能源管理工作职责篇1
关键词：非人力资源经理人力资源管理职责培训体系
一、问题的提出
首先强调，本文中所涉及的非人力资源部门是指企业中除了人力资源部门以外的其他部门，非人力资源经理是指企业中除了人力资源经理以外的其他部门经理。
按照系统论的观点，企业的人力资源管理是一个系统工程，所有部门都应该参与进来。实际上，在一个企业中，部门经理是员工的直接管理者，员工的积极性是否被调动起来，员工的业绩如何，和部门经理的人力资源管理水平有着直接的关系。以往我们谈到人力资源管理，普遍认为这都是人力资源部的工作职责，殊不知很多的人力资源管理具体工作都是需要非人力资源部门去组织实施的。也就是说，无论哪个层级或哪个部门的管理人员，他们的工作多少都会涉及到企业员工的选拔、培训、考核、报酬、奖惩等人力资源管理活动，这些活动都需要非人力资源经理的积极参与和配合。可见，人力资源管理不只是人力资源部门的职责，而是企业所有的管理人员都在进行的管理活动。人力资源管理的职责涉及到企业中的每一个管理者，这一观点已经被企业所认同。
本课题组之所以提出这个课题的研究，一方面是因为笔者很早就认识到人力资源管理的责任涉及到每一个管理者，非人力资源经理也需要掌握一些人力资源管理的知识和技巧，这样才能有效提高非人力资源经理的管理水平，更好地调动所属部门的员工的积极性，进而提高工作效率和质量；另一方面是通过前期的调查，了解到非人力资源经理要参与员工的面试、培训、考核、奖惩等人力资源管理工作，然而因为缺乏相关的知识和技巧，影响到了员工的招聘、培训、考核、激励等方面的工作效率和效果，也就是说从他们的管理现状来看，急需提高他们的人力资源管理水平。本文探讨的就是非人力资源经理的人力资源管理培训体系的构建问题。
二、非人力资源经理的人力资源管理职责的调研结果分析
在研究此课题的过程中，课题组对21名非人力资源经理进行了问卷调查和访谈，旨在系统了解他们在实际工作中要承担哪些的人力资源管理职责。调查分析结果如下。
1.员工招聘与选拔方面的职责。通过调查发现，非人力资源经理在员工招聘与选拔工作中的主要职责集中在：向人力资源部门上报用人需求信息、确定面试或笔试人选、参与具体的面试、进行面试评价、提出人员录用的建议等，所占比例分别为71.4%、52.4%、71.4%、76.2%和71.4%。
2.员工培训与开发方面的职责。通过调查发现，非人力资源经理在员工培训与开发工作中的主要职责集中在：工作中能够给本部门的员工一些业务上的指导、向人力资源部门提出培训的需求、本人亲自培训过本部门的员工、参与制定公司的培训计划等，所占比例分别为85.7%、57.1%、66.7%和42.9%。在被问到部做过哪些培训时，调查的结果显示，培训的内容主要包括业务知识、业务技能、工作态度、沟通技巧等。其中有85.7%的非人力资源经理在员工遇到困难的时候能够及时给与帮助。具体如图1所示。
5.员工绩效考核方面的职责。通过调查发现，非人力资源经理在员工绩效考核工作中的主要职责集中在：亲自考核本部门的员工、和员工进行绩效面谈、负责制定本部门员工的绩效考核标准等，所占比例分别为61.9%、57.1%和52.4%。
4.员工薪酬管理方面的职责。通过调查发现，非人力资源经理在员工薪酬管理工作中的主要职责集中在：关于本部门员工的工资调整幅度可以提出建议、参与公司的薪酬调整或者薪酬制度改革的方案讨论、在福利分配方面可以提出建议、协助人力资源部制定本部门员工的奖金分配方案等，所占比例分别为57.1%、52.4%、52.4%和42.9%。
5.工作分析方面的职责。通过调查发现，非人力资源经理在工作分析中的主要职责集中在：岗位职责的调整、岗位任职条件的调整、岗位的撤销或合并、修订岗位说明书等，所占比例分别为71.4%、61.9%、57.1%和57.1%。
6.员工劳动关系管理方面的职责。通过调查发现，非人力资源经理在劳动关系管理工作中的主要职责集中在：鼓励优秀员工续签劳动合同、对表现不满意的员工可以向上级提出解聘的建议、对表现不满意的员工可以向上级提出换岗的建议等，所占比例分别为71.4%、66.7%和47.6%。
7.日常采取的激励方式和是否需要做本部门的人员需求整体规划。通过调查发现，非人力资源经理激励本部门员工的方式主要有：及时表扬，在工作上给予认可；关心员工的生活；奖金激励；做好员工的思想动员工作，如建立共同的目标；安排有挑战性的工作任务；培训或指导自己的下属；关心员工的成长等。以上这些激励方式被选择的比例都在50%以上。在被问到非人力资源经理是否需要做本部门的人员需求整体规划时，有76.2%的经理表示需要做人员规划，可见，这也是非人力资源经理要承担的职责之一。
三、非人力资源经理的人力资源管理职责的研究成果综述
关于非人力资源经理要承担的人力资源管理职责，国内学者也做了一些研究，但研究的成果很少。目前的状况是相关的培训课程很多，但没有上升到理论的层面，没有补充到企业的人力资源管理理论体系中来。
陈日华从人才的选择、人才的培育、有效激励下属、团队建设、员工关系管理、合理授权等方面提出了非人力资源经理要承担的人力资源职责。孙利虎从员工的招聘与面试、工作分析、人力资源规划、绩效评估、薪酬管理等方面非人力资源经理要承担的人力资源职责进行了比较系统的分工和论述。赵林等认为，非人力资源部门要配合人力资源部门做好招聘、甄选、培训、考核等工作，同时尊重公司人力资源部门的专业性规定，并对本部门和员工负责，培育员工对组织的忠诚度等。熊坎从明确部门定位、部门定员定编、组织优化、选人、激励、考核、培训、淘汰、沟通与协作等方面提出了非人力资源经理要承担的具体职责。
综上所述，企业非人力资源经理要承担的人力资源管理职责主要集中在部门的工作分析、人力资源规划、招聘与选拔、培训、考核、激励、团队建设等方面。
四、非人力资源经理的人力资源管理职责的界定
通过以上的访谈调研和文献研究，本文对非人力资源经理要承担的人力资源管理职责做出如下的界定。需要说明的是，因为每个企业赋予非人力资源经理的权限和职责不同，不可能做出严格意义上的界定，只是将普遍的情况进行界定。如表1所示。
五、构建企业非人力资源经理的人力资源培训体系的对策
为了提高非人力资源经理的人力资源管理水平，对其进行系统的培训是十分必要的。对于非人力资源经理来说，只要了解最基本的人力资源管理的知识和掌握必要的技能，就能满足实际工作的需要。表1列举出了非人力资源经理要承担的人力资源管理职责。因此，有针对性的设计培训内容，并采取一些有效的对策，即可达到预期的培训效果。
1.提高非人力资源经理的认识。首先要让非人力资源经理们认识到，人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事，没有非人力资源部门的支持和配合，人力资源部不可能独立完成任何工作。因此，在企业内部要加强对非人力资源经理的态度和观念的培训，使他们意识到自己不仅是所在部门的经理，同时要扮演人力资源经理的角色，承担一部分的人力资源管理职责。只有各个部门相互配合和协调好，企业的人力资源管理工作才能上一个台阶。
2.明确要承担的人力资源管理的职责。前面我们列举了非人力资源经理要承担的一些人力资源管理职责，基本上涉及到工作分析、人力资源规划、招聘、培训、考核、薪酬管理、员工关系管理等几大模块。在调查的过程中，我们也发现，在不同的企业，非人力资源经理所承担的职责会有不同，主要是因为不同企业相关的权限分配和设置不同。但不论如何，非人力资源经理都要承担一部分职责。企业要确保非人力资源经理明确所要承担的职责，并使其具备基本的知识和技能，把各项工作做好，不推诿，不抱怨。
5.制定可行的培训计划。因为培训效果不可能立竿见影，或者说培训一次就能解决问题，所以，对非人力资源经理的培训不应是短期行为，而应是长期的、持续的。这就需要制定一个较为长期的培训计划，分阶段进行培训。培训计划一般包括培训目的、培训内容、培训方法、培训对象、培训师、培训时间、培训地点和培训预算等项目。制定培训计划时，一定要考虑到非人力资源经理的培训需求和培训时间，以确保培训的实用性和可实施性。
4.科学设计培训课程。培训课程的开发及培训内容的确定要紧紧围绕具体的实际工作而展开。根据前面分析界定的结果，培训的重点内容应包括：如何进行岗位分析和撰写岗位说明书；如何筛选简历、如何识人、面试技巧；如何进行培训需求调查与分析、培训技巧；如何设计考核表、绩效面谈；奖金设计；激励员工的原则和方法；有效沟通的技巧；领导艺术；心态管理等。
5.选择合适的讲师。培训讲师的来源有两个：内部和外部。对非人力资源经理进行培训，可以请企业内部资深的人力资源管理者，要求有较深厚的专业功底和实战经验，这样才能令人信服。另一个途径就是请外面的专家或者学者进行培训。最好也是既有专业背景又有实战经验，这样培训的效果会有保证。
能源管理工作职责篇2
人事管理需要有良好职业素养、时间观念强、有较强的工作计划、总结、反馈、复盘与执行力;具有亲和力，能吃苦耐劳，责任心强，工作仔细认真;下面是小编给大家整理的人事管理的职责，欢迎大家借鉴与参考，肯定对大家有所帮助。
人事管理的职责11、根据公司发展战略，统筹/规划人力资源的战略部署。
2、负责建立并完善人力资源管理体系，(包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展等体系的全面建设)，制定和完善人力资源管理制度。
3、负责提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，完善相关的各项制度。
4、负责公司各个部门的招聘、培训和发展、薪酬、绩效管理、员工福利等战略和政策的制定和实施。
5、负责拟定公司各项相关行政管理制度、修订、监督及推行。
6、负责公司企业文化建设，提升企业文化内涵，丰富员工精神生活，增强员工对企业的归属感与团队凝聚力。
7、负责制定用工风险预防措施，及时处理公司人力资源、劳务用工、员工关系、法律事务涉外等问题。
对公司证照、资质年审的及时申报，保障公司经营过程的合规性。
8、负责领导交办的其他工作。
人事管理的职责21、建立和完善办公室行政管理的各项规章制度，并负责监督、执行与追踪。
2、全面负责公司的人事、行政、后勤等工作;
3、负责招聘、入职、离职、劳动关系、社保等工作;
4、负责组织和策划公司年会及其它文娱活动;
5、各部门的管理、监督，协助总经理做好公司各项管理工作。
人事管理的职责31.协助部门经理建立健全人事管理系统;
2.协助部门经理修订、人事规章制度，并负责组织、执行、监督、管理及追踪;
3.负责制定、组织、协调下属实施招聘工作，为公司及时提供专业人才;
4.负责组织、实施各项培训工作，定期做好培训汇总及分析;
5.协助部门经理建立绩效考核体系，协助组织绩效分析会议，定期汇总绩效考核数据，确保考核标准的严格执行;
6.负责组织编制、修改各《部门职能》和各岗位《职务说明书》;
7.负责公司新员工入职前的资信调查工作及入职后的入职引导工作;
8.负责做好公司员工劳动纪律管理工作;负责办理考勤、奖惩、差假、调动等管理工作;
9.负责员工福利、社会保险、公积金等工作的综合管理;
10.协助建立畅通的沟通渠道，听取员工合理化建议，协助组织处理员工投诉和劳动争议;
11.负责组织企业文化建设工作，包括公司庆典、年会安排、会务组织、文体活动安排等，树立良好企业形象，活跃员工业余生活;协助公司接待、公关管理工作，促进对外合作的友好往来;
12.完成上级领导交办的其他工作。
人事管理的职责41.完善公司的招聘流程，招聘平台的甄选;
2.根据公司现有组织架构、发展目标和用人需求，给予合理有效的人才配置建议，制定招聘计划;
3.负责公司所有岗位的招聘工作，对人才甄选给出合理有效的建议;
4.收集、整理相关数据，分析和评估公司现有人力资源;
5.负责员工备调、转正、转岗、离职面谈，以及员工内部关系的疏通与协调工作，把握员工动向;
6.协助制定员工岗位培训方案，并跟进培训结果;
7.其他人事岗位工作。
人事管理的职责51)根据公司发展规划，拟定人力资源计划
2)对各部门实行定岗定编，完善各岗位工作说明书
3)制订人力资源部各种规章制度
4)制度年度、月度培训计划，负责员工和管理层技能提升计划
5)制度绩效考核、薪级评定、员工激励措施方案
人事管理的职责61、根据公司的发展和经营业务，全面统筹规划公司的人力资源战略
2、建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式(包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展等体系的全面建设)，制定和完善人力资源管理制度
3、协调和指导本部门和各用人部门人才招聘、员工培训、绩效考评、薪酬等工作的进行，确保公司人力资源的合理使用
4、及时处理公司管理过程中的重大人力资源和行政类问题
5、负责与劳动人事、政府行政部门保持良好的联系，及时获得相关政策支持
人事管理的职责71、负责检查、监督和执行公司、工厂各项规章制度;
2、负责工厂人员的招聘、培训、薪资、绩效考核的执行;
3、严格抓好行政后勤管理(厂容、厂区环境、宿舍、保安等)工作;
4、负责做好行政费用的预算和使用情况统计汇总，提出合理有效的成本控制建议;
5、负责外联工作(环保、消防、安监、劳监)等;
6、建立管理维护好人事行政各种档案文件资料;
7、协助组织参加公司举办的各种活动，做好客户来访接待工作;
能源管理工作职责篇3
abstract:asapartofhumanresourcemanagement,careerplanninghasapositivemeaningforpersonaldevelopmentinanorganization.introducetheideaandmethodofcareerplanningintogovernmentsectorisgoodforenhancingthegovernmentefficiency,locatingthecivilservantsclearly,andmakingthe“peopleoriented”governmentactualized.thisstudybaseonthesignificanceofdevelopingcareerplanningingovernment,analysisthedifficulties,demonstratetheimportanceofthesenseofliabilityofcivilservants,andthentotabletheproposalthatmakingthecivilservants’liabilitysystemandthecareerplanningsystemintegrated.
