企业文化对企业战略的影响篇1
任何离开本土文化和企业自身文化的企业战略发展都是空谈。企业文化和企业战略是相辅相成的，企业文化没有战略的指导，就没有方向；企业战略如果没有文化的支撑，就缺乏灵魂，二者同行，才能真正起到推动企业持续健康发展的作用。在相关文献和实证研究基础之上，试图分析企业文化与企业战略的构成要素，以及企业文化与企业战略的相互关系，并最终提出企业文化对企业战略发展的促进作用。
二、企业文化引领着企业战略
“竞争战略之父”迈克尔?波特认为“战略需要有独一无二的价值取向。制定一个好的战略定位就必须要有一个独到的价值观，这个价值观要有别于竞争对手”。这一思想同样体现在众所公认的麦肯锡7S战略模型之中。在企业经营管理过程中，有多种因素在起作用，其中有硬件因素，也有软件因素。战略、结构、制度是硬件，企业的风格、共同价值观、员工、技能等则是软件。企业只有在软硬件这两方面七个要素很好的协调之下才能取得成功。在这七个要素中，共同价值观居于中心要位。企业文化对企业战略的引领作用体现在企业战略管理的整个过程，它渗透在企业战略管理的各个环节，包括战略目标确定、战略分析、战略制定、战略评估、战略实施等。首先企业使命是企业存在的目的和理由，它回答了“我是谁”的问题。企业愿景是企业发展的未来蓝图，它回答了“我们要成为什么样企业”的问题。企业愿景与战略目标相当于最终目标和阶段目标的关系。要明确企业愿景，战略目标才有基本依据和最终方向。其次是一个成功的战略分析，必须要对内外相关因素都进行分析。在进行内部因素分析时，企业精神、管理思想、经营理念等共同价值观是必须重视的隐性因素。企业战略必须充分利用共同的价值观对战略的正向作用，有效规避分散价值观对于战略的消耗作用。第三，战略实施能否成功，最关键的影响要素是企业文化。文化是战略的保障，一个具有优秀企业文化的企业，通常都具有明确的使命、清晰的愿景、正确的价值观、上下一致的企业精神、共同的行为方式以及先进的经营管理理念，它为企业全体成员所共同接受和履行，从而使企业具有与众不同的个性。
三、企业文化与企业战略两者之间的关系
目标促使战略的形成，战略的形成带动了文化的发展。因此，企业必须确立目标，进而达成目标。在达成目标的过程中需要战略的支持，而战略的实施则需要信念作为支持。企业文化是企业战略思想的集中体现，其也是企业团队信念的表现。看待企业文化与企业战略，不能够将两者分开来看，它们之间存在着十分紧密的联系。这两者之间的联系，主要表现在以下几个方面。
第一，一个优秀的企业文化是企业战略制定并获得成功的重要条件。优秀的企业文化能够凸显企业本身的特色，让别人认识到这个企业与其他企业不同的地方，同时也能够让企业成员形成共同的价值观念。企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同的、克敌制胜的战略。
第二，企业文化是企业实施企业战略管理的重要手段。企业文化为战略实施提供行为导向。良好的企业文化具有独特的激励功能，能够激励企业员工积极的对各种企业战略做出响应。企业文化能够统一企业成员的意志，为实现企业的目标而共同努力奋斗。
第三，企业文化与企业战略管理互融与促进。所谓互融与促进，指的是企业文化导向与战略目标相吻合，企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标相和谐，对企业的快速发展起到促进作用。企业战略管理是实现企业愿景目标的阶梯，若企业文化能辅助、补充企业战略管理的实现，那么企业战略管理会为企业文化的建设指明方向。反之，企业文化也会因为缺乏企业战略管理的导航而偏离企业的目标，甚至导致发展的不可控，从而影响到企业的可持续性。所以两者是互相促进互相影响的。
综上所述，企业在进行战略管理分析时，应给企业文化以足够的重视。只有企业文化与战略共同发挥作用才能使企业更好地发展。
四、企业文化对企业战略管理的影响
企业文化对企业战略管理有着深远的影响。这里主要从战略实施、控制和变革这三个过程来讨论企业文化对企业战略管理的影响。
企业文化是战略实施的重要手段。企业战略制定以后，需要企业的全体成员能够积极有效地进行贯彻实施。一般来说，当企业在实施一个新的战略的时候，企业的结构、技能、共同价值、生产作业程序等各种组织要素都会发生响应的变化，从而最终引起企业文化的改变。面对这些变化，企业的高层管理者必须及时地进行企业文化的变革，只有这样才能够最终使新战略与职工的价值观念达成一致，让企业员工能够有效完成各种战略目标。而也正是因为企业文化具有的导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，企业文化才能够激发员工的热情，影响着广大的消费者，成为战略实施的很重要手段。同时，企业还必须根据自身的文化来考虑变革现有的战略。新的战略的实施离不开企业文化的支持，同时企业文化也在引导着战略的实施。
在战略形成后的实施过程中，企业文化主要有两个作用。一方面是企业文化的导向作用，这是由人本身所具有的本性所决定的。企业中所有的员工不可能都在同一时间对企业的发展战略、经营思路等做出完全的领会，这时就需要企业文化来引导所有的员工如何齐心协力往前走；另一方面是企业文化的约束功能。企业文化能够通过制度的管理，用制度来对员工的行为等进行约束。同时企业也需要一种文化的管理，通过共同的舆论导向、共同的行为模式，演变为员工自觉的行动。
这些功能是企业文化的核心功能。这些功能对于推动企业战略的实施有着十分重要的作用。企业文化对战略实施的影响表现为执行战略的自愿性，战略制定者通过企业文化氛围将企业愿景渗透给每一个员工，而由于企业战略从一开始制定就受企业文化的影响，所以员工也相对容易接受企业的发展目标，当企业愿景成为员工的信念和追求时，企业的事业就成了员工的事业，也就是说企业战略通过文化的渗透成为员工共同的追求。
从战略实施的角度来看，企业文化不仅为实施企业战略服务，也会制约企业战略的实施。在企业文化转型过程中要注意鉴别现有文化中哪些方面对新的战略实施是有利的，予以保留；哪些会形成阻力，应坚决摒弃，从而顺利实现企业新、旧文化的平稳过渡和战略的有效实施。所以企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。
企业文化对企业战略的影响篇2
关键词：企业文化；战略形式；战略实施
一、前言
在当前经济全球化的潮流下，经济与文化一体化趋势强劲，构成了“经济文化”或“文化经济”的新经济形态。在文化与经济一体化过程中，由于两者的一致性、双方互动以及“经济文化化”与“文化经济化”两种趋势交叉融合，文化在社会经济发展过程中的作用日趋重要。显而易见，企业在利用、发挥各种经济因素追求利润最大化的同时，培育组织的文化竞争力越来越成为企业管理的重要内容。企业文化自20世纪80年代作为西方发达国家第四代管理理论传人中国，由于社会文化背景不同，在理解与认识上存在各种各样的差异。一个企业想要在日益激烈的市场竞争中始终保持领先，实施长期有效的战略就必须具备成熟的企业文化。可以这样说，企业文化是企业家们精心打造的企业战略发展的基础。企业文化是企业持续发展的动力。
二、企业文化与企业战略的形式
1.紧缩型战略与企业文化
因为公司经营氛围持续进行调整，环境能够产生的影响同样会出现明显的调整，先前可以维持很多公司生存的产业由于发展受限根本不能给全部公司以可观的经济效益，此类情况将造成公司不断调整经营活动，也就是贯彻紧缩型战略。紧缩型战略表示公司由现阶段战略经营范围还有质量有目的的进行下调，同时和原来目标存在明显差异的经营战略。贯彻紧缩型战略，公司从竞争过程内往往非常被动，主要同公司内部环境文化联系非常紧密；这种公司文化往往造成公司非常惧怕应对市场风险，一般来讲不会进行调整，不得不借助紧缩型战略开展经营活动。
2.竞争型战略与企业文化
竞争战略理论主要通过迈克尔了波特表明，他认为公司
从研究产业（市场）框架关键前提之下能够对竞争战略关键影响产生比较系统的了解，研究公司获得发展应当具备的所有能力还有标准，表明了下述非常普遍的竞争战略：成本领先战略、差异化战略、目标集中战略。上述战略能够在公司文化方面产生非常关键的影响，为公司长期稳定发展的关键基础。不过具有明显的差异的战略往往具备具有明显差异的文化，贯彻成本领先战略的公司往往特别强调降低成本，清楚划分各自权责，这种文化应当划归在过程文化之内。这种公司文化应当划归在强力型公司文化之中。公司文化是公司实现长期稳定发展的关键前提，从各自发展环节内，能够产生具有明显差异的公司文化；所以公司从确定战略的过程中，必须将文化因素包含在内，研究其能否保持一致，方可有效贯彻公司长远发展规划。
3.增长型战略与企业文化
增长型战略往往能够推动公司获得突破性发展。将发展当成关键环节，推动公司持续进行创新，不断提高公司市场占有率，积极借助先进的生产方式还有控制手段，通过这种方式不断提高公司市场占有率，从竞争过程内占据主动位置，推动公司产生核心竞争力。增长型战略推动公司始终将创新当作工作出发点，推动公司迅速发展，创造可观的经济价值。假如公司从发展过程内始终将稳定当作关键追求，则增长型战略主要为了能够摆脱“文化阻力”造成的束缚，显而易见的能够提高战略开展费用。公司文化可以展示创新能力，推动公司勇于面对具有明显差异的市场环境，能够不断进行变革，也就是通常提到的创新型文化。
