、选厂、堆浸厂等二级单位将成本、产量、质量指标全部分解落实到区段、班组、个人，做到人人心里有指标，在资金使用上变花完算为算着花。
2．制定完善企业内部规章制度。根据全面预算管理需要先后建立完善了经济责任制度、经济责任制考核办法、差旅费管理制度、小车管理制度、招待费管理办法、金属平衡管理办法、办公用品采购办法、电话费用报销办法、工资管理规定、合理化建议和技术创新奖励办法、损失贫化管理办法、掘进工程验收办法等管理制度，为编制和实施全面预算管理提供了依据。
3．在物资管理方面，取消了二级单位的物资采购权，制定了物资比质比价采购办法和物资收、发、存管理办法，明确了物资采购程序，强化物资验化物资质量、物资储备定额和基层二级库的管理，实行采购员、质检员、保管员三级负责制。
4．用电管理方面，制定用电管理办法，电暖车间加强了外部电费收缴人员队伍，加大了电费收缴力度，并将全矿电费总额指标与电管班的人员工资挂钩，调动了收费人员的积极性，杜绝了关系电、人情电，一季度节约电费11万元。
5．成立考核委员会，配备专人进行考评工作，做到公正、严格考核。在各月份根据各单位预算完成情况清算各单位的应得工资，成本费用超预算部分100％扣减工资、节约奖50％。激发了职工的工作积极性，增强了职工的成本意识、效率意识。
6．深化三项制度改革，建立科学高效、能者上庸者下、能进能出、充满生机和活力的用人机制。精简机构、实行领导竞聘上岗、同工同酬、一岗一薪用工分配制度。机关处室由原来13个精简到8个，分流17名机
关后勤工作人员充实到基层单位，大大地调动了广大干部的工作积极性，变过去的被动工作为主动工作，增强了干部、职工危机感、责任感。
二、实施全面预算管理的效果
1．通过实施全面预算管理，企业不但消化了由于掘进工程量增加带来的成本增加和黄金降价的影响，而目．超额完成了总部600万元利润预算指标，带动企业完善建立了内部规章制度，强化了全员的成本、责任意识，管住了企业的随意行为，提高了企业资金使用效果和经济效益。
三、实施全面预算管理应注意解决的问题
1．企业领导，特别是一把手要重视和关注全面预算管理工作，因为全面预算管理涉及到企业内部全方位、全过程、全员和外部环境，需要企业领导及时协调和作出决策；全面预算管理的作用发挥好与否离不开企业主要领导的重视和支持，领导应带头按全面预算管理办法和企业规章去组织企业的生产经营活动，严格控制资金流出和非生产性费用支出，给实施全面预算管理树立权威。
2．企业管理以财务管理为中心，财务管理要以全面预算管理为主线，要求企业内部各部门要顾全大局、密切配合、全力协作，把全面预算管理工作扎扎实实地深入落实到生产经营活动的各个环节中去，把各个部门、组队、岗位目标与预算结合起来，也就是做好静态与动态管理相结合。
3．全面预算管理工作要与反映企业经济与技术状况的经济技术指标结合起来。企业的经济技术指标完成的好坏直接影响着经济效益，把经济技术指标与全面颊算结合起来可以促使内部单位更加重视采矿损失率、矿石贫化率、矿石品位、磨矿细度、选冶综合回收率、投入产出比等相对指标的完成情况，促进各单位把降低产品成本同改进生产工艺和采用先进生产技术结合起来，克服只求产品数量，忽视产品（工作）质量的做法。
全面预算管理考核办法篇3
关键词：民办高校财务预算策略
民办高校是根据教育法规定建立起以自筹经费为主，其他筹资渠道为辅的教育机构，从开始建立就意味着面向市场、自主办学、自负盈亏。因此，民办高校要想在竞争激烈的教育市场环境中，求的更好的生存和发展，必须加强战略管理、采取合理的发展战略，根据自身的特点，构建并严格执行以教学为主导的财务预算管理体系。然而当前许多民办高校在预算管理方面存在不少问题，急待改进。
一.民办高校加强财务预算管理的作用
财务预算是民办高校管理体系中的一个组成部分，加强财务预算具有以下作用：
1.财务预算使决策目标具体化、系统化和定量化
在民办高校财务管理中，财务预算到全面、综合地协调、规划学校内部各部门、各层次的经济关系与职能，使之统一服从于未来经营总体目标的要求；同时，财务预算又能使决策目标具体化。另外，民办高校财务预算管理工作与学校各项工作息息相关，只有做好这项工作，才能够强化民办高校管理制度和力度，民办高校只有从上到下完善和落实财务预算管理，从学校领导层、决策层一直到财务预算管理的执行人员都充分重视这一制度，才能够提高民办高校治理和管理效率的质量，不断创新民办学校管理。
2.财务预算有助于财务目标的顺利实现
通过财务预算，可以建立评价民办高校财务状况的标准。将实际数与预算数对比，可及时发现问题和调整偏差，使民办高校的经济活动按预定的目标进行，从而实现民办高校的财务目标。
3.财务预算能够提高民办高校管理效率和质量，使学校更好的规划长期发展战略
民办高校发展成长的三项重要资本之一就是资金，做好财务管理工作才能够使民办高校发展更加稳健，能抗击任何风险，从而使民办高校更准确有效的进行长期发展战略的制定。
二.民办高校财务预算管理的现状及问题
当前民办高校财务预算管理的现状及问题主要有：
1预算管理目标不明确
预算编制和管理工作仅仅局限于记账和报账的初级会计核算功能，没有和学校的整体发展战略和导向联系起来。此种较为粗糙的预算编制和管理的方式严重滞后于当前民办高校突飞猛进的发展，同时不能适应社会主义市场经济发展的要求。预算编制和管理普遍存在缺乏大局意识，重视短期利得，忽视远景规划的问题。因此合理的预算管理目标应该能和学校整个的经营目标联系在一起。
2预算编制缺乏广泛的群众基础
民办高校各个院系和广大的教职员工是学校预算的实际执行单位和个人，离开了他们的支持和参与，预算管理就得不到有效的贯彻执行或在执行过程中出现偏差。结合实际情况，民办高校内部应建立一套以财务部门为中心，上通学校决策层、下联各学院（部门）的预算执行信息传递与反馈网络。在“统一领导、集中管理”的体制下，学校的预算一般是由学校根据年度的财力和工作计划直接编制完成的，由学校直接核定安排每个部门的预算，没有让院系和广大员工参与制定预算，在预算执行过程中容易受到院系和员工们的抵触。
3预算管理制度不健全
有效的预算管理制度一般应该包括有力有效的预算管理机构，全面完善的预算内容，严格的经费管理内部控制制度等等。另外，还应该包括适时根据变化着内外部环境进行预算调整的程序。有的学校忽视制度建设，将财务职责归为总务处，或者由董事长直接负责。这样就造成权责的不清。还有些学校的预算管理僵化不变，难以适应现实的要求，另一方面，某些学校缺又过分依赖董事长或财务负责人的相机抉择，加大了决策失误的风险。
4.预算编制方法不科学
预算管理应该能够适应市场环境错综复杂的变化，基于对客观外部环境的理性分析，对未来可能的收入和支出做出合理的预测。然而现实生活中，许多民办高校存在简单地在二级学院间以单一指标平均分配收入的现象，而不考虑它们未来可能存在不同的支出。对于日常费用的预算，简单采取上年基准数额乘以固定发展水平来确定下一年度的预算收入。造成的后果是二级学院竞相增加不必要的支出，来扩大来年的收入，最终导致资源的不必要浪费。
5.预算评价体系不完善
我们发现，其实许多财务问题都和预算评价体系不完善紧密相关。如果评价体系完善，则二级学院的小金库，浪费性支出等就能够被发现和改正。评价体系的不完善主要体现在以下三个方面：一是重大项目和投资决策的论证等内部控制制度没有建立。二是许多高校缺乏对预算进度跟踪分析的意识，很少进行绩效评价。通常分配给二级学院的收入就全权归二级学校调配，学校方面不再进一步了解二级学院内部的预算执行情况。由于缺乏评价，学校的收入分配也就不和二级学院的资源使用效率挂钩。三是二级学院内部也不能及时了解和掌握本学院的预算执行情况。
6.在执行预算管理中缺乏有效的考核与激励措施
不能调动教职员工的积极性和创造性。学校现行的预算管理普遍只重视事前和事中管理而不重视事后管理，预算管理一直都是停留于制订预算和执行预算的水平，并没有提升到加强对预算的执行情况进行业绩考核并给予奖惩。没有相应的业绩考核和激励措施，这恰恰是学校现行预算管理的软肋。预算管理应该是全过程的管理，既要进行事前预测，又要进行事中控制，最重要的是要进行事后评价。在预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们奖惩时，被考核方往往过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因；考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。预算指标约束作用的丧失，可能使整个预算工作名存实亡。
三、加强改进民办高校预算管理的策略
基于以上民办高校存在的现状及问题，笔者认为当前加强民办高校的财务预算管理应做到以下几点：
1、树立高度重视预算管理的理念
民办高校首先应该重视预算编制和管理的活动，编制过程中注重顺畅的从下往上的信息反馈，执行过程中注意有力的从上往下的贯彻执行。当前部分高校的领导仍然认为预算编制和管理只是简单的记报销帐，而忽略其积极改变资金使用效率的功能。对于民办高校这样具有更多奉献和挑战的领域，适时更新预算编制和管理的理念显得尤为重要和可贵。首先我们应该以学校整体的战略规划和经营目标为导向，积极进行外部的竞争对手分析，生源分析和内部的资金资源分析。明确自己所拥有的财务资源和在整个行业当中的定位。只有这样，才能够编制出合理的预算。另外一方面，正如在民办高校的特点一节所论述的，民办高校的一个突出特点就是生源以及由此产生的资金波动性大。作为对策，预算活动应该充分考虑到市场的这一特点，要具有弹性，拒绝僵化的预算编制和管理。