关键词:职业生涯规划政府部门公务员责任意识
Keywords:CareerplanningGovernmentCivilServanttheSenseofLiability
作者简介:陈晶妍(1987-),女,汉族,浙江衢州人,中国人民大学公共管理学院行政管理系硕士研究生,主要研究方向:政府管理与府际关系。
自美国人事管理专家施恩教授,在20世纪60年代首先提出“职业生涯规划”的概念以来,职业生涯规划作为人力资源管理的重要组成部分,已有将近50年的发展历程。职业生涯,“是指一个人一生从事工作经历的总称,特别包括其职位变迁、职务变化以及个人通过工作实现理想和愿望的发展历程,反映着个人在人生不同阶段行为的取向和态度、价值观”(1)。职业生涯规划则是指组织根据自身发展目标和发展要求,通过职业指导、咨询、培训等手段,加强组织成员对个人职业发展的认知,从而在促进组织发展的过程中,鼓励成员职业发展目标的实现。职业生涯规划作为一套管理工具一直被运用于私营部门的人力资源管理之中。随着20世纪80年代新公共管理运动的兴起及其对企业家精神的呼吁,私营部门的许多管理方法都在政府部门中得到了借鉴和运用。在政府人事行政管理改革进程中,职业生涯规划的理念也被引入政府,成为政府部门人力资源管理和开发的重要组成部分,也成了传统人事行政管理与人力资源管理的一大区别。鉴于政府部门与私营部门在人力资源运作上的本质性区别,政府部门在进行职业生涯规划时应当注重自身特点,充分考虑公务员的角色复杂性,把握政府部门人力资源管理的主导方向。
一、政府部门参与公务员职业生涯规划的意义
根据职业生涯规划的定义,政府部门职业生涯规划就是指政府参与公务员个人的职业生涯规划。政府之所以需要参与公务员的职业生涯规划,并建立相应的支持体系,是有其历史和现实意义的。
(一)职业生涯规划是现代人力资源管理“人本”理念的独特体现
现代人力资源管理与传统人事行政管理的本质区别是对组织中“人”的态度。以工具理性为原则的传统人事行政管理,把个人与组织对立起来。一方面,认为个人只是实现组织目标的工具,强调个人对组织的义务,而忽视组织对个人的关注;另一方面,“经济人”假设单纯从个体利益的角度出发,认为个人从事工作只是为了获取利益。(2)在这种人事管理理念的诱导下,组织与个人总是消极地看待对方,不仅影响了组织的运行效率,也减损了个人在组织中的有效贡献。现代人力资源管理的出现,在理念上转向了“人本主义”,把人的能力、兴趣、潜能等作为一种资源来看待,使其可以挖掘和开发。当然,关注组织中的个人,仅有理念和态度还不够,形式的存在与外显也是必须的。职业生涯规划,以组织参与个人职业路径设计、兴趣爱好表达、工作能力测量、自治潜能开发等职业发展内容的形式,为个人在组织中设置了合理的自我实现途径,既有利于加强个人在工作中的自我认知,又能促进组织与个人的交流和沟通,充分展现了人在组织中价值。因而,职业生涯规划,能够成为现代人力资源管理在管理理念上,更胜于传统人事行政的最佳佐证。
(二)政府部门人力资源的开发需要与之匹配的职业生涯规划
一是政府部门人力资源开发的目的需要职业生涯规划体系的支持。政府部门引入人力资源管理,以取代传统的人事行政,重在吸收现代管理的先进理念,激活原本就贮存在政府部门内的人力资本。职业生涯规划作为人力资源管理体系中的重要组成部分,在政府部门人力资源管理和开发中不应被扬弃,相反,应当结合政府自身特点将其吸纳以至融合。二是政府部门人力资源管理的体系架构以职业生涯规划为起点。按照私营部门人力资源管理体系的基本设置,经过吸收和借鉴,政府部门人力资源开发可以分为六个机制,其中占据首位的就是“规划与职业发展机制,其设计重点在于政府部门规划与公务员职业生涯发展道路和目标的互动,使公务员在政府部门中成为自主有效发展的人”。(3)在使公务员个人价值与政府目标有效匹配的过程中,职业生涯规划与职位管理、工作分析、绩效评估、薪酬管理、教育培训等多个制度体系形成一种相互支撑、串联交错的关系,为公务员施展才能、规划事业搭建平台。
(三)政府参与公务员职业生涯规划有助于公务员的角色定位
现代人力资源管理讲求个人目标与组织目标的契合,政府部门也不例外。然而,政府部门的职业生涯规划不同于私营部门的,这是政府的特殊职能以及公务员的特殊角色使然。相对于私营部门以盈利为主的组织目标,政府部门的组织目标要复杂得多。这是因为,政府为民而设,想民所想,组织目标的设定来自于社会需求,服务于公共利益。公务员身处于政府部门之中,在服务社会的同时也有合理的自我实现需求。公务员的双重角色,增加了政府部门职业生涯规划的难度,也让其负有特殊的使命,即不仅要实现公务员个人目标与政府目标的兼容,还要促进公务员个人发展与社会发展相适应。更为关键的是,要让公务员找到适合自己的发展路径,增强服务的主动性,找到工作的愉悦感,在明确自身角色定位的同时,达到自我价值最大化。
二、政府部门职业生涯规划的困难
(一)缺乏统一的理论体系
尽管国内外专家、学者不断寻找公、私部门职业生涯规划的共同点,但这种共同点多停留于操作层面,两者的差异却是本质性的。例如,政府部门以维护和实现公共利益为准绳,对社会资源进行权威性分配,在追求经济发展的同时也要兼顾社会公平,拥有强制力的同时也要注重回应性,这是私营部门所不具备的特点,也就决定了对受雇于这两个部门的工作人员将有不同的评价标准。目前,“无论是国外还是国内,对职业生涯规划的研究领域主要集中在以企业为载体的个人,对于政府公务员的职业规划还没有形成统一的规范。”(4)近几年,国内对政府部门职业生涯规划的理论研究不断成熟,在许多方面结合政府特点进行了探究,包括概念界定、职业阶段划分、基本理念、主要方法、支持体系、主要困境、实现手段等。然而,总体来看缺乏一套完整、统一的理论体系为指导,尤其是在角色划分、技术手段、价值匹配、路径设置等方面尚未达成共识。因而,也无法有效地指导政府部门职业生涯规划的实践。
(二)公务员自身目标与政府目标的低匹配度
职业生涯规划首先要解决的问题就是让组织目标与个人目标相匹配,达致组织与人共同发展的境界。政府部门受传统人事管理理念的影响,对个人在心理和价值层面的关注度一直很低。资本主义国家为了实现公务员管理的“去价值化”,专门将公职人员分为政务官和事务官,事务官作为职业文官,不隶属于任何政党,不能带有政治偏见,以完成政府事务为首要任务。事实证明,这种完全的“价值中立”陷入了工具理性的困境之中。我国在传统的人事管理中,一直强调党和政府的目标高于公务员自身目标,人民利益高于公务员自身利益。政府部门对公共利益的重视和对公务员公共责任的要求十分正确,问题在于需要一条渠道、一种方法,将其转化为公务员能够理解、认同、吸纳的工作动力。这一点,我们至今仍在探索。开展职业生涯规划或许是一个较好的途径,但效果如何还要看这项制度在政府部门的适应性。总而言之,既不能因为重视个人职业发展而过多地抬高个人需求,也不能因为强调政府目标和公务员责任而轻视公务员的自身利益。
(三)公务员的职业发展路径的单一性
促使员那个政府部门的职业发展路径比私营部门相对单一,这也是由政府工作的特殊性所决定的。在私营部门,如果个人对当下的工作存在物质或精神上的不满意,相同技术领域内还有很多私营组织可供选择;然而在政府,晋升、选拔和岗位调动是更换工作的主要方式,并且作为行政命令的一部分来执行。公务员虽然可以通过政府部门内、政府与企事业单位间的岗位交流和干部选拔更换工作,但选择面和自主性显然不如私营部门。因此,在有限的职业发展通路内,公务员的职业发展面相对较窄。但这并不意味着只能有一种价值追求,也并不意味着“当领导事实上成为公务员实现人生价值的唯一途径”(5)。
在职业发展路径单一的情况下,公务员对于自我角色的认知具有重要的意义。选择了政府公务员这个角色,就等于选择了公共利益和政府责任,如何在服务公众的过程中实现个人价值的最大化,才应当是公务员职业生涯规划的目标。要获致公务员的这种认知,政府部门应尽可能地为公务员提供各种交流、晋升、培训机会,当然,这种机会的获得也是以良好的工作绩效为前提的。有了这种认知,公务员就仍然可以在上升渠道有限的前提下通过服务公益来寻求多元化的发展。
三、政府部门职业生涯规划的选择――对公务员职业生涯规划中责任意识的再审视
(一)公务员的角色特殊性决定了其责任的特殊性
“责任”对应于“角色”,“一个人对社会、对他人负有什么样的责任义务,以及所负责人义务的重大程度,完全取决于他所应承当的社会角色的性质”(6)。然而,“人在职业活动中,人的社会角色职业化了,固着在人的岗位和职务上。因而,人在职业活动中的责任义务总是与他所在的岗位和所拥有的职务联系在一起的”(7)。基于此,公务员的责任与政府部门的具体职位和职务联系在一起,因而政府部门工作的特殊性将直接反映在公务员的责任义务上。公务员代表政府行使行政职权,其责任具有多重性的特征。“公务员的责任应包括政治责任、行政责任、法律责任和道德责任。”(8)其中,政治和行政责任是公务员区别于其他从业人员的主要职业责任,要求公务员以公共利益为重,以行政命令为先。这是公务员的职业特点,也是其角色定位。
(二)责任意识的重要性要求职业生涯规划中建立有助于公务员主动承担责任的机制
公务员责任的实现依赖于自身的责任意识,它影响着公务员的自我认知、价值判断、工作兴趣以及对工作绩效的期望值。重申公务员责任意识对政府部门职业生涯规划的意义主要体现在以下几个方面:
首先,责任是构建一个组织的必要条件。管理学大师彼得・德鲁克曾言:“在后资本主义社会,构建社会与组织的原理一定是责任。这种组织社会或者知识社会,要求组织必须以责任为基础。”(9)责任意味着忠诚,是组织认同感的表达形式。社会任何组织的稳定和发展都离不开组织成员的责任意识,政府部门尤其如此。公务员的责任意识不仅关系政府部门的公信力,更关系民众的利益与社会的安定。
其次,责任意识是个人寻求职业发展的内在动力。对组织有责任感,对工作有责任心,才会时刻提醒自己不断进步,做好工作的同时也期望在组织中发挥更大的个人价值。“一般说来,公务员的责任意识,也就是这种内在动力。主要来源于公务员个人所具备的良心、责任感、道德水平。”(10)一个责任意识强的公务员,往往会自觉、自主地履行责任,职业生涯规划只是一种辅的自我管理方式;相反,一个责任意识较弱的公务员,在处理事情时往往缺乏原则性和方向性,职业生涯规划在这类公务员身上总是很难实现,因为再多的技术手段也解决不了个人内心的职业发展困惑。