4.稳定型战略与企业文化
稳定型战略主要表示从公司当前环境限制之内，公司希望能够从战略设计阶段中推动公司资源调配及经营水平能够始终保持稳定的战略。贯彻稳定型战略，公司所要应对的市场环境基本不会出现太过明显的调整，所以公司应应对的冲击及机遇均不是很多。另外公司经营风险同样不是很高，可以防止出现由于战略调整造成的恶劣影响，能够保证资源利用效率，避免出现资源浪费情况，能够给公司营造良好的发展环境，为日后的发展奠定坚实基础。不过稳定型战略往往造成公司不具备相应的风险观念，能够明显降低公司自身警惕性，在危害出现之后容易遭受严重打击。从此类环境之内，公司文化往往不具备主动性、非常抵触风险，在组织发展角度分析，通常叫做稳定型文化。
三、提升企业文化对企业战略影响的建议分析
1.要进行企业文化战略分析
公司文化战略研究即为识别、审核及预测同公司文化战略联系紧密的所有影响条件，为公司文化战略内非常关键的时期，同样为了解战略决策观念还有开展战略决策的关键基础，通常涵盖下述角度：
（1）公司文化战略内外环境研究。研究外部环境（关键涵盖了宏观经济因素、人口和社会因素、政治和法律因素、社会文化因素、科学技术因素、行业竞争因素等等）还有内部环境（涵盖了公司组织形态、产权结构形态、公司决策步骤、人力资源控制情况、工作者综合素质、整体市场竞争力、资产等），了解什么因素发挥关键作用，什么因素发挥次要作用，什么因素为一般要素，能够有目的的进行定位，给公司发展奠定坚实的基础。
（2）公司文化诊断。主要涵盖了精神文化、制度文化还有物质文化。精神文化关键要对经营性价值观念、管理性价值观观念还有体制性价值观观念进行审核。比如管理性价值观理念内能够包括：责权利对称性管理理念、高效率管理理念、共享共担管理理念等。在制度文化审核过程内，应把制度内同主要思想不相符合的环节找出来进行审核。
2.进行企业文化战略制定
公司文化战略编订关键涵盖了精神层理念提炼、制度层制度规划还有物质层综合规划等。
（1）公司理念提炼应当同公司具体操作、发展目标还有公司战略有机统一，对先前价值观开展总结归纳，摒弃同公司发展无法保持一致的价值观，树立能够适应公司发展同时能够得到普遍认同的价值观。
（2）公司制度制定为贯彻精神层理念的关键基础，具体操作过程内开展制度规划步骤非常繁琐，无法有效实施，造成公司文化战略无法产生应有的效果，工作始终无法深入。要将主要矛盾当作工作出发点还有落脚点，了解制度同理念之间无法保持一致的地方，在制度方面开展调整还有变革。
3.培育与支持企业战略文化
企业战略家应当重视和保存现有企业文化中那些支持新的经营战略的方面，当然与企业现有文化中所建议的战略相矛盾的方面也应当得以确认和改变。大量研究表明，新的经营战略往往是被市场所驱动的，并受到竞争力量的支配。因此，改变企业文化，使其适应新的战略通常比改变经营战略使其适应现有文化要更为有效。改变企业文化的方法有多样，如招聘新雇员，人员培训、调动和提升，企业组织结构的变革，榜样示范及正面加强。
4.建立与完善开放的沟通交流机制
如果公司不具备良好的交流，能够产生下述现象，从决策过程中全票通过，具体操作时不了了之。关键由于工作者不具备交流，不但因为绝大部分控制工作者对交流没有系统的了解，同时因为企业中不具备合理的交流体系。拉里了博西迪指出假如企业中不能保持正常的沟通交流，则无法营造出良好的执行文化，此类交流能够推动公司快速获得想要的数据和资料，同时开展归纳总结，给制定决策奠定坚实的基础。能够调动发散性思维，很多变革往往将交流当作落脚点，因此营造良好的交流体系能够推动公司文化有效落实。
四、结论
企业战略与企业文化，在企业中都不只是一朝一夕地发挥作用，它们都具有稳定性，但又都具有变革性和创新性。企业战略与企业文化都不是封闭、停滞、凝固的体系，而是开放的、动态的发展过程。所以，我们必须用变化的发展的眼光来看待企业战略，不可失去战略创新的机遇。同样，也必须用同样的态度来看待企业文化，也不可失去文化创新的时机。
参考文献：
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[2]姜玉满：企业主亚文化冲突审计研究[J].现代企业，2007，（4）：4-7.
企业文化对企业战略的影响篇3
关键词:企业文化；刚性特征；战略调整；内在机理
企业战略调整被视为企业与外部变动着的竞争态势、技术和社会环境保持动态一致的一种重要手段，而外部环境的这些变化通常被认为直接威胁到企业的生存和发展。研究表明，企业进行战略调整受到多种因素的影响，如高层管理团队的认知分布特征、组织结构的特征等，但随着企业战略调整的逐步深入，对战略调整的影响往往来自于企业价值观念、企业经营哲学、企业精神等深层次领域。问题的实质在于，作为组织成员所共有的一整套假设、信仰、价值观和行为的准则，企业文化具有一种难以改变的、尚未得到深入研究的刚性特征（陈传明等，2005）。而从企业组织行为的角度考察，企业文化与认知、态度、组织记忆、组织知识及组织惯例等有着密切的关系，因此，在企业文化刚性对企业战略调整的影响过程中，组织成员的认知刚性、组织的资源依赖性、企业文化的组织记忆特征和企业组织的社会化过程起到了关键的作用。
一、组织成员的认知刚性
企业文化是员工对企业的知觉，这种知觉形成员工的信念、价值观和期望。企业文化作为一种有序的意义系统和符号系统，是组织成员用于表达情感、做出价值判断、解释经验和指导行动的意义结构(thefabricofmeaning)，个体内在反应能力的极度抽象性、开放性和变异性意味着其行为所采取的特定模式主要受文化而非遗传模板的指引，遗传构成了总体的心理和生理架构，而架构中精确的行为顺序却需要由文化来组织（格尔兹，1999）。从认知的角度去审视，企业文化是组织成员在组织活动中借以形成观念模式的外在资源，是用于感知、理解、判断和操控组织活动的超个人的机制，这种机制为组织成员所共同遵循，通过对集体经验属性的解释和对所处环境的解释，提供了许多共同的经验，在组织成员之间创造了许多共同的决定因素和过程，从而形成了组织成员基于组织行为（集体意识）背景的稳定的认知模式。
个体在处理数据方面的能力是有限的，但人们又必须面对大量模棱两可的数据处理问题，为此，人们不得不借助于简化了的数据模型或源于过去经验的认知模式，即“内在相关联的信息的集合体”（o'Keefeandnadel，1987）。认知模式可以为个体在过滤和解释含有大量冗余信息的过程中提供一条捷径，但源于过去经验的共同决定因素不只是简单地保存先前与环境相依关系的“副本”，相反，过去经验的表征涉及建构过程，环境事件通过个人偏好的过滤，在认知的基础上转换成命题性知识——个人信念，当环境与信念不一致时，对过去经验的记忆便会朝着信念的方向发生歪曲，也就是说，当环境条件发生了变化，个体认知模式的不完全性、不精确性以及数据的可获得性与个体信息处理能力之间的不匹配性将会加剧，并通过三种途径形成个体对组织战略调整的认知刚性特征：(1)个体的认知模式决定了什么样的信息将会引起他的注意。人们总是依据自己认知模式中主导的元素或特征来对相似的情境进行复现，也就是说，在一个组织中，组织成员总是关注与其主导认知模式相一致或相支持的环境变化，而对潜在的、可能是重要的环境变化却有意或无意地予以忽视，并造成了组织进行战略性调整的感知性障碍；(2)个体不仅倾向于按照自己主导的认知模式去关注外部信息，而且会倾向于运用自己的主导认知模式而不是根据环境变化所要求的信号去解释所获取的信息，也就是说，即使组织成员注意到了外部环境的变化以及组织进行战略调整的需求，但是在其主导认知模式的作用下，仍然难以产生进行变革与调整内在动力与需求；(3)个体认知模式对企业战略调整发生影响的第三个方面产生于固有认知模式对个体行为的作用过程之中。个体既有的认知模式限制了对于特定问题的可替代方案的选择范围，企业进行战略调整的努力将会因此而受到来自于组织成员这种“不恰当”行为的极大妨碍（Barr，1992）。
二、组织的资源依赖性
Barney(1997)指出，当企业拥有某些资源时它能够使得企业充分利用机会去成功地创造价值，而资源的不可移动性使得其他企业无法享有相当的机会和地位，这样，企业的某些资源就成为了企业战略的基础。萨林斯（2002）认为，文化植根于组织成员共享的关于资源、手段和结果的观念，文化的积淀遵循着环境（资源）—实践活动—组织和规范（制度式文化）的自然逻辑。因此，作为企业战略基础的组织资源同样也是企业文化的形成基础，组织所拥有的资源的特征同样也决定了企业文化所具有的性质，而反过来，由于企业文化的无形性和软约束性，其对企业战略行为的影响性则需要由组织相对有形的资源来体现。因此，资源基础可能导致组织的资源依赖性，从而限制组织的战略选择。
首先，组织资源依赖性削弱了组织的学习能力。Levinthal和march(1993)注意到，由于对组织现有资源进行“开采”(exploitation)所获得的回报相对于“开发”(exploration)新的组织资源所获得的回报更具有确定性，因此，前者往往会“驱逐”后者，也就是说，组织资源丰富的企业会集中注意力于组织现有资源的运用和改进方面，而不会去主动寻求对新资源的开发，久而久之，组织的学习能力裹足不前，甚至萎缩。资源方面的禀赋可能会给组织学习造成障碍，学习能力的削弱造成了组织感知和搜寻外部变化的能力下降，使得企业患上“学习短视症”，即忽视组织发展的长远利益，缺乏更宏大的远景勾画，对组织的危机或失败视而不见。