2、努力构建预算编制和管理的体制
预算编制和管理体制是组织财务活动、处理财务关系的最根本制度。民办高校当前在预算编制和管理方面存在的许多突出问题都和缺乏有效的预算管理制度有关。一方面国家层面没有专门针对民办高校的财务会计制度和管理办法；另一方面，民办高校内部缺乏明确的规章制度。就民办高校本身来说，首先应该建立专门的预算管理办公室，在董事会校长的领导下统一分配学校资源，集中管理预算编制和管理的各项工作。其次，应该将各项预算管理的办法条例，财务管理的组织体系等等进行制度化，实现制度化的管理。
3、合理分配民办高校的收入和结余
教育事业的公益性规定了民办高校和一般的盈利性企业的不同。因此民办高校的收入和结余分配政策尤其应该注意以下几点：首先是要有风险防范意识。由于市场竞争的激烈，民办高校随时面临生源风险、财务风险等，为此民办高校应该按一定比例每年从学费中提取风险保证金。其次收入和结余的分配应该有利于教育事业的发展。最后要注重效率，用有限的资本发挥出最高的效用。收入和结余在二级学院之间分配时，要考虑到学生人数、教师人数、工作人员、研究项目等多项指标，拒绝单一化简单化的分配模式。
4、建立健全内部控制以及评价体系
虽然我们第一条对策里面集中强调预算活动的弹性是极为重要的，但是更重要的问题还在于对该点的重视不能成为任意改变预算编制的理由。一个解决办法是建立健全合理的内部控制制度。预算编制改变的程序应该明确，不能过分依赖董事长、校长或财务负责人的相机抉择。除此以外，要对内部控制的实施情况定期检查和评价，并且严格执行，防止形同虚设的情况发生。民办高校还要重视成本效益的分析，有效评价预算支出的效果。对于效率低下的支出，应当分析原因并考虑削减。将收入和结余的分配和二级学院的绩效联系起来，实现资产管理效益的最大化。财务部门不仅仅要评价二级学校的预算实际执行情况，对于预算编制和管理的合理性同样应该进行分析。
5、建立和加强预算激励约束机制。
绩效考核是实现预算管理的保障，民办高校要想达到资源的优化配置，必须结合自身的实际情况，建立预算激励约束机制和合理有效的绩效考核体系，通过考核与奖惩的有机结合，包括人员考核、分配和流动机制以及奖惩制度。在对下属各学院、各部门预算管理工作实行定期考核的基础上，制定出相应的奖惩制度。根据预算确定的支出项目、支出额度、使用范围、合理控制支出，杜绝无预算的开支项目；加强经费使用过程的财务控制和监督，对超预算的项目及金额必需加强审批流程，使考评及奖励与资源使用效率挂钩。在预算执行过程中进行预算指标与预算执行结果比较、分析，找出差异形成原因，及时修正和控制不足，严格依据相关预算管理考核办法，实施奖优罚劣，极大地激发各学院、各部门教工的责任感与使命感，使预算管理工作真正地做到基层、落到实处，确保院校预算目标的最终实现。
四、结语
总之，预算管理是加强财务和资源管理的重要内容。我们应该根据民办高校新时期面临新挑战的特点，不断加强民办高校的预算管理，以实现资金的最有效利用。既为学校创造最大的收益，同时也是为国家的社会的教育事业做出贡献。
参考文献：
全面预算管理考核办法篇4
关键词：财务预算管理现状编制预算管理体系
财务预算是指在预测与决策的基础上，为了将企业全部的经营活动有效地组织与协调起来，完成企业既定的目标，从而将企业未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，它是整个绩效管理的基础和依据。企业通过预算来监控战略目标的实施进度，企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。民办高校是根据教育法规定建立起以自筹经费为主，其他筹资渠道为辅的教育机构，从开始建立就意味着面向市场、自主办学、自负盈亏。因此，民办高校要想在竞争激烈的教育市场环境中，求的更好的生存和发展，必须加强战略管理、采取合理的发展战略，根据自身的特点，构建并严格执行以教学为主导的财务预算管理体系。
一、财务预算管理的功能与重要性
“凡事预则立，不预则废”，财务预算是学校整个财务管理的核心。预算管理通过对财和物的运行方式――资金流和业务流进行事先的规划，并将其按责权范围落实到相应的责任人身上，实现三者的整合，其主要功能是规划与控制。就以自筹经费为主的民办高校来说，预算是指引方向，引导民办高校管理者思想超前，即对可能的变化作出预测和准备，认真考虑完成目标的方法，从而达到使学校目标和政策与本校的资源有效对接的目的。预算确定了明确的目标和责任，为控制提供了明确的依据。通过预算执行过程的跟踪和反馈，可以了解执行中存在的问题和原因，进行过程控制和改善。通过预算执行结果的分析，可以客观评价考核结果，实现有效的反馈控制。
民办高校的财务预算管理涵盖了预算的编制、执行、控制等基本环节在内的整个过程，在民办高校整个财务管理中发挥着不可忽视的作用。
二、民办高校财务预算管理现状及原因分析
1、预算目标缺乏战略性、全局性、长期性
预算目标无法对学校发展的整体战略、经营目标和年度预算进行整合，年度经营可能偏离整体的长期发展目标。我国民办高校创建初始就面临着资金渠道比较单一，发展后劲不足，办学质量不高，特色不够鲜明，国家政策支持不够，社会认可度不高等诸多问题。在管理上没有现成的经验可以借鉴，管理水平良莠不齐。由于资金渠道单一，管理者急功近利，过度依赖学生学费，在投资办学的制度框架下，发展过程中重规模扩张，轻教育质量的提高。预算管理目标制定过程中只考虑短期目标的实现，缺乏长期战略性、全局性的目标。
2、预算编制缺乏科学性，管理者对财务预算的编制缺乏必要的重视
预算编制的科学合理，对于民办高校发展过程中各项任务的完成和教学科研的健康发展有着极其重要的作用。
在实际工作中，大多数高校在预算编制过程中采用增量预算法，这种方法使预算项目难以细化，缺乏对经费项目的量化分析和科学论证，比如设备购置费的本年预算支出与去年的发生额之间并不存在对应的增减关系，应该根据今年的发展计划编制。民办高校受自身办学条件的限制生源很不稳定，收入无法可靠估计，预算指标数据粗糙，往往和实际存在着很大的差距；编制的预算在内容上没有体现学校的工作重点和发展方向。
民办高校的领导者对财务预算管理缺乏高度重视和组织领导,预算管理从编制、执行到监督均交给财务部门来完成，这种管理模式导致的后果是使权力过分集中到财务部分，不能做到预算管理的公开、公正、公平，预算指标的制定缺乏充分论证，对各部门的各项预算经费难以做出准确、具体的分析评价。部分民办高校财务预算编制不完整，甚至根本没有制定预算管理制度。
3、预算流于形式，目标、责任难以落实
财务预算在民办高校的财务管理中起着导向作用，预算一经审核，各项经费收支应必须严格按预算来执行。现实中，经常随意发生预算调整，在执行上缺乏相应的跟踪、分析和评价制度，也没有建立有效的监督机制。在资金使用上，有些校领导未按预算安排使用资金，经常出现预算不到位或超预算等现象，预算执行刚性不强，从而使预算制度形同虚设。
三、科学编制财务预算，构建财务预算体系
1、成立财务预算的组织机构，确立全局性的长期发展目标
为保证预算管理层层落实，增强社会竞争力，民办高校一般应该成立预算管理委员会。最高领导人是董事长。在预算编制前，预算管理委员会要对内部资源和外部市场做深入调研，面向市场编制财务预算。
预算目标的设立要具有全局性、长期战略性的特点，旨在增强教学设备等硬件条件，优化师资队伍，美化校园环境等软件条件，使教育质量得以提到，使高校在发展过程中形成良性循环，进而吸引更多生源。
2、科学编制财务预算，明确编制要求
各部门领导必须高度重视预算的编制。财务预算编制的过程中必须体现全局意识和办学战略思维，各部门要从学校大局出发，根据本部门的具体工作计划安排，确定本部门的工作重点，强化项目立项论证；在上报部门预算时，要充分做好市场调研，比如进行基建工程、固定资产的购置或新专业开设、等相关投入时，要根据市场反馈的信息，有依据的预测投入与回收的比率，预测投入成本与办学效益，从而进行可行性论证，促进民办高校的可持续发展。
预算的编制与上报的时间必须及时，财务部门要在年底前及时与各部门沟通，汇总财务预算方案并送达预算管理委员会进行最后审核，财务预算论证一般实行“部门论证、院长办公会、预算管理委员会和董事会”四级审核制度，经董事会审核批准后以红头文件的形式发文公布。
财务预算的编制内容主要有学费收入预算、筹资预算、采购预算、在建工程预算、固定资产购置预算、各部门费用支出预算、工资薪酬预算等。在预算执行过程中如果遇到不可预见的重大变动因素时可以对已批准的年度预算进行必要的调整，但预算调整必须先由执行部门提出申请和建议数，预算管理部门作出调整方案，预算管理委员会或董事会审核批准之后才能给予下达执行，否则不能随意调整预算方案。
3、财务预算编制原则