最后,政府部门职业生涯规划的特殊性,要求格外重视公务员的责任意识。官僚制的金字塔结构从本质上限定了政府内的职业发展通路,绩效薪酬虽然可行,但工作量的差别并不大。正如“职业锚”理论对职业的分类,政府部门的工作本身就属于安稳型。因而,公务员仅凭积极的职业生涯规划,就想实现自己在政府部门内的重大飞跃还是很困难的。只有提升公务员的责任意识,让公务员在有限的职业发展空间内较好地表现自我,在具体的工作中较多地展现才能,才能在责任意识的引导下实现职业生命与社会责任的契合。
有鉴于此,政府部门职业生涯规划的当务之急,就是要建立有助于公务员主动承担责任的制度机制,惟有如此,才能不断巩固公务员的责任意识,并使其转化为现实的责任行政。由此,政府部门职业生涯规划就实现了它的社会使命。
参考文献:
【1】孙柏瑛、祁光华编著:公共部门人力资源开发与管理[m],中国人民大学出版社,2004.3,p231
【2】参见孙柏瑛、祁光华编著:公共部门人力资源开发与管理[m],中国人民大学出版社,2004.3,p231
【3】宋斌、鲍静、谢昕著:政府部门人力资源开发[m],清华大学出版社,2005.2,p8-9,转引自宋斌:试论政府整体性人力资源数字开发管理[J],中国行政管理,2001(11)
【4】汪洪艳:我国公务员职业生涯规划管理的思考[J],华东经济管理,2008.1
【5】梁文懋、杨龙兴:我国公务员职业生涯规划支持体系建设刍议[J],江西社会科学,2006.8
【6】张康之著:公共管理伦理学[m],中国人民大学出版社,2003.9,p187
【7】同上,p183
【8】郑维杰:公务员的责任意识与价值观念[J],辽宁行政学院学报,2003年第5期
能源管理工作职责篇4
一、主要做法
开展机构编制评估，是加强机构编制管理的重要环节，有利于提高机构编制工作的科学性，有利于推进政府职能转变和行政体制改革，为切实做好政府部门机构编制评估工作，区编办认真研究，提前谋划，确保检查评估工作取得实效。
（一）加强领导，形成工作合力。及时向区领导汇报，按照要求，抽调人员组成检查工作小组，明确责任分工和要求。制定下发文件，明确此次检查评估的目的、对象、内容、方法、步骤及要求，形成工作合力，确保检查工作的顺利开展。
（二）把握重点，做好准备工作。评估工作涵盖部门机构设置、人员配备、职责运行等情况。实地评估前，组织检查组成员认真学习《山东省政府部门机构编制评估办法》，认真收集整理被评估部门的机构编制批文和相关业务材料，特别是对部门主要职责和责任情况进行梳理，为开展检查工作奠定坚实基础。
（三）严格程序，确保检查效果。根据评估方法和程序，在单位自查的基础上，先后对区环保局、区农发局（挂区水务局牌子）、区审计局、区统计局、区安监局5家单位进行了实地评估。通过听取单位情况汇报、查阅相关文件资料、核对机构编制管理证、开展社会问卷调查等方式，深入了解被评估部门的机构编制配置及执行情况，查找和解决存在的问题和薄弱环节，研究落实改进措施，确保检查效果落实到位。
二、检查情况
各部门严格按照检查评估内容进行自查，认真贯彻执行“三定”规定，基本实现了机构按规定设置执行到位、人员配备到位、职能调整到位、职责履行到位、与相关部门的职责关系协调理顺到位、人员和编制的严控到位。总体来看，5部门机构编制配置及执行情况良好。
（一）按照“三定”方案，职责调整落实到位。5部门新“三定”规定中明确取消的职责共4项，划出的职责共1项，划入的职责共1项，新增的职责共3项，加强和强化的职责共8项。5部门严格按照规定要求，全面梳理部门职能，及时进行职责调整，将不该由政府管理的事项转移出去，对行政审批事项进行全面清理认定，将政府取消的行政审批职责划出部门职责，有效促进了政企分开、政资分开、政事分开，有效避免了职责越位、缺位和错位问题及职能配置盲区，有力推进了政府职能转变。
（二）职责关系明确，协调配合机制建立。对于涉及部门职责交叉的事项，各部门按照“三定”规定，坚持“归口管理、上下衔接、权责一致、利于工作”的原则，注重加强部门间的沟通联系，积极探索建立相互协调配合机制，努力形成相关部门之间责任明确、有权有责、权责对等、部门协调、运转顺畅的工作格局。做到一个事项由一个部门负责，确需多个部门管理的事项，明确牵头部门，各部门协调配合。
（三）职责履行充分，服务民生效果明显。在职责履行方面，各部门深入贯彻落实科学发展观，根据“三定”规定，坚持全面履职、科学履责，积极开展各项工作，在本行业均取得了较好的业绩。一是确保履职有据。及时将“三定”方案中明确的保留、取消、划入、划出、增加、加强等职责迅速调整到位；二是落实履职责任。按要求调整内设机构工作职能，制定工作职责和工作制度，调整相关人员任职，细化职责分工，明确岗位职责。三是跟进履职考核。将部门职责纳入单位年度科学发展观考核，强化跟踪督查，促进全面履职，保证履职成效。从4部门履职的总体情况和成效来看，政府社会管理和公共服务职责得到了加强，执行和执法监管职责得到了强化，部门履职更加服务民生。如：区农发局（挂区水务局牌子）强化加强水资源的保护和合理配置、促进水资源的可持续利用及加强水生态建设，促进水环境改善的职责，每年以3.22“世界水日”、“中国水周”为契机，开展集中宣传活动，强化人民群众节约用水、保护水资源的意识。同时结合“12345”热线问题处理，每年处理举报问题180件次，查出封闭违法取水的自备井100眼以上，强化了执行和执法监管职责。
（四）机构编制控制严格，行政效能和管理水平提升。对“三定”规定的执行，5部门普遍较为重视，机构编制法规意识较强，管理规范，控制严格。能认真贯彻执行党和国家的机构编制政策法规，严格执行市编委、市编办的机构编制决定事项，注意把严格执行“三定”规定、规范机构设置和编制管理，作为依法行政的源头性工作来抓。对“三定”规定明确的机构数、编制数和领导职数，能严格控制。对涉及职能、机构编制等事项的调整变化，做到充分研究，按规定程序报批。5部门中除少数部门由于政策性人员安置等特殊因素造成人员超编外，机构设置和人员编制均按规定严格执行，没有出现擅自增设机构、提高机构规格等情况。机构编制的严格控制带来行政效能和管理水平的提升。
三、存在问题
（一）部门间协调配合机制仍不够完善。2010年机构改革以来，各部门严格按照规定要求，合理调整部门职责。实际工作中，各部门职责明确，但部门之间的职责关系协调难度大，配合不够紧密。如区安监局2010年机构改革中关于职业卫生监督管理的职责分工问题，区编办于2013年1月30日下发《关于进一步明确职业卫生监管职责分工的通知》（济天编办发〔2013〕4号文件），对职业病防治工作进一步细化分工，分别由区卫生局、区安全生产监督管理局、区人力资源和社会保障局和区总工会4家部门负责。实际工作中，区卫生局这项工作相应职能未能承担，导致区安监局的工作不能有序开展。
（二）评估指标操作性不强。目前评估指标无评分标准，影响了评估的准确性。
（三）内设机构、人员编制配置不足。各部门普遍存在内部机构设置较少，对应上级多个处室的工作，工作人员均承担着多项工作任务，业务繁重，内设机构及人员配备不足。以区环保局为例，内设科室为4个，办公室、政策法规科、规划财务科、环境管理科，行政编制11人。环保局大部分业务职能由环境管理科承担，该科室对应市局8个行政处室（科级标准处、总量处、环评处、污防处、生态处、应急处、水处、计财处）和1个事业单位（评估中心），科室人员均承担着多项工作任务。现有内设科室以及行政编制数很难适应日益增加的环保工作职责。
（四）评估队伍专业化程度不高。目前，评估工作人员仅限于编办工作人员，相对于机构编制执行情况评估这一项全新的工作，编办工作人员的机构编制管理专业应用能力明显不足。
四、工作建议
（一）加强监管机构建设，增强监管力度。建议增加相关内设机构，配备专业人员，切实增强各部门工作的监管力度，落实监管责任。
（二）健全协调配合机制，形成监管合力。在政府统一领导下，进一步明确各部门监管职责，加快对口衔接，加强沟通配合，建立完善协调配合机制和信息资源共享机制建设。
能源管理工作职责篇5
现代人力资源管理思想由西方传入中国后，迅速得到传播和认同，由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮近年来逐渐升温。然而，由于对人力资源管理还缺乏系统的、科学的认识，很多企业还存在许多观念误区：
1人力资源管理的主要职责属于行政管理范围
错误。实质上这仍局限于传统的人事管理，而不是现代的人力资源管理。现代人力资源管理是一项系统工程，它的核心目标是最大限度地激励员工，使企业内最有潜力的资源--人力资源得到有效的开发，并服务于企业增值的目标。因此，凡与调动员工积极性，并充分发挥员工对企业价值有关的职能，都应包含在一个完整的人力资源系统中。这个系统大到宏观层面，如远景、战略（与人是否配合，是否能够产生激励），小到微观操作层面，如招聘技巧、绩效测评，其间还有企业组织、职位设计、企业文化等中观层面。行政管理职能基本上是微观层面的，只是大人力资源系统中的一小部分。
2人力资源工作基本处于企业内部，对企业经营业绩没有直接贡献
错误。许多企业认为人力资源部门在企业中处于辅助位置，而生产部门、营销部门、财务部门才是企业创造价值的来源。生产目标、成本目标、利润目标，都必须在承担这些职责的人的有效工作下才能最好地完成。一个好的市场推广活动也许在短时期内可以显著增加企业利润，但若缺乏一支高素质的营销队伍，长期稳定的市场拓展是无法想象的。所以有效的人力资源管理不仅使企业目前的业绩得以保持，更重要的是推动企业长期稳定地成长。
3人力资源管理只是人力资源部门的职责
能源管理工作职责篇6
岗位管理是指以企业战略、环境因素、员工素质、企业规模、企业发展、技术因素等六大因素为依据，通过岗位分析设计、描述、培训、规划、考评、激励与约束等过程控制，实现因岗择人，在人与岗的互动中实现人与岗、人与人之间的最佳配合，以发挥企业中人力资源的作用，谋求劳动效率的提高。岗位管理以组织中的岗位为对象，通过岗位分析来明确不同岗位在组织中的角色和职责以及相应的任职资格，然后通过岗位评估等分析工具来确定岗位在组织中的相对价值大小，在组织内部形成岗位价值序列，并以此为基础构建相应的用工配置、招聘、薪酬绩效、培训评价等体系。因此，岗位管理是人力资源管理体系的基础，是衔接人力资源各模块的关键链条。
二、如何构建统一规范的岗位管理体系
岗位管理在人力资源管理中具有如此重要的作用，那么企业如何构建全面的岗位管理体系呢？个人认为应该包括以下内容：
