个人对企业文化的认同篇1
【关键词】企业文化定位消费者认同
一、引言
随着市场竞争不断加剧，商品成为用于建构自我、实现自我认同的道具，那么为企业塑造鲜明的文化定位已经成为商家进行企业形象传播、区隔竞争对手及沟通消费者获得消费者认同的决胜武器。然而长期以来，我们企业总是以某种“一统模式”来构建企业文化，企业文化定位缺乏个性无法吸引并满足消费者的符号需要，这会大大阻碍消费者的认同感的获得。久而久之，企将会逐步丧失其竞争优势，无法获得长足的发展。本文就尝试从消费者认同的角度分析企业的文化定位，探索企业文化定位与消费者认同的关系。
二、企业文化定位
（一）企业文化与企业文化定位。自上世纪80年代企业文化（CorporateCulture或organizationalCulture）研究兴起以来，国内外学者以各种认识从不同的角度对企业文化进行了多种多样的阐释和解读。企业文化理论之父edgarH.Schein（1985）认为企业文化是企业成员在相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并且是新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握的一套价值体系，是推动企业前进的源动力及核心竞争力。约翰・科特（1992）指出企业文化是企业员工，至少是企业高层管理者们所共同拥有的价值观和行为方式。Z理论创始人威廉・大内则认为，企业文化是指导企业制定员工和客户政策的宗旨，一个企业沿袭下的传统和氛围构成了其企业文化。邢以群，叶王海（2006）指出企业文化根植于组织并对组织成员的行为和企业发展产生重要影响。郭秀敬（2011）则将企业文化定义为，一个企业在自身发展过程中形成的，并以价值观为核心的独特的文化管理模式。基于以上定义，我们可以知道企业文化是企业发展过程中逐步形成和培育起来的具有本企业特色并为全体员工共享和认同的价值观、信念、行为规范、企业精神、经营管理理念等，它一企业价值观为核心，是企业根据本企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式。企业文化建设需要经历一系列的环节，而在这诸多环节中，企业面临的首要问题是企业应该塑造怎样的企业文化即企业文化定位问题。王军（2004）指出文化定位是指企业在一定的社会经济文化背景下，根据企业的发展历程、发展战略、人员构成及目前管理问题等现状进行调研，是树立企业独特个性及在确定目标顾客心目中差异形象和位置的企业战略活动，是塑造企业文化的首要一环。
（二）企业文化定位的重要性。杰克・特劳特在其撰写的著作《定位》中陈述：定位是如何使企业在潜在客户的心智中显得与众不同，定位也因此被誉为是“第三次生产力革命”。准确的企业文化定位对企业核心竞争力的构建、维持、提升等具有不可忽视的重要作用，是企业核心竞争力构建过程中最重要的因素之一。首先，准确的企业文化定位能够使企业重新审视自己的过去和现在、方向及目标。同时也会使企业对自己的优势、劣势以及与竞争对手之间的差异进行更为全面而深入的了解，并从中提炼出最具价值的且不同于其他企业的部分，并以此构建企业战略。其次，企业文化的最终追求就是员工行为习惯的形成、共同的行动模式以及明确的价值行为选择。厉以宁指出，不同企业的企业文化的共性之一就在于增强员工认同感和企业凝聚力。最后，企业文化表现为一系列的基本价值判断或价值主张，那不同企业特性就决定了有不同的价值主张，这些不同的价值主张就是企业独有鲜明的特点。独特的企业文化定位会外化为个性的经营理念、价值观念、行为准则和品牌特征及企业形象等从而促进企业与顾客、利益相关者之间达成共识，起到提高企业形象感召力的作用，获得消费者的认同。
三、消费者的认同与企业文化定位
个人对企业文化的认同篇2
论文关键词：企业文化建设 企业员工 认同度 价值观 以人为本 企业领导者 企业核心竞争力 企业管理 企业发展 形象设计
目前，国际、国内的许多大型企业都将企业文化作为本企业发展的重要法宝和强大的动力，并借助优秀的企业文化发展成为国内或世界知名的跨国公司。如海尔、联想、华为、tcl等等。但在企业文化建设的过程中相当多的企业领导者由于对先进的管理思想学习不足，没有真正弄懂现代企业文化的真正内涵和发展趋势，并存在急功近利、急于求成的心理，导致在建设企业文化工作中出现了一些误区，致使企业文化流于形式，得不到有效的落实。总的来说表现在以下几个方面：
误区之一：企业文化就是领导者所倡导的文化。
提起企业文化建设，员工往往认为就是领导者或老板所倡导的文化。这是一种严重的误解。从定义上分析，企业文化是企业在长期的运作中形成的以员工为中心的独特的管理观念、管理风格、价值观念和行为规范的总和。是公司全体成员所共有的信念和行为模式。领导者所倡导的文化在没有得到组织成员认同和接受之前，只能是一种个人文化的体现。在自己所倡导的观念、信念、价值观、行为风格等文化因素真正转变为企业文化的过程中，需要领导和员工之间的不断沟通和磨合，有时甚至是尖锐的冲突。真正有效的企业文化建设决不会仅仅通过几次演讲、几次会议或贴几张标语、口号就能完成。
关键是需要得到企业绝大多数甚至全体员工的认同。因为，不仅文化是一套隐含的价值体系，标准化的操作程序，潜移默化的行为方式，而且作为员工本身，是具有主观能动性的人，对文化具有自主喜好的选择性。所以在企业文化的建设过程中，员工应该成为企业文化建设的主动参与者和积极的创造者，企业文化作为员工共享的信念和期望的模式，它的培育过程要让全体员工积极主动地参与，并将代表多数人观点的人作为典范和执行者，加强交流沟通，积极鼓励员工参与并反馈情况。
误区之二：企业文化建设等同于企业的形象设计。
一般来讲，企业文化是企业组织在长期的生产经营中形成的管理思想、管理方式、集体意识和行为规范。对这样的企业文化内涵，有些企业经营者认识不清或理解片面，甚至认为企业文化建设就是企业的形象设计，于是在视觉形象上大做文章，创造优美的企业办公环境，注重企业外观色彩的统一协调，强调员工服饰的整洁大方，要求商标与包装的图案优美。此外，自己设计或请人设计一些标语口号，贴在走廊、办公室和各车间的墙上，内容形形色色，措词铿锵有力，诸如“以人为本”、“人本管理”、“团结”、“求实”、“创新”、“拼搏”、“奉献”等。将文化建设言语化，口号化。结果是花钱不少、费力不小，但收效不大，企业文化建设几乎成了“摆设的花瓶”。造成这样情况的一个根本原因，就是忽视了企业文化建设的目的是将企业的经营理念和经营风格规范化、系统化、形象化，从而塑造富有个性的企业形象，使企业内外产生认同感，提高企业的知名度，扩大企业的市场占有率。应该看到，企业的形象设计只是企业文化建设的组成部分，而不是企业文化建设的全部。
误区之三：企业文化建设主要是开展好企业的文体活动。
在企业的管理过程中，企业文化对企业员工起着整合、导向、凝聚、规范和激励的作用，是企业团队赖以生存和发展的精神资源。企业文化一旦形成，就会成为员工行为的非正式控制规则，从而引导员工放弃一些不适宜的行为习惯和利益取向。在企业内受企业文化的熏陶，企业成员拥有共同的价值观、荣辱观和献身精神，企业的人际关系将更加融洽，企业组织与非正式组织之间的协调将更容易进行，企业的文化凝聚、规范和激励作用也会更加明显。因此，在企业文化建设中，有的企业经营者认为企业文化建设就是开展好企业的各种文体活动，让大家多交往、多沟通、增进友谊、增进团结就行了，这是一种片面的理解。其实，企业开展丰富多彩的文体活动只是企业文化的表层，如果缺少在企业核心价值观指导下的员工对企业发展理念的认识和创新，这些文体活动往往也会流于形式，起不到对员工的凝聚、激励和教育作用。
由此可见，在企业文化建设的过程中，员工处于核心的地位，是企业文化建设的主体，企业文化建设的落脚点就在于通过充分发挥员工的聪明才智，积极参与企业管理，共同遵守行为规范，使企业的目标、信念等深深扎根于每一个员工的心目。从最初的认知到实践中的认同，到最后达成共识，变成共同信仰，从而使员工产生强烈的使命感、荣誉感和责任感，自觉地把自身利益、工作职责和企业的整体利益联结在一起，尽心尽力地做好本职工作。所以我们说，企业文化是企业家的文化，更是企业员工的文化。员工对企业文化的认同程度，是决定工作态度、行为方式和工作绩效的关键因素，也是企业文化能否得以继承与发扬光大的重要因素。对企业管理者来说，塑造员工认同的企业文化，并引导员工实践企业文化，进而转化为自己的行为，是企业文化成败的关键。那么如何使员工认同所建立的企业文化呢?笔者认为，提高员工对企业文化的认同度，一般要经历“认知、认同、信念”三个阶段。认知是前提和基础；认同是核心和关键；信念是对企业文化认同的最高形式。即让企业文化经历从抽象到具体，从理念到行动的过程，真正内化于员工的点滴生活之中。
第一阶段：认知。
企业文化不是给外界看的，员工的认知与否是衡量企业文化成功的基础因素。也就是要让员工真正了解企业的组织文化。从新员工进入企业的第一天起，就要对其不断灌输企业文化的理念，这是一个漫长的过程，通过反复的冲突和磨合逐渐改变原有的价值观，接受和适应现有的企业文化。在这样一个双向适应的过程中，首先要明确文化标识。文化标识的表现形式多种多样，最重要的是对人们视觉的刺激性。固定的图形、图像和文字标识必不可少，标识设计要简单明了，便于识别和记忆，切忌模仿和抄袭知名企业，更不能经常改变。文字表述要突出特色，切忌口号式的空洞。如可将理念故事化，企业文化的理念大都比较抽象，因此，企业领导者要善于把这些理念变成生动活泼的寓言和故事，并进行宣传。很多简单的故事其实包含了企业生存和发展的大道理。其次，树立和培养典型人物，塑造企业形象的“英雄”化身。要塑造和培养那些真正认同本企业文化，并在工作中率先实践的模范人物，并大力宣传，把这部分模范人物树立为典型，成为企业文化的代言人，充分利用其示范效应，使理念形象化，从而使更多的人理解并认同理念。再次，培养传承企业文化的管理团队。企业文化很重要的实施者是企业的管理团队，政策的执行力度，领导者个人的领导风格都深深地打上了企业文化的烙印，员工在他们身上看到的是本企业管理的具体体现。如果一个企业的文化是以人为本，体现在管理人员身上的应该是管理者能够身体力行地为员工处处着想，任何事情都以员工利益为重；如果企业奉行的是兄弟般的员工间关系，在管理人员中看不到领导者盛气凌人的样子，而是没有明显等级界线的兄弟般友情。最后，以企业文化理念与价值观为导向，制定管理制度。
通过制度的强制，使员工发生符合企业理念与价值观的行为，在执行制度的过程中，企业理念与价值观不断得到内化。最终变成员工自己的理念与价值观。除此之外，还应该向员工发放企业文化手册，让员工了解公司的企业文化核心理念、经营管理理念及员工岗位规范等；制定与企业文化相关的规章制度，并严格执行，或者将一些与企业文化建设相关的活动书面化、制度化；建立畅通有效的企业文化宣传渠道，进行大规模的企业文化培训和宣讲，并对宣传效果进行考核；举行企业文化知识竞赛，让员工学习并牢记企业文化的内涵等。
第二阶段：认同。