“统筹兼顾、量入为出”原则。编制预算时，应该把民办高校的全部收支进行预算统一管理，支出预算要统筹兼顾，量入为出，应从学校全局出发，既要考虑学校建设的需要和事业的发展，也要考虑学校的实际财力状况。学费收入与银行贷款是民办高校办学资金最基本来源，为确保学院可持续发展，增强在民办高校中的竞争力，预算编制要预留归还银行贷款与预留风险基金，实行财务支出总额控制。
重点保证原则。为符合教学和规模扩大需要，预算管理委员会应继续加大对图书、教学设备、实训场室建设的财务投入；加大教师队伍建设力度，继续设立人才建设专项基金；按教育部要求加大对学院重点专业建设的投入。
真实性、全面性、合法性原则。财务预算必须贴近工作实际，科学立项，合理预测；以各独立学院或各部门为预算编制一级单位，包括各部门所有的财务支出项目；财务预算必须符合学校的财务管理制度，符合《中华人民共和国会计法》及相关财经法规和教育法规的规定。
四、建立和加强预算激励约束机制，强化预算执行
首先，制定中长期财务预算管理目标。在新的形势下，中国高等教育发展变化巨大，民办高校的发展速度也在不断扩人，财务预算管理的目标应着眼中长期发展战略，具有全局性，坚持中、长期发展计划与年度预算相结合原则。
其次，建立和加强预算激励约束机制。绩效考核是实现预算管理的保障，民办高校要想达到资源的优化配置，必须结合自身的实际情况，建立预算激励约束机制和合理有效的绩效考核体系，通过考核与奖惩的有机结合，包括人员考核、分配和流动机制以及奖惩制度。在对下属各学院、各部门预算管理工作实行定期考核的基础上，制定出相应的奖惩制度。根据预算确定的支出项目、支出额度、使用范围、合理控制支出，杜绝无预算的开支项目；加强经费使用过程的财务控制和监督，对超预算的项目及金额必需加强审批流程，使考评及奖励与资源使用效率挂钩。在预算执行过程中进行预算指标与预算执行结果比较、分析，找出差异形成原因，及时修正和控制不足，严格依据相关预算管理考核办法，实施奖优罚劣，极大地激发各学院、各部门教工的责任感与使命感，使预算管理工作真正地做到基层、落到实处，确保院校预算目标的最终实现。
参考文献：
[1]马莉，改进高校预算管理的思考，新会计，2010（8）
[2]范建军、伍文勇，加强高校财务预算管理的研究，管理观察，2009（12月上旬）
[3]危孙忠，民办高校财务预算管理，管理观察，2009（8月上旬）
全面预算管理考核办法篇5
关键词：预算管理问题对策
全面预算管理是一种全过程、全方位、全员性的管理机制，它通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率，是现代企业管理中的重要组成部分。在企业的生产经营管理过程中起着目标激励、过程控制及有效奖惩的作用。近年来，铁路运输企业改变大铁路粗放的管理模式，自上而下实施全面预算管理，进一步加强和完善基础管理工作，细化内部核算，从管理上找出路，向管理要效益，以管理求发展，在节支降耗、控制成本等方面成效显著。但我们也看到，在实施全面预算管理的过程中，存在计划与实际脱节的现象，究其根源，主要存在全面不“全”、预测不准确，管理执行不到位几个方面的原因。
一、全面预算管理的目的及作用
全面预算管理是利用预算对企业整体以及内部各部门的各种财务和非财务资源进行控制、反映、考评的系统管理工程，也是企业及内部各级、各部门、全体员工的奋斗目标、协调工具、控制标准、考核依据，是企业科学运用资金、提高经济效益、加强企业管理的有效途径。
（一）实施全面预算能进一步强化管理。全面预算能够细化企业的年度经营计划，它有助于管理者确定可行的目标，有利于年度经营计划的监控执行。总预算能协调企业方方面面的生产经营活动，使得管理者统揽全局，充分考虑整个生产经营活动的相互联系。预算在企业的管理中是一个切实有效的沟通手段，能渗透到企业的各个角落，贯穿生产经营全过程。
（二）全面预算管理是绩效考核的有效途径。通过预算管理对各项目标的提前预测、过程组织实施，进一步促进企业各项经营管理目标的实现，使得企业各项目标不断提高和优化，是目前各大中型企业体现业绩的一种较好的管理模式。
（三）实施全面预算有助于企业风险控制。全面预算管理是企业进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找分析实际经营活动与预算之间的差距，可以迅速发现问题并采取有效措施，通过强化内部控制，规避日常经营风险。
（四）全面预算管理是一种有效的激励机制。全面预算管理全员参与，实施的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进发展，可以增强全体员工的节约盈利观念，市场竞争观念，时间效率观念，有助于增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标。
二、目前，铁路运输企业在执行全面预算管理中存在的问题
（一）主观上，思想认识不统一，预算体系不完善
全面预算体系包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成，贯穿企业生产全过程，缺一不可。但由于传统计划经济深深的烙印，铁路企业的员工对预算管理存在一些误解：有人认为预算管理仅仅是一种形式，就是原来的计划管理，因此简单的认为全面预算管理都应由“计划员”负责；有人认为预算管理主要设在财务部门，与业务部门和其他职能部门无关，尤其是业务部门，认为工作量受外界影响因素较多，无法编制预算。从目前实际来看，铁路站段的全面预算管理主要仍由计划和财务部门负责管理，没有跳出原有的成本管理理念，所谓的预算管理往往只是财务预算管理，停留在成本控制阶段。业务预算、资本支出预算很少，没有形成一个完整的体系，造成财务科编制预算时是“要”业务量，而不是“取”业务量。
（二）客观上，预算管理渗透不深，覆盖不全面
全面预算管理全面涵盖了全员、全程、全方位。全员就是企业所有人都要参与，上下一盘棋，每个人都是全面预算管理的参与者；全过程就是把成本管理的全过程，包括预算编制、预算执行、预算调控、预算考评都要纳入预算管理；全方位就是所有成本支出部门，所有成本支出项目都纳入预算管理之中。但目前铁路运输站段的现实情况是全面预算覆盖不全。各单位对直接费用基本都实行了定额控制，但对间接费用缺乏有效的调研和基础数据的收集，往往还是“打包”管理；对于上级重点盯控的收入和成本项目，预算资料较全，重视程度很高，但对于其他项目往往控制不力，此消彼长；预算管理的压力没有等强传递，集中在段和车间一级，没有做到全员参与、人人有责。
（三）实践中，预算管理在编制、调整、考评等方面都有偏差
1、预算编制基础数据不可靠。预算虽然是一个事前的预计数，但必须贴合生产实际，数据精确，才能真正发挥管理的作用。预算管理与实际情况相差太大，不仅降低了预算的可执行性，而且失去了预算的意义。预算的精确是以准确的原始数据为基础的，在实际工作中，影响预算数据准确的主要原因是基础数据不全面。编制预算需要的不仅仅是财务数据，而且需要大量的如业务工作量等基础数据，如果仅凭财务人员“闭门造车”，编出的预算往往与实际相差甚远。企业各部门在上报建议预算时由于条件限制，对下一步生产任务量估计不准确，或者对可能出现的应急项目如工艺调整、材料价格上涨等考虑不足，只是简单的参照上年数据，平均分劈全年预算，造成预算数据与实际消耗出入较大。二是预算编制数据不准确。近几年，受市场等各种因素影响，材料价格变化较大，给预算编制带来一定难度。
2、预算调整随意性过大。预算，强调一个“预”字，既然是事前的一个预计数据，在执行过程中进行调整是很正常的，但目前在预算调整的尺度和力度上一般存在调整过多、调整不及时等问题。由于预算编制不精确，在实际业务发生时，预算经常性调整，分管预算的人往往是“电话不断，报告象雪片”，预算过多的调整降低了预算威信；由于业务量数据往往滞后于预算，当月需调整的成本项目在当月不能及时调整，执行部门难以掌握，不利于预算执行。
3、预算管理执行不到位，考评流于形式。一是在预算执行中存在随意性。预算下达后，相关部门对预算的重要性认识不足，思维仍停留在过去计划经济的层次上，改不掉大手大脚的习惯。遇到成本超支不从内部找原因，而是通过各种理由追加成本预算，一些部门更以保安全为名，在成本执行中未严格控制相关支出，使得预算失去了应有的意义。另一方面，有些部门成本管理松懈，责权利不清，节约超支一个样，控制不控制仍是一个样，班组成本预算跟不上，进而影响车间、段乃至路局成本管理。二是预算执行环节存在漏洞。目前，铁路运输站段对于材料物资的管理，采取的是段中心库-车间分库的管理模式，车间分库主要由车间材料核算员管理，车间核算员站在车间立场，为避免考核，按照预算数列支支出，用库存人为调剂成本，造成帐卡物不符，部分车间虚挂库存，盘点时实物不够；部分车间又形成帐外料，这种情况是年年提年年解决年年有，形成预算管理成本控制中的一个“顽症”。三是预算考核难以按制度执行。目前，各个铁路运输站段都制定了成本管理办法，有详细的实施细则，但并未真正做到节奖超罚。由于一些如突发事件、工艺调整等非人为因素影响，预算超支后，只要不影响总的成本预算，往往取消对责任车间科室的考核，另外对超支严重的部门若按文件比例进行考核，部门难以承受，往往是不了了之；对于成本节约的部门，如果按比例进行兑现，会让其他未得到奖励的部门患上“红眼病”，往往是打折扣或者不按时兑现；成本超支考核时，往往只针对执行部门，没有去仔细分析是预算部门下达预算不到位不及时，还是执行部门控制不力，影响到相关部门的积极性。以上种种因素综合起来，使成本预算考核不严。四是预算考评不真实。由于成本存在事后控制，从账面上看，各部门每月成本支出与预算持平，但还是隐藏着管理上的漏洞，譬如虚挂库存、帐实不符等，不能真实反映生产成本的实际消耗，考评不真实。