1.岗位设置。岗位存在的价值是承接公司愿景和战略目标，统一、规范、完整、科学的岗位设置可以促进企业加强执行力度，落实战略目标。企业应坚持因事设岗、权责对等、上下承接、左右协同、精简效能的原则，科学合理设计各层级的岗位。设计岗位时首先应理清组织责任、业务、流程等，然后从有利于企业生产经营的角度将相同或者相似的业务进行组合后设置各类岗位。
2.岗位分类。岗位分类有利于拓宽人才发展通道，促进人才选拔及培养，便于定义不同类别人才的素质要求和任职资格。企业应当根据生产经营的特点，突出核心价值业务，合理划分本单位的岗位类别和岗位序列。
3.岗位名称。岗位名称广泛应用到企业管理的各个方面，统一规范岗位名称有利于人力资源和企业管理的规范化、一体化建设。岗位名称一般由所在的由组织机构名称、职务组成，体现岗位职责范围和所处的岗位序列层级，避免交叉、混淆。
4.岗位编制。合理的、具有适度前瞻性的岗位编制，有利于为企业发展战略、经营计划及各项职能和流程的有效运作提供合理的人力资源支持。确定岗位编制的方法有工作量分析法、设备定编法、劳动效率法、比例系数法、趋势法、对比分析法等，一般由人力资源管理部门根据企业人力资源总体控制目标，结合现有人员采用合适的方法确定初步方案，征求业务部门意见，并与其反复沟通后提交企业决策层决定。
5.岗位说明书。岗位说明书在岗位安排、职级制度、评价考核、薪酬、招聘、培训等多项活动中起着非常重要的作用，其一般包括岗位名称、岗位类别、岗位序列、岗位职责、任职条件、工作特征等内容。企业在编制岗位说明书时应制定统一的模板，组织各个业务部门编写，经直线经理审核后召开评审会议，修改完善后汇编印发至各岗位。岗位说明书应实行动态管理，及时更新。
6.岗位归级。岗位归级是指在岗位分析的基础上，使用岗位价值评估工具，从岗位责任、技术技能、劳动强度、劳动环境等方面对岗位进行测评，根据测评结果确定岗位的相对价值关系，并在一定范围内确定每个岗位的岗级或岗级区间的过程。岗位价值评估可以采用要素评分法，邀请内外部专家、员工代表共同参加测评，保证测评的相对公正。评估前要确定岗位设置，明确岗位职责，编写岗位说明书，成立评估机构，做好各项准备工作。
7.职业发展通道。职业发展通道是企业根据发展战略目标，结合生产经营业务特点，为员工实现个人职业发展而设置的路线或者途径。企业可以根据发展需要和员工成长的特点，结合各类岗位的任职资格要求、绩效考核和岗位胜任能力评价，为员工搭建科学的职业发展通道，并建立各通道的转换机制。设计好职业发展通道后，企业还应帮助员工综合评估自身的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各方面因素，明确自己的职业倾向和奋斗目标，做好职业生涯规划。
8.岗位责任管理。任何岗位都是一个责任、权力与义务的综合体，岗位责任管理主要是将企业的战略目标和经营责任逐级分解，明确各级组织的工作任务，并落实到各个岗位、每位员工，使企业的战略目标、生产经营责任以及各项制度、标准等得到有效执行，保证企业生产经营各项工作正常运转。企业可以通过签订岗位责任书、绩效合约或者目标考核责任书等方式，建立健全岗位责任制，层层落实目标和责任，同时通过建立岗位绩效指标评价体系，加强绩效考核，检验员工落实岗位责任、完成工作任务的成效。
能源管理工作职责篇7
关键词：一法三卡；项目管理；安全生产管理
中图分类号：X92文献标识码：a
所谓"一法三卡"，即：一法是指事故隐患和职业危害监控法；三卡是指安全检查提示卡、危险源点警示卡、有毒有害和化学物质信息卡。“一法三卡”，是安全生产管理的重要工作方法，是现代安全生产监控规范化的客观要求，是贯彻落实"安全第一，预防为主"方针的具体体现，是工会组织推动群众性监督检查与专业安全管理相结合的有效途径。近年来，公司大力推行的“一法三卡”工作法，强化了职工安全思想教育，对事故隐患和职业危害实施有效的监控，防止了事故的发生，切实维护了职工生命与身体健康，取得了良好效果。但不可否认，当前个别项目还是存在着思想认识不到位、制度措施不健全、监督检查不得力的现象，导致"一法三卡"工作流于形式，发挥不了应有的作用，与职工群众全方位、全过程参与生产管理的要求还存在一定差距。
怎样才能更好地使"一法三卡"工作在项目管理过程中彰显活力，笔者认为应从以下几方面抓起。
一、统一思想，提高认识，为推广"一法三卡"提供现实的认知理念
“一法三卡”无论从形式还是内容上，都具备了超前性、针对性、实用性、全员性、可追溯性。要想使"一法三卡"深入持久的推行，首当其冲的是牢固树立五种理念。一是推行"一法三卡"是施工生产管理题中之意的理念。施工生产管理的首要任务，就是安全生产的管理，而"一法三卡"则正是安全生产管理的重要载体和科学方法。实践证明，只有推行"一法三卡"，才能使安全生产易监控、便预防。因此，各级各类从事施工管理的人员，必须将"一法三卡"工作法的推行工作，作为自己职能范围和份内之责，尽心竭力，抓紧抓好。二是推行“一法三卡”是保证施工生产安全的理念。"一法三卡"是通过排查安全隐患、危险源点--确定整改责任人及其时限--适时整改和排除--检查整改落实情况并查找新的隐患和危险源点，这样一个循环往复的周期性工作流程，使安全工作始终处于受控状态，并通过由低级到高级的螺旋式上升，将安全生产管理工作纳入规范化、标准化、经常化、科学化的轨道，从而达到施工生产安全无误的目的。三是推行"一法三卡"必须群策群力、全员参与的理念。"一法三卡"的重要特征就是群众性和广泛性，一般性工作大多是"自上而下"的安排与部署，而"一法三卡"的推行，既要"自上而下"，更要"自下而上"的监督与防控，即通过职工全员在各自的工作岗位上发现和查找安全隐患和危险源点，及时上报整改，并监督整改落实的情况，从而达到全面防范和预控的目的。因此，必须要宣传群众、动员群众、培养群众、依靠群众，真正形成一个人人参与活动，个个出力建言，全员共同防范的安全生产控制格局。四是推行"一法三卡"必须常抓不懈、持之以恒的理念。推行"一法三卡"工作法，只有起点，没有终点，既不是"一阵风"，也不是"一时行"，必须贯穿于施工生产的全过程，全方位，布控于每一道工序、每一个岗位、每一个细节、每一个人的行为，它是随工程项目一上马其施工生产的起点而起，随工程竣工而终的常项工作，绝不能一蹴而就，浅尝辄止，必须常抓不懈，持久深入，才能卓有成效。五是推行"一法三卡"是维护职工群众生存与发展的理念。安全是人们生存与发展的前提保证，如果没有生命的安全和身体的健康，一切都是枉然，要维护职工群众的合法权益，首先就要维护他们的安全与健康，这是"维权"的关键之所在。
二、加强领导，明确职责，为推广"一法三卡"提供强有力的运行机制
任何一项工作的成效都来源于组织领导的程度，所以"一法三卡"工作的推行，必须建立强有力的运行机制。一是建立项目部"一法三卡"领导、监督体系。成立以项目经理、书记为组长，工会主席、总工、副经理和安全总监为副组长，项目部室负责人为成员的领导小组，负责"一法三卡"工作的策划部署、组织实施、检查督导和考核评比等。其具体分工为：项目书记带领安质部、工程部、办公室，负责职工的安全教育、知识宣贯、技能培训、收集职工合理化建议及现场标牌、标语、专栏的设计制作等；项目安全总监带领安质部长、工程部长、设备物资部长，负责对危险源的排查、确认、分级、建档、提出整改意见和对B级危险源监控等；项目工会主席带领调度、安质、办公室和职工代表，负责检查督促各项工作的到位程度，监督各成员的工作成效；项目经理带领财务、设备物资人员，对活动费用进行计划、审查，确保活动使用经费。二是建立工程队和班组自查、运行组织。工程队（架子队）除设置与项目部对应的专职安全员外，着重抓好危险源点监控负责人和劳动保护监察兼职队伍建设。一方面，由队、班组推荐，项目部把关，对每个排查出的危险源确定专人负责，对负责的C级危险源进行随时检查、记载，对不安全状况有权下令整改、对不安全行为有权制止。在全体职工中推选劳动保护监察员，由工程队确认后，负责对全队危险源巡查、收集、反馈职工意见和建议等。通过这些组织机构的建立、职能的明确和责任的划分，真正形成一个以项目班子为领导的、安全总监主抓的、各部门通力合作的、全体职工积极参与的上下贯通、左右协调、纵横交织、全员联动的网络责任体系，切实达到"三个负责"(领导负责、专管负责、岗位负责)和"三个控制"（自我控制、相互控制、联合控制），为扎实有效的推行"一法三卡"工作提供可靠的组织保证。
三、强化宣传，广造舆论，为推广"一法三卡"提供良好的拓展环境
工会组织要紧密结合开展"安康杯"竞赛活动，充分利用工会的宣传教育阵地，通过悬挂张贴标语、印发材料、开展安全知识竞赛、安全知识讲座等各种形式，宣传推广"一法三卡"的重要意义和其在劳动保护监督检查中的重要作用，即"一法三卡"的警示作用、监控作用和提高企业的安全管理水平。警示作用就是在危险区域或岗位挂牌，提示存在的危险，并辅以相应的宣传，让职工在工作时提高注意力；监控作用就是通过对事故隐患和职业危害作业点的挂牌，标明主要危害以及危险程度，主要控制措施，监控责任人和检查周期等内容，并坚持做好日常管理，对事故隐患和职业危害实施切实有效的监控，防止事故的发生；通过推行"一法三卡"，可有效促进隐患的整改，完善企业的安全生产管理体系，真正实现全员、全方位、全过程的管理，切实提高企业的安全生产管理水平。通过各种形式的宣传，使广大职工认识到，只有推行"一法三卡"才能使安全生产易监控、便预防。职工群众是伤亡事故和职业危害的直接受害者，也是搞好安全生产工作的主体和中坚力量，注重对他们进行"一法三卡"的宣传与普及，取得他们的赞同和配合，在广大职工中树立推行"一法三卡"必须群策群力、全员参与的理念，必须贯穿于施工生产的全过程、全方位，布控于每一道工序、每一个岗位、每一个细节、每一个人的行为，通过职工在各自的工作岗位上发现和查找安全隐患和危险源点，及时上报整改，并监督整改落实的情况，从而达到全面防范和预控的目的，为顺利推广"一法三卡"创造良好的拓展环境。
四、规范程序，建章立制，为推广"一法三卡"提供有效的制度保障。
