如何提升合规管理水平篇1
在建筑施工单位的工作当中，施工技术管理属于比较重要的一项，它对于人民的生命财产安全而言有比较重要的影响作用，有效提升建筑工程的施工管理技术的综合水平可以在最大程度上推进社会经济整体发展以及稳定的进程。在本文当中，将立足于建筑工程进行施工技术方面的管理工作，对于目前阶段的建筑行业施工管理影响因素展开有效分析，并尝试总结怎样才能够提升工程施工过程当中的技术管理水平。
【关键词】
建筑工程；技术管理水平；有效措施
伴随着如今我国不断发展的社会经济水平，以及国家相关部门对于建设项目不断加大的投入力度，如今现代化的建设进程当中建筑工程也起到了愈发重要的影响。目前建筑行业竞争变得愈发激烈，有效提升市场竞争能力成为了所有建筑单位追求的目标。进行施工的过程当中，由规划开始，到设计、实际施工、验收等，每个环节以及流程之间都存在非常密切的联系，任何细微的疏漏都有可能会带来隐患，严重的还会导致事故的发生。
一、加强技术管理的意义
如今科学技术不断地得到完善和提升，施工的技术管理综合水平和相关设施也都有了非常明显的完善和提升。但是，对于建筑工程整体质量以及功能，相关单位也都有了更加严格的要求，所以，建筑工程的建设难度也有一定的提升。受到市场经济环境的影响，如今建筑行业也需要面对较为严峻的挑战，各个企业为了能够在竞争当中更好地发展，也开始重视技术管理的重要性。建筑工程能够凭借其自身独特特征，类型也有很多不同的方面，为了能够提升建筑工程的质量水平，打造完善施工环境，消除不良影响因素，需要采取科学措施来提升技术管理的综合水平，同时保证基础施工进度，令工程得以顺利进行。建筑工程的规模比较大，涉及到的环节也比较多，环境也相对复杂，各方面的成本消耗自然也很多。
二、对建筑工程的技术管理产生影响的因素
从整体上看，会对建筑工程产生技术管理方面的影响因素包括以下几个方面：其一，目标不够明确，在进行施工的过程当中，经常会发生因为目标群体责任的落实程度不够完善、监督不够专业等情况，这种情况很可能会导致建筑工程的施工过程和原计划出现差异，导致成本浪费现象比较严重，进而发生技术管理的综合水平无法达标的不良情况。其二，技术管理的综合能力比较低，特别是针对施工的资源关注程度比较低，还停留在强调施工各阶段当中的技术性规划内容上，因此直接造成建筑工程施工过程中性价比比较低，对工程进度和质量都产生严重的影响。其三，施工管理不规范，特别是对图纸以及设计的审查力度不够严格，造成施工内涵和要求不能得到准确理解。除此之外，建筑工程的施工队伍多数都是在施工之前临时聘请，整体素质相对比较低，因此影响施工的最终效果。
三、如何提升建筑工程的技术管理综合水平
（一）贯彻落实技术管理的综合制度
保证良好、完善的制度，能够在最大程度上提升技术管理价值意义和综合水平，所以，需要构建起比较完善的管理制度。第一要做的，就是需要充分地、持续性地了解施工设计图纸，控制施工制度，对施工的方案进行详细的规划以及及时交底，了解如何进行科学有效的工程施工管理。除此之外，还要对施工材料质量水平、半成品的质量水平、成品的质量水平进行检验，确保施工工程管理相关制度顺利得以实施，对质量进行评定，提升管理的综合水平。
（二）保证管理工作的科学性
从根本上来说，建筑工程的技术管理工作具备较高的复杂性，它需要进行长期的坚持，因此有一定的科学性上的需求。必须要严格依照相关单位制定的规范和制度，同时还需要结合建筑单位的实际情况来制定出满足发展条件的具备较高科学性的管理制度，还需要对其进行充分的完善以及落实，确保施工的技术性管理，令其更加规范化和制度化。采取科学手段来建立合理制度，同时依照经济效益的最大化条件，综合科学有效的技术手段，培养出优秀的管理团队，构建有效职业体系，提升技术水平。
（三）在施工的不同阶段进行不同的技术控制
其一，在施工的前期，需要进行科学有效的图纸设计以及合理的施工计划。必须明确监督和生产责任，针对工程资金以及人员等进行清晰明确的要求，主要涵盖建筑材料、设备、人员等不同的方面。另外，对技术管理体系进行适当的完善，对技术人员展开有效的培训。其二，在施工的中期，即工程施工的过程当中，必须要严格地控制建筑材料以及设备的综合质量水平，在最大程度上控制合理成本，同时加强监督，针对施工的环境必须要进行完善的安全监测，确保施工能够得以按时、质量过关的完成。其三，在施工的后期，即工程验收期间，在此阶段，更需要建立起更加严格且完善的监督审核制度，组织专业的监督人员，针对工程施工展开合理化的评估，一旦发现质量问题，必须要对其进行及时有效的处理和干预。与此同时，工程竣工之后，还需要组织相关技术人员针对技术管理工作展开全面的总结和分析，举行集中会议，主要分析在施工的过程当中遇到的一些难题和阻碍，有助于在日后进行施工管理的过程当中得以应用。
结语
总的来说，如今我国进行现代化建设进程呈现出了非常鲜明的加快的趋势，建筑工程进行施工技术的管理工作也渐渐地在整个建筑工程当中起到了越发重要的影响。就目前情况来看，建筑工程市场环境中行业竞争的趋势也变得愈发激烈。
作者：郭雪单位：天津方圆工程管理咨询有限公司
参考文献：
[1]殷勇.探讨如何有效提升建筑工程施工技术管理水平[J].工程技术:全文版,2015(30).