其次，组织资源依赖性使得组织的反应能力下降。一味地注重对组织现有资源的开采会使组织陷入“懈怠”(organizationalslack)，而在变化的环境中处于十分被动的境地，也就是说，组织资源包括财政性资源、组织性资源或社会资本等的持续性堆积会造成组织与其所处环境之间结合关系的松弛，以及组织决策者对外界变化感知的迟钝。Johnson(1998)指出，组织内部的资源，如惯例、程序、标识、权力结构、控制系统和组织结构等，构成了一张文化网(cultureweb)，这张网对组织既定的核心信仰和假设产生保护性和合法性的影响，阻隔了组织和外部环境之间的联系，从而对企业战略调整形成制约。
再次，组织资源依赖性限定了组织的承诺。组织积累的资源为组织建立起一种独特的竞争力，包括有才能的和忠实的员工、良好的声誉、强势的文化以及有力的外部关系网络等，但这种独特竞争力的形成是建立在组织对其特定目标、实践方式、结构和行为标准的承诺基础之上的，也就是说，组织获得独特竞争力的代价是其灵活性和战略选择性的丧失。组织所拥有资源的价值只有在用于组织承诺的特定用途时才能得以最大程度地发挥，而当企业在面对环境变化要进行战略调整时，组织内部的政治抵制、强烈的情感抵触、原则上的反对以及外部支持者的反对都会使组织的战略调整行为举步维艰。同时，组织在发展自身战略性资源过程中所形成的组织承诺会使得组织“锁定”于某一战略而难以改变。
总结起来，组织的资源依赖性对企业战略调整的影响见表1。
三、企业文化的组织记忆特征
企业文化蕴涵了员工对企业过去经营取得成功的一系列经验与体会。在企业经营过程中，企业组织的记忆逐渐转化为组织成员具有价值功能的信念，人们一旦接受了这种信念体系，便不易改变，并且，它将对人的发展道路和行为方式施加选择性的影响。因此，企业文化具有组织记忆的特征与功能。企业文化的组织记忆特征对组织行为的影响是辨证的，它可以帮助管理者保持战略的方向，避免组织总是将老的解决方法用于新问题，促进组织的学习，增强组织的特性，给组织的新成员提供一条掌握前辈专长的通道。但在企业进行战略调整时，企业文化的组织记忆特征也会阻碍和破坏战略调整的进行，其内在作用机理如下：
首先，作为组织所有成员共享并能够传递给组织新成员的组织价值观是组织记忆的重要内容，同时也是企业文化的核心层面内容，但组织的核心价值观往往是使组织战略陷入锁定的无形的力量。价值观(values)代表了一系列基本的信念，它反映了一个人关于正确与错误、好与坏、可取与不可取的价值观念。在强文化中，组织的核心价值观得到强烈的认可和广泛的认同，接受这种核心价值观的组织成员越多，就会对这种价值观的信仰越坚定。相应地，组织文化越强，就会对员工的行为产生越大的影响，因为高度的共享和文化强度在组织内部创造了一种很强的行为控制氛围，在组织中形成了强大的内聚力、员工忠诚和组织承诺。但这种文化是一元的，制约着员工的思维方式，并通过对员工思维方式的影响，限制着企业员工以及企业行为的选择，对企业的战略调整也产生极大的制约作用（陈传明，2002）。
其次，作为组织学习的结果和组织历史的积淀，组织记忆会反过来限制组织的学习，从而限制企业的战略调整。形成身份特征的、积累起来的、已学习到的和已经储存的知识，是潜在的竞争力和成功的源泉。但如果那种知识已经陈旧，就会导致组织的惰性，因为组织倾向于保存已经存在的东西和根据程序与惯例而行动。作为组织记忆的重要组成部分，积累的知识可以延缓组织的学习过程，特别是在需要做出的战略调整对过去所存储的知识有重大偏离的情况下更是如此（Schein，1984）。组织记忆的组织历史渊源使得在组织中形成了某种与现存价值观与行为方式共存共荣的团体，其成员所拥有的权力、技能和知识已经与企业既有的文化完全融为一体了，不需要过多的思考和努力，他们就能在既有的企业文化背景中成为有才能的和有效率的管理者或雇员，而进行战略调整，就意味着让以自己所拥有的技能与知识而自豪的既定群体采纳新的知识，这无疑是在说明他们缺乏这种知识或他们原有的知识无用，并进一步影响到他们凭借现有知识所获得的权力。于是，为组织中既得利益者（集团）所拥有的组织记忆成为了企业战略调整的阻碍性因素。
再次，组织记忆通过组织惯例性行为对企业战略调整施加影响。组织惯例的实质就是组织记忆，一个组织的行为惯例化构成了存储该组织专门操作性知识的最重要形式，是企业生产性和技术性知识的储藏库，也就是说“组织靠做（惯例性行为）而记忆”（nelsonandwinter，1982）。对一个组织而言，组织惯例可以帮助组织成员提高认知效率并减少复杂性。作为组织学习的一种产品，组织惯例可以反映出管理目标和外部环境压力，并促进组织标准化的进程从而避免组织失败，同时，组织惯例还可以节约组织成本并通过最大化组织系统的合法性来提升管理控制力。但是，组织惯例作为组织能力与知识的编码和记忆，在面对非预期的条件变化时，其刚性或稳定性的属性就会显现出来，表现为惰性(inertia)、无意识性(mindlessness)、失去技能性(deskilling)、失去动能性(demotivation)和竞争力陷阱（Feldman，2003）。因此，组织惯例是企业文化刚性对战略调整产生影响的一个重要因素和环节。
四、组织的社会化过程
社会化(socialization)是组织将新成员吸收进组织文化中的过程，社会化过程伴随着老成员向新成员传输价值观、信仰和态度等活动。斯皮罗（1999）指出，所有的习俗或文化都由三种体系构成：信仰体系，即一种持久的关于宇宙的一个或几个方面的认知结构；价值体系，即一种持久的可以据以判断行为好坏的原则性结构；行动体系，即一种持久的为达到满足需要的目的而设计的行为模式结构。在企业文化的这三种体系的构建过程中，社会化过程起到了核心的作用，并对企业的战略调整行为产生影响。
社会化过程与认知刚性。人的认知结构是在社会实践过程中得以构建的，而对于一个组织中的成员而言，组织的社会化过程则对其认知结构的提升起到了潜移默化的影响。首先，一个组织的文化具有先于个人（特别是新成员）经验的本体论性质。组织文化虽然是由组织成员创造的，是组织成员对组织行为经验、知识和价值思维的肯定形式，但它一旦形成，便超越了组织成员个体的主观世界而存在于整个组织的行为方式与价值观念之中了。其次，在组织文化与人的心理机制的这种长期交互作用下，造就了组织成员个体的一种认知的自我调适能力，借助这种能力，他们判断自己认知的适当性及其功能性价值，并据此产生行动或据此预测组织中事情的发生，在自我调适的过程中，组织成员关于组织的认知被转换成便于记忆的符号编码而逐渐结构化。在特定条件下，认知结构中的认知事件被激活，组织成员就可以通过生成与使用认知手段更有效地习得和保持行为的组织属性。最后，伴随着组织成员认知结构在组织文化背景下的构建，其如前所述的认知刚性及其对企业战略调整的影响也随之产生了。
社会化过程与价值判断定势。首先，组织成员在特定的组织中进行活动就等于在特定的组织文化背景中进行经验积累，这些文化经验及其所包含的价值，无疑是符合组织特定成员的身心需要的，自然，它也就会塑造在特定组织文化背景之中的人的价值判断的倾向性。其次，组织文化的价值观念是通过人的社会化过程内化为价值判断倾向的，或者说是通过组织的社会化过程将组织成员的价值意识稳定下来的。个人生活在特定组织的文化背景之中，其对价值观念的感受、领悟是受到整个组织文化模式的价值观和经验支配的。再次，随着组织成员的价值判断倾向沿着组织文化既定的方向和规定性的不断累积，特别当它的结构功能处于某种稳定状态时，它所维持的经验及其价值意识就会出现一种特定的情势，并形成人的价值判断定势，这种价值判断定势决定了个体对其他价值观念或文化的吸收或排斥，且组织文化与组织成员的价值判断定势是交互作用的，文化积累沉淀得愈久，社会化程度愈深，其结构功能就愈稳定。最后，当文化发展到这种“超积累”(注：这里所说的文化的“超积累”并不是指文化的高度发达和进步，而是说某种文化超过了人的心理机制和社会机制正常的负荷能力和程度，达到了饱和的状态（司马云杰，2003）。)时，它就不再正常地发挥功能，而是出现了负功能，组织文化的价值观念沉淀为组织成员的心理惰性，使其失去了价值感知和价值反思能力，从而成为抵制变革与调整的深层次的因素。