所谓认同是指由于员工在情感上与群体或他人的密切联系，从而接受某种观点或做出某种行为反应。在认同阶段，员工对企业文化的接纳是自愿的，而不是迫于外在的压力。他们表现出的与企业文化相一致的行为，不是权宜之策，而是来自内心情感的变化。从认知到认同，上下级之间良好的沟通环境是实现这一转变的物质载体。我们说，企业文化最初往往是由企业的最高领导者所倡导，并且通过身体力行而逐步营造的，其个人的性格、价值观、思想、行为方式等在企业文化中留下深刻的烙印。可以说企业文化是领导者自身的意识选择和行为塑造，如何将这种理念和意识有效地传递给下属的员工，使其理解真正的含义并身体力行?是领导与员工之间的充分沟通。如果沟通不充分，认识上不知道、不理解上级的意图，行动中也难以准确得力地执行，不仅不利于企业的盈利，也不利于团结凝聚人心，增强团队意识。通过沟通，可以在企业中建立良好的工作氛围，从而增强企业的凝聚力和树立共同价值观，使员工的观念和行动统一于企业的价值观中。通过沟通，可以不断地优化员工的文化心理结构。文化心理结构，是指人在社会实践中，由长期所处的家庭环境、社会环境和所受的文化教育熏陶相互作用而形成的心理素质、价值取向以及思维方式的总和。文化心理结构是人的精神形体的骨架，它必然会对人的整个认识活动、行为活动起到全方位的导向作用。通过研究员工文化心理结构的差异性与共同点，尊重员工个性化、合理化的需求，有利于员工提高对企业文化的认同度。与此同时，部门领导要以人为本管理员工，及时激励和表扬，激发员工的热情，建设好本部门的小团队，并围绕企业文化建设的目标，举行各种集体活动，如举办企业文化节、业务拓展训练、庆：况典礼、主题晚会、经验交流会等，培养员工的团队识。
第三阶段：信念。
个人对企业文化的认同篇3
企业文化到底是什么？在什么情况下，企业文化构建完成？这一系列问题，都需要界定清楚，否则就会出现管理实践的偏差。
企业文化是企业内部成员的共同价值观体系，表现为企业的“个性与风格”，它以企业宗旨、企业理念的形式得到精炼和概括并获得传播，最终由企业的产品和员工行为习惯体现出来。企业文化的存在是面对竞争，面对环境所做出的选择，是实现战略的基石，是吸引优秀人才的保障。企业文化的核心价值观，表现为行为，即企业的凝聚力，员工对企业的忠诚度、责任感、自豪感、精神面貌和职业行为规范，企业文化的改变会带来行为方式的改变。
企业文化具备开放性、阶段性、发展性的特点。在实践中，不能准确把握企业文化的这些特点，将对企业的经营活动产生非常严重的后果。
误区一：每个企业都有企业文化
只要有人群的地方一定就有文化，所以每个企业都有自己的文化。但是，并不是每个企业都有企业文化，因为是否具备企业文化，衡量的标准是企业在环境中的生存状态、在竞争中是否具有竞争优势的状态，产品和企业获得顾客认同的程度如何，以及员工的凝聚力和忠诚度如何。如果企业在市场竞争中并没有形成自己独特的竞争优势，没有与环境变化和发展的趋势走在一起，产品并没有获得顾客的认同，企业形象没有在顾客内心获得确认，员工流动性高而且没有认同公司，此时，企业文化并没有形成，公司具有的只是一种企业自发的文化，或者企业创业者自己所倡导的文化，企业文化还是在初创阶段。
误区二：企业文化就是老板文化
持有@种认识的人还比较多，认为有什么样的老板，就有什么样的企业文化。的确，企业创始人对于企业文化有着决定性的作用，但是这种作用体现在构建企业文化的过程中，体现在如何推进和倡导企业核心价值观的过程，体现在身体力行、示范企业价值观的行为中，但是绝不是直接代表企业文化。
如果一个企业的文化完全是老板文化，只能说这个企业还停留在初创阶段，因为在这个阶段，企业所有的价值判断、对环境认识以及为生存所做的努力，必须由老板一个人来承担，所以他的所有行为选择就是企业选择，因此老板文化就是企业文化在此时是成立的。
但是，在企业从初创阶段向成长阶段发展的过程中，最重要的一个转变就是管理团队需要承担责任，员工需要承担责任，公司的价值判断是通过管理团队与员工的行为选择体现的，如果企业无法做到这一点，也就意味着这个企业还停留在创业阶段，并没有获得成长。老板文化代表企业文化是企业创业阶段的文化，从创业阶段发展到成长阶段，就要做出改变，否则企业无法真正成长起来，甚至可能因为这样的企业文化而导致企业根本无法发展，这也是一些中小企业无法长大的一个根本原因。
误区三：只要一个公司内的大多数人认可一种价值观，它就是企业文化
大多数员工因为共同生活的背景，或者相同的际遇，很容易出现在一些问题上的价值判断相一致的情形。如果很多员工一起工作的时间较长又有比较一致的世界观，也很容易达成共识，但是这些共识并不是公司确认的价值观，而是员工自己的价值观，不能够因此而认为取得大多数人的认可就等同于企业文化。
如果公司内的大多数人认可的价值观和公司所倡导的价值观相近或者一致，对于建立企业文化非常有利；如果公司内大多数人认可的价值观和公司所倡导的价值观相违背，对建立企业文化非常不利，还需要我们在构建企业文化的时候特别注意。
误区四：企业文化就是统一员工的思想
企业文化如何展示出来是一个非常重要的问题。大部分情况下，企业文化都是以理念或者精神、宗旨的方式表达，也许是因为这个缘故，人们总是认为企业文化就是强调一种理念或者精神，构建企业文化就是要统一员工的思想。这个理解存在着误解，因为企业文化并不是统一员工的思想，如果企业文化以统一员工思想为目的，带来的结果一定是僵化和缺乏创新，而这不是企业文化的本质特征。
企业文化真正统一的是员工的行为方式，只有统一行为才会形成凝聚力，才能够让企业文化发挥作用，才可以发挥组织和团队的力量。同时，也因为企业文化是统一员工的行为，鼓励思想开放、思维创新。换句话说，就是员工在思想上可以拥有独立判断、可以有很多创意，但是行为上必须保持一致，必须符合公司的理念和宗旨，必须能够体现公司的价值取向。所以，我也常常说：企业文化是统一行为，在统一行为的基础上，统一大家的意志，有了共同的意志，共同的行为，企业文化的力量就会显现出来。
误区五：企业文化是一套潜规则
人们常常可以感受到企业文化所发挥的作用，而且这种作用是以潜规则的方式体现出来的，进而认为企业文化也是企业内部生存的一套潜规则。我不完全同意这个观点。
的确，文化就是一种规则，公司内部会存在着一些潜规则约束人们的行为和选择，很多时候这些规则并没有明文规定，但只要进入公司一段时间，人们自然而然地就会依照这些规则来安排自己的行为，从这个意义上我会同意企业文化是一套潜规则。但是，需要强调的是，企业文化首先是一套规则，是明确的、明文规定的、显性的。正是因为企业没有明确提出自己的价值主张，没有清晰地在公司内部传递，没有很好地灌输并公开表明自己的价值标准，以至于企业文化以潜规则的方式在公司内部传递。从这方面来看，衡量一个企业的文化是否形成，可以看企业员工是选择潜规则做事，还是运用显规则做事，如果是采用前者，表明企业文化还没有形成。
误区六：企业文化一旦建立就可以一劳永逸
个人对企业文化的认同篇4
一、文献综述
(一)企业文化
pettigrew(1979)首先提出企业文化的概念，认为企业文化就是象征符号、语言、信仰、仪式和神话。Deal和Kennedy(1982)认为杰出而成功的企业大多数都有强有力的企业文化，并提出企业文化的五个要素：企业环境、价值观、英雄、仪式、文化网络，其中价值观是企业文化的核心要素。Schein(1985)对企业文化的概念进行了系统地阐述，认为企业文化是全体企业成员在相互作用的过程中形成的，为大多数成员认可的，并用来教育新成员的一套价值体系。他还提出了企业文化的发展、功能和变化以及构建企业文化的基本理论，并把企业文化分成三个层次：表面层(可见特征)、应然层(价值观)、突然层(位于最内部、组织用以对付环境的实际方式)。Hofsted等(1990)认为企业文化由表及里依次为象征符号、英雄人物、仪式和价值观，并且价值观是企业文化的核心，主要包括善与恶、美与丑、正常和不正常的情感意识等J。国内对企业文化的研究起步较晚，但是在借鉴西方学者研究成果的基础上，结合中国优秀的传统文化和实际，国内学术界对企业文化的内涵和结构也进行了探索。芮明杰(1999)认为企业文化是指组织在长期的实践活动过程中所形成的，并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和j。张德(2003)从物质层、制度层、精神层三个层次论述了企业文化的内涵和结构，刘光明(2002)从表层的物质层、浅层的行为层、中层的制度层、深层的精神层四个层次分别对企业文化进行了论述，并从广义定义、狭义定义以及外显文化、内隐文化对企业文化的内涵做了进一步的表述。20世纪80年代中期，国外学者对企业文化的概念和结构进行探讨之后，就开始研究企业文化产生作用的内在机制，研究了企业文化与企业领导、企业氛围、企业环境、企业策略等企业管理过程的关系，进而对企业文化与企业业绩的关系进行了量化追踪研究。密西根大学工商管理学院的Cameron和Freeman(1985)以334家研究机构为样本，研究了文化整合、文化力量、文化类型与组织效益之间的关系[83。Barney(1986)认为如果一个企业的文化是有价值的、稀有的，而且是不完全可模仿的，那么该企业的文化就能成为一种可持续竞争优势的源泉。Hofsted(1990)等通过对企业文化和企业经营状况深人研究，结果表明企业文化对企业长期经营业绩有着重要的影响，并且预言企业文化将来很可能成为决定企业兴衰的关键因素之一。国内对企业文化内在作用机制的研究，大多集中在企业文化具有导向功能、约束功能、激励功能、凝聚功能、辐射功能几个方面的研究“]。也有学者把企业文化作为一种“软实力”，可以在提升企业核心竞争力方面进行研究H，也有少数学者从企业文化与企业业绩之间的关系来探讨企业文化的内在作用机制。
(二)tmt互动
目前，虽然学术界对tmt的界定众说纷纭、说法不一，但是存在这样一个共识：tmt是由那些参与企业经营决策和战略决策，对企业的经营管理有很大决策权和控制权的相关群体组成，包括董事长、总经理、各副总经理等，与普通的工作团队相比，tmt的决策功能更强。以往有关高层管理者的研究几乎都是关注领导人个体特征，尤其是关注首席执行官(总经理)的特征，围绕整个tmt特征的研究几乎没有。直到Hambrick和mason提出高层梯队概念以后，才把研究的范围扩展到整个tmt。但是，最初有关tmt的研究，学界主要关注的是tmt成员人口统计学特征及成员间的特征异质性x3,企业业绩的影响。然而，有关tmt异质性与企业业绩之间关系的实证研究结果却是不稳定的，有的甚至是相反的。Hambrick和mason(1984)从有限理性理论和信息加工理论出发，认为tmt异质性对战略决策的质量和满意度有显著的正向影响，尤其是在复杂多变的环境下，异质性团队比同质性团队更具有创造力J。有的学者从社会心理学、认知心理学、组织行为学等视角出发，研究tmt特征多样性对战略决策的影响，认为在较稳定的环境下，tmt的同质性与战略决策的质量和满意度是正相关的。直到Carpenter等(2004)对Hambrick和mason提出的模型进行了第二次改进，学者们才开始重视tmt的互动过程、行为整合等中介情景变量在模型中的作用，以团队互动为视角探究tmt人口统计学特征多样性对企业业绩的影响。例如tmt多样性在团队运作过程中对企业的市场创新和技术创新具有显著的正向影响，进而对企业的业绩产生积极的影响；在tmt互动行为下tmt多样性有利于提高战略决策绩效和企业业绩；tmt互动行为与企业业绩之间显著正相关，等等。在国外研究的基础之上，国内学者结合国内企业的实际，对tmt互动也进行了研究，并取得了一定成果。李文明和赵曙明(2004)从“特征一过程一环境”三个方面，对企业高管的行为过程进行整合研究；马富萍和郭晓川(2010)以tmt行为整合为调节变量，探讨了tmt异质性对技术创新绩效的影响；陈悦明和葛玉辉(2012)以团队过程为视角，对tmt断层与企业战略决策之间的关系进行了研究；丁安娜和刘景江(2012)对tmt行为整合和创新绩效之间的关系进行了深入探究；杨卫忠和葛玉辉(2012)基于信息加工理论，以团队自反性为视角，探讨了tmt认知异质性对决策绩效和企业业绩的影响，等等。但是，以往有关tmt互动的研究，过多地强调tmt成员之间的互动对战略决策和企业业绩的影响，而有关董事会与tmt之间互动的研究的仍是一个空缺。研究大都围绕董事会或tmt独立展开，董事会研究的主要理论基础是企业治理理论，突出董事会的监督职能，而忽略了其所具有的战略等方面的职能，tmt研究则强调tmt纯粹作为人负责企业运营的角色。另外，有关tmt与中层管理者、基层管理者及普通员工之间互动的研究也未引起足够的重视。
