公司企业文化提炼篇1
[关键词]流程再造案例启示
一、引言
自20世纪90年代哈默率先提出业务流程再造理论以来(Hamel，1990),业务流程再造理论及其实践日益受到重视。学者们从各个角度对业务流程再造理论展开了相关研究，从业务流程的建模方法，实施策略，到基于业务流程重组的组织变革，都引起了一些学者的关注。而更多的学者则试图通过案例研究的方法探索流程再造实施的成功经验（ShinandJemella,2002;thong，2000）。然而在业务流程重组的实践中，虽然不乏福特、柯达等成功案例，但70%的流程重组项目并未达到预期目的或以失败告终(malhotra，1998)。尽管其原因有可能与理论研究还不够成熟，缺乏有效的实施方法论指导有关，但另一方面也有可能是与业务流程再造过程中，对影响流程再造的企业战略、组织结构、企业文化和绩效等方面的因素考虑较少有关。常见的流程再造案例中，对单个流程的效率考虑过多，而对相关配套的改革相对忽视。这样，再造后的流程与原有流程同样不能很好地反映企业战略方向，组织结构中仍然存在职能重叠、相互扯皮的现象，员工对再造后的流程接受程度低，这些问题制约着流程再造的效果。
因此，需要从系统的角度探讨流程再造的实施策略，结合企业战略、组织结构、绩效评价及信息技术、企业文化等因素与流程再造的互动关系，归纳提炼出成功流程再造项目的一些有益启示。本文拟通过单案例研究的方法，在分析a炼化公司流程再造项目的战略目标、实施过程、实施成效基础上，总结出传统企业流程再造的实施方法论和有益启示，为实践界提供经验指导，并为后续理论研究提供素材。
二、案例研究方法
当所要研究的现象涉及范围广而复杂，需要全盘，深入地调研，并且很难脱离其发生情境进行研究的时候，案例研究能更好地发挥作用（2003；Yin，1994）。案例研究方法尤其适用于观察和研究现象发生的纵观性变革（pettigrew，1990）。企业流程再造涉及组织变革，绩效评价及信息技术、企业文化等因素，是一个复杂的动态过程，采用案例研究进行全面分析是一个比较好的手段。案例研究也较适用于对现象的理解(eisenhardt,1989)，本文的定位在于揭示和描述中国传统企业的流程再造过程，目的是理解这种现象，并概括流程再造的一般经验，因此采用案例研究的方法。
a炼化公司由中国石化和某省地方政府于2004年下半年共同投资成立，一期拟建设1000万吨的大炼油工程。一期工程总投资超过100亿元，公司总定员500人，管理、技术人员仅100多人，而现有同等规模的炼厂定员大都在4000以上，仅管理人员就有几百甚至上千人。显然，用传统企业的思路来管理这样一个新型企业会遇到不少困难。作为刚成立的新型企业，a炼化公司必须摈弃传统石化企业的不合理流程，通过流程再造，避免重蹈传统石化企业那种“大而全”、结构臃肿、决策繁琐的覆辙才能实现高效、敏捷生产，降低成本，提升服务，应对日益严峻的挑战。选择该大型国有企业为基于中国背景的流程再造探索性研究提供了足够丰富的信息和探索潜力，另外，本文研究者之一在该公司重要岗位任职，全程策划并参与了流程再造项目的实施，为获取足够的信息提供了必要保障，因此，选择这个案例是合适的。
三、a炼化公司的业务流程再造
1.流程再造的必要性分析
a炼化公司在创立初期缺乏与企业战略相配套的有效业务流程和流程管理机制，部门职责定义不清，汇报关系，岗位定义不完整。部门之间职责存在重叠、分工衔接不清等问题，容易造成职责不清和灰色地带现象，影响工作效率。没有共享的信息技术平台，组织结构缺乏横向的信息沟通机制，阻碍了部门之间的信息流通，增加了企业的内部交易成本。因此，迫切要求通过流程再造解决这些问题。
2.a炼化公司流程再造的战略目标
a炼化公司在分析国内外一些既有案例后，认识到流程再造是一个系统工程，最终通过对企业战略、组织结构、企业文化和信息技术与业务流程的互动分析，构建了企业业务能力规划的集成模型，如图所示，以指导公司的业务流程再造活动。
公司的最终的目标是通过业务能力整体规划与流程再造，形成以全面预算管理流程为核心，以工程项目管理、采购物流、科研规划管理、生产运行管理、设备管理、营销为主流程，以财务管理、人力资源管理、绩效管理、信息管理和行政管理为支撑的管理流程结构；按照管理流程的需要设立管理部门，实现传统职能型架构向现代企业流程型结构的转化，划分职责界限；消除不必要的内部协调，简化与外部单位的联系，建立扁平化流程型的组织结构。
3.实施步骤
在明确流程再造的战略目标后，a炼化公司具体制订了流程再造优化与实施项目的实施步骤，这个过程包括:（1)通过公司内部各个层面的讨论，明确企业的运营战略和流程再造的实施范围，提出企业流程的规划与设想，初步搭起企业的运行架构。（2)组建公司内部的项目管理团队。（3）邀请管理咨询公司参与流程的优化，参照国内外同行业的最佳实践，改进和完善企业的流程，根据业务流程调整企业组织结构，建立企业的信息化方案。制定绩效管理方案并在流程再造项目完成后模拟运行。（4）搭建业务流程的信息系统平台，实施eRp项目以固化再造后的流程，提升流程处理效率并实现信息资源的共享。a炼化公司eRp项目的实施分为两步走：第一阶段建设期（2005年～2006年），主要考虑对一些建设期必需的流程实施信息化，如财务、采购、项目管理等流程，并在这一阶段择机启动绩效管理体系模拟运行，使员工逐步熟悉、适应信息化时代的管理理念；第二阶段运营期（2007年之后），流程信息化的实施范围有原油采购和产品销售、设备运行维护等工厂模式运作所需要的流程。在这一阶段，通过总结前一阶段流程信息化实施的经验教训，可以对流程进行局部的优化与调整。（5）正式启动绩效管理体系，保证再造流程的有效实施。通过前面几个阶段的模拟运行，对绩效管理体系的部分指标进行改进和完善，员工逐步接受企业绩效考核的模式。（6）明确核心业务流程的负责人和关键用户，构建企业流程管理体系，对流程进行持续改进和完善。
4.流程再造的实施
流程再造涉及方方面面，下面着重从以下三个方面说明a炼化公司流程再造实施的具体方案。
(1)采购管理
基于职责分离、相互制约、相互监督的原则，通过加强对采购流程的整体管理，实现对采购定单信息流、物流、资金流的全过程跟踪。与其他传统石化企业的采购流程相比，流程再造后的整个业务活动各个环节的结合更加紧密，采购执行更具科学性和合理性。主要体现在运用科学方法来制定采购计划，从而更加准确的指导现实采购活动。同时采用并行工程技术，将供应商管理与采购计划编制同步进行，使得采购计划完成后可以得到及时响应，即时签订采购合同；使得前后流程之间实现无缝链接。从物资需用计划的提报、审批到最终形成采购计划，全部在eRp系统上进行，便于企业的各类信息资源的集中管理和实施监控。通过与中国石化电子商务网的数据接口，所有采购业务全部在中国石化电子商务网上进行，上级领导和纪检监察部门可以实时采购业务进展情况，实现全过程透明、公开的“阳光”采购。与传统石化企业的需求计划审批流程相比，减少了4道审批手续，而且全过程网上操作，极大地提高了企业流程运行效率。
(2)基于流程的组织结构设计
为与流程再造相适应，公司基于核心业务流程，结合企业的内外部环境并参考国内外先进企业的运行管理模式，对组织架构进行了重新设计。包括:主营业务的扁平化管理，包括三层架构：管理决策层，执行管理层（11个部门），执行操作层（四个生产运行大班和化验检测中心）。通过将日常管理职能赋予执行管理层行使，将生产管理职能下放到运行横班，与传统的层级管理相比，企业定员、管理层次和部门数量明显减少。辅助业务外包管理。除与公司生产运行直接相关的生产、采购、销售等核心业务外，公司所有检维修、仓储、物流配送以及生活后勤等辅助业务全部采用社会化外包管理。外包单位为公司提供服务，并接受专业管理部门的管理、评价、考核和监督。如采购部门和销售部门的仓储与物流业务实行外包，这两个部门就会对外包单位的配送准确率、库存台帐的完整性等进行考核，而公司相关部门也会对这两个部门的仓储、物流管理情况进行考核。
3.信息化建设
与传统石化企业的层级管理相比，a炼化公司的企业定员、管理层次和部门数量明显减少，这就要求各部门、各层次之间必须实现信息通畅、共享，而且信息化时代新型企业流程的实施是离不开企业信息化建设的支撑。在实施业务能力规划项目之前，it的应用非常简单，除财务部门已经采用了中国石化总部统一使用的某财务软件以及正在由某公司负责实施的办公自动化系统以外，其他业务信息化管理系统基本上是一片空白。因此在实施业务流程再造项目过程中，公司与某公司合作制定了企业信息技术规划的整体方案。业务流程再造项目完成之后，公司在建设期即启动eRp项目以支持创新流程落到实处。
四、一般启示及讨论
1.实施效果分析
a炼化公司通过开展业务能力规划与流程再造项目，主要取得了以下成果:第一，建立了适应信息化时代需要的现代企业管理模式，提高了企业流程的运行效率。特别是对财务结算业务体系的设计和规划，减少了不必要的环节，提高了企业的运行效率。如采购付款流程经过再造之后，将审批环节由原来的5个减少为2个。第二，实现了资源共享，提高了企业的控制能力。流程再造后通过实施eRp项目，系统把各类信息与财务管理信息流在管理层面合流、分析，提高了企业控制能力并加强了稽核能力。比如，实施再造之前，有些采购合同超概算需要到付款时才能发现问题，重新走一遍内部审批程序，浪费大量的时间，而且也是事后控制，往往于事无补。再造以后通过信息系统的适当配置，如果超概算，系统会提示采购员；而且超概算采购订单也不能通过审批，这时就会激活超概算流程，提高了企业的控制能力。第三，提高了企业的流程管理能力。第四，促进了企业文化建设。
2.流程再造的经验启示
a炼化的流程再造成果来源于系统有效地实施过程，概括而言，经验启示主要体现在以下几方面。
(1)流程再造是一个系统工程。a炼化公司的案例说明，由企业战略导向到业务流程、企业组织保障、人力资源保障到绩效考核措施的整体化解决方案才是有效推动再造项目成功的关键。公司通过对企业战略、组织结构、企业文化和信息技术与业务流程的互动分析,构建了企业业务能力规划的集成模型,是公司的业务流程再造项目的指导思想。正是这种系统观在一定程度上保障了再造项目的成功。比如,a炼化公司的流程再造与信息化过程有机结合。公司设计了以客户为中心的核心业务流程后,利用了信息系统加以固化,利用it技术对分散于各流程中的信息进行集成整合。