[2]吴新杰.探讨如何有效提升建筑工程施工技术管理水平[J].商品与质量,2015(30).
[3]黄继霞,杨斌.探讨如何有效提升建筑工程施工技术管理水平[J].城市建设理论研究:电子版,2015(14).
如何提升合规管理水平篇2
我国是农业大国，近几年对农业发展的关注度逐渐提升。当前我国农业化生产以传统模式为主，机械化水平比较低，会出现管理效率低的现象，导致农业发展止步不前。针对其特殊性，需要从实际情况入手，结合机械化管理的具体要求，从具体情况入手，改变现状，提升居民的收入水平。
1.农业机械化发展中存在的问题
农业机械化发展对农业发展有重要的影响，但是当前在具体管理阶段，受到其他因素的影响，存在很多问题。以下将对农业机械化发展中存在的问题进行分析。
1.1发展结构不合理
农业机械化管理过程中对设备有严格的要求，小型机械比较多，配套率比较低，动力机械的数量增加。但是在发展阶段，受到区域性结构的影响，用于养殖和畜牧业以及加工业的机械比较少，用于粮食生产的机械比较多，导致技术低，规模小，装备不合理，进而增加整体管理难度。此外在机械化生产和管理阶段，缺乏创新机制，机械设备效率低，无法满足农业发展需求。
1.2生产效率低
农村经济不断发展，生产规模随之调整。在具体管理过程要掌握生产规模，按照管理指标的要求进行有序管理。农村社会化组织程度低，导致农民的收入比较低，直接影响设备的购买能力。此外基于大中型农机具的陆续应用，在很大程度上决定了机械化水平无法提升，以资源和能源作为基础，为了提升作业成本，必须按照机械管理指标要求进行落实，适当改变现状[1]。
1.3服务机制不健全
我国农业以跨区域的形式为主，随着市场经济的不断扩大，在各项作业阶段需要做好产业延伸工作，按照组织管理方式进行落实。以农业机械化为例，由于服务程度比较低，服务体系不健全，无法适应市场化、社会化和产业化的发展需求，因此导致区域发展不平衡，无法满足农机服务的具体需求，整体难度比较大。
2.如何提升农业机械化水平
针对当前农业发展阶段存在的各种问题，在实践阶段需要从实际情况入手，以可持续发展战略作为基础，结合管理要求进行落实。以下将对如何提升农业机械化水平进行分析。
2.1做好农业机械规划工作
当前很多机械设备广泛应用到农业生产中，以农业生产的可持续发展指标作为基础，在机械化生产的阶段，需要适当进行规划和处理，建立符合农业发展的长效机制，不断促?m机械化水平的提升。政府部门在管理过程中发挥重要的作用，需要提前对区域发展情况进行了解，针对当地农业机械化水平制定科学的发展计划，促进农业机械化水平的提高，实现农业可持续发展。应当加强在农业设备更新方面的财政支出，为农户和农业合作企业提供贷款。规划调整阶段，对资金有一定的要求，采购大型先进的设备对农业发展有一定的积极影响。农业机械化广泛应用在规模化生产中，政府部门要积极落实土地流转方式，提升农业机械的使用率。农业机械化发展过程中对自动化水平以及各项指标有严格的要求，按照生产效率以及使用条件可知，农业机械化设备的有效应用，能满足农业生产要求，促进可持续发展[2]。
2.2提升服务水平
如何提升农业机械化服务水平是关键所在，在各项活动落实过程中，要以农业服务机制作为基础。农业机械企业要提升服务能力，做好日常宣传和指导工作。以销售和维护为例，尤其是在农忙时节，如果设备出现故障，势必影响工作效率，因此在实践中需要从实际情况入手，最大程度提升服务水平，以服务管理作为基础，做好农业机械的回访工作。此外工作人员要了解设备使用阶段存在的各种问题，不断对其进行优化处理，以提升设备的性能作为基础，适当进行创新。以市场作为导向，要以市场经济作为基础，建立一体化的维护体系，不断推动农机服务产业化的发展[3]。
2.3引进先进的科技
随着我国经济水平的不断提升，农业发展对机械化水平有一定的要求，在具体管理阶段要掌握科技水平做好设备的管理工作。多数人存在操作失误或者其他现象，农业机械化管理要做好市场研究工作，了解农户的需求，做好机械化管理。农业机械发展阶段，需要充分利用现有的信息技术，提升农业机械的智能化水平，改变传统机械化管理存在的不足之处，通过提升机械化的科技水平，进而提升操作的便利性和舒适性，进而达到广大群众的认可，将其应用到农业生产中，提升工作效率。
3.农业机械化生产对可持续发展的意义
强化农业机械化水平对可持续发展有一定的影响，在实施过程中需要以优化生产作为基础，提升产品运输和存储质量。为了避免出现损坏或者腐烂的现象，必须以机械化水平作为基础，满足产品管理要求。