首先是建立隐患排查制度。"一法三卡"是通过排查辨识、评估分级、建档立卡、运行监控、隐患整改等一系列工作循环往复、改进提高，保证危险源始终处于受控状态。通过周期性检查，凡被列入等级的监控点，统一设置安全警示标识牌和安全检查提示表，做到"一点一卡一台账"，对每一监控点明确监控检查责任人和整改责任人。比如，C级（队级、班组级）点，队长或班组长为监管第一责任人，安全员具体负责，班组每班必查；B级（项目级）点，由项目领导为监管第一责任人，项目安全员具体负责，班组每班必查，项目每周检查；a级（公司级）点，公司不定期地进行检查。每个检查层次都严格落实其职责，并形成详细记录，使安全检查成为日常性活动。二是建立隐患整改制度。项目部作为推行"一法三卡"的主体，要按照职责分工进行督导检查，个人岗位每日、工班每周、工程队每旬、项目部每月进行一次全面检查，对检查出来的问题马上记录在案，责任人签字限期整改，整改合格后才可消号。三是建立检查考评制度。要定期进行检查、考核及评比表彰。每次检查后要通报检查结果，评选出"最佳受控点"、"优秀安全员"等，并进行精神、物质奖励。对工作不力者提出通报批评并处以适当罚款。从而激发全体职工参与热情，形成人人讲安全、事事保安全的局面。四是实行全员监督制度。实行"一法三卡"的主体是职工群众，其效果也在于职工群众，这是该项工作的本质所在，体现了群众广泛参与安全管理和承担相应安全责任的特点。一方面，职工群众对推行"一法三卡"各级领导机构和责任人员履职情况实施监督和评判；另一方面对施工生产中的安全隐患和整改情况进行监督，并将群众评判结果张榜公布，发挥督促与鞭策的作用，从而达到群防群治，全员布控的目的。
五、注重培训，提高技能，为推广"一法三卡"提供坚实的素质基础
推行"一法三卡"工作法，保证安全生产，提高职工的安全意识与技能是关键，因此，要加强全体职工的培训与教育。在培训内容上，一方面要注重安全意识的培养，让大家进一步明确安全是人们赖以生存与发展的前提，是保证企业经济效益和社会效益的关键，牢牢树立"生命至高无上，安全责任为天"的理念，使全体职工从我做起，从细处着眼，时时警觉，事事防范，以事故隐患和职业危害监控法及相关资料为教材，认真学习并掌握"一法三卡"的目的意义，工作方法和主要步骤；另一方面，要加强安全技能的培训，组织引导职工学习《安全法》、《劳动保护条例》、《施工操作规程》等相关法律法规及业务知识，唤起广大职工在思想上重视，工作中牢记，使大家人人懂规章，个个讲规范，结合"安康杯"、"安全月"等活动，对职工进行教育培训，帮助广大职工提高安全检查意识和自我保护能力，使职工能明白在企业的日常安全检查过程中要查什么，怎么查，如何加强事故隐患和职工危害作业点的安全监管工作，对存在的问题如何采取及时有效防范和整改措施，提高员工的安全监管能力，为推广应用"一法三卡"奠定坚实的基础。
"一法三卡"工作法的推行是一项系统工程，需要党政工齐抓共管，上下联动，左右协调，多方配合形成合力。"一法三卡"作为一种有效的安全生产监督检查形式，既方便灵活，又简单实用，非常适合于工会组织开展的群众性安全监督检查和日常的安全生产管理。为此，应大力推行"一法三卡"工作法，为全体职工的安全健康提供有效的监控和保护，真正做到"为之于未有，治之于未乱，防患于未然"，为巩固发展企业安全生产新形势、维护职工的合法权益而保驾护航。只要继续大力推行"一法三卡"，让安全工作成为全体职工的自觉行动，变被动为主动，最终使之成为职工的一种精神理念，一种向往与追求，把传统安全管理的"要我安全"转变成自主管理的"我要安全"，使安全工作从点的支撑变成面的支撑，从而为企业安全工作筑牢坚实的群众防线，使职工的安全健康获得更加有效的保障，构建起纵向到底、横向到边、专管成线、群防成网的全员、全方位、全过程安全防护体系，全力推进企业科学、稳健、和谐发展。
参考文献
能源管理工作职责篇8
一、当前基层税收征管工作存在的问题
（一）征管资源配置不尽合理
内设机构职责交叉。目前县级税务机关内设机构是按照层级管理的理论设置的，要求的是对口设置，便于协调。这种机构设置存在着职责交叉，如政策法规科和征收管理科在税种管理和税基管理上职责交叉，计划统计科和政策法规科在税收宏观分析和微观分析上职责交叉，而纳税服务职责每个部门都有。职责交叉造成管理的重复和管理的空白。
税收管理权过于分散。税收管理权分散在各个职能部门，职责范围难以划分清楚，工作分配环节多，造成信息传导不畅，信息衰减和失真；管理、征收、稽查之间协调配合能力弱，衔接不够顺畅。虽然建立了税收分析、纳税评估、税源监控、税务稽查“四位一体”的税源管理联动机制，但实际上不能有效整合征管资源，形成对征管流程进行全面的质量监控，应通过内部机构的优化配置来有效落实税源管理一体化的工作思路。
人力资源配置效率不高。县局机关科室继承了市局机关的职责，把政策解读和上传下达作为自己的主要工作，把政策的执行交给分局。优秀的人才大多集中在县局机关，基层分局人少事多，有限征管资源一方面短缺不足，一方面配置效率低下。虽然很多地方尝试把优秀的人才组成团队，通过团队加强税收管理，但松散的团队管理结构，并不能有效整合现有的征管资源。
（二）税收管理员职责不清晰
专业化管理程度不高。县级税务机关的基层分局一般是按属地管理设置的，一个分局负责3-5个乡镇的税收管理。基层分局将管理对象按区域、类别划分为若干个责任区，实行税收管理员制度。管理员负责信息采集、纳税辅导、税收宣传、纳税评估和税收监控等职责，这就要求管理员必须具备一定的综合素质和能力，才能应对责任区内的税源管理工作。而实际上，基层人员的素质参差不齐，有差别的税收管理人员难以适应无差别的税收管理要求，存在“大户管不透、中户管不细、小户管不住”的现象。
税收管理员职责界定过于宽泛。责任区管理员岗责事项过多，以管户为主的税源管理部门职能过于宽泛，导致基层分局普遍存在“重管户、轻管事”和“管户”与“管事”未能有效结合的问题。一方面税收管理员日常工作复杂、精力分散、疲于应付，对发现的一些涉税问题产生“疏于管理”的现象；另一方面，由于税收管理员各自分片工作，对一些出现的重点事项、突出问题，难以形成合力，重点解决。
税收管理员主动管理意识不强。在科学化、精细化管理的指导下，从总局到省、市、县局出台了一系列加强税收管理的措施，比如评估、实地核查、巡查、回访等要求，特别是近几年重大涉税案件不断发生，管理的措施在加强。基层税务干部产生了畏惧的情绪，怕纳税人出现问题被追究责任，不敢管理，不会管理，回避征管中问题和矛盾，有“宁愿不做事，也不要做错事”的现象。
（三）流程设置有待完善
流程设置不科学。流程基本是按照管理职能进行设计，信息化很大程度上仍模拟手工操作，这种以管理职能为导向的业务流程，使税收业务工作的流程分布于各职能部门之间，许多常规事务必须调查、报批审核。实际上，大多数核批环节并不掌握更多信息，只起到“信息经纪人”的作用，制约了税务行政效率的提高。
流程设计不合理。流程设置节点过多，覆盖面过宽，调查事项过于频繁，重点不突出。信息传输仍有相当比例是纸质传输，流程在运行中往往出现偏差，有文书流代替工作流，信息流附属纸质流的现象，也有信息流和纸质流同步，受理、调查、核批在同一天完成的现象，纳税人“多头跑、重复跑”依然存在。
流程应用效果不理想。按照咨询、受理、调查、核批等环节设置流程，有关岗位人员对纳税户数、纳税人基本情况、税源结构以及变化趋势情况不明，信息增值利用程度不高。基层税务人员和纳税人的直接接触大为减少，基本上处于被动受理、调查状态，流程处理占用时间过多，税源监控的效果不理想。
（四）税源监控措施不到位
风险管理意识不足。管理的重点放在对内监控上，而对纳税人没有建立一个长期防范税收风险策略，对税收风险缺乏系统地、定时地评估，缺少积极主动的风险管理机制。上级税务机关多以执法检查和目标考核作为税务内部的管理手段，基层税务机关在风险意识上多以规避执法责任作为税收风险管理的目标，没有将减少税收流失，提高纳税人遵从度作为税收风险管理的目标,以致重大涉税案件时有发生。
税源监控考核偏重于税基。总局提出的是要加强税源税基的管理，而征管质量的考核以“六率”为主，主要是考核登记、申报、征收、处罚等税收基础指标。征管“六率”还不能真实反映征管水平，科学的征管质量考核体系还没有建立，基层分局是围绕“六率”搞征管，围绕流程搞调查，表面工作做的多。
税源监控能力亟待提高。日常监控工作忙于应对上级税务机关的预警信息，纳税评估工作限于纳税人滞后申报、下脚料销售不入账等“低级错误”，税收分析缺少深度，大多数管理员的素质难以应对大企业税收筹划团队，税源监控管理的能力亟待提高。
上述问题的存在，影响着征管质量和效率的全面提高。而推行县级税务机关实体化是解决这些问题的重要途径。推进县级税务局实体化，即把作为基层领导机关的县局和具体负责税收征管的分局进行层级压缩，有效整合、优化和合理配置税收管理资源，使县局成为直接负责税收征收管理和为纳税人服务的基层税务部门。
二、推进县级税务机关实体化的理论借鉴
上世纪80年代起，西方发达国家在税收管理中引入现代管理理论，形成了税源管理一体化和信息化的管理模式，降低了税收成本，减少了税收风险，提高了工作绩效。国内外先进的税收管理理论和理念为推行县级税务机关实体化提供了有益的借鉴。
（一）风险管理理论
风险管理是研究风险发生规律和风险控制技术的一门管理学科，是指围绕组织目标通过在组织内部各部门以及运行的过程中，通过执行风险管理流程，运用风险管理技术方法，培育风险管理文化，建立风险管理体系，优化资源配置等措施，来识别、衡量、化解风险，为实现组织目标提供合理保证的过程和方法。
税收风险管理是税务机关以纳税遵从最大化为目标，利用征管资源，以有效方式进行风险目标规划、识别排序、应对处理和绩效考评，根据风险等级高低合理配置征管资源，以不断降低纳税遵从风险、减少税收流失的过程。
按照税收风险管理要求，县局机关要充分发挥数据集中优势和人力资源优势，把专业化程度较高的业务从属地管理的税收管理职能中分离出来，上收县局，由机关业务科室承担，把审核、审批等事务性工作前移至办税服务厅。进一步精简考评考核等行政事务性工作，县局机关从行政管理职能为主的职能体制，向以直接承担税源税基监控管理等实体职能为主转变，实现县局机关实体化。
（二）客户关系理论
客户关系理论。由美国gartner集团率先提出。它源于“以客户为中心”的新型商业模式，通过对企业业务流程的重组来整合用户信息资源，以更有效的方法来管理客户关系，在企业内部实现信息和资源的共享，从而降低企业运营成本，为客户提供更经济、快捷、周到的产品和服务，是一种旨在改善企业与客户关系的新型管理机制。客户关系理论在税务系统的应用就是要建立以纳税人为中心的行政理念和文化,提高纳税遵从度。
传统的税务行政以强制管理为中心，税务机关在税收征管中占据主导地位，纳税人处于被动服从地位，纳税人的遵从在很大程度上依赖于税务机关的执法强度和惩处的严厉性。20世纪80年代开始，从加拿大、美国、荷兰等国家发起的第三次税制改革浪潮席卷全球，其中一个很重要的改革内容是税务行政理念从强制到服务的重大变迁，税务机关对内进行组织机构的重组，对外致力于纳税服务的改善和帮助。建立友好、互信、协作的征纳关系成为现代税务机关的核心任务，服务行政已成为现代税务(）行政的标志。
