跨文化沟通管理篇1
(西南大学经济管理学院,重庆400715)
［摘要］随着全球化进程的加速,出现大量的跨国公司,从而开展了越来越多的跨国业务,由于不同国家间的文化差异,造成了跨文化管理沟通障碍和人际关系的矛盾。如何在跨文化背景下协调地处理管理沟通中的人际关系,解决沟通障碍,实现有效的跨文化管理沟通,已经成为企业运营及发展的一个核心问题。文章从文化背景和价值观的差异等方面的视角出发,分析了跨文化管理沟通过程中可能出现的问题,并提出了相应的解决对策。
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关键词］跨文化；跨文化管理沟通；有效沟通；人际关系
［Doi］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.04.104
随着经济的全球化,跨国经营业务逐渐开展起来,管理过程必不可少,而沟通是管理过程中最重要的一个环节,人际关系是沟通中最需要协调的部分。协调的人际关系是企业运营的基本条件,直接影响企业员工的工作效率,是推动企业发展的基本动力。
1相关概念
跨文化是指对于本民族文化有差异或冲突的文化现象、风俗、习惯等有充分正确的认识,并在此基础上以包容的态度予以接受和适应。管理沟通是指在各种管理活动和商务活动中,沟通主体(沟通者)基于一定的沟通背景,为达到一定的沟通目标,在分析沟通客体(沟通对象)的基础上,将特定的信息或思想、观点、态度传递给客体,以期获得预期反应效果的全过程。跨文化沟通指的是具有不同文化背景的主体相互之间进行信息交流。跨文化管理沟通则是处于两种不同社会文化背景下的企业内部或外部人员之间进行的管理性质的信息沟通。社会学将人际关系定义为人们在生产或生活活动过程中所建立的一种社会关系。心理学将人际关系定义为人与人在交往中建立的直接的心理上的联系。
2跨文化管理沟通中的人际关系处理中存在的问题
2.1由文化背景产生的问题
在不同的文化背景下,人与人之间所共享或重叠的价值理念有限,所以有效沟通不容易达成,人际关系不易协调处理。国家与国家之间语境沟通的差别很大,德国、瑞士、美国等文化中的人都喜欢用编码清晰,简单易懂的语言文字来描绘事物；而在日本、中国等文化中,人们倾向于假设大家已经知道大量背景知识,用自己认为大家都懂的三言两语来隐晦地说明问题。例如著名企业的高层管理人员进行演讲,在美国,这个企业的高层管理人员就会详细介绍自己企业是从事哪些行业的,企业近几年的经营绩效如何,企业未来的发展计划如何,以及自己多年来的管理经验和教训。而在中国,这个企业的高层管理人员会假设大家对自己的企业有了深刻的了解,演讲过程中会讲些自己对企业运作方式的看法以及通过观察和研究的体会,自己从中感悟到的人生哲学,有时候会导致语境过高,大多数观众听不懂他在讲什么。
2.2由社会规范和习俗的差异产生的问题
不同国家文化背景的差异会产生社会规范和习俗的差异。在事业成功和生活质量方面,亚洲国家更注重事业的成功,比如,日本的很多员工下班之后依然和同事一起进行活动,例如去酒吧喝酒、聊天,而不直接回家,因为增加自己与同事的交流时间会对自己事业的发展有重要的作用,因此延长“上班”时间,牺牲与家人相处的时间就是大家都认同的。这样的生活方式对不重视事业成功文化的人简直是不可理喻的事情,欧洲许多国家对员工的福利待遇,包括对妇女生育的奖励,产假的时间等都体现了对生活质量的重视,越来越多的企业设置内部的活动中心,咖啡室,休息室等,体现的均是生活比事业成功更重要的价值理念。
2.3由价值观的差异产生的问题
价值观是一种藏于内心的准绳,是一种处理事情判断对错、做选择时取舍的标准。从总体上看,人们的价值观因不同的文化背景存在明显的地区性差异,所以对同一问题的理解自然会产生差异。蔡安迪斯的个体主义与集体主义理论的一个重要特征是个人利益与群体利益的相对重要性。比如说,美国提倡个人决策,是一个具有高度个人主义价值取向的国家；而中国倾向于集体决策,是一个具有高度集体主义价值取向的国家。所以若在缺乏跨文化沟通的前提下,双方进行合作时,中国员工由于习惯接受集体决策,而反感或者排斥美国管理者的个人决策方式；相反,美国员工会认为中国管理者是一个缺乏自信或者缺乏经验的管理者,从而不信任甚至不与其合作。从而产生了跨文化管理沟通中的障碍和人际关系的矛盾,导致合作以失败告终。
2.4由语言沟通和非语言沟通中的差异产生的问题
语言沟通跨文化差异中比较显著的一个现象是说话的直接与婉转。日本人从不愿直接说“不”字,所以要表达“不”的意思就要借助各种有创意的想法。例如为了不好意思直接告诉机票已售罄的乘客,服务员会给该位乘客介绍各种可以到达该目的地的方式,并附上此方式相对于乘坐飞机的优点,试图用各种手段来帮助乘客到达目的地。正因为这样,在跨文化管理沟通中,无论是企业内部人员之间,还是与外部人员之间的沟通均不能顺利进行,从而造成沟通障碍。
非语言沟通包括身体接触、空间距离、眼神交流、脸部表情、语音语调等方面,研究表明,在要传递的信息中近70%的是通过语言之外的沟通传达的。需要注意的是,一些同样的肢体语言,在不同文化背景下有着不同的含义。
3解决跨文化管理沟通中的人际关系处理中存在问题的方法
3.1树立正确的文化差异观念
在不同文化背景下生活的人,必然有价值观、思维方式、社会习惯等差异,从而导致对事物不同的态度和行为,易产生有效沟通的障碍。吉尔特·霍夫斯塔德曾说过,“人人都从某个文化居室的窗后观看世界,人人都倾向于视异国人为特殊,而以本国的特征为圭臬。遗憾的是,在文化领域中,没有一个可以奉为正统的立场”。因此要解决跨文化管理沟通中存在的障碍,协调出现的人际关系问题,就要尊重和理解对方的文化,树立正确的文化差异观念,正视差异,求同存异。也就是说,在跨文化沟通中,沟通各方要以宽容的心态,平等的立场进行交流,不要带有文化优越感去评判异国文化及他人的行为方式,做到“己所不欲,勿施于人”。
3.2建立企业核心价值观
构建企业核心价值观是企业能成功经营的重要因素,也是能减少跨文化管理沟通障碍,协调人际关系的有效方法。企业核心价值观具有开放性、兼容性、持久性的特点,使员工感到一种认同感和归属感。企业核心价值观是企业文化的基石,为企业员工提供了强大的精神动力,同时具有一定的约束力。企业的核心价值观其实也是一种约束,约束其员工的思维方式和行为方式,从而减少跨文化管理沟通过程中的误解,有利于人际关系协调发展。加强跨文化沟通过程中管理的能力,使管理者具有较强的团队协作精神和企业凝聚力,能在平等的文化立场上对他人的言行进行评价,减少文化冲突,确保有效沟通的顺利进行,人际关系的协调处理。
3.3进行跨文化培训
通过跨文化培训,可以使来自不同文化背景的员工了解各国文化的差异,懂得尊重和理解异国文化,化解由文化差异而形成的沟通障碍。跨文化培训主要包括增强员工对全球化,国际化的理解,尤其是在文化差异方面；培养员工对异国文化的认识,削弱自我文化优越感的观念；提高跨文化沟通的技巧,减少沟通过程中产生的误解。跨文化培训可以采用外派出国学习的方式,使部分员工切身感受异国文化的差异性；也可以在国内进行跨文化团队训练,通过聘请经验丰富的团队对本企业员工进行情景模拟,让员工从中得到学习和理解；还需要进行语言文化培训,大力倡导使用国际化工作语言,以减少由语言理解差异性造成的文化偏见。
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跨文化沟通管理篇2
一、跨文化组织与管理沟通问题的关系性分析
(一)跨文化组织管理沟通的内涵
跨文化组织沟通,也可以称为跨文化沟通,是指在跨文化组织中,拥有不同文化背景的人们之间的信息、知识和情感的互相传递、交流和理解的过程。影响跨文化组织中沟通的因素主要有:感知、偏见和成见、种族中心主义、语言、翻译、非语言、价值观、思维方式、文化休克等几种因素。跨文化组织沟通的目的主要是,设计出切实可行的组织结构和管理机制,使不同形态、不同氛围、不同文化背景的员工使用共同的行为准则,以达到提高员工工作效率、生活质量,解决交往中的信任和理解障碍,从而使企业的潜力和价值发挥到最大限度。
(二)文化与管理问题的共生性
管理理论、管理思想的发展与文化的发展是相生相伴的,一个企业的周边文化的发展方向、方式、模式影响和决定着一个企业的管理的发展,而管理的发展反过来又会影响文化的发展。如企业文化是在一定的文化背景下形成的,形成后的企业文化就成为文化的“亚文化”。从文化与管理的共生性上说,世界上不存在最佳的管理方法、思想,只有与文化背景、企业成长情况最佳匹配的管理。
二、跨文化组织产生管理沟通问题的根源
第一、文化差异,文化差异是指由于生活在不同文化背景下,所产生的价值观、思维方式、、语言、行为习惯等差异。笔者在这里举一个手势语以对此说明,在美国“oK”的手势代表着胜利和友好,而在巴西文化中,“oK”手势则是最下流的手势。一个手势,本来没有其他的意义,它仅仅是一个手势而已,但是在不同的文化下它就代表着不同的意义,甚至是截然相反的意思。
第二、由于文化的差异性,致使跨文化组织之间,跨文化组织内部员工之间在交流和沟通的时候常常会因各种原因,出现信息不对称、信息失真等等各种沟通障碍,在沟通和跨文化沟通中的障碍主要来自以下三个方面:
1、言语和非言语方面的障碍