三、执行全面预算管理的措施和建议
（一）强化组织保障，完善全面预算管理体系
为顺利实施全面预算管理，保证预算实施效果，各企业首先要建立各级全面预算管理的组织体系，健全从预测、决策、执行、监督、考核责任制，做到权责明确，管理到位。
1、成立预算管理委员会。建立由行政一把手、总会计师、计财科长及各业务部门负责人组成的，具有权威性的全面预算管理委员会，负责本企业所有经营收支预算的总体平衡、宏观协调，控制、考核和审批。
2、实行归口部门管理。明确全面预算管理以“财务管理”为核心，财务部门是全面预算管理的综合归口部门，负责委员会的日常工作，负责全面预算日常管理，制度的起草修订及预算的编制，预算的监督实施及执行情况的总结分析和考核。
3、修定完善企业内部规章制度。根据全面预算管理需要完善经济责任制考核办法、三级核算管理办法、修旧利废管理办法、招待费管理办法、电话费用报销办法、汽车管理制度、办公用品采购办法、工资管理规定、合理化建议和技术创新奖励办法等管理制度，为编制和实施全面预算管理提供依据。
4、建立一套完整的预算管理制度，包括全面预算管理委员会工作制度、财务预算审批制度、财务预算分析和考核制度等。有了一套完整的制度，预算执行就能有法可依，有章可循。
（二）做好基础工作，为预算编制提供可靠依据
1、以弹性预算为依据，进一步完善定额管理体系。对直接生产费要逐步建立原材料、燃料、动力、工具等消耗定额；对固定资产（设备）日常维修、中修、大修要建立单台台帐，并根据设备新旧程度的不同，实行不同的定额标准。各部门要结合生产实际，深入调研，合理提报月度间接费预算；相关业务科室要建立业务预算体系，准确提报工作量预算。
2、继续落实三级核算制度，强化预算执行过程监控。一是加强存货管理，逐步取消车间分库。将车间分库收归材料科统一管理，实行材料物资管、用分开，将车间管库员收归材料科统一管理，车间只“用”不“管”。既可以减少材料物资重复搬运及存储，节约管理成本，又可以实现成本监控，真实反映成本支出。二是完善核算体系，细化核算单元，加强班组核算。站段整合后，一个作业场相当于以前的一个车间，他们是成本控制的源头。可以将成本定额合理分劈到班组，各班组据此对成本进行控制。
（三）提高思想认识，积极运用预算管理系统辅助手段
全面预算管理是一个系统工程，在管理的幅度、深度、监督力度上都与传统的计划管理模式有很大区别，从领导到普通职工都必须高度重视并充分认识到实施全面预算管理的必要性。随着铁路改革，基层站段越来越大，全面预算管理的数据量也大大增加。仅靠人工自制电子表格等已不能满足管理需要。要积极运用统一的预算管理系统等辅助手段，实现预算数据与账务系统数据的即时共享，变人控为机控，减少工作量。
（四）规范预算调控程序，提高预算执行的严肃性
预算静态预算无法适应客观情况的变化，以弹性预算为依据才能进行更客观更合理的控制和评价。但这里所说的弹性，不是说预算可以随意变更。预算管理之所以对部门预算起到积极的作用，一方面也是源于其刚性的约束；企业的全面预算应当具有制度的效力，在同一个会计年度中，预算定额不可以随意变更，预算不得任意增加或削减，因工艺变化等因素导致原预算无法正确反映核算要求时，必须通过现场成本写实，提报预算管理委员会审定。
（五）严格预算考核机制，落实预算责任追究
“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。在实施预算管理的过程中，应以落实经营责任制度为基础，在严格责任考核的同时，建立和完善预算激励机制，对严格履行管理责任，确保预算指标完成的责任部门及负责人，坚决兑现相关奖励政策。避免责任心强弱一个样、是否采取措施一个样、完不完成指标一个样，严重挫伤干部职工节支创效的积极性的问题存在。要通过奖励办法的兑现，最大限度激发全员参与经营管理的热情，避免财务一家唱独角戏的局面。
参考文献：
全面预算管理考核办法篇6
一、新安煤矿实施全面预算管理的背景
新安矿地质条件复杂，井下生产点多、面广、战线长、环节多，防治水和防治瓦斯形势严峻，要实现安全生产，必须加大安全投入，而安全上投入的加大势必又增加了成本控制的难度。如何在保证安全生产的前提下，解决高突矿井费用投入多、成本控制难的问题，在“安全发展”和“经济效益”之间、“安全投入”与“成本控制”之间找到一个平衡点，探索出一条适合新安煤矿实际的成本管理新路子，成为一个重要的管理课题摆在我们的面前。
同时，根据义煤集团公司对独立矿井作为成本控制中心的基本要求，为了实现资源合理配置、作业高度协调、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增加的目标，结合新安煤矿自身实际，新安煤矿正在推行既关注过程控制、也关注结果考核的全面预算管理，其目的是通过全员、全过程的成本控制，使企业在成本管理上的每一个执行细节上都做到精确化、数据化，使各单位实现指标数量化、控制精细化、考核数据化、分配公开化，层层传递经营压力，强化投入产出意识，引导干部职工人人学算账、会算账、算好账，处处精打细算，注重点滴节约。在成本管理中做到事前预算、事中监督控制、事后考核相结合，为顺利实现集团公司下达的成本目标奠定坚实的基础。
二、新安煤矿实施全面预算管理的意义
全面预算管理是集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增长的目标。因此，对实现企业效益最大化，建立以财务管理为中心的煤炭企业管理模式具有十分重要的意义。
1.全面预算管理是适应市场经济发展需要与加强企业内部控制机制的要求。一个健全的企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现，应从经营机制的角度和企业战略的角度来理解全面预算管理的内涵。
2.全面预算管理是一项系统工程，涉及企业生产经营各个方面。全面预算是用来分配企业财务、实物及人力资源的，包含了企业生产、经营的各方面内容。
3.全面预算管理是以财务管理为中心，以集中管理为重点，实现财务工作由“核算型”向“管理型”转变的重要举措。
三、新安煤矿实施全面预算管理设定的目标
全面预算管理是先进的管理理念、系统的管理工具、标准的作业程序，通过推行全面预算管理，整合原有的安全生产管理、经营管理、6s管理等子系统，以此来建立一个适合自身的管理模式。结合新安煤矿实际，推行全面预算管理的总体目标是实现综合效益最大化;两个分项目的一是建立有效的成本控制机制，打造成本控制走廊;二是把推行全面预算管理做为矿井经营管理信息化的突破口，实现经营管理的信息化。
1.总体目标：企业综合效益最大化
为新安煤矿建立一个科学可行的全面预算管理模式，为控制成本、提高经济效益打下坚实的基础。即将生产预算、材料预算、工资预算、费用预算、成本预算、利润预算、存货预算、材料采购预算等全部纳入预算管理，按照全面预算管理的要求，建立全面预算管理体系，进行预算编制、预算执行、预算调整、预算考核与分析;同时，将预算与企业制定的各种管理标准相结合，将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理与其它基础管理的有机结合，使生产经营的方方面面均有相应的“标尺”，从而使企业的全面预算管理达到“无为而治”的境界，最终实现成本控制的目标。
2.分项目标：建立有效的成本控制机制，打造成本控制走廊
根据义煤集团公司管理体制要求，各矿作为公司的成本控制中
心，建立有效的成本控制机制，是经营工作的重中之重。建设成本控制走廊就是要把成本控制标准化和流程化，推行全面预算管理就是实现这一构想的具体落实。
四、新安煤矿推进全面预算管理的总体思路和实施计划
新安矿成立了全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、系统责任归口管理部门和执行部门四级预算组织机构。在编制上抛弃过去以财务科目为预算编制项目，而是从经营活动开始，把预算看成是经营活动的分解，再过渡到业务层面上的费用项目，最后归集到财务科目。
新安矿推进全面预算管理的总体思路与实施计划如下：
建立一个以财务管理为核心的矿井管理模式；
实现两个全面预算管理目的；
重点把握好费用支出的三个过程；
建立四级全面预算组织机构；
不断完善全面预算管理五个体系的建设；
实施“六步成型”推行全面预算管理；
深化全面预算管理七个创新点。
为贯彻“一切围绕成本，成本围绕一切”的成本理念，明确全面预算管理的总体思路是责任成本核算和管理，打造三级成本预算核算体系，新安煤矿实施的全面预算管理都要围绕成本展开，所有预算的连接点就是成本，责任成本预算是各项预算的中轴。做到成本预算到岗位，核算到岗位，考核到岗位，责任到个人。
开展“责任成本”核算（矿财务将成本分解到责任单位，成本按责任划分，按责任单位核算），明确了新安煤矿预算管理和会计核算分为三个层次：