传统的农业管理以人工管理为主，进行综合性的管理，难度较大，需要耗费大量的人力、物力和财力资料。采用机械化模式进行管理，合理应用相关机械，能提升管理优势，减少作业时间，针对农业可持续发展的要求，某些大型机械设备的使用，例如机械化电排灌，能够尽可能减少因为水涝、干旱等灾害给农业生产带来的损失。
如何提升合规管理水平篇3
为深入贯彻落实《中共中央国务院关于打赢脱贫攻坚战的决定》以及《中共***省委***省人民政府关于贯彻落实<中共中央国务院关于打赢脱贫攻坚战的决定>的实施意见》精神，注重发挥注册会计师、资产评估行业专业技术优势，以帮扶县域相关领域规范财政财务管理为重点，以提升县域经济社会活动财务管理水平为目标，提高县以下财政财务管理科学化、规范化、精细化水平，推动全面落实惠民政策、扶贫政策，助力实现2020年全面打赢脱贫攻坚战，特制定本方案。
一、指导思想
以省委省政府《关于贯彻落实<中共中央国务院关于打赢脱贫攻坚战的决定>的实施意见》为指导，切实发挥注册会计师、资产评估行业专业优势，基层有关财务管理现状以及扶贫资金在拨付、使用、管理存在的问题。充分发挥财政职能作用，综合运用现代管理手段和信息化管理工具，探索县以下财政资金管理的新路径、新模式，进一步提升财政资金管理、重大项目和重大工程管理科学化、规范化、精细化水平，助力脱贫攻坚重点县完成脱贫任务，为县域经济长远发展打下坚实的制度基础。
二、目标任务
深入县、乡、村相关单位，全面了解财政财务运行机制、财政政策落实情况、财政资金运行使用情况，了解村级账务、合作社等经济组织现状，找出关键节点、重要环节上存在的问题，深刻剖析问题的成因，在机制体制创新上下功夫，在管理模式再造上下功夫，针对性提出制度体系建设、管理方式改造、流程监控再造等方面的措施建议，积极帮扶规范县及县以下财务管理制度，指导有关经济组织建立健全现代财务管理体系，提升县以下财政资金管理水平，以推动落实好中、省相关政策，提高财政资金拨付的及时性、使用的合规性和结果的有效性，解决好财政资金“最后一公里”问题，打牢基层现代财务管理基础，推动县域经济活动规范化、科学化。
三、扶贫对象
**年计划摘帽的贫困县，
四、扶贫的主要内容
（一）县域经济组织财务管理能力提升方面。
1、培训县、乡、村财务人员。
2、在每县指导建立1个标准化财务管理示范乡（镇）。
3、在每县指导建立1-2个标准化财务管理示范村、1个乡镇或村级经济合作组织财务管理示范点。
4、指导规范县级产权交易等经济中介组织。
5、指导提高农村小额信贷管理水平。
（二）财政扶贫资金管理能力提升方面
1、疏理县、乡账务，摸清不同性质资金客观存在问题的现状和问题的根源。
2、辅导县乡相关人员掌握中省重点扶贫资金相关政策。
3、帮扶基层2016年至2018年扶贫资金安排、拨付、使用及管理规范化，帮助对相关问题进行整改，如遇重大问题可追溯其他年度。
中省重点扶贫专项资金项目由 确定。
梳理内容具体为：预算安排、资金下达、资金拨付、资金使用、资金管理、资金监管、问题整改。
（三）调研提升方面
重点在8个方面提出可供复制推广的政策建议，分别为。
1、如何优化重构县级财政管理体制建立县到乡村高效的财政管理机制
2、如何创新不同类别专项资金的管理模式和运行方式
3、如何打造便捷有效的绩效监管体系
4、如何规范推动村级集体经济发展
5、如何建立重大项目重大工程长效运营机制
6、如何规范和发展县及县以下产权交易市场
7、如何提升农村小额信贷管理水平
8、如何提升农村信息化水平为乡村振兴提供强有力支撑
五、扶贫机构和人员遴选
按照一家或两家机构帮扶一个脱贫攻坚重点县的结对帮扶模式（简称“一所一县”模式），在全行业发起技术扶贫倡议，优先选择业务收入前*强会计师事务所、前*强评估机构、获得先进基层党组织（五四红旗团支部）的志愿机构。
六、经费保障
对参加本次技术扶贫的机构给予成本性补助，经测算，约需*万元。
七、时间安排
集中志愿扶贫时间安排在*年7月底至*年10月底。
7月20日-7月31日 筹备阶段。请处室共选定20个专项资金项目，提供专项资金政策文件、资金文件、管理制度等相关资料。同时由行业党委技术扶贫倡议，组织遴选志愿扶贫机构，组建志愿扶贫协调小组。开始着手编制技术扶贫指导手册（包括有关调研指标）。
8月1日-8月5日 政策接触阶段。将政策文件等发至有关机构，请专家学习接触有关资金管理政策。
