户外露营团建方案篇1
上交所消息，因浙报传媒原控股股东及相关信息披露义务人傅建中和林海文，长期隐瞒相关权益变动和协议安排等事项，信息披露存在违规行为，上交所对他们进行公开谴责，并抄报中国证监会和浙江省人民政府，记入上市公司诚信档案。
经上交所查明，2009年8月26日，新洲集团（时为浙报传媒前身白猫股份的控股股东，持股比例为27.59%）股东林海文与傅建中签订了《终止合作及权益分割协议》，约定将新洲集团所持全部白猫股份股票合计41，943，851股分配给傅建中，上市公司的经营管理由傅建中独立负责，自负盈亏；傅建中将其持有的新洲集团权益转让给林海文，新洲集团整体由林海文负责经营管理。同时，林海文同意由傅建中代持新洲集团45%的股权，作为形式上的实际控制人。
2009年9月11日，林海文与傅建中签订《补充协议》，双方约定，因暂无法办理过户手续，傅建中同意由新洲集团代持其所有的上市公司股票。2010年12月，林海文、傅建中、新洲集团签订了《补充协议二》，约定了新洲集团名下上市公司股票以及傅建中名义上持有的新洲集团45%股权的过户手续等事宜，明确新洲集团代傅建中持有上市公司的股权需按傅建中的意思进行表决。协议签订后，傅建中名下的新洲集团45%股权过户给林海文，于2010年12月29日办理了工商变更登记；上市公司股票过户手续未实际履行。
户外露营团建方案篇2
一、健全工作机制，落实工作职责
（一）强化组织领导，夯实工作队伍
将建强组织领导、壮大工作队伍作为社会扶贫工作有序推进的基础保障。成立由局“一把手”亲自挂帅，分管副局长牵头推进，局办公室协同相关股室全力落实的县扶贫开发局社会扶贫专项领导小组，层层细化任务分工，压紧压实工作职责，确保了社会扶贫工作有人督、有人抓、有人干。
（二）强化沟通协作，汇集工作力量
主动作为、强化当担，建立完善社会扶贫线上线下沟通平台。线下联合团省委等9家省直定点帮扶部门创新出台社会扶贫四大机制，建立定期联席会、协调会、每月报进度、半年报小结、全年报总结沟通机制。线上利用微信平台建立省直定点帮扶和东西扶贫携手奔康2个工作联系群。实时共享帮扶工作开展过程中数据信息、经验做法、问题困难。精准收集、定期研判
（三）科学方案举措，健全工作机制
严格按照省州社会扶贫工作要点，结合本县实际高标准编制每年度《社会扶贫专项实施方案》，对年度省直定点帮扶、东西扶贫携手奔康、雨露计划等重要工作任务进行细化，切实做到了目标任务、责任分工、时间节点“三个明确”。针对社会扶贫涵盖面广、配合部门多、沟通协调不充分的问题，编制印发《关于进一步做好2019年社会扶贫专项计划》的通知，对社会扶贫部门责任分工进行再细化、再明确，建立社会扶贫总口子定期统计+牵头部门充分协调定期研判的协同推进机制。
二、工作开展情况
（一）省直定点帮扶工作。始终坚持做好社会扶贫定点帮扶沟通协作的“电话线”，密切保持与团省委等9家省直定点帮扶单位高校、医院沟通协作。帮扶单位各级领导先后30余次赴我县开展脱贫攻坚现场帮扶、考察等工作，人次达200余人。争取教育、文化、培训等方面帮扶项目122个，直接和间接投入帮扶物款2000余万元；举办各类培训班84期，受训人数达10000余人次；引导帮扶贫困群众就业100余人，劳务收入达60余万元；帮助销售各类农产品600余万元，切实在教育、产业、技能、文化扶贫方面给予了强有力的帮扶。
（二）“雨露计划”教育补助工作。为切实做好雨露计划支持贫困家庭新成长劳动力接受职业教育资金补助工作（以下简称春季学期雨露计划），有力消除县域内贫困代际传承问题。坚持从严对标省州政策要求，狠抓谋划部署、资金保障、宣传动员、审核公示、补助兑现五个重要环节，确保了雨露计划工作精准落地、落实，不断促进县域内更多的贫困家庭新成长劳动力积极接受职业教育、提升文化素质、强化致富技能。一是谋划部署到位。坚持高层推动，建立“一把手”全程督导，分管副局长实时跟进的工作推进机制，选定2名业务骨干全力推进雨露计划，切实做到了及时安排、有力推进、实时跟踪、科学决策。二是资金保障到位。发挥部门职能优势，及时对接县攻坚办、财政局等相关部门，结合每年度补助资金兑现情况，先后安排120万元作为雨露计划补助资金，切实做实了资金保障，提升了业务人员放手大干的底气和信心。三是宣传动员到位。每年编制下发关于《启动雨露计划》的通知，进一步明确对象标准、申报程序、审核要点、补助标准等。切实用好驻村队伍、教育机构、宣传媒体、结对帮扶四个宣传“法宝”，切实将政策宣传到户、告知到人。四是审核公示到位。严格按照对象申请、村级初审、乡级审核、县级复核、社会监督的“五级”把关要求，进一步明确县、乡、村三级责任人员、审核事项、纪律要求等，切实避免了错退、错进的情况发生。五是补助兑现到位，严格采取应补尽补、分期兑现、打卡到人的原则。对账户信息错误的情况，坚持不怕麻烦、不省话费、负责到底的工作作风，全覆盖实行现场更改、现场确认，切实提升了资金兑现的精准度、满意度、认可度。目前，按照雨露计划受助对象人均750元的标准共计发放40.95万元，受惠贫困学生达546人次，同时2019年秋季雨露计划补助工作正在有序推进，目前在册人员规模527人，正在开展乡村两级在校情况审核。
（三）“扶贫日”工作开展情况。将“扶贫日”系列活动作为构建全社会大扶贫格局的重要抓手来落实。坚持实行强化组织领导保障、责任分工制度明确、方案计划先行、内容措施细化。科学组织县民政、县红会、县团委及文化宣传部门，狠抓活动前宣传动员、活动中营造声势、活动后保持氛围三个重要环节。确保了扶贫日系列活动开展有条不紊、成效显著。5年里县内外500余家爱心部门、社会群体及人士积极参与扶贫日活动，共计募集爱心捐赠资金1300余万元、爱心物资价值100余万元。全社会关心扶贫、支持扶贫、参与扶贫的氛围得到显著提升。
（四）扶贫技能培训工作情况。以“三到位+一严一新”工作法，全力做实精准扶贫劳动力转移及致富增收带头人培训，力争扶贫与扶智、扶志相结合、同推进。一是底数摸排到位。在对象确定上、科目选择上，坚持结合基层实际、尊重群众意愿、突出政府引导，制定下发《培训需求及意愿》统计的通知，全覆盖完成19个乡镇61贫困村2107户9858名建档立卡贫困群众致富带头人及劳动技能培训需求及意愿统计。二是对象选择到位，实用技术培训方面，按照全县南、中、北各路产业布局，科学确定民居接待、机械维修、花椒种植培训等班次，从而形成辐射带动。致富带头人培训方面，坚持优中选优、一村一名的原则，科学选择村组干部、专合组织负责人、种养殖大户等作为培训对象，集中进行政策解读、宣传营销、经营管理培训。三是规划安排到位。在培训日程安排上、方式方法上，统筹考虑群众生产习俗、文化素质层次等。坚持避开虫草、松茸等收成大季，坚持避开一年两季农忙时节，坚持应人而异、科学教学、理论与实践科学搭配，实现了把好事办好、把实事办实的目标。四是创新教学方式。坚持从对象主观能动性入手，将提升兴趣、预见实用作为培训质量达标的关键。实用技术培训方面，突出现学、现用、现见效。致富增收带头人培训方面，采取教师讲经验知识、干部讲政策常识、实地看经营成果的方式，在完成既定教学课程的基础上，开展县内产业发展支持政策宣讲、实地参观教学、产业发展经验交流等，切实提升了政策知晓度、拓宽了眼界、吸收了经验。5年里共计开展精准扶贫劳动力转移培训12个班次，受训人数达700余人次；开展致富带头人培训5个班次；受训人数达350人。
（四）信息摸排帮扶项目统计情况。贫困劳动力外出务工基本信息摸排。方面编制下发《关于做好贫困劳动力外出务工基本信息摸排和稳岗工作》的通知，细化明确对象摸排、信息录入、稳岗措施、数据共享等重要环节任务，先后建立乡（镇）+“五个一”+驻村工作队摸排体系、县扶贫开发局+教育局+发改局信息共享和稳岗稳业体系。目前，共计摸排县域内外出务工劳动力1136人，为下一步统筹资源做好稳岗稳业工作储备了第一手资料。社会扶贫帮扶项目申报方面。严格按照州攻坚指挥部办公室关于做好社会扶贫帮扶项目统计筹备工作的要求，制定下发《关于报送县社会帮扶项目》的通知，从严把关项目资金量、项目申报标准、项目实施可操作性。精准识别上报单亲妈妈、残疾家庭、助学成才、贫困户心愿等帮扶项目10余个。
（五）社会救助工作情况。一是社会扶贫网推广覆盖完成，先后编制下发《县社会扶贫网推广工作方案》、《关于加快社会扶贫网推广工作的通知》，高质提前完成全县2000余户贫困群众全覆盖注册推广及1000余名爱心人士注册推广工作，发送爱心求助1条，募集爱心资金16690元，解决不了贫困群众资金紧缺的燃眉之急。二是深化社会救助帮扶对接。先后争取创盈电子科技有限公司、新网银行、跨世纪电器城等多家爱心帮扶企业，采取现场捐资捐物等方式，在贫困乡（镇）、贫困群众基础设施提升、生产生活条件改善等方面积极提供帮助。共计争取社会援助物款500余万元，切实办成了一批解民忧、除民困、帮民富的民生实事，获得了基层群众的一致认可和好评。三是全力推进群团组织帮扶工作，县团委、残联、妇联等部门充分联动相应。一方面按质按量落实金秋助学、童伴计划、爱心妈妈、暖冬行动等既定任务，受惠贫困学生、母亲、残疾人达2000余人次。另一方面创新实施“喜波勒熊”、“扶贫志愿者留守儿童夏令营”等活动，在贫困群众好风气形成、好习惯养成及留守学生开拓眼界、关心温暖等方面做出了显著的成效。
三、专注贫困群众脱贫“内生动力”提升，创新实施社会扶贫扶志扶智“三个亮点”行动