（1）矿财务做到：矿、区队（科室）、班组三级预算和核算；
（2）区队（科室）做到：区队、班组、岗位三级预算和核算；
（3）班组做到：班组、岗位、个人三级预算和核算。
做到矿、区队（科室）、班组、岗位、个人都有一本账，形成环环相扣的成本预算管理控制体系，让每个单位和每个个人都学会了算经济账。
五、新安煤矿全面预算管理的特点
1.全面性与创新性相结合
全面预算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全员、全额、全程的特点。
“全员”是指预算过程的全员发动，包括两层含义，一层是指“预算目标”的层层分解，人人肩上有指标，让每一个参与者学会算账，建立“成本”、“效益”意识。“全员”的另一层含义是企业资源在企业各部门之间的一个协调和科学配置的过程。通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与，把各部门的作业计划和企业资源通过透明的程序进行配比，从而可以分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利用。
“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算，对于一个独立矿井来说，主要是业务预算，保证经营目标的实现。
“全程”是指预算管理流程的全程化，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。
新安煤矿创新性的提出了“全面预算管理 + 信息化办公 + 内部基础管理”的矿井全面预算管理模式，并系统提出了以目标成本控制为核心的全面预算管理体系，实施动态的预算管理制度。
2.全面预算管理以信息化为支撑
传统的预算主要是手工进行的，其缺点是工作量大，编制时间长，编制的内容不够系统全面。另外，手工模式下的预算控制靠人工随时记录和更新预算执行结果，不但预算管理部门的工作量剧增，而且由于更新结果的不及时，往往导致预算控制不能完全实现，使得某些设计的预算控制变成了事后分析。
面对当下的网络经济时代，企业只有采用信息化手段，才能适应竞争的需要，才能不断提高企业的核心竞争力。在经过对财务管理技术市场的调查了解和分析筛选后， 新安煤矿采用了用友公司erp财务管理系统，并在全矿强势推行了erp管理信息系统，为全面预算管理积极搭建技术平台。
erp管理信息系统的软件模块可支持矿成本预算通过不同层次的授权，分级下达到生产末端的每一个工作岗位。各岗位、班组的消耗及时录入系统后，又能自下而上逐级自动生成数据，反映到各级成本表上，费用消耗接近预算控制指标时又可报警提示。通过erp管理信息系统的逐步应用，新安煤矿的成本预算管理方案，可以做到纵向管理到底，模向管理到边。纵向管理可以自上而下分级指导管理，即由矿到各系统、各区队、各班组、各岗位。横向管理可以按照成本项目，根据各职能科室业务的不同，除负责本系统内成本管理外，还将每一个成本项目分解落实到各责任科室管理。如：工资指标落实到劳资科；电力消耗指标落实到机电科；支护材料指标落实到生产科；炸药消耗指标落实到通风科等。
这套erp管理信息系统做到了管理全方位、时时可监控、资源可共享、考核更方便，为新安煤矿全面预算管理提供了可靠的技术保障。
全面预算信息化管理系统的预算执行控制模块将所有与预算相关的业务都规定了标准流程，固化于系统内部，经济业务只有依次经历标准流程的每一个环节才能顺利流转。
全面预算信息化管理系统还对相关部门的职责、权限做出了明确的划分，这样即保证了预算的严格执行，又杜绝了各部门之间相互扯皮、推诿的现象，使得全面预算能够得到及时、顺利、严格实施。
矿井实行全面预算管理和成本适时控制，必须有功能强大的计算机网络系统支持，实现网络连接、信息传输、实时查询和过程控制，保证预算的编报、审批、执行、控制都能通过网络系统实现。将生产作业信息及时转化为预算信息，达到即时查询和实时控制的目的。
因此，借助计算机技术，依赖网络信息系统，实行全面预算信息化，是矿井推行全面预算的必然选择。
3.全面预算管理重在控制
控制原则：谁的费用谁归属、谁归口谁编制、谁花钱谁申请、谁核准谁负责。
预算执行控制是预算管理的核心，它是预算目标实现与否的关键，因此它是预算管理的核心环节。预算的有效实施、控制，必须充分调动各级负责人的积极性与创造性，并强化其责任意识。为此，除了依据可控性原则确定科学、先进的预算目标，还必须调动各项经济资源，尤其是人力资源的潜能。预算执行环节主要还应做好预算执行情况的真实、完整的记录，有效进行有关预算信息的收集与反馈。
4.完善全面预算管理制度体系
为确保全面预算管理方案的顺利实施，规范和有效推行新安煤矿全面管理，新安煤矿先后制定并完善了《新安煤矿目标成本管理办法》、《新安煤矿全面预算管理办法》、《新安煤矿责任成本分解管理办法》、《新安煤矿全面预算管理千分制考核办法》等一系列成本预算管理制度。建立了矿、系统、区队三级全面管理制度体系，为开展全面管理提供了制度依据。
（1）《目标成本管理办法》，建立了成本指标与工资挂钩政策。
（2）《新安煤矿全面预算管理办法》，确立成本预算管理的预算编制、考核和数据传输流程。
（3）《新安煤矿责任成本分解管理办法》，明确了完全成本的责任单位和责任人，确立了成本分解管理政策。
（4）《新安煤矿资金管理办法》，确立了预算、核算和结算“三算合一”政策，建立了资金支出和责任成本预算挂钩政策，做到没有预算就不能支出。
（5）《新安煤矿全面预算管理千分制考核办法》，确立成本督察和现场走动管理模式。
（6）系统、区队和班组责任成本管理办法，确立了全员成本管理模式。
新安煤矿在推进全面预算管理过程中，通过认真研究国内外全面预算管理的先进经验，并结合自身实际，批判吸收、举一反三，确定了如下工作思路：以追求综合效益最大化为经营理念；以建立现代财务管理为重点；以目标成本控制为中心；以矿井信息化平台为支撑；以内部管理制度为基础条件；以持续管理创新为驱动力；以预算管理绩效考评为手段；以企业文化建设为实施环境。把年度经营目标作为预算的起点和落脚点，构建了一个以成本控制为中心的动态的全面预算管理模式，逐步实现每一个生产者成为经营者、每一个生产要素落实成本、每一个经营行为都能控制、每一项工作都有预算、每一天都知道经营成果。
新安煤矿在推进全面预算管理过程中，始终坚持如下的原则：
以追求综合效益最大化为经营理念；
以建立现代财务管理为核心；
以目标成本过程控制为重点；
以矿井信息化平台为支撑；
以内部管理制度为基础条件；
以持续管理创新为驱动力；
以绩效考核与评价为手段；
全面预算管理考核办法篇7
【关键词】全面预算管理;公立医院;管办分开
全面预算管理理论作为一种先进的经营管理和内部控制手段，目前其理论和应用体系均比较完善，在国内外企业中被广泛应用。公立医院全面预算管理理论和应用体系经过几十年的实践，有了长足进步，但仍然存在一些不足。
一、目前医院预算管理中存在的普遍问题
著名管理学教授戴维·奥利认为，全面预算管理是为数不多的能把组织所有关键问题融于一个体系的管理控制方法之一。但实际工作中，全面预算管理的实施困难重重，主要表现为四个方面:
(一)预算管理的内容不全面
很多医院仅编制业务预算，不编制资本预算和财务预算。无法合理规划药品、卫生材料等重要物资的采购，不能反映医院在预算期内资本性投资的情况，也不能预测预算期内的现金流是否充足，是否需要进行对外融资。同时，以此为基础的预算管理不能全面规划医院未来的经济活动，不利于医院经营管理水平的提高。
(二)预算编制不科学
很多医院编制预算仅限于财务部门，没有其他重要部门的参与，无法制定全面的预算;同时，预算的编制没有全员的参与，无法制定反映医院自身情况及外部环境变化的科学预算，不利于调动全员创造财富的积极性和厉行节约的主动性，也不利于预算的落实。同时，很多医院编制预算沿用“基数法”，既没有预计医院自身未来情况的变化，也没有考虑外部政策的变化及医疗市场动态，编制的预算不科学，导致超预算情况时有发生，不利于预算的执行与控制。
(三)预算执行与控制机制不完善
很多医院没有建立预算执行与控制机制;有些虽然建立了，但缺少刚性约束，使预算流于形式;或控制太死，缺乏灵活性。
(四)预算考核与激励机制不完善
很多医院没有建立预算考核与激励机制;有些虽然建立了，但多是以抢救成功率、床位周转率等医教研指标作为考核主体，淡化了预算管理的目标，不利于预算管理的实施;有些仅对预算期内业务预算进行考核，而忽视了对预算期内资本性投资项目的完成情况进行考核。
医院预算管理实施中的问题直接导致预算实际执行情况与预算目标差距较大，预算往往流于形式，成为一纸空谈。对此，医院的实际工作者纷纷提出了自己的解决方案。但是，由于应用研究不够深入、不成体系，无法很好地指导医院具体实践。
二、全面预算管理理论在新乡中原医院管理有限公司及所属5家医院的实践
(一)实践背景
从2004年4月开始，河南省新乡市委、市政府整合新乡市5家公立医院(新乡市中心医院、新乡市第二人民医院、新乡市妇幼保健院、新乡市中医院、新乡市第三人民医院)的资源与上海华源集团合作成立“华源中原医院管理有限公司”，华源集团以现金出资，占公司注册资本的70%，新乡市国有资产出资代表机构以参与改革的5家市属医疗机构评估后的净资产出资(不包括土地)，占公司注册资本的30%，公司注册资本为1.5亿元人民币。2007年底，华源集团由于自身原因退出，新乡市委、市政府决定保留公司，并更名为“新乡中原医院管理公司”。