社会化过程与行为模式刚性。对组织中的行动者进行文化分析揭示了一种新的功能运行逻辑：情感、文化层面上的逻辑和有效文化秩序的逻辑。这一逻辑控制着个体与集体间的诸种关系(CrozierandFriedberg，2007)。所以，组织成员首先应是社会行动者，正是他们的行为——努力、遵循和不顺从等，构建和决定了组织的结构，但结构并不仅仅是行为的约束机制，而是参与其生产甚至社会变革最为激进的过程中必不可少的因素。因此，组织的社会化过程同样决定了组织成员行为模式的特征。首先，组织的社会化过程可以被视为这样一种努力，也就是使一系列在组织结构中指导成员行为的原则、关系、结构更为清楚明确，使组织成员或观察者能够描绘组织结构及其运作流程，也就是说，组织的社会化有意识地设计和规范成员的行为。其次，在人们的行为方式中，存在着社会控制与个人控制两种成分。社会控制属于个人行为与其所处情境要求相一致的情况，即组织社会化的有意识的控制，而个人控制则属于按照他或她自己特有的动机或价值意识来行动的情况。对这两个控制过程的描述和解释提供了解析社会影响个人或个人影响社会的理论前提，也就是说，两者的相互渗透决定了组织成员特定的行为模式及特征。再次，如本文前面所论述的，由于在社会化过程中组织成员形成了价值判断定势，并且人们总是寻求态度之间的一致性以及态度和行为之间的一致性以减少认知不协调，所以，价值判断定势在社会化与自我反思的相互渗透过程中决定了组织成员行为模式的特征，成为其行为刚性产生的根源，并进一步影响到企业的战略调整行为。
五、结语
企业环境和（或）企业能力发生变化时，企业需要对其过去选择的目前正在实施的战略方向或路线进行调整，企业文化作为“企业成员广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行为准则和行为方式”，则对这种战略调整或选择产生重要的影响。企业文化是一个历史的概念，是在企业经营的过程中经过岁月流逝逐渐积累而成的，其基本上反映了企业组织的记忆，所以，完全用企业文化来指导企业及其成员今天的行为，实际上是用过去的经验来指导企业及其成员今天的行动，这无疑会给企业的战略调整行为带来极大的制约。企业战略的生命力在于与环境变化之间的动态适应性，组织的历史能够对企业目前的行为产生有力的、不知不觉的影响，因此，企业战略的实施与调整必须将这种影响因素考虑在内，但如果一味拘泥于企业成功的历史、既定的组织行为模式和组织业已形成的社会化进程，以企业的过去来限定企业当前或未来的战略行为，则常常会使一个企业成为其过去的牺牲品。
参考文献
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企业文化对企业战略的影响篇4
[关键词]电力企业；文化管理战略；电力体制
我国电力企业处于改革的深化阶段，电力体制建设水平不断加强。提升电力企业整体经营管理效率是电力企业改革的重点项目。电力企业的可持续发展能力需要不断的服务于国家整体经济发展与服务社会中。确定电力企业的文化管理战略，是电力企业未来发展的重点。
一、电力企业经营管理战略与文化管理战略发展趋势分析
电力企业管理运行要特别注意经营管理战略与文化管理战略之间的关系。经营管理战略主要体现的是电力企业组织经营执行能力，而文化管理战略反映的是电力企业内在抽象表达，具体呈现的过程。我国电力企业文化管理战略有数十年的发展历程，计划经济时期的电力企业形成的文化管理已经不能够适应新时期社会市场经济发展，对于电力企业经济效益的提升产生的作用不大。当企业文化形成之后就会产生惯性，很难在短时间内得到改善。原有电力企业文化管理体系其中还保留着优质的精神财富，对于经营管理的发展具有一定的作用。因此电力企业应该注重经营管理与文化管理融合建设，充分的发挥文化管理对于经营管理的能动性作用，并且在原有优质精神财富的基础上融合现代企业文化管理思想，在经营管理执行过程中使全新的文化管理得到及时的调整。经营管理战略与文化管理战略在电力企业发展中具有相辅相成的作用。
二、电力企业文化管理战略调整方向
电力运营管理在新技术的引导下面临着转型发展机遇，电力企业经营管理观念注重安全生产意识的培养。传统电力企业经营管理注重经验的重要性，但是新时期电力企业更加强调知识重要性。企业文化要突破固有文化范畴，重视自然垄断的存在。电力企业要积极调整对社会的影响，强调社会责任感的培养，提升对社会的贡献。要积极与客户等寻求合作，这样才能够实现双方的共赢。经营战略与文化战略联合发展的同时，在电力企业内部形成的先进的文化影响力将会反作用于经营管理战略的实施，同时保证经营管理战略执行的有效性。企业文化对经济效益的提升产生的影响是电力企业发展水平提升的重要保障。
文化管理战略调整要充分的体现电力企业基本功能，即文化导向、激励和协调。文化导向功能能够使电力企业员工接受到共同价值观念，积极引导员工树立服务意识。企业战略管理者要制定符合电力企业长远利益的策略。文化的协调功能主要是指在共同价值观和行为准则的引导下，企业各层次和部门员工选择的行为不仅符合企业的长远利益和短期利益，而且必须是相互协调的。文化的激励功能主要指员工在日常经营活动中自觉地根据企业文化所倡导的价值观念和行为准则的要求调整自己的行为。企业文化的功能影响企业员工，特别是影响着企业高层管理者的行为选择，从而影响着企业经营战略调整方向的选择及组织实施。
对电力企业实行的文化管理要进行及时的调整，并且积极执行。文化管理战略的调整要建立以技术为发展重点。保证电力安全运营管理，注重技术创新发展。同时对客户的导向进行方向性调整，建立以电力客户为中心，以需求为导向的经营战略。根据客户用电性质不同，电力企业将市场进行细分。电力企业应该注重对客户导向战略的制定，这样能够满足不同用电市场需求。创新战略积极调整，电力企业在技术创新上已经发展起来，但是在文化创新管理上较为落后。组织结构战略调整是电力企业发展的重要方面。电力企业应该建立销售体系，并且要保证组织结构的简化性，结构较为复杂将会增加成本投入，同时也会影响到企业的经济效益，增加经营双方的负担。使客户对电网企业不满。竞争战略调整，要实现电力经营的统一性。这样电力企业在激烈的市场竞争中才能够与其他能源行业保持竞争关系。电力企业应该提升忧患发展意识，不断提升企业的素质。在电力企业内部形成竞争局面，转换发展思想，使企业员工能够积极投入到社会的竞争环境中。
三、电力企业文化战略选择
文化管理战略的制定应该符合电力企业发展特点与经营管理状况。电力企业是国民经济发展的重要组成部分，主要的服务于国民经济的发展需求。电力企业的经营管理应该注重规律性，在以提升经济效益最大化的基础上不断的对发展战略核心思想进行调整。这样在国家需求不变的情况下，电力企业积极参与到发展战略的制定过程中，将宏观与微观发展紧密的结合在一起，保证多方面利益的共赢。市场经济的变化将这种经营管理特点得到充分的体现。同时电力企业文化管理战略在约束条件思想整体目标改变的前提下得到充分的发挥。电力企业在文化管理战略制定应该与经营管理战略目标相适应。这种融合性发展能够充分的体现企业文化管理战略对于技术安全的重视。同时能够保证自身的实力在行业发展中发挥的重要作用，以及对区域性经济发展的促进作用。经济效益与社会效益的共同发展需要对电力企业文化管理战略不断进行积极的调整，并且要服务于企业的发展战略要求。企业文化管理战略应该不断的创新文化制度，并且结合文化管理目标，提出新的文化管理战略。电力企业特点与电力现代化发展是新时期文化管理战略制定的重要影响因素。
要注重培养员工的参与意识，使员工能够在企业生产经营活动中积极参与其中，并且对电力企业改革提出自己的意见。员工参与文化管理战略制定的过程是企业实行文化管理战略的重要表现。文化建设是社会主义精神文明发展的重要推动力。电力企业要实现文化建设与精神文明发展的统一性，并且在环境与意识上形成良好的企业经营氛围。保证双方在形式上能够体现差异性特点。电力企业实施文化管理战略是新时期电力企业顺利发展的重要前提，也是经济效益不断增长的重要影响因素。
结束语
电力企业文化管理战略要充分的体现电力改革的发展方向，与电力企业经济效益增长相适应，不断的促进电力企业日常管理经营效益积极性。电力企业在文化管理战略制定上要全面的体现这一点。电力企业文化管理战略制定要紧密结合十一五发展重点，创先文化产业动力，强化电力企业文化建设水平，充分发挥文化管理对于企业的影响力。提升电力企业管理水平，推动管理效率的增长。电力企业员工综合素质在企业市场经济发展中能够起到推动的作用，同时也是电力企业实现可持续发展的重要动力。对于文化管理战略的落实，需要根据电力企业的实际情况进行执行。要确认企业、文化、市场三方之间的关系。
参考文献
[1]刘思强，钟建秋.电网企业实施文化管理战略问题探讨[J].电力技术经济，2013，2，20.
企业文化对企业战略的影响篇5
【关键词】全球化；企业生产战略；影响因素；选择
一、企业生产战略
对于生产战略的定义，在百度百科上有明确的解释：“生产战略是企业根据所选定的目标市场和产品特点构造其生产系统时所应遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策、规划及计划。”这也是比较统一的说法。生产战略是一种职能战略，主要作用是采用这种经营生产战略可以让企业在生产领域内得到更高的竞争优势，得到核心竞争力，并不仅仅是生产领域的问题，还关系后企业发展目标、市场份额、营销手段、决策管理程序等等，可以让企业立足于市场而不败，获得竞争优势而进步。
二、影响企业生产战略选择的因素
（一）影响生产战略的企业内部因素
生产战略是企业战略的一部分，因此生产战略的选择必须考虑到其他的企业职能部门，并与其他的职能战略相协调。现代生产管理的作用，不仅在于提出解决生产问题的对策，而且要与市场营销、采购、人事、存货等其它因素保持一致、保持协调。在此，本文假设企业生产战略的主要目标是使某种产品的产量达到预计水平。这一产量可能与以下几方面的因素有关：