8月6日-8月6日 政策培训。请处选派人员对有关政策进行讲解。
8月7日-8月8日 座谈预研。召集机构就下一步如何开展技术扶贫工作进行座谈。
8月9日-8月13日 确定技术扶贫指导手册。会同部分专家讨论确定技术扶贫指导手册中政策文件、调研指标、工作流程、相关要求等内容，编印成册发放到相关机构。下发技术扶贫通知，请相关市县做好配合准备。
8月14日-8月15日 确定帮扶结对对象。召开技术扶贫帮扶结对会议，签订技术扶贫志愿合作书
8月16日-10月15日 实地扶贫。期间拟定于9月处召开一次技术扶贫现场会，推广好的经验和典型做法。
10月16日-10月27日 情况汇总。研讨、撰写报告。
如何提升合规管理水平篇4
一、人力资源管理对企业核心竞争力的影响
对于企业的人力资源管理者来说，必须要做到以人为本，让企业内部的每一位员工都能够感受到尊重以及信任，并在企业当中找到归属感、成就感。特别是现在追求个性化的90后员工，严苛的规章制度只会引起员工的反感，而足够的尊重、以及工作本身的趣味性更能够带来工作成效的提升。互联网+时代，跨界合作的产生源于各种新技术的推广应用，源自新技术的不断涌现，而这一切的基础均在于人力资本。
1.人力资源是企业内部的主要资源。对于一个企业来讲，如果企业内部的员工能主动的发挥自身的创造性，积极的投入生产的话，那么企业的核心竞争力自然很高。对于企业核心竞争力的提升，其实是对于企业内部员工的知识技能的调配以及提升的过程，换言之就是通过现有的人力资本尽可能的创造出效益，同时尽早的弥补当前人力资源的短板，提升员工的知识与专业技能。通过以上手段，能够促进企业核心竞争力的快速提升。
2.人力资源管理可以为企业输送适合的人才。企业是由众多的员工所组成的，企业要实现自身目标，必须依靠所有的员工共同完成。因此，企业内部员工的技能水平必须要与工作相匹配，才能够冲刺企业的目标。就目前情况来看，不少企业都通过多种渠道来获取有潜力的员工，例如在大学校园里招聘，或者在人才市场进行招聘等等，员工上岗以后，再对其进行一系列的培训，并辅以相应的激励政策，来刺激员工不断提升自我水平，更好的为企业的发展发挥出自己的作用。所以，人力资源管理能够为企业输送适合的人才。
3.人力资源管理可以充分的激发员工的工作热情。对于员工而言，工作热情很大程度上受到了人力资源管理工作的影响。在人力资源管理工作中，可以通过多项措施来调动员工的工作热情，例如对员工进行物质与精神双方面的奖励，当员工达到了相应的标准以后，不仅仅可以获取相应的物资奖励，同时也实现了自我价值。长此以往，可以逐渐的形成一种和谐、上进的工作环境，员工能够自我肯定，发挥自身的能动性，共同为企业创造效益。
二、促进人力资源管理工作提升的有效对策
在一个企业之中，员工是最为基础的元素，同时也是最为重要的。倘若没有人力资源管理作为支撑，那么企业的发展道路自然很难走下去。重视人力资源管理工作，对于企业的核心竞争力的提升有着较大的促进作用。如何优化人力资源管理工作，具体包括以下几项对策：
1.强化管理人员对于企业核心竞争力观念的认知。一个企业的创新水平，主要由该企业的科技人员的水平所决定，企业的管理水平则是由该企业的管理人员的水平所决定。作为企业的管理层，倘若自身对核心竞争力没有足够认知的话，那么很难从整体上对企业进行战略布局和管理。不管企业的规模如何，足够的人力资源是必须配备的，从而提升企业的竞争力。企业管理对于核心竞争力观念有了深入的了解之后，可以通过相关的方法来提升人力资源的管理水平，通过多种渠道来广纳贤才，并减少员工的流动性，增加企业的创造以及创新方面的能力。
2.提升企业人力资源的管理水平。第一，要对人力资源进行合理的规划。根据企业自身的实际情况，结合其发展目标，借助相关的预测方法，保障广大员工以及企业的长远利益。作为企业的管理人员，对于企业的人力资源现状要有清晰的认知，以企业的长远需求作为出发点，来制定出相关的规划方案。第二，制定科学的管理制度。正所谓“无规矩不成方圆”，有了一套行之有效的管理制度，能够给人力资源管理工作提供相应的依据。管理制度制定时需要注意的是，必须要重点建立薪酬体系以及考核激励机制。薪酬体系的制定，必须要在对企业现实情况的深刻认知之上，同时也需要参照所属行业的要求，两者相结合之后再进行方案的确定。而考核激励机制的制定，则是要充分的考察员工的工作表现，以及企业内部的业务水平，并结合企业的实际发展情况。激励制度的制定一定要有定量、定性指标以及评价系统作为支撑。随着企业的发展情况，可以适当的调整考核的指标，调动员工的工作激情。