成立之初，公司财务部将事业报表转换为企业报表，按照企业会计核算方法进行会计核算，建立了企业会计核算体系。5年来，公司走企业化管理、市场化运作的道路，积极探索和实践管办分开的公立医院改革模式，借鉴企业成熟的全面预算管理理论，运用资金收支两条线管理，在公司及所属医院的发展规划、经济运营、资金筹措、绩效考核等工作中发挥了重要作用，进行了大胆实践。
(二)实施办法
1.建立健全预算组织体系
公司经营管理层设全面预算管理委员会，统一组织、管理、协调全面预算工作，对董事长负责，主任委员由总经理担任，副总经理、财务负责人及相关人员为委员会委员。主要职责是:组织实施全面预算管理，拟定公司预算目标和政策;组织审查、编制预算方案;分解和实施预算;对预算的调整提出建议，对调整方案进行审查，执行情况进行考核评价;组织编写年度公司预算执行情况报告等。
全面预算管理委员会办公室设在公司财务部，负责预算管理的具体事宜，在预算管理委员会的领导下，负责组织公司预算的编制、执行与控制。主要职责是:根据预算目标和政策，编制公司年度预算大纲;制定预算管理的具体实施细则，统一设定预算编制的相关表式;组织公司的预算编制工作;对公司本部、各医院、公司各后勤中心的预算进行分析、审核、汇总;跟踪、监督、分析预算执行情况，对预算执行差异与重大问题进行调查和报告;根据所收集的公司各相关职能部门反馈意见，向各预算单位提出预算调整、修改意见，各预算单位据此修改预算方案。最终经预算管理委员会办公室汇总平衡后编制上报预算管理委员会。
公司各相关职能部门对预算实行归口管理，并根据公司发展战略和相关规划，对各预算单位的预算指标体系进行专业性审核，提出相应意见或建议:第一，医政事务部对各医院收入、成本预算，拟投资项目的可行性、投资收益预算及时间进度安排等进行审核。第二，综合办公室对各医院年平均职工人数、工资水平、工资总额、管理费用预算及工资增长率进行审核。第三，保障事务部对各医院收入、成本、比价采购、存货及销售预算等进行审核，对拟投资项目的立项情况、项目资金情况、时间进度安排等资本性支出预算进行审核。第四，财务部对财务费用、营业外收支(结合医政事务部)、利润、筹资及现金流量预算等进行审核。
各医院参照公司预算组织体系成立各自相应的组织，各职能科室、临床、医技科室承担相应的职责，共同构成各医院的预算组织体系。
2.预算编制的流程和方法
(1)预算编制的流程。公司按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、归口审核和综合平衡”的流程编制年度预算，保证了经营方向、经营目标协调一致，使整个公司预算能够得到很好地控制和管理。第一，每年9月初启动下年度预算工作，预算管理委员会办公室下发年度预算编制工作通知，完成年度预算报表的设计工作并下达。第二，9月底以前预算管理委员会制定预算大纲，讨论和审定后下发给各单位及相关职能部门。第三，各单位结合实际经营情况编制年度分预算草案，并在10月底以前上报预算管理委员会办公室。第四，公司各相关专业职能部门归口审核分预算草案，提出审核意见。第五，预算管理委员会办公室对经过归口审核和初步调整后的分预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。预算管理委员会充分协调，对发现的问题提出调整意见，并反馈给有关单位修正。第六，预算管理委员会办公室在综合平衡的基础上，编制公司总预算草案，报预算管理委员会讨论修改、确定公司年度预算草案，由总经理提交董事会审议。经批准的年度预算方案，于预算年度1月底以前，由预算管理委员会分解成一系列的指标，逐级下达给各单位和各相关专业职能部门执行。同时，公司总经理与各单位责任人签订包含资本性投资等财务指标和医教研等非财务指标在内合并考核的目标责任书。
(2)预算编制的方法。根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、增量预算、零基预算、概率预算方法进行编制。
3.编制预算
(1)两级预算体系。公司总预算为一级预算体系，公司本部、各医院、各后勤中心为二级预算体系。一级预算体系按照合并报表口径、对二级预算单位的预算经过汇总与综合平衡后编制总预算，并合并上报。二级预算单位结合自身特点按照公司统一制定的全面预算表格，按照统一的预算指标口径编制预算。在各医院内，医院为一级预算单位，职能科室为二级预算单位，基层科室为三级预算单位。一级预算单位按照合计口径，经过汇总与综合平衡后编制医院总预算。
(2)预算编制程序。先编制业务预算、资本预算、筹资预算，然后编制财务预算。
(3)预算的具体内容及编制依据。业务预算包括收入、成本、材料采购、人工及期间费用预算等;正常经营情况下，费用项目预算水平的增长低于销售收入、经营利润等指标的增长幅度。
资本预算主要指固定资产投资预算，投资项目必须符合公司发展战略的需要，并根据自身实力量入为出，在各单位按类别、分部门编制;预算年度内资本性项目借款的还贷额，纳入资本预算;预算年度内的固定资产折旧作为固定资产投资来源纳入预算。
筹资预算是在预算年度内对需要新借入的长短期借款、以及原有借款还本付息的预算。依据有关资金需求决策资料、期初借款余额及利率等因素编制。
财务预算以预计现金流简算表、预计资产负债表和预计损益表形式反映。
4.预算调整
公司下达执行的预算，原则上不予调整;如遇特殊情况需经预算管理委员会审查，并按预算编报审批程序批准、下达。
5.预算的执行与控制
分解年度预算指标。各单位根据公司批准的年度预算编制详细的月度预算、季度预算，并将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节及各岗位，形成全方位的预算执行责任体系，保证年度预算各项指标能够顺利完成。
公司建立月度预算执行报告和分析制度。各单位及时检查、跟踪每月预算执行情况，编制预算差异报告并及时上报，内容包括本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额、月度资本性投资执行情况等;重点分析超出5%的差异因素。预算管理委员会每月召开由公司各相关职能部门及各单位参加的预算执行情况分析会，客观分析预算执行单位的现状、发展趋势及存在的潜力，提出解决措施或建议。
公司内部审计部门定期对各单位预算执行情况组织审计，及时纠正预算执行过程中存在的问题，编写内部审计报告，提交预算管理委员会和董事会，作为改进预算单位内部经营管理、进行预算考核的重要参考。
6.预算考核
公司建立了绩效考核体系。每年年末，公司总经理依据预算完成和审计情况，根据签订的目标责任书对各单位进行考核、评价，实施奖惩措施，保证预算的顺利执行。各单位根据分解的预算考核指标，结合绩效考评、薪酬发放，与部门、个人收入建立联系，使部门预算的执行落到实处。
三、实施全面预算管理的好处
(一)各单位的年度奋斗目标具体化
分解后的预算指标，使内部各部门甚至每个人都明确了自己应该完成的目标，并据此安排自己所负责范围的经济业务活动，从各方面确保完成总的年度预算指标，从而减少经营风险与财务风险。
(二)有利于各部门的沟通与协调
由于全面预算在完成资本性投资等财务指标和医教研等非财务指标情况下，谋求收入、成本、材料消耗、现金流、人员配置组合等诸多预算的最佳结合，所以，通过预算的编制，可以使各部门的预算得到最好的协调，使各单位整个预算体系相互衔接、完整而切合实际。
(三)有利于控制日常经济活动
预算执行过程中，各单位的职能部门通过计量、计算、对比和分析，寻找预算与实际执行中发生的差异、分析原因，并采取必要的措施纠正差异，使日常经济活动有效地控制在预算范围之内。同时，有预算作依据，支出审批时就能区分预算内支出和预算外支出，公司和各单位的高层管理人员就可以重点处理预算外事项，预算内支出由财务部门监督，从而简化审批程序，缩短审批周期，提高工作效率，适应复杂多变的经营环境。
(四)有利于绩效考核的实施
由于建立了绩效考核体系，签订了目标责任书，就为绩效考核和业绩评价提供了标准，便于对各单位及内部各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员工个人的激励与控制。
四、成效
各医院高层管理干部的经营理念和管理思想发生了转变，由过去的“花钱不讲来源，投资不讲回报”、盲目投资、凭经验管理、拍脑门做决定正逐步向科学化、规范化管理转变;硬件设施显著改善，完成新增固定资产投资近3个亿，建成3.52万平方米中心医院外科大楼，改造、装修各类房屋设施5000平方米，购置各类基础性医疗设备近1亿元，设备成新率有了较大提高;医疗服务水平、经营指标、财务状况全面好转，市场竞争力显著提高。具体数字如表1所示。
五、结论
新乡中原医院管理有限公司及所属医院5年改革实践的事实，证明了全面预算管理理论在管办分开公立医院的运用不仅是切实可行的，而且效益显著。
【参考文献】
[1]陈兴述，王秀婷，杨传勇.企业预算管理存在的问题及对策[J].财会月刊，2005(30):68-69.