每个国家都有自己的语言、每种文化都有其不同的表达方式。在跨国企业中,员工来自全球各个国家,不同国家、不同文化的表达方式往往会在他们沟通时产生阻碍。同时,不同的文化习惯的肢体语言所代表的含义也有所不同,各民族有各自不同的非话语交际方式。而同一个动作或姿势在不通的文化中所代表的含义也不尽相同。这对于跨文化组织来说,是一个比较严重的障碍。
2、信仰与行为方面的障碍
价值观,是指一个人对周围客观事物的意义、重要性的总评价和总看法。也就是,一个人对诸事物的看法和评价,以及诸事物在他心目中的主次、轻重的排列次序。即使在生活在同一个国家、在同样的文化背景中成长的人,他们的价值观也不一样。不同的信仰所带来的个人行为也是不相同的。
3、文化的多样性而产生的障碍
生活在不同文化背景中的人有不同的定型观念,例如微笑在中国被认为是友好、亲切的,在购物时,售货员道声“您好!”同时伴随着温暖的微笑,你肯定会觉得,这个售货员的服务态度很好。但是,同样的事情发生在德国,这个购买者会被售货员吓走,甚至认为她是不正经的女子。同样,在跨文化组织中,这种定型观念在领导与员工之间、员工与员工之间、领导与领导之间的沟通中都会产生障碍,使得他们无法建立良好的合作关系。
三、跨文化组织出现管理沟通问题的消极影响
(一)语言障碍
在跨国企业中,公司中的员工都来自不同的国家,他们使用的语言也不同,这就使他们在沟通中产生了语言障碍。我们想象不出,在一个没有沟通的公司中,企业如何运作,任务如何布置,员工与员工之间、员工与领导之间、领导与领导之间如何相处等等。这些无疑都会使企业无法正常运作,继而陷入瘫痪。
(二)信任危机
什么是信任?新华字典中是这样解释的“信任:相信和敢于托付。”这不仅说明了人与人之间的信任,也说明了员工与企业之间的信任。如果员工与员工之间产生了信任危机,员工之间就无法达到很好的沟通,在工作之中必然午饭很好的合作,这无疑是会损害公司的利益的。然而,员工与企业之间产生了信任危机,那么员工就很难对公司产生归属感,无法全力以赴为效力,对企业发展产生不利。
(三)目标不统一
在企业发展中,统一的目标是企业前进的方向。然而,在跨文化组织中,由于企业中的员工、领导都拥有不同的文化背景,他们的价值观、行为方式、工作态度等都不同。这就很容易使他们对同一个事物产生不同的行为目标,甚至产生背道而驰的目标。那么,统一的目标就难以建立,使企业的经营管理效率低下。
(四)信息转换失真
语言和非语言信息在传递过程由编码、解码、传递渠道、反馈组成,无论哪个环节出现障碍都会使信息的传递失真。就拿“oK”这个手势语来说,不同的文化下,他有着不同的意义。这些失真的语言或非语言信息,会造成企业中潜在的危机,对企业的发展极为不利。
综上所述,跨文化企业中的文化差异对跨文化企业产生着相当深远的影响,为了企业的长远发展,必须正视并处
理好这个问题。
四、跨文化组织沟通问题的解决途径
(一)跨文化理解是培养跨文化沟通能力的前提条件
跨文化理解不仅包括理解他文化,更要对他文化移情。公司可以举办一些联谊活动,促进公司内部的员工相互了解,并提供国外考察机会或他文化培训课程,帮助他们理解他文化,从而更好、更有效的与他人沟通,将沟通中的文化差异减少到最小。
(二)识别文化差异
在跨文化企业中,文化差异是客观存在的。为了能够有效的进行沟通,并提高沟通效率,我们必须正视文化差异,并能够识别它。这样,才不会在工作或合作中造成不必要的误会,使得企业的利益受损。
(三)选聘合适的海外经理
高素质的海外经理,有时候能够很快的融入到其他国家的文化中,并能够根据自己员工的特点对员工之间的文化差异采取一定的措施,使企业的本国员工和海外员工能够很好的融合在一起,并使公司能够很好的适应本地文化,为企业的本地化做好基础准备。
(四)强化语言培训
语言是员工在正面沟通时非常重要的沟通手段,对员工进行语言培训是加强员工之间沟通的第一步,只有语言无障碍才可能逐步消除语言差异。
跨文化沟通管理篇3
关键词：卓越；跨文化；管理；多样性
21世纪人们正逐渐意识到文化多样性的事实，现代组织正通过一些方式来反映这一事实，包括雇员、顾客、股票持有者、和所有人以及全世界范围内的经理们，并且正被日益突出的全球贸易、旅游和大量人口迁移所推动，因此全球经理们所面临的挑战是如何驾驭创造性的人力资源以适应战略组织目标和任务的需要，文化多样性的成本和收益被清楚的阐明和讨论，得出的结论是文化多样性的收益远远的大于其成本。在本文中，试图阐述在文化多样性管理和在21世纪全球经济背景下的全球管理中的关键因素（指标）。
一、全球化时代中的文化多样性管理概述
全球管理中的文化多样性管理包括创造和保持一个环境以鼓励个人去达到他的诛求组织目标全部潜力的过程（Jenner，1994；thomas，1994）。另外文化多样性管理中的文化多样性管理主要包括培养特殊技能、创造政策
制定法规以使所有人都能从文化多样性背景中受益，这离开有效的跨文化沟通管理是不可行的。一般而言，沟通是一个组织有效运行的关键，就像thayer（1990）说过的一样：“没有沟通，组织中的什么事情都不可能完成，组织中的任何事情都依赖于沟通”。
调查显示经理们每天大约花费70%～80%的时间在工作地点进行沟通（Harris&Vloran，1991；putnisetal.，1996），这包括写、说和听，事实上，所有的商业都归根于交易，很大程度上依赖于经理们如何更好的了解彼此，因此交流沟通加强了所有的经理职能，有效沟通对于在文化多样性工作地点保持和提高组织运行是必不可少的，不论在国内还是国际。
二、文化多样性管理的实证研究
国家研究显示，大多数的国内和跨国公司显示出来的文化多样性是在澳大利亚主导下进行的，突显了管理沟通和文化多样性背景下管理的不同观点，经理们一致认为管理沟通能力包括跨文化交流，是所有经理职能有效运行的核心，比如计划、工作地点交流、招聘/晋升、就职、培训、监管、劳资关系、管理变革、顾客服务、财政管理和组织内的市场营销，然而跨文化沟通能力的不同观点是通过被调查的经理们表达出来的。
经理们对于跨文化沟通能力详细检验后发现很多观点：比如，对跨文化沟通中经理的能力认识有明显不同的观点；并且一般来讲，文化多样性的管理和他们如何完成11项经历职能的期望有关，虽然文化多样性只是组织研究的劳动力、工作地点和工作环境的一个显著特征核心价值观或大多数组织主流的道德文化反映出来的文化多样性没有什么价值。
总体上来讲，参加此次研究的澳大利亚经理们对于跨文化管理有一个有限的理解，就像Hofstede（1980，1991）观念上理解一样，在心理学理论中对于心里适应过程的短期停留着比如国际访问学者，就像Bocher（1981，1982），Brislin（1981，1993），Harris和moran（1979），Lysgaard（1955），oberg（1960），.Searle和ward（1990），ward和Kennedy（1996）所发展的，就像Gudykunst（1983，1986）。这些经理们不熟悉跨文化交流能力中一些特殊知识的关键因素，以及这些知识如何被应用到文化多样性的工作环境中，经理们对于跨文化交流知识的明显差距可也用来说明经理们在组织中面临文化多样性是遇到的大量挑战，经理们如何表达如此挑战比如处理不同文化差异、文化困难、性别地位冲突以及宗教差异，一些经理们视雇员的不同文化背景为巨大挑战；另外一些经理通过观察到的因为到的标准集中在一个部门反应出来的问题来表达文化的固定模式。
三、跨文化沟通能力的主要指标和模型
当澳大利亚国家管理的研究和现行的当代跨文化沟通能力这现存的文化相对比，一般来讲，在文化多样性的管理中，下面的关于跨文化沟通能力模式是概念上的。在表1跨文化沟通能力的新模型中，关键的指标已经从相关的国内研究发现中提升，另外每个指标趋向与国际文化相一致。当然，下列的一系列关键指标已经被发展到能够体现和突显跨文化沟通能力的显著指标，尤其是对于那些参与全球文化多样性管理的经理们。因此下面给出了一系列被调查者和参与此次国内研究的参与者精选和鉴别出来的关键指标，因此在澳大利亚组织环境下文化多样性管理有很强的适应性以及对于参与文化多样性的全球管理有一般的适应性。
四、全球管理中文化多样性管理的模型以及跨文化管理的具体指标
最后，基于一系列文化管理和同时在澳大利亚进行的调查研究，本文已经合成了一个新的用于管理文化多样性的文化多样性管理模型（全球管理侧重于跨文化的广度和深度）。
当然，这个用于全球管理的文化多样性管理新模型包括了跨文化沟通能力的11项指标，用于11项经理职能，在表2中表现出来。
为了更好地介绍这些跨文化沟通能力和全球管理的最佳习惯的形式，以适应跨全球的经理人尤其是高层管理者的需要，有必要形成一个团体文化不仅是支持文化多样性，更重要的是去庆祝和重视文化多样性，像麦克莱思和马歇尔引用穆林斯所说：“公司文化是一个公司有效运行的重要特征”。文化多样性一旦融入组织成为组织核心价值观的必要部分，管理的职责就是教导劳动力意识到在系统性和一系列行为中跨文化方面的重要性。
管理职员们必须根据跨文化沟通能力模型中的关键因素，管理层职员需要进行培训来发展他们的跨文化沟通能力，管理政策和制度需要被改善以融合跨文化的各个方面。总的来说，文化多样性管理主要是关于创造和掌握一个公司文化，用系统的方式掌握基本的价值观和文化多样性劳动力组织工作方法的各个方面。