a炼化公司的流程再造项目说明，战略目标的确定和目标分解是流程再造方向性的指导基础，再造流程必须服务于企业战略，而组织机构只是企业流程运行的显现，流程再造的必然结果是组织调整。另外，人的观念转变是流程再造成功的基础，高层领导的支持和互补性强的实施团队是流程再造的重要保障，而信息技术是再造效果的“倍增器”。这种系统性的流程再造解决思路为企业实践提供了宝贵经验。事实上，这种思路也得到了理论界的支持，许多学者认识到流程再造并不仅是流程的重新设计和重构，需要与组织变革，it技术，战略等相互结合才能取得成功，业务流程重组理论研究也出现了与组织变革理论等相融合的趋势（全良和姜振寰，2006）。
(2)以专业化管理为基础进行流程再造，将复杂的流程按专业化管理要求进行简化，减少部门之间的职能交叉。a炼化公司明确高层、中层和基层管理人员的权限，逐级向下授权。在重大决策权由高层管理人员统一行使的前提下，降低其他决策权的层级，将决策点置于流程内部。通过授权，将日常事务管理权限交由职能部门，将公司管理层从日常管理中解放出来，集中精力处理战略性问题。
(3)在具体部署上应本着总体设计、先易后难、突出特色、有所侧重的原则，稳步推进流程再造的实施工作。随着许多流程再造项目的失利，许多学者都开始对业务流程重组进行反思，以至于后来哈默尔本人也承认，当初所坚持的彻底的、激进式的业务流程重组变是不现实的（全良和姜振寰，2006）。a炼化公司的成功案例正说明这一点，公司在业务流程再造项目实施过程中，既充分借鉴eRp规范化的流程模式，又要考虑国内企业的不同环境，做到既规范企业的流程体系，又保证其可操作性。对一些当前工作中急需的流程，如财务流程、采购流程等，在设计过程中要优先考虑，但在实施的时候稳步推进，确保业务工作的良性衔接。
(4)充分考虑流程再造中人的因素，调动员工积极性。a炼化公司在实施中充分尊重员工的需要，弱化绝对权威制度，建立以人为主体的流程化有机组织，通过讨论，绩效考核等形式正确引导员工。在每个业务流程内部强调最大限度地发挥员工的工作潜能与责任心，在流程与流程之间强调员工之间的团队合作精神，最终形成以流程为中心的扁平化组织结构。
公司企业文化提炼篇2
一、打响一个品牌
服务品牌是服务文化的载体，服务文化是服务品牌的支撑。**供电公司在供电服务的过程中，树立了社会认同、客户赞誉的服务品牌。“明远”是**供电沿用近百年的老字号，它寓意着“光明到永远”的深刻内涵。多年来**供电公司一直将“明远”精神作为供电服务的代名词。根据树立“诚信社会形象”的要求，结合企业具体情况，郑重推出“诚信明远”服务品牌。倡导诚信为立身之本、强企之策、发展之源，使员工早已认同的明远精神得以继承并发扬光大。
**年上半年，“明远”品牌引起了中央电视台的关注。制作了长达26分钟的题为“百年明远”纪实节目，并由中央电视台和上海电视台播出。**供电公司借中央电视台宣传“明远”品牌的东风，使“诚信明远”服务品牌越打越响。
二、强化两个宣传
1、对内强化服务理念的宣传灌输
**供电公司在员工中开展学习自编的《服务理念与服务技巧》系列活动，在客户服务问题上，引导员工树立“处处是服务窗口，人人当服务标兵”的服务意识，全员、全方位、全过程打造服务品牌。让服务提升企业各项工作。
深化员工服务社会的理念，创造性地举办了以服务文化为主题的“首届服务文化节”。文化节活动内容丰富多彩，包括：播放专题片《攀服务文化高峰——**供电公司服务文化建设纪实》；举办诚信服务个人演讲比赛；在单位之间开展“供电服务应该先规范自己还是应该先方便客户”、“供电服务首先应该标准化还是首先应该个性化”的辩论赛；窗口单位服务员工“五项技能修炼”演示；向优秀服务员工颁发“职业精神奖”；举行总经理向员工赠书仪式；举办服务文化图片展等。服务文化节主题明确、内容丰富、形式活泼、深入人心，员工反响强烈。
2、强化服务信息的宣传报道
为了进一步提高供电服务水平，树立诚信服务的社会形象，公司将服务信息的宣传报道常态化。与《**日报》、《大江晚报》、**城市交通广播电台、**电视台等新闻媒体和政府网站合作，每周多次供电服务信息。通过各种传媒渠道，使计划和非计划停电、电力需求侧管理、电价政策、电力法律法规、安全用电、用电业务常识等重要信息及时得到，让广大客户及早知晓，以维护客户的知情权。
三、巩固三大支撑
1、服务制度的支撑
完善以窗口前台服务为龙头，后台服务为支撑，网络服务为基础的服务制度，努力形成机关围绕基层转、基建围绕生产转、生产围绕服务转、服务围绕客户转的服务大格局。
重点巩固和完善了供电服务承诺、供电信息披露制度、首问负责制、客户代表制、大客户回访制、延伸服务制、供电服务质量监督制、服务质量分析制、电子商务服务制度、农村供电服务制度、农电服务“五项禁令”、供电业务流程。
公司在电网企业率先创新开展“服务质量反馈督察制度”，即在为用户提供服务后，供电人员主动向客户提供已贴好邮票的服务质量反馈单，由用户填写完毕自行寄到公司纪委监察部。此举改变了过去由客户当面填写并由供电人员自行带回的做法，使“运动员”和“裁判员”兼于一身的诸多弊端得以纠正。确保了反馈情况的客观公正，从而有针对性地完善和提高了服务质量保障机制
2、服务行为的支撑
服务行为规范化是服务文化的基本特征。首先，认真贯彻《公民道德建设实施纲要》和《国家电网公司员工道德规范》，把建设“诚信明远”服务文化变成每一位员工的自觉道德行为。其次，强化营业、业扩、抄表等岗位行为规范建设，制订和完善供电服务规范、通用服务规范、营业场所服务规范、“95598”服务规范、有偿服务规范、投诉举报处理服务规范。让客户始终享受到热情、规范的服务。设立“职业精神奖”，每年对服务工作中面对客户的误解、责难、谩骂、甚至殴打，勇于承受委屈，识大体顾大局，任劳任怨、默默奉献的杰出员工进行奖励，激发员工对企业的忠诚度，以维护公司“严于律已、宽以待人”的诚信社会形象。
3、服务环境的支撑
加强五个方面的服务环境建设：
（1）电网环境。建设安全可靠、结构合理、设备先进的输配电网络，为服务文化提供可靠的物质保障。
（2）营业环境。建设好功能齐备的客户服务中心、“95598”服务电话系统。
（3）网络环境。以建设数字化服务为目标，运用先进计算机网络、通讯和数据库技术，进一步完善客户服务网络系统。
（4）科技环境。深度开发营销miS、配网GpS、GiS、银企联网收费系统等现代化营销服务管理系统，不断提升现代化服务水平。
（5）特服环境。发挥流动发电车、“小红帽服务队”、团员青年志愿者的作用，为重要任务的供电提供万无一失的保障服务，为特殊的弱势群体提供周到的关怀服务。
四、完善四个机制
1、领导工作机制
实施服务文化“一把手”工程，成立公司总经理、党委书记为组长、其他公司领导为副组长、部门负责人为成员的服务文化领导小组，加强服务文化建设的组织领导。定期召开服务文化联席工作会议，细化《服务文化建设实施方案》。成立服务文化建设办公室，具体落实《服务文化建设职责分工制》。
2、素质保障机制
由于员工的素质是服务文化建设效果的关键，公司坚持育人为本，教育、管理双管齐下，使公司各类员工都成为具有良好职业理想、道德、技能、纪律的好员工，为服务向全员、全面发展创造条件，为服务文化提供素质保障。
3、监督考核机制
为使服务文化建设充满活力和动力，建立了《服务文化建设考评办法》，实行严格的监督和考核机制。
公司在新闻媒体上“花钱买批评”，面向社会开设“供电服务建议奖”活动，每年评奖2次。对在供电服务问题上，能准确举报问题并有较好的合理化建议的市民颁发“供电服务建议”奖。公司领导对每条建议均极为关注，逐条批示，限期办理，限期答复。公司在**市颇有影响的《大江晚报》上就市民提出的八个方面56条供电建议，运用整版篇幅详尽回答办理过程和处理结果。此举赢得了广大客户的充分信赖和大力支持。公司相关职能部门领导，多次走进广播电台直播间，就供电服务建议的相关问题与市民沟通。
4、奖惩激励机制
“优秀服务员工”、“先进服务集体”是实践服务文化的优秀代表，他们对服务文化建设具有示范、带动作用。公司通过每年评选“优秀服务员工”、“先进服务集体”，大张旗鼓地开展宣传表彰活动，激励员工实现自我价值最大化，从而实现企业价值最大化。与此同时，完善规范性、约束性的服务文化制度，并强化执行制度的严肃性。
五、深化五项修炼
服务员工“五项修炼”是**供电公司吸取国内众多行业先进的服务技能，并结合供电企业实际，把这些服务技能分解成五项基本的元素进行修炼。简要归纳为“看、听、笑、说、动”五方面的服务技巧。
一是“看”的修炼。要求服务人员具备敏锐的观察力、精确的判断力，在最短的时间内从客户的神情举止中准确预测出客户的真正需求。通过“看”的修炼，员工有针对性地与客户进行交流，提供恰当的服务。
二是“听”的修炼。要求服务人员善于倾听客户的心声，从客户的言谈中捕捉客户的内在需求。“95598”呼叫中心的员工虽然不接触客户，通过听的“修炼”，从电话中一样可以揣测出客户的情绪和心理，从而拉近了与客户的距离，使客户真实感受到为其服务的诚意。
三是“笑”的修炼。要求服务人员面带和蔼可亲、热情自然的微笑，让客户感到宾至如归、如沐春风。通过“笑”的修炼，员工用与具体服务情境相协调的真诚微笑，感染客户，接近客户，为客户提供周到的服务。
四是“说”的修炼。要求服务人员以亲切热情而又简短明了的语言来表达自己为客户服务的意愿，了解客户的不同需求。通过“说”的修炼，员工用说话技巧来引导各类客户，进行有效沟通，使服务工作事半功倍。
五是“动”的修炼。要求服务人员以得体的形体动作、文明的形象举止，与客户进行交流，赢得客户的信任。通过“动”的修炼，员工练就无声的“说话”本领，增长姿态语的表现技巧，提高与客户沟通的艺术才能。
**公司于**年在客服中心开展“五项修炼”活动试点成功后，公司以文件的形式下发了“关于在全公司窗口单位开展服务人员五项修炼的通知”。使活动在窗口单位得以全面推广。为了扎实有效地推进“修炼”活动的展开，公司印发了《服务人员五项修炼》培训教材1500本；安排客户中心10多名“修炼”效果突出的员工，组成巡回演讲小组现身说法巡回演讲；聘请商贸学院从事“服务”课程的教师，针对供电服务的特点，在市县巡回授课培训，正确指导服务人员“五项修炼”；**年10月，公司又开展了“服务人员五项修炼”征文比赛活动，将收到的88篇质量较好征文，汇编成册，供大家进一步交流、提高。
开展“服务人员五项修炼”的做法，在**市赢得了很高的社会美誉度。**市文明行业指导委员会充分肯定**供电公司“服务人员五项修炼”成果。并作为创建学习型组织活动的典型经验在全市推广。公司“修炼”的演说、多媒体演示汇报，已成为**市对外宣传、交流的范本。多次被省级报刊和电台宣传报道。“五项修炼”成果，被省电力公司认为是提升公司员工规范化和个性化服务水平的有效做法，荣获了**年度“安徽省电力公司精神文明建设创新奖”和国家电网公司**-**年精神文明建设创新奖。
**供电公司目前已将服务人员“五项修炼”在内涵和外延上进一步拓展，把服务员工个体行为的“五项修炼”拓展成为公司的群体行为。
公司企业文化提炼篇3