高度重视贫困群众脱贫“内生动力”提升，严格按照中央省州关于将“输血式”扶贫向“造血式”扶贫转变的要求，联合县内外各级帮扶力量在贫困群众智力培育、志气提升、习惯养成等方面动真情、下真功夫，探索“千企帮千户”接通帮扶资源+“星级示范户评定”提升脱贫志气+“技能培训”增强致富技能“三大”创新行动，为全县贫困群众养成好习惯、形成好风气搭建了“方位标”、做好了“引路人”。一是编制出台《千企帮千户精准扶贫行动资金管理办法》，联合各级力量动员县内外爱心企业、组织、团体通过爱心结对、捐资捐物等方式建立“千企帮千户”行动爱心基金（目前基金资金量538万元），实现1000余户贫困群众与爱心企业直接结对，切实拓宽了帮扶渠道、积蓄了帮扶资源。二是编制出台《千企帮千户脱贫奔康星级示范户创评实施细则》、《千企帮千户爱心积分超市实施方案》，瞄准致富增收、教育卫生、爱国守法、明白人培养、感恩意识提升等10个方面创建目标，科学设定10星示范户创建和积分奖励标准，并以1颗星500元、1积分1元标准兑现奖补，让懒与勤不一样、恶与善不一样、无知与明白不一样、贪婪与知足不一样。共计完成4个乡70户贫困家庭388颗示范之星创建，兑现奖补194000元；完成5个乡户积分创建工作，共计兑现积分60000余元。三是“三到位+一严一新”工作法高质量落实1000余人的技能培训，在人员识别、班次安排、科目选择上充分尊重地区实际、发展要求突出精准二字，在跟踪管理上、教学方式上坚持因材施教、正向激励抓住实效“二字”，学员来之则学、学之有得、学之有用的成效显著提升，为下一步产业发展、增收致富锻炼了本领、积累了知识。
四、其它工作
（一）万企帮万村工作。配合县工商联及双流援建指挥部积极推进万企帮万村行动，编制出台《县万企帮万村工作方案》，全力做好乡村帮扶需求统计和爱心企业帮扶意愿收集，统筹考虑爱心企业经营方向及贫困乡村发展需求及帮扶诉求，配餐式为困难乡村精准搭建爱心组织帮扶桥梁。全覆盖完成61个贫困村与爱心企业精准结对。
户外露营团建方案篇3
新疆移动针对中小企业发展需求，倾力打造信息化产品，提供中小企业信息化解决方案，助力兵团中小企业发展。早在2009年，中国移动就跨入全业务运营时代，不仅可经营移动电话，还可经营固定电话业务。目前，新疆移动信息化产品已发展成熟。中小企业信息化解决方案包括基础通信、办公管理、营销服务三大模块。业务产品种类丰富，能够满足企业从基础通信到信息化应用的全方位需求。新疆移动拥有专业的客户经理，分布广泛的营业网点遍及全疆，为集团客户提供7×24小时服务专线，通过一点响应，全网服务的方式，实现客户服务的及时响应，快速服务。
新疆移动融合通信imS业务将手机、电脑、固定电话无缝融合，实现移动办公、自动录音、统一通讯录、一机多号、视频会议、多终端跨界交流等应用，满足企业高效管理、快捷省钱的沟通需求。
在中小企业内部管理及营销方面，新疆移动商户管家业务帮助中小企业实现精准营销、进销存管理及低成本自我宣传。在服装、美容、宾馆、商超等行业广泛应用。目前，全疆已有3万多商户开通并使用商户管家业务。
在交通方面，新疆移动车务通提供针对车辆高效运营管理的全面解决方案。可提供车辆定位、告警，轨迹回放等功能，已在乌鲁木齐三菱物流有限公司、昌吉某出租车公司、新疆腾达公路机械公司等大型单位应用，为车辆运营单位车辆安全行驶以及管理部门的监管提供保障。
户外露营团建方案篇4
【关键词】内部创业广播节目团队化
【中图分类号】G222【文献标识码】a
大约从三年前起，多家传统媒体为应对缩版、停刊、离职潮等一系列危机推出了内部创业的机制，例如浙江日报报业集团的传媒梦工场、南都报系的nD蜂巢等，而为业内熟知的“澎湃”“界面”其实正是上海报业集团内部创业的新媒体项目。
传播格局迅速演变，2014年全国广播出现近10年来的首次负增长，广告经营额下降6%；2015年再次出现6.29%的下滑。为应对这一局面，北京人民广播电台从2014年7月起开始酝酿节目团队化运作模式的改革设计，将电台相关资源与市场创新环境进行对接，大力扶持各频率的节目制作人员进行内部创业，将举办活动、新媒体拓展、增加营收等目标进行有机结合，探索广播节目全新的运营模式和广播电台的转型发展之路。
从2015年2月签约第一批节目团队至今，北京电台的团队化运营模式已走过了两年时光，在品牌塑造、商业模式、新媒体发展、产业链延伸等方面收获了前所未有的经验，不仅提升了台的经济效益和社会影响力，在盘活存量资源、激发员工活力、重塑生产流程等多方面产生了积极的意义，在一定程度上推动了媒体机制体制的变革与创新。
一、团队化运营机制的建立与迭代
1.初创期：契约与激励并重
北京电台于2014年7月4日启动了节目团队的建设工作。成立团队的初衷，是在依托线上广播节目的资源和影响力的基础上，发展线下的多元化产业，力争通过市场化运作，使每一档节目背后都能衍生出一批成熟的产业项目。全台近30名员工报名参加了节目团队建设改革方案设计小组，积极为这项工作出谋划策。四个月后，《北京电台节目团队建设方案（试行）》向全台公布，同时启动了节目团队的报名工作。短短两周时间内，全台员工积极响应，共有21个小组报名申请成立节目团队。经过两轮评审和多轮商议、谈判后，第一批5个创收型节目团队在2015年2月签约，同年5月第一个品牌型团队签约（2016年转为创收型），2016年4月新签约两个创收型团队，同年朱红工作室获得北京合音投资中心的投资，转为公司化运作。
在第一批节目团队签约之初，北京电台即成立“节目团队协调办公室”，负责团队的管理、服务和监督等具体工作。两年来，节目团队协调办公室召集电台人事部、银龙公司计财部、广播公司、广告经营中心等多部门定期召开沟通会，在维护广告行业制、电台人事财务审批制度的前提下，积极寻找团队与各运营机构、职能部门之间的利益平衡点，充分协商、合力破解节目团队在运营发展中遇到的难点问题，在创新团队管理模式、人员聘任机制、人才培养模式、考核评价机制、广告经营机制等方面实现有效突破，给予团队负责人更多的人权与财权，极大地给予团队政策支持，允许团队与社会上的新媒体公司、品牌宣传公司、营销推广公司进行广泛合作，大大拓展节目在新媒体平台的影响力，推动节目与经营的深度融合。
除设立新的管理机构，北京电台还在制度上进行了创新设计，主要体现在契约关系和奖金激励两方面。每年年初，节目团队需制订年度预算，与台内签约并交纳预算的10%作为抵押金，其余项目资金由电台提供，节目团队可将资金用于人力劳务、活动营销、新媒体运营等方面的支出，同时接受电台的监督和考核。考核以年度为单位进行，考核指标包含收听率、存量创收（线上广告）、营业总收入、利润率（2016年新增）等，只有在完成收听率指标、创收实现增量的情况下，电台退还抵押金并发放增量创收的一定比例作为奖金，奖金的分配由各团队自行决定。这一机制的建立，是按照“分增量不分存量”的原则，鼓励节目团队在传统广播广告的大盘之外，开拓新的盈利点和增长点。契约关系的建立和奖金激励的实现，极大地激发了团队全体成员的热情和活力，在理顺生产流程、开拓新型业务、大力发展新媒体等多方面积攒了大量经验，团队化运作的潜能开始全面释放。
2.迭代期：看重可持续发展
如果将北京电台的节目团队模式比作创业，那么在以下两个层面都不断进行着优化和迭代，一是团队内部的运作模式，二是电台对团队的考核机制。2016年，针对上一年团队遇到的问题和困惑，电台在收听率和增量创收两个指标上进行了改革，一是将收听率不达标的一票否决制（扣除抵押金、取消奖金激励），改设为达标线和及格线两道关卡，不及达标线奖金“打折”发放，不满及格线才被一票否决，收听率的指标也从绝对值改为了频率排名，从而排除数据的不可控因素的影响；二是将奖金激励的考察指标从增量绝对值改为了纯利润，无论增量创收多少，奖金都不能超过纯利润的40%，这意味着考察创收的同时也考察成本，避免了高投入低产出的“增量假象”，从而真正实现广播产业的可持续发展。
二、团队化运营的创新与成绩
节目是团队化运作的依托，这些节目大多在某一垂直领域积累了丰富的社会资源，自带品牌和流量效应。成立团队后，从线上节目、线下活动、新媒体推广、整合营销等方面全方位强化媒体品牌，线上节目创新创优，线下活动顺势而为，经济效益大幅提升，社会影响力显著提高。2015年，北京电台首批6个节目团队共实现创收3257.77万元，线上增量收入超额完成，线下增量从无到有实现百万元收入，5个创收型团队共实现利润683.13万元，4个团队达到奖励标准；2016上半年，7个节目团队已完成线上存量考核指标的93%，4个团队已超额完成存量考核指标。
1.新媒体延伸传播平台
新媒体拓宽了广播媒介的属性，让广播不仅能听还能看、能读、能互动。7个节目团队的新媒体尝试早已不局限于“两微一端”的基本运营，而是延伸至更多更广的平台，变听众为用户。
多平台多媒介分发。“问医生”团队依托北京市医院管理局的政府资源和800多名北京三甲医院名医资源，不断扩大节目的影响力已实现跨媒介、跨平台的多层次分发。其中，在微信公众号、搜狐健康、网易新闻、今日头条、企鹅自媒体、一点资讯、健康界等平台分发图文内容，在蜻蜓.fm、听听Fm、阿基米德Fm等平台分发节目音频，在腾讯视频、网易视频、北京时间、新浪一直播、凤凰新闻等平台分发节目视频，并经常“生产”点击量上百万的“爆款”产品。例如：在搜狐健康的《当心，耳后胀痛可能是面瘫来了！》单篇点击量180万，在今日头条的《六爷，您的“不行”不是“分神”这么简单》推荐量170万，在腾讯视频的《“多囊”女性如何孕育新生命》直播观看量30多万人次，目前作为内容提供方已在腾讯和今日头条等平台实现了“创收”。“问医生”团队还发现，当内容足够优质时，媒体将拥有跨平台的议价权，可帮助广告客户打破平台之间的互斥竞争，实现多平台的大众化传播，是一条“名利”双收的可持续发展之路。