1.企业财务能力
财务能力是指企业通过资金筹措与运用以协调或平衡企业中各项活动的能力。在一定范围内，企业的财务能力越强，对生产、研发、营销等部门提供的财力支持就越大，则企业生产的产品的数量则越有可能接近预期的水平。但是如果企业财力能力太强，则可能釆用多元化战略，对于某一种产品来说，获得的财力支持可能不算很强。
2.企业营销能力
如果企业生产战略的首要目标是确保产量的实现，但是，仅仅生产出来，却没有销售出去的产品，会严重影响企业的利润实现，同时占用大量的企业资源，影响产能的实现。因此，产量的确定还应与企业的营销能力相一致，在一定的产量下，需要有多大的营销能力与之相匹配，是生产管理需求解决的问题之一。
3.企业研发能力
研发能力主要是指企业在科学调查与分析的基础上制定产品幵发和工艺开发的能力。新产品的幵发是生产的前提，没有适合的生产目标，生产活动也就无法开展；但是，如果企业有太多的研发成果，那么，现在的生产活动是不是要使所有的新产品都投入生产，究竟该有多少新产品投入生产，因为企业的生产能力是有限的，投入太多的产品种类，会影响每一种产品的生产量。这就需要引入适当的控制模型，科学的确定可以投入生产的产品的种类。
（二）影响企业生产战略的外部因素
任何一个企业无时无刻不在受其周围的行业环境和一般环境的影响。除了竞争对手、政治、经济、科技、文化、法律等行业因素和一般因素的影响外，企业的生产能力还受到以下因素的影响：
1.地点。企业所处的地点对生产的影响是企业无法改变的。如在某些国度，加班被认为是一种非法行为，企业为提高产量而想采取加班的做法是不可行的。这在一定程度影响了产品的产量。
2.专利。如果企业没有生产某种产品的专利，就需要向其专利所有人购买，这就会或多或少的受到专利所有人的约束，有的专利所有人为维护其专利，可能对专利购买者给以一定的生产数量上的限制，从而限制了该产品的产量。
3.突发事件。突发事件是指无法预见的一些事件。如“Hlnl”的出现刺激了某些药品的需求，在需求大于供给的条件下，企业会想法设法的扩大供给，从最终结果上看，影响了企业产品的产量。
4.移动壁垒。简单地来说，移动壁垒是指某些企业之间通过协议或非协议的形式组成某种利益集团，对利益集团以外的企业来说，就形成了移动壁垒。如当某一稀缺原材料供应商与下游生产商形成利益集团之后，其他生产商可能由于缺少原材料的供给而影响产量。
三、全球化背景下企业生产战略的选择
（一）企业生产战略要选择全球战略目标
从广义上讲，企业战略目标是企业战略构成的基本内容，是企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在重要领域对企业使命的进一步具体化，它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。战略目标要先进可行，确定目标时不仅要考虑当前的需要，而且还要根据企业已经具备和未来可能具备的条件来确定目标，同时，要以企业内外情况调查数据为基础，并认真考虑企业文化和权力关系对建立目标的影响。
针对企业全球战略和企业发展目标而言，企业在制定全球战略之前首先要明确企业全球战略目标，然后才能够做到有的放矢。国际战略的目标是企业为了取得和保持长期国际竞争优势而设定的预期成果。1987年，Ghoshal在《战略管理学刊》上发表了《全球战略：一个理论框架》的文献回顾性的文章，其出发点是要给实践者提供一个更全面、更详细的分析工具。他认为全球战略有三个战略目标：运营的效率最大化；管理风险；创新、学习与适应。同时，他也指出要实现这三大目标，跨国公司有三种方式，即利用国家之间的多样性；利用规模经济效应；利用范围经济效应。三大目标与三种方式组合成九宫格，每一格分别是利用一种方式去达到一种目标的具体做法。
（二）选择与企业总体战略相互协同的全球战略
企业总体战略是指以企业整体为统筹规划的对象，研究整个企业生存发展的一些基本问题，例如：企业是否要进行多元化经营、应该进入哪些行业等等。企业总体战略大概可以划分为扩张型战略、稳定型战略和紧缩型战略三个大类。其中，扩张型战略是指企业通过市场渗透和市场开发实现生产规模的扩大以及利润的增长；稳定型战略是指企业维持现状，或者等待时机、伺机扩张，或者暂时稳定、逐步紧缩；紧缩型战略是在外部环境对企业不利、企业面临严重困难时不得不采用的向后退却的战略。
企业国际战略从战略层次性角度看是属于企业经营战略的范畴，它是在企业总体战略指引下进行的，企业应该统筹考虑国际战略实施过程中其与企业总体战略之间的关系，以求实现战略协同效应。如果国际战略不能与企业总体战略相互协同，而是各自为战，那么势必会影响国际战略的开展，同时也影响了企业总体战略的实现。
参考文献：
企业文化对企业战略的影响篇6
关键词：企业战略；企业文化；经营战略
任何一个企业要想取得成功，就需认真对待企业文化与企业战略的关系，只有将企业战略融入到企业文化当中，才能得到广大员工的认可，才能利用文化实现企业战略的目标，因此企业要想实现发展就需妥善处理企业文化与企业战略的关系。
一、初步认识企业战略与企业文化
（一）企业战略的概念
企业战略就是企业利用预测生产环境、生产目标、生产优势而制订的生产经营策略，是随着生产环境的变化为了实现持续性发展而制订的一种计划，利用制订这种战略推动企业向前发展，使企业尽快融入当前社会环境当中。
（二）企业文化的概念
企业文化就是企业内部员工共同遵守的一种价值观、行为准则，同时包括在此基础上出现的各种行为。
在实际生活中，会由于企业规模不同应用不同的管理方法，通常情况下，小企业的管理主要依靠管理者的个人能力，中型企业则需要制订完善的管理制度，大型企业则主要凭借企业文化进行管理。企业文化重视企业当中每一位员工的发展，是精神文明建设与企业实际情况、市场发展的结合，是利用文化进行管理的一种手段，如果拥有成功的企业文化则可以使企业之树长青。
（三）认识企业战略与企业文化之间关系的意义
当前，国内很多企业在制订企业发展战略时没有认识到企业文化的重要性，这种思想存在一定的失误之处，导致企业发展战略不能顺利推行，有的还会阻碍企业的顺利发展，所以只有正确对待企业文化与企业战略的关系才能帮助企业实现健康发展。
二、企业战略和企业文化具备的关系
企业文化是一个企业在长期发展中形成的、企业员工认同的一种文化观点与价值观点。企业战略是企业为了实现自身发展而制订的一种目标与方法。企业文化决定着企业战略实施的成败，因此企业文化与企业战略在企业发展中具有相同的地位，二者间的关系主要表现在下面这些方面。
（一）优秀的企业文化是企业战略的制定和实施获得成功的基础
自表面上看，企业文化与企业战略好像没有必然的联系，但对其认真分析可以发现，良好的企业文化是与企业特点分不开的，可以体现全体员工的r值观与行为规范，同时企业文化有着与众不同的特点，在企业制订发展战略中发挥着举足轻重的作用。在制订企业发展战略后，要想保证全体员工认真执行，还需依靠企业文化的力量，才能有效调动全体员工的工作积极性，自思想上引起全体员工的重视，全体员工才能为了企业战略目标而努力工作。
（二）企业文化与企业战略必须相互支持、相互影响、共同发展
片面强调企业文化或企业战略的观点都是不正确的，企业在制订战略过程中必须要考虑企业的文化理念、员工的价值观与行为规范，因此企业文化对企业战略具有一定的影响。制订发展战略以后，实施战略过程中，企业文化有力支持着战略目标的实现，所以企业战略对企业文化也具有一定的影响作用。因此在企业发展过程中，战略与文化是相引促进、互为影响的，这就是人们常说的“一荣俱荣，一伤俱伤”。一般情况下，企业制订发展战略以后需要企业文化的支持与协调，企业文化也应该随着战略的发展而不断调整。因为企业文化会随着时间的发展表现一定的滞后性，不能对企业战略做出即时反应，所以企业文化有时会阻碍企业战略的顺利实施，在开展战略管理过程中，企业内部需要及时整合企业文化，才能在企业战略目标实现中发挥更大的作用。
企业文化利用影响企业经营理论进一步对企业战略的制订与经营产生重大的影响，而企业战略在实施过程中又会推动企业文化的发展创新，只有实现二者的相互促进、相互影响才能帮助企业实现健康发展。
（三）企业战略同企业文化必须实现共同发展
笔者对国内众多成功企业的发展进行了研究发现，企业文化与企业战略具有同等重要的地位，不应过分强调其中的一点，应该正确认识企业文化与企业战略的关系，要学会辨证的分析问题。假如将企业战略看作是企业发展的基础条件，那么企业文化就是企业发展的精神动力。在企业发展中，只有保持企业战略与企业文化二者的协调发展，企业文化才能在企业战略实施中发挥更大的作用，企业战略才能促进企业文化的不断完善。二者的关系是相互促进、相互影响、共同发展的，二者都是为了企业健康发展而服务的。
三、结论
总之，企业只有实现不断发展才能创建内部文化，要想形成良好的企业文化还需依靠坚实的物质基础。美国通用公司总裁韦尔奇认为，企业的发展依靠战略，而战略的实施则依靠企业文化。二者都是为了企业健康发展而服务的，只有保证二者协调发展才能最好的做法。
参考文献：
[1]赵志宏.企业战略与文化[J].经营管理者，2016（09）.
[2]朱俊峰.企业文化：虚功还须实做[J].人力资源，2017（01）.