在现代企业管理中，企业文化已成为企业的核心竞争力和企业成功的关键。如何加强企业文化建设，推进企业文化管理，越来越成为企业管理者非常注重和关心的问题。现代企业管理学认为，企业本身就是一种文化组织，企业的生产经营活动，本身就是一种文化活动，而企业管理，本身就是一种文化，是一种有自己价值观、工具和语言的文化。本文就企业文化在企业中的重要性进行论述。
一、企业文化是企业管理的核心内容之一
管理是通过计划、组织、激励和领导等环节来协调人力、物力、财力和信息等资源，以期更好地达到组织目标的过程。现代管理理论认为，管理的对象包括人、财、物、信息、时间五个方面。其中，人在管理中具有双重地位：既是管理者又是被管理者。管理过程各个环节的主体都是人，人与人的行为是管理过程的核心。
“以人为本”是现代企业管理发展的趋势。企业文化管理正是顺应这一趋势而诞生的一种崭新的管理理论，其中心思想就是“以人为本”。因而，它就自然地成为现代企业管理的重要组成部分。大庆炼化公司作为中石油旗下的优秀企业坚持以人为本、以文化人的管理，建设成了良好的企业文化，依靠优秀的员工队伍在市场竞争中获得了显着的优势，这首先归结于它们具有优秀的企业文化作为指导。
二、企业文化是企业竞争力的重要源泉
企业文化建设就是企业在具体的历史环境及条件下，将人性化的理念与商业的操作成功地融为一体转化成具体的奋斗目标和行为准则，形成企业员工的精神支柱和精神动力，为企业的目标而努力。建设企业文化的实质就是建立企业内部的动力机制，这一机制的建立，使广大员工自觉地把个人目标融入到企业目标中来。
在市场竞争中，企业如果没有一个自上而下的统一目标，就很难在竞争中求得生存和发展。传统的管理方法都是靠各种各样的政策来引导员工去实现企业的预定目标，而合适的企业文化会使员工在潜移默化中接受共同的价值观，由此形成的竞争力也更持久。例如大庆炼化公司的核心价值观是“创造能源与环境的和谐发展，实现企业与员工的价值追求”。企业精神是“爱国、创业、求实、奉献”。团队理念是“心相通、情相融、力相合。”企业文化的价值观被企业员工认同后，会成为一种粘合剂，从各方面把员工团结起来，形成巨大的向心力和凝聚力，员工对企业产生强烈的归属感，与企业同呼吸、共命运。员工在人人受重视、受尊重的文化氛围中，获得极大的心理和精神满足，会自觉树立对企业的强烈的主人翁责任感，有了这种责任感，员工就会进发出无穷的创造力，为企业发展献计献策、不断创新。
企业文化不只在企业内部起作用，作为一种亚文化，企业文化在社会文化中扮演的角色越来越重要，它通过各种渠道对社会产生影响。如大庆精神和铁人精神的发源地在大庆，炼化公司地理位置在大庆，作为蓬勃发展中的新兴炼化企业，大庆的土地生成了炼化公司，大庆精神和铁人精神哺育了一代代炼化员工茁壮成长。大庆炼化公司的学做理念“身在大庆学大庆，铁人身边做铁人”。已入选中国石油集团公司“新中国60年最具影响力60句石油名言”。
三、企业领导者是企业文化的缔造者、倡导者和管理者
由于领导者在企业中所处的特殊地位，他们对企业承担了更多的责任，对企业的经营哲学、企业精神、企业价值观等也都能施加较大的影响。因此企业文化要形成体系，更离不开企业领导者的总结、归纳和加工，离不开企业领导者的聪明才智以及对企业文化建设的高度重视。企业领导者是企业文化的活水源头。如大庆炼化公司提出的“人才为企业发展提供动力，企业为人才成长打造平台”的人才理念。公司总经理指出，员工只要对公司有贡献，就是人才。并倡导，进了大庆炼化门，就做合格炼化人；通过岗位培训，争做标准炼化人；通过持续教育，争做优秀炼化人。
由此可见，企业领导者对企业文化的管理，贯穿在企业的发展过程中。企业领导者所做的一切，就是在企业中形成预期的文化。为此，企业领导者要对一些行动做出示范，自身表现要言行合一，才能上行下效。
四、企业文化要与时俱进不断地完善
企业文化建设并不是终身不变的，它要与企业的发展状况，外部环境联系起来，不断地建设和改进，只有这样，才能充分发挥企业精神在企业发展进程中的积极促进作用。建设适应时代和企业自身发展的优秀企业文化，是一项长期的、艰苦细致的工作，要及时地予以发展和完善，扬弃旧的企业文化，创造新的企业文化，只有这样，才能在激烈的市场竞争中永远立于不败之地。
公司企业文化提炼篇4
关键词：节能管理；F公司；发展
节能管理是未来发展中比较重要的一种管理方式，尤其是对于炼油企业来说，开展节能管理意义重大。节能管理最早是在西方发达国家出现，经过大量的研究，已经产生了一大批的研究成果，这些研究成果进一步促进了节能管理的发展。但是，这些研究对于管理环境的依赖程度较高，很难在国内套用。因此，在我国研究节能管理的内容需要从我国当前的社会、经济以及文化等方面出发，针对于我国的国情确定适合我国节能管理发展的方式。本文以F公司为例的节能管理研究，对于我国炼油企业节能管理理论的发展具有一定的借鉴意义。
一、F公司节能管理现状
（一）F公司概述
F公司是在我国西部大开发战略指导下成立的，是一家现代化的炼油公司，在发展的过程中使用国际领先的技术，借鉴国家炼化的发展理念，建设成的一家炼油企业。选取F公司作为研究对象，原因在于这家企业发展时间较短，采用的都是国际的先进技术，对于我国较早发展的炼油企业解决能耗问题具有一定的参考意义。同时，由于F公司采用的技术多数是从国外借鉴而来，在发展的过程中出现了一系列的水土不服的问题，导致企业的生产成本上升，解决这些问题还能有效的实现我国炼油企业的新发展，提升我国炼油行业的节能管理水平。
（二）F公司节能管理的优势
F公司是在新技术指导下成立的公司，成立之初对于企业的节能管理就非常重视，每年都投入专项资金进行节能管理技术的升级，并且对于节能技术不断引进，实现了企业降低能耗的需求，尤其是在不断发展中实现了成本的降低。
（三）F公司节能管理中存在的问题
虽然F公司对于节能管理工作非常重视，但是在实际的运行中仍是存在一些问题，这些问题对于节能管理工作提出了新的发展方向。
（1）节能管理制度不完善
现有的节能管理工作是一个系统性的工作，一方面，他要求调整企业的产品结构，尽可能优化生产过程，降低在生产过程中原材料的使用量，提高原材料的利用率，并在此基础上实现对经营活动的管理。另一方面，是要学会科学管理能源，对现有地节能技术进行更新，进一步提高能源的利用率。然而，F公司现有地企业运营中对于节能管理狭义化关注，没有在企业的经营活动中体现其节能的一面。同时，节能管理细致程度不够，虽然是拥有了先机的技术，但是仍然是缺乏相应配套的节能管理平台和科学的软件。
（2）员工节能意识不高
企业的节能管理能够实现经营效益的增加，但是由于在节能管理过程中需要一定的资金太投入，并且是在计量过程中精确度不高，因此，在企业内部节能管理的理念没有引起领导层的重视，在这种背景下，企业对于节能工作的宣传力度不够，对于员工没有相关的节能管理的培训，导致企业员工的节能意识不高，对于节能工作的推行造成一定的影响。尤其是节能工作在基层更容易出现创新，但是由于员工的节能意识不高，造成在我国企业中没能实现节能管理经验的涌现，对于我国节能事业的发展有一定限制。
（3）节能管理目标混乱
在F公司内部，对于节能管理的目标在每一个部门之间都存在差异，该公司的技术部门为实现生产质量的提高，甚至会在经过研讨之后提出在生产过程中增加能耗的要求。但是在生产部门，整个部门追求生产效率的提高，无论是操作人员还是技术人员都希望操作能有较大弹性，在实现节能管理的过程中，必须实行卡边操作，这种操作方法的弹性不高，在整个的生产部门之内会根据生产方式不断改变生产计划，这些方式都会造成成本的上升，对于企业内部管理方式转变产生不利影响，同样不利用节能管理的有效开展。
二、F公司节能管理的建议
（一）确立公司节能管理的战略
企业内部的节能管理工作需要各部门之间的相互配合，因此需要在公司管理过程中确立一个管理的战略，各部门可以在节能战略的调控下确立各部门的目标。并且，各部门之间的职能相互独立，可以在具体实行节能管理的过程中，将具体的节能方案细化，并将各个部分分散到各个职能部门，能够实现各部门之间权责一致。另一方面，需要在公司内部成绩节能管理的机构，对于企业内部的节能工作进行更新，实现其的节能技术和设备都是能够符合国际发展的水平，并且逐步淘汰落后的管理方法，降低管理成本，避免出现资源浪费的情况。
（二）强化节能管理考核机制
节能需要在一定的激励下才能有效进行，因此，在F公司内部需要建立一整套的绩效考核机制，能够将基础的管理内容与员工的考核内容结合，并且将奖金与考核指标挂钩，调动员工参与节能管理的积极性。建立考核机制在一定程度上需要对员工的工资进行细化，在这个过程中能够对于公司内部节能项目的执行情况进行监督，保证节能项目在预定的范围内运行。另外，还可以设定一些突出贡献的奖金，这些奖金奖励给在节能项目中表现突出，或者是有着特别贡献的员工。也可以采用贡献与股权结合的方式，更大程度的调动员工的积极性。
（三）加强节能宣传力度
节能管理是一项系统的管理工程，在这个过程中存在既定的专业知识，以及在节能过程中的生成的经验，对于F公司来说，应该在日常的工作中注重对于员工节能知识的培训。由于F公司成立的时间较短，现在应该在培育企业文化的过程中，有意识的将节能理念融入其中，一方面可以实现在企业文化的带动下，员工自愿并自觉的加入到节能工作中，另一方面，可以形成具有企业独特风格的企业文化。在对节能文化宣传中，可以采用企业印制相关的刊物和传单的方式，向企业的员工了解到节能的内涵，掌握节能的方法。另外也可以采用员工培训的方式，在公司内定期开展节能的研讨会，邀请各个部门的员工参与讨论，在讨论中可以提出自己的建议和意见，并对现有的企业运行的节能方式提出自己的想法。
三、Y论
F公司成立的时间相对较短，但是在节能管理方面的经验也是值得借鉴，尤其是在管理节能方面，建立相应的管理体系，实现在组织内部良好的运行。F公司经过不断的发展，在节能管理工作方面有了一定的经验，现在仍是对于新的节能技术保持高度的敏感性，对于更新节能技术和设备方面大力投入，整体的节能管理体系值得借鉴。本文在研究的过程中，针对于现有的节能管理中的些许问题进行了分析，并在此基础上给与了一些建议，希望对于F公司的发展起到一定的作用。
现在，我国炼油企业较多，多数企业还是使用传统的方法，需要在未来的发展中不断更新企业的技术，实现节能减排的目的。本文对于节能管理的分析以及在此基础上的建议，希望发挥一定的作用。
参考文献：
[1]李亮，吴瑞明.节能减排效用分析与评价研究[J].科学技术与工程，2011（9）：15-19
[2]黄格省，李雪静，乔明.炼油化工节能技术发展趋势与现状分析[J].石油石化节能，2011，（3）：5-8.