建立消费生态闭环。吃喝团队的新媒体拓展则深深植根于微信。在微信公众号上，不仅通过“摇一摇”“砸金蛋”“抢红包”等方式完成了节目互动，还通过图文提供了从信息内容到“解决方案”的媒体服务（如“吃货雷达”系列），创立了符合互联网文化的独立ip（网络之间互连的协议）《吃喝实验室》，还建立“微服务平台”打通了“ototo”（广播-线上-线下）的消费闭环，在微信后台收集听众数据、组织落地活动、开设微店，让线上的消费信息真正转化成线下的实体消费行为，充分利用新媒体手段嵌入用户的生活中，重构商业广告的投放模式。吃喝团队深入挖掘美食行业的“黄金”资源，与老字号餐饮品牌定制有文化、有故事、有温度的商品，如大董“五人”月饼、烹饪大师牛金生独家酱料等，在微店售卖多次出现“秒空”的盛况。截至目前，“吃喝玩乐大搜索”微信粉丝达已逾10万人，用户的忠诚度和转化率极高，具有较大的商业价值。
2.新活动拓宽盈利空间
节目团队在保证不影响其广播节目质量的大前提下，开展主题鲜明的特色活动，积极拓展线下渠道，探索行业发展方向，提升品牌影响力。
以《教育面对面》为例，节目从开办之初就确立了举办线下公益活动服务受众的理念，成立团队后更是将开展不同主题、不同规模的公益活动和商业项目作为延续节目品牌的有效手段。其中包括，每年10余场千人参与的中高招讲座、留学咨询会等大型公益活动，解答家长为孩子进行教育选择的基本困惑。每年10余场“名嘴带你探名校”活动，解决个性化咨询高校的需求；“全程高考一路有你”爱心送考的特别活动，解决上百个特殊家庭的送考难题；每年出版15万字的招生公益手册，依托物流营销模式送货到家，将节目的权威信息和深入解读转换为衍生品盈利。此外，《教育面对面》为满足中高端用户的需求，陆续推出了境外游学、小主持人培训等商业项目，引导用户进行线下场景消费，从此实现线上宣传推广、线下报名运营的“o2o闭环”，不断强化自身品牌的行业地位。以上每年近30场的地面活动，其创收在团队总收入的占比高达73.12%，“创”出了一条活动创收的发展新路。
和具有10年品牌积累的《教育面对面》不同，运动体验团队几乎是从零开始，逐步打造了“超级体验训练营”“超体真人秀”“带着跑鞋去旅行”“马拉松年鉴”等地面活动，扎根体育市场，探索品牌营销新方式。这其中，大型赛事媒体服务、企业小型赛事定制等产品颇受欢迎，例如：为壹基金策划了《为爱同行》公益徒步活动，独立完成活动执行和现场直播；为北京燃气集团策划执行了半程马拉松；为2016北京马拉松提供了从抽签直播、现场转播、视频制作等一系列媒w服务，其中为出发点天安门广场和终点鸟巢制作的VR（虚拟现实）视频反响巨大，实现发枪视频共播放339，314人次，回顾视频共播放442，090人次。作为地面活动，运动体育团队以内容服务方、活动执行方的身份顺利切入了体育市场这块大蛋糕，同时以“运动体验+”创新了节目播出形式，实现了一石二鸟的双重效益。
爱车团队的地面互动，则是打造了“你好”系列露营大会品牌，在国内开创了大规模汽车露营大会的先河，以“露营”为主题，附加自驾、烧烤、烟火、夜拍星空、帐篷露营、房车露营等多种休闲体验，每场活动的参与人数上万。露营大会的高人气也吸引到了奥迪、中国人保、因特尔、360、农夫山泉等20多家优质品牌积极洽谈合作，人民日报、新华社、中国日报网等多家权威媒体主动宣传，“你好”系列“露营大会”作为爱车团队重磅打造的全新概念，商业潜力与市场价值已逐渐显现。
3.新项目挖掘媒体潜力
“问医生”团队的《健康加油站》是北京媒体中唯一一档与医疗卫生主管部门合作的全年直播类健康科普节目，被纳入医院宣传工作考核体系，22家市属医院（三甲医院19家）院长常年做客，并与中华医学会、中国营养学会等多家协会合作。2016年，一方面“问医生”团队将宣传工作纳入各市属医院的考核指标，由团队对各院院长、专家名医来节目访谈的次数和质量进行打分，作为政府裁核各医院年终奖金的指标之一；另一方面各医院的宣传稿件还成为“我爱问医生”微信公众号的主打内容。这一合作的达成，大大提升了专家名医参与节目的积极性，同时也为各家医院的公益宣传开拓了新的渠道，实现了双赢的目的。2016年是“问医生”团队成立的第一年，年终共完成总体创收的113%，其中政府相关部门的直投项目就高达80多万，其余如收听率、利润率等指标均如期完成，可谓“叫好又叫座”。
2016年，《教育面对面》在中国足球改革发展总体方案的精神指引下，在北京市青少年足球领导小组办公室的支持下，联合北京校园足球运动协会共同承办“‘梦想杯’北京校园足球公开赛”，并通过政府招标的方式确定了协办方――星体文化发展（北京）有限公司。比赛采用“零门槛”模式，全体中小学生可自由组队并通过网络报名参赛。目前已有1200余名中小学生自愿组成236支球队参赛，在全市三个赛区先行试点，举办了275场次比赛。为探索校园足球可持续发展模式，该赛事将通过政府支持、社会参与、企业赞助的“合力”方式展开，《教育面对面》凭借在教育行业根植多年的资源积累，成为该活动的独家战略合作媒体，独家负责赛事活动的传播推广和赛事运作的赞助招商等工作，希望通过这一活动，整合原有的校园渠道资源、媒体宣传资源、教育客户资源等，开辟新的市场，创造新的经济增长点。
三、团队化运营的未来和启示
北京电台进行节目团队化运营的尝试，是为了在全新的媒体竞争中，探索一条符合媒介发展规律、适应社会经济变化、坚守时代领航责任的求新求变之路。在这一过程中，受众和市场的积极反馈促使团队和政策制定者不断思考媒体价值，调整发展方向，在成功与挫败中迂回前行。团队化运营的经验能在多大程度上反哺电台整体，取决于在何种层面上理解这些经验。短暂的两年时间中，7个节目团队进行了各种各样的尝试和突围，所释放出的潜能早已超越传统的媒体内容制作，而广播媒体能否打破思维惯性，不仅从机制体制的构建，更从媒体发展方向、媒介社会价值的角度看待这些可能性，进而实践这些可能性，才是此番以团队化推动改革的意义所在。
1.从“内容为王”到产品思维
目前的团队化运营以节目为依托，以频率为平台，面对特定市场，发挥内容制作优势，打造优质品牌，以此辐射新媒体、衍生品、地面活动等其他产业。但对于一家地方性广播媒体来说，难免存在“内容优势、平台弱势”的问题，而其他产业链条往往处于跨地域、跨媒介、跨人群的竞争环境中，拼的是产能、效率和投入产出比，媒体变得更像企业，节目变得更像产品，单纯的指望“内容为王”已经不符合时代的发展潮流。对目前的节目团队来说，也应尽快脱离原有平台的影响，既不以平台的资源优势沾沾自喜，也不因平台的局限性怨天尤人，毕竟竞争大环境都已发生改变，各个媒体的产品终将来到同一跑道赛跑，谁能在当下壮士断腕，就能在未来的比拼中拔得头筹。
2.从信息传递到综合服务
户外露营团建方案篇5
在此之前，移动联通的互联费用支出，仅是针对运营固话的电信及网通公司。而移动联通互免结算的停止，虽非单项收费的充分条件，但或许是个推动力。而北邮教授阚凯力则表示，单向还是双向，只是收费方式的不同，即便通话成本算清楚了，也不一定非得单向收费。
另外，在交纳互联互通费用之后，移动就要一改以往作风，尽量避免在互联互通上给联通制造障碍。这对联通发展CDma用户群十分有利。用户群和网络规模扩大之后，又能获得更多互联互通收入，于是便形成一个良性循环。因此，联通最大的问题仍然在于，融到足够的资金，以创造这个良性循环的局面。
巨额支出
根据中移动(0941HK)和中联通2002年财报，截至去年底，中移动有1.177亿用户，中联通有4311.4万用户。不过，因缺少二者互相致电的分钟数指标以及具体结算标准，二者之间的互联费用支出暂时难以计算。
但财报显示，当年中移动和中联通的网间结算成本分别是129.75亿和32.29亿元人民币，占运营支出的16.26％和9.71％。2001年的支出数目分别为66亿元和21亿元。因此，如果移动联通之间也计互联费用，将增加巨额支出。
至于中电信(0728HK)2002年在互联互通项上的收入，年报并未提及。而根据中电信招股说明书披露的数字，2001年其互联互通收入所占的比重为5.6％。网通集团暂无相关数据披露，但据公司监管事务部总经理崔涛透露，这个比例应该在3.3％左右。
以上数字，都源自始于1996年旧的网间结算体系。旧的结算标准是，手机拨打固话，每分钟的结算费用是6分钱，移动联通之间互免结算，以鼓励发展移动通讯事业，优先保护联通公司利益考虑。因此，在一定程度上，对电信以及分拆后的网通集团有失公平。因为后二者每年要承担沉重的网络维护费用。
今年以后，手机数量开始与固话数持平，且手机用户仍然保持着几乎相当于固定用户两倍的增速。这表明，异质替代竞争已经开始全面压倒互补性质，两大主力阵营之间的矛盾开始激化。尤其是中电信去年11月中旬在港上市以后，这种矛盾演变为改革。
给予联通方便？
户外露营团建方案篇6
展腾投资集团是一家集金融投资、境外上市、基金管理、资产运营等服务为一体的综合性跨国金融服务集团，在境内外拥有丰富的项目、市场及人脉资源，并与国内外多家投资银行、资产管理公司、行业投资机构、律师事务所及会计事务所等专业服务机构建立了战略合作伙伴关系，致力于为中国的高增长企业及高净值人士在大中华地区及海外的投资活动提供全方位的投资银行、资产管理及资本运营等服务，帮助企业客户实现产业资本和金融资本的完美结合，帮助高净值群体实现投资银行服务和私人银行服务的有效融合。
展腾投资集团总部位于北京，公司目前在香港、台湾、悉尼等地设有分公司，业务范围主要包括为企业提供海外上市、项目并购、股权投资、产业链整合、基金管理等各类资本增值服务，以及为高净值人群提供专业财富管理服务和全球资产配置解决方案。