全面预算管理考核办法篇8
（一）经费来源复杂多样，经费管理办法各有不同高校科研项目经费逐年增长，除了国家加大科研投入之外，还有公司企业需要提高生产力，借助高校科研实力解决实际生产问题。故高校科研项目经费一般分为横向和纵向，并按项目来源不同，实行不同的科研管理办法，一般横向科研经费管理比较严格。来自国家财政拨款的，不同于一般公用经费，作为项目经费管理的，对其支出管理比较严格，属于横向，类同事业经费管理；而来自上级单位的，其支出往往受上级单位意向而定，或者按照申请时的预算明细表执行；但是来自其他单位的，往往都没有纳入部门预算，属于纵向项目，对支出管理往往相对为松懈，造成有些支出不可避免地出现混乱的局面。
（二）项目管理与财务管理相脱节高校教师对科研项目的管理办法缺少必要的了解，同时缺少必要的财务知识，项目申请编制预算时缺少必要的前瞻性，随意性比较大，对科研过程实际发生的支出不能很好的把握。项目实际报销中提供的票据很繁杂，大部分是易于获取的票据，忽略了最初的预算。项目执行过程中，经费负责人不能及时了解经费执行情况，经常是结题时发现经费支出与预算存在严重不符，需做退回经费或者调账处理。财务部门按照教师提供的发票所开具的详细内容进行会计科目核算，与预算内容不一致。比如打印纸，按照会计科目应该对应办公费，但是有些老师做预算时放在材料里面，实际对应的会计科目应为材料费。这样就导致财务核算和预算编制不一致。
（三）项目结题，经费不结题科研管理部门（如科技处等）会按照科研项目实施的期限进行项目中期考核和结题验收，着重科研成果的验收，但是与财务工作相对独立，容易造成项目已经结题验收，经费还有结余，或者项目初期，所有经费已经执行完毕。现在有些科研经费管理办法中已经写明项目结题后结余经费收回，这样就会造成项目负责人在结题前突击花钱，这样不利用科研经费合理使用。项目负责人缺少渠道和必要的财务知识，对项目的执行进度了解不及时，不能发现决算和预算的不一致性。财务核算没有预算作为指导，随意性比较大，造成预决算不符。科研业务管理部门重点验收科研成果，对科研经费缺少必要的监督。科研项目的预算、核算、决算管理相对脱节，各部门独立工作，缺少信息共享，没有必要的沟通，造成管理脱节现象，对科研项目的监管存在漏洞，不能有效的促进科研项目开展，转化为生存力。而信息化正是借助计算机网络，传递数据，分享资源，顺畅沟通，实时反馈。
二、通过信息化建设解决现有问题
（一）完善科研管理办法制度建设，着重加强部门合作制度指要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。制度是管理的准则。经费来源复杂多样，经费管理办法各有不同，高校教师不能明确区分各种经费的管理办法和使用原则，高校应按照国家有关科研经费管理规定，结合本校实际，联合财务部门、科研业务管理部门等制定详细的科研管理办法制度，明确分工，明确各部门的责任和义务，使工作有章可循。管理办法制度不仅应包括科研经费的预算、核算、决算及验收考核，结余经费如何处置等各方面，还需借助学校的多媒体平台等多方面进行推广宣传。
（二）搭建以预算为指导，核算为核心，决算为重点的科研项目管理平台高校已经普遍实现以计算机软件为载体的信息化管理，特别是财务管理方面都采用了财务管理软件，改变了传统的手工做帐。故在科研管理方面也可搭建以预算为指导，核算为核心，决算为重点的管理平台，借助财务软件，编写科研管理软件，软件分为三大部分：预算、核算、决算；完善科研管理的信息系统，建立学校科研、财务等部门和院系、项目负责人共享的信息平台，实现科研项目从申报、评审、立项、执行到验收的全过程数字化管理与服务。在财务核算系统中，对科研经费建立双预算指标进行控制管理，即分别对科研经费各控制项的分项控制、与每次到款金额（可用金额）的总额控制。高校教师按照项目申请书中经费使用预算填写科研管理软件的预算；财务部门以预算为基础进行核算；科研管理部门按照核算进行决算，并进行考核。在科研项目申请项目时，申请人进入系统填写预算表，可以在系统中选择预算科目，然后根据不同的项目对预算科目的解释选择会计科目，并填写预算金额提交申请表，这样申请人在申请时就能清楚地了解项目的预算情况。当项目批准下来后，申请人向科研处和财务部门提供科研项目批复、项目合同和其他必要的资料，科研处在审查相关资料后，在系统中选择相应项目的预算单进行批示，系统自动发送提示财务相关预算管理人员批示的等待信息，财务部门预算管理人员在审查相关资料后，对原有预算表进行审核和调整，若批复下来的科研项目额度与原申请预算有差异，则调整预算表，若没有差异，则直接批示。此后，整个项目经费的使用将严格依照批示的预算表执行。项目负责人按照预算提供票据，财务部门按照预算进行核算，项目结题时按照核算内容出具财务决算报告。教师可以利用工号密码进入管理平台一步一步操作，进行提交，科研管理部门、财务部门时时接受数据，然后进行审核通过，建立项目。所有的操作都可以在网上直接进行。如果预算不通过，可以给出不通过的原因，提出修改建议。教师可以在平台上时时看到自己的项目审核进度，并可以查看财务核算是否与自己的预算相符合，如若不符，及时反馈财务部门，进行核实修改。
（三）加强科研项目考核验收，同时进行科研经费结题财务部门审核项目负责人提供的票据，按照预算批复指定核算会计科目。项目结题时可以按照日常核算内容出具项目财务决算报告。在科研项目验收同时，提交科研经费财务决算报告，把项目结题和经费决算同时进行，这样可以避免项目结题而经费不结题。若存在结余经费按照科研经费管理办法执行。在科研项目进行过程中，科研项目管理平台可实时生成财务经费使用报告，便于项目负责人了解项目经费执行进度，分类预算使用多少，合理安排经费使用，争取做到项目实施和经费执行保持同步。
（四）完善科研项目验收考核制度科研项目验收只重视论文等成果验收，忽略财务、学院等部门考核。科研项目管理部门应建立多层次多角度项目验收，联合学院、财务等部门进行项目定期考核，不仅对科研论文进行验收，还需要结合学院日常工作考核，财务部门对项目经费的使用情况进行考核，审计部门对经费使用全程跟踪监督，加强管理。
全面预算管理考核办法篇9
关键词：民办高校；全面预算；管理体系建设
民办高校作为我国高等教育的重要组成部分，如今数量不断增多、逐渐形成规模，在国内高等教育中承担着重要的任务。但是，由于诸多原因导致民办高校资金使用效率难以提升，学校一方面存在重复建设，另一方面有的软件、硬件却又满足不了学生的实际需求，部分教学资源使用效率不高等，上述问题的存在严重阻碍了民办高校的进一步发展。因此在民办高校中建立健全全面预算管理体现就显得具有较强的现实意义，笔者在本文中对此进行分析和研究。
一、当前民办高校预算管理存在的问题
（一）预算管理理念落后
当前国内民办高校预算还处于初级阶段的层次，没有在国家层面统一全面预算管理的标准，对民办高校的教育经费来讲，以学生上交的学杂费为主，落后的管理思想导致学校在收支管理的时候没有重视预算管理工作，思想意识上的薄弱，直接导致行动上的缺失，这项工作得到重要性被忽略。有的学校已经制定相关预算目标，但是缺乏联系二级单位，各基层单位制定预算的时候具有较强的主观性，层次性缺失，直接致使管理没有效果。
（二）缺乏科学的预算编制方法
当前，传统的基数增长法在学校预算编制过程中还有极大的市场，这种预算编制方式周期为教学周期，上年度预算为今年的基础，通过分析年度预算的相关影响因子，然后在去年的预算中增加和减少，一般情况下调整的幅度较小。诚然这种方法有一定的优点：简单、容易，但是却无法体现公平和科学性，预算基数决定预算额度，也就是说，基数大预算就多，基数小，预算较少，各部门之间的教育经费被基数固化，这让经费分布的极为不科学，没有依托各单位的实际情况进行制定。
（三）预算缺乏监督和执行
当前，民办高校在管理预算的时候执行力缺失问题比较严重，需要我们给予重视，超支情况时有发生。一些民办高校没有依托自身的实际情况进行预算的编制，约束性较差。相关管理人员总是认为预算只要比去年多就行，实际的执行情况缺乏便要的监督，各二级教学院沟通不善，有限的教学经费资源被极大的腊梅花费。民办高校管理部门对各二级机构执行预算的实际情况无法很好地掌握，执行过程中存在的问题发现的不及时。
（四）考核评价和激励机制缺失
纵观当前民办高校的实际工作，教育经费的多少，有没有增加是管理者最为重视的事情，他们缺乏分析预算的结果，不仅如此还缺乏考核机制和激励方式。作为全面的管理过程之一，预算在每一件事情的全过程之中，我们应该以全过程的眼观对待预算的编制和执行，便于未来的工作。实际上，民办高校的考核机制以及奖惩措施相对缺乏，预算正常目标难以实现。考核的时候，存在各种影响因子，还有超过预算的部门和个人没有正当理由且没有惩罚措施，这让预算管理的实效性缺失。
二、民办高校全面预算管理体系的构建
（一）民办高校全面预算管理体系的主要内容和程序
民办高校构建全面预算管理体系需要分两大步骤完成：其一，测度预算收支项目。主要是细致的分类和安排民办高校的预算收支项目，然后经由初步计算，对学校的实际财力水平有一定的认识，以此为基础构建健全的预算方案。其二，编制和执行预算方案。以科学测度预算收支项目的基础上，民办高校要依托财务会计的基本要求以及相关方法，然后以下属各学院、处室的实际情况，制定具有较强实践性和详细内容的预算方案，然后在全校范围内推行。
（二）民办高校全面预算管理体系的设计
笔者认为制定民办高校全面预算管理体系要从多个模块进行，需要综合考虑。
1.组织框架。民办高校全面预算管理体系是董事会领导下的多层次的组织体系，各部门明确分工、密切配合。（见图1）
2.目标确认。民办高校实施全面预算管理的基础为目标确认。全面预算管理的目标确认主要由管理层根据民办高校的办学规模、资金情况、学科建设情况等各种因素综合分析并确认。财务预算职能层承担目标确认的成本控制，我们要把全面预算管理的实施成本尽可能降低，保障各项工作的执行质量和效果。
3.预算执行。全面预算管理的核心为预算执行的核心，能够严重影响其效率。以编制预算为基础，需要各部门严格执行。
4.预算调整。在全面预算管理中势必要有预算的调整，其主要是补充预算的执行。调整预算的流程为：其一，执行部门提出申请；其二，预算管理部门出台相关方案；其三，经由预算管理委员会审批；其四，执行部门执行。
5.预算考核。其一，根据民办高校的办学情况，建立健全全面预算管理考核制度；其二，以学校的实际情况设计出和学校相符的全面预算指标管理体系，并对其优化；其三，奖惩交互，调动评估预算绩效的积极性。
6.预算控制。预算管控指以组织和实施预算目标为基础进行开展。其主要作用为全面预算管理各个环节的全面监督，对预算执行过程中出现的差错和倾向及时的纠正。
三、民办高校全面预算管理体系的实施
（一）重视控制预算组织建设的成本
全面预算管理实施的主要支持为预算的组织。但是只要是设立新的组织就需要工作经费。因此，我们不仅要重视建设组织，还应该分析组织建立的经济性，合理的控制组织运行的经费支持，尽可能压缩不必要的支持，降低资金的浪费程度。
（二）重视分析收入项目的经济性
收入和支出项目是实施全面预算管理的基础，在此基础上，民办高校必须对收入项目以及支出项目详细的分析和探讨，进一步优化相关结构。在各个组织中培养节流意识和做法，科学的分析支出项目和收入项目，有效分配资金，让其发挥最大的作用，这才有可能压缩不必要的开支，保障支出结构的进一步优化。
（三）保障支出项目全面预算的规范化
支出预算的效率性和全面预算执行的效果息息相关。民办高校的支出预算指的是本校学年内在教学、教务、科研等各种活动上的资金。编制全面预算的时候，应该把支出预算有效分类，让学院的发展方向以及经营范围全面被反映，以各项指出需求满足为基础，压缩开支。
（四）强化全面预算管理的监督工作
全面预算管理执行效率提升的重要手段为监督。
监督检查是提升全面预算管理效率的有效措施之一。民办高校管理部门考核下属各部门的时候应该对预算工作有效的结合，制定和学校实际情况相符的制度，提升全面预算效力的发挥，不仅如此，应该鼓励向学校反馈本部门的收支信息，和预算目标相结合，在执行中具体的落实预算目标。
四、结束语
对民办高校来讲全面预算管理具有较强的现实作用，这就要求民办高校强化全面预算意识，切实提升工作水平，最终落实在教学质量的提升中。同时作为民办高校预算编制人员，应该主动提升自身的编制素质和水平，从整体上提升民办高校预算的质量，同时自觉学习最新的编制方法和理念，保障全面预算在民办高校内合理的进行。
参考文献：
[1]李秋爽.关于制造业如何加强全面预算管理体系建设探讨[J].经营管理者，2016（05）.