企业文化对企业战略的影响篇7
［关键词］成本战略内涵分析方法
一、成本战略理论的起源与理论内涵
成本战略理论导源于美国哈佛大学战略管理定位学派的代表人物迈克尔波特教授的战略管理思想。20世纪80年迈克尔波特出版了《竞争战略》、《竞争优势》，系统阐述了成本战略，提出了价值链（ValueChain）概念，他认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。随着这一思想及相关方法讨论的日趋深入，日本和欧美企业管理实践也证明了企业成本战略管理是获取企业长期竞争优势的有效方法。随着研究的深入及战略管理理论的发展与广泛应用，从战略决策方面来讲，仅限于企业内部的成本管理系统已难以满足现实需要。其战略管理理论的核心思想是，在竞争的环境中，企业如何分析和选择其战略，战略成本管理是将战略管理理论导入成本管理理论的结果。
企业的成本战略侧重于为企业内部经营管理服务，它对企业组织的结构或体制以及企业所面临的市场环境具有依附性。纵观成本管理理论与实务的产生和发展，成本战略管理是现代成本管理体系的重要组成部分，是成本管理在战略管理领域的具体应用和延伸，是从战略的高度来分析影响成本的因素，发现降低成本的途径，建立企业核心竞争力，从而，形成一种新的成本管理体系与方法——成本战略管理。
二、企业传统成本管理方法改革的必要性
随着经济全球一体化市场格局的形成与发展，仅将产品的成本直接定义为产品的制造成本的传统成本管理方法已不能满足企业发展和竞争的需要，企业将面临更多的机遇和挑战。企业的市场运行机制、管理体制及观念将对企业参与竞争产生深远的影响，传统的成本管理方法体现了其自身的局限性：缺乏市场观念，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货环节，注重短期利润，忽视了持续发展；只侧重于降低消耗、节约费用，不善于进行战略成本管理，忽略企业的战略定位、发展目标和远景规划，易导致管理行为的短期性，企业发展缺乏持久动力。因此，基于传统成本管理思想的种种缺陷，对传统成本管理系统进行创新势在必行，为了更好地反满足企业战略管理需要，加强企业成本控制，获取企业持久竞争优势，战略管理思想被引入成本管理之中，成本战略管理的选择与运用将成为企业竞争中首选的管理战略。
三、企业实施成本战略的影响因素
企业组织结构、生产能力及社会政治、经济、法律等内外部环境因素影响着企业实施成本战略，因此，企业成本战略体系的实施，要结合多因素的影响：
1.外部环境因素
政治、经济、法律及社会等因素与社会经济结构、经济发展水平、经济体制和经济政策密切相关，这些影响要素整合在一起将影响企业的生存和发展，因此，企业经营者能通过对管理经营行为的约束和引导，影响企业所采用的竞争战略，并进一步对企业成本管理方法产生影响。一般来说，社会环境对企业文化的塑造具有决定性作用而企业文化对成本管理的影响是明显的。因此，通过企业文化的形成和发展体现了社会环境等外部因素对成本管理的影响，且不同的文化传统和社会习俗会影响人们的消费方式和购买偏好，进而影响着企业的经营战略，经营战略的变化会对企业的成本管理方法和成本管理体系产生直接影响。同时社会技术的进步可能使企业通过新的生产方法、新的生产工艺或新材料等途径，提高产品的质量和性能，并且也会使产品成本大大降低。因此，企业可能由于技术的进步而获取长久的成本优势或产品差异优势，从而引起成本管理方法和管理重点的转变。内部环境因素
企业的组织结构、生产能力、企业文化、员工素质和管理者水平等内部环境因素对企业成本战略的实施起着关键作用。成本管理系统总是在一定的组织结构基础上实施的，企业内部的制衡机制决定了企业成本管理方法的有效性。企业的组织结构形式的差异影响着成本管理系统实施的效果，也使企业在管理层次、专业化程度等方面表现出不同的特征，而这些特征同样会影响企业内部信息的传递、业务的导向和部门间的分工协作。行业技术特征及经规模等多项因素影响着企业生产方式的选择，同时也影响企业成本管理系统的设计。企业文化是企业在长期的实践活动中所形成的并且为企业成员普遍认可和遵循的具有本企业特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和，是成本管理系统能够有效实行的精神基础。从成本管理的角度来分析，企业文化影响着企业成本管理的职业道德规范，以及成本管理中激励约束机制的建立和成本管理工作的运行效率。
四、提升企业成本战略管理的分析方法
成本战略理论是以战略管理理论为基础的成本管理的新新领域，是对传统成本管理系统的功能拓展，因此成本战略管理的主要分析方法也应来源于战略管理的价值链分析、战略定位分析和成本动因分析的方法体系，即从战略的高度将成本信息的产生和利用同企业战略管理的分析方法相结合，就构成了成本战略管理的基本分析方法。
1.成本战略理论以价值链分析为核心或枢纽
通过波特价值链的界定，可以看出企业价值链包括三层次的内涵：企业各项活动之间紧密相连；且每项活动都能给企业带来价值；价值链包括企业内各链式活动和企业外部活动，如企业与供应商、顾客等之间的关系的外部活动。从企业成本战略管理的层面上看，企业成本的形成与其价值活动存在共生性，企业价值生成过程中的所有的成本都能分摊到每一项价值活动之中，因此，对企业价值链进行分析可以衍生出企业的发展战略，并对企业的成本管理模式产生重大影响。而企业价值链分析包括三个方面的内容，即内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析。从成本战略的角度出发，企业内部价值链的分析包括确认企业的价值活动的内容、具体内容所处的分布状态及其在整个行业价值链中的位置。在对企业内部价值链分析时要将本企业价值活动的所耗成本与其对产品价值的贡献进行比较分析，确定其合理性，进而决定对其是消除还是改进；在对企业竞争对手的价值链分析中，明确企业的竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度，发掘竞争对手竞争优势或劣势及其形成的原因；而利用行业价值链分析，企业可以通过对供应商和购买商的购并或建立战略联盟来降低成本实现竞争优势，因此利用行业价值链分析对企业是否需要实施纵向整合战略具有重要意义。企业成本战略管理以战略定位分析为基本前提
决定定企业战略的重要因素之一就是企业的行业的竞争环境。行业中的企业的竞争环境，如产品价格、质量、性能、特色和服务等各竞争要素的特点及其组合影响着企业的战略，且企业要获得战略优势，这些因素必须同企业的战略相相匹配。当竞争环境发生了变化，企业应采取恰当的战略措施，作出积极的反应，保持其竞争优势。因此，从企业成本战略的角度看，战略定位分析要求企业对通过战略环境的分析，确定应采取的战略措施，从而明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理战略。在确定了企业的战略定位以后，将成本管理同具体的战略相结合，企业资源的配置方式及相应的管理运行机制相协调，才能更好的体现出战略成本的管理效果。企业成本战略管理以成本动因分析为重要条件
企业成本动因分析能够保证成本战略实施的有效性，因此，企业成本的驱动因素的分析，将成为企业成本战略管理的重要条件。成本动因分析可以从战术层面的作业成本动因分析和战略层面的成本动因分析。又可将战略成本动因细分为结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因主要是通过企业基础经济结构的合理安排，来促进企业竞争优势的形成。如企业的规模、业务范围、经验、技术、多样性和厂址等方面的选择，而执行性成本动因分析要求从成本战略管理的视野来强化企业的劳动力参与、全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观、联系等方面的作业程序安排。转贴于
参考文献
[1]张鸣，颜昌军.企业成本战略管理与持续发展相关性实证研究，会计研究，2005年7期
韩伟华.成本战略管理要素的功能分析，财会通讯，2007年第7期
企业文化对企业战略的影响篇8
关键词：战略风险；风险因素；形成机理
一、引言
随着社会的进步和经济的繁荣，企业所面临的经营环境变得更为复杂和动荡，企业战略选择的影响因素也更加多样化、更具不确定性。战略风险已成为企业无法回避的现实问题，必须进行管理，谁更好的解决了战略风险管理的问题，谁就能获得新的竞争优势。国外对于战略风险系统研究始于20世纪70年代末期，在20世纪90年代得到发展。到目前为止，对战略风险概念的理解还没有统一的认识。Christopher认为企业战略风险是企业战略层的风险，是整个企业范围的风险，把战略风险管理看作是企业建立竞争优势的手段。JamesmCollins将战略风险定义为企业在其所属行业中排名降低的程度。国内学术界对战略风险问题的研究处于起步阶段，主要是对国外战略风险理论的引入，和对企业具体战略行为风险的研究。纵观国内外相关文献，对企业战略风险问题尚没有统一的认识，对其形成机理缺乏深入的研究。战略风险的形成机理是进行战略风险识别和进行战略风险管理控制基础和重要前提。本文结合风险的一般特性和企业战略的本质，探讨了战略风险构成因素以及在此基础上的战略风险形成机理。
二、战略风险的构成因素
战略风险的构成因素作为风险发生的必要条件是风险机理模型中的前提要素，是企业战略风险管理中的基本问题。Baird根据企业内外部系统的层级特征将战略风险划分为两个层次：产业风险、企业风险。Budd提出战略风险产生于创业风险、运作风险、竞争风险。杨华江从公司的环境、资源、能力和战略主题四个方面探讨了集团公司的战略风险的影响因素。本文从战略理论和系统的角度对企业战略风险构成因素进行分析。战略风险是伴随企业战略的始终和企业发展的全过程，不仅仅是单一在战略制定过程中产生的。因而对战略风险的因素可以分为内外两方面。对于来自企业外部环境的风险因素可以概括为战略环境。对于企业内部因素的分析从对战略的影响因素方面进行分析，企业的资源和能力是决定战略的主要因素和竞争优势的来源。因而可以认为企业的战略资源，竞争能力是企业的重要风险因素。此外，企业的战略定位是企业的战略实施的关键因素。企业的战略制定，战略的实施又是与企业的领导者密切相关。所以，战略环境、战略定位、企业的资源和竞争能力、企业领导者构成了企业的战略风险形成因素。五个因素之间以战略定位为核心，关系如图1示。