展腾投资集团所投资的领域涉及金融行业、房地产行业、矿产资源、文化传媒、消费行业、现代服务业等多个领域，并拥有一支国家化的专业投融资团队。展腾投资集团的高级管理层来自中国大陆、香港、台湾、新加坡、澳大利亚等地，并在这些国家和地区拥有多年金融行业从业经验。执行团队由行业投资、法律及财务管理、风险控制等专业人才组成，90%以上的团队管理成员拥有硕士以上学历，70%以上的团队成员拥有海外教育及从业经历。
展腾投资集团有广阔的人脉资源及政府合作关系，在海外拥有资本及项目资源优势。展腾将立足国内的资本市场并着眼于国内资本与境外资本市场的对接，国内资本和境外项目资源的对接，帮助企业实现价值提升，并由此为投资者创造较高回报，实现企业和投资者的共赢。
展腾的业务范围
投资银行
海外上市
以澳大利亚资本市场为核心的海外上市业务是展腾投资集团投资银行版块的核心业务之一。展腾拥有大量的上市资源，并与境内外的行业投资机构、承销商、会计事务所、律师事务所、资产评估机构及行业研究机构拥有战略合作关系，致力于帮助境内企业通过首次公开发行，即ipo的方式，或者通过借壳等更为灵活的方式在海外资本市场上市。
展腾投资集团对澳大利亚资本市场及其主要证券交易所的成立背景、发展定位、上市条件、上市流程、审批政策和监管政策等具有深刻认识和理解，可以为拟上市企业提供最专业的全程上市财务顾问服务。在此过程中，展腾投资集团将依托专业、高效、国际化的精英团队，强大的合作关系网络，为企业提供完成ipo可行性分析和规划、ipo一体化咨询、上市前的资产及业务重组、财务及税务整理、公司治理结构设计完善、指派并协调专业机构、出品投资研究报告等全程一站式的财务顾问服务。
并购业务
展腾投资集团投行业务版块的另一个重点业务是并购投资顾问业务，集团发挥自身的国际化和专业化优势，利用自身的国际网络在全球范围内根据客户要求扫描标的物，并在项目执行过程中将行业知识和投资经验相结合，为企业进行最大化的和最有效的资源整合。展腾的并购团队为客户提供专业的并购投资、买方与卖方财务顾问服务。
基金管理
股权投资基金
展腾投资集团在房地产、矿业资源、消费、服务、农业、节能环保等领域均有专业的投资团队进行长期研究及跟踪，拥有大量的成长期和成熟期企业储备。展腾投资集团拥有专业的投资及投后管理团队，这些团队拥有强大的政策、技术、经济、金融运作和管理优势。同时集团外聘了包括金融、法律、财务、资产评估等多领域领军专家作为顾问，进一步提升了展腾投资集团的专业水平和行业研究优势。
展腾投资集团的管理团队和专家顾问通过整合集团、外部投资人及各类合作机构的资源和经验，为所服务的企业针对性地提供战略梳理、治理优化、人才引进、管理设计、融资支持、业务拓展等增值服务，帮助已投企业实现价值提升，为投资者创造较高回报，实现企业和投资人的双赢。
房地产基金
展腾投资集团在房地产金融领域经验丰富，可以更深刻地了解房地产开发商的需求，并以最合适的金融服务方案匹配其需求。与此同时，也能为高净值个人群体推荐最合适的房地产投资产品或房地产投资项目，助其获得最大的价值和收益。展腾投资集团在行业内与政府主管部门、行业组织、地产与金融专家、房地产开发商、各类金融机构一直保持着密切的合作关系，力求广泛整合社会资源，为企业和高净值客户实现价值最大化。
展腾投资集团结合自身团队的境外从业经验，长期跟踪研究房地产金融创新型产品，长期关注澳大利亚、新加坡及美国的房地产开发市场、房地产投资基金（ReitS）及房地产信托市场，助力房地产企业打通境内外资本市场的通道，拓宽投资地域及领域，利用国际化多元化资金，将房地产长期投资与短期投资、境内与境外投资、股权投资于债券投资相结合，利用国际经验和创新思维最有效的满足房地产企业的金融服务要求。
财富管理
全球资产配置
为高净值客户实现全球资产配置以及进行配置后的跟踪服务是展腾投资集团财富管理业务的强项和重点。2013年《胡润私人财富管理白皮书》明确揭示：中国的高净值人士已超过105万人，已配置离岸资产的比例已经达到33%，并且多是以房地产形式进行配置和储备。
展腾投资集团是综合性跨国金融服务集团，在香港、台湾、澳大利亚、新加坡等地设有分公司或办事处，在境内外拥有丰富的产品、市场及人脉资源，并与国内外多家投资银行、资产管理公司、行业投资机构、律师事务所及会计事务所等专业服务机构拥有战略合作伙伴关系，在帮助高净值群体进行资产的全球配置以及提供海外高端增值服务等领域具有明显优势，致力于为高净值客户群体提供全球一体化资产配置理财规划方案。
展腾能做什么
投资银行团队服务内容
展腾投资集团将在您上市过程中担任上市总顾问角色，协助您进行从上市准备、过程执行以及上市后的一系列工作。内容包括：业务规划、财务管理、法务规范、构架设计、澳大利亚境内的监管与合规、投资者关系、本土团队搭建、承销工作、路演活动及当地媒体关系等多方面。
上市前，展腾团队将帮您进行周密筹划，包括评估您的公司是否具备上市的条件，结合中澳两地监管机构的要求及市场上的案例，关注未来可能影响上市过程的潜在问题，包括拟上市主题的股权构架、资产所有权的明晰及独立性、财务规范性、是否存在重大关联交易问题以及公司的持续盈利能力等问题。评估这些问题对上市过程的重要程度，与公司共同制定上市流程的可行策略，制作上市可行性方案和上市时间表。
在上市过程中，展腾团队会在方提供全程顾问服务：
业务顾问
发现企业对投资人的价值
评估所处行业的成长性
评估公司在现有行业的市场地位
评估企业发展的优势与劣势
结合企业的上市愿景出具企业未来的发展策略建议书
编制切实可行的当地市场的业务发展建议书
财务顾问
合乎准则的良好财务记录
根据对企业财务报表和内控的审计编制一系列特别报告
合理的财务预测
合理的资产价值评估
评估现有的融资结构
经过充分论证的资金投向
指导招股说明书中的最终披露信息
审计顾问
境内账目的审计及合规
通过审计过程发现并解决可能对上市过程产生潜在影响的问题
满足监管部门对历史财务报表的独立审计要求
编制审计的独立详尽调研报告
评估财务预测的充分性和准确性
编制招股说明书中所需的审计报告
法律顾问
历史沿革的合规性
重组及架构的合法性
评估业务重组对上市的影响
评估公司运作的法律环境及保护公司的合法权利
就交易所上市规则问题和公司要求提供建议
参与或负责尽职调查过程和招股说明书的拟定
拟定和审查公司章程、员工股份方案、红利再投资计划、承销协议书等重大合同的拟定和评估等文件
交易所上市申请的管理
股票经纪顾问
筹划发行（ipo）的结构、规模、时间点并结合市场状况进行公司估值
完成ipo尽职调查流程
通过本地的网络关系，从潜在的机构客户和零售客户群众确定投资者
通过已建立的渠道进行ipo营销
协助上市时有积极且稳定的市场环境
协助进行ipo首发的后续发行（再融资）
公司治理及其他专业顾问
评估企业公司治理现状
根据相关的监管要求完善企业公司治理结构根据对上市公司高管及独立董事的配置及资格要求，协助企业建立上市公司的高管团队
根据企业所处行业，协助推荐相关行业专家出任公司的独立董事
协助公司通过谨慎的识别和计量进行风险管理
协助企业完成当地的税务筹划、薪酬筹划
投资者关系顾问
组织投资者路演
潜在机构投资者和散户投资者关系的建立和维护
公司的流通股发行引起投资者的注意和吸引媒体的报道
当地媒体顾问
公司上市挂牌日的媒体新闻会
公司上市后后续市场活动的本地新闻，增加企业在本地市场的活跃性
展腾投资银行团队全程服务
全面统筹
根据公司的特定情况，全程指派及统筹专业第三方服务团队，包括会计师、审计师、律师、资产评估师、股份过户登记处、承销商、印刷商及公关公司等
制定上市流程的可行策略，建议上市工作的方案及时间，包括筹划放行的机构、规模、时间及公司估值建议
具体执行
协助制定上市重组方案
进行ipo尽职调查的流程
撰写《上市商业计划书》
在合适的时间点任命及统筹第三方专业机构进场
公司治理结构建议
证券交易所申请建议及拟定招股说明书
推广和承销
根据资本市场情况，建议及参与制定股份发行价格范围
建立并维护投资者关系
制作投资价值分析报告
组织发行路演及新闻会等
展腾投资银行团队的核心价值
参与海外上市的决策、上市地点的论证与选择，帮助企业设计上市方案，进行深层次改制与重组，帮助企业建立内控制度，进行财务调整，使企业全面符合上市条件。
按照当地监管政策，全面制作包括上市可行性计划书、财务及审计尽职调查报告、法律尽职调查报告等，并以此为依据制作招股说明或信息披露书。
与上市企业在保持一致利益的原则下，统筹安排最适合企业行业规模的第三方专业机构，并在整个规程中协助企业协调与第三方机构、上市审核机构及证券交易所，以及当地机构与个体投资人的关系。
户外露营团建方案篇7
2012年9月，她的办公室迁到北京，这也是法兴历史上首次将中国区董事长的办公室设在中国本地。这亦是其首次接受本地媒体专访。
马蓉露在这一职位上已经任职5年，她同期也是法兴集团执行委员会的成员之一。而过去5年，对于任何一家欧美银行来说，都是动荡的5年，法兴更不例外。
从交易员巨亏事件、金融风暴、欧债危机，到顶住2012年8月破产谣言的攻击，法兴正走出阴霾。
“没错，欧洲银行正在面临挑战，但游戏规则已经改变。如何去配合这些变化，这是银行下一步增加盈利能力的关键。”言语中，马蓉露对法兴的变革满怀信心和期待。
同时，面对欧美市场的增长乏力，法兴正越来越重视中国等新兴国家的广阔市场，在这里挖掘长期的增长潜力，寻求下一轮的竞争优势。