过去20年，各国税务行政领域的一个明显变化就是税务内部机构的重组，这种重组直接以为纳税人服务为根本导向，总的趋势是由过去按税种分设职能机构转变为按功能事项、或者纳税人类型、或者两者混合设置职能科室。按照客户关系理论重组县局税务机构就是要推进县局机关实体化，建立税源分级分类的税收管理模式，实行差别化管理、专业化管理和个性化服务。
（三）模块化理论
模块概念是由ibm公司提出的，模块化是指通过每个可以独立设计的、并且能够发挥整体作用的更小的子系统（模块）来构筑复杂的产品或业务过程，各模块之间借助工作流管理系统进行跟踪管理和协调，使各个模块的能力和责任形成相互补充的有机整体。
按照模块化理论推进县级税务机关实体化，可以取得以下三方面效果：一是组织结构扁平化，适应信息处理要求，减少了管理层级，提高了管理效率。二是组织边界模糊化，突破组织边界，将自身不擅长和非核心的职能模块，以“外包”的方式交由其他专业组织处理，优化征管资源。三是核心业务归集化，县级税务机关实体化后，局机关聚集了战略资源处理核心业务，提高了组织创新能力，对纳税人的需求反应更具灵活性和针对性。
三、推进县级税务机关实体化建设的构想
县级税务机关实体化总体构想是：适应新时期税源管理工作要求，改进业务流程，以风险管理为抓手，以纳税人需求为导向，设置机构和划分职能，实现组织机构的扁平化，建立以税源管理大流程为主体的一体化工作体系，提升税收管理的水平。
（一）县级税务机关实体化的机构设置
借鉴风险管理理论理顺征管职能。按照税收风险管理理论，实施税收风险管理首先要将风险管理的关键环节或关键步骤与税收征管业务流程相融合，使风险管理体现在税收管理的过程中（图1略）。税收风险管理流程主要环节包括：风险目标规划、风险分析识别、风险等级排序、风险应对处理、风险管理评估。
借鉴模块化理论整合县级税务机关内设机构。目前，一般情况下县级税务局设有7个内设科室，一个直属机构，5-7个派出机构，这些机构分别承担税收风险管理流程的主要环节。显然，税收风险管理涉及税务业务部门和环节过多（图2略），专业化分工要求过高，在税源管理联动框架下运转有难度，可以考虑对现有内设机构的设置进行优化整合，以工作流程为导向，减少业务层次，改变传统的职能导向型的机构设置方式，建立“扁平化”的税务机构。初步形成“纳税服务科（办税服务厅）、风险管理科、政策法规科、纳税评估科（股）、稽查局以管事为主，税源管理分局（科）以管户为主”的征管运行机制，提高管理效能。根据税源结构和税务人员数量情况，对于税源总量比较小，人员比较少的县级局，可以考虑在县局内设机构中设置专业化评估分局（图3略）；对于税源总量比较大，人员比较多的县级局，也可以考虑在管理分局内设置纳税评估股，进行专业化管理。
借鉴客户关系理论推行税源专业化管理。可根据本地税源的构成和征管状况，合理确定税源分类标准，按纳税规模、所属行业（产业）类别、财务核算状况、信用等级高低、纳税人类型等标准，按照不同的纳税人设置相应的管理分局或者责任区，如大企业局、专业分局或行业责任区，配置相应的征管资源，实行专业化、精细化管理，突出重点，增强管理和服务的针对性和时效性。
（二）县级税务机关实体化的职能定位
县局机关主要职责。除承担行政管理职能外，在风险管理中直接承担本县范围内的税收风险等级排序、信息情报交换、风险分析识别；直接承担部分复杂事项的组织应对工作；直接组织实施中小企业的行业风险应对管理；按照风险类型直接实施专业化应对工作；直接组织实施大企业风险分析监控、风险应对管理；做好省市局上收管理的协助配合等。具体业务分解：风险目标规划、分析识别、等级排序由风险管理科负责；风险应对实行5级应对，由税源管理局、稽查局、纳税评估科和风险管理科分别负责；风险绩效评估由政策法规科负责（图4略）。
县局内设机构的主要职责。重新整合后的机构职责：
纳税服务科（办税服务厅）：纳税服务科和办税服务厅合署办公。具体负责全县税收服务的指导、管理工作；负责受理、咨询工作；负责审核、审批等事务性工作。做到“业务综合受理、资料内部流转、流程限时办结、文书窗口出单”的模式。
风险管理科：负责县局风险目标规划、风险分析识别、风险等级排序、风险管理评估等事项；负责税收分析、计划统计；负责征管数据质量管理；直接承担部分税收风险事项的组织应对工作。
纳税评估分局（股）：负责专业化评估的具体实施工作；负责风险等级较高纳税人的应对工作；负责纳税评估分析指标体系或者纳税评估模型的建立；负责重要管理事项调查。参照稽查“四分离”的原则，内设岗位应建立制约机制。
政策法规科：负责政策解读；负责税种管理；负责发票管理；负责执法检查；负责税务重大案件的审理；负责纳税评估的指导。
税源管理分局（科）：承担制度性、事务性的管理职能。具体包括负责户籍管理、事项调查、催报催缴、税法宣传、纳税辅导、发票使用以及风险级别较低的纳税人日常税收风险监控等。
税收管理员的主要职责。深化税收管理员管事基础上的管户制，实现对纳税人以管户为责任、以管事为核心的规范化、精细化管理。所谓“管事”是指依法按照管理要求和流程及时准确地处理每一涉税事项；所谓“管户”是指依据职责分工对每一具体纳税人实施有效监控。合理分解税收管理员的管理事项，将制度性、事务性管理事项由税源管理分局管户的税收管理员承担；将重要复杂管理事项一部分由专业化管理机构（纳税评估）负责，一部分上收县局机关，由机关科室直接应对（图5略）。
（三）县级税务机关实体化人力资源配置
组建管理团队，优化人力资源配置。在税源管理中，很多税收征管具有特殊性，单纯依靠属地的税收管理员个体力量，甚至仅仅依靠属地税源管理机构难以承担税收管理的任务，这些管理需要团队的力量，有时甚至需要上级机关共同参与才能真正承担起管理的职能。可以考虑在县局风险管理科成立若个管理团队，分别负责大企业的个性化风险应对，行业性风险监控，深层次的税收风险分析识别等。分局也可以组建分局的管理团队。通过制度、研讨会、外出培训等形式，加强团队的管理，优化人力资源的配置。
能源管理工作职责篇9
[关键词]利益相关者理论高职教育问责制度
[作者简介]张汉军（1969-），男，内蒙古乌兰察布人，内蒙古建筑职业技术学院，副教授，硕士，研究方向为高等职业教育。（内蒙古呼和浩特010070）
[中图分类号]G710[文献标识码]a[文章编号]1004-3985（2014）29-0011-03
一、利益相关者理论视角下高职教育质量问责内涵及其意义
高职教育问责始于20世纪60年代，并逐步发展为发达国家职业教育制度体系架构的核心内容。对正处于职业教育改革历史关键期的我国职业教育事业而言，完善高职教育质量问责制度，有助于规范我国高职教育事业的发展路径，为高职教育质量的可持续提升提供制度保障。
高职教育质量问责制度的建构首先需要清晰界定责任的内涵。高职教育责任是基于伦理学视角来审视高职教师行为的道德性，高职教师所肩负的责任是教师职业内涵的道义责任，是经由教师的教育行为来实现其内在教育价值的。从正面分析，高职教育责任表现为高职教师对教育对象的知识增长和教育成果的实现，肩负着积极的助长责任；从负面分析，高职教育责任体现为高职教师对于其理应肩负但却未能有效达成的任务，具有强制性的教育义务。高职教育问责制度的建构是我国高职教育系统保持其教育质量并提升高职教育资源利用水平的重要手段。从责权匹配与权力制衡角度而言，高职院校教育质量问责制度的建立可以通过制度化方式来规范上级教育主管部门及外部力量对高职院校办学秩序的非法干预，这有利于提升高职院校的教学自治水平。
利益相关者理论是由斯坦福大学研究组于1963年首先提出的，该理论认为，所有利益相关者对组织的生存与发展既有贡献也需承担风险；组织的有效运作必须依赖于组织对所有利益相关者的合理利益的考量。罗索夫斯基将利益相关者理论首先应用于高职教育领域。作为兼具公益性和利益性组织目标的高职教育事业的成功举办也受到如社会、政府、企业、学生及其家长等各方利益相关者的影响，高职教育质量的维持与改善，有必要在充分考虑高职教育各利益相关者所关切内容的基础上深入剖析高职教育质量问责的既有问题，并据此提出相应的变革路径。
二、利益相关者理论视角下高职教育质量问责面临的困境
（一）高职教育质量问责制度体系的建构理念问题
1.高职院校教务管理者的“惰政”观念使得高职院校教学质量问责模式被形式化。在教育产业化背景下，部分高职院校存在急功近利的思想，缺乏在深入洞悉高职教学质量问责机制的基础上制定切合本校实际的高职教学质量问责制度体系，从而导致高职院校教学质量问责机制的扭曲。部分高职院校的教务管理者存在“惰政”心态，为了方便和简化工作，过度依赖于教学质量评估材料，各教学单位为追求较高的教学质量评估结果而投入大量的人力和财力准备报审材料，甚至不惜影响正常的教学秩序。评估方将教学质量问责制度等价于教学质量评估材料问责制度，这种错误思想是扭曲高职教学质量问责制度、降低高职教学质量问责制度执行效能的根源。
2.高职院校的单向问责理念破坏高职教育质量问责制度体系的完整性。高职院校实施的科层制是以行政职能为单位来分配高职院校的行政管理资源，各科室以专业化行政官僚为行为主体、以理性制度体系为行动依据来实施高职教育行政管理活动。高职院校的科层制内部实施统一权力制，并通过森严的科层等级来落实统一权力，其问责制度表现为下级对上层管理者负责、上层管理者对下级问责的单向问责模式。这种单向问责模式比较适合人员规模相对较小、职能结构单一的部门，并不适合人数庞大、职能复杂的高职院校的教育质量问责工作，其局限性主要表现如下：首先，高水平的高职教育质量是教务系统上下协力合作努力的结果，而单向问责制度对一线教师有较强的约束力，但缺乏对教务管理部门及其上级领导权力的有效约束，这容易出现因上级决策失误而诱发的部分教学质量问题由基层教师来负责的责任错配问题，其扭曲的问责逻辑将削弱高职院校内部员工的凝聚力，进而阻碍高职院校教育质量的改善。其次，高职院校的单向问责理念易于激励管理者实施事后问责而削弱其事前防控能力，从而导致高职教育质量问责制度滑向人治模式。高职院校的单向问责制度将问责中心放在上级对下级责任追究上，其问责程序的启动权、问责结果的评判权和对责任者的处理权都集中在上级领导手中，由此形成的浓郁的人治管理氛围使得高职院校的教育质量问责体系缺乏科学规范性。
（二）高职院校的教育质量问责内容问题