(三)企业业绩
企业业绩是企业经营效果与效率的具体体现，取得良好的业绩是企业生存与发展的基础，也是企业存在的根本理由。有关企业业绩的内涵及其衡量一直是国内外学者和企业界高度关注的话题，但也是“仁者见仁、智者见智”，说法不一。德鲁克是最早研究企业绩效评价的管理学家之一，他通过实证研究从以下八个方面提出了企业业绩评价指标：获利能力、生产率、实物资源和财务资源、市场地位、管理者的业绩与发展、员工的业绩与发展、创新能力、社会责任。Rolstadgts(1998)则认为企业绩效由财务绩效、作业绩效、组织效能三个方面组成。国内也有不少学者对企业业绩进行研究并取得了一定成果，谢洪明(2005)认为企业业绩是组织本身拥有的功效和能力，并从经济收入盈亏、产品和服务范围、竞争能力大小等方面编制了绩效测量的量表。罗珉(2004)认为组织业绩是评价组织多重目标的实现程度，并从组织的总体表现、组织的既定目标、社会的普遍期望三个角度对企业业绩内涵和评价进行详细论述。鉴于以上研究，本文从财务业绩、市场业绩、社会业绩、创新业绩、员工满意度几个方面作为衡量企业业绩的指标。
二、企业文化、tmt互动对企业业绩的影响
(一)企业文化与企业业绩
目前，在学术界和企业界存在着这样一种共识：优秀的企业必定有其某种特殊的、与众不同的文化，这种文化能够形成一种驱动力并且能够成为企业持续竞争优势的源泉，在激烈的商业竞争中把企业引向更高的战略位置并一直保持基业长青。
1．企业文化是一种文化力。企业文化是企业核心竞争力的灵魂，作为企业的一种软实力，企业文化蕴涵着巨大的能量，分别引发企业思想力、企业策略力、企业行动力和企业形象力，四力合一，形成一种驱动力。通过导向作用、约束作用、凝聚作用、激励作用、辐射作用、协调作用、教育作用、树立形象作用对企业的员工、顾客、其他利益相关者产生影响，进而对企业业绩产生影响。
2．企业文化可以形成持续的竞争优势。优秀的企业文化可以形成文化驱动力，产生持续的竞争优势，从而产生持续的卓越的企业业绩。企业文化要想产生核心竞争优势、形成持续的核心竞争力，要满足两个条件：一方面，企业文化应该是有价值的、稀有的、不完全可模仿的；另一方面，企业文化要被企业员工认同、认可并自觉遵守。企业文化作为一种无形资产，当它具有价值的时候(即在企业的经营过程中，能产生一定的效率和效益)，才能形成持续的核心竞争优势。当然，如果企业文化不具有价值属性，那么就不能成为竞争优势的来源，对企业业绩也没有任何的影响。除了能够产生价值以外，企业文化还要具有稀有性(独特的)，才能成为企业竞争优势的来源，形成持续的核心竞争优势。如果某种企业文化被大多数企业所拥有，那么这些企业中每一个企业就会具有用同样的方式开发该资源的能力，当然，也就没有竞争优势和持续的竞争力而言了。除此之外，企业文化的不完全可模仿性也很重要，只有其他不具有某种企业文化资源的企业不能获得或者模仿这种企业文化资源时，有价值的和稀有的企业文化资源才能成为企业竞争优势的来源。另外，企业文化要被员工认同、认可并自觉遵循，企业文化为此要在以下几个方面落地生根。(1)内化，即员工对企业文化从感知到认知再到认同，然后将其铭记在心灵深处，形成自觉的个人价值追求和品质。(2)外化，一方面要外化于行，即把企业文化的价值理念转化为企业和职工的行动；另一方面要外化于形，即不仅通过员工的行动展示企业良好的形象，还要凭借特有的文化符号对企业形象进行塑造、宣传。(3)群体化，即企业文化要被全体(绝大多数)员工所认同，形成群体心理定势。(4)习俗化，即员工在企业文化的长期熏陶下。久而久之，潜移默化，习以为常，形成习俗。
3．企业文化对企业业绩的作用机制。企业文化与企业业绩之间的关系一直以来都是学术界和企业界长期关注的一个重要话题。许多国内外学者认为企业文化对企业业绩具有重要的影响‘-34]。为了更全面地研究企业文化对企业业绩的作用机理，本文从文化力和持续的核心竞争力角度出发，讨论企业文化(使命、愿景、战略、核心价值观、行为规范、企业伦理道德、社会责任)对企业的员工、顾客、其他相关利益者(股东、政府、供应商等)的影响，然后以企业的员工、顾客、其他相关利益者为出发点来讨论企业文化对企业业绩(财务业绩、市场业绩、社会业绩、创新业绩、员工满意度等)的影响。企业的使命、愿景、核心价值观对企业的员工具有凝聚作用、激励作用、导向作用，能够产生一种巨大的向心力和凝聚力，把全体员工团结在一起，催人奋进，在提高员工满意度和乐于创新的同时，又引导着全体员工为实现组织的战略目标而努力奋斗，从而提高企业的财务业绩、市场业绩。作为组织的行为规范，企业文化对组织成员具有一种无形的约束力，约束着组织成员的行为。对员工的约束有两种，一种是外在的制度约束，一种是内在的企业文化约束。制度约束虽然具有一定的强制性，但是所起的作用是有限的，而企业文化一旦被员工所认同，能够形成一种软约束，从而达到管理的最高境界——无为而治。这种软约束可以企业业绩财务业绩市场业绩社会业绩创新业绩员工满意度减弱硬约束对员工心理的冲撞，提高满意度，进而提高企业的业绩。另外，良好的企业文化尤其是良好的企业伦理道德、社会责任具有树立形象的作用，有利于企业树立良好的品牌形象，提高企业的知名度和美誉度，对顾客和其他相关利益者的态度和行为产生重要的影响，进而提高企业业绩。综上所述，本文提出了企业文化对企业业绩作用机制的理论框架，如图1所示。
(二)tmt互动与企业业绩
从Hambrick和mason提出tmt理论以来，tmt与企业业绩之间的关系一直就是学术界和企业界关注的热点话题。在tmt研究的第一阶段初期，学者们主要是关注tmt显性的人口统计学特征战略选择和企业业绩的关系。在tmt研究的第一阶段的中后期，研究的重点转向tmt人口统计学特征的异质性与战略选择和企业业绩的关系。在tmt研究的第二阶段，学者们开始注重tmt心理的认知、价值观，并以团队过程(如沟通、协调)为视角，研究tmt对战略选择和企业业绩的影响。因此，以往有关tmt的研究大多都是围绕“tmt一战略制定——企业业绩”链条过程而进行的，强调tmt对企业战略制定和企业业绩的作用，而忽视了与董事会、中层管理者、基层管理者及全体员工的互动行为对企业战略和企业业绩的影响。董事会与tmt均是企业战略决策的核心主体，任何一方的缺位都将给企业带来巨大的损失，内部董事、“两职合一”的出现，使得董事会和tmt都不再是“纯粹”的实体，而是在高层梯队框架下高度交互的两个亚群体。tmt与董事会之间的互动有利于高层梯队之间的信息交流、集思广益、达成战略共识，进而提高决策的绩效。作为信息交流和情感交流的必要手段，tmt成员之间的互动过程可以清楚地表达自己的想法和见解并进行共享，可以减少tmt成员间的情感冲突，增强认知冲突，通过强化认知冲突的积极作用弱化情感冲突的负面作用来提高决策绩效，进而提高企业的业绩。另外，tmt的确掌握着企业绝大部分的资源配置权，拥有较大的决策权力，对企业业绩也有很重要的影响。但是，在“tmt——战略制定”这个环节上，如果tmt注重与中层管理者、基层管理者以及全体员工进行沟通、协调等互动过程，充分调动大家的积极性，集思广益，那么战略制定的质量就会更高。值得一提的是企业业绩不仅和战略制定有关，战略的有效执行也是不容忽视的一个重要环节。如果说tmt是企业战略的有效决策者，那么中层管理者、基层管理者以及广大员工就是战略的有效执行者，战略本身不能实现企业的效能，只有通过有效的执行力才能实现战略的价值，实现企业预期的各项业绩目标。因此，为提高战略的有效执行力，更好地完成tmt所制定的战略目标，tmt要重视与中层管理者、基层管理者以及全体员工的互动过程。当然，战略决策和企业业绩可能受到多种因素的影响，本文仅以团队互动为视角来阐述tmt对战略制定和企业业绩的影响。综上所述，本文提出了tmt互动与企业业绩之间关系的理论框架，如图2所示。
(三)tmt互动与企业文化
企业的创始人以及最高层领导者的价值观、管理理念、管理思想、管理哲学、领导方式，对企业文化的形成具有重要的作用。但是，企业文化不是领导文化，也不是老板文化，企业文化只有被企业大多数员工认同、认可，才能形成文化驱动力，才能成为企业持续竞争优势的源泉。那么，企业文化怎样才能被大家所接受、认同并自觉遵守呢?tmt互动就是一个很好的途径，本文从两个方面来阐述tmt互动与企业文化的关系。
1．tmt内部互动。tmt内部互动是指企业董事会成员、董事长、总经理(执行总裁)、副总经理(副执行总裁)之间的互动，企业的使命、愿景、核心价值观、企业精神、企业伦理道德、社会责任要想被全体员工认同、认可，tmt及董事会成员首先要认同、认可，形成共识，否则不可能在全体员工内部得以推广。一个企业的企业文化在某种意义上是企业家们的管理理念、管理思想、管理哲学、领导方式的集中体现。tmt及董事会成员由于不同的认知、信仰、价值观、立场而形成认知差异，进而导致认知冲突。只有通过有效的交流、沟通、讨论甚至是争论等互动过程，才能达成一致，形成共识。如果tmt及董事会成员对企业文化不能达成共识，那么该企业文化将很难在中层管理者、基层管理者以及员工之间达成共识，企业文化能成为企业持续竞争优势的来源将无从说起。
2．tmt与中层管理者、基层管理者以及员工之间的互动。企业文化在高层达成一致、形成共识以后，作为一种软实力，企业文化要成为企业持续竞争优势源泉的一个重要条件就是企业文化要被广大员工接受、认同、认可并自觉遵循，即企业文化一定要落地生根。tmt要重视宣传、交流、沟通、反馈等手段，有计划、有步骤地与中层管理者、基层管理者以及全体员工进行互动。只有通过互动，才能使企业文化在企业内部真正地内化于心、固化于制、显化于物、外化于行。另外，tmt是企业文化的示范者，要率先士卒、以身作则也是很必要的，孔子在《论语》中说：“其身正、不令而行；其身不正，虽令不从”。只有这样，企业文化才能被员工所认同、认可并自觉遵守，久而久之，潜移默化，习以为常。最后值得一提的是企业文化作为一种软实力，一旦被大家认可，反过来也有利于tmt内部的互动和tmt与中层管理者、基层管理者以及员工之间的互动。综上所述，本文提出了tmt互动与企业文化之间关系的理论框架，如图3所示。
(四)企业文化视角下tmt互动
与企业业绩企业业绩是整个企业组织在一定时期内，各种经营活动(生成、销售、人力资源管理、财务、研发等)的综合体现。影响企业业绩的因素是多方面的，例如企业的资源、企业内外部客观环境条件、战略的制定、员工的执行力等。基于本文的研究目的，本文仅以企业文化为视角，探讨tmt互动对企业业绩的影响。首先，企业文化作为一种无形资产，一种软实力，在一定条件下能成为企业的一种驱动力和持续的竞争优势，一旦被全体员工认同、认可，就能形成一种软约束，从而达到管理的最高境界——无为而治。通过影响员工的态度和行为，促使员工为实现企业的业绩目标而努力奋斗。优秀的企业文化还能够影响顾客以及其他利益相关者的态度和行为，这样有利于树立企业的品牌形象，提高企业的知名度和美誉度，从而实现企业的业绩目标。其次，由于tmt各个成员价值观、认知等方面的不同，tmt内部互动有利于企业文化先在tmt内部达成一致，形成共识。而tmt与中层管理者、基层管理者及员工的互动，有利于企业文化被全体员工认同、认可并自觉遵守。优秀的企业文化能够创造一种和谐、愉悦的工作氛围，促使tmt内部互动以及tmt与下属的互动。二者有机结合在一起，共同影响员工、顾客及相关利益者的态度和行为，更好地提高企业的业绩。另外，由于每个人的学识、能力、精力有限，tmt互动有利于提高战略制定的质量和战略的有效执行力，从而对企业业绩产生影响。最后值得一提的是，企业文化所具有的文化驱动力和持续的竞争优势，以及员工的态度和行为能有效提高战略执行力，从而提高企业业绩。综上所述，本文提出了企业文化视角下tmt互动对企业业绩的作用机制理论框架，如图4所示。