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跨文化沟通管理篇4
论文关键词：经济全球化，文化多元化，跨文化管理，对策
一、文化多元化的客观现实
在经济全球化的趋势迅速扩张的同时，作为国家的上层建筑的文化却并未如经济一般不断整合，虽然各国不断地进行国与国之间的文化交流活动，但是文化在全世界范围内仍然呈现多元化的局面。在一个民族或一个国家的经济发展与社会进步的历程当中，经济是物质基础，而以意识形态为主的文化则是上层建筑，经济的变化会推动文化的变化。经济是一个民族、国家与外界（即其他民族、国家）最直接地接触的方面，其变化的速度最快；而作为上层建筑的文化虽有变化，但速度较慢。也就是说，经济是比较敏感、比较灵通的领域，而文化则是比较迟钝、比较固执的。文化和观念的变易往往滞后于经济和生产的变易。这就是为什么在经济全球化已成为现实的今天，文化的多元化却与之并行的重要原因之一。
另外，当前文化多元化存在的另一个原因，则是由于担心本民族文化特色的丧失。一个民族的文化特别是观念形态是其民族性的本质之所在。经济全球化的程度越高，人们越担心丧失本民族的民族性，于是越加强维护本民族的文化传统经济全球化，文化多元化的呼声由此而日益高涨。当然，我们也应当承认，文化多元化乃是顺应经济全球化的一种精神产物。在经济尚未全球化时，文化谈不上多元化。只有在经济全球化日渐成为事实的时代，随着各民族各国家之间各种壁垒的拆除，许多过去被认为是落后的民族、国家的文化才在国际上为人们所发现、认识和承认，这才有了文化多元化的前提，有了研究跨文化的必要。从长期来看，随着经济全球化的日益发展，文化将逐步地经过严酷的斗争而走向融合的大趋势则是不可避免的。
二、跨国企业面临多元文化环境的优劣势
企业之所以进行全球化的跨国经营，在全球范围内利用资源，是在于其能够将自己所拥有的资本、技术、管理技巧、市场联系、研究与开发等方面与东道国当地所拥有的人力资源、自然资源乃至市场规模等优势结合起来，在全球范围内实现优势互补。
就像自然界中存在着“杂交优势”一样，跨国经营的企业中也会产生一种文化的“杂交优势”――跨文化优势，它体现在解决问题、创新能力、人才多元化、营销管理等方面。但同时，正如任何事物都有两面性一样，文化也是一把“双刃剑”。当今多元文化同生共存，国家文化、民族文化甚至某些企业、组织的亚文化的差异或冲突，使得处于不同文化背景下的人们具有不同的思维言谈、不同的生活及工作方式、不同的商品偏好、不同的价值观、工作理想及努力程度等等。跨国经营企业作为“一种多文化的机构”，处于这样的文化地域及背景下，必然会面临来自不同的文化体系的文化域的摩擦与碰撞cssci期刊目录。由文化差异导致文化冲突，从而导致企业的跨文化优势无法发挥，甚至于使企业正常的经营受到消极的影响。关键在于我们如何去认识它和把握它，从而减少其消极影响，发挥其积极影响。
三、跨文化管理模式分析
从文化主导角度区分，跨文化管理大体有四种模式，即四个“中心论”：本国中心论、客国中心论、区域中心论和全球中心论。
（一）本国中心论
大部分独资企业和一部分欧美合资企业的管理者往往信奉“本国中心论”的观点，认为母国技术最发达、管理最先进，各个方面都比国外优越，在管理中趋向于将本国的管理方式向国外“生搬硬套”。其企业总部集中了大量的权力，并以总部的既成体系和标准来衡量分公司的经营业绩和分公司经营管理人员的表现。在人选上，也往往倾向于派出本国管理人员经济全球化，主要决策也多由总部做出，海外分公司主要是执行总公司的指令。
（二）客国中心论
实行“客国中心论”的企业，其海外总部的权力相对有限，各分部以自主经营为主，分公司基本上可以被看作一个独立完整的公司。分公司的权力相当大，企业管理人员往往当地化，各分公司分别有一套独立的管理体制与经营办法。但是，在这一类型的企业中，往往会出现过于重视东道国的感情与利益，客现上导致了对外国先进经验的漠视与排斥。从而不能实现企业的跨文化优势，无法在经营中取长补短，形成互补型优势。
（三）区域中心论
实行区域中心论的企业，往往是一些规模校大的跨国企业，其在全球不同区域内设有独立利益的区域集团，公司的各项基本准则都是由区域总部做出。不同区域总部之间的经营理念甚至可以是大相径庭的，但在同一区域总部内的各个分公司之同则是一种相互协调，相互包容的企业文化关系。
（四）全球中心论
实行全球中心论的企业一般是一些民族属性不清的全球公司群体，其认为最佳的管理方式、最佳的管理人才往往是没有特定文化色彩的；挑选管理人才时，完全根据管理职位的需要来设计，实现在全球范围的人才录用方式。从理论角度看，这种管理方式无疑是最好的，但是考虑到跨文化管理的管理者、被管理者之间不可避免地带有本国文化影响的烙印。可以推断，这种管理方式的可行性是很低的。
以上四种模式各有利弊，或者也可以说各有其特定地适用范围。运用本国中心战略模式，能够在最短的时间内使子公司的运行纳入正常的经营和管理轨道，但这种“移植”的制约因素众多。客国中心战略是最为灵活的一种经营策略，母公司对子公司有一定的监控，子公司也可根据当地实际情况灵活实施，但长期使用这种策略恐会导致子公司“各自为政”，增加跨国企业统一管理的难度。至于全球中心战略，本人则认为在实际操作中很难实施。
四、跨文化管理的应对策略
（一）分析和识别文化差异
文化的自我意识不是一蹴而就的，尤其是对于跨文化的分析和认识经济全球化，是一个积累经验的过程。首先要做的就是培养跨文化意识。
1.培养跨文化意识
人们学习和了解外国文化一般要经过三个阶段：新奇、文化震荡和文化适应。从第三个阶段开始，文化震荡才开始慢慢消退，从严格意义上说，这个阶段才是培养跨文化意识的起点。
2.分析和识别文化差异
由于文化风险是由文化差异造成的，因而培养了跨文化意识之后，则要进一步地去分析和识别文化差异。可以说，跨国经营的成败，取决于国际企业管理人员对文化基本差异的认识和理解。不同类型的文化差异需要采用不同的措施克服。因此在对跨国经营企业进行跨文化管理时，首先要做的就是分析和识别其文化差异。管理风格、方法或技能的冲突可以通过互相传授和学习来克服，较容易改变；生活习惯和风俗习惯的冲突可以通过文化交流来解决，但需要较长时间；而人们基本价值观念的差异往往较难改变，这就需要跨国企业对内部员工进行文化整合与一体化，在求同存异基础上达到企业内部价值观的一致。
（二）选拔能适应和应对文化差异的管理人员
跨文化管理能否得到有效实施，还需要选拔出一批高素质的跨文化管理人员，他们必须能够贯彻总部的战略，忠实地代表和维护总部利益，同时还具有丰富的专业知识、管理经验和较强的管理能力，尤其要具备在多元文化环境下工作所必需的特定素质。西方国家国际企业管理的实践表明，海外机构的人员来源有三个渠道：经过本国母公司教育培训，具有管理经验的本国公民；经过东道国的分、子公司的教育和培训，并取得管理经验的东道国人才；从第三国选拔管理人才。
（三）跨文化培训
跨文化培训的目的是使员工了解各国不同的文化，并学会尊重各自的文化，化解日常工作中由文化差异而引起的危机。对一般员工和管理者进行跨文化培训最终是要让他们能够不带有任何成见地观察和描述文化差异，并理解差异的必然性和合理性。
跨文化培训的主要摘要作用是使新员工具有一定的文化适应性为目的。在新员工进入企业之后，可采用外派出国学习、国内跨文化团队训练、语言文化学校培训等方式，向他们传授跨国公司先进管理经验，培养他们主动的团队合作精神，向他们灌输以公司共同价值观为核心的企业文化，以取得跨文化管理技能为目的的跨文化培训。一般采用在职培训和岗前培训相结合的办法，可以通过出国留学、国内文化熏陶等手段增进对异域文化的了解，然后通过跨文化团队建设的方式，训练在多元文化团队中实施管理的技巧。
（四）跨文化沟通
有效的跨文化沟通对于日益扩大的国际交流和日益缩小的“地球村”来说是十分重要的。发展有效的跨文化沟通有很多方法经济全球化，主要依据沟通的目的而定cssci期刊目录。
1.正确认识管理过程中的跨文化沟通与协调
对于在多种文化交叉环境中工作的管理者来说，对沟通过程特性的认识是进行有效的跨文化沟通的前提。沟通要注意场合，一个管理者不可忽视在一定时间、一定地点、使用一定媒介的沟通的前后关系。沟通是一个动态的、没有终点的、连续而活跃的过程。一个沟通者不单是扮演信息发出者或接受者的角色，而是同时扮演两种角色。
2.发展双向沟通
双向沟通的特点是沟通的双方均参与信息的编码和解码过程。双向沟通的结果所得到的反馈，可以帮助进一步阐述意图。在第一轮沟通中出现的含糊不清的意图可以在第二轮沟通中得到解决。尽管双向沟通也会受到许多因素的干扰，但与单项沟通相比不失为一种较好的沟通方法。
3.发展共感
要发展共感，首先要承认个人之间、不同的文化之间存在着许多差异。认识到这种差异的存在及其特性，才能为发展共感找到方向和入手处；其次，要正确认识自己；消除优越感和种族中心主义的偏见；最后要站在他人的立场上看问题，从他人的角度设想问题。
4.了解自己
就是要识别那些我们大家都具有的态度、意见和简单行为，这些态度决定了我们如何认识自己的倾向性和民族中心主义的程度；了解自己还包括去发现我们如何进行沟通。一旦对怎样表现自己，对个人的和文化的沟通风俗有了相当明确的了解，我们就能够更好地理解他人的反应，在从一种沟通情境转入另一种沟通情境的时候就能够在沟通方式上做出必要的调整。