1.高职院校的宏观人才培养环境变迁对传统的高职教育质量评估内容和问责内容形成挑战。在传统的计划经济体制下，高职教育体系以精英型人才培养为主要工作内容，人才培养方案的制订与计划经济中的人才需求相一致，课程教授内容和方法无明显差异，学历证书可以作为学生能力的终生证明。这使得传统的高职教育质量的标准相对统一，高职教育工作的质量可从既有的高职教育体系内的考试成绩和毕业率等指标来反映。但是，随着信息技术的迅速发展，社会经济改革的逐步深入，高职教育系统的既有人才培养质量评估机制受到了严峻的挑战。新型高职教育技术的广泛应用增加了高职教师与学生之间的教学活动的交集，同时也改变了高职学生的学习形态，高职学生的学习质量不仅受教师课堂讲授水平的影响，而且受高职教师指导学生课外学习能力的影响，甚至还受到整个职教制度环境的影响。这对基于课堂讲授法的传统人才培养质量评估体系造成直接冲击。高职院校的教育质量问责调查的评价指标设置缺乏对新型职业教学特征的充分揭示，所以缺乏有效评估高职教育质量的合理性。
2.高职院校对职能部门问责权的过度依赖与高职院校的知识型管理特征相冲突，削弱了高职教育质量问责机制的有效性。部分高职院校运用管理普通劳动力的方式来管理具有较高知识水平的教师队伍，将教师在教育质量提升问题上的投入等同于其必要劳动时间的付出，将其教育质量结果等同于如学生成绩等可被量化的指标。这种管理模式缘起于科学管理思想在高职教育管理活动中的实践，其表现形式具有较多的科学管理意蕴，但其内核却脱离了科学管理的实质。依据科学管理理论，金字塔式层级管理模式的有效运行依赖于作为管理者的上级本身具有较为丰富的实践工作经验并能充分理解下级的工作内容及价值。高职教师是知识型员工，其丰富的工作经验是上级领导所不具备的，其工作内容的高度复杂性决定了普通管理者的难以理解性，这样很容易使高职教师和问责部门之间产生信息不对称性，从而制约了高职院校中具有问责权的相关职能管理部门客观公正地评价一线高职教师教育工作质量的能力。
（三）高职院校的教育质量问责方法问题
1.高职教育系统缺乏有效的外源性问责方法的应用。依据高职院校教育质量问责主客体之间的关系，可将问责主体划分为外源性问责主体和内源性问责主体；依据问责制度方法实施主体角度，则可将高职院校的教育质量问责方法划分为外源性问责法和内源性问责法。目前，我国高职教育系统沿袭着传统行政体制下的问责模式，主要表现为在高职院校行政架构内上级部门对下级部门的问责。这种基于内源性问责权力的问责方法固然存在问责流程易于操纵、问责结果易于落实和问责成本较低等优点，但也存在因问责主体单一化而诱发的问责权力易于被腐蚀、问责流程易于被隐蔽的校内人际关系网所腐蚀、问责结果执行不力等缺陷，且该缺陷难以在既有的内源性问责制度方法内得以有效地解决。内源性问责结果多决定于领导的意志，问责过程缺乏透明性，存在如“暗箱操作”“弃卒保帅”等内在弊病，从而降低了问责机制的有效性。导致内源性高职教育质量问责问题的根源在于当前高职院校问责主体与高职教育利益相关者之间不匹配，高职院校上层问责主体难以全面代表高职教育利益相关者的全部利益。
2.高职教育系统的教育质量问责方法缺乏必要的制度约束。当前我国高职教育系统没有专门的关于教育质量问责的法律法规，这使得高职教育质量问责方法的落实缺乏必要的法律依据。虽然大多数高职院校从本校办学环境和校情出发，都制定了相关的教育质量问责内部规范性文件，并对校内的教育质量问责行为形成了相对有效的制度约束力。但是，各种校内教育质量问责制度的内容存在较大差异，教育质量问责方法也存在较强的不确定性，由此导致高职院校的教育质量问责行为易于诱发运动式教育质量问责活动的产生。另外，由于高职教育信息的单向透明性及高职教育过程与教育成果的分离性，高职院校难以对全部高职教育活动进行即时性质量问责，其内部问责活动通常依赖于高职院校对教师的道德约束而非制度约束力。建立在道德约束基础上的问责制度易于滑向人治的巢穴，从而会破坏高职教育系统依据问责制度建设来确保高职教育质量问责的常态化机制建设成果。
三、基于利益相关者理论的高职教育质量问责变革路径
（一）变革高职院校的教育质量问责理念
1.高职院校应当推动教育质量问责制度体系建构理念的变革，实现从上级单向问责体系建构理念向社会化高职教育问责体系建构理念的逻辑转换。新中国成立以来，我国高职教育体系延续着以政府为主要举办力量的办学模式，其校务管理体系也延续着高度集权式管理模式。作为高职教育资源的主要供给方和调配方，政府部门既是高职教育事业的重要利益相关者，也是高职院校教育质量问责体系建构的力推者。高度集权式高职教育管理体系下的高职院校将政府所关切的政治性教育目标放置于高职教育体系的核心地位。随着我国高职教育事业的市场化进程的稳步推进，高职教育资源多元化趋势日益明显，包括热心高职教育事业的企事业单位、非政府组织和学生家庭在内的各类社会力量也立足本位利益视角对高职教育质量提出了新的要求。高职院校应当适应高职教育资源来源方的变化趋势，建构社会化高职教育问责体系。社会化高职教育问责体系的建构核心是处理好高职教育问责权的配置问题。权力配置是高职院校办学过程中各利益相关者力量博弈的结果，科学规范的高职教育质量问责权配置方案不仅有助于提升高职院校内部教师及管理者的工作效率，也有助于改善高职院校与校外企事业单位之间的合作关系，增进高职教育办学目标与企事业等用人单位对教育质量的要求之间的一致性。
2.高职院校应当落实多元化理念在高职教育质量问责制度体系建构过程中的应用，为高职教育问责体系的基础性制度变革奠定多元化理念基础。高职院校的教育质量问责主体应当多元化。从问责权实施者角度分析，多数高职院校以本体自我问责模式为主，即高职院校内部各部门对其他部门进行问责，但高职院校内部利益的纠葛及部门间的利益交叉易于使得高职教育的自我问责模式失效。为此，高职院校应当力促多元化问责主体力量的形成，以形成对高职院校内部职能部门滥施职权行为的有效制衡。高职教育问责机制建设应当从法律上破除政府对教育问责的垄断，积极引入公众和专业评估机构等力量，建立国家权力、市场力量和学术立场等多元化外部监督者共同参与、有序组织、有法可依的问责体系。
（二）丰富高职院校的教育质量问责内容
1.高职院校应当强化高职教育问责内容的多元化。多元化问责主体必然会基于各自立场提出教育质量问题，从而导致高职教育质量问责内容的多元化和明细化。高职院校可以从以下两个方面来拓展高职教育质量问责内容：一是高职院校应当构建对影响高职教育质量者的道义责任的问责机制，促使高职院校管理层对其决策所造成的间接影响担负应有的道义责任；二是高职院校应当强化问责对象所应承担的制度责任，根据相关的校内规章制度和国家法律法规对问责对象予以惩治，从而确保问责对象所应承担的权责与其受到的惩罚相一致。
2.高职院校应当丰富教育质量问责评估的指标体系。高职院校可以采取量化指标和定性指标相结合的方式来确定高职教育质量问责框架，并从以下方面详细测度高职教育质量水平：一是高职院校应当设置可衡量教育活动组织能力的可持续性指标。该指标可以评价高职院校是否具有明晰的人才培养战略目标和有效运作的办学经费保障，以确保高职教育系统可以获得可持续性的质量保证。二是高职院校应当设置职教服务供应能力指标。该指标可以测度高职院校在专业设置和课程建设等方面的努力水平，以及学生所能获取的学习资源总量和人均水平。三是高职院校应当建立相应的教学成果质量评估指标。该指标主要由学生日常课程试卷成绩、面向学生的抽样调查访问评价值、学生留级率及辍学率等内容构成。四是高职院校遵从既有教育质量管理制度规范的能力指标。高职院校在保障高职教育质量问题上通常给出较高的承诺标准，但其履行效果与其承诺水平尚有一定的差距。高职教育质量问责管理者应当审议高职院校对教育质量的承诺与履行情况，确保高职院校践行其对教育质量的承诺。与传统的高职教育质量问责机制相比，完善后的教育质量问责内容强调了高职教育产出环节质量评估的重要性，建构了以量化评估指标为基础的高职教育质量问责基本框架，将内向性高职院校教育质量问责模式变革为强调高职教育质量问责结果的绩效式问责模式。
3.高职院校应当清晰界定各职能部门的问责权限，以保障职能部门问责权力的有效运行，提升高职院校问责机制的民意基础和问责权的公信力。高职院校的教务活动内容众多，各行政部门根据自身职责差异定位来协调完成跨专业和跨部门的问责相关事宜。教学工作质量的直接负责部门为二级教学单位，但高职院校的教务处、学生处、保卫处、学督委员会、学术委员会等机构的工作质量也对一线教学质量产生直接或间接影响。在实施高职教育问责制度过程中，高职院校应当将高职教育质量问责调查权与高职教育质量问责惩戒权相分离。高职院校各专门职能机构和二级教学单位应当通力协作，展开对一线教师的教学质量调查，以确保科学、公正地实施教学质量问责制度；高职教学质量问责惩戒权则应集中于高职院校教务管理部门或教学工作委员会来实施，以保障高职教育质量问责惩戒权的集中实施，在以事实为依据、以制度为准绳的基础上，实现依法问责机制的有效运行。
（三）完善高职院校的教育质量问责方法
1.高职院校应当完善在高职教育质量评估活动中引入第三方评估的有效机制。高职院校教育质量管理者应当从认知层面端正对第三方评估的态度。当前高职院校的教学质量内部评估机制易于导致利益相关者根据己方利益立场来使得评估结果主观化，从而扭曲教学质量评估结果，使得高职院校的教务管理失去公平正义性。第三方评估主要针对教学质量内部治理机制中易出现的问题来展开。第三方教学质量评估委员与被评估者之间脱离利益纠葛，其评估指标体系设计倾向于引入科学的客观指标，从而强化高职教学质量评估结果的客观性与可行性。高职院校管理者要克服“唯上是从”的行政管理权至上的偏见，将第三方评估视为对现有高职教学质量评估体系的有益补充，并以第三方教学质量评估为标杆来比照高职院校内部教学质量评估体系的不足，从而采取有针对性的制度改进措施来提升内部评审质量。
2.高职院校应当完善以促进学生全面发展为内核的内部问责方法。高职教育的人才培养质量事关高职院校的生存与发展。作为高职教育质量的直接利益关联者，高职学生理应对高职教育质量有一定的内部问责权。为有效突破传统高职院校内部金字塔式管理架构对高职教育质量的内部问责机制的约束，高职院校可以从赋予包括学生在内的基层组织的上层问责权的视角来变革问责制度体系。高职教师和学生可以基于基层视角对高职院校各职能部门的行政管理活动的质量进行问责，并促进各职能部门积极改进工作制度和工作方法，为一线教学工作提供合格的乃至满意的行政服务。