三、结束语
个人对企业文化的认同篇5
关键词：企业文化；企业管理；以人为本；员工认同；和谐企业
作为现代企业管理的重要组成部分，企业文化在企业经营管理中的地位和作用越来越突出。近年来，许多企业都开始着手有计划、有组织、有系统的创建自己特有的企业文化。这必将对推进企业改革发展、提高核心竞争能力、改善员工精神面貌及扩大企业的社会影响力发挥不可替代的作用。 但是，企业文化建设是一个庞大的系统工程，企业文化在创建、培育和升华过程中受诸多因素影响。笔者认为，目前“企业管理”核心认识问题、“以人为本”理念落实问题、“员工认同”制度执行问题，“和谐企业”精心培育问题是当前影响企业文化建设的深层次问题。只有妥善解决这些问题，才能更好地推进企业文化建设。
1 重新认识“企业管理”
企业管理的思路就是要找到一种途径，以提升、凝聚和发挥所有员工的智慧和力量，共同实现企业战略发展目标。因此，企业管理过程中必须贯穿“以仁为本”的思想。“仁”是儒家思想的核心，也是中国传统文化的主流。在新的历史条件下，把“仁”与企业的具体情况相结合，加以新的诠释，对企业管理大有裨益。“仁者爱人”，就是说为人处事要光明磊落，要善待人，友爱人。通过“仁”的方式，营造一种和谐的人际关系氛围，使上下级能够理解沟通，同事间能够协作配合。“仁”虽然体现了宽松、和谐，提倡自我管理，但并不是一味地散漫放纵，同时也强调严格管理，因为“仁”与“礼”二者是不可分的，这里所说的“礼”就是指企业的各项规章制度。在现代企业制度下，“仁”和“礼”已经升华为制度和文化，但仍是解决人的问题的两种途径。“礼”是制度，但再完善的制度也无法保证制度本身能够发挥作用，要靠先进思想和文化——“仁”的影响和激励促使人遵守制度。文化对于人就像土壤对树木一样，没有好的土壤就长不成参天大树，没有好的文化也培养不出优秀的员工。只要能够积极打造出一支践行企业文化的优秀员工队伍，一支忠诚于企业的优秀团队，这样的企业就会成为优秀的企业，企业的决策者就能够敢想别人所不敢想，看到别人所看不到，做成别人所做不成，就会不断地创造出更有竞争力的产品和服务，就会不断实现企业的可持续发展。
2 真正落实“以人为本”
落实“以人为本”是企业管理的核心，是建设企业文化的基点。要真正落实“以人为本”，一是透彻理解“以人为本”的真正含义。
“以人为本”就是尊重人、理解人、善待人、公平对人，追求员工与企业共同成长，在企业成长中不断地塑造、升华人，使员工在企业的职业生涯成为一个愉快、幸福的经历，并在职业生涯中实现人生价值。“以人为本”的关键是“以能为本”，以能力识人、用人，变“相马”为“赛马”，为一切具有真实才学的人脱颖而出搭造舞台，设置跑道。二是建立一个基于战略和文化的人力资源管理支撑体系。以事业聚集人、以创新吸引人、以爱心团结人、以机制稳定人、以发展激励人，真正体现“以文化之道御人力资源之术”。三是建立良好的人文环境。近年来，随着经济的快速发展，许多企业都陆续从社会上引进了不少急需的各级各类人才，他们在教育程度、工作能力、生活习惯等方面存在差异，这就需要企业的经营管理者以“把自己当作别人、把别人当作自己、把自己当作自己、把别人当作别人”，“己所不欲，勿施与人；己之所欲，先施与人”的真诚之心去引导、去协调，使他们尽快渡过磨合期，发挥技术和管理优势，在为企业做出贡献的同时，实现自身价值。
3 强化执行“员工认同”
如果说企业文化的精髓是企业精神，那么企业文化的根基是员工的“认同”，即企业全员的共同价值判断，对企业整体价值观的认同，对企业宗旨使命的认同，对企业目标的认同。只有对企业战略目标的共识，才会有统一的意志；只有共同的理想追求，才会有整齐的步伐。强化“员工认同”，一是员工对企业核心价值观的认同。企业核心价值观是企业的灵魂，是员工评价事物重要性和优先次序、判断行为正确性和人企关系的标准，对广大员工来说，只要把企业核心价值观作为个人思想、行动的指南和行为准则，就会为企业的发展稳定同甘共苦，奋力拼搏；二是员工对企业战略发展目标的认同。企业战略需要各层级员工的了解、认同，这样才能够使企业上下一心，共同向发展目标去努力。 只要把企业战略发展目标的“员工认同”问题解决了，就会在员工头脑中产生“与企业荣辱与共”的观念，就会与企业结成利益共同体和生命共同体。另外，除了内部认同之外，还应当向外部利益关联方阐明自己的战略，争取他们对企业战略的认同。企业的战略目标只靠企业员工是实现不了的，只有客户的参与，只有客户为企业不断带来新的信息与需求，企业才有更大的生存和发展空间。
个人对企业文化的认同篇6
[关键词]企业文化；文化自觉
一、文化自觉的内涵
在文化中，企业文化属于亚文化的范畴，侠义上讲，它是指在某个特定的企业内在长期的经营过程中形成的观念形态，即精神文化，属于企业的软实力范畴。从广义上讲，企业文化包括了精神文化、制度文化、物质文化和行为文化四个层面。
文化自觉最早有我国的费孝通先生提出，费孝通先生认为文化自觉是指：“生活在一定文化中的人对其文化有‘自知之明’，明白它的来历、形成过程，所具有的特色和它发展的趋向”。
费孝通先生对文化自觉的解释是站在大文化的立场所阐述的，即在全球背景下以民族文化作为研究对象。其实，文化自觉在微观的企业层面也具有关键性的作用。在一个特定的企业中，如果员工个体对所在企业的文化具有高度的“自知之明”，知道并深刻了解其文化的由来、形成过程及其所具有的特色和发展趋向，那么就能够在深层次增强的员工个体对企业文化的认同度，并且有利于提升员工对企业的认同度，最终在选人、用人、留人和人才发展上发挥巨大的作用。具有文化自觉的员工往往具有较强的自主意识，能够清晰地认识企业文化的来龙去脉，并且帮助其它员工更好地认识和认同企业的文化，并将企业文化的精髓外化为企业员工个体的实际行动。
二、文化自觉在企业文化建设中的作用
在中国，有研究表明，小企业的平均寿命只有2.5年，而中小企业的平均寿命只有5年。如何保持企业的发展的持续性成为中小企业首先要解决的问题。保持员工对企业的认同度被认为是解决这一矛盾的有效途径，而在这一过程中，文化自觉扮演着关键的作用。
第一，文化自觉是企业文化自动适应外部环境的关键机制。
从生态学角度讲，企业之间相互竞争的机制是适者生存，企业的持续发展是在适应外部环境中不断进行调整，使自身跟外部环境达到和谐状态的一个过程。在这个过程中，员工对内部环境和外部环境的认识是必须而且重要的。文化自觉则扮演着员工主动认识企业的精神原动力的角色。拥有文化自觉意识的员工不仅对企业文化的由来、演变过程和未来的趋向有明确的认识，再次基础上，能够准确地识别环境相对与企业的变化，预估环境的变化对企业持续发展将会产生的影响，从而及时地调整企业发展策略以适应不断变化着的环境。对环境变化的调整和适应是企业持续发展的前提，因此，文化自觉在这个过程中是一个关键的内部调节机制。
第二，文化自觉是企业文化变革的基础。
企业文化是在企业长期的经营过程中形成的相对稳定的系统，具有一定的路径依赖效应，特别是相对于较强势的企业文化来讲，员工普遍接受了企业的文化并且内化为自身的价值体系，这一价值体系将会被用来指引员工的行为。当企业的发展面临变革的时候，相应地需要对企业文化进行变革，而在此过程中首先需要对企业文化进行解冻，再进行变革，最后再将变革后的文化进行再冻结。如果缺乏文化自觉，文化的变革过程将受到员工极大阻止，因为变革因为着不确定性，当人天生的偏好确定的倾向被要求打破时，阻碍便随即产生。
拥有文化自觉意识的员工则表现出对企业文化的充分认识，能够清晰地了解企业文化未来的发展趋势，当企业根据环境的变化需要进行变革时，能够充分地认识到变革的必要性，并且根据发展趋势主动地进行变革，将固有的文化体系进行重新地构建，从而再造与环境相适应的企业文化。
三、如何在企业中培育文化自觉
文化自觉是企业文化建设的剂和加速器，能够快速提升员工对企业文化的认同度，加快企业文化变革以快速地适应外部环境的变化，从而提升企业的竞争能力并维持企业的持续发展。为了能够在企业中培育文化自觉，需要领导者和员工共同的努力。
第一，领导者要自觉地培育自身的文化自觉意识。
万能论者认为，企业的领导者是企业生死存亡的关键，他决定了企业的一切。从一定意义上来讲，企业的领导者是企业文化的设计师、建设者和宣扬者，也是企业文化变革的核心，因为文化的变革大多是至上而下的，领导者的思想在很大程度上决定了企业文化的变革方向。沙因甚至认为，企业的领导者具有创造、管理和变革企业文化的职能。此外，企业的领导者也是企业的榜样，其言行容易被员工认为是一种典范而在企业中被广泛地模仿和学习，运用得到，则能够引领员工的行为，运用不当则可能使员工的价值观无法凝聚到企业的价值观上。
在企业文化建设中，领导者应该充分认识到自身对文化建设和变革的作用并加以运用，提升自己的文化自觉意识，利用自身在企业文化建设和变革中的特殊地位，将文化自觉意识传播给企业员工。
个人对企业文化的认同篇7
[关键词]企业文化；核心价值观；创新；有效路径
一、优秀企业文化的基本要素
企业文化作为观念形态是一个包含许多内容的复合体，许多学者都从不同的角度定义了企业文化，人们对企业文化认识也有很大的差异，不同企业也都有自己的特点。随着对企业文化价值认识的深入，我国大多数中小企业开始重视企业文化建设，但由于对企业文化的基本要素，特别是对优秀企业文化应具备的基本要素缺乏认识，许多企业没有建设起适合自身需要的企业文化。总结成功企业的企业文化建设经验，厘清优秀企业文化的基本要素，对我国中小企业有效进行企业文化建设有重要借鉴价值。根据学者总结归纳，优秀企业文化至少应具备以下要素：
1.企业文化应当体现企业的价值观尤其是核心价值观。对企业有价值的内容有很多，如质量观念，创新，顾客、环保等等，这些集合起来就构成一个企业的价值观。但是总有一些是企业认为最重要的，这就是企业的核心价值观。
核心价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西，而且这些思维模式和行为模式，还应该在新老员工的交替过程中具有延缓性和保持性。美国的管理学家彼得斯和沃特曼指出：我们研究的所有优秀公司都很清楚他们主张什么，他们所要建立和要形成的便是一种企业价值标准；事实上，如果一个企业缺乏明确的价值标准，或价值观念不准确，我们就很怀疑是否有可能获得经营上的成功。每个成功的公司都有自己的核心价值观，正是由于这种价值方向的确立与个人奋斗心态的价值确认相一致，从而产生了强大的文化驱动力，激励企业员工为了个人利益和企业价值目标的实现去拼搏和奋斗。