公司企业文化提炼篇5
火轮高吐，赤日炎炎。比天气更“热”的，是中石化长岭炼化公司（以下简称长炼）“长炼知识管理系统”的“知识论坛”栏目—“讲理想、比贡献”活动新平台。
近日，油品处储运主任黄伟良在论坛里发表了《成品油首站返回13台油罐改造项目值得商榷》主题帖，今早，帖子已被管理员高高置顶，随即引发热议。从储运学组的专家到中心化验室的化验员，跟帖者上百，一场跨学组、跨岗位、跨年龄、跨级别的“头脑风暴”席卷长炼上下。短短10日，讨论内容已由资金、效益延伸至安全、操作，一个周密完善的《13台返回罐改造方案》摆在了公司领导的案头。
一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。在长炼，这样的事数不胜数。通过长炼知识管理系统，员工能随时掌握石化行业的最新动态，化解工作中的技术难题：想学习时，到知识库里冲冲浪；有问题了，与“知识论坛”的网友连连线；遇到疑难杂症，就在“专家黄页”里找高手指点指点……长炼知识管理系统，为企业5000多名科技人员搭建了学习交流、解难释惑的高效平台，它是员工心中的“充电器”，是公司领导眼里的“智多星”。然而，对企业而言，它的意义远不止于此。
困境求解：“秘密武器”
助力转型升级
在国内，知识管理这一“舶来品”或许还是新鲜词。而对长炼来说，它是与员工结缘十载的老朋友，更是企业突破困境逆势发展的秘密武器。
知识管理，指通过对企业信息进行处理，实现知识最大程度的共享和利用，从而提高企业的核心竞争力。本世纪初，受国企改革和中石化总公司战略部署调整影响，面临关停撤并危险的长炼，毅然选择了走科技创新内涵式发展的道路。科技创新，人才为本。如何激发员工的创新热情？独具慧眼的长炼领导人，将目光瞄准了“知识管理”。2003年，长炼启动企业知识管理系统的研发工作，成为全国石化行业第一个“吃螃蟹”者。
十年磨一剑。从依托“中国知网”起步，到拥有独立的知识产权；从简单的知识标引、入库功能，到标引、入库、查询、交流、智能搜索集于一体；从仅有的长炼石化商情网，到石油化工专业网站、企业特色知识库、知识论坛、专家黄页4大部分综合发力……长炼知识管理系统在艰难探索中完成了两次重大升级，实现了由“基本体”到“复合体”的成功蜕变。
知识管理系统的建立，点燃了企业创新的星星之火。系统应用以来，员工年均撰写的论文数量由72篇增至469篇，群众性科技创新成果由52项增至213项，合理化建议由500项增至1307项，群众参与科技攻关的积极性被充分调动，技术理论和实践水平大幅提升。
强大的知识资源推动企业转型升级进一步加速。至2013年5月，公司共实现技术革新和科研项目5100余项，获省部级以上科技成果奖近300项，拥有专利70余项，原油加工能力由250万吨/年增至800万吨/年，产值400亿元/年，成为中石化行业重要的新技术开发与应用试验基地。老牌国企长炼，依靠科技创新再次焕发出勃勃生机。
协同创新：“超级大脑”
屡破技术难题
长炼厂区，占地800亩的千万吨炼油装置正紧张而有序地运行。这个投资57亿元、历时3年完成的长炼油品质量升级改造“大项目”，从组装到运行，多次受惠于知识管理。
知识管理，看似简单，实则不易。挖掘隐性知识，集成员工智慧，是知识管理要破解的第一难题。
难在哪？因为隐性知识仅存于人脑之中，很难甚至无法被他人获知，而它恰恰又是企业知识最宝贵的部分，将隐性知识显性化是知识管理的关键。与长炼同期引进知识管理理念的企业不止一家，中途放弃的却不少，原因就是卡在这里。
怎样将隐性知识显性化？长炼科协灵活运用中国科协组织推广应用的创新理论，几番深思熟虑，办法破茧而出。
2009年，长炼与清华同方合作开发的知识交流平台—“知识实践社区”诞生，一个名为“知识论坛”的栏目高悬于知识管理系统首页最醒目处。知识实践社区根据工作内容，将长炼科协所属的24个专业学组分为9大类，对应“知识论坛”的炼油、化工、工程与设备、安全环保、节能减排、企业管理、信息技术、油品储运、科普生活9个交流区。各学组成员可根据需求在本学组所属的交流区发帖，也可跨学组交流。
知识实践社区开辟后，立即受到员工热烈欢迎。围绕企业大难题、大热点，一场场技术攻坚战在网络上打响。
2011年，“大项目”南区建成投产后，国际新兴环保工艺技术S-Zorb装置运行不稳定，辛烷值损失较大，多番努力未果，装置主管只好在“知识论坛”发帖求助。帖子立刻有了回音：有人主动与外厂同类装置同行交流，在网上公布了心得；有人专门去做研究，把调研情况晒了出来……智慧滚雪球，问题迎刃而解，辛烷值最终由1个多单位降至0.5个单位，仅为国内同类装置的一半，当年增效1000余万元。
知识管理出效益！尝到甜头的长炼人再接再砺，系统的隐性知识挖掘功能不断升级：“知识论坛”与企业“讲理想、比贡献”活动巧妙结合，论坛优秀主题帖将被选为“讲、比”课题立项并获奖，已立项的“讲、比”课题也可晒到论坛集智聚力，这种动态“讲、比”不仅推动了问题快速解决，还为基层科技人员参与创新提供了极大便利；新增“专家黄页”栏目，255名专家在线支招；开发了个人经验和技能的格式化挖掘功能，引导用户主动归纳、提交隐性知识……
知识管理出成果。至2013年8月，长炼知识管理系统的注册会员已达3166人，员工参与率75.47%；“知识论坛”发表主题帖35089个，参与101767人次，每天有近百人次分享交流；通过系统发起或参与的研讨活动2000余项，技术攻关结题664个，创利近3亿元。长炼知识管理系统，成了企业货真价实的“科技思想库”。
知识共享：“网络大学”
打造业务精英
“长岭炼化的知识管理系统用信息技术打造了一个知识共享的平台，对提高公司的技术水平和人员素质作用显著，值得推广！”2013年7月，石油化工专家曹湘洪院士在考察完长炼后高兴地说。
知识共享是知识管理的核心与目的，它能帮助员工“站在巨人肩膀上看问题”，让企业知识得以充分利用。知识管理的一个重要任务，就是建立知识的共享网络、数据库和知识库，帮助员工获取显性知识。
长炼知识管理系统的知识共享功能，主要通过“2网19库”来实现：“2网”即长炼石化商情网和石油化工科技网，由专人管理，每日及时更新，确保信息准确；“19库”指19个企业特色知识库，它由“石化科技信息全文数据库”等13个自建石化专业知识库和“中国期刊全文数据库”等9个外购综合资料库组成，具备联邦检索功能，方便员工在异构库中统一搜索、下载资料。
“2网19库”是知识管理系统的基石，也是资源整合的最佳成果。至2013年8月，知识库已收录文献2600余万份，囊括石化科技、中国期刊、科技成果、专利技术等多种信息，堪称国内石化企业的《百科全书》。通过知识库，员工可以随时查找所需资料进行有针对性的学习，也可以上传资料与他人分享知识成果，实现“一人培训、全员受益”。此外，系统的学术活动信息专栏坚持及时更新，为员工创造了更多学习机会。2012年9月，应用化学专家何鸣元院士来长炼授课，通过知识管理系统闻讯前来听讲的科技人员就达500人，主动求知、自主学习的氛围在公司已经形成。
让隐性知识尽快沉淀下来，也是知识管理的任务。为解决“人走知识走”的问题，长炼知识管理系统在知识库中专门增加了“论坛精华”库。“论坛精华”将“知识论坛”的精华帖摘录下来，既保存了论坛的先进思想，又为他人提供经验参考。2013年，公司炼油一部一名高级技师了关于判断某装置烟道挡板开关诀窍的主题帖。该帖在“论坛精华”公布后，很快得到其他部门技术人员的关注，经改良后被成功运用于新的装置，经进一步交流提炼后，该经验被炼油装置广为推广借鉴。为生产判断和调整带来了极大便利。
长炼知识管理系统，突破时间、空间、人员、经费的壁垒，为每位员工创造了平等学习、迅速提升的机会。登陆知识管理系统成了许多炼油人每天的必修课，企业的学习型组织建设取得重要进展。对此，新进厂的大学生感叹道：“知识管理系统为我们年轻人提供了学习交流的平台，让我们的成长道路更加畅通。”
凝聚升华：“精神家园”
孕育创新文化
走进长炼，提起知识管理，十之八九的人都会竖起大拇指。与炼油人相伴11年，长炼知识管理系统不仅记录了他们成长的点点滴滴，还分享了他们的喜怒哀乐，是企业思想的汇聚升华之地。正如一位技术人员所言：“长炼知识论坛，‘炼油人’的网上家园。”
在长炼，讲创新、比创新、迷创新蔚然成风。这种蓬勃向上的创新文化，便是“精神家园”凝聚的正能量。
创新文化扎根于知识管理理念的深厚土壤。率先自主研发石化企业知识管理系统，本身就是一大创举！为了这个创举，长炼上下联动、全员推进。李华，长炼董事长兼总经理，是公司知识管理的发起人，也是最坚定的探索者。在他的全力支持下，长炼建立了由科协牵头，公司领导、各部门负责人支持，各专业学组技术骨干参与的知识管理专家委员会和秘书组。知识管理专家委员会每月召开专题研讨会，总结、探索、商议改进知识管理系统的方法。秘书组负责日常管理工作，每季度编发1期《长炼知识管理简报》，向全长炼科协所属19家会员单位和24个专业技术学组通报知识管理工作的开展情况。随着知识管理工作的推进，像技术质量处唐乳林、炼油一部常压催化区班长葛大兴这样的“草根专家”、“平民英雄”不断涌现，尊重人才、敢于创新的文化在企业蕴育而生。
创新文化在制度建设中成长壮大。如何下好知识管理这盘棋？作为项目建设的牵头单位，长炼科协为此绞尽了脑汁。为鼓励员工分享知识、大胆创新，长炼科协制定了360度的考核激励制度：一是实行网络积分奖励。在“知识论坛”发帖者，个人和本学组均可赢得积分；跨专业学组交流者，还给予特别奖励。二是设立知识贡献奖。根据员工在知识管理系统作出贡献的大小，每季度评选出“论坛之星”、“最佳指导奖”、“最佳建议奖”、“最佳知识贡献奖”、“最佳参与奖”、“论坛精华帖”和动态“讲、比”成果奖等，由公司主要领导亲自颁发奖金和证书。三是将员工业绩与职业发展挂钩。通过系统自动考评、同行互评、专家考评、专家委员会综合考评等方式，对员工知识绩效进行实时考核和永久性保护，将其知识贡献记录在绩效评价系统中，作为晋级、升职和加薪的依据，有效激发了员工自主创新的热情。
创新文化凝聚企业发展的动力。长炼知识管理系统通过激发创新思想、保护创新成果、激励创新人才，孕育出了崇尚自由、珍视公平、追求卓越的企业文化，使员工将自己的前程与公司的发展紧密联系在一起，有效地稳定了科技人员的队伍。2011年，在外单位高薪诱惑下，长炼部分生产骨干流失。信息化学组会员在论坛发起了“怎样留住技术骨干”的讨论，引起8968人次关注，150人参与讨论，受到公司领导重视，问题最终圆满解决，企业也留住了宝贵的人力资源。