3.高职院校应当建立关于高职教育质量问责的长效机制。高职院校在推进高职纪委与教务管理部门联合问责的基础上，应当积极推进各职能部门及二级教学单位结合本单位专业特点来健全教育质量问责法规制度，制定细化的教育质量问责工作办法，形成以党政领导干部问责制度为纲、以职能部门和二级教学单位的教育质量问责工作办法为目的的、具有我国职教特色的长效问责制度体系。高职教育质量长效问责机制的建构应当强调对责任当事人的任期责任的厘清和落实。由于高职教育的内在特点所决定的时滞效应，使得诱发高职教育质量问题的初始原因和高职教育质量事故的最终暴露之间通常存在一定的时差，这使得部分高职教育质量问题在暴露时，教学事故当事人已经调离原岗位，或者问责部门难以调查清楚诱发教学事故的真实原因。因此，在制定高职教育质量问责制度时，高职院校应慎重考虑教育产出滞后性规律的影响，积极实施周期性绩效评价。高职教学质量问责工作要强化问责调查工作，通过引入专业人士参与事故调查和责任认定等方式来厘清问责当事人的任期责任并给予责任人罪罚相当的惩戒，从而确保高职教育质量问责长效机制在公平正义的法制化轨道上平稳运行。
[参考文献]
能源管理工作职责篇10
企业录用人才，可以说仅完成了招聘工作，从人才的招聘、使用、留住来说仅完成了三分之一的工作，如何使用员工，发挥其才能是由一三分之一工作，如何留住他为公司长期效力、创造效益，是最后的三分之一工作，这最后工作是人力资源经理最难操作的。
世界经理人办公伙伴认为，公司留住人才的条件有主要有以下几项：
一、公司有明确的发展战略目标，让每一个人感到公司有希望、有发展、有方向;
二、员工个人发展，向人才提供广泛的事业发展舞台，搭建竞争平台，促使优秀人才脱颖而出;
三、使员工在精神和人格方面得到尊重，公司有良好的人际关系和工作环境;海尔张瑞敏曾说过“要让员工心里有公司，公司就必须时时惦记着员工;要让员工爱公司，公司首先要爱员工”;
四、合理的分配制度，使员工的劳动贡献与劳动报酬能获得合理的肯定;
五、公司骨干人才亨有股份，给高层管理人员、产品设计开发人员、销售精英等骨干股份，等于给他们带上了一副永不挣脱的金手铐;
六、公司经营者具有独特的人格魅力、个人威信。现代管理与儒家传统相结合的管理手段更能使人信服，更具吸引力;
七、公司内部应有完整的管理制度，国有国法，家有家规，按照制度处理问题可减少或杜绝随意性，在制度面前人人平等。要做到严于立法，有情执法，法治与人治两者兼顾，以德治公司，以理服人;
八、思想工作与精神激励，让员工了解公司发展，让员工参与公司民主管理，增强员工对公司的主翁意识和使命感、责任感，建立员工思想动态管理体系和网络，鼓励员工提建议，拓宽沟通渠道，适时增加精神激励。
1.总则
1.1为加强集团公司专业人才的管理，充分调动他们的积极性和创造性，促进集团公司生产经营的发展，提高企业管理水平,根据国家、总公司有关政策、法规，制定本办法。
1.2各子公司、全资公司以下简称子公司。
1.3专业人才系指取得专业职称的员工、从事管理工作的员工及经过国家或国家授权的社会企事业单位正式考评获得技师、高级技师任职资格的人员(以下简称高技能人员)。
2.主要管理职责
集团公司人力资源部是专业人才管理的主要部门，主要职责：研究制定专业人才管理的有关办法和细则、专业人才资源开发与配置、专业人才及专家队伍建设、集团本部专业人才的日常管理等。集团各单位均应设有专、兼职人员负责本单位专业人才的日常管理。
3.专业人才交流与引进
3.1集团公司人力资源部负责集团内部专业人才交流的协调工作，并开展旨在促进专业人才交流的供求信息服务工作。
3.2专业人才在集团内部交流时，各子公司之间可自行签订使用协议并办理相关手续，其他单位由集团公司人力资源部办理。
3.3从集团公司外部引进专业人才时，各子公司报集团公司人力资源部审核批准后办理,其他单位由集团公司人力资源部统一办理相关手续。
3.4集团各单位应根据中长期发展规划和企业实际制定每年的人才需求计划及招聘实施方案。
3.5集团公司人力资源部负责集团大中专毕业生招聘活动的组织和实施，各子公司在集团公司协调下落实本单位的招聘计划，其他单位由集团公司人力资源部负责落实招聘计划。
3.6本科及以上学历毕业生的定职工作由各单位自行办理，集团公司本部的毕业生定职工作由集团公司人力资源部办理。大专及以下学历原则上不实行定职，直接参加专业任职资格的评审或社会考试。
3.7除博士、硕士、应届本科毕业生以外的各类应聘人员，由集团公司人才市场根据各单位需求情况进行招聘。
3.8卫生系统引进的专业人才一律实行人事。用人单位负责人员日常管理，档案、保险等统一交由地方人才交流中心办理。
3.9各单位出现专业人才缺员时，应首先在集团内部进行公开招聘。集团内部无法满足需求时，由用人单位提出申请，报集团公司人才市场面向社会公开招聘。
3.10根据企业发展、施工生产的需要，各单位可自主同国内外知名专家、急需的专业人才进行多种形式的合作。
3.11中级职称(或技师)及以上专业人才的调出需报集团公司人力资源部审批同意后办理相关手续。
3.12集团公司人力资源部负责集团公司本部专业人才的退休、辞职、辞退、除名、调出、开除等变更、解除合同的相关手续(《劳动用工管理办法》)。
4.技术职称的评审和技术职务的聘任
4.1集团公司根据国家人事部、中铁工程总公司关于任职资格考试及评审的有关规定开展任职资格的评审工作并结合集团实际制订实施细则，组建工程、中教、小教、技校系列中级评审委员会及其它系列的评审推荐小组，并授权各子公司组建工程系列初级评审委员会。
4.2集团公司中级评委会负责工程、中教、小教、技校系列的中、初级技术职称的评审及无评审权的技术职称的推荐上报。下发本级评委会或转发上级评委会的任职资格通知，办理专业技术职称证书。
4.3经集团公司授权的各子公司初级评委会负责本单位工程系列初级技术职称的评审及无评审权的技术职称的推荐上报。下发本级评委会的任职资格通知，办理工程系列初级技术职称证书。
4.4符合技术职称评审条件的员工，均可申请参加任职资格的评审。
4.5凡符合报名条件的员工均可参加国家组织的各种职称统一考试，各类技术职称资格考试由各单位人力资源部门进行资格审核，并在当地组织报名。对不符合报名条件弄虚作假参加考试的，考试结果不予承认。
4.6集团各单位按照定编及岗位任职条件，进行技术职务的聘任。集团公司人力资源部负责集团公司本部的技术职务的聘任。
4.7政工职称的评审、聘任按现有的规定执行。
5.高技能人才的考评和聘任
5.1各单位应由主要领导负责，成立高技能人才考评管理领导小组，负责本单位高技能人才培养计划的制定及考评、聘任工作。
5.2各单位每年月底前向集团公司上报下年度高技能人才培养考评建议计划;集团公司每年月底以前下达当年高技能人才培养考评计划。
5.3各单位每年月底前须将参加培训考评的人员名单上报集团公司人力资源部;集团公司每年季度组织高技能人才强化培训、理论与实作考试。
5.4集团公司每年月中旬前公布当年高技能人才理论与实作考试成绩;各单位须在月中旬前按规定上报拟参加评审的高技能人才评审材料。
5.5对掌握高技能且有突出贡献的员工，可按和文件规定破格参加技师考评。对已具备技师资格，并且参加总公司及以上技能大赛获得第一名，或者获得省部级及以上劳动模范者，可破格参加高级技师考评。
5.6集团各单位要大力组织开展多层次、多工种的技能竞赛、岗位练兵和技术创新活动，从中不断发现和培养各种高技能人才。
5.7对具有任职资格的高技能人才，各单位可根据施工生产的需要聘任，一个聘期不超过五年;聘期届满后未续聘者，其职务自行免除。
5.8高技能人才须在施工生产一线工作，脱离生产一线或原岗位的员工应及时办理解聘手续或不得聘用。
5.9高技能人才享受本单位中级或高级专业技术人员相应的工资和福利待遇，实行津贴制度的，每月任职津贴标准技师不低于元、高级技师不低于元;实行岗效工资的，技师的岗位系数不低于中级专业技术人员的最低档，高级技师的岗位系数不低于高级专业技术人员的最低档。
5.10高技能人才实行津贴制度的，提前离岗时仍在职者其享受的津贴应作为计算提前离岗待遇的基数。
6.考核
6.1对专业人才的考核应坚持客观公正的原则，实行日常考核与年度考核相结合。
6.2对专业人才的年度考核，各单位应成立由主要负责人、纪检人员、人力资源管理人员、专业技术人员等组成的考核小组，负责本单位专业人才的考核组织工作。
6.3各单位根据自身的实际制订考核实施细则，集团公司本部的考核执行《集团公司本部员工考核办法》。
6.4考核结果由各单位(部门)采用适当形式，向员工公开，接受员工监督。
6.5考核结果应坚持与工资待遇及职务晋升挂钩的原则。
6.6高技能人才实行定期考核，聘期年及以下者考核次;聘期至年者考核不少于次。考核的具体内容和方法按文件规定办理。
6.7高技能人才经考核不合格者应解聘其所任职务。
7.培训
7.1鼓励专业人才结合自己的工作，在岗位上不断学习，努力提高技术水平，积极参加各类继续教育及职业资格考试。
7.2应届本科毕业生一律实行一年的见习期，由各单位指定专人按见习计划进行指导。新员工上岗前必须进行岗前培训，培训内容应包括企业文化、规章制度、工作程序、本岗位的应知应会等。
7.3各单位在引进毕业生的同时，应同毕业生一起制订因人而异的职业生涯规划。
7.4集团公司根据企业发展需要，加强委培研究生及出国进修等高层次专业人才的培养。
8.专家队伍建设
8.1专家主要是指经国家、部(省)级、集团公司等批准选拔的各类专业人才，包括有突出贡献的中青年科学、技术、管理专家、享受政府特殊津贴的专业技术人员、集团公司级学术和技术带头人等。
8.2专家队伍建设应坚持专业结构、年龄结构合理配置，德才兼备，代表集团公司最先进技术水平的原则。
8.3集团公司人力资源部负责技术专家、技术骨干的选拔组织工作。凡涉及专家及技术骨干的工作调动、奖惩和健康等重大变化情况，所在单位应及时向集团公司人力资源部报告。
8.4集团公司人力资源部每年组织开展学术和技术带头人的推荐、评选工作，负责建立各类专家数据库，政府特殊津贴、突出贡献专家、科技拔尖人才等各类优秀人才的推荐上报均从专家数据库中产生。各子公司要建立相应的优秀人才库，报集团公司的人选必须从优秀人才库中产生。
9.信息管理
9.1集团公司人力资源部负责人力资源信息管理的规划和方案制订，并负责集团公司本部人力资源信息的维护。
9.2集团各单位应配备相应的信息设备，指定专(兼)职人员负责人力资源信息工作，定期作好人力资源信息的维护。
10.附则