企业价值观、特别是核心价值观是构建企业文化的基石，可以说，企业文化的所有内容，都是在企业价值观的基础上产生的，都是价值观在不同领域的体现或具体化。共同的价值观、共同的信念会使企业成员凝聚成一个整体，并在工作中遵守企业的行为准则和道德规范，为企业的发展经营目标而拼搏。优秀的企业文化以核心价值观为基石，体现企业的核心价值观，从而成为企业核心价值观的载体和传承工具。这种优秀的企业文化像纽带，能把员工与企业紧紧联系在一起，使全体员工认同核心价值观念。这种内化了的核心价值观促使所有的员工为了他们共同的目标而一同奋斗，形成特色企业精神后，就像一种优良传统，世代相传。这既对现在的企业员工有很大的精神激励作用，也能让未来的新员工尽快理解并践行企业核心价值观，快速融入群体并成为企业有机体的一部分。所以说，一个优秀的企业，就是要培育一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩不断提高、积极推动组织变革和发展的企业文化。
2.优秀企业文化是人本主义文化。坚持“以人为本”也是优秀企业文化最本质的内容之一。人本主义思想已成为世界管理理论发展的一大趋势，也是世界众多知名企业文化的核心内容。以人为本首先体现在企业要尊重人、信任人，把人放在企业管理的主体地位，强调文化认同和群体意识的作用，反对单纯的强制管理。要尊重广大职工的人格和民主权利，营造宽松愉快的精神环境，激发职工爱岗敬业的热情。在企业发展的同时，尽可能地提高职工的经济收入，形成员工奉献社会，企业回报员工的良性循环。坚持把员工的兴趣、爱好、特长和企业的需要结合起来，尽可能多地给员工创造学习提高的机会和条件。企业必须将以人为本的理念落到实处，要想使员工对企业有认同感，绝不是喊几次口号、开展几次职工文体活动就能做到的，必须扎扎实实地为他们办一些实事。企业应实行公开公正的透明管理，多和员工沟通，让员工了解企业的发展战略，清楚企业的昨天、今天和明天，知道自己在企业中的位置，形成员工的主人翁精神。
广义的以人为本包括企业的员工和客户两方而。对客户的人本思想，主要体现于企业对外的服务理念和诚信品质之中。市场竞争既是产品质量的竞争，更是服务质量的竞争。优秀企业文化中必定包含有“服务至上”、“顾客是上帝”的理念，并要求全体员工遵循践行这一理念。笔者曾对海尔家电客户的购买动机进行市场调查，结果表明近一半的客户购买海尔公司产品的动因主要在于海尔公司高质量的售后服务。“商无信不富”，诚信是企业发展的基础和长盛不衰的生命线。从长远看，如果中小企业奉行“金钱至上”的理念，见利忘义，丧失信誉，就会失去自己原本不大的市场。在市场经济条件下，没有市场的企业就没有生命。
3.优秀企业文化蕴涵创新精神。创新精神是企业文化的核心和基石，是企业的灵魂和希望，也是一个企业经久不衰的秘诀。企业的创新精神主要包括员工所有的创新信条、创新价值观念、创新行为准则。创新精神是企业创新活动得以开展的精神支柱，是企业内部凝聚力和向心力的有机结合体，是企业创新文化之魂。企业创新精神渗透于创新文化发展的方方面面和企业生产经营活动中的每一环节，潜移默化地指导和制约着每一个员工的创新心理和行为。企业还要树立以市场为导向的经营观念，树立追求创新、以创新为荣的文化，树立危机意识和竞争意识。
以技术创新为例，创新的文化氛围有利于r&d人员大胆创新，不怕失败。创新文化能消除或减少r&d人员因为技术创新的不确定性和高风险性引发的各种心理压力，使他们竭尽全力发掘自己的内在潜能，积极主动承担r&d项目。
4.各层面企业文化协调发展。学者一般将企业文化分为四个层面，即企业物质文化、企业行为文化、企业制度文化和企业精神文化。企业物质文化是一种以物质形态为主要表现对象的表层企业文化，主要包括企业生产经营所创造的物化成果、企业环境、企业广告、产品包装设计等内容。企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它可以分为企业的内部行为和外部行为文化两种，包括在企业经营、人际关系活动、营销活动中产生的文化现象。它处于企业文化结构的幔层(或浅层)。企业制度文化，包括企业领导体制、企业组织结构和企业管理制度等方面，它是人与物、人与企业经营制度的结合部分，是一种约束企业和员工行为的规范性文化。企业制度文化具有中介性，它既是人的意识与观念形态的反映，又是由一定的物的形式所构成的，还是精神与物质的中介。制度文化既是适应物质文化的固定形式，又是塑造精神文化的主要机制和载体。正是由于制度文化的这种中介的固定、传递功能，它对企业文化的建设具有重要作用。企业精神文化是指企业在生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响，而长期形成的一种精神成果和文化观念。在整个企业文化系统中，它处于核心的地位，包括企业精神、企业道德、企业价值观念等内容，是企业意识形态的总和。企业精神文化是企业文化的统帅，决定着其他层面文化的性质与方向。企业文化总是沿着精神文化——制度文化——新的精神文化的轨迹不断发展、丰富和提高。
优秀的企业文化是四个层面的有机统一。企业应对企业价值观、企业精神、企业伦理等意识形态内容进行反复总结、精心提炼，最终形成企业文化的内核，即企业精神文化。在企业发展到新的阶段时，也应首先对企业精神文化进行改革创新，使其能适应新的企业文化建设需要。制度文化、行为文化和物质文化都是企业精神文化的外化，是企业精神文化的具体体现。企业精神文化过于抽象，不易于为大多数员工掌握，必须借助外化的具体工具才能实现其教化和其他功能。正因为认识到这一点，优秀企业非常注重企业管理制度的制订与完善，经常开展各种丰富多彩的文化活动，也善于让企业环境、员工服装、企业名片、产品设计与包装体现企业精神文化的内涵。但是，大多数中小企业在建设企业文化时忽视了企业文化各层面的协调发展，将目光集中于企业文化的表层和浅层，把举办文艺活动、办墙报、搞宣传等同于企业文化的内涵建设。这种做法会给企业文化建设带来致命的危害。没有精神文化的企业文化是无源之水、无本之木，无法担当起维系企业持续稳定发展的重任。
二、中小企业文化建设的有效路径
1.管理层正确引导，职工积极参与。文化是人们意识的能动产物，不是客观环境的消极反映。企业文化的建设与变革需求一开始总是为少数人所认识，从而提出反映客观需要的文化主张。因而企业管理者如何审时度势地打造并践行企业文化，显得尤为重要。这要求中小企业的管理者做到以下二点：其一是对企业文化的需求具有敏锐的洞察能力，要努力成为企业文化的先驱。对大多数中小企业而言，企业文化管理者是企业文化建设的龙头，他们本身要成为企业文化思想、文化精神的化身，通过自己的实际行动向全体员工灌输企业的价值观，启发和带动全体员工形成新的企业文化模式。其二要善于发现和树立榜样。在企业文化建设中，“榜样的力量是无穷的”，要充分利用典型事例和英雄模范人物来鼓舞、促进企业文化建设。迪尔和肯尼迪在《公司文化》一书中论述了英雄人物对企业文化建设的重要价值，认为没有英雄人物的企业文化是不完备的企业文化，是难以传播和传递的文化。
企业文化建设不仅是企业管理者的新型管理手段，而且也是员工自我管理和互相监督的较好办法。在企业文化建设过程中，也要重视职工参与建设的价值。员工是企业的主人，伴随企业成长发展的员工对企业的文化内涵有自己独到的认识，这种认识有较高的普遍性与合理性。企业应当提供有效的渠道让员工参与企业文化建设，将员工的独到认识上升为企业文化的一部分。同时，企业员工也是企业文化的主要践行者。要让员工自觉地践行企业文化，企业文化必须得到员工的认同。没有员工参与建设的企业文化对员工而言是一种外在物，即使通过教化也难以融入他们的思想行为之中，操作不当还可能形成二张皮，员工表面上屈于管理层压力承认企业文化内容，但深层自我不认同甚至排斥企业文化。这样，企业文化不可能得到真正有效的践行。职工参与建设的企业文化则不同，它让员工感觉到是在遵从自己内心的东西而不会认为是一种外在的枷锁，它不需要经过教化也能直接体现于员工的思想与行为之中。
2.根据企业发展实际情况，确定企业文化建设与再造的层次。处于不同发展阶段的企业，对企业文化建设有不同的需求。一般而言，在企业的初创和成长阶段，企业的创始人是企业文化建设的主力军，他一般会把自己多年来形成的价值观和自己的文化背景引入新企业。这种作为企业文化起点的价值观具有非常强的内聚力。但企业创始人的价值观不是企业文化的全部，从长远目标来讲，企业初创和成长时期还应注重对已成型的优秀企业文化的借鉴，从这些优秀文化中吸收有利资源，再结合企业创始人的核心价值观，最终完成企业文化要素的原始积累。在企业的盛年期，也就是成熟阶段，随着企业规模的扩大和人际关系的日益复杂，在自然进化的情况下，企业文化对成员的影响程度更多地被完善的制度所取代。这一时期的企业文化已较为成熟，但仍应当进一步发现企业文化的价值，应当邀请专家对企业文化进行系统总结提炼(或自行进行)，去伪存真，系统塑造企业文化，使其又一次升华。另外，应及时运用经过总结提炼的企业文化对员工进行宣传，使企业文化的核心理念完全融入到员工的思想意识和行为之中。在企业发展进入新的阶段(例如衰退时期或二次创业时期)，呆板的制度化管理往往会导致企业的灵活性下降，一种消极的情绪会削弱企业的创造力。这时，必须对企业文化进行再造。成功的企业表现为对适宜企业发展的企业文化继续发扬，同时坚持变革，对创新精神和创新理念加以鼓励，此时，企业文化显出新的生机和活力。
3.创建学习型组织。1997年世界管理大会提出：“学习型企业”将是主导21世纪企业的成功模式，最有竞争力的公司是“学习型组织”。创建学习型组织是企业文化建设新的载体，将促使企业文化建设在广度和深度上得到发展。在中小企业中创建学习型组织，有利于改善员工的心智模式，激发其工作热情，最大限度地发挥员工的潜能，实现自我超越，充分发挥团队的优势。创立中小型学习型企业，也有利于提高企业的创造力和竞争力，通过超越自我和建立共同的远景目标，实现企业与员工的协调发展。
4.正确引入cis系统。目前，导入cis(corporationidentitysystem，即企业形象识别系统)系统已经成为一些企业提升企业形象的重要途径。cis系统主要包括三个子系统。其一为mi(mindidentity)，即理念形象识别，包含企业价值、企业精神、企业目标和企业伦理等具体内容。其二是bi(behaveioridentity)，即行为形象识别，包含了对内的企业行为准则、教育培训和对外的促销活动、公关活动等内容。其三为vi(visionidentity)，即视觉形象识别，包括产品标志、吉祥物、服装、礼品等等。cis系统的三个子系统与企业文化的不同层次内容有一定的对应关系，mi对应企业精神文化，bi对应企业行为文化，vi则与企业物质文化相对应。由于这种对应关系的存在，导入cis系统在很大程度上说即是在塑造企业文化。目前，许多中小企业认识到了导入cis系统对企业发展的重要价值，但由于认识上的偏差，多数企业将关注点集中于vi之上，这种本末倒置的做法决定了企业导入的cis系统不能发挥应有的作用。正如企业精神文化是企业文化的内核一样，mi才是cis系统的核心部分，也是cis系统功效的原动力，bi和vi只是mi的动态和静态表现。mi系统是灵魂，决定支配着bi与vi，企业在导入cis系统的过程中，应当将关注点集中于mi之上。在企业发展到一定程度以后，企业自行或通过有实力的专门的企业形象设计公司对企业价值观、企业精神信条、企业伦理等思想内容进行精心提炼、准确的表达，形成企业的mi系统，再以mi系统去指导bi、vi系统建设，才能有效建设企业文化，取得令人满意的效果。
参考文献：
[1][美]托马斯·彼得斯，罗伯特·沃特曼.追求卓越：美国优秀企业的管理圣经[m].北京：中央编译出版社，2003.
[2][美]泰伦斯·狄尔，爱伦·肯尼迪.企业文化——现代企业的精神支柱[m].北京：长河出版社，1983.