正是在这样的背景下，法兴集团主席吴棣言（Fredericoudea）建议马蓉露到中国来，“看看在这里可以做什么，需要哪些策略性的调整，如何通过中国市场使集团业务进一步增长。”
走过危机
“我们知道他赔不起，但是我们必须表达一个态度。”马蓉露说。
3个月前，法国金融界最大违规交易案主角、法兴前交易员科维尔被判入狱三年，并赔偿法兴63亿美元的损失。
自2006年开始，科维尔入侵银行电脑系统，获得使用巨额资金的权限，并动用500亿欧元（约合735亿美元）的资金做空欧洲股指期货，同时修改文件、大量伪造账户，创设虚假的对冲头寸，掩盖自己的操作。最终造成法兴49亿欧元（约合71.4亿美元）的巨额损失。2008年第四季度，法兴损失达到了破历史纪录的33.5亿欧元，全年净利润降至9.47亿欧元，比2006年萎缩了81.9%。
据媒体报道，自2006年6月至2008年1月，法兴的大多数风控系统自动针对科维尔的各种交易发出过75次报警。但后台人员不敢质疑，因为前台交易员能够直接为公司创造利润，他们高不可攀，再严密的防范措施在他们面前似乎都形同虚设。
直到1月18日科维尔伪造的一封涉及虚假交易往来的电子邮件暴露后，法兴连夜查帐，才惊觉到这笔巨额欺诈案。
由是，法庭上，科维尔坚称“银行知情”并对其所做的一切都“听之任之”。
监管机构对法兴开出400万欧元的罚单，因其内部监控机制“严重缺失”。
法国总工会认为，科维尔可能希望通过赚取巨额利润来取得上司的赏识，以获得更多奖金。
成立于1864年的法兴银行，一直被公认为是“衍生品市场中的领导者”、“世界上风险控制最出色的银行之一”，交易员丑闻无异于自打耳光。法兴自1980年代后期从传统零售银行向世界级的全能型金融集团转型的过程中，相伴而生的过度追逐金融创新和精英员工的企业文化遭到诟病。
“对风险的关注再高也不过分。”危机过后，马蓉露告诉记者，法兴已经对后勤部门的运作方式以及风险管控流程做了彻底的改变。
“过去我们非常注重资产和市场风险，但是交易员事件后我们发觉我们在营运风险方面关注不够。当业务发展越来越快时，后勤部门人员不足，后勤和前线难以匹配。”马蓉露说，法兴一方面增加了对后台的投资，同时引进了Ge的“六西格玛”管理模式。
管理人员过去把大量时间花在会议讨论上，缺乏跟团队的紧密沟通。现在他们被要求必须花80%以上的时间跟团队员工在一起。
风险管控部门过去是分派在各个业务线上独立运作，现在把风险部门抽出来，独立、直接向高管层汇报，可以让高管层对整个银行的风险状况有一个全面的认识和把控。
更多的变化体现在微小层面。比如，一些零售银行的网点里会为客户提供眼镜，让客户看清每条条款，还使用ipaD让客户选填对其服务是否满意，客户满意程度成为考核客户经理的重要指标之一。
“以前虽然也经常跟客户沟通，但很多时候也是以卖产品为先，这种想法在近几年发生巨大变化。我们会对客户的需要和在风险方面的承受能力做一些咨询，给他们最适合的解决方案，而不是只卖产品，希望跟客户建立长远的关系。”此前，曾任顾问和在法兴做了6年人力资源总监的马蓉露告诉记者，在一个艰难的和充满风险的环境中，让一切变得与众不同的是“人”，员工才是最重要的元素。
“法兴在招人时，不再仅关注其专业知识，也不仅是培养员工对风险有正确的认识，还包括他们对银行的正确认识，不仅追求自身利益、也不是追求为银行赚了多少钱，而是致力于为客户创造多少价值。”她强调，“这真的是一个企业文化的改变，我们已经做了很多。”
马蓉露透露，在中国，法兴正在雇用更多的高级银行家，致力于客户关系管理。同时，在一些较强的业务方面，如大宗商品、贸易融资、出口信贷、风险管理产品等，将有更大的资金投入。中国，理所当然地，是法兴集团全球业务的重中之重。
中国机遇
即使在最困难的时候，法兴也没有停止在新兴市场的扩张。
它以“50%+1股”的形式收购了俄罗斯罗斯银行。同时，2008年7月30日，法兴中国本地银行注册成立。
目前，法兴中国在北京、上海、天津、广州、武汉和杭州开设了6家分行8家营业网点。另有一间设备租赁公司和一个保险代表处，还与宝钢集团成立了两家合资公司——华宝兴业基金管理有限公司和法兴华宝汽车租赁（上海）有限公司。
虽然与其他外资银行相比，法兴中国算是“后来者”，但其2010年即实现净利润2200万元，2011年为6200万元，2012年将连续第三年保持盈利。存贷比也在2012年达到56.38%，符合中国监管机构要求的75%以内的标准。员工总数达到629人。
“在欧洲的增长未来几年也不会非常强，所以必须看可以在哪些国家和市场拿到我们需要的增长。”马蓉露认为，俄罗斯、东欧、非洲、中国将为法兴带来潜力巨大的业务增长。
法兴中国引入了集团的全能银行模式，包括零售和商业银行、企业及投资银行。除了现有的公司银行业务，私人银行、贸易融资、出口信贷、消费金融、设备租赁都是法兴中国的业务重点。
法兴融资租赁有限公司2005年成立，成为法兴在中国市场的一个特色业务。该公司通过与全球设备供应商合作，为中国的中小企业在全球范围内采购设备提供融资担保，客户已经超过1500家。为此，法兴集团2012年两次在香港点心债市场融资，共筹得10亿元人民币，大部分资金将用于该业务在中国的扩张。此举亦在外资银行中开了先例。
金融危机后，有的外资银行已经撤销了在中国的零售银行业务，法兴则持续发展中国的个人和企业银行市场。马蓉露透露，法兴对中国个人银行市场的关注，甚至可以追溯到2006年广东发展银行20%股权的竞购（该笔交易最终未达成）。
“零售银行确实不算很赚钱的行业，我们也没有中资银行在竞争力、网点等方面的优势，但我们在这里的个人业务定位与法国市场有所不同。我们只专注在特殊的客户群，即偏高端的人群。他们有一定的财富，小孩在国外读书，需要海外服务。我们就从这里开始慢慢去学习和发展中国的零售银行。”马蓉露说，“只要这些业务是持续有进展的，我们可以接受它暂时的增长和盈利没有其他业务那么高。而且，预计十年内，现有的很多零售银行客户都可以成为私人银行的客户。”
“走进非洲”项目是法兴中国的另一战略重点。法兴在非洲有超过40年的历史，在当地的15个国家有超过870家分支机构，且多个非洲分行已经或正在商讨开展人民币跨境贸易结算业务。
此前，法兴中国协助其阿尔及利亚分行为中国一家主要承建建筑、通讯和交通项目的公司提供了80万美元的运营资金贷款。
法兴中国自2010年5月即与该公司合作，但过去两年仅限于中国境内的合作。法兴中国商业银行总监刘洪涛曾表示，该交易的成功具有标志意义，“我们希望未来在中国能做到：提到非洲，想到投资，就能想到法兴。”
据了解，目前，东非主要银行之一的肯尼亚某银行正在与法兴商谈开立人民币清算账户事宜，该行目前正在评估在法兴开设人民币清算账户的有关条款、条件及系统需求，以及在法兴中国开设人民币清算账户将为该行提供的人民币跨境结算的竞争优势。如若成行，将是第一家非下属分支机构开设的人民币清算账户。
“法兴在中国还处于发展阶段，我们的目标不是与本地银行直接竞争，也不是把集团的所有业务照搬过来。”马蓉露补充说，“而是如何借助集团力量打造在本地的优势，把我们擅长的引进中国。”
全能银行的挑战
2012年5月，奥朗德就任法国总统后，曾表示要将银行分拆为商业银行和投资银行。
对此，马蓉露认为，全能型银行虽然不如专业银行盈利性强，但可以更好地保护客户。“很多时候，出问题的都是小的银行或者专业性更强的银行，雷曼兄弟就是一例。并且，对于大型银行而言，各项业务保持独立是很困难的，有时，银行需要把零售业务的存款用于支持企业银行业务。如果能够妥善地管理风险，全能银行模式将能完美地运作。”
马蓉露提到，欧洲银行业目前面临的最大挑战就是《巴塞尔协议Ⅲ》。过往银行的盈利回报可以达到15%～18%，但在《巴塞尔协议Ⅲ》实施后，这一指标可能只能达到10%～12%的水平。
“现在的政策之下需要更加稳健的资本金，更有效的营运，更好的流程和成本控制。”她说，为此投行必须进行更为重大的变革。
2012年9月，法兴在企业及投资银行部完成了1600人的自愿离职计划。主要在美国和欧洲进行，亚洲所受影响较少。“不过现在我们需要招聘更多的人。”她补充说，“投行是一个需要快速适应的行业。环境不好时需要收缩，好的时候又必须很快地招人。尤其亚洲区在投行方面也有很多投入。”
同时，法兴出售一系列资产以补充资本和流动性，其中包括希腊业务、加拿大的财富管理业务以及美国金融危机时期的一些遗留资产，法兴已经与卡塔尔国家银行达成协议出售旗下埃及业务部门（埃及国家兴业银行）77.2%的股权。
截至2012年6月末，法兴的核心一级资本充足率达到了9.9%，超过了《巴塞尔协议Ⅲ》所规定的7%及欧洲银行管理局规定的9%的标准。
危机中上任的法兴集团主席吴棣言曾提出“法兴2015战略规划”，强化其全能银行模式。不过在重新调整之后，这一模式的工作重心将重新集中到与客户关系较为紧密的法国零售银行、国际零售银行以及企业和投资银行业务上，这些业务与专项金融服务、保险、私人银行以及全球投资管理和服务业务一起，成为法兴的特色产品。
法兴也在中国设立了一家保险代表处。“我们正在探索在中国发展保险业务的潜力。我们也在与本地的保险公司联系，以寻求合作机会。”不过，马蓉露没有透露更多关于在中国拓展保险业务的规划。
“法兴曾经的决策比较分散，后来更集中于总部。但是随着时间的推移，现在需要把一些决策权放回到每个国家和地区，因为当地人员更接近客户，在营运上更有效率。”马蓉露说。
采访的前一天晚上，在结束了与集团执行委员会的电话会议后，马蓉露十点钟才走出办公室。“我是中国和法国的桥梁。”她说，“让集团高管理解中国的需求，中国正在快速增长，而集团的一些旧有观念已经过时。我必须确保总部了解这里的经济发展和企业现状，我需要做很多解释，以让他们知道这里的企业有多么高效。”