[2]王玉瑛.论高校全面预算管理体系的构建[J].安康学院学报，2012（02）.
全面预算管理考核办法篇10
[关键词]报业集团全面预算管理
全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，是一套系统的方法，通过合理分配人力、物力和财力等资源实现企业战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润，是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。
一、报业集团实施全面预算管理的现状
从2000年开始，全国党报面对文化体制改革的不断深入，全面组建报业集团加入市场化竞争的行列。报业集团从组建就具有、把握新闻正确导向的功能，特别是面对2008年以来互联网+时代的来临，承担着媒体的公正、信任、责任的重担，由于报业集团“党产”的性质对市场化资产的定义有着特殊的意义，所以在财务管理方面受制约于行政色彩，预算管理一直没有全面开展起来。
报业集团在长期的市场发展中，大都呈现出子报、子刊、子公司、子网站，多元化行业的发展思路，文化资本与金融资产的结合催生一批有竞争力的媒体融合集团，所以财务预算管理越来越受重视，纳入到了集团战略发展大局中。报业集团的预算管理的发展是由目标责任制发展到增、减预算再到零基预算，最终过度到全面预算。全面预算管理是促进资源利用率的提高、强化事中控制和成本控制、为绩效管理提供制度基础、推进集团战略目标管理的一个系统方法，所以2010年浙江日报业集团率先实施全面预算管理，2015年湖北日报传媒集团实施全面预算管理，但大多报业集团实施全面预算管理的时间较短、发展中碰到的问题只能靠在实践中解决。从现有报业集团实施全面预算管理的绩效现状来分析：
1.实施全面预算管理细分了集团战略、竞争战略、职能战略具体目标。
全面预算的制定过程就是整个集团发展战略的细分系统，是全员参与把竞争战略、职能战略分解、实施、控制和实现的精细化管理过程。根据“十二五”规划，报业集团基本都制定了5-10年的发展战略，这个战略是总体目标，通过进入相对应的领域发展、合理调配集团发展的资源，使得各经营部门相互协调、相互支持。竞争战略是在集团总体战略规划下，各子报、子刊、子公司、子网站形成适合自身发展的竞争与经营战略。职能战略是为上述两个战略服务、沟通、协调、监督执行的。
全面预算管理实施过程中，通过量化方式配置自身可调用的集团资源，通过层层落实战略目标，使得各业务组织积极参与进来，使得集团广告、发行、印务、采编、多元产业的竞争目标相互支持，通过职能层的信息反馈、监督，井然有序的推进各业务单元协调发展。
2.实施全面预算管理增强了执行力度，控制成本费用。
通过全面预算管理建立了有效的成本费用管控体系，使集团上下确立战略成本意识，有成本意识必须建立在有效的执行管控体系之上，建立以预算目标为导向，对成本中心、费用中心进行监督和控制的措施，以及信息的反馈，预算内的微调等使成本费用控制在预定的目标范围之内，“三重一大”事项以及超过预算范围内的成本费用一律由党委会决策拟定而后执行。
3.实施全面预算管理强化了监督过程，完善了绩效考核。
通过实施全面预算把各业务单位划分为对应的五种责任中心进行考核，广告公司等创收型公司设定为收入中心、采编等部门设定为费用中心、印务公司、发行公司设定为成本中心、各子刊、子公司等设定为利润中心、投资公司等设立为投资中心。按照不同的责任进行分类，建立了较为完善的量化考核指标，有利于集团建立公平合理的绩效考核和薪酬体系，有利于职能部门对责任中心进行监督，也有利于对员工进行激励和管理。
二、影响报业集团实施全面预算管理的因素
1.行业政策对实施全面预算管理的影响。
2012年财政部和国家税务总局《交通运输业和部分现代服务业营业税改征增值税试点实施办法》，对当年的全面预算影响较大，其中广告公司的广告业务由5%的营业税改为6%的增值税，如果报社采用的是自营业务改为增值税后销项税不能抵扣，税收相对增加，利润下降;如果报社采用的是制度，营改增后只由较增值部分的税，税赋大幅降低，政策的变化对当年度的全面预算指标影响重大，需要重新修正。
2013年文化体制改革的税收等政策的优惠到期，制定2014年全面预算方案时，没有考虑改革改制中的政策支持，2014年【2014】15号文包含《文化体制改革中经营性文化事业单位转制为企业的规定》和《进一步支持文化企业发展的规定》两个文件，涉及财政税收、资产管理、土地处置、收入分配、社会保障、人员安置等多方面支持政策。外部宏观政策的调控对全面预算有着重大影响。
2.报业集团领导层任期的经营目标与任务考核对实施全面预算管理的影响。
报业集团目前大多由文资办管理，挂靠在财政或宣传部门，领导的任期经营目标和任务考核由文资办拟定，文资办是没有参与具体的经营与管理，主要是根据上年的经营目标进行增、减预算，对报业集团领导层的调换任期一般三至五年，短期目标考核势必会对企业的长期发展战略目标有一定的约束力，导致对任期内的全面预算指标有直接影响。
3.经营层与管理层的博弈思维对实施全面预算管理的影响。
经营层与管理层之间的博弈，既存在利益的一致性、又存在利益的矛盾冲突，这个过程是两者之间不断博弈的过程;对于管理层来说，要完成文资办下达的经营目标和各项指标，以达到业绩需求必须对经营层实施指标分解，但对于经营层来说，会根据自身经营状况制定经营目标，并实现自身利益最大化。这两者之间利益的一致性是完成经营效果，但利益的矛盾体是实施经营的效果，影响着全面预算指标的实现。
4.目标的非效益性对实施全面预算管理的影响。
报业集团实施全面预算管理仍然带有过去目标责任制的影子，采用的是收入、成本、费用、利润、发行量、回款率、周转率等指标的考核;但量化考核并不能全面反映集团的效益和战略目标，全面预算的目标不仅仅采用效益性还应考虑政治效应、社会效应如环保指标、社会影响力指标、有效阅读量、省外传播率等非效益性指标和非量化值标，这些指标的非效益性对全面预算管理有直接的影响。
三、完善报业集团实施全面预算管理的建议
1.完善报业集团法人治理结构，改革人事管理制度。
完善的法人治理结构是全面预算管理顺利实施的基础和保证，报业集团在相应国家深入文化体制改革的道路上较落后于出版、广电影视等行业，在实现采编与经营分开、事业与企业分开的举措下，建立决策、执行、监督相互制衡的机制，明确文资办作为出资人和事业单位作为管理层的权责明晰，推进政事分开，实现完善的法人治理结构。文资办与管理层一起参与全面预算的决策、审查、批准，管理层具体负责落实执行。在企业内设置预算决策委员会作为最高决策机构，由经管办、财务部或党办作为常设办公室执行监督决策。
报业集团运行机制大部分是事业单位企业化运作，部分职工是带编制人员，在人员管理上施行老人老办法、新人新办法的人事管理制度。人是单位的宝贵资源，制度的制定需要人，执行需要人，集团营造公平、公正的用人制度很大程度有利的影响着制度执行力，影响全面预算执行效果。
2.引入外部全面预算审计制度。
建立外部全面预算审计制度是全面预算管理顺利实施的监督机制。预算审计是对报业集团预算的编制、执行、分析、调整和考核情况的审计和分析，通过审计报告提出相应的整改措施，促进报业集团管理水平的进一步提高。全面预算审计必须引入外部审计机构审计，报业集团内部审计协助执行，预算审计才能实现精准控制预算、把握预算重点、防范预算风险，审计主要包含以下几方面内容：一是审计总收支预算、现金流预算、资金预算、资产购置预算等;二是通过调研、查阅集团预算相关资料，了解报业集团各部门、各行业的重点预算风险控制点以及预算管理的基本情况，制定科学、高效的审计方案。三是出具审计报告，运用全面预算审计对相关部门、公司进行整改，建立预算委员会督办机制，保障预算审计中发现的违规情况得以纠正，防范于未来。
3.引入全面预算预警机制，制定科学的非效益指标考核。
建立全面预算预警机制是全面预算管理顺利实施的控制手段。预算预警系统包括四种情况：一是预算内事项预警，接近预算时发出预警提示，防止超出预算;二是超预算事项预警，通过预算管理的授权控制系统提醒有关人员进行必要的判断，决定相应的预算弥补措施;三是预算外事项预警，发生预算方案中没有预计而需要发生的，提醒有关人事按照全面预算分析考核以决定是否分配和发生该项资源，四是反常态事项预警，预防其转化成隐患事项造成重大失误。报业集团通过引入全面预算预警机制防范与控制非日常经营目标。制定科学的非效益指标能引导出资人和管理层通过建立一种有效机制和制度去监督和影响经营层的管理，同时，管理层通过指标的制定考虑相关利益者的切身利益，可以促使集团健康发展。
参考文献：
[1]林云肖，方霞波：《公立医院实施全面预算管理的影响因素探讨》，《中国卫生经济》2013年第11期