个人对企业文化的认同篇8
（一）
我在学习考察中看到，英德两国的企业视企业文化为企业的灵魂，他们以科学务实的态度，灵活实用的方法建设企业文化，一些做法值得我们学习借鉴。2、注重实效，主要抓好“四个环节”。企业文化是不断发展的。在英德的大型企业，每当老板根据企业发展需要丰富企业文化时，都扎扎实实地走好每一步。第一，组织专人策划研究。英德企业家深知，企业价值观、经营管理理念、行为规范等，归纳概括得科学、准确与否，直接决定着企业文化建设的成败，因此，他们对每个企业文化项目都下大力气策划研究。奔驰公司与克莱斯勒公司合并后，便成立了专门委员会，制定了三年的工作计划，认真研究如何解决两大公司企业文化的差异和冲突问题。bp公司决策层针对公司的部门、企业等遍及全球，各企业的文化千差万别的实际，提出了建立“多元化及包容性”企业文化的课题，并成立了由一位副总裁为首的全球“多元化及包容性”项目管理部，负责研究、推行这一项目。第二，培训为主宣传贯彻。英德大型企业除了运用企业内部报纸、网络和各级领导宣传贯彻企业文化外，主要通过培训这一途径使员工理解、认同、接受企业文化。奥迪和奔驰等德国大型公司规定，不管什么项目的培训，都必须用一定的时间灌输企业文化。特里西娅女士告诉我们，奥迪公司每年对新员工培训一个月，其中一个星期是培训企业文化。在新员工试用期间，由老员工言传身教企业文化，并通过观察和接触，对新员
工是否认同和适应企业文化进行评价，不录用不认可、不适应奥迪企业文化的人。第三，各级领导带头执行。在学习考察过程中，无论是教授还是企业的管理人员都强调，企业老板和各级领导必须带头传播和执行企业文化，否则，企业文化建设只能是纸上谈兵。bp公司总结了5点企业文化建设的经验，第一点就是“自上而下的领导带头”。bp公司全球“多样化及包容性”项目管理部副总裁dan·lovely介绍说：“bp公司的每个领导了解、宣传企业文化，并承担了不断拓宽宣传范围的责任，同时，在执行企业文化方面为下属做出了榜样。”大众汽车公司(奥迪的母公司)的核心价值观是“责任”，为尽职尽责地做好本职工作，大众公司的各级管理人员加班加点是常有的事，而且是自愿的，没有额外报酬。第四，有效奖励激励全员。英德企业特别重视对优秀员工的有效奖励，这种奖励之所以有效，是因为它是真正的物质和精神的重奖，使获奖人名利双收，使其他员工受到激励。bp公司企业文化建设的5点经验之一，就是“认可与奖励”。该公司有许多奖励方式，其中有个“太阳神”奖。每年从全球各企业中评选出优秀的员工，在给予物质重奖的同时，请他们到伦敦总部，接受领导的接见，向总部领导和员工介绍他们的工作业绩和体会，并在bp公司内大力宣传他们的事迹，再加上“太阳神”是英国人所崇拜的神，用它作奖项的名称，对员工特别有吸引力，使获奖者更有荣誉感。
3、突出特色，特别追求“两个独特”。西欧的企业家普遍认为，适合自己的独特的企业文化，才是科学的、实用的、有效的，才能更好地内规员工行为，外树企业形象，而这种形象不只是企业的品牌、效益，更主要的是培养企业和员工对社会的责任感，使企业从上到下，从里到外展示给社会的是美好的东西。他们认为，由于各个企业不同，每个企业的文化必然有差异，关键是企业能否及时准确地捕捉到、提炼出更具自己特色的企业文化。一方面，他们着力追求企业独特的内在文化。宝马与奥迪同是汽车公司，但他们的企业文化有明显差异。宝马公司的经营管理理念是“只有每一个人都知道自己的任务，才能目标一致”。奥迪公司的是“竞争是从来不睡觉的”，“依靠先进的技术永远前进”。慕尼黑国家管理学院的特尔鲁特教授说，由于两家企业的文化不同，使得两个企业的员工在行为举止、处事风格等方面各有特点，在公共场所，人们很容易就能看出哪些人是宝马的，哪些人是奥迪的。另一方面，他们着力追求独特的外在形象。奔驰公司的广告很有气魄“如果有人发现奔驰汽车发生故障被修理车拖走，我们特赠送您一万美金”。而奥迪公司吸引顾客有四项原则：领先的产品、精美的形象，引起顾客对汽车的兴趣，以客户为导向。这四项原则实质上就是对产品质量的承诺和品牌的宣传，与奔驰公司的广告异曲同王。
4、兼收并蓄，努力做到“三个包容”。西欧一些大企业在世界范围内通过合作、兼并、建立新的机构等获得了长足的发展，但是，用母公司的文化改造和替代被兼并企业的文化的传统做法受到了严峻的挑战，一些公司顺应现实，本着有利于企业发展的原则，采取“包容”的办法，推动母子公司企业文化的融合和发展。首先，文化包容。指对被兼并企业的企业文化、地域文化和民族文化的包容。bp公司正在实施“多元化及包容性”企业文化战略，负责这项工作的副总裁patt·bell-inger说：“我们所面临的挑战就是了解我们所到国家人民的文化特性，即他们独特的价值观，他们的切身利益和愿望。……而包容性则是帮助我们认识到这些的必要步骤。如果我们能做到这一点，我们就能发现、吸引和发展人才，不论其表象如何不同，我们都能在多元化的集体中彼此受益，并且能够吸引到各种各样的客户，我们也就能成为真正的全球性大公司。”其次，人才包容。作为国际性的大公司，奥迪派往亚洲的管理和技术人员共107人，其中84人在中国，特里西娅女士说：“我们今后不会派更多的人才去中国，而要培训大批中国本土人才，他们是当地公司的主力。”bp副总裁、(中国)公司总裁garydirks说：“文化的广度和深度对于我们了解应该如何开展
业务，员工希望以怎样的方式参与到这一业务之中，如何获得审批以及我们的合营伙伴有怎样的目标和期望等，都是至关重要的，所有这些，都能通过本土员工才能获得。”他说：“我们已下决心更加明确地推进‘多元化及包容性’政策，聘用本土员工，并培育他们担任未来的领导职务。”再次，品牌包容。英德企业家在兼并整合企业的实践中认识到，企业兼并整合后，不能简单地统一使用母体的品牌，对市场信誉好、影响大、公众普遍认可的品牌要允许被兼并公司继续使用。德国veba—oel公司下属的销售企业aral公司，是德国加油站的知名品牌，在市场上有明显的优势。bp公司并购了veba—oel公司后，在aral公司继续使用这个品牌，并从2003年底开始，德国境内bp公司所有的加油网点，都使用了aral品牌，对bp公司打开德国燃料油市场起到了巨大的作用。谈到实施“包容”性企业文化战略时，danlovely强调：“这种包容不是无原则的顺从妥协，而是为企业的利益而改变我们的经营和行为模式。”
经过学习考察，我开阔了视野，学到了知识，提高了认识，主要有三点体会。(二)
经过学习考察，我开阔了视野，学到了知识，提高了认识，主要有三点体会。
1、企业文化建设是企业管理的根本环节。企业文化是企业信奉和提倡，并在实践中真正实行的价值理念，是企业在长期的生产经营中，经过企业经营者提出，全体员工认同、实践而形成的企业精神、管理思想、管理作风、价值标准、行为规范、规章制度、传统习惯、企业形象的综合反映，是一种以“人”为中心建立起来，上下一致，共同遵守的价值体系。企业文化建设就是通过多种有效的手段，把这种价值体系建立起来，把这种价值理念概括出来，宣传贯彻下去，使之转化为员工的行为。正如特里西亚女士所说：“要使企业文化那些漂亮的词语得到员工真正的执行，还要有具体的制度、规定和措施，要通过日常的管理来保证企业文化落实到位。”这一过程实质上是企业管理的过程，而且是对人的思想进行管理的过程。人是企业之本，企业管理归根到底是对人的管理，而企业文化建设是对企业之本——人的根本——思想的管理，因此，企业文化建设是企业管理的范畴，实质是企业管理的根本环节。bp、奔驰和奥迪等企业的有关人员都告诉我们，企业文化是由企业老板提出主要内容、思路和要求，或成立专门机构，或由公共关系和人力资源等部门进行研究策划，然后由各部门制订具体措施贯彻执行。这与我们一些企业的个别同志的那种“企业文化建设是搞意识形态，是党群部门的事，与企业管理关系不大”的错误认识，形成了鲜明的对比。
2、企业文化是企业核心竞争力的核心。特尔鲁特教授说：“企业文化是企业的精神软件，它控制着企业每一个成员的感受、思维、情感和行为。”奔驰等几家世界级企业的有关管理人员介绍说，他们成功的秘诀之一，就是企业文化成为了企业发展的内在动力。首先，企业文化是员工创造性、积极性的原动力。人是生产力中最具决定性的因素。无论是领先的技术、专利，还是先进的体制、机制和优秀的品牌，都要通过员工发挥创造性和积极性来创造，而适应时代要求的科学的企业文化，能增强员工对企业的认同感和归属感，自觉发挥创造性和积极性。其次，企业文化是实现并不断创新企业制度与企业经营战略的重要思想保证。企业文化作为每个员工的价值理念，是员工的行为准则，它能促使员工自觉地执行企业制度，贯彻企业经营战略。同时，企业文化的创新，必然会带来员工价值理念的创新。再次，企业文化是企业行为规范的内在约束。在企业运营过程中，所有员工都必须遵守企业的行为规范，而这需要内在的约束力，企业文化就是员工的内在约束力，科学的企业文化能使员工自觉遵守各项行为规范，而且在没有外在约束的情况下，也能做到这一点。（三）
结合英、德先进企业的做法，根据当前国有企业的企业文化建设实际，提出几点不成熟的建议，仅供参考。
1、加强领导，认真规划。在经济全球化和市场竞争白热化的新形势下，国有企业迫切需要用符合社会主义市场经济要求、有本企业特色的企业文化，规范企业和员工行为，塑造良好的企业形象。要做到这一点，各企业必须成立由党政主要领导为首的企业文化建设领导机构，形成自上而下一级管一级的领导体系；要研究制定本单位企业文化建设的总体规划，明确目标、任务、原则、措施和要求，确定具体方案，并认真实施；要建立健全企业文化建设的规章制度和评价考核机制，坚持检查指导，评价考核，发现问题及时解决，实现企业文化建设制度化、规范化，调动企业内部各单位、各部门和员工加强企业文化建设的积极性和创造性；要不断总结推广经验，树立先进典型，推动企业文化建设扎实有效地开展，，
2、转变观念，提高认识。建设适应社会主义市场经济体制要求、具有本企业特色、员工普遍认可的企业文化，重要前提是广大职工，特别是各级领导干部首先要树立新的观念，对企业文化建设有正确的认识。要通过各种有效形式，教育引斗广大干部职工树立社会主义市场经济观念，树立“文化管理”观念，树立“企业和企业人”观念，正确认识企业文化建设的地位和作用，增强文化制胜理念、文化定力和对适应时代要求的企业文化的认同感，为加强和改进企业文化建设奠定思想基础。
3、深入研究，精心策划。弄清什么是企业文化，如何肄设企业文化，建设什么样的企业文化等问题，是企业文化建设的重要前提。各企业要本着“以我为主，专家为辅”的原则，紧密结合公司实际，组织力量认真研究企业文化建设理论，在弄清企业文化的本质、内涵、地位、作用等问题的基础上，重点研究“本单位企业文化建设存在的问题、原因及对策”、“企业文化建设的内容、原则、措施和途径”等应用性问题，有效地指导企业文化建设实践。企业文化内容的确定是否科学，直接关系着企业文化建设的成败，企业文化建设方式方法是否实用，直接影响着企业文化建设效果的好坏。因此，各企业对企业文化建设的每一项内容、每一个环节、每一项活动都要精心策划，尤其是对企业价值观、各种理念、规范、广告用语等企业文化主要内容的提炼、概括等工作，更要精益求精，确保脱俗高雅、个性突出、上下认同、社会认可、具有听视觉冲击力和感召力。
4、遵循规律、务实创新。企业文化建设有其内在规律，要使企业文化建设顺利进行、取得成效，必须遵循其规律。