1．企业的战略环境。企业战略环境是指对企业战略可能产生重大影响的外部环境因素。环境是适应性因素，环境的变化不仅要求与其相适应，同时也会引起关键资源和竞争能力的变化。企业战略环境包括政治经济环境、技术环境、行业市场环境等。政治经济环境的变化对企业的发展战略和总体目标产生的影响，可能会使企业的战略的发展方向，战略的方针和战略重点的调整。相关的技术环境的发展、变化的程度，会直接影响到企业的战略目标和业绩的实现，影响企业的竞争优势、发展模式和战略的重点。行业的总体发展趋势、产业的结构、及竞争结构的发展方向的变化趋势，整个行业的盈利水平和市场竞争的激烈程度的变化，都会对战略的定位，战略的重点、业绩和竞争优势产生影响。此外，竞争对手的战略与战略的调整，也会给企业的战略带来影响。环境因素的变化会制约企业的行为，影响到企业的机会和威胁程度。
2．企业的战略资源。企业的战略资源一般包括管理资源、技术资源、市场资源、资产资源、人力资源等。作为支持战略的要素，企业的战略资源是有形资产和无形资产的结合。企业的运行模式、专利知识产权及组织结构等都是企业的有效运行不可缺少的资源。管理资源是指有助于组织实施，调控企业达到其所确定战略目标的管理性资源。管理资源的短缺可能会导致战略执行的不统一，以及信息流动不畅，从而影响企业决策质量能及资源的分配，给战略的实施带来风险。市场资源是保证企业价值链传输实现的最重要资源。市场资源的弱化，会导致企业产品竞争力的下降，销售业绩降低和市场开发落后，丧失企业可持续发展的产品优势，从而形成企业战略风险。技术资源是保持企业技术优势和竞争优势的基础。技术资源能否支持企业战略的要求和市场需求并建立起竞争的优势，是企业的战略风险需要考虑的重要方面。资金、资产对企业战略的影响主要表现在资金资源对企业战略目标的支持性程度及资金资源的短缺对企业战略目标的发展可能带来的战略风险。
3．企业的竞争能力。企业的竞争能力包括管理控制能力、技术创新能力，市场营销能力、战略管理能力等。企业的战略资源和战略能力之间存在着对应关系。企业的战略资源在一定的机制下会形成企业的竞争能力。企业的竞争能力在与市场的相互作用的过程中产生竞争优势。企业的管理控制的能力和管理水平达不到企业的要求，就会成为薄弱环节，构成风险。技术创新和新产品开发的能力则决定了企业在市场上的领先地位。研发的能力若不能超过竞争对手，将会导致产品销售及市场占有率的下降，丧失企业的核心竞争力资源，形成企业的战略风险。
4．企业领导者。企业的领导者主要是指企业的企业家、最高管理层和核心管理人员。领导者的能力必须与战略相匹配，才能达到战略的既定目标。影响领导者能力的因素包括知识结构、经历、经验、学习能力、创新能力、事业心、决策风格和风险偏好。领导者的能力表现为把握战略态势，制订正确的公司发展战略，驾驭全局，审时度势，有效的利用和分配资源，推动企业战略目标的达成，以及在竞争和发展的过程中管理战略风险的能力。领导者的观念跟不上时代，知识结构的落后，会影响企业战略的制定和发展。领导者的经历经验，学习能力，对环境和市场的敏锐洞察力，以及对企业运行情况和内部管理控制的各个方面发展态势的判断，都会对企业产生重大的影响。企业领导者的风险偏好会使企业选择不同的战略行为、战略目标及战略期望。企业的收益有所不同，战略风险也会不同。
5．战略定位。战略定位是产生风险的一个重要因素。企业的战略是经过战略研究形成的企业的使命、发展方向、战略目标、战略方针和战略指导思想。支持战略的是企业的特殊资源、核心竞争优势、企业能力和企业各个阶段发展的状况。战略定位的风险就是战略的发展方向是否正确、战略的指导方针和指导思想是否符合企业的资源和能力情况以及行业的发展规律。
三、战略风险形成机理分析
企业战略风险因素如何演变为战略风险的？从系统的观点出发，造成企业战略风险的因素是多角度、多方面的，战略风险的各种因素之间相互制约，相互作用，形成一个复杂的系统。而企业作为一个完整的系统，保持良好的运行才能获得持续的竞争优势，一旦系统的运行出现了问题，就会使企业失去竞争优势，业绩下降，使系统的目标难以达成。所以战略风险的形成机理就是系统间各因素的不平衡，并最终影响系统目标实现。这种不平衡可以从两个方面加以分析。一方面是指当其它因素不变，某一战略风险因素发生变化时，引起系统间的不平衡，如环境的改变。环境对企业的战略来说是一个非常重要的因素，往往不受企业的控制，企业与环境不相适应，就会引起战略风险，导致企业经营上的失败，甚至威胁到企业的生存。另一方面，是指在整个企业系统的运行中各个因素的动态变化所引起的不平衡。系统在实际运行中，各因素都会发生变化的，它们之间的动态不匹配和不协调会直接影响系统目标的实现，会引起战略风险。这种动态不平衡对战略环境来说是适应性不足，对战略资源和能力表现为支持能力不够，对企业的领导者则为能力的匹配度不够。战略风险的形成机理的系统模型框架如图2示。
从模型中可以看出：当战略风险因素产生变化，这种变化会导致各因素之间动态匹配性和协调性被打破。而作为一个系统来讲，企业都有自我修复和一定强度的适应能力，企业本身可以调整某些要素的一定程度的变化，避免系统的不平衡的发生。也就是说战略风险的产生是具有一定的条件的。只有当五个风险因素在系统出所体现出来的适应能力，支持能力，及匹配性无法通过企业的自我调节和修复达到动态平衡和协调，就会导致战略风险的产生。
四、结论
本文从战略管理的角度，对企业战略实施过程中企业的战略环境、企业资源，竞争能力和战略主题定位的变化可能引起的战略风险因素进行分析，构建了战略风险形成机理模型，指出系统运行过程中各个因素的动态不平衡和不匹配，是导致战略风险发生的原因。
参考文献
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企业文化对企业战略的影响篇9
关键词：文化企业文化竞争优势国际化战略
文化作为企业可持续竞争优势的重要来源，被认为是企业国际化战略成败的关键因素。Dunning曾经指出，文化是企业国际化理论研究的中心；那些最能够识别和协调文化差异，并充分利用文化来实现经营目标的企业才有可能获得显著的竞争优势。尽管文化在企业国际化战略中的重要性越来越受到广泛的关注，但是，一直以来学术界对该领域的研究还存在一定的不足。一方面，国际化理论缺乏对文化如何影响企业国际化战略的内在机理的探讨；另一方面，文化的理论研究对文化如何与国际化理论相结合以凸现文化与国际化战略之间的作用机制则显得关注不够。
在我国，有关研究主要从跨文化管理的角度探讨企业国际化经营过程中，如何识别和协调文化差异所产生的文化冲突与文化风险，比较缺乏深入地分析文化对国际化战略的影响。为了弥补这些不足，本文在现有研究的基础上，提出了文化影响企业国际化战略的概念框架，试图探究文化影响企业国际化战略决策的内在机制。本文的总体思路是文化影响企业核心竞争力的形成和提升；企业核心竞争力决定了企业国际化战略的选择（如图1）。
文化的概念辨析
1979年，pettigrew最先将文化的理念引入到组织理论中，并由此诞生了“组织文化”的概念。随后（1980年），美国《商业周刊》首次提出了“企业文化”的概念。经过不断讨论和完善，多数学者认为企业文化是指企业内成员所共同拥有的一系列价值、信仰和行为模式，它们构成企业核心特征要素。
对文化的研究可以分为宏观层面和微观层面。宏观文化指的是民族文化；微观文化指的是企业文化。民族文化与企业文化是文化概念下不同层次的体现。民族文化泛指一个国家或具有相同祖先或血缘关系的种群所具有的文化；而企业文化是指一个企业内部所具有的文化。在两者的关系上，民族文化是主文化；企业文化是亚文化，并且从民族文化中吸取营养，同时企业文化也是对本民族历史文化的继承和发展。正如Hennart和Larimo（1998）所认为的那样，投资企业（或跨国公司）很大程度上是其所在国环境的产物，母国的民族文化强烈地影响其公司文化。范作申（2005）也指出，企业文化是社会文化的重要组成部分，带有社会历史发展的记号，是民族文化在企业产生、经营过程中的具体体现。
企业文化是企业核心竞争力的重要来源
组织理论认为，企业的竞争优势来源于核心竞争力，后者体现为企业的核心能力和动态能力。能力的建立及其作用的发挥并不是自动实现的，需要一定的制度机制来促进和协调个体之间知识的交流和能力的互补。个体之间之所以存在协调问题是因为：首先，由于存在劳动分工，个人所掌握的生产知识是不完美和不完整的，生产上的专业化分工要求生产链条上相邻环节间相互配合和交流。所以，企业为了实现共同目标，必须实现各种专业知识的共享和交流；其次，个体之间知识的连接也是不完美性的，这是因为知识所具有的意会性和分散性特征导致个体之间必须通过相互交流才能够实现知识的传递与共享。特别是当存在不完全契约和有限理性的情况下，企业内部的互动则显得更为重要。所以，企业核心竞争力的获得一方面决定于个体的所掌握的能力，另一方面，同时也是最重要的方面是组织内部需要建立起一致、协调的治理机制。这种治理机制实际上就是组织内部协调与激励机制。该治理机制不仅有助于个体能力的形成和提高，也促进个体或团队知识在组织内部的传递和互补。
文化是各项制度的来源，而制度是文化的固化和外在的表现形式之一。虽然制度与文化的关系被认为是模糊的，但多数学者认为，制度可以被看作是文化的一部分，或至少在某些方面决定于文化。Langlois和Foss（1999）指出，企业文化作为企业有价值的资产，它是企业内部协调机制和激励机制建立的基础，并促进了知识在企业内部的共享。而在汪丁丁（1992）看来，制度可以理解为关于如何协调分工的知识的载体。他认为，制度所包含的知识是组织成员中“共享的知识”，这种知识是通过组织建立一套习惯而共享的一种企业文化。企业在其文化基础上，有意识或无意识地建立起相应的制度体系来协调个体的知识（或能力），并促使个体能力转化为组织能力。我们从Denison和arbor（1989）对企业文化如何提升企业能力的系统分析中，不难发现文化是如何形成企业能力的。
Denison和arbor（1989）指出，企业文化对组织能力提升有四个方面的作用：加强组织成员的投入度、建立组织成员间的一致性、提高组织成员的适应性和培养组织成员的使命感。首先，组织成员高度的投入和参与使个体产生归属感和责任心，并由此促使个体在自我支配的环境中更加积极、主动的学习和提升能力以满足组织对个体的期望。其次，“强势文化”对企业能力的提高有积极的影响。他们认为建立在内部价值体系基础上的、隐含的治理机制是一种有效的实现组织协调的方式。由于组织成员都在一个共同的价值和信仰框架下（它们构成成员交流的基础）工作，所以组织成员之间的一致性对组织能力的建立和提高具有积极的影响。再次，文化通常包含集体性的行为反应，这些反应已被证明适应于某个特定的社会组织。当面对新的情况时，组织首先尝试习得的集体性反应。如果没有达到预期效果，放弃旧的反应，产生新反应的能力就成为适应过程的主要部分。适应性会对组织能力产生三个方面的影响：对外部环境的感知和反应能力；对内部客户的反应能力；对内部或外部客户的反应要求组织具备能够对带来组织适应性的一系列行为和过程进行重构的能力。最后，使命感是组织及其成员对发展方向和目的的共同认识。使命感的重要性体现在：它提供目的、意义以及一系列非经济的理由来解释为何组织工作是重要的；它为组织及其成员提供明确的方向和目标以说明行动的正确过程。