2012～2013年，长炼人收获了知识管理的丰硕果实：2012年，长炼知识管理系统顺利通过湖南科技成果鉴定，并获国家著作权保护；2013年，中石化总公司知识管理总体规划项目组调研长炼知识管理系统后，对其给予了高度评价，称其“获得了‘三项显著成效’（利用知识管理创新培养发现人才的方法、降本增效、驱动协同创新成效显著），在中石化集团知识管理四个评估维度总分最高，具备示范标杆条件”。
公司企业文化提炼篇6
关键词：效益测算；方案优化；挖潜增效
一、背景
2016年是某石化公司的“精细化管理年”，年初制定的本年度效益预算奋斗指标是盈利6亿元。开年以来，集团公司为有效扭转效益增长下滑趋势，提升发展质量和效益，加大“工效挂钩”力度的同时，并提出了“开源节流、降本增效”要求，为超额完成2016年奋斗目标，实现公司职工收入水平增长，某石化公司在提升精细化管理水平，实现企业内部挖潜增效方面做了大量深入而细致的工作。
二、面临的困境
2016年伊始，国际原油价格延续去年的颓势持续低位徘徊，为稳定市场国家出台了成品油“地板价”政策，即当国际原油价格低于40美元/桶时，国内成品油价格不再下调。炼油毛利空间扩大，刺激地炼、进口等其它渠道增加原油资源供应，加剧了市场竞争。受经济持续深度调整、春节长假柴油消费低迷以及多渠道低价资源冲击等叠加因素影响，柴油销售异常困难，库存快速上涨。3月份开始，集团总部开始实行柴油基础量、额外量出厂价格不同政策（柴油额外量含税售价在基础量价格基础上下降700元/吨），进一步限制柴油生产，造成公司成品油效益损失。
受油价低迷影响，化工产品价格持续低迷，公司化工产品价格同比大幅下跌。大芳烃受原料不足影响，产能优势无法发挥制约公司一体化利润提升。化肥产品价格低迷，价格跌破企业成本线，市场后路销售不畅，同时，受天然气价格高影响，化肥生产亏损严重。受整体经济大环境的影响，某公司化工产品业务处于亏损状态。如何提高炼油产品效益，减少化工业务亏损是摆在公司全体人员面前的一道亟需解决的难题。
三、基于效益测算优化加工方案
面对亏损态势，该公司全面组织制定开源节流降本增效工作方案，为确保实现全年奋斗目标，提出“抓大抠细、精细管理”工作思路和方法，力争实现全年效益奋斗目标。
按照思路和要求，公司变月度经济活动分析会为周经济活动分析会，组织公司生产、计划、财务、销售等各相关专业部门对公司生产经营进行每周一次的定期“会诊”，依靠apS等系统模型工具，结合企业炼油化工一体化工艺路线实际，为实现整体效益最大化，对公司炼油加工路线和芳烃加工路线效益进行了测试对比分析，分析认为按照该单位目前的原油配置资源在当前市场形势下炼油加工方案要优于芳烃加工路线，每多产一万吨汽油公司累计少亏损618万元。
经过测算对比，当前炼油产品中以汽油产品效益最好，同样加工62万吨原油条件下，每多产0.5万吨汽油比多产0.5万吨柴油多创造效益380万元，比多产0.5万吨航煤多创造效益42万元，提高炼油业务效益重在增加汽油产品产量。增产汽油依据自身现有装置条件，一种方法是适当降低炼油加氢裂化装置负荷，增加炼油蜡催、重催两套催化装置负荷；二是减少芳烃抽余油互供和外卖，用于调和汽油。
由于该公司加工原油偏重质化，石脑油、石油焦、液化气等低附加值产品产量偏高，每月石脑油产量约2.4万吨，销路基本靠互供集团内部其他炼厂，受销售后路影响长期保持高库存，加之今年兰州石化检修，独山子石化乙烯装置原料由石油轻烃替代，该公司芳烃抽余油大量富余，库存持续高涨，在当前情况下为保证装置正常运行，对抽余油的处置措施一是外卖，但外卖价格要比互供价格每吨低940元（不含税），二是用于调和93#汽油，用于调和汽油需要一比一外购甲苯配调，经过测算对比将抽余油用于调和汽油销售效益要远高于对外互供或直接出售，对外直接出售1吨抽余油收入4，186元，将1吨抽余油调和成汽油需消耗1吨甲苯，调和成两吨汽油的成本约10，811元，实现收益12，346元，比对外直接出售增加效益约767.5元/吨。
四、实现资源高效利用增产创收
基于效益测算及时对加工方案进行优化，适当降低芳烃装置负荷，提高炼油加工负荷的同时，有效利用富余芳烃抽余油调和高附加值产品汽油，今年上半年该公司共消耗芳烃抽余油3.2万吨，调和汽油产品6.4万吨，实现效益4，936万元。（见下表1）
参考文献：
[1]国家发展改革委.石油价格管理办法，2016.
[2]中石油炼化分公司.关于“地板价”及“额外量”事宜的通知，2016.
[3]中石油炼化分公司.关于下_2016年奋斗目标的通知.油炼化函〔2016〕22号，2016.
[4]中石油炼化分公司.关于印发炼油与化工分公司2016年开源节流降本增效工作实施方案的通知.油炼化〔2016〕24号，2016.
公司企业文化提炼篇7
关键词：电力员工体育活动亚健康
健康是个人享有生活、奉献社会的前提条件和基础资源，体育活动在发展中进一步增强了人类健康。而电力是现代社会赖以生存和发展的重要基础，随着电力行业的快速发展，新技术、新设备、新工艺的广泛使用，使企业对电力从业人员提出了更高的要求，不但要求掌握丰富的专业知识、技能，而且要具备健康的体魄。本文通过对四川省电力公司员工体育活动的现状进行调查研究，为电力公司员工开展体育活动，提高身体健康水平提供参考和借鉴。
1研究对象和方法
1.1研究对象
本文研究对象为四川省电力公司（国家电网公司的全资子公司，国有特大型企业）员工。
1.2研究方法
1）专家访问法；2）文献资料法；3）数理统计法；4）逻辑分析法；5）问卷调查法：根据本研究的内容和目的，遵循体育科研方法和社会学关于问卷设计的基本要求，设计了“四川省电力公司员工体育活动现状调查”表，运用特尔斐法检验问卷的效度。采用随机抽样法对四川省电力公司下属各局的员工、领导进行调查。调查发出问卷320份，回收问卷312份，回收率为97.5%，其中有效问卷296份，回收问卷的有效率94.9%。
2研究结果与分析
2.1电力公司职工参与体育活动现状
2.1.1电力职工对体育锻炼的认识
从问卷调查中显示，有99.8%的电力职工认为职工体育锻炼相当重要，同时还认为职工体育活动是企业文化建设的重要内容，能丰富企业文化，能增强企业内部凝聚力，有助于企业员工身体健康和人格培养，有助于宣传企业形象和品牌。这说明电力公司职工的体育锻炼认识较好。
2.1.2电力职工参加体育锻炼的动机
电力职工参加体育锻炼的动机不是单一的，而是多层次的。笔者通过调查了解到支配电力职工参与体育锻炼的动机中，增强体质排在第一位，休闲娱乐排第二位，消除疲劳排第三位，其余的为丰富文化生活、提高自身修养和社会交往所做的，这说明电力职工对体育锻炼有着明确的认识，参与体育锻炼的动机是健康的、明确的。不过在有关体育活动动机的研究中显示，仅仅为了健康而参加体育活动，往往是许多现在健康的人无法坚持锻炼的主要原因。虽然体育活动的主要目的的确是为了增进健康，但电力公司员工应更多地将兴趣放在体育活动本身给人们所带来的种种乐趣上，这样才能在健康的时候就开始形成锻炼的习惯，而不是在失去健康后才想到体育锻炼。
2.1.3电力职工余暇时间参与体育活动项目趋向的比较
从问卷中了解到男女职工由于生理方面的差异和兴趣爱好的不同，在余暇时间参与体育活动选择运动项目排序也不同，男职工趋向于对抗性强的运动项目，如篮球、足球、羽毛球等，而女职工则趋向于散步及跑步、羽毛球、健美操等艺术强、对抗程度低和运动量较小的项目。
2.1.4电力职工余暇时间支配情况分析
通过问卷分析员工余暇时间支配，了解到电力公司男职工余暇时间安排排序分别是看电视、上网、聚会、体育锻炼、、家务、业务学习等；女职工的余暇时间安排排序分别是看电视、做家务、聚会、上网、逛街购物、体育锻炼、业务学习、阅读书籍等。由此可见，虽然职工对体育活动的重要性认识比较到位，但行动参与却不够。
2.2影响电力公司职工参与规律性体育活动的因素分析
从图1调查结果统计分析可以了解到制约电力公司职工不能或不能更多地参与体育健身活动的主观因素：缺少时间；客观因素：工作忙、无人指导、缺少场地器材等。笔者在调查中还了解到“领导重视程度不够”、“周围缺乏运动氛围”等因素也势必影响员工余暇时间参与体育活动的积极性。
图1影响电力公司职工参与规律性体育活动的因素分析意图（多选）
3结论
3.1电力员工对体育锻炼的重要性认识比较到位，员工体育活动的动机也是明确的，但行动参与却不够。
3.2男女员工由于生理方面的差异和兴趣爱好的不同，在余暇时间参与体育锻炼选择运动项目的趋向性也不同。
3.3影响和制约电力职工参与体育活动的主客观因素不是单一的，而是多方面的：缺少余暇时间、工作和体育健身之间的矛盾、无人指导和缺少场地器材、没兴趣、家务重、领导重视程度不够、缺少体育健身氛围等都有不同程度的影响。
4建议
4.1推广简便易行和适合不同年龄、性别、职业特点与体质状况的体育健身方法；各单位积极从人力物力资源等为职工体育活动营造良好的锻炼氛围，加强对职工体育参与意识的培养和引导，建议可以在单位内部或具体到某个执行部门设立每天做“工间操”或设立每周的某个下午为体育活动时间或设立每月的“健身日”等，带动职工们参与锻炼的积极性，从而吸引更多的职工加入到锻炼的行列中来，促使体育锻炼群众化，对职工身心健康起到润物细无声的作用。
4.2各单位间在职工体育活动开展方面扩大交流、学习幅度，实现优劣互补；加大对职工体育事业的投入，如加强体育场馆、设施的开发、利用和管理；加强体育俱乐部的创建和管理；开展内容丰富、形式多样的职工体育活动和竞赛；进行定期测评，建立职工测评机制等。
4.3“生命在于运动”，各局体育工作应该紧紧围绕全民健身计划纲要，有计划有组织地宣传全民健身。大力推进电力公司健身运动，建设“健康环境、健康人群、健康服务”的国有大型企业，提高电力职工的健康素质，培养职工健身意识，普及健康知识和文明健康的生活方式，动员职工参与健康行动，推广大众健身项目，展示电力职工的健身风采，推动各局职工体育事业开创新局面。
参考文献：
[1]任海等.国外大众体育[m].北京：北京体育大学出版社，2003.
[2]宋晓东.中国科学院知识分子的锻炼行为及其干预策略[D].北京体育大学2000届博士论文.
[3]李云翔.高等师范院校教师健康状况与运动倾向的比较[J].吉林体育学院报，2007，(05).