5.克服沟通障碍
很多沟通问题是直接由于误解或不准确造成的。如果管理者在沟通过程中使用反馈回路，就会减少这些问题的发生。这里的反馈可以是言语的也可以是非言语的。在选择语言时必须注意选择措辞并且还要考虑到信息所指向的听众，使用与听众一致的言语方式。运用非语言信息沟通时应注意使自己的非语言提示和语言相匹配。倾听是指对信息进行积极主动的搜寻。通过倾听可以提高自己获得信息完整意义的能力。另外，尽量避免能使信息的传递严重受阻或失真的情绪的影响。
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跨文化沟通管理篇5
关键词:全球化跨文化人力资源管理
随着经济全球化的不断发展,使得跨国经营管理活动迅速发展,从而加快了企业管理的国际化进程。在国际化企业中,企业的管理者和员工来自不同国家、不同民族,代表着不同文化,使企业成为跨文化企业。企业进行跨国经营活动时,他们所面对的是与其母国文化完全不同的文化以及由这种文化所决定的价值观念、生活态度和行为方式。这种来自不同文化背景的人们因其价值取向和行为方式的不同而产生的冲突是国际化企业经营与管理失败并使其全球战略陷入困境的根本原因之一。
一、跨文化人力资源管理战略模式
1.实地文化模式。在公司经营管理中,将每一个地区和国家都视为独立的个体,公司政策的制定和执行完全参照当地企业模式进行,并不把母公司的人事运行模式强加于各子公司或合资公司、并购公司(以下统称为关联公司)之上,而是根据各关联公司的相应情况,制定适合当地实情的人事管理政策。以这种方式制定的各关联公司的人事管理政策,既不以母公司的人事管理政策为其建立的基础,也不刻意模仿母公司的人事管理模式。
2.母公司文化移植模式。采用这种模式的特点是,母公司的派遣人员担任关联公司的重要职位.以保证信息的沟通及对关联公司及时、有效的监控。母公司通过这些高级主管和管理人员,把母公司文化习惯全盘移植到各个国家和地区的关联公司中,让关联公司里的当地员工逐渐适应和接受这种外来文化,并按这种文化背景下的工作模式来开展日常业务。人力资源管理政策统一由母公司制定,各个国家和地区的关联公司只是严格地执行这些已经标准化的管理政策。
3.母公司文化嫁接模式。这种模式以母公司的文化作为关联公司主体文化的基础,把关联公司所在地文化和关联公司原有企业文化嫁接到母公司的文化之中。具体做法是.关联公司的人力资源政策以母公司的政策框架为基础,根据当地情况,制订具体的政策和实施措施。
二、企业跨文化管理的一般步骤
1.进行文化分析,识别文化差异。可按美国人类学家爱德华・郝尔的观点,文化可以分为三个范畴:正式规范、非正式规范和技术规范。
2.进行跨文化培训,造就一批高质量跨文化管理人员。根据企业文化整合方案,对企业员工进行跨文化培训。其主要内容有对文化的认识、敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。这样可降低驻外人员遇到文化冲突的可能性,使之迅速适应当地环境并发挥有效作用;维持企业内部良好的人际关系,保障有效沟通;实现当地员工对企业经营理念的理解与认同等。
3.建立共同经营观和公司文化。通过文化差异的识别和敏感训练,公司员工提高了对文化的鉴别和适应能力,在达到文化共性的基础上,根据环境的要求和公司战略的需要,建立起公司的共同经营观和强有力的“合金”企业文化。
4.对企业的文化进行不断的改进。企业跨文化管理不是一劳永逸的,企业跨文化管理中的文化整合是为了更有效的进行管理,提高企业的运行效率,随着企业内外部环境的变化,原先建立起来的企业文化可能成为企业发展的阻力。因此应建立起一套科学的反馈控制系统,根据企业外部环境的变化和企业内部出现的新问题,不断改进企业现有文化。
三、跨文化人力资源管理策略分析
1.整合不同文化,建立新的人力资源管理政策。跨文化人力资源的开发与利用,首先要改变在单一文化环境中固有的管理习惯和管理模式,要将现在的各种文化习俗、背景和不同文化背景的员工协同整合起来,调动其积极性与创造性,为实现组织的目标而努力。这就要求跨文化人力资源管理者必须了解所处环境中各种不同文化的特色,从而对其所持有这种文化观念的员工进行了解。
2.选拔高素质的管理人才。跨文化管理能否得到有效实施,关键在于能否选拔出一批高素质的跨文化管理人员。必须能够贯彻总部的战略,忠实代表和维护总部利益,同时还具有丰富的专业知识、管理经验和较强的管理能力,尤其要具备在多元文化环境下工作所必需的特定素质。
3.实施本土化经营。跨文化人力资源管理决不是文化的同一化,而是在保持本土优秀文化的基础上兼收并蓄和不断创新,从而造就适应全球竞争需要的人力资源。中国企业的国际化经营在人力资源管理上既要保持自身特点,也要兼顾“他人”优势,要在这二者之间找准平衡点。在找准平衡点之后,就需要取优去劣、优势互补,实施本土化经营。
4.跨文化的沟通。沟通就是交流,它是交往双方相互理解对方意图的行为。沟通包括感知、解释和评价他人的任何行为,它是对沟通双方意思的表达与理解。沟通可分传递语言信息和非语言信息(语调、而部表情、体语、时间、空间、行为等)的沟通方式。无论一个人说什么或做什么,都是一种沟通与交往活动。因为沟通与交往是一个复杂、多层次、动态的过程,通过它人们交换“意思”,实现相互间的了解和理解。
5.人员配置要以多元化为辅。跨国经营企业要根据实际情况,实行人员配置多元化。为了转移公司总部生产技术、经营诀窍和特定的企业文化时,常常需要从公司总部派出职员。这些驻外人员有助于和公司总部进行良好的沟通,并有效地传递核心优势。外派的管理人员必须一方面能够贯彻总部的战略,忠实代表和维护总部的利益,另一方面还需具有丰富的专业知识、管理经验和较强的管理能力,尤其要具备在多元文化环境下工作所必需的特定素质。因此,除忠诚和才干之外,海外管理人员的选拔,应侧重于考察其能否承受异国文化的冲击,是否有对不同文化的适应和协调能力。
总之,跨国经营企业内部存在的不同程度的文化差异给其人力资源管理带来了各种障碍,但只要正确认识和理解文化差异,并深入、系统、全面地研究企业中的多元文化对人力资源管理的影响,善于在不同文化的结合点上创造出新的人力资源管理模式,跨国经营企业一定能拥有美好的前程。
参考文献:
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跨文化沟通管理篇6
关键词:国际化跨文化研究
自从改革开放以来,我国的发展可谓日新月异,综合国力突飞猛进,同世界各国的经济往来日益频繁。大量的外资企业来我国投资建厂,据统计,目前在我国的外资企业有20多万家。同时,我国越来越多的企业也将其经营领域从国内市场扩展到国外市场,以此扩大自己的经营规模,利用更为广阔丰富的生产资源,提升企业的综合竞争力和国际影响力。一大批国内企业蜚声国际,令世人瞩目。
据统计,我国在境外有投资企业6000多家,遍布全球160多个国家和地区,已经成为发展中国家中最大的对外投资国。而且,还有一大批其他国内企业正准备加入国际经营行业。然而,跨国经营是一项极其复杂的工程,要想在国际市场上取得成功绝非易事。因为要面对的是一个拥有诸多差异的经营环境,这些经营环境包括经济环境、法律环境、社会环境、文化环境等。其中文化环境对企业运行来说,其影响力是全方位、全系统、全过程的。
如果一个跨国企业在跨国经营过程中不考虑文化差异,而一味地照搬、照抄在自己国内的做法,其结果将是致命的。所以跨国企业在国外从事生产经营活动的过程中,必须了解所投资国的文化差异,实施跨文化管理,完善自己的一套行之有效的跨文化管理体制。
跨文化管理在企业国际化中的重要作用
跨文化管理的内涵
跨文化管理是指管理者在不同的文化里,有效地协同不同文化对组织行为的影响,有效地与来自不同国家和文化背景的人进行良好的沟通。
管理顾问公司罗兰•贝格曾对我国50家国际化大企业跨国经营进行调查,其中一项调查结果表明:中国企业对经营海外业务人才的培养不够重视。受访企业认为,东道国语言和文化是海外经营区位选择中最次要的因素,这一结果十分令人担忧。他们觉得文化和外国市场的知识不是很重要,只要其产品好,什么地方都能卖,这种认识一般发生在企业国际化的初始阶段。还有一些企业认为,只要有严格的纪律和严密的制度,国外经营生产过程就能顺利进行。这充分说明这些企业的管理者没有认识到制度只是外在约束,而文化才是内在影响。
当制度没有形成文化形态时,其成本自然就会很高。而当制度形成文化形态时,员工就会在一种文化环境里自觉工作,制度成本就会大大降低。制度不能代替文化发挥作用,而文化可以部分代替制度发挥作用。
文化的内涵
什么是文化?按照荷兰文化协作研究所所长G•Hofstede教授的观点,文化是同一环境中生活的人的“共同心理程序”。文化不是一种个体特征,而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共同拥有的心理程序。
文化作为一系列观念、习俗、规范和准则的总和是一个奇特的存在,它有自身的特性和运行规律。不同的国家、地区和民族就有不同的文化,正如哲学家帕斯卡在其《思想录》中所说的那样:“在比利牛斯山这边是真理的东西,在比利牛斯山那边就成了谬误。”