一要坚持以社会主义先进文化为先导的原则。国有企业的企业文化是我国先进文化的组成部分，因此，国有企业的企业文化建设必须坚持以“三个代表”重要思想为指导，在中国特色社会主义文化大框架内进行，只有这样，企业文化才能科学地构筑起企业精神价值系统，才能着眼于时展，不断从企业实践中整合、提升思想文化要素，促进自身的创新与发展。
二要坚持以人为本的原则。企业文化建设的实质是解决职工的思想问题，如果脱离了职工的思想实际，企业文化建设就是空中楼阁。所以，要尊重和依靠职工，在确立企业价值观念、制定企业愿景时，要请职工参与，广泛听取职工的意见，要使企业愿景与职工切身利益和前途密切相关，使企业价值观念等反映职工的意志；要推行人性化管理，使人性关注、人道关怀、人性的理解，充分地体现在企业文化之中。
三要坚持与企业愿景相适应的原则。企业文化是为了解决企业所面临的现实问题而在实践中形成的价值理念，如果企业文化与企业愿景不相适应，这种企业文化就不是从实现企业愿景的实践中产生的，就不能解决实现企业愿景的过程中存在的问题，甚至阻碍企业愿景的实现。因此，确定企业文化建设的内容和形式，都必须紧密结合企业发展战略目标，使企业文化真正为实现企业目标服务。
个人对企业文化的认同篇9
1.核心竞争力与企业文化的概念
核心竞争力的概念首先是由普拉哈拉德（prahalad）和哈默尔（Hamel）于1990年在《企业的核心竞争力》一文中提出的，他们将核心竞争力定义为是企业组织中的集合性和共有性的学识，特别是协调不同生产经营技能和整合不同技术流的学识。他们强调的是跨越企业不同部门和职能的界限、并在其中发挥沟通作用、能从宏观角度系统全面地为企业提供服务和价值的推动力。随着对核心竞争力研究的深入，国内外学者丰富了核心竞争力的理论，大致可分为如下五个类别：基于技术和技术创新的核心竞争力、基于知识观的核心竞争力、基于组织和系统的核心竞争力、基于文化的核心竞争力、基于体质和制度的核心竞争力。但无论从哪个角度，都强调了核心竞争力是一个企业区别于并优于其他企业，使其立足于激烈的竞争之中，并不易被模仿和替代的能力。
企业文化是指企业从创立到经营成长过程中逐步形成的被全体员工共同认可和遵循的规章制度、行为规范、企业发展目标和价值观的总和。它是企业在物质层面、行为层面、制度层面和意识形态层面的复合体。企业文化是企业在社会文化大背景下开展自身实践活动的产物，具有独特性、相对稳定性、发展性和价值性的特点。
2.企业文化有利于提升企业核心竞争力
从核心竞争力和企业文化的定义可看出，企业文化符合对于核心竞争力的界定。首先，企业文化跨越组织内部界限、成为全体员工统一意识的体现、被全体员工共同遵守，引导员工向企业发展目标共同努力。其次，企业文化是伴随着企业自身成长而发展起来的，独特性显著。因此，从某种程度上来说它比技术、组织管理和制度等更不易被模仿，因而从一定程度上也可认为企业文化是企业核心竞争力中的核心。
企业文化对于核心竞争力的提升作用首先体现在企业文化因其价值性成为企业核心竞争力形成的基础。企业内部形成的并被统一认可的价值观念体现了企业的发展目标，明确了企业的发展方向，并且指明了员工的努力方向。为了实现企业的长远目标，企业综合分析内外部环境、确定出短期任务、并利用现有条件、创造可利用的条件，采取符合自身价值观的行为方式来实现此短期目标。在这样的实现短期目标的循环过程中，企业根据环境和条件的变化对目标的实现方式做出相应的调整。也就是在这个过程中，逐步形成了企业的核心竞争力，这种能力成为实现企业目标和价值的工具。因此，企业文化在核心竞争力的形成中发挥着基础性的作用。
企业文化对于核心竞争力的提升作用还体现在企业文化因其不可模仿性成为企业核心竞争力的源泉。企业文化是在社会文化大背景下伴随着企业的成立与发展而逐步形成的，具有显著的独特性。它是企业的创立者和管理者的价值观念的高度体现，并渗透到企业的规章制度和员工的行为规范等方面，是被全体员工认可的价值观念。相对于产品、技术和制度等，真正的先进的企业文化不能被复制和模仿，因而它从根本上决定了一个企业是否区别于其他企业。先进的企业文化成为一个企业优于其他企业的原因，促使企业形成持久的竞争力。
二.中小企业文化建设中存在的问题
1.缺乏对企业文化的重视和正确认识
企业文化是伴随着企业的创立和经营活动而产生的，它从一定程度上反映了领导者的思想意识和价值观念；反之，也受其巨大影响。然而我国中小企业主对企业文化普遍存在着认识层面的误区，从而从根本上阻碍了企业文化的建设。首先，一些中小企业主缺乏对企业文化的重视，认为企业文化仅与大型企业相关，于自己无关紧要，从而否定了企业文化的价值，阻断了对企业文化的建设。其次，一些企业家虽然认识到企业文化的存在与作用，却错误地将企业文化等同于开展文体活动或对员工进行思想教育等，并没有正确认识到企业文化的本质、所体现的精神以及它对企业可持续发展的巨大推动力。这些企业并没有从经营活动中提炼构建文化，也未将其定位在战略高度并使之渗透到企业生产经营的方方面面用以指导企业的日常活动。
2.企业文化缺乏个性，与自身发展不相符合
一些企业虽然认识到了企业文化的作用与重要性，但对于企业文化的建设急功近利，存在盲目生搬硬抄一些大型企业和成功企业的现象，忽视了与自身发展的结合。每个企业生存与发展所依附的内部环境和外部环境各不相同，由此而生的企业文化体现着企业自身的特点，具有独特性。随着企业的发展，企业所依附的环境一直在发生变化，良好的企业文化也会随着因企业发展进行的自我调试而产生变化。所以，每个企业的文化都是独特的，并且同一个企业的文化在不同时期也会出现相对稳定性的变化。出于模仿的企业文化不能体现企业独特的价值观念、经营理念，不能与企业的发展目标和环境紧密结合，因而没能与企业的发展完全适应。同时，没有突出企业自身特点的文化难以引起员工的共鸣，难以起到良好的激励作用，从而不利于提升凝聚力。
3.企业文化建设流于形式，落实不到位
企业文化源于企业的实践活动，更是为企业的日常经营管理活动服务的。许多企业在文化建设方面只是意图通过”企业文化”的说法标榜该企业的深度与高层次，而在行动中只是提出一些耳熟能详的口号或在办公地点内张贴标语等，并未将其落实到具体的实践行动中，也不能对企业的发展起到指导与推动的作用。企业文化只有通过企业的日常经营管理活动得到落实，才能发挥应有的功能。企业文化并不只是一个概念与说法，而是需要通过企业的投入，以产品质量、服务质量、制度制定和企业形象的树立等多种形式表达出来的，是通过企业整合所拥有人力、财力、物力和技术资源的行动和能力体现出来的。
4.家族管理制度不利于共同价值的形成与实现
企业文化所体现的价值观念是被企业全体员工共同认可的，它应渗透到每一位员工的思维想法与行为表现中，从而形成凝聚力，引导全体员工为企业的发展目标共同努力。传统的家族式管理观念与体制在我国中小企业发展中根深蒂固，凭借婚姻、血缘和朋友关系进入企业任职的现象较为普遍，并且企业中的一些重要部门的管理控制权掌握在这些裙带人员手中。裙带人员之外的人才得不到重视，才能无法施展，晋升空间小，挫败了员工的士气，不利于凝聚力的提高和员工共同价值的形成。此外，员工在工作中带有负面情绪，难以形成对于企业的归属感，影响到了实现企业目标的积极性和热情。
三.构建有利于提升中小企业核心竞争力的企业文化
1.重视和正确认识企业文化
构建良好的企业文化，首先要使企业的领导者和管理者认识到企业文化的作用与重要性，才能使企业对文化建设进行必要的投入。随着时代的发展，企业的管理已经由经验管理、科学管理过渡到了文化管理。这种变化正是企业文化在企业发展中彰显出的巨大推动力的产物。管理不再局限于对于产品、技术、资金等有形资产的管理，更是上升到对于品牌、价值观念和企业氛围等无形资产的高层次的文化层面的管理。文化的管理与建设相对于有形资产的管理更有利于形成持久的发展动力，也节约了管理成本。此外，在重视企业文化的同时只有确保对其正确认识，才能真正发挥企业文化的作用。企业的领导者与管理者应正确理解企业文化的本质，将其从企业发展过程中提炼出来，并从战略的高度用其指引企业日常经营管理活动的方方面面。
2.建立与本企业发展相适应的特色文化
企业文化的建设应与企业自身的发展紧密结合，应在综合企业的发展目标、行业背景、发展阶段以及员工素质等多方面因素的情况下正确认识企业本身，明确企业所需的文化类型与内容，形成反映该企业自身特点的独特的企业文化。这样的与企业自身发展相适应的企业文化能更好的反映员工们的价值观念，更容易引起共鸣，有利于凝聚力的提升。同时，独特的企业文化更容易使该企业与其他企业区别开来，有利于竞争力的提升。但需要注意的是，企业文化是相对稳定的动态过程。它是随着企业所处的发展阶段、所处的内外部环境以及自身所拥有的条件的变化而变化的。因此，企业文化的构建应该顺应社会和企业自身的发展，与时俱进，不断根据企业的需要做出相应的调整，以适应企业的发展。
3.落实企业文化建设，引导企业经营管理活动
企业文化的建设不是仅通过口号标语等浅显的方式去刻意标榜企业的高度与独特性，它需要企业将其所倡导的价值和理念等贯穿到企业日常经营管理活动的方方面面。文化建设需要企业认真理解其本质，并通过实践活动进行落实。企业文化是一种价值观念，是一种精神力量，引导着员工向企业的发展目标努力。只有将文化建设落实到企业的活动中，才能真正发挥它的作用；否则企业文化只是一个概念、一种说法、一个噱头。企业文化可通过多种相对有形的方式体现出来，比如规章制度、文化活动、产品、技术、服务质量，人力资源的利用等等。这些方式有别于空洞的口号，能使员工与其他企业利益相关者感知企业文化的存在、落实并使该企业与他企业从文化管理层面区别开来，有利于企业竞争力的提高。
个人对企业文化的认同篇10
（一）企业文化的定义
目前，国内外对企业文化的定义有多种阐述，但基本含义都大致相同，其中大家最认同的一种观点是麻省理工学院斯隆(Sloan)管理学院的艾德加•施恩(edgarH.Schein)教授于1984年提出的关于企业文化的定义，即企业文化是在一定的社会经济条件下通过社会实践活动所形成的并为组织全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则，是一个企业或一个组织在其自身发展过程中所形成的以某种价值观为核心的独特的文化管理模式，具有延续性的共同认知系统和习惯性的行为方式。笔者对企业文化的理解是：企业文化是企业在经历长期的奋斗发展过程中，通过总结发展经验、概括和提炼发展思想，从而形成的一套科学价值观，使内部员工彼此之间所达成的共同心理契约，为着共同的愿景而努力奋斗。
（二）企业文化的内涵及其表现形式
20世纪80年代，随着日本企业的崛起，文化差异对企业产生的影响引起了人们的极大关注。企业文化从本质上看是产生于企业之中的一种文化现象，它源于企业管理的实践活动。因此，企业文化是为达到某种管理目标而应用的一种管理手段，从某种意义上说，企业文化集中体现了一个企业的经营理念、核心价值观，是内部成员思想和行为的依据，是企业管理的“助推力”。企业文化的表现形式也多种多样，主要有企业目标、核心价值观、企业愿景、企业精神、企业作风、企业哲学、企业用人理念、企业行为规范等。
二、企业文化在企业管理中的重要作用
20世纪80年代以来，企业管理也从经验管理模式转入了文化管理模式，企业文化日益成为企业竞争力的核心。企业文化管理作为一种新兴的管理理念，在现代企业管理中起着至关重要的作用。美国历史学家戴维.兰德斯在《国家的穷与富》一书中指出：“如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化乃举足轻重的因素。”同样的道理，企业文化在企业的生存和发展中也起着举足轻重的作用。世界500强企业的成功秘诀在于他们具有优秀而独特的企业文化，为此，没有优秀的企业文化，企业则谈不上具有核心的市场竞争力。