公司企业文化提炼篇8
1.1对于企业集团企业文化的传承作为企业集团下属子分公司，直接接受集团的管理，受集团企业文化影响较大。集团的企业文化体现了作为重要的央企高度的政治使命感和社会责任感，这样的企业文化增强了企业的凝聚力、向心力，为集团的改革、发展、稳定提供强有力的文化支撑。财务公司在提炼自身核心文化理念时，就必须要体现对集团企业文化的传承，体现财务公司的本职和定位。
1.2金融行业文化特点决定财务公司“服务、稳健、诚信、创新”的特点金融机构是经营金融资产的特殊行业。因此，要求金融企业具备管控风险的能力，才能够实现稳健、高效、安全的运转。在市场竞争日趋激烈的背景下，服务已成为金融企业用以争取客户的手段之一。因而，近年来金融企业纷纷在服务的提升上投入大量资源。同时，诚信经营体现金融企业的对外承诺，也是吸引客户的必要条件。
1.3公司战略和企业文化是相互统一、互相促进关系企业战略的实施必然推动企业文化良性循环发展，而企业文化是调动全体员工实施企业战略的保证。因此，财务公司在制定公司战略时确定了企业使命、企业定位、核心价值观等内容。
1.4领导者对于公司企业文化具有引领作用企业文化的内容、管理方法与领导者的管理风格有着密切关系。成功的文化改变背后的最强大的推动因素往往也是企业最高层的领导者，如通用电气公司韦尔奇和苹果公司乔布斯等。
1.5员工的文化对企业文化具有一定的影响作用个人都有自己的一套价值观、态度和期望，新员工进入组织之后，若能与组织文化相适应，就会增强组织的凝聚力和稳定性，反之，形成各自的亚文化，是对企业文化的一种稀释或冲击。新员工数量较多的企业，更加需要企业文化发挥导向功能。
2.财务公司企业文化现状——基于问卷统计结果
本次调查问卷，涉及公司核心文化体系、经营管理理念、规章制度、员工素质、沟通、激励等方面内容，向全体员工发放，收回96%。问卷结果在一定程度上反映了公司企业文化现状，结合企业文化相关理论、集团企业文化和公司实际情况，下面重点阐述财务公司企业文化建设现状。
2.1企业文化体系已初步提炼，并得到员工的认可
2.1.1确定了核心文化体系，并得到员工认可。目前财务公司提出的发展愿景——建设国内一流财务公司，核心价值观——诚信、服务、创新、稳健，绝大多数员工完全认同。近期，财务公司将按照新版集团企业文化建设纲要，进一步提炼和完善。
2.1.2统一了企业形象，提升了公司整体形象。公司统一Vi标识系统，建立员工行为规范，统一员工着装；印刷制作公司简介宣传材料和封套；顺利完成公司外网建设并成功上线；通过物质文化建设提升了公司整体形象和风貌，企业凝聚力得到增强。
2.1.3以丰富的企业文化活动，促进企业文化建设。组织开展志愿者公益活动、植树活动、文体活动、参观活动、普法一百天、慰问患病员工、员工风采展示、公司宣传栏和电影音乐放映等活动。员工认为公司还需增加以下活动：教育培训（61%）、外出参观考察（51%）、文体活动（39%）等。
2.1.4引进了优秀的金融人才，员工综合素质较高。员工中70%以上为硕士研究生学历，平均年龄36岁，大部分有金融或财务从业背景。在问卷调查中，员工认为公司最大的优势是拥有优秀的人才（65%）。74%的人认为公司员工的整体素质能适应未来公司发展。
2.2企业文化建设目前存在的主要问题
2.2.1企业经营管理理念还需要进一步转变。被调查者认为制约公司发展最主要的因素是市场开发强度不足占63%，产品研发能力不足占63%。在创新精神和观念转变方面急需提高和改善。结合问卷结果，员工认为公司现在急需改变的就是转变思想，通过改革创新，加大市场开发力度，提高产品研发能力，发挥专业人才优势，提高管理水平，向“建设国内一流财务公司”的目标不断迈进。
2.2.2企业文化引领作用未得到充分发挥。调查显示，43%的员工认为在公司实现自身价值是满意的，51%认为一般。根据马斯洛的需求层次理论：自我实现是人的最高层次的需要。美国经济学家罗宾斯研究发现：人的价值=人力资本×工作激情×工作能力。如果没有了工作激情就没有自我价值实现感。这就需要企业文化充分发挥引领作用，鼓励员工为企业做出更大贡献。
2.2.3企业文化凝聚和激励的作用在减弱，激励机制还需完善。主要体现在员工比较看重物质层面的激励，精神激励起到的作用被忽视或不足。员工更看重个人发展和待遇问题，公司的激励机制还需要进一步完善。如对于公司未来3-5年的发展，您最关注哪些方面的内容，55%的人认为是“人才的评定、培养和选拔”。您在工作中更为关注什么，41%是“个人能力的提高”。如何能更进一步提高员工的士气，“薪酬合理”占84%。
2.2.4公司与员工的沟通还不够充分。43%员工认为“不很清楚”公司日常发生的大事。51%认为员工的合理化建议在一定程度上受重视。造成这些问题的原因可能是公司与员工沟通机制不畅，或有沟通的渠道但效果并不理想；员工对于公司决策机制不了解，认为反馈的意见没有得到采纳或部分采纳。因此，公司在做出决策后，还应与员工进行充分的沟通，达成一致。
2.2.5规章制度还需进一步完善。47%的员工认为健全，45%认为一般。以职位为维度分析后得出：中层干部选择一般的比例要远高于普通员工。中层干部是各部门的管理者，意见更具参考性。可见，公司的制度建设还需要进一步规范和加强。
3.构建一流金融企业文化的建议和措施
3.1进一步提炼核心文化体系，用人文关怀提高凝聚力企业文化体系可以从理念体系、组织体系等方面来构建。第一，提炼企业文化理念体系，即企业的使命、愿景、核心价值观等核心内容。《企业文化刚要》和《企业文化手册》是企业文化理念体系的基本载体。能够被员工认同的企业价值观会产生巨大的激励作用，对于个人价值观和企业价值观不同的员工也能产生同化作用。第二，构建企业文化组织体系，可从职责定位和运行机制两方面理解。职责定位要确定决策者、职能管理者、执行者；运行机制指决策如何作出、各职能管理部门的职责、跨部门协调的运行机制等。企业文化建设是一项艰巨而复杂的系统工程，需要各级管理者高度重视、各部门紧密配合和全体员工积极参与。
3.2注重人才的培养，充分调动和发挥员工的潜力和积极性，为创建优秀企业文化提供组织保证第一，加强薪酬绩效体系建设。建立基于岗位、绩效、能力的薪酬体系，体现岗位价值、岗位业绩，薪酬水平要体现绩效考核成绩，引入竞争、体现公平。建立符合公司特点的绩效考核体系，完善考核方式，充分应用考核结果，使绩效考核结果与薪酬、培训、职位晋升挂钩。第二，完善培训教育机制，培育高素质员工队伍。围绕公司业务发展需要，制定针对性的培训计划。充分利用内外部培训资源，拓宽培训渠道，建立多层次、全方位的培训体系；员工每年至少接受一次培训，提高员工经营管理能力、专业技术能力和综合素质。第三，建立员工职业生涯管理体系，为不同岗位的员工建立不同的职业通道，实现员工与企业共同成长。建立内部轮岗机制，通过部门内、部门间的岗位轮换，丰富员工工作经验，着力培养全面的人才。实施内部竞岗机制，创造竞争机制，为优秀人才提供更多发展空间。
3.3培养创新文化，使企业更加充满活力第一，从战略的高度树立创新的观念。鼓励在经营理念、运行机制、制度环境、业务流程、金融产品及服务方式等方面实行全方位创新，从战略高度认识创新，定位创新。第二，培养员工创新意识和公司创新精神，使创新与企业的发展目标、发展阶段保持一致。要为创新提供有利的内外环境，通过企业文化的创新来促进管理创新、流程创新、制度创新和服务创新。第三，在企业文化建设过程中，建立知识共享机制，塑造学习型文化。不仅要进行自我超越、改善心智模式、团队学习、建立共同愿景、系统思考的修炼，还要在管理制度和流程，以及激励机制上面倡导学习型文化。
3.4建立激励机制，培养员工归属感和成就感通常，激励手段可分为物质和精神两个层面。企业文化的激励作用一般属于精神层面。激励制度有助于提高工作满意度，从而提高公司的凝聚力。研究表明，员工的工作积极主动性和激情与工作年限有较为直接的联系。员工在工作一年后开始逐渐丧失工作激情，特别是工作两年后，熟悉了绝大部分工作内容和方法，人际关系和工作经验均已成熟，开始认为自己的工作都是重复性的或者自己不喜欢的，认为自己在团队中的地位较重要，通常会有对薪酬不满的想法，认为工作没有挑战性。针对这个阶段的员工，最为重要的就是建立一套科学完善的绩效评价体系，通过评价体系对员工的业绩做出正确的评价，肯定员工的成绩，并和薪酬挂钩，建立奖励机制。通过建立薪酬、奖惩、福利、休假等激励制度，加大优秀奖励、特殊贡献奖励、培训激励、职业发展激励等方式方法的综合应用，激发员工的积极性、主动性和创造性，不断提高其归属感和成就感。
公司企业文化提炼篇9
学习型组织的尴尬。
不少企业感觉学习型组织象是海市蜃楼，远远看去光彩诱人，可就是无法走进。学习型组织作为一种新的企业管理思想，在刚推出时备受推崇，有人预言他将成为21世纪企业的组织型态，谁率先成为学习型组织，谁就更有竞争优势。很多全球知名企业，象壳牌石油、通用电气、福特汽车都极力推崇学习型组织，认为未来的企业必须都是学习型组织，否则就会被市场淘汰！但学习型组织的建设却在企业管理实践上却遇到了障碍，连《第五项修炼》的作者彼得.圣吉都坦言不知道学习型组织到底应该是什么。这些言论未免让我们很失望，企业究竟能否成为学习型组织？
为什么要提出学习型组织的概念。
彼得.圣吉提出学习型组织的概念，是因为看到西方企业在经过高速发展后，进入一个新的阶段，在如何提升企业竞争力的问题上进行了全方位的思考，尤其是认识到企业管理虽然制度严格，等级规范，但“硬性有余、软性不足”，企业中最重要的因素——人的潜能没有得到有效开发，因此，企业文化、学习型组织、7S等理论应运而生，目的就是充分调动员工的积极性和主动性，把人力作为资源和资本来看待，进行开发和培育，把企业与个人紧密结合起来。
另外，企业运营的内外环境都日趋复杂，全球化浪潮、信息化冲击，都对企业管理提出了更高的要求，企业必须保持弹性和灵活性来应对复杂的变化。现代企业面临的不是信息不足的问题，而是信息过多的问题，如何对众多的信息进行筛选、整理、分享和有效利用，成为提升企业竞争力的重要手段。因此，圣吉先生基于西方企业管理的特点，并且吸收了很多中国古代哲学的思想和方法，象“系统思考”“无为而为”，提出了学习型组织的概念，目的就是让企业学会如何从外部和内部学习和利用知识，以提升企业的竞争力。
学习型组织建设中的问题。
我们来看一下中国企业对学习型组织的认识和实践有哪些问题。
首先是照抄照搬。要知道圣吉提出的五项修炼是建立在西方企业的管理特点上的，西方企业与中国企业的发展基础和阶段都不一样，人员素质和管理水平差别很大。总的来说，西方企业虽然管理规范、制度严格、人员素质高，但由于西方企业对待人的态度更趋向于“经济人”假设，因此，企业和员工的潜能没有得到有效开发，因此彼得.圣吉是提出五项修炼的概念，包括“系统思考、共同愿景、团队学习、自我超越和改变心智模式”，是为了提升管理层和员工的学习技能。但目前中国的很多企业，尤其是国营企业的现实情况是管理水平和人员素质都不高，还没有建立起系统规范的管理体系，因此，如果一味照抄照搬，那么还没有理解学习型组织的真正含义，是不可能取得成效的。