企业管理中的文化
美国学者戴维•a•利克斯曾指出:“大凡跨国公司大的失败,几乎都是仅仅因为忽视了文化差异这一基本的或微妙的理解所招致的结果。”美国著名管理学家德鲁克也认为,国际企业其经营管理“基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。”
国外管理学家的经验表明,大约有35%-45%的跨国企业是以失败而告终的,其中约有30%是由于技术、资金和政策方面的原因引起的,有70%是由于文化差异引起的。另有调查显示:目前有1/3的著名跨国企业因为跨文化管理不利而面临内部关系紧张的状况。如1994年投资的广州标致,由于中法两国管理人员融合艰难,文化观念冲突难以消除,到1997年时累积亏损到29亿人民币。
跨文化管理的优势
美国肯德基公司在我国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势,实现跨文化管理成功的典范。2000年,我国政府评选该年度中国经营最成功的食品公司时,获得第一名的不是任何中国籍企业,而是来自美国的肯德基公司。虽然中美之间在政治制度、文化传统、信仰习惯等方面差距很大,然而跨文化优势在于巨大的文化差异使得两种不同的文化之间有着极强的互补性,一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其单一性。
跨国经营不可避免地要遇到文化碰撞与文化冲突,但是也存在一种巨大的潜在优势。在不同的文化背景下,不同的社会文化习俗、信仰传统、市场状况、技术水平和人力自然资源都能给国际企业创造丰富的市场机会和丰厚的利润回报。只要充分重视跨文化管理,便能发挥跨文化优势,使跨国生产经营步入正确的市场运行轨道,形成良性的循环,取得预期的商业目标。
跨文化管理有效的策略
随着经济全球化,跨国经营是企业发展过程中的必然结果。有效分析、利用跨文化优势是企业跨国经营的动因与前提。跨国经营给企业提供了巨大的机遇,它是全球经济增长的关键因素。要成功地经营跨国企业,实现预期的商业目标,跨国企业应实施以下跨文化管理策略:
识别文化差异,发展文化认同
按照美国人类学家爱德华•郝尔的观点,文化可以分为三个范畴:正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观、判断是非的标准,它能抵制来自外部企业改变它的强制力量,同时引起的摩擦不易改变。非正式规范是人们的生活习惯和风俗等,因此引起的文化摩擦可以通过较长时间的文化交流克服。技术规范则可通过人们对技术知识的学习而获得,很容易改变。
不同规范的文化所造成的文化差异和文化摩擦的程度和类型是不同的,其被改变的可能性与程度也不一样。只有首先识别文化差异,才能有的放矢,采取针对性的措施,并尊重对方文化,发展文化认同。
通过跨文化培训,达成跨文化理解
要在其它文化里建立有效的组织,并不是一味适应本地文化和妥协,更不可能刻意去改变本地人的文化和行为。一个企业跨出国界经营,要实现商业目标必须融合三种文化,即自己国家的文化、目标市场国家的文化和企业文化。所以企业在跨国经营中,在东道国的文化环境里,要面临两者不同的适应策略:追随文化策略(被改变)和创新文化策略(改变人)。世界上大多数跨国公司更多地选择了追随文化策略,也叫学习策略。对我国企业的跨国经营而言,其实力和管理经验远不能与西方大公司相比拟,学习策略应该是友好而且有效的方式。可以通过对跨文化管理人员进行培训来实施学习策略,跨文化教育与培训是跨文化管理的重要内容。
企业跨文化教育与培训应包括三方面内容:首先,针对本国人员外派任职的培训;其次,针对东道国人员的培训;再次,针对多元化文化团队的组织与训练。跨文化培训的主要内容包括对文化的认识、对文化敏感性的训练、语言学习、地方环境模拟等。文化敏感性训练是为了加强员工对不同文化环境的反应和适应能力,通过简短演讲、角色扮演、情景对话和实例分析等形式,以便有效地打破每位员工心中的文化障碍和角色束缚,更好地找出不同文化间的相同之处,加强每位员工对不同文化环境的适应性,加强不同文化间的协调与融合。
加强文化融合,发展与提高跨文化沟通能力
沟通是管理领导过程中很重要的环节,沟通能力是成功领导者的关键能力之一。当团队中有不同文化的成员时,这种沟通过程就变得更加复杂,更加重要。良好的跨文化沟通有助于企业更好地理解文化差异,化解文化冲突。相反,因不知如何是好而害怕沟通,因为害怕沟通而缺乏沟通,这样有可能在多元文化的组织成员之间出现沟通中断、过度保守、员工之间的非理性反应和怀恨心理等诸多不良后果,并形成恶性循环、矛盾加深、对立与冲突加剧,最后因为一系列的误解而导致企业投资行为的失败。
因此,在跨国经营中,必须了解东道国的诸多言语与非言语沟通的差异,并建立起各种正式或非正式的、有形或无形的跨文化沟通组织与渠道,针对既存的文化差异和文化障碍,建立起良好的相互理解与信任的协调机制和沟通机制,以便及时有效地化解文化障碍。
建立共同经营观,树立人本主义管理思想
通过对文化差异的识别,通过敏感性的训练及其它方面的培训,通过良好、有效的沟通,公司职员提高了对文化的鉴别与适应能力。这时,跨国公司应在文化共性认识的基础上,根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观,建立起以公司价值观为核心的强有力的企业文化。新兴的企业文化既要有足够的包容性,又要有创新性。要做到这一点,就必须充分了解东道国的文化,同时克服和抛弃“民族文化优越感”,克服自己的偏见,使自身的文化特征具有足够的包容性和可塑性。这样,方能减少文化摩擦,使得每个职员能够主动地把自己的思想与行为同公司的经营业务与经营宗旨结合起来,在企业建立起一种和谐的氛围。“完美的和谐存在于那些企业与其每一个利益相关者的主要目的一致或至少是相容的地方。”
跨文化管理的主体和客体都是人,所以应树立人本主义管理思想。人最大的特点就是认同或抗阻。认同,便与管理者合作,企业就能成功,就能取得好的效益;抗阻,便难与管理者合作,企业就难以成功,难以取得较好的效益。美国学者弗兰西斯说:“你能用钱买到一个人的时间,你能用钱买到劳动,但你不能用钱买到热情,你不能用钱买到主动,你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切,都可以通过企业文化而争取到。”
跨文化沟通管理篇7
关键词：经济全球化；跨文化；人力资源管理
一、相关概念
（一）经济全球化
经济全球化是指世界经济活动超越国界，通过对外贸易、资本流动、技术转移、提供服务、相互依存、相互联系而形成的全球范围的有机经济整体。
（二）国际管理会计
国际管理会计，是适应当代国际经济一体化的发展趋势，研究如何在跨国经营活动中最大限度地提高经济资源的配置效益和使有效益提供有用信息，它是现代管理会计的基本原理和方法结合跨国经营活动的环境和条件进行具体应用而形成的一新领域。
（三）跨国经营战略
跨国经营战略，是跨国公司进入、维持和扩大海外经营的各种策略的总称。它是实现其海外经营目标的重要手段。跨国公司已成为推动经济全球化的核心力量，在寻求发展中跨国公司发生了一系列新变化，重要的方面是由单一的经济目标转向了以经济为核心目标的同时，确立了社会，环境，人文等多元目标，注重追求跨国公司的经济力，环境力，声誉力，和谐力。这种战略称为跨国经营战略。
国际人力资源管理，是在人力资源管理学的基础上，加入跨文化，跨国际的因素进行研究的一种创新型、综合性的人力资源管理体系。
二、经济全球化对人力资源的影响
经济全球化对整个世界的影响的深远而持久的，而其对人力资源的新发展也在各个方面起到作用。
从社会角度来说，经济全球化下的人力资源管理涉及到的劳动力构成变化问题更多，如在跨国公司背景下，劳动力的替代问题；由于移民问题带来的劳动力的新鲜血液及矛盾处理问题，还有跨国人才照片的实行难度问题等等，这些都是国际人力资源管理中的重要考虑点。
从文化背景的角度来说，不同文化背景的冲突问题日益严重，如何在一个员工来自不同国家的国际化企业中，形成一种多元文化成分有机融合的企业文化，并使之体现于制度化管理之中，这正在成为经济全球化时代人力资源管理的新课题。例如，不久前在国内传播很广的关于外国企业韩国人老板要求中国下属下跪一事，有可能是韩国老板真的素质很低，也有可能是不同文化背景造成的误会与冲突。
从政治角度来说，跨国企业经营的许可以及移民的可能性都为跨国人力资源的发展和研究做出了贡献。就像国际贸易中，政治因素既为促进贸易的繁荣提供便利，如各国关税优惠政策，然而，政策也会为其发展设置障碍，同样，在国际管理会计或者跨国人力资源管理中，一些对事对人的优惠政策或许会为企业人力资源发展，人力资本的节约贡献了力量，而对外籍人员或者其他人才引进的限制政策，早晚会危害企业人力资源的管理。
三、跨文化人力资源管理面临的障碍
（一）文化差异
文化差异存在于任何两个不同的群体或组织之间。
（二）文化休克