（一）优秀的企业文化有利于企业塑造良好的自身形象
企业形象是企业文化的一种外在表现形式，优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业巨大的无形资产[1]。同时，优秀的企业文化还可以提升品牌的含金量，使企业增值。增强企业的市场竞争力。良好的形象为企业的持续发展注入了生命的活力，有利于提升企业的品牌信誉、综合实力。
（二）优秀的企业文化有利于企业制定长远的发展战略目标
企业要实现“中国企业看我，国际市场有我”的企业目标，除了资金、规模等因素要考虑之外，同时还要考虑一个重要的因素———企业文化建设。因为只有先进的企业文化才能使企业在经济全球化的浪潮中占有一席之地。双星集团董事长汪海在谈到企业文化时说：企业应该有自己的文化特色。一个只知道做鞋的企业、企业家，充其量是个“鞋铺”和“鞋匠”。鉴于此，企业要想获得可持续发展，归根结底要靠打造精品来体现它的品牌形象。美国有一期《财富》杂志中指出，“没有强大的企业文化、没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，再高明的企业经营战略也无法成功。”可见企业文化作为一种文化力量，在企业长远发展战略规划中起着“助燃剂”的作用。
（三）优秀的企业文化有利于提高员工的凝聚力和向心力
企业的核心是人，在知识经济时代，人才是企业生存和发展的关键，某些企业的办企哲学就是“办企业就是办人，谋事在人，成事也在人”，可见，取得大量的优秀人才，并留住人才是很多企业一直考虑的问题。一个企业的生产经营是否取得成功，最重要的因素是人，因为员工中蕴藏的智慧和力量是无穷的，企业只有挖掘出这种智慧，就会给其带来更大的财富和价值。管理大师德鲁克认为，要调动员工的积极性，重要的是使员工发现自己所从事工作的乐趣和价值，能从工作的完成中享受到一种满足感。企业文化管理注重的是关心人、尊重人、理解人、信任人，最大化地优化人力资源配置，最大限度地激发员工的潜能，充分调动员工的积极性和创造性，有利于创造性地完成工作，提高工作效率，而且易于使广大员工把自己的前途和企业的长远目标紧紧联系在一起，为企业献计献策，取得共同发展。同时，企业文化还是一种强力的“黏合剂”，能把员工的士气、价值观等凝聚在一起，朝着“中国企业看我，国际市场有我”的目标共同努力。
三、如何构建企业优秀而独特的企业文化
美国哈佛大学商学院佩恩教授说：“过去，看一个公司的业绩仅仅看账面，而现在，更多地要看公司文化及其产生的凝聚力，这是公司能否持久发展的关键。”在当前，企业文化作为一个企业可持续发展的关键软实力，企业文化不能仅仅是一句口号，只有将企业文化贯彻执行才能落地生根，发挥作用，因此企业文化要走向管理，走向员工，把企业文化渗透到企业的各项规章制度建设中以及员工的各项行为规范中去，使企业文化在管理过程中行使的是道德的力量、心理的力量和信念的力量，它是全体员工与企业所达成的一种心理契约，是全体员工的一种共同愿景、共同价值观和共同行为准则的体现。企业文化体系要通过实践检验，其核心内容要完全适合企业目前的发展要求。为此，我们要不断创新企业的企业文化体系，为打造在国内国际两个市场上竞争力都很强的现代化企业奠定良好的文化基础。
（一）企业文化要随着企业的生产经营变化而不断变化，而且要与时俱进
企业文化具有开放性、阶段性和发展性的特点，为此企业要准确地把握这些特点，才能更好地促进企业的发展。企业就应该时刻围绕这一中心开展企业文化宣贯，将企业文化宣传正式纳入工作日程，而且要根据每年的生产经营战略调整企业文化宣贯的主题，每年的企业文化宣贯主题都要紧扣本企业当年的发展形势和任务，与本企业的整体规划相适应。
（二）创新文化理念，不断更新、整合自己的文化体系
观念创新是一切创新的前提。观念创新离不开企业文化的创新，因为人的思想是蕴育于文化之中的。早在3000多年前，我国的商汤王就提出了响彻环宇的创新口号“苟日新，日日新，又日新”。为此，构建先进的企业文化体系对企业的管理是至关重要的。当然，把任何一个整合后的企业文化体系真正纳入企业管理以及贯彻执行是需要很长一段时间的，而且达到完全融合还是需要假以时日，我们要不断对企业的理论体系进行修改、补充、整合，使其基本方向和企业文化体系相符合，在具体内容上能够与企业文化体系融洽接轨，从而丰富企业文化的内容，促进企业文化理论水平上升到新的高度。
（三）落实企业文化理念，充分引领员工思想
前面我们谈了很多关于企业文化在企业管理中的重要作用，以及企业文化如何决定着企业的兴衰成败。这些理念虽然很重要，但让这些理念如何充分引领员工思想还是值得我们考虑的。有的企业每年都会进行企业文化宣贯，不管是老员工还是新员工，虽然理解了企业文化的核心精神，但是他们中间还是有人理解不了企业文化到底能带给他们什么？其实这也是企业文化为什么不能充分引领员工思想的一个重要原因。笔者认为最重要的做法是让企业员工真正体会到企业文化能带给他们的实惠，用最直观的方式让他们看到企业文化带给他们的东西，这样员工的思想自然会向企业文化精神靠拢。笔者认为应该多探讨一些能够惠及全体员工的做法，如“让创造价值的人分享企业价值”，“岗位靠竞争，收入凭贡献”，制定完善的薪酬制度和奖励机制，甚至还可以创建员工评价考核体系，合理设置激励目标，由激励方法的单一化和片面化向多样化发展，使人尽其才，才尽其用，让员工有一定的归属感，这样员工才会把企业文化的核心理念内化为自己的行动。
四、企业文化在企业管理中的实施方法
企业文化作为一种先进的现代企业管理手段，要想让其在企业范围内生“根”，在企业持续转型升级、跨越新发展的过程中发挥重要作用，这是一个值得探讨的问题。
（一）要让企业文化入到全体员工的“眼”
企业文化要想在企业的发展中起到管理的作用，首先要让全体员工了解它的本质，认知它，这就需要营造一定的氛围，为员工认知它提供必要的条件。笔者认为应该将企业文化的认知多样化、经常化。我们应该利用各种舆论工具向员工灌输企业的核心价值观和经营理念，机关办公场所、宣传栏、工地营院都可以充分利用起来，让全体员工时时刻刻都能感受到企业文化的气息，增加企业文化宣贯知识。企业文化是企业所具有的，需要全体员工的认知，只有这样，才能为企业文化在企业管理中的重要作用打好认知基础。
（二）要让企业文化入到全体员工的“脑”
全体员工通过各种宣传途径认知了企业文化，员工才有可能改变自己的思想和态度，纠正自己已形成的与企业价值观相背离的不正确的思想和行为，企业有义务让员工感觉到并认可自己企业的企业文化，尤其是对新进员工的培训更需加强这一点。有的企业自开始企业文化培训之时，培训内容就有国内外企业成功与失败的案例，也有很多经典、发人深省的小故事，同时讲师们也会把企业的核心理念、管理理念和发展目标等企业文化的精髓灌输给全体员工，但有的员工就算参加了企业文化宣贯，其内容也根本无法入脑，这就需要我们在进行企业文化宣贯时更加注重方式方法，在宣讲企业文化核心理念时，要借助一些易于员工接受和记住的活动，如诗歌朗诵、辩论赛等。另外，企业还可以以部门为单位组织一些有趣味的关于企业文化的考核，然后进行团队评比，让全体员工把企业文化的核心理念真正入“脑”，为企业文化在企业管理中发挥重要作用打好认可基础。
（三）要让企业文化入到全体员工的“心”
员工在经过认知、认可之后，便要认同自己的企业文化，如果员工在企业有归属感，自然就会认同自己企业的企业文化，这时才是真正入了员工的“心”。企业文化要想深入人心，让全体员工铭记企业文化，这就要求企业文化建设必须制度化。我们在进行企业文化宣贯时，如何才能将企业文化核心精神让全体员工接受和认同呢？笔者认为企业在进行企业文化宣贯时可以利用各种渠道和途径将企业的核心理念和管理方式等渗透到员工的工作和活动中去。第一，在进行企业文化宣贯时最好找一个与该企业企业文化特征相符的标志性事件、典型案例让员工分组进行讨论、探讨，形成书面心得，总结出该企业的某种核心精神。第二，在公司范围内组织演讲比赛、征文比赛、故事会等这种易于员工接受的方式。第三，在进行企业文化宣贯时，应该按企业内部高层领导、中层领导、普通员工分门别类进行培训，因材施教，内容侧重点不尽相同，因为高层领导的领导风格和管理方式对企业文化也有着一定的影响力，这样企业文化宣讲起来更有针对性。第四，在公司范围内树立正面典型，评选优秀员工，利用塑造典型的这种方式，激发员工的积极性。第五，现在很多企业参与企业文化培训教案制定的主要是某个特定部门，我们应该从全员参与这个方向着手，明确各个部门在企业文化建设中所承担的责任，使各个部门加强交流、沟通和协作，形成企业文化建设“人人有责”的局面。除了以上五种方式我们还可以研究更好的方式方法，让企业员工真正把企业文化的核心理念入“心”，为企业文化在公司管理中重要作用打好认同基础。
（四）要让企业文化入到全体员工的“行”
要想让企业文化真正发挥管理手段的作用，就要充分践行，员工对企业文化是否接受、理解和认同，在企业的生产经营活动和员工的日常工作中可以直接体现，企业文化的践行最初可能会很被动地使员工用企业文化的各项规则约束自己，规范自己的行为，若让企业文化的核心理念真正转化成自己的行为，使员工产生自觉行动，这就需要我们在日常的生产经营活动中开展具有本企业特色的文化娱乐活动，以这些活动为载体，充分践行企业文化，丰富员工的团队精神，提高企业的执行力和凝聚力，为企业带来更大的价值和财富。有的企业每年举行一次篮球赛、两年举行一次职工运动会都是企业文化宣传的途径，我们还可以借鉴这样的形式开展类似的活动，让企业员工真正践行企业文化，同时还要与时俱进，勇攀高峰，真正践行本企业的企业精神。
五、处理好企业文化和企业管理的关系
目前，中国企业正迎来一个大进步、大跨越、大发展的良好机遇，面对激烈的市场竞争，企业想要实现企业管理的有效进行，保持企业可持续发展，促使发展上层次，质量上水平，就必须充分实现企业管理制度和企业文化之间的有效融合，达到共生与双向互动的局面。
（一）企业文化是企业管理的手段
先进的企业文化可激发员工的自律意识，员工只要认同了企业文化，企业文化对员工产生的则是一种无形的约束力量，任何行动就会变成自觉行为，内化为自觉意识，从而降低企业的管理成本，有助于企业长期稳定的发展。将企业文化深度融入企业管理，贯穿管理创新全过程。以精神理念为指导，通过制度创新和管理创新，全面改进和提升生产经营等各项工作，促进企业全面管理向更高层次迈进。只有认识上不断进步，观念上不断更新，才能带来行动上的高度自觉和工作上的巨大收获。“管理变革，文化先行”，企业文化的变革直接影响着管理的创新，因为企业文化为企业的管理提供了丰富的内容和科学依据，如以人为本的管理思想、柔性的管理方法，为企业管理创新注入了新鲜的血液。
（二）企业管理制度是企业文化的体现
企业的管理规章制度是创建企业文化的重要组成部分，员工是否认同本企业的企业文化是企业文化建设中的关键问题，员工只有接受了本企业的企业文化，才能根据企业的经营理念和核心精神要求自己，对企业产生强大的助推力。同时企业也会通过各种活动来检验自身的企业文化是否与本企业的发展相适应，反复检验，不断改进，形成符合具有自己本企业特色的企业文化，指导全体员工的思想和行为，因此企业的各项管理规章制度直接体现着本企业的文化。
六、结语