3.增加员工的培训频率。在人力资源管理的日常工作中，有一项非常重要的工作便是对企业员工进行培训，通过培训能够让员工加深对企业文化的认知，提升自身的知识以及工作技能。第一，树立科学的支出观念，为员工提供相应的培训机会。在企业内部，成本最高的不是对员工的培训，而是未经培训的员工。第二，要选择适当的培训方式，结合企业内部的现状，以及企业里面各个岗位的实际需求，从而制定出合理的培训方式。比如企业内部培训，应考虑成人学员的特点，设置课程以实例为主，易于接受。第三、要做好培训效果的评估。培训效果评估除了对培训学员课堂表现，知识掌握情况评估外，还要跟踪评估特定时间段学员的工作改进情况。
4.扩充人才储备，减低员工流动性。首先，企业要广纳贤士，通过多种渠道，将各方面的人才招纳进企业，在招聘的时候应该充分的展示企业的发展前景、工资福利以及企业文化等等，从而增加人才的兴趣度。企业文化的构建过程，应开展多种形式的宣贯，通过一系列的活动将企业核心价值观根植于员工日常行为。其次，要做好人才的留用工作，尽量减少员工流失率，这要求企业在大众中美誉度较高，并且员工内部晋升空间透明、通畅，构建具有竞争力的薪酬制度，从而可以更好的留住高素质的人才。
如何提升合规管理水平篇5
每个公司都会有一支管理骨干队伍，可以是来自外部招聘，也可以是内部培养，这些中层管理人员就像公司的枢纽，起着连接高层管理者与一线员工的关键作用。一旦这些管理骨干开始有陆续离职的倾向，将会对公司的组织架构和业务运营造成严重的影响。本文以某物业管理公司为例，来谈谈管理骨干离职的问题及解决方案，希望能带来启示。
案例故事
新年伊始，大多数员工还沉浸在过年的气氛中，但是身为这家物业公司人力资源部经理的沈冰知道，新的一年对自己来说，面临的压力越来越大，尤其是在人才流失这个问题上，遇到了前所未有的考验。刚上班的第一天，来到办公桌旁，沈冰看见自己的桌子上，已经放了三份辞职报告。其中一份是公司重点项目的维修班主管小陈（管理骨干）的辞职报告，另两份是另外两个项目一线员工的辞职报告。
看到小陈的辞职报告，沈冰不免有些惊讶，因为对于她来说小陈的辞职是“毫无征兆”的。沈冰也算是人力资源方面的老手，一些员工的思想动态和心态变化，她都看在眼里，很多时候员工的一句话，她就已经知道这个员工要跳槽了。可是令她万万没有想到的是，今天辞职的竟然是小陈，而且自己丝毫没有察觉。拿起小陈的辞职报告，沈冰看到上面的辞职理由是个人发展空间较小和薪酬待遇因素，对于这个理由，她也明白小陈的苦衷。小陈是在两年前升职为主管的，根据公司的组织架构，主管上面一层就是项目部的经理助理，但毕竟职位有限，小陈若要升职短时间内确实没法达到。另外，公司的薪酬体系是按岗定薪，每个级别的工资水平都是有标准的，就是说小陈如果不升职的话，薪酬很难有涨幅。
在去年底中层管理骨干谈话的时候，沈冰跟小陈聊得还算不错，虽然其他主管提出过类似薪水的问题，但是小陈倒是没有。当时沈冰想，毕竟小陈是公司自己培养和提拔上来的老员工，在公司干了六年，从一开始什么都不会的普通小员工，一步步升为重点班组的主管，公司也付出了很多心血去培养他，虽然工资方面的优势不大，但是出于感激和心态的话，小陈还是应该会为公司继续服务的。去年的年终测评，小陈的分数名列前茅，公司在年度总结大会上小陈也表示非常感激公司这么多年的培养，一定会继续为公司服务，做出更多贡献。正是因为这些原因，沈冰从来都没有怀疑过小陈对公司的忠诚度，要不是自己今天亲眼看见这份辞职报告，她根本不会相信小陈要走。
新年动员大会结束后，沈冰向李总汇报了小陈辞职一事。回到办公室，她调出资料库，统计发现，近半年内包括小陈在内，已经有三位主管提出离职，辞职原因也是发展空间有限和薪酬不理想等。对于沈冰来说，不仅仅是再招一名主管的问题，毕竟现在从事物业行业的专业人员数量有限，而且如果从同业直接挖过来一名主管，除了要有竞争力的薪资待遇外，还要考虑这个人的稳定性和与本企业的企业文化认同感及融入度，还有他与所带团队的配合程度等等。沈冰知道找一个合适而且好的主管需要很多时间，自己平时的工作已经不少了，确实没有什么精力再去找人，她思考了下，决定从公司内部找找看是否有合适的晋升人选，来顶替小陈的位置。查了一圈，沈冰没什么头绪，她发现公司的员工队伍，处于青黄不接的状态，有几个人虽然具备较高的业务技能，但是年龄偏大，如果提拔这样的人选，可能干不了几年就会退休，到时候还需要再找人来接替。可是，如果找些年纪不大的青年员工，他们的技术又不太过硬，无法担此重任，即使有个别技术稍好些的，但毕竟来公司的时间不长，突然升职的话，班组内的老员工容易有想法。这样不仅不太利于团队建设，而且管理起来也容易有矛盾，之前辞职的一位主管，也正是因为这个原因离开的。