由于文化的差异性，不同文化背景的人在沟通时可能遭遇“文化休克”，文化休克必然在企业管理中产生跨文化沟通障碍，具体表现在：（1）认知层面。来自不同文化背景的管理者和员工的沟通，常常建立在自己的认知层面上，形成一种消极的定型观念，从而阻碍企业中良好人际关系的建立。（2）价值观层面。不同文化背景的人具有不同的价值观，即使在同一文化内，人的价值观也不尽相同。不了解对方的价值观，势必造成沟通障碍。
（三）文化冲突
文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程。它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同的文化背景而产生的冲突。跨国公司合作经营的实践表明，合资企业内部因为来自文化价值观的碰撞而导致合作双方对峙，冲突越来越大，进而造成公司市场机会的损失和组织机构的低效率。
四、跨文化管理战略
（一）跨文化沟通
跨文化沟通的方式多种多样，但内核却是相通的，即是对彼此的尊重和理解。为确保有效沟通的思想在跨文化企业中得到正确的推行，首先要确保在管理层之间建立起相互理解相互尊重的文化氛围，其次是加强管理层和员工之间及公司和外部社会的沟通，同时积极培育开放式的沟通，有意识地建立各种正式及非正式、有形的和无形的跨文化沟通组织与渠道，让每个员工都有大量的机会表达自己的意见。（二）文化差异与冲突处理
如果对不同文化背景的员工管理不力，对部门或个人间的文化冲突处理不当，则可能对部门造成严重的内耗。要处理好跨文化背景各部门和员工之间的文化冲突问题，只有先找到不同文化的结合点，实施平衡管理模式。即注重培养多元文化意识，充分认识不同文化背景下人们不同的思维方式、行为模式等文化维度特征。为此，我们应寻找并建立跨文化企业或政府部门共同的观念作为其核心价值观。这种价值观应具有“开放性、兼容性、持久性的特点，可以约束员工的语言和行为”。
（三）企业文化的融合
在达到文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的要求建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化，同时通过文化的微妙诱导，使个体与集体相律动，如同一群人随着音乐起舞而不会相互碰撞。它将两种文化进行有机结合，融合双方优秀基因，培养出新的文化。这种新的文化结合双方优点，容易被双方接受，但是需要一些时间。
（四）人力资源管理本土化
“本土化”有利于将企业文化融入和植根于当地文化模式。“本土化”人力资源战略有利于母公司降低人员派遣的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于当地经济安全和就业机会增加。企业在对当地的分支机构实施管理时，既要保留从公司带来的先进的、优秀的管理模式，又要利用本地人才找出能够适应本地环境的新的管理模式，将本地的制约因素降到最低限度，从而获得经营的成功。（作者单位：山东大学管理学院）
参考文献：
［1］李桂华．来人力资源管卵发展的新趋势［J］．邢论界，2005．05
跨文化沟通管理篇8
所谓跨文化管理，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理，是跨国公司在跨国经营过程中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，并据此创造出公司独特文化的管理过程。它要求管理者改变传统的单元文化的管理观念，把管理重心转向对企业所具有的多元文化的把握和文化差异的认识上，运用文化的协同作用，克服多元文化和文化差异带来的困难，充分发挥多元文化和文化差异所具有的潜能和优势，使国际企业具有生机和活力。需要强调的是，跨文化管理，决不是文化的同一化，而是在保持本土文化的基础上兼收并蓄，不断创新，建立既有自己特色又充分吸纳人类先进文化成果的管理模式。
跨文化管理包含了两方面的内容。一方面是企业外部的跨文化管理问题，即针对来自不同文化背景并且与企业打交道的供应者、顾客、竞争者、相关利益群体等的管理；另一方面是企业内部的跨文化管理，即针对不同文化背景的雇员的管理。
二、跨文化管理的特征
跨文化管理比其它企业的管理要困难得多，这是由跨文化管理的以下特征决定的。
1.人员结构多元化
人员结构一般分为母国员工、外派员工、本地员工和第三国员工。这些员工来自不同的国家或地区，有不同的文化背景，因此，语言使用、行为方式和价值取向等有很大差异。即使全新的跨文化的企业文化形成以后，这种企业文化内部在一定程度上仍然保留着特征各异的各种民族文化模式。比如，欧美管理者的风格一般是开放和直截了当的，然而亚洲员工就会觉得这种风格不舒服。同样的要求和规定，不同文化的成员很可能按照不同的行为方式执行，从而产生不同的结果。比如，同样是沉默，来自一种民族文化的成员可能以此来表示支持和理解，而来自另一种文化的人们则以此表示漠不关心，还有的文化很可能意味着反对。因此，作为一个管理者，要想与不同群体的人进行有效沟通，就必须理解他们的文化背景以及存在的差异，调整自己的沟通方式和技巧，否则，就会引起沟通障碍，影响企业的发展。
2.经营环境的复杂性
跨文化企业的经营环境与其它企业相比有很大差别。一般企业的经营环境比较单纯，企业所属成员不存在文化隔阂和价值观念等方面的差异，也不存在政治、法律制度和风俗习惯的不同，比较容易建立企业文化，也容易在管理方式、决策和执行方面取得共识。相反，跨文化企业所面临的经营环境就要复杂得多，除去社会制度等方面的显著差异以外，企业成员在管理目标的期望上、经营观念上、管理协调的原则上，以及管理人员的管理风格上均存在明显的差异。
这些差异无形中就会导致企业管理中的混乱和冲突，使决策的执行和统一行动变得更加困难。即使建立起了新的企业文化，这种差异和困难在一定程度上仍然会继续存在。这使得企业的经营成本大大增加，在一定程度上会抵消劳动力价格和原材料价格比较便宜的优势。
3.文化认同的过程性
跨文化企业中存在着差异较大甚至冲突的文化模式，来自不同文化背景的人无论是心理还是行为都有显著差异，这些差异只有逐渐被人们理解和认识，进而产生关心、认同心理，才能取得共识，建立全新的共同的企业文化。因此，跨文化企业想形成自己的企业文化不是一朝一夕的事，需要一个很长的过程。在这一过程中，所有成员都要了解对方的文化模式，进行文化沟通以消除障碍，接受企业全新的特有文化。这个过程比较复杂。
4.管理难度增加
美国学者雷蒙德?a?诺伊等提出，在全球市场上，影响人力资源管理的四个最主要的因素是文化、人力资本、政治法律制度和经济制度。这使得人力资源管理决策及政策的指定变得更加复杂。比如：是否要招聘本地人员；如何招聘到优秀的人才；如何培训和管理外派人员；如何激励具有不同文化背景的员工；如何协调分属不同国家的两家公司的人力资源政策等。
5.管理风险加大
劳动关系问题是跨国企业经营的重要问题，因为各国的法律、管理体系、劳动关系的背景都不同，因此，当管理人员所采取的管理方式不为员工所接受时，就有可能导致管理失败的风险。
另外，跨国经营的企业还有可能面临组织风险和沟通风险。组织风险是企业在开展国际化业务经营时，由于各子市场和分支机构的分散与独特性，使企业的管理、决策和协调变得复杂而带来的风险；尤其是企业采取多元化经营和市场差异较大时，决策更为困难。沟通风险是管理人员面对不同文化、语言等沟通障碍，引起沟通误会，从而导致沟通失败所带来的风险。同时，沟通成本也会大大增加。
三、人力资源跨文化管理的策略
对于跨国企业来说，需要通过文化融合来规避和化解经营管理过程中可能出现的文化冲突，寻找超越文化冲
突的公司目标，以维系不同文化背景下的行为准则，并据此创造出公司的独特文化。在人力资源跨文化管理方面，可以采取如下策略：
1.认识并协调文化差异
跨文化的认识具有两层基本涵义：第一，要认识他文化，必须首先理解自己的文化及其发展与变化、优势与不足。这是更好地认识、理解他文化，识别他文化之间差异的基础，以便扬己所长，补己之短。第二，寻找文化之间的“切点”。这就要求管理者在一定程度上摆脱本土文化的约束，站在不同的立场反观自身文化，并从中寻求本土文化和他文化之间的结合点，并且需要管理者作一个“文化差异最小化”的处理工作，管理者可以有意识地在企业内建立各种正式的或非正式的、有形或无形的跨文化传播组织或跨文化沟通渠道。
2.谨慎选择外派管理人员
跨文化管理要求管理人员不但要同具有不同文化、教育背景以及价值观念的员工打交道，而且还要对付各种政治、经济和法律因素。这些因素属于企业的外部环境因素，对企业管理职能的履行方式有影响。因此，跨国公司经营管理人员需要具备的一个基本素质便是文化意识。文化意识是指跨国公司的经营管理人员对经营所在国的文化传统及其对商务活动影响的了解和认识。具体到人力资源管理上，就是要求管理者对其属下员工的文化背景、生活习惯、思考方式和行为方式等有深入的了解，能站在对方文化背景的立场上，来处理劳动关系问题。因为许多劳动关系纠纷的产生、劳资矛盾的激化并非是简单的双方在经济利益上博弈的失衡，相当大的一部分是因为劳动关系的主体双方由于文化背景的差异造成的文化碰撞。而这种文化上的不协调，会给公司带来巨大的损失。
根据咨询公司的调查，对于跨国企业来说，一项失败的外派任职的直接损失在25－50万美元之间，而摩托罗拉公司估计的数字更高，一名失败的中层职员每年损失为7.5万美元，而3年期任职损失约为60－125万美元。除了在经济上损失之外，还有可能破坏跟东道国之间的关系，丢失业务机会。