户外露营团建方案篇8
关键词：集团客户信贷风险；关联交易；集团客户授信管理；集团客户信贷风险防范
随着我国经济的高速增长，以利益关联组成的各种企业集团得到了迅速发展，规模庞大、发展稳健的大集团不仅成为国家产业核心竞争力的重要标志，也成了各家商业银行重点拓展的客户群体。但“德隆”、“蓝田”、“农凯”、“华光”等大型集团风险案例的爆发，给相关银行造成巨大损失，甚至影响到区域经济的稳健运行。在这些案例中，商业银行应该接受哪些教训、应该在风险防范的哪些环节加以改进?本文列举了商业银行在集团客户信贷风险案例四种类型中所扮演的角色和从中应汲取的教训，提出从六个环节防范集团客户信贷风险。
一、集团客户信贷风险案例的四种类型
(一)盲目扩张失败型：银行信贷资金起到了推波助澜的作用
一些有过辉煌经历的集团客户企业家往往有太强的扩张欲望，无往不胜的过往经历，使得他们很容易形成一种自我崇拜和好大喜功，过高估计自己的能力和企业的实力。在这种心态支配下，企业往往会进行盲目扩张，一旦扩张失败，大概有四种结局：一是草率地进入新领域，结果在多元化经营中败下阵来，比如巨人集团；二是在全国各地大规模开设多层次的分支机构，最后导致管理失控，比如三株集团；三是过度追求广告的轰动效应，最典型的例子是不顾自身财力争做所谓的“标王”，从而导致经营巨亏，比如秦池酒业；四是挥舞资本大棒、超过自身实际能力进行跨行业大兼并，过度负债形成的巨量短期资金被长期使用，最终资金链不堪重负断裂，导致整个企业帝国轰然倒塌，比如新疆德隆。
(二)资本运作失策型：银行信贷资金陷入资本运作“黑洞”
目前，资本运作产生的原因主要有两个：一是在国有企业产权改革过程中的客观存在。国有企业产权改革，不管是国有企业之间通过资产划拨、股权划转等方式进行的国有资产优化组合，还是通过规范上市、中外合资、相互参股、兼并收购等多种途径实现投资主体的多元化，都涉及到资本运作，虽然这些资本运作并不全部由企业本身主导完成，但是企业本身必定要扮演重要角色。二是在企业扩大经营过程中的主观欲望。企业要扩大经营必然伴随资本运作，应该警惕的是，集团客户特别是上市的集团客户陷入资本运作“黑洞”的案例很多，近年来，因资本运作不当而出现经营风险甚至破产倒闭的企业约占总数的30%。曾有资本市场“西南王”之称的朝华集团董事长张良宾因涉嫌金融诈骗、虚增注册资本等被警方采取强制措施，它可能存在的资本运作“黑洞”高达20亿元，其中仅违规担保项就达9.7亿元。目前，朝华集团已被众多债权人包括华夏银行、上海银行、交通银行等7家银行的分支机构诉上法庭，涉诉金额高达8亿元。[1]此案虽然不像德隆那样令人震惊，但给商业银行留下的教训非常深刻，银行贷款必须警惕再度陷入集团资本运作的“黑洞”。
(三)集团管理失当型：银行信贷资金陷入企业的管理风险
企业内部的管理风险，一是来自于资金频繁挪用。在集团企业中，从属企业以自身名义获取的贷款往往被控制企业挪作他用，不仅为违规经营提供了土壤和手段，也难以真正体现信贷资金的使用效益，同时增加了贷款风险。虽然银行有权对信贷资金的使用情况进行监督，但由于现行财务会计制度的欠缺及银行与企业间信息不对称的客观存在，银行在实践中很难对贷款的使用进行真正的监督。二是自于财务虚假。集团企业中存在大量虚假出资行为，重复验资、先出资后抽逃、注册资本不到位等现象严重，造成企业资本和资产不实；合并报表与承贷主体报表不分，编制合并报表未剔除集团关联企业之间的投资与应收应付款项等，夸大了承贷主体的资产、销售收入和利润；母公司财务报告未披露成员单位之间的关联交易、相互担保情况等，形成财务泡沫；一些集团企业为包装上市，往往通过关联交易随意调整集团内各企业的资产负债结构，使银行很难准确掌握客户真实的资产负债和效益状况，直接影响了银行贷前调查及贷后管理决策的准确性。三是来自于道德缺失。当前道德缺失的集团企业不乏其数，其往往通过关联交易将成员企业之间的资产、债务进行重组等，蓄意逃废银行债务。常见的形式有：通过破产逃废债务；通过企业分立，将债务留在原企业，悬空债务；抽逃优质资产、资金组建新的企业，将不良资产留给原企业，并由其承担债务，达到“金蝉脱壳”的目的。四是来自于公司治理结构混乱。集团企业领导者往往拥有大部分甚至全部股权，从而拥有至高无上的权力，如原“健力宝”董事长的张海，上亿交易往往就是一个人就能定了，所谓智者千虑必有一失，这样“一言堂”的决策机制下，有所过失也不奇怪。
(四)信用集聚失控型：银行信贷资金陷入信用膨胀等关联风险
这是集团客户出现风险的最常见的一种类型。一是从审贷形式上看，一般集团企业各成员的贷款金额不是很大，但由于其从属企业受控制企业的支配，从属企业以自己名义获取的贷款经常被控制企业抽调使用，控制企业通过从属企业获得贷款。二是从信贷总量上看，如果将集团企业群体作为一个独立的整体来看待，则控制企业贷款量往往大大超过其授信额度，形成集团企业整体的信用膨胀。三是从控制关联风险难度上看，集团企业随着业务的发展不断通过投资、参股等形式在各地建立关联企业，银行分支机构很难掌握其复杂的关联关系。目前各商业银行因缺乏一条授信信息完全共享的通道，这就不可避免地发生同一银行的分支机构与同一集团企业的关联成员之间的交叉贷款、重复贷款现象。[2]由于关联企业之间经营状况、财务状况具有很大的同质性、关联性，整个债务链十分脆弱，一旦一家企业生产经营出现困难，就会产生“多米诺骨牌效应”，使整个集团企业的贷款安全受到影响。
二、商业银行防范集团客户信贷风险的对策建议
集团客户信贷风险控制是一个非常复杂的课题，商业银行要按照“防患未然、控住风险、加强协调、高效运作”的原则，从以下六个环节，有效防范、遏制集团信贷风险的发生。
(一)严格准入条件，防止“病从口入”
把可持续发展能力作为集团性客户准入的核心条件，重点评价分析集团性客户主业的稳定性、主营业务现金流量的稳定性、集团成长的稳定性和核心竞争力、集团在投资中的风险偏好以及与银行的合作态度等。对符合科学发展观要求、组织结构清楚、财务制度健全、资金往来规范、符合国家行业产业政策、经营效益又好又快、发展和扩张主要依靠自身积累的集团性客户，应予以支持。对主营业务不突出、财务制度不健全、关联交易不按照市场规则进行或客户不愿意提供关联方信息的集团性客户，应审慎介入。对单纯依靠银行信用膨胀进行规模扩张的家族式民营企业、公司治理混乱、涉足股市期市等高风险市场、资本运作频繁的集团性客户，严格控制其授信额度，并作为重点关注和风险监控对象，建立逐步退出机制。
(二)统一授信，控制授信总量
严格执行《商业银行授信工作尽职指引》要求，对集团客户的授信管理上必须实行统一授信，将集团公司与其所有关联企业作为一个主体来评价。统一授信可以避免其因资本或资产的虚增而导致的银行贷款过度集中和信用膨胀，从而可以防止分散授信情况下集团授信总量的高估，同时由于关联交易只是使有关利益在集团内部进行分配，统一考察集团整体授信承受能力可以消除集团内部控制方式造成的人为影响，降低集团企业的整体信用风险。在深入调查并摸清集团性客户总体情况的前提下，根据集团性客户的真实组织结构、经营管理模式和财务状况，选择不同的授信模式对集团性客户进行授信。对集团性客户整体授信既要考虑集团的授信空间和整体承贷能力，也要考虑具体用信企业的实际用信需求和承贷能力，具体授信必须落实在核心业务、核心资产和核心项目上，防止多头授信和过度授信。同时，加大对授信工作尽职调查、审查、审批环节的监督检查力度，确保授信业务的健康规范开展。
为此，对在产权上存在控制关系且由母公司合并报表反映经营成果的集团客户，应通过合并报表核定集团最高授信额度，然后根据各下属公司的资产、经营及信用需求情况，进行适当分配，对子公司的授信必须在集团核定的授信额度内掌握；对未合并报表反映经营成果，但在经营权上存在控制关系或主要投资人、关键管理人员、与其关系密切的家庭成员存在控制关系的集团客户，应以集团内的独立法人为授信对象核定授信额度，在此基础上核定对集团客户的整体授信额度；在集团企业授信额度核定时要综合考虑掌握客户他行融资情况、关联企业担保情况，对客户授信承受能力进行科学分析；结合贷后管理，根据集团客户重大关联交易导致集团内单个企业的资产变动情况以及他行信用注入情况，动态调整集团客户授信额度或集团客户内单个企业的授信额度，切实控制集团客户的用信总量。(三)优化担保方式，减少关联担保
对集团客户要大力推行最高额资产抵押授信方式。通过以集团核心资产设定抵押，尽最大可能控制由关联企业担保的授信额度；对集团内关联企业相互担保的信贷业务，要从严掌握担保企业的担保能力。同时相应扣减担保企业的授信额度或分配给担保企业的授信额度；选择担保方式要注重物的担保，杜绝担保形式化。选择关联企业融资担保方式时，应当以抵押、质押等物权担保方式为主，避免关联企业互保、联保。不仅要关注设定的担保是否合法，还应当注意担保主体是否具备代偿能力。如果控制公司拥有较多从属公司而且其从属公司股权易于变现，可以要求控制公司为从属公司提供连带责任担保。一旦从属公司违约，银行可以直接要求控制公司履行担保义务。而控制公司作为控股公司，银行在追索其担保责任时可以通过追索控股股东，进而执行控股股东持有的从属公司股权，从而避开股东有限责任的限制，把控制公司和从属公司的利益紧密联系在一起，实行统一的风险控制。
(四)加强贷后管理，密切关注整个集团客户的经营状况