沈冰知道，必须避免类似的事件再次发生，不能再让主管离职了，因为一个管理骨干离职的背后是公司多年付出的心血和巨大培养成本的流失。沈冰想，现在自己必须拿出有效的解决方案来，让公司不再被动。
案例分析
其实，企业的中层管理骨干大多具有很强的探索倾向，他们个人也能够看到一定数量的同业企业，通过对比目前的工作情况和衡量获得新职位的可能性，容易开始产生离职倾向。主要考虑如下因素：
一是是否有针对管理人员的人力资源规划。无论是直接以管理人员身份入职，还是经过培养从企业内部提升上来的管理者，都会对自己的未来有一定的规划。物业管理企业的中层管理人员，由于大部分没有高的学历，更加希望通过企业内部的发展平台，帮助自身良好发展。如果在上任初期，企业没有为这些中层管理者制定科学合理的人力资源规划，很容易让他们摸不着方向，久而久之开始怀疑自己的目标，思想和心态也会逐渐发生变化，这样一来势必会导致一部分管理人才的流失。
二是对管理人员的人力资本投资如何。物业管理企业主要的核心在客户服务上，因此在经营发展时，很少会看重对人员的后期培养。同时，也不会为管理人员提供学习的机会，造成人员自身缺乏上进心，对工作的积极性不高，工作效率开始降低，影响了个人的发展，陆续被后人所取代或自己提出离职，造成一部分管理人员流失。
另外，大部分物管企业在培训时，只注重如何提高员工个人专业技能，却往往忽视综合素质和管理水平的培养，这会导致那些志向高远的管理人员感到个人发展空间有限，很难提高综合管理方面的能力。员工会觉得即使自己的专业技能再好，也只会在技术领域发展，仍然无法进入更高的管理层面，从而开始产生跳槽的想法，导致企业中层管理人员陆续离职。
三是是否为管理骨干提供晋升平台。物业管理企业属于点多、面广的服务行业，面对内部众多的管理人员，如果没有一个可行的晋升机制，会导致管理骨干人员遭遇个人的发展瓶颈，日常工作积极性下降，无法发挥内在潜能。与此同时，员工会对工作产生抵触情绪，感觉无法体现个人价值，工作效率低下，工作质量下降，严重的会直接导致管理人员的离职。
四是对管理人员的激励措施是否得当。在物业管理企业中，中层管理人员作为企业的中坚力量，为企业管理大量的一线员工，同时负责传达高层制定的公司精神，对于企业来说，如何让这些管理人员时刻保持良好的工作心态，与企业的理念达成一致，良好而有效的激励手段是必不可少的。
对于这些中层管理人员，企业在选择和使用激励措施时要考虑多方面因素。例如，企业过多地使用物质激励，会让管理人员感受不到自身管理能力上的优越性，无法在职位和地位上得到满足，慢慢对自身岗位感到不满，出现通过跳槽来实现自身价值和荣誉的想法；企业过多地使用精神激励，会使管理人员无法体会实际的物质奖励，纵然荣誉在不断增多，但是福利待遇却变化不大，感觉自己的付出还是无法获得应有的回报，开始考虑离职。
解决方案
制定管理骨干职业生涯规划表
为了帮助物业管理企业的中层管理人员明确个人发展方向，可制定管理骨干职业生涯规划表，一方面可以增强对工作环境的适应能力、对工作困难的控制能力，稳定管理人员的心态，控制管理层的离职率；另一方面有利于提高管理骨干通过对自己的规划，不断进步、提升，实现自我价值。在管理骨干人员入职或升职时，根据个人情况，制定有针对性的管理骨干职业生涯规划表，跟踪反馈每位管理者日常表现、管理业绩、团队管理等内容，帮助管理骨干认清个人实力和未来发展方向，明确发展目标。
1.企业内部定位是指根据公司的实际情况、管理骨干人员自身的性格特点及专业方向，为管理骨干提供职业定位、职业发展方向规划，建立个人发展通道，包含综合素质、管理水平、业务技术等方面。帮助具有不同特质、能力水平不等的管理骨干找到适合的发展通道，按个人特点发展。同时，企业应明确不同级别的晋升要求、考核方法、收入情况等，帮助管理骨干在企业内部找到自身合适的发展定位，进而迅速提升自身能力。
2.职业生涯设计是在为每位管理骨干完成了企业内部定位之后，针对每位管理人员的发展方向，为其设计职业生涯具体的发展途径。包括详细的任务、完成时间点、可能出现的困难、预计的解决办法等内容，管理骨干可根据这部分所归纳的内容对自己的工作进行有针对性的设计、规划。帮助管理骨干规划个人发展的趋势，增强任务完成的时限性，同时也是提升个人规划能力、提高管理水平和自我认识的过程。