这就要求从事跨国经营的管理人员应大量学习这个国家的政治、经济、法律和教育等制度，特别是要了解其社会文化环境的知识。最为根本的是，要求管理者必须摒弃狭隘主义，不能有民族自大的偏见，更不能用个人的眼光来看世界，而应当尊重他国的风俗习惯和市场差异，尊重异国文化。因此，企业必须采取严格的选择程序，对挑选出的外派员工进行培训，以增强其跨文化工作能力。
3.实行管理本土化
跨国公司不可避免地会遇到所在国政治、经济、文化等方面的制约，跨国公司在经营中可以采用“本土化战略”：即充分利用当地的资源和市场来壮大自己的实力，并与东道国政府、企业结成战略联盟。在人才使用上，除了包括尽可能雇佣本地员工，培养他们对公司的忠诚感之外，最重要的是聘用能够胜任的当地经理，这样就可以很好地避免文化冲突，有利于公司开展各种业务。比如日本三洋在世界各地拥有众多公司，其中三洋电机中国有限公司，是日本在中国的一家独资公司，就是实行本土化管理，尽量让本地优秀人才参与各种管理活动，目前本地员工已达到4500人。
4.跨文化培训
伦纳德·南德勒早就提出跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在，它是解决文化差异、防止文化冲突的最有效手段。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。这类培训的主要目的有：①减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地的环境，发挥正常作用；②保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率；③加强团队协作精神与公司凝聚力；④促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解；⑤维持组织内良好稳定的人际关系。另外，公司对员工提供的培训，也显示了公司对员工长期发展的诚意。
另一个重要的问题是如何进行培训。国际化经营的企业有两种基本的选择：一是通过企业内部的培训部门进行培训；二是利用外部培训机构，如大学、科研机构、咨询公司等进行培训。因为跨文化的培训并不涉及到技术或商业秘密，不少企业倾向于后一种选择。如果企业规模较小，或是一次参加培训的人数不多，采用这种方式可以降低培训成本。
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［8］王帅，鲁浩，陈小毅：试论跨文化管理［J］.江苏商论.2004(6
跨文化沟通管理篇9
随着世界经济一体化和区域经济集团化的不断深化，企业的发展也进入了全球化发展的崭新阶段，企业的跨国经营与国际化发展已成为势不可挡的潮流。在跨国经营中，企业的经营环境不再是单一、稳定的本土化经营环境，而是不同地域、不同文化主体和多种文化背景的环境。文化的差异,决定了企业的跨文化特征。突破传统意义上的管理内涵,在更深的层面,各种文化必然发生多元文化的交融、撞击与重新衍生。跨国经营,本质上就是跨文化经营,这就存在着如何做好跨文化沟通的问题。所谓跨文化沟通,是指在一种文化中编码的信息,包括语言、手势和表情等,在某一特定文化单元中有特定的涵义,传递到另一文化单元中,要经过解码和破译,才能被对方接受、感知和理解。当信息的发送者和接受者不属于一个文化单元时,就存在跨文化的沟通。
跨文化沟通能力是评价管理者在不同的文化环境中，能有效地与来自不同文化背景的人员进行沟通的能力。许多知名企业管理者常常视这种能力为自己取得成功的核心要素。沟通方式，无论是语言的还是非语言的，都可以将不同文化的人群分开。由于语言或非语言障碍的存在，人们对时空、习俗、价值观等的认识也有所不同，因此拥有多元文化的组织内部容易产生沟通误会，严重时甚至会造成跨文化冲突。因此，深入研究和比较不同国家，不同民族的文化特征，设计出切实可行的组织机构和管理机制，使企业内部成员最大限度的实现有效沟通，便成为跨国企业经营过程中避免多文化管理不善的唯一途径。跨国企业内部只有实现了畅通无阻的跨文化沟通，才能成功地实现跨文化管理，从而最大限度地发掘企业的潜力和价值。
2.跨文化沟通差异的表现
2.1管理行为与管理风格的差异。
日本强调群体至上的民族精神，愿意让自己隶属于一个群体。任何人被抛出群体之外或做了与社会规范不符的行为，被认为是一种莫大的耻辱。日本的企业就像一个大家族，公司是全体员工安身立命之所，员工视公司为家，公司领导自命为“一家之长”。日本员工对自己的工作无比地敬业，事无巨细一丝不苟，所有事情都愿意亲历亲为，显示出对公司对上级的绝对忠诚，愿意为公司奉献自己的全部身心。而新加坡在管理行为和风格上则强调制度化，整个企业构建在规章、标准等一系列规定基础之上；强调科学性，“量”的概念贯彻在所有的经营环节之中，从而追求工作的高效率。
2.2价值观念与道德标准的
日本文化强调内敛，提倡谦虚，公司内部等级制度森严，尊老敬上自然而然成为了折回伦理的选择，男性在日本社会中处于完全的主导地位。新加坡社会男女平等，员工比较看重岗位的挑战性，相信通过自己的努力能够战胜环境和自然控制外部环境并实现自己的目标，倾向于自我奋斗、自主管理和独立的工作，尤其为个人取得的成就自豪，从来不掩饰自己的自信心、荣誉感。
2.3行为习惯与风俗的差异。
由于受不同民族文化模式的影响，日本与新加坡的行为习惯也是不一样的。例如：在公司同事一同搭车外出拜访客户时，由于受西方文化的影响，新加坡的习惯一般是“女士优先”，让女同事先上车；而日本文化则是“领导优先”，让领导优先上车并且坐在最好位置上。
3.造成日本和新加坡跨文化沟通形式上差异的主要原因
3.1语言行为差异造成了跨文化冲突
语言行为具有强烈的文化片面性，日语的表达就非常暧昧，往往一个词在不同的语言环境下会产生完全不同的意思。日本人特别喜欢心照不宣的表达方式，避免直接表达，经常使用委婉暧昧的措辞。日本人通常避免直接拒绝别人，从来都不愿意直接说“不”，所以每当他们要表达“不”的意思时，经常借助于其它途径来解释所面对的问题并以此来达到拒绝的目的。新加坡人每个种族基本都会各民族自己的语言，但是政府将英语定义为官方和一般的工作语言，所有的教育系统也同样以英语进行授课，所以新加坡人普遍习惯以欧美的语言习惯来进行表达。对于所面临的问题都喜欢以直接客观的表达方式来描述事实，在开会、聚会中总是说个不停滔滔不绝，希望以尽可能清晰的措辞来解释自我的表述。
日本是著名的高语境国家，在语言沟通过程中，人们总是假设很多背景知识都事先已经被大家共享，经常以简短含糊不清的表述来隐讳地描述事物，听者经常处于模棱两可的状态。而新加坡的英语环境则更多地表现为低语境氛围，表达者通常假设大家是在一无所知的状态下倾听，一般都会在自己清楚表达事情的来龙去脉之后才加入自己的评论。
由此可见，如果对于日本企业中的语言行为不甚了解，就会因某些交流过程中的障碍造成误解。
3.2非语言行为差异造成了跨文化冲突
非语言行为的沟通一般包括语音语调、表情、目光接触、肢体语言等等内容。日本在语言表达过程中，一般语气比较平和、语调比较单一，较少起伏，不紧不慢，表情也比较淡定，肢体语言比较少。新加坡人的语速则比较快，有时语调比较夸张，有时会加入少许肢体动作。对于“沉默”新加坡与日本的理解差异较大，新加坡不能太容忍交流过程中出现的停顿或者空白，然而日本则是一个比较善于聆听的国家，他们觉得“沉默是金”，无意间的沉默有时会使自己处于交易的有利之处。对于眼神的交流，日本人觉得并不一定需要对视对方，只要在对话过程中有目光接触即可，尤其对于地位较低的一方，更不应该注视地位相对较高的一方。而新加坡人则认为与对方讲话或听对方讲话时，最好是看着对方，这是出于礼貌和自信的表现，如果目光交流过少会被认为对谈话内容不感兴趣或者性格过于羞却，甚至某些不诚实的负面印象。
3.3沟通障碍导致沟通不畅
沟通障碍通常有三方面的原因造成。其一，是认识上的误差。人们受自身文化的影响，对于某些习以为常的事情总是认为理所当然，不可能有不同的存在。即使遇到完全不同文化背景的人员也期望对方与自己在某些文化习惯上是一样的，但是当发现事实与自己的期望出现误差时，就会感到困扰、失望、甚至愤怒，从而造成误解。其二，是对事物的刻板印象。现代社会信息技术高度发达，很多信息都被大家所分享，尽管我们没有真正地接触到某些文化，但是受信息先入为主的影响，就容易造成一部分人员对某些文化产生刻板印象。例如，我们通常会认为：德国人严谨、美国人自由、法国人浪漫、日本人认真等等。但是，刻板印象比较适合描述文化的总体印象，对于具体的个体，还是应该具体问题具体描述，不可忽略个别差异。在跨文化沟通中，如果仅注重与自己刻板印象相吻合的部分，而不去重新认识不相吻合的部分，就会产生沟通差异。其三，是民族中心主义。凡事总是从自身民族的习惯、文化、观念出发来考虑思考问题，不太愿意考虑别人的感受，极少数人甚至带有有色眼镜，觉得自己民族的文化更值得优秀，自己国家的人员更可靠、更值得信任，由此便很容易造成跨文化沟通受阻。