企业核心竞争力是国际化战略决策的内在基础
组织理论认为，企业的核心竞争力是企业制定国际化战略的基础和重要依据（madhok，1997）。因此，企业的核心能力决定了企业国际化战略的方向和内容。
国际化战略目标对企业的能力提出了以下的关键要求：企业的核心能力必须能够使企业在国外市场具备相对竞争优势；面对国外市场不断变化的竞争压力和不确定性因素，企业的核心能力必须具备一定的适应性和创新性。如果企业所掌握的知识具有良好的适应性和创新能力，那么企业就能够制定和执行更有利的国际化战略。因此，企业所具备的能力与国际化战略目标所要求的能力之间的匹配程度就决定和限制了企业对某种特定战略的选择。同时，这种战略还要求企业必须具备开发新知识以及与其相匹配的互补性知识的能力。如前所述，企业文化不仅有助于企业核心竞争力的形成，而且文化中的创新元素还有助于企业核心竞争力具备应对国外市场多样化需要的能力。
文化影响国际化战略框架中外部环境因素的作用
最后，外部环境因素对文化、企业核心竞争力和企业国际化战略都存在影响。外部环境因素包括来自国内外的政策、法律、文化、宗教以及企业所在相关产业的环境因素，如市场规模、竞争激烈程度、技术密集度、技术发展速度和水平、客户需求等。
首先，文化的形成与演变离不开外部环境的影响。Schein（1983）认为，企业的生存与发展必须与外部环境的要求相适应，由此组织产生了外部适应的问题。为了教育组织成员以共同分享的方式、正确地理解、思考和感知这些问题，组织通过不断的经验积累和学习形成了一系列基本假设，即文化。其次，随着组织所在的外部环境不断变化，旧的假设渐渐失效，组织与环境的冲突日益明显。为此，组织必须开始新的学习过程以推动文化的变革。
其次，外部环境是影响企业核心竞争力的重要因素。波特（1990）认为，企业的核心竞争力受到企业所处的产业和国家的影响，环境的差异性往往导致不同企业竞争能力上的差异性。madhok（1997）也曾经指出，企业所处的经营环境是企业竞争能力的“关键解释因素”。
此外，大量的研究证明，外部环境因素对企业国际化战略存在明显的影响（Zhao和Zhu，2000）。这些影响因素包括：国内市场环境，如国内市场规模、国内市场竞争激烈程度、国内市场客户需求特征以及国内政府制定的相关政策；东道国市场环境，如东道国竞争对手的成本优势、获得销售渠道的可能性、东道国政府政策、竞争对手的数量、研发投入度等。
结论与建议
企业文化对企业战略的影响篇10
关键词：战略风险；风险因素；形成机理
一、引言
随着社会的进步和经济的繁荣，企业所面临的经营环境变得更为复杂和动荡，企业战略选择的影响因素也更加多样化、更具不确定性。战略风险已成为企业无法回避的现实问题，必须进行管理，谁更好的解决了战略风险管理的问题，谁就能获得新的竞争优势。国外对于战略风险系统研究始于20世纪70年代末期，在20世纪90年代得到发展。到目前为止，对战略风险概念的理解还没有统一的认识。Christopher认为企业战略风险是企业战略层的风险，是整个企业范围的风险，把战略风险管理看作是企业建立竞争优势的手段。Jamesm•Collins将战略风险定义为企业在其所属行业中排名降低的程度。国内学术界对战略风险问题的研究处于起步阶段，主要是对国外战略风险理论的引入，和对企业具体战略行为风险的研究。纵观国内外相关文献，对企业战略风险问题尚没有统一的认识，对其形成机理缺乏深入的研究。战略风险的形成机理是进行战略风险识别和进行战略风险管理控制基础和重要前提。本文结合风险的一般特性和企业战略的本质，探讨了战略风险构成因素以及在此基础上的战略风险形成机理。
二、战略风险的构成因素
战略风险的构成因素作为风险发生的必要条件是风险机理模型中的前提要素，是企业战略风险管理中的基本问题。Baird根据企业内外部系统的层级特征将战略风险划分为两个层次：产业风险、企业风险。Budd提出战略风险产生于创业风险、运作风险、竞争风险。杨华江从公司的环境、资源、能力和战略主题四个方面探讨了集团公司的战略风险的影响因素。本文从战略理论和系统的角度对企业战略风险构成因素进行分析。战略风险是伴随企业战略的始终和企业发展的全过程，不仅仅是单一在战略制定过程中产生的。因而对战略风险的因素可以分为内外两方面。对于来自企业外部环境的风险因素可以概括为战略环境。对于企业内部因素的分析从对战略的影响因素方面进行分析，企业的资源和能力是决定战略的主要因素和竞争优势的来源。因而可以认为企业的战略资源，竞争能力是企业的重要风险因素。此外，企业的战略定位是企业的战略实施的关键因素。企业的战略制定，战略的实施又是与企业的领导者密切相关。所以，战略环境、战略定位、企业的资源和竞争能力、企业领导者构成了企业的战略风险形成因素。五个因素之间以战略定位为核心，关系如图1示。
1．企业的战略环境。企业战略环境是指对企业战略可能产生重大影响的外部环境因素。环境是适应性因素，环境的变化不仅要求与其相适应，同时也会引起关键资源和竞争能力的变化。企业战略环境包括政治经济环境、技术环境、行业市场环境等。政治经济环境的变化对企业的发展战略和总体目标产生的影响，可能会使企业的战略的发展方向，战略的方针和战略重点的调整。相关的技术环境的发展、变化的程度，会直接影响到企业的战略目标和业绩的实现，影响企业的竞争优势、发展模式和战略的重点。行业的总体发展趋势、产业的结构、及竞争结构的发展方向的变化趋势，整个行业的盈利水平和市场竞争的激烈程度的变化，都会对战略的定位，战略的重点、业绩和竞争优势产生影响。此外，竞争对手的战略与战略的调整，也会给企业的战略带来影响。环境因素的变化会制约企业的行为，影响到企业的机会和威胁程度。
2．企业的战略资源。企业的战略资源一般包括管理资源、技术资源、市场资源、资产资源、人力资源等。作为支持战略的要素，企业的战略资源是有形资产和无形资产的结合。企业的运行模式、专利知识产权及组织结构等都是企业的有效运行不可缺少的资源。管理资源是指有助于组织实施，调控企业达到其所确定战略目标的管理性资源。管理资源的短缺可能会导致战略执行的不统一，以及信息流动不畅，从而影响企业决策质量能及资源的分配，给战略的实施带来风险。市场资源是保证企业价值链传输实现的最重要资源。市场资源的弱化，会导致企业产品竞争力的下降，销售业绩降低和市场开发落后，丧失企业可持续发展的产品优势，从而形成企业战略风险。技术资源是保持企业技术优势和竞争优势的基础。技术资源能否支持企业战略的要求和市场需求并建立起竞争的优势，是企业的战略风险需要考虑的重要方面。资金、资产对企业战略的影响主要表现在资金资源对企业战略目标的支持性程度及资金资源的短缺对企业战略目标的发展可能带来的战略风险。
3．企业的竞争能力。企业的竞争能力包括管理控制能力、技术创新能力，市场营销能力、战略管理能力等。企业的战略资源和战略能力之间存在着对应关系。企业的战略资源在一定的机制下会形成企业的竞争能力。企业的竞争能力在与市场的相互作用的过程中产生竞争优势。企业的管理控制的能力和管理水平达不到企业的要求，就会成为薄弱环节，构成风险。技术创新和新产品开发的能力则决定了企业在市场上的领先地位。研发的能力若不能超过竞争对手，将会导致产品销售及市场占有率的下降，丧失企业的核心竞争力资源，形成企业的战略风险。
4．企业领导者。企业的领导者主要是指企业的企业家、最高管理层和核心管理人员。领导者的能力必须与战略相匹配，才能达到战略的既定目标。影响领导者能力的因素包括知识结构、经历、经验、学习能力、创新能力、事业心、决策风格和风险偏好。领导者的能力表现为把握战略态势，制订正确的公司发展战略，驾驭全局，审时度势，有效的利用和分配资源，推动企业战略目标的达成，以及在竞争和发展的过程中管理战略风险的能力。领导者的观念跟不上时代，知识结构的落后，会影响企业战略的制定和发展。领导者的经历经验，学习能力，对环境和市场的敏锐洞察力，以及对企业运行情况和内部管理控制的各个方面发展态势的判断，都会对企业产生重大的影响。企业领导者的风险偏好会使企业选择不同的战略行为、战略目标及战略期望。企业的收益有所不同，战略风险也会不同。
5．战略定位。战略定位是产生风险的一个重要因素。企业的战略是经过战略研究形成的企业的使命、发展方向、战略目标、战略方针和战略指导思想。支持战略的是企业的特殊资源、核心竞争优势、企业能力和企业各个阶段发展的状况。战略定位的风险就是战略的发展方向是否正确、战略的指导方针和指导思想是否符合企业的资源和能力情况以及行业的发展规律。
三、战略风险形成机理分析
企业战略风险因素如何演变为战略风险的？从系统的观点出发，造成企业战略风险的因素是多角度、多方面的，战略风险的各种因素之间相互制约，相互作用，形成一个复杂的系统。而企业作为一个完整的系统，保持良好的运行才能获得持续的竞争优势，一旦系统的运行出现了问题，就会使企业失去竞争优势，业绩下降，使系统的目标难以达成。所以战略风险的形成机理就是系统间各因素的不平衡，并最终影响系统目标实现。这种不平衡可以从两个方面加以分析。一方面是指当其它因素不变，某一战略风险因素发生变化时，引起系统间的不平衡，如环境的改变。环境对企业的战略来说是一个非常重要的因素，往往不受企业的控制，企业与环境不相适应，就会引起战略风险，导致企业经营上的失败，甚至威胁到企业的生存。另一方面，是指在整个企业系统的运行中各个因素的动态变化所引起的不平衡。系统在实际运行中，各因素都会发生变化的，它们之间的动态不匹配和不协调会直接影响系统目标的实现，会引起战略风险。这种动态不平衡对战略环境来说是适应性不足，对战略资源和能力表现为支持能力不够，对企业的领导者则为能力的匹配度不够。战略风险的形成机理的系统模型框架如图2示。
从模型中可以看出：当战略风险因素产生变化，这种变化会导致各因素之间动态匹配性和协调性被打破。而作为一个系统来讲，企业都有自我修复和一定强度的适应能力，企业本身可以调整某些要素的一定程度的变化，避免系统的不平衡的发生。也就是说战略风险的产生是具有一定的条件的。只有当五个风险因素在系统出所体现出来的适应能力，支持能力，及匹配性无法通过企业的自我调节和修复达到动态平衡和协调，就会导致战略风险的产生。