3.个人能力提升具体措施可以通过参加培训学习、参观交流、高峰论坛等形式来提高自身的综合能力和专业技能水平，丰富管理经验，掌握更多业内信息，并及时跟踪管理骨干人员的学习、提升情况，准确记录。通过对管理层人员的培养，使得管理骨干感到自身价值的提高和个人能力的提升，对企业产生感激之情，愿意与企业共同发展。
4.团队管理方案是指在职业生涯规划设计的基础上，结合公司管理团队建设方案，为管理骨干制定管理策略，全面考察各管理者的管理能力、团队协调能力和沟通技巧等。通过团队管理方面的训练，不仅可以有效增强企业内部团队凝聚力、形成团结向上的企业氛围，还可以增进团队中各人员之间的感情，控制从管理层到员工的人才流失，保证人员稳定。
5.考核评估是指企业定期对管理骨干的职业生涯发展情况进行综合考察、评估，并将每次考核评估的结果记录在管理骨干职业生涯规划表上。根据评估结果，判断管理骨干人员执行力情况、个人潜力大小、与下一个规划目标的差距如何等，为企业选拔更高层的管理人员奠定基础，也为管理者本人反馈信息。
管理骨干职业生涯规划表的制定，不仅可以对每位管理骨干进行全方位、长期性的跟踪培养，还可以结合企业的发展规划、营销战略，帮助管理骨干人员及时发现自身存在的问题，尽快纠正。通过这一环节，可以不断提高个人管理能力，有效调整心态，避免管理骨干人员因感觉个人发展受约束而选择离职。
打造管理骨干梯级晋升平台
物业管理企业中的中层管理人员数量相对较多，这些人作为企业的管理骨干，在企业的发展改革过程中起着重要的作用，这一批管理者能力的高低，影响着企业未来发展壮大的脚步，因此企业应为管理骨干提供更多的机会、更高的职位来满足他们的职场需求。对于物业管理企业来说，职位晋升可以通过从内部选拔出优秀的骨干人员来委以重任，促进企业发展；对于中层管理人员来说，职位晋升是自己职业生涯发展过程中的重要途径，也是一种很有效的激励方法，可以充分调动自身的工作积极性，满足内心对权力的渴望。因此，打造管理骨干梯级式的晋升平台，无论是对企业还是管理人员都是具有重要意义的。
梯级式的晋升平台是一种多层级的晋升机制，增加管理岗位的层级，并区分相应层级的薪酬标准。具有不同专业水平和管理能力的管理骨干，其所在的管理层级不同，级别、权限和薪资也有差异。无论是从内部选拔培养，还是外部直接招聘的人员，一旦成为管理骨干就需要在晋升机制中确定位置和级别，企业为其设计、规划未来一段时期的晋升渠道，帮助管理骨干明确目标、主动学习，培养管理层人员的主观能动性，提高工作积极性。
物业管理企业应按照各服务项目的性质、特点，分别制定出梯级晋升平台中每一个级别、职位的晋升标准和具体达标数据以作参考，同时派专人专岗负责实时跟踪、考察每一位管理骨干的表现情况，记录各个阶段的数据和指标，按照晋升平台的标准及时比对考核。通过专业、精准的数据判断管理骨干人员是否达到晋升到上一梯级的标准，将所有符合晋升条件的管理骨干人员统一上报企业高层管理者进行批复。经企业同意，允许晋升的管理骨干人员在晋升到新的级别后有短时间的考核期，一且发现与此级别管理能力要求达到的标准不符，企业高管人员应及时与管理骨干本人沟通，延长考核期继续观察或调整回原来级别。
梯级式晋升平台的建立是一种长期激励行为，影响物业管理企业的长远规划，因此管理骨干在晋升时的速度不应过快，要循序渐进，要有效地控制管理骨干人员晋升的速度和频率，体现梯级式的优势，保证晋升平台的可行性。
制定管理骨干的激励机制
由于物业行业人才流动大的特殊性，很多企业中管理骨干的离职原因，都是因为管理者感到下属一线员工的流失问题较严重，在工作过程中缺乏动力，感觉不到自身的价值，逐渐对工作失去热情。其实，管理骨干作为企业的中坚力量，发挥着承接高层管理者和一线普通员工之间沟通的作用，他们对工作的积极性、责任心直接决定了企业内部各项管理制度的落实与否、企业文化的宣传效果如何等。物业企业必须运用激励机制强化管理骨干的工作动机，通过多种有效的手段，激发他们工作的主动性、积极性。具体可以推出以下激励政策：
1.建立日常考核奖励机制。由于物业管理企业的薪酬水平较低，因此应多通过日常的激励方法，满足员工的物质和心理需求。物业企业每月应对管理出色、业绩突出的管理人员进行表扬，评选出企业当月的管理标兵，给予一定的物质奖励，肯定管理者的工作成果。企业还应该通过内刊、网站宣传等方式，让更多的同事、亲友了解他的先进事迹，从而成为员工中的榜样，从精神上给予管理者极大的满足感，激发他们更加出色地完成各项工作。通过月度物质奖励和精神激励，可以提升管理人员的荣誉感和忠诚度，从而激发工作的主动性，提升团队气势。