其次是贪图虚名。学习型组织的概念前几年很火，包括学习型城市、学习型社区、学习型社会等概念都应运而生，可是我们思考一下，究竟什么是学习型组织，我们取得了哪些成效？恐怕不是那么乐观。企业经营不是靠炒作，《从优秀到卓越》的作者科林斯经过研究那些取得历史性跨越的公司后发现，这些企业都是在勤勤恳恳和兢兢业业中发展壮大的，他们的领导人大都意志坚定但性格内向，并不喜欢炒作和“出风头”。没有完美的管理方法，关键是与企业的现状相适应，“跟风走”和“形象工程”的心态不仅无济于事，而且使企业经营受到损伤。
再者是不得要领。我们说，国内企业的学习型组织建设要考虑公司发展现状、企业文化和经营特点，把学习型组织这种理念与企业的日常管理结合起来，不要浮在空中。这包括，如何通过制度规定、文化氛围、考核方式、激励机制等各种方法来建设学习型组织，如果不理解学习型组织的真谛，只是在门外徘徊，不得要领。
如何让企业“学习”起来？
一、打造基础管理平台。
学习型组织不是“空中楼阁”，要有自己的骨骼，这就涉及到包括组织结构在内的企业各个“硬”的要素，包括战略、组织、流程、制度等等，这是“硬功”，是建设学习型组织的前提，没有这个“硬功夫”，学习型组织建设就无法落地。学习型组织对这些企业要素提出了新的要求，比如要求组织结构扁平化，强调授权与分权；要求流程面向市场和客户，组织设计要以流程为核心。
在设立组织结构方面，建议设立专门的知识管理部门来负责学习型组织的建设的维护，主要工作为标竿管理、外部信息收集和、企业内部问题公布和意见收集、知识共享平台的建设和维护，并且配合人力资源部进行相应的考核。
建立学习型组织的目的是要有效提升企业的学习能力，并保证知识的有效利用和传承，因此，必须建立相应的流程和制度，以保证不但能够学习到新的知识，还能够将知识加以保存和有效利用。
不少企业在建设学习型组织时，认为只要做了培训，学习了“五项修炼”，组建了学习小组，就是建成了学习型组织，其实不然，“五项修炼”是学习型组织建设的“软”功夫，是对管理者和员工的技能要求，培训和学习小组都是学习型组织的一种表现形式，而非学习型组织的实质。学习型组织的第一步，是首先打造自己的企业“硬功”，做好管理平台工作。
二、塑造学习的文化和氛围
学习型的组织要有学习型的文化，首先要确定学习的理念和价值观，要把学习与创新作为公司的核心理念进行塑造；其次要求管理者改变过去的管理风格，多与下属进行沟通和交流；再者要建立学习型的团队和相应的激励和约束机制，比如成立“读书会”“分享会”等，并把学习作为一项工作任务，与考核和薪酬结合起来，这样才会建立真正的“学习”文化。
三、构建培训和学习体系
韦尔奇就任Ge总裁之后，在几乎所有的部门削减成本，却惟独对它的培训中心——克罗顿投资4500万美元，改善原有的教学设备。韦尔奇的目标是把Ge建设成为非正式的学习组织。
学习型组织当然离不开如何“学习”，首先要明确学习的内容，企业的学习不同于学校里的教育，企业讲求学习能够解决企业问题。这就需要企业一方面构建完善的培训体系，另一方面还要建立各种制度来维持组织的持续学习，比如：定期的读书会、提交学习心得、电子公告牌以及人员流动和工作轮换等，还要建立相应的考核机制，以确保学习的效果。
尤其是需要由管理者协助员工制定个人发展计划书，明确提出自己通过实践和教育、培训要达到的学习目标，使之不仅有利于个人事业成功，也有利于员工符合公司发展需要。
另外，企业的学习可以从三个方面进行：①部门内的学习，尤其是对于出现的问题，要运用“五项修炼”的办法，深入进行探讨。②各部门之间的学习。某部门或者事业部在某个方面例如，Ge航空机械公司学习了Ge医疗电器公司的远距离诊断技术，应用于飞行中的发电机，进行远距离监视。③向联盟伙伴和竞争对手学习，包括各种管理方法，如流程、策略、方法等。
四、构建知识共享与交换平台
这个平台包括硬件与软件两部分，硬件包括以it技术为基础的知识管理平台，诸如eRp、KmS等，可以大大提高企业运营和知识积累与共享的效率；软件部分包括各种沟通会、研讨会、学习会等形式，大到企业的战略发展研讨会，小到班组每日的工作总结会，都可以成为知识共享的平台。
要让这种平台发挥作用，要求员工要“悬挂”自己的假设，避免先入为主，认真倾听别人的意见，领导者则要善于引导大家的讨论，塑造一种提倡分享的文化氛围。
良好的内部沟通机制可以极大地提高学习的效果，很多公司会定期向员工推荐、印制或者购买学习资料，并且组织部门就其内容进行研讨，要结合自己的工作进行交流，另外，公司还可以设立公开记事牌、电子公告牌以及人员流动和工作轮换等，及时公布企业的大事方针、重大问题、建议征集、岗位需求、热点讨论等，以提高员工的参与程度，让知识得到增值。
五、标竿管理。
通过设定标竿，引导、支持员工与团队向公司内外先进的生产、管理实践学习，并在公司内合理分配、使用这些知识，在不同部门之间达成知识、技术、数据的共享。
公司需要成立专门的组织来进行标竿管理工作，其实质是企业的一种变革管理。最好采取矩阵式的组织结构，人员可由研发、市场、营销、生产、人力资源等部门抽调，并建立详细的标竿管理制度，接下来就需要定期收集和分析市场上先进的管理方法、技术、策略等，并及时协调相关部门人员在公司内部进行试运行，如果效果良好，则可以推广到整个公司。
六、提升团队学习技能。
公司企业文化提炼篇10
[论文摘要]1946年成立的中国石油有限公司的规模、拥有的资本和产生的能量和影响，以及当时在国民经济中的地位和作用，都是其它一般公司远远不能相比的。中国石油有限公司的成立，既是近代中国公司形态发展的最高阶段，同时也对中华人民共和国成立后大陆与台湾公司制度的建立和发展提供了可供参考的借鉴，为新中国成立后石油工业成为新兴而重要的工业部门打下了基础。
公司是商品经济发展的产物，从鸦片战争爆发到中华人民共和国建立，公司制度在中国经历了一个产生、演进、转变、复兴、深化的过程。从1904～1946年，官方先后颁布了4部有关公司的重要政策法规。1946年4月12日，由国民政府颁布的《公司法》是近代中国篇幅最大、内容最全，同时也是最后一部公司法。受这部公司法的影响，中国石油有限公司应运而生。中国石油有限公司的成立，既是近代中国公司形态发展的最高阶段，同时也对中华人民共和国成立后大陆与台湾公司制度的建立和发展提供了可供参考的借鉴，为新中国成立后石油工业成为新兴而重要的工业部门打下了基础。中国石油有限公司的规模、拥有的资本和产生的能量和影响，以及当时在国民经济中的地位和作用，都是其它一般公司远远不能相比的。
19世纪晚期，西方资本主义国家公司制度的建立和发展，正是建立在生产力高度发展，经济、政治、法律制度日趋成熟，各种社会条件充分具备的基础之上。而公司制度传人中国时，中国的资本主义很不发达，生产力水平低下，信用体系尚未建立，资本主义的经济、政治、法律制度及社会意识形态没有确立，致使公司制度缺乏适宜发展的经济基础和外部环境。而公司内部组织制度及运行机制上的不成熟、不规范，也减弱了其发展壮大的生命力。
在漫长的封建社会，中国在发现和利用石油、天然气方面曾一度处于世界领先地位，但直到洋务运动时期，中国近代的石油工业才开始出现。19世纪末20世纪初，进人成熟阶段的西方资本主义利用《马关条约》给予的特权，纷纷进入中国。在石油方面，英国的亚细亚火油公司、美国的美孚石油公司、德士古石油公司等先后在中国设立了分支机构。
抗战爆发以前，由于中国石油工业十分落后，一直没有成立全国性的石油主管机构。“1914年3月，北洋军阀政府成立了筹办全国煤油矿事宜处，这是一个国家行政机构，不久被裁撤。”抗战胜利后，主管全国工业建设的资源委员会(以下简称资委会)先后接管了日本在东北、台湾等地建立的石油企业及在上海、天津、青岛、汉口、南京、广州、台湾等地的石油运输储存机构和设备。对于下一步的工作重点，资委会确定为两方面：(1)有关立国基础之事业，规模宏大民资无力兴办者。(2)足以自力更生，盈余有把握，可解还政府者。抗战胜利后，资委会在机构改组的同时，对所属的工矿企业进行了调整。这一时期资委会“最重要的方针，为走上企业化的大道。我们将斟酌情形，组织各种总公司或总管理处等机构”。调整的原则足：“尽量使较小之生产机构，合并为一个单位，以期管理调度，轻型集中”，“以企业化为准绳，尽可能采公司组织”。
时任资委会主任委员的翁文灏提出：“重大事业悉设公司，或为有限公司，或为股份有限公司，因事制宜，依法办理。”资委会隶属于行政院以后，开展的第一项重要工作就是于1946年6月1日创办了中国石油有限公司。该公司成为中国历史上第一个国家石油公司。
最早提出创办中国石油公司的是资委会主任委员翁文灏先生。翁文灏(1889～1971)，出生于浙江鄞县一个官宦绅商人家。1908年，他考取公费赴欧洲留学，进入比利时鲁汶大学攻读地质学，4年后以优异成绩获得理学博士学位，成为中国第一位地质学博士。回国后他先后在北京大学、清华大学、农商部等单位任教或工作。1916年，他被任命为北平地质调查所矿产部部长，随后担任该所所长。这一阶段正是中国军阀混战、兵连祸结、政治混乱的时期，地质调查所的经费无法得到保证，职工的薪金被拖欠更是司空见惯的现象。面对政治腐败和经济落后的局面，翁文灏以惨淡经营的毅力，率领全所人员对中国的地质情况进行调查和研究，相继成立了地震、燃料、新生代等研究室，在多方面取得了开拓性的成果。1919年，他出版了中国第一本矿产专著《中国矿产志略》，文章从地质学角度进行研究，明确提出在陆相侏罗纪地层中存在石油；编制了中国第一张着色全国地质图——《中国地质的测图》；他是第一位代表中国出席国际地质会议的学者；第一位科学系统研究中国山脉的中国学者；第一位对煤炭按其化学成分进行分类的学者；在石油方面，翁文灏首先提出“在中国的陆相地层中存在油矿”。在他担任北洋政府农商部地质调查所代所长时，他组织人员对中国的石油地质进行了第一次科学的调查工作。南京国民政府成立后，翁文灏在担任北平地质调查所所长期间，多次组织科研人员对全国的石油地质进行勘察，足迹遍及西北、西南、华南、东北等地。20世纪30年代在国外石油产品几乎完全断绝的情况下，他力主开发甘肃玉门油矿，接办新疆独山子油矿，为中国的石油工业作出了重要贡献。
抗战胜利前夕，翁文灏在《经济建设概论》一文中提出：“石油宜充分开发，希望油料自给，战后年产汽油400万桶(约50万吨)。”与此同时，资委会制定了《石油工业建设计划概要》。《概要》对与外国石油公司开展合作，进一步开发西部油田，勘探开发新油田，在沿海地区布置炼油厂等作了规划。
抗战胜利后，随着中国社会政治经济格局的急剧变化。南京政府从竭力增加国家财政收入出发，开始大力扶持国有经济，近代中国公司制度从此进入国有大公司大发展的阶段。
1946年5月16日，翁文灏获准辞去经济部长的职务。翁文灏随即全力以赴筹建中油公司。对此，行政院指令由资委会负责“开发经营中国石油事业，以期造成国家资本，巩固经济基础”。
中油公司的成立也是时代的要求。抗战胜利后，中国政府接管了日本侵略者在东北、台湾等地区的石油企业，这些企业亟待恢复生产；上海、南京、天津、汉口、广州等大中城市的石油储藏和销售急需统一布局；年产400万桶(约50万吨)汽油的计划需要落实；新油田需要勘探开发；与外国石油企业的经济技术合作需要谈判；大型油轮需要建造。