新加坡本身是一个移民社会，因此除了华人以外，还存在许多其他种族的人员，例如：马来族和印度族等等，其实新加坡不同种族间的文化存在着较大的差异。例如：当与印度族人对话时，他们很习惯给提问者予以及时的呼应，所以无论向印度族人提什么问题，他们总会回答你：“好的，好的，没问题。”然而，对于刚来新加坡的日本员工来说很难理解印度族员工的这一习惯。日本是个很认真的民族，从他们的文化习惯出发，觉得别人回答没问题的事情，就一定会办好。他们没想到印度同事回答得“没问题”时，仅仅代表他们听到了问题，具体可不可以完成任务，还是要看实际操作的结果了。这样，当最终结果有别于日本同事的期望时，常常造成工作计划的延误，由此便造成实际工作中的很多误会与矛盾。
4.在新日资企业如何实施有效的跨文化沟通
4.1语言文字本地化和提高员工外语能力
为了更好地理解本地文化，尊重本地文化，公司内部可采用英语作为工作语言，以达到语言文字本地化。鼓励员工不仅在公司内部使用英语，在所有与日本总部的交流过程中，也可使用英语；不仅在正式工作中使用英语，在非正式的场合也可使用英语。更值得注意的是，公司需要适时提醒员工，在不同文化背景的员工在场的情况下，相同文化背景的员工之间应该尽可能少用各自的母语进行交谈，并避免由此形成自己的交流圈，导致不同文化背景的员工被冷落。公司总部在选派人员来新加坡时，首先应该考虑备选人员的英语能力，当被选派人员到达新加坡之后，还应鼓励他们继续学习和提高英语能力，以便他们能以更快地速度融入当地生活。相反，对于本地员工，公司应该鼓励他们多多学习日语。公司可以公司福利的形式为员工提供一定的语言学习上的资金支持，并将语言学习列为个人绩效考评的内容，对于英语或日语能力有提高人员，应该给与嘉奖。加强语言培训，创造机会鼓励员工学习对方的语言，由语言作为员工之间了解对方文化的起点，增加双方在语言交流过程中的亲切感，从而有助于不同文化间实现真正的融合,以及减少母(分)公司与子(分)公司之间的文化冲突,更有利于建立共同的企业文化。
4.2文化敏感性和适应性的训练
跨文化培训过程中公司的管理者首先必须转变观念，打破常规的思维方式,以人为本,创新培训机制。管理者需深入了解来自日本的员工与新加坡本地员工沟通不畅的症结，了解双方的真正需求，根据新加坡与日本文化的不同特质，设计适合双方的培训内容。通过培训,一方面通过全面系统地讲授对方文化的价值观念、伦理道德、风俗习惯、法律制度等,提高员工对对方文化的认识和文化敏感性,让员工能敏锐地感受到不同观点和行为背后的文化差异。其次，加强对员工思想道德品质的教育培训，个人修养的升华，培养不同文化间采取妥协和退让的方式，有意忽略各文化间的差异，从而使其求同存异，促进公司组织内部不断稳定，使企业内部关系更加和谐化。第三，提高员工对不同文化的适应能力，引导员工理解和尊重对方的文化,避免由于跨文化沟通不畅而造成的文化冲突。在文化共性认识的基础上,根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司共同的经营观和强有力的公司文化。
4.3培养企业文化整合
价值观念的整合是企业进行文化整合的核心。任何企业在跨国经营中，来自不同文化背景的员工在思想认识上肯定会存在一定的分歧，公司可以在文化宣传的过程中化解由文化分歧造成的误解，并动员员工从公司的立场考虑问题，统一创造出一个新的、适应公司战略发展的统一的价值观念。其次，统一人性化的制度整合是企业文化整合的基础。公司制度的设立过程不宜过于繁琐，制度的内容需要凸现平等和人性化的特色，制度在执行的过程中必须严格，不能徇私舞弊，由此才能强化员工对公司深层次文化内涵的理解。此外，公司需要选择适当的方式促进文化的整合。整合过程中，企业需要考虑新加坡本地员工对日本文化的认同度，员工需要深入了解公司的战略部署，企业和员工都需要保有一定的宽容度，通过渗透、妥协、互动的方式实现整合，形成包容对方的混合型文化。
4.4建立健全有效的沟通机制
首先，企业领导人、部门主管要带头沟通，在尊重不同民族的文化习俗的前提下，为全体员工创造一种平等、友好和谐的文化氛围。其次，形成沟通的制度化和规范化，定期开展座谈会、交流会，开展企业内部经营情况通报会、开展联欢活动，使员工与员工之间、部门与部门之间多联系，多谈心，推动彼此之间了解、关心，增进认同和信任，通过双向交流和信息互动反馈，使企业共有的价值观念深入到每个员工心中。最后，企业还可以通过内部刊物、内部网络系统等形式，使内部沟通渠道畅通无阻。
5.结论与建议
跨文化沟通管理篇10
（一）语言和风俗习惯的不同
语言是人类交流不可或缺的一种方式。一个国家，一个民族，甚至是在同一个国家的不同地方，都存在着语言方面的差异，这是受地方文化多样性的影响所致，语言不通必然会导致沟通的障碍，甚至连最基本的交流都难以做到。同时，不同的文化下还有着不同的风俗习惯。
在不同文化背景下成长的人们往往具有不同的价值观。比如，一家中美合资企业中，美国人以个人主义为价值取向，鼓励个性发展，因而开展员工之间个人竞争，以个人表现和绩效进行奖惩是行之有效的激励方式；而中国人则以集体主义为价值取向，员工对组织怀有忠诚感和归属感，工作中倾向于群体的努力和集体的回报。价值观念的多样性和冲突性是企业高层的管理难点。它不仅增加企业管理的难度，而且给企业文化建设带来了很多困难。
（二）种族优越感
种族优越感是人们作为某一特定文化中成员所表现出来的优越感。这是一种以自身的文化标准和价值去判断和解释其他文化环境中的群体——他们的环境，他们沟通方式的趋向。具有种族优越感的人不愿了解别的文化，拒绝承认别的文化也具有丰富的内涵，排斥不同的观点和技术，造成沟通障碍。
（三）文化冲击
当人们遇到同培育自己成长的文化具有不同价值体系的文化时，就会经历某种痛苦。譬如某人一直感到很亲切、很熟悉的动作，在外来文化环境中遭到拒绝，被视为毫无价值，就会感到无可名状的困惑与烦恼。人们对异文化这种反映，称之为文化冲击现象。当人员遭遇到文化冲击时，各种负面情绪容易导致工作效率低下，会使人员感觉自己没有精力去从事工作及沟通，从而引发各种沟通障碍。
二、基于文化多样性下的管理沟通技巧构建
（一）了解文化多样性，接受文化多样性
面对文化多样性，企业应提高全球意识、端正态度，带着虚心、包容的心态去了解文化多样性，接受文化多样性，这样有效的沟通才能真正发生。企业中可以举办各种交流会，让不同文化背景的员工相互了解、合作，接受文化多样性。企业还要培养员工跨文化的理解力,可以进行跨文化培训，使员工从异国文化的角度思考问题,减少偏见和歧视，实现全球化经营。
（二）加强企业文化的建设
1.建立共同经营观，建设和谐的企业文化。大多数研究者认为跨文化冲突的存在是不可避免的，关键在于如何在跨文化冲突的背景下以积极心态来寻求发展。企业要秉持求同存异的原则,尽量发挥不同文化之间的协同作用。在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需要建立起企业的共同经营观和和谐的企业文化。减少不同文化间的摩擦，实现个人和组织的共同发展。
2.完善组织架构。可以在企业组织机构里专门增设跨文化管理中心，设置专人专门负责不同文化背景人员、群体或组织之间的沟通和协调,消除来自不同国籍、不同文化背景的员工在观念、心理和行为方式等方面的差异和偏见;加强文化的整合管理工作,促进员工的相互信任和理解,在企业中营造一种和谐的氛围,促进不同文化的相互融合。
（三）沟通方式的选择
1.掌握语言和非语言的沟通的技巧。
不同的文化、不同的沟通背景下对沟通形势的要求不同。应引导员工多学习不同的语言环境的特点，交谈中尽量使用简单、清晰、少歧义的语言沟通。在跟对方进行语言的沟通交流时，一定要学会做到经常停顿，给他人一定的理解时间，要耐心地聆听他人，不仅要留意对方的谈话内容是什么，而且要去尝试了解内容背后的含义。在沟通时，还要观察对方的身体语言。人在谈话时，面部表情或身体行为所流露出来的往往比语言更多、更真实。进行书面沟通时，还可以运用图表等形式来加以解释。语言和非语言的沟通技巧，要使用得当。
2.重视非正式沟通
相同文化背景的员工更容易交流沟通，从而逐渐形成非正式组织。透过对非正式沟通渠道的了解，可以了解到员工的不同需求、化解员工之间、员工同组织之间的矛盾，同时提高组织的适应性，预防危机，避免损失。当然也要注意消除其消极的一面，避免组织分化、凝聚力不足。对此应加强不同文化间的交流融合，寻找共通点，加强彼此间的认同感。
3.建立反馈沟通机制。
信息的反馈是我们进行沟通的重要环节。如果采取单向沟通就不可能得到我们发出信息的回应，也不知道对方对于我们信息的理解状况。而双向的反馈式沟通就能够让我们清晰的了解到对方对于我们信息是否理解和了解。对于沟通而言，反馈很重要。反馈使得沟通过程形成一个循环系统，最终直接影响到沟通的质量和有效性。
三、总结
管理沟通的作用在全球化的社会背景下越来越重要，但是文化的多样性却使管理沟通的难度增加，同时也丰富了管理沟通的内容。只有充分理解二者的相互关系，才能更好的建立文化多样性下的沟通技巧，帮助企业获得更好的发展。
参考文献：
[1]唐金玉，王引.基于文化多样性的管理沟通技巧构建[J].现代营销2011,（08）：35
[2]张云锋，于晓东.跨国公司的跨文化管理[J].中国外资，2004，（05）
[3]刘悦.跨文化管理的主要问题及其对策[J].北京城市学院学报，2007，（06）