加强对集团客户信贷资金去向检查。要充分利用信贷管理系统、企业征信系统和会计系统，进一步落实好贷款“三查”制度，加强对大额授信客户信贷资金流向监控，做好客户贷款用途的调查和贷后信贷资金使用的跟踪检查，确保贷款规模与客户生产经营相匹配、资金用途规范；要加强对集团客户资金账户的监控检查，防止企业通过转账混用自有资金和信贷资金，并重点监督集团客户利用资金“打新股”等短期占用行为，对既有信贷资金又参与股票买卖的企业，要实施重点监测并控制好信贷资金规模和用途，严防资金直接或间接进入股(房)市。
严密监控集团客户尤其是控制企业以及还款资金来源企业经营状况、财务状况的异常动态；关注各个成员企业之间和与银行有密切关系的成员企业之间各项大额资金往来情况；关注关联企业集团重大资产处置情况、集团经营管理体制(包括但不限于企业改制)的变化、面临的诉讼风险；严密监控企业投资人和主要管理人员的诚信状况。
(五)加强相关同业合作，协调经营管理行为
1.建立主办行制度，落实管理责任制。对系统内整个集团客户的监管要以整体授信核定行作为管理行，负责对集团客户管理的组织和协调；母公司或核心企业所在地经营行作为主办行，具体负责对集团客户整体风险预警，建立统一授信监测台账和监测档案，实行全方位动态监测和；子公司所在地经营行作为协办行，要及时向主办行及管理行通报子公司经营情况、对外融资及重大关联交易情况。通过管理行牵头，建立联系制度，对集团重大事项、资金往来、异地经营状况等及时沟通，共同协商对策，拟定监管方案。集团客户主办行要逐户落实管户主责任人并明确管理职责，管户主责任人要收集客户信息并定期联系客户，监管客户资金账户往来，信贷资金使用情况及客户生产经营和财务状况，客户在其他金融机构的融资情况及与债权人的合作关系，对外担保等或有负债情况；要按规定进行贷后检查，落实审批内容，了解客户的母公司和主要子公司的经营管理情况、资产尤其是核心资产的变动情况，检查信贷资金的流向，发现预警信号，要及时采取措施，防范信贷风险。并将了解到的真实情况及时登记到信贷管理系统中。
2.建立金融同业联席会议制度，实行全方位协作监管。对在多家银行有贷款的集团性客户，要积极提请银监局、人民银行建立集团客户风险管理系统，以集团客户基本账户开户行作为牵头行，完善集团客户重大事项登记信息，实行有效监督；利用人民银行信贷登记咨询系统及时查询掌握客户的信用状况、用信总量和担保情况；由监管机构牵头，聘请社会中介机构，对集团企业进行全面财务审计(中介费用由各受益行或集团共担)，相关审计结论由出资银行共享；各商业银行之间加强协调与合作，避免对单一企业集团过度竞争、重复贷款。
3.对集团客户的日常监管中商业银行要积极争取司法、经济综合部门的配合与支持。财政部门在规范、完善集团企业关联交易的信息披露制度，加强财会监督检查，要求集团企业按《企业会计准则》的有关规定披露关联方关系及关联交易的有关内容；工商、税务等行政管理部门要在企业兼并、合并、分立等过程中，依法行政，从严审查，规范程序，确保债权人的利益得到落实。海关、商检、评估、审计等部门要对企业投入的资金、设备、技术及商品交易等做好检验、审查和验资工作，确保企业资本的真实性；司法、执法部门要加强司法、执法力度，加强司法控制，保护债权人利益，打击借款人利用关联交易逃债、赖债等行为，尤其是要充分运用《合同法》、《破产法》、《担保法》、《商业银行法》、《贷款通则》等所规定的债权保全制度，防止借款人转移财产等侵害债权人利益的行为，切实维护商业银行等债权人利益。[3]
(六)提高信贷人员的专业素质和强化责任追究力度
通过自学、专题培训等形式，增加信贷从业人员的知识储备，并辅以专项的激励措施，努力培养、造就一批既精通商业银行信贷经营管理要求，又具有一定的专业背景如拥有法律、会计、资产评估等执业资格，能够识别一定层面上财务、市场、技术等风险因素的“专家型”信贷人员，从深层次上提升识别风险、经营和管理风险的能力，实现由感性、经验型、关系型的信贷从业人员结构向理性、知识型、专家型的结构转变，为控制集团客户的信贷风险提供智力保障；建立健全责任追究机制，对在信贷经营管理过程中存在严重的不尽职行为且导致信贷资产风险未被及时发现和控制，按照不同的情形和性质，严肃追究直接责任人和相关领导的责任，涉嫌违法犯罪的移送司法机关处理，决不手软，维护执行制度的严肃性。
参考文献：
[1]马晨明，杨德术，冯宗德.警惕贷款客户陷入资本运作“黑洞”[n].金融时报，2006-04-17.
户外露营团建方案篇9
伴随着“闪亮新主播”2005年的热播，“闪亮一下吧”逐渐成为一种积极向上的大众语言。独家赞助商仁和集团又力邀胜出的王牌闪亮新主播，作为仁和集团闪亮滴眼露产品形象代言人，将这股“闪亮风暴”推至高潮。
仁和集团自1998年创建以来，已经发展为拥有26家子公司，总资产5．2亿元，员工5000余人的大型集团公司。其掌舵人杨文龙曾获得了“全国劳动模范”、“中国优秀民营科技企业家”、“中国品牌建设十大杰出企业家”、“江西省十大创业先锋”、“江西省优秀中国特色社会主义建设者”等多项荣誉。
2005年，集团公司与湖南卫视共同打造历时6个月的“仁和闪亮新主播”大型节目，使得仁和企业和“闪亮”产品家喻户晓。而后又以1亿元的价格一举夺得中央电视台2006年“焦点访谈”等5个黄金时段的优质广告资源，被媒介业誉为2005年中国医药行业的一匹“黑马”。
杨文龙说：“仁和闪亮新主播”代表自信、勇敢、展现自我、实现梦想的“闪亮精神”，而这种“闪亮精神”，其实就是仁和企业的精神，是每一个“仁和人”所具有的信仰和理想。作为这个活动的发起者，我们要将闪亮精神播撒到社会的每一个角落，这也正是我们企业发展的力量和精神源泉。”
有产品就要有营销，尤其是对于一个医药企业。对于杨文龙来说，任何营销模式都没有绝对的好坏，关键是看怎么融会贯通，充分利用。
“仁和一直在媒体的视野之外，从那时开始，仁和真正进入媒介。”同年12月底，杨文龙悄然来到北京，这一次的果断决定是：仁和集团2005年广告投放的重点由地方电视台转移到中央电视台。
同样，也正是在“超级女声”的影响下，仁和药业赞助的“闪亮新主播”应运而生。兼收并蓄的杨文龙希望效仿蒙牛的做法与湖南卫视合作推广品牌，于是湖南卫视决定将“闪亮新主播”做成全国性的主持人选秀节目，并趁热打铁紧接着“超级女声”之后推出。
“闪亮新主播”基本拷贝了“超级女声”的模式，虽然没有达到那种热度，但对于湖南卫视和仁和药业来说，仍然取得了双赢的效果：“闪亮新主播”收视率是同时段省级卫视的第一名，而仁和药业的“闪亮滴眼露”销量较赞助投放前增长了8倍。
经常使用QQ的用户还发现，“仁和闪亮新主播”的活动频频通过各种方式出现在他们面前：不仅QQ宠物的食品店中在销售闪亮滴眼露，很多人经常玩的QQ对对碰游戏中的图案也换成了“仁和”和“闪亮”的商标。
从2005年9月开始，这个国内医药行业的新生力量便借助国内第一大即时通讯商腾讯的网络平台，展开了一场大规模的置入式网络营销。这对于一直被一些人评说为营销手段跟风的仁和药业来说，不啻为一种崭新的尝试。
仅仅两个多月的时间，加入“闪亮新主播”QQ群的用户有600多万，每天关于“闪亮新主播”活动的留言有8000多条，下载“闪亮新主播”的用户有30多万，而在QQ宠物商店里购买了“闪亮滴眼露”的用户都达到20多万，参加了QQ对对碰游戏仁和专区的用户也达到了80多万。
户外露营团建方案篇10
关键字：金融混业经营监管趋势制度缺陷
一、我国金融混业经营的发展趋势
当今世界，全球经济一体化、金融自由化程度进一步加深，企业兼并、重组风起云涌，金融创新层出不穷，金融品种不断交叉，金融各业之间的边界日益模糊，客观上，国际金融业已经走上了交叉发展的道路。20世纪70年代以来，英国、日本、美国等实行金融分业经营体制的国家纷纷走上混业道路，混业经营体制逐步成为了国际金融业的主流。
“金融分业经营”的本来企图是在商业银行和证券公司之间筑起一道“防火墙”，防止商业银行过多地将资金投入到资本市场，防止风险跨行业传播，进而降低系统性风险。但从我国1998年以来金融分业经营的实践看，此模式没有有效地降低系统性风险。截至2001年底，四大国有商业银行在已经剥离了14000多亿元不良贷款的基础上，仍有不良贷款17600多亿元，不良贷款占25.37％，其中约有6000多亿元将成为实际损失，占全部贷款的8％。分业体制下，商业银行被限制在狭窄的存贷业务领域内，资产形式单一，难以实现资产的最优化配置，这是导致商业银行不良资产比例持续上升的原因之一。资本市场也由于分业的规定，从商业银行进行融资的渠道被堵塞，证券业的发展难以得到商业银行的支持，举步维艰。结果导致货币市场与资本市场两败俱伤。实行混业经营·，金融机构则能够充分发挥业务多元化下的风险分散优势和资源共享带来的效率优势，实现利润来源多样化，增强竞争力。我国加入世界贸易组织5年后，外资银行办理人民币业务不再有地域和客户限制，享受国民待遇。我国金融业将直面综合性的全能型的外资金融机构的竞争。面对挑战，我国金融业要求得生存和发展就必须充分利用入世后5年保护期，积极塑造和培育全能型金融集团，营造金融混业经营的良好条件。
目前，我国金融业正呈现出混业经营的新趋势，近年来监管当局对金融分业经营的政策进行了适当调整：1999年8月19日，中国人民银行制定并颁布了《证券公司进入银行间同业市场管理规定》和《基金管理公司进入银行间同业市场管理规定》，符合条件的券商和基金管理公司获准进入银行间同业市场，从事同业拆借和债券回购业务。同年10月27日，中国证监会和中国保监会又一致同意保险基金进入股票市场。2000年2月23日，中国人民银行与中国证监会又联合了《证券公司股票质押贷款管理办法》，符合条件的证券公司获准以自营的股票和证券投资基金券作为抵押，向商业银行借款。2001年6月，人民银行《商业银行中间业务暂行规定》，明确商业银行在经过人民银行批准以后，可开办证券业务、金融衍生业务、投资基金托管、财务顾问等投资银行业务以及保险业务。这些政策措施的出台为金融业分业框架下实践混业经营提供了政策依据，导致我国银行、证券、保险三业出现了相互渗透、共同发展的趋势，货币市场与资本市场长期隔离的状态被打破。事实上，我国金融系统已经形成了如光大、中信、平安等以金融控股公司形式实践混业经营的金融集团。