中油公司的成立也是石油企业发展的必然。抗战之前和抗战期间，中国通过创办石油企业，积累了一些经验，培养了一批人才，为在适当的时间组建全国性的石油公司奠定了基础。
中油公司成立的一个重要背景就是1946年4月颁布了《公司法》，这是近代中国篇幅最大、内容最全，同时也是最后一部公司法。这部公司法的颁布是中国公司制度发展及世界经济体系建立初现端倪的反映，体现了国内、国际公司制度变迁的新动向和新特点。它将此前历届政府有关公司的各种政策法规进行了系统的整理和修正，与世界范围内公司和公司法的发展趋势保持了同步和一致。抗战胜利后，中国工商业有了相当规模的发展，无论是公司的数量，还是公司组织的健全，都为公司法的完善提供了客观的物质基础。由此可见，新的《公司法》十分有利于目有工矿企业的转制。这部公司法的颁布，特别是其中增设的“有限公司”内容，为中油公司的成立提供了有利的法律环境和社会经济环境，标志着中国公司制度建没进入了一个新阶段。
经过短期筹备，中油公司于1946年6月1日在上海成立，公司办公地点设在江西中路131号。根据这年4月国民政府颁布的《公司法》，公司名称定为资源委员会中国石油有限公司。中油公司的成立，标志着石油工业已在中国发展成为一个独立的工业门类。《中国石油有限公司章程》规定：
1、本公司经营范围包括：中国境内石油矿及有关矿产的探勘、开采及经营。提炼石油，利用油页岩或天然煤气及人造油建立炼厂。运销石油及油产品。其它与本公司有关的业务。
2、公司设在上海。矿厂设在各矿区，炼厂设在炼油地点，办事处或运销机构设在运销中心。
3、公司资本额定为国币300亿元。其中资委会出资294.5亿，资委会冀北电力公司出资5亿，资委会保险事务所出资0.5亿。
以上三个出资方的代表分别是：资委会代表翁文灏、冀北电力公司代表孙越崎、资委会保险事务所代表吴兆洪。需要说明的是，资委会出资的部分由三部分组成：一是资委会所属的甘肃油矿局、动力油料厂、四川油矿探勘处及台湾、东北的石油生产、储运企业的固定资产；一是资委会专拨法币100亿元；一足资委会向美国方面借款500万美元，折合国币100亿美元。
中油公司的职责是：负责经营管理全国石油事业，组织油田生产和原油炼制，对进口石油进行限额分配，统一定价(此项工作于1947年划归行政院输出入委员会管理)；经营进口油品，在中心城市建立营业所和其它销售机构，贯彻以油养油的方针；改善油田装备，提高钻井、采油、炼油等生产技术；成立石油化工研究所和油轮公司，组织恢复台湾和东北石油企业的生产。
中油公司的最高决策机构是董事会，它的职能主要是编制预算、决算、盈亏分配，决定人事任免等。经推举，公司董事长由翁文灏担任，常务董事为吴兆洪、许本纯，董事：孙越崎、孙拯、王守竞、霍宝树，监察人张峻、季树农。
中油有限公司是一个集开发、勘探、生产、运输、销售、器材供应、行业管理等职能为一体的，按照现代企业制度建立起来的国家石油公司。它当时管辖的单位有：甘青分公司、台湾油矿探勘处、高雄炼油厂、四川油矿探勘处、东北炼油厂、新竹研究所、嘉义溶剂厂、中国油轮公司(与招商局合办)。其中甘青分公司所属的油矿主要在玉门，这一时期，该公司已着手勘察甘肃酒泉附近的文殊山、大红圈、青草庵等处的油苗。台湾油矿探勘处的油田分布在矿坑、锦水、竹东、新营等处。四川油矿探勘处主要在江油探勘。
中油公司成立后制定了《战后石油工业建设初步实施计划》。在制定工作方针时，首先分析了当时中国石油工业的状况。分析认为：甘肃“地处西陲，交通不便，须有日产万吨以上之油田，始能合乎大量生产之经济条件”，因而近期除视西北市场的需要而增加产量外，主要注意于油源的探勘，“油源确定即作大规模之开采”。四川虽已进行了10年的勘探工作，收效不大，但因仅打4口探井，且天然气丰富，不能遽加肯定无油，应一面“将天然气尽量加以利用，一面仍进行探勘工作，以明究竟”。对于东北锦州、锦西的炼油厂，“视当地局势进行情形，逐步复工”。台湾虽然目前已经探明的石油储量不多，但“炼油厂规模甚大，拟购买外国原油，添配器材，分期复工，逐步增产。”由此可见，中油公司此时的工作方针是勘探、炼油、销售同时并举，不断发展的积极的工作方针。
在地质勘探方面，中油公司制订了两年勘探计划，明确甘肃、青海、四川、台湾为重点勘探区域。翁文灏认为：“西北为我国产油最有望区域，除玉门油矿已在开发外，其他值得探勘之地方甚多，正在次第测勘。四川方面虽经数年钻探，以经费支绌，机器不全，仅凿4井，天然气已产有相当数量，可资利用。此区物产丰富，人口众多，事业之发展颇有把握，自当继续进行。本年钻探工作，注重隆昌、江油两地。台湾方面，经口人歼采，已有40余年之历史，唯以方法陈旧，仅找到相当数量之天然气，与一小部分原油。收复后经勘查，先在台湾中部平原区着手开井钻探。”
为了尽快发现新的油叫，中油公司将原有的勘探队伍不断扩大，并从美国购买先进的重力勘探设备。与此同时，中油公司还委托资委会矿产测勘处在四川、广西等省进行石油勘探工作；与中央工业研究所、中央地质调查所联合组成科学考察队，调查新疆地区的石油资源。通过勘探，完成了一批调查报告，为下一步开发打下了坚实的基础。例如在台湾，中油公司一一方面从公司探勘室选派工程技术人员前往台湾整理日本人留下的地质资料，一方面安排西支勘探队到台湾，对苏澳、台北、新竹、苗栗、台中、嘉义、台南、高雄、屏东等地进行了重力勘探。这两支勘探队在野外工作426天，勘探面积约10200平方公里，约占台湾全省面积的1/3。通过勘探，取得了一批成果，确定了一些井位，为在台湾发展石油工业作出了重要贡献。
在生产方面，中油公司一方面对玉门、台湾这些老油气田挖掘潜力。一方而在老油气田地区建设新井。建设新井时尽量使井距加大，以保全地下压力，使油井能够长期生产。
生产出来的原油主要通过甘肃玉门炼油厂、没在锦西的东北炼油厂、台湾高雄炼油厂进行提炼。对油产品的质量指标，已采用国际通行的统一标准。这一时期，中油公司鉴于上海是中国石油产品的最大市场，还从美国进口日加工200吨原油的两套炼油设备，在上海高桥筹建上海炼油厂。
对于牛产出来的油产品，中油公司在沿江沿海9个省20个城市建立了储油所、储油库和加油站。其中最大的上海储油所位于黄浦江东岸的高桥地区，占地393亩，有16座储油池，总容量为84746公秉。其它较大的储油所分别在南京浦，口和下关、天津新河和塘沽、青岛大港、广州白蚬壳、汉江丹水、宜昌白沙脑、海南岛榆林、台湾基隆等地。储油所内设制听厂、制桶厂，以方便油产品的运输和使用。
在销售方面，中油公司专门成立了油料分配委员会。该委员会不仅负责分配、销售本公司所属企业生产的油产品，而且对这一时期进口的油产品实施管制。在此之前，中国的石油市场长期被美国美孚石油公司、英国亚细亚公司(后合并改组为英荷壳牌公司)、美国德士古石油公司三家外国石油公司垄断，即所谓“三油公司”。美孚的产品品牌是老牌、虎牌、鹰牌，亚细亚的产品品牌是壳牌、鱼牌、僧帽牌，德士古的产品品牌是红星牌、幸福牌等。抗战爆发以前，“三油公司”的产品约占中国石油市场的90％。其中美孚占45％，亚细亚占35％，德士古占10％。太平洋战争爆发后，英美在华的石油公司被日本侵略军征用掠夺。抗战胜利后，“三油公司”卷土重来，通过采取低价销售等手段，依旧垄断着中国的石油市场。中油公司成立后，很快在国内市场上与“三油公司”并驾齐驱，四分天下有其一。
为了在沿海沿江地区运输油料，加强自运能力，中油公司与招商局合资，与1947年2月1日组建了中国油轮公司，拥有24艘油轮，总吨位65000多吨。其中最大的永灏号油轮的吨位为10383吨。这些油轮大部分是从美国购买的，有几艘是从台湾高雄附近海域打捞出来的在二战期间被盟军炸沉的日本油轮。油轮公司的成立不仅大大降低了中油公司的运输成本，缩短了装卸时间，而且带有恢复中国内河航运主权形象的政治意义。
在对外合作方面，中国石油公司与美孚公司、德上古公司、亚细亚公司组成联合调查团，对甘肃、青海省约9000平方公里面积进行物理勘探，以摸清该地区的石油分布和储量。1947年秋，中油公司还邀请英国地质学家斯屈朗(m.w.strong，中文名字为宋迈田)对四川的石油分布进行调查。
中油公司成立以后，很快在全国各主要城市设立了营业机构，既销售国产油品，同时也销售进口油品。这一时期，中油公司在上海、南京、浦口、汉口、天津、青岛、基隆、广州设立了8处储油所，正在兴建的还有宜昌、重庆、高雄、葫芦岛、兰州、沈阳等几处储油所。到1947年底，“各储油所之总储量可扩充至6100万加仑，约相当于全国两个月之用油量。……约等于外商储油容量四分之一。”中油公司还一度对外国在华石油公司的销售实行限额管理，规定进口数额、交货地点、销售价格等。由此可见，中油公司在资产规模、经营规模、内部组织管理机构已具有大托拉斯公司的特点，形成了规模优势，基本实现了对中国石油工业全行业的完全控制。
截至1948年底，中油公司已有13578名职工。其中职员1433名，技术人员685名，技术工人4499名，普通工人6961名。全国绝大多数石油企业都在中油公司的统一领导和控制之下。在中油公司的示范下，有限公司在中国迅速发展，成为当时中国资本主义经济中占主导地位的企业制度。尽管由于当时缺乏安定的社会环境以及良好的社会政治秩序，到1949年时，国民政府所辖的国有工矿企业中大约50％以上采用了公司组织。由于国民党政权的政治腐败以及军事上的迅速失败，中油公司在当时的社会环境中未能得到应有的发展。全国解放时，中油公司少部分员工迁往台湾，绝大部分员工留在大陆，成为新中国石油工业的骨干力量。尽管中油公司成立后所处的社会环境一直动荡不安，但该公司还是在困境中有所发展，显示出有限公司顽强的生命力和社会适应性。
中油公司作为当时中国第一家全行业的重工业有限公司，它的建立和发展，对社会生产力的发展，对企业制度的进步，起到了推动作用。该公司成立后，有效地把全国生产加工、运输销售石油产品的资金集中起来，扩大了生产规模，改善了经营方式，提高了企业的经济效益和社会效益。按照现代企业制度的要求，中油公司尚未做到产权明晰，责任明确，政企分开，管理科学。但它毕竟是中国历史上最早成立的全国范围内全行业的有限公司之一。它设立了董事会和监事会，有明确的经营范围和方针。它把国内的石油企业统合起来，统筹调度生产、运输资源，通盘规划销售市场，从而大大提高了工作效率，使企业纵向一体化的水平发展到一个较高的程度。企业的经营方式由分散经营发展为集团化经营。虽然中油公司存在的时间不长，组织也不够完善，但它在与外国公司开展竞争，促进中国石油工业的发展中的作用是应该肯定的。抗战胜利后，美国的美孚石油公司、德士古公司和英国的亚细亚公司重返中国，在中国的大中城市建立分公司和销售处，形成了销售网络。抗战胜利初期，仅德士古公司天津分公司就向美国汇寄了7000多万美元的利润。中油公司的成立增加了民族企业与洋货和外资在华企业的竞争实力，提高了竞争规格。资金相对雄厚使企业有能力更新设备，购置先进的生产机械和聘用较多较好的科技人员。通过公司这个组织形式，推动中国石油工业的发展，加速石油工业技术进步的步伐，提高企业经营管理水平。