现阶段，我国金融混业经营还刚刚起步，呈现出一些自己的特点：①主要以金融控股公司形式实践混业经营；②分业经营条件下自然的严格的“防火墙”机制失效，新的金融集团内部交易“防火墙”制度缺失；③对于金融混业经营，监管当局缺乏相应的法律法规来进行规范，金融集团的法律地位模糊不清。
二、混业趋势下金融监管的制度缺陷
相对于分业经营来说，金融混业经营犹如一把“双刃剑”，在带来一系列诱人的优势的同时，也伴随着一系列的问题。按照国际惯例，金融机构实施混业经营大都采取集团经营的形式，这将会给我国现有监管主体带来严峻的挑战。其中最关键也是最棘手的挑战就是如何处理金融集团内部交易问题。实施混业经营的金融集团为了实现协同效应、降低经营成本、增加利润，必然进行一系列的内部交易。由此产生大量的内部交易问题，滋生新的金融风险。所谓内部交易，就是指集团成员之间发生的资产和负债。这些资产和负债可以是确定的，也可能是或有的。金融集团内部交易问题主要包括：风险传播、信息不完全、利益冲突等。对此，我国金融监管当局还没有制定具体的应对措施，对混业经营机构的管理基本上延续着分业体制下的老办法，显然不能满足金融混业发展的要求。这样，现行金融监管体制表现出一些制度缺陷：
1.对混业趋势下金融集团内部交易的风险传播，缺乏规范的限制性的“防火墙”制度安排。
风险传播指风险在金融集团各子公司内相互传播。内部交易无疑会加剧集团成员之间风险的传染性，如证券子公司出现经营困难，金融集团动用系统内的银行子公司的资金来救济，结果使银行子公司也出现经营困难，最后导致银行子公司与证券子公司共同陷入危机；另外，集团成员在经营和财务决策方面由于受到来自集团和其他成员的过多限制，难以作出客观、科学的决策，在经营过程中形成风险时容易出现相互推诿的现象，这也会导致风险传播和风险集聚。对此，金融监管当局尚无规范的限制性的“防火墙”制度安排来进行约束。
2.对混业趋势下金融集团内、外部信息的不完全性，缺乏规范的信息披露制度安排。
内部信息不完全性主要表现为金融集团与各子公司之间，子公司与子公司之间信息交流的程度深浅和准确性问题。集团内部交易时，可以便利地将客户的内幕信息转移给内部成员，获得非竞争收益，损害客户、投资者和其它市场主体的利益。
外部信息不完全性主要表现为金融集团以及集团内各子公司信息公开的充分性和准确度问题。集团内部交易时，可能对外会隐瞒相关信息，导致信息公开不充分。集团内部各成员之间的交易可能会夸大一个集团成员的报告利润和资本水平，从而使得集团的真实净资本可能大大低于所有集团成员的资本总和。公开信息的准确度将大打折扣，这就会导致监管当局和投资人、债权人难以了解集团内部各成员之间的授权关系和管理责任，从而无法准确判断和区分一个集团成员所面对的真实风险；针对金融集团内、外部信息不完全性，现有的金融监管体制缺乏规范的信息披露制度安排。
3.对混业趋势下金融集团各子公司和不同业务之间的利益冲突，缺乏规范的市场性的原则与约束。
利益冲突是指集团各成员之间，子公司与集团公司之间，集团系统内部与客户和股东之间的利益冲突。对此，人行夏斌司长主编的《金融控股公司研究》中举例分析过，如：银行控股公司麾下的银行子公司向信用或业绩不好的客户贷款，让其通过本系统内的证券子公司发行证券，其手续费则由银行的贷款来返还。这样银行需要承担向业绩不良客户贷款的风险而证券子公司却可获得销售证券的利益，从而导致部门间利益冲突。另外，集团公司系统内业务运行中实施“搭售策略”，利用证券发行的便利将企业包装上市转移破产企业的贷款损失，将滞销证券转移至证券托管账户，这些行为都会导致集团内部与客户之间的利益冲突；而这些利益冲突问题，归根结底，都是非市场原则运行的结果，与市场经济规律相违背。对此，现有监管体制缺乏规范的市场性的原则与约束。
上述金融集团内部交易问题，在我国市场机制不健全，市场约束软化的情况下，显得更加突出。若不能得到妥善处理，将会导致风险传播和风险集聚，进而影响到我国金融业的稳健运行，甚至诱发金融危机，危害到国家经济的发展。我国1993年前的金融混乱现象，某种意义上说，也是类似内部交易混乱的真实表现。对此，我国目前监管体制下还缺乏相应的制度安排来予以化解。
三、适应混业发展的需要，设立金融监管“防火墙”的思考
金融混业经营给现有监管主体带来一系列的挑战，提出新的制度需求，现行金融监管体制已呈现出一定的制度缺陷，这就迫使管理层提供相应的制度供给。针对这种情况，本文试图从建监管“防火墙”的角度对我国金融监管的一些制度安排进行思考。
“防火墙”其本来意义是指在建筑物的两端或在建筑物内将建筑物分隔成区段，以防止火灾蔓延。包含了很深的防备、防范的寓意。正如《后汉书。恒谭传》所言：“盖善政者，察失而立防”。即善于行政管理的人，一旦觉察到有失误或缺陷时就要设立相应的防范措施。目前，我国金融业混业经营趋势中已展现出了风险的苗头，反映出一些缺陷。而在利益机制的推动下，混业经营带来的内部交易问题难以通过金融机构的自律管理予以化解，为防止在金融集团混业发展下各业务、各公司成员之间风险相互传播和向外部蔓延，金融监管当局有必要从制度安排上作出相应约束、提出相应原则、进行各种相应制度规范，以减弱金融集团混业经营的负面影响，隔离风险。这应该是金融监管的“防火墙”的主要含义。通过“防火墙”这种制度安排，约束集团成员间的内部交易，控制风险在各金融分支行业之间相互传递，从而在一定程度上化解金融集团混业经营所带来的内部交易问题。巴塞尔银行监管委员会、国际证券联合会、国际保险监管协会于1999年2月联合颁布了《对金融集团的监管原则》，对金融集团内部交易作出了制度性的规范。欧盟于2001年4月26日通过了《对金融企业集团中信用机构、保险业及证券公司之补充性监管指令及修订其它相关指令之建议案》来规制金融集团内部交易及风险集中问题。美国《1999年金融服务现代化法》也对金融集团内部交易制定了相应条款。我国监管当局在制定相应的监管“防火墙”时，可以借鉴国际上的成功经验，作出有效的制度安排。这种制度安排至少应包括如下几方面的内容：
第一，要规定金融集团下的银行、证券和保险及各子公司的资金和业务等的比例限制，限定商业银行与证券、保险等业务部门的一体化程度，设置资金、业务和规模的“防火墙”。
要求不同的子公司从事不同种类的金融业务，每一个子公司都有自己独立的资本金、会计标准、管理队伍等。通过制定一定的比例限制内部资金交易，尤其是银行子公司对金融集团成员机构的贷款和其他信贷延期方面必须有严格的数量限制，银行从这些成员公司购买证券或其他资产方面也必须有严格限制。另外，还要求金融集团旗下的各子公司具有相当的自，金融集团公司只能通过股权对子公司实施管理，保证子公司的经营决策客观、科学，权、责明确。由于金融集团内部交易，使得各子公司、各业务之间风险具有传染性，对金融集团公司进行并表监管时，还必须充分考虑到大宗内部交易可能诱发的风险集聚。通过这种制度安排，把金融集团内部交易控制在适度的范围内，风险在各业之间的相互传播可以得到有效控制。
第二，要建立关于金融集团的内部交易和对外交易的强制信息披露制度，制定信息公开的程度、准确性、完整性的准则要求，设置信息完全的“防火墙”。蒋海等学者研究表明，金融监管的理论基础主要是金融市场的不完全信息，金融市场失灵究其根源在于非对称信息和不完全契约，金融的脆弱性、传染性等只是这一根源的外在表现。金融监管应集中解决金融过程中非对称信息和不完全金融契约问题。这比较适合目前我国的金融混业经营状况。因此，对集团内部的关联交易和外部交易必须制定强制的信息披露制度，对信息公开的程度和准确性、完整性制定明确的准则，要求金融企业集团定期向监管者报告其相关的内部交易，尤其是大额关联交易，增强信息透明度。对集团内部信息流动也必须加以严格的控制，内部信息只能在各会员公司间进行适度流动，坚决打击利用信息的非法转移损害客户的行为。通过这种安排，监管当局、客户、投资者应该能够对金融集团及其成员的资本状况、利润水平以及真实风险作出准确的判断。对于金融集团的信息披露必须做到：①强调资产价值的公允表达，充分表达资产的真实价值。②实施信息的强制性披露制度，以法律强制性的信息披露保证信息的正确、公平、公正。③由内部信息规范向外部信息规范转变，信息规范机制必须依赖于国家的审计体系而非银行内部审计。
第三，要求混业经营中的所有交易都在市场化条件下进行，制定符合市场交易行为的规章制度，设置市场化管理的“防火墙”。所谓市场化管理就是要充分发挥市场在资源配置中的基础性作用，金融交易必须按价值规律办事，尊重公平、公正、公开的市场交易原则。为了防范集团内部交易导致的利益冲突，应当要求集团成员间的所有交易在“市场条件”下进行，集团成员内部交易的条件大体上与集团成员和非成员之间的交易条件相同，集团内部交易不能损害到其它部门和客户的利益。另外，要求有利益冲突的金融业务如信托业务、证券经纪业务、自营买卖与投资咨询等，有利益冲突的岗位如前台交易和后台管理等，都要由不同的部门、不同的个人办理。否则，将难以保证各部门业务的独立性和客观性，导致风险集聚。