如何提升合规管理水平篇6
而个别世界优秀企业如丰田、美国西南航空，开始倡导下放权利、鼓励自我管理、按需分配的“超越预算”模式，韦尔奇更提出“预算是美国企业的致命伤，它根本不该存在”。这股来自异国的“春风”的确让某些正在质疑“预算管理”价值的企业，顿有“醍醐灌顶”之感：预算不是好东西——压制创新，降低企业市场反应速度，破坏企业和谐，增加不信任。
这让我们不得不去面对一个问题：对正在管理转型的规模化民企，预算管理还有没有价值？
必不可少的预算管理
“预算管理”发展至今已有约90年的时间，可划分为“预算控制”和“战略预算”两个发展阶段。第一阶段始于上个世纪初。1911年，随着以“标准化”为标志的科学管理诞生，标准成本、差异分析、预算控制等管理概念和手段纷纷涌现，其中尤以1922年著名学者麦金西的《预算控制》一书问世为代表。紧随其后，杜邦、通用电气、通用汽车率先在标准成本的基础上把预算管理引入企业，并迅速成为西方大型工商企业的标准管控机制。这一阶段，预算管理扮演的主要角色就是“成本、费用和日常经营风险管控”，关注“如何正确地做事”和短期财务目标是这一阶段预算管理的典型特征。
而从上个世纪八十年代开始，随着竞争加剧、科技创新、客户成熟等因素导致外部环境动态多变，以及产业升级带来的内部易于标准化的直接成本（材料、直接人工）比例下降而研发、知识耗费等间接费用所占比例上升，传统预算管理的定位越来越不能适应企业竞争、发展的要求，越来越多的西方管理先进的企业开始采用“战略预算管理”模式：为建立竞争优势，规划资源配置；基于长期战略目标来编制资本预算；利用平衡计分卡，将预算目标由财务目标扩展至非财务目标；普遍采用基于“选择”（着眼于流程、工序和活动本身的合理性）的作业基础预算代替基于“执行”（只关注在既定的流程、工序和活动下提高效率）的标准基础预算；用弹性和滚动预算来代替静态和定期预算，以及缩短预算调整周期，来提高预算对外部变化的适应性。显然，“战略预算模式”更关注“做正确的事”以及长期和非财务目标。
事实上，西方管理先进企业只有极少数采用了“超越预算”模式，而采用“战略预算”模式的企业，除了编制旨在实现长期目标的战略预算外，仍然离不开重点关注短期财务目标和运营效率的经营预算，同时，财务预算也和传统模式差异不大。
与西方企业预算管理动辄近百年的历史相比，中国企业的预算管理尚处于发展的初期阶段。对我们来说，预算管理不仅不能“超越”，反而应该“紧抓不放，突破困局”。因为对于基础数据缺失，机制、制度、标准体系不完善，员工职业化程度低，财务能力急待提升，经营风险管控能力差的中国民营企业来说，预算管理更具有特殊的不可替代的价值和作用：
预算管理是核心经营、管理风险控制机制。对管理体系早已发育成熟的西方现代企业来说，目前主要管理问题聚焦于如何减少内部制约、控制，以提高创新和快速反应市场和满足客户需求的能力；与之有所不同，大部分中国规模化民营企业仍然面临企业规模和组织能力，快速发展和管控体系发育速度不匹配等初期问题：盲目的资本扩张导致产能闲置，盈利能力大幅度下滑；缺乏统筹的现金流管理，空有账面利润，但资金链濒于崩溃；销售量虽然增长很快，但由于价格、成本、费用缺乏管控，企业反而不赚钱；产品畅销，但是由于产能不足，导致市场萎缩；缺乏库存规划和安全库标准，导致库存积压，存货周转速度慢，严重影响企业盈利能力……。而一套由经营预算、资本预算和财务预算组成的预算管理体系，如果管理得法，可以有效管控以上经营风险和管理问题，所以规模化民企必须要掌握这门看家本领，不夸张地说，它是规模化民企的“保命”机制。
预算管理是提升计划、财务及基础管理水平的有效把手。预算管理的过程，也是全面检讨计划、财务及基础管理的过程：台账记录缺失导致没有历史数据积累，相关部门在预算制定前没有形成年度工作目标、计划和具体行动方案等，都会导致预算编制缺乏依据；财务预算编制人员不懂业务，只能在故意压低提报的预算上凭空增加10%；会计核算不准确，科目使用不规范，成本分摊不合理，使决算和预算可比性差；财务人员不能就预算差异做出专业分析及提出有针对性的措施……。对预算管理中暴露的问题，追根溯源，持续完善，尤其对于众多财务职能急待由会计核算向财务专业管理提升的规模化民企，以预算管理作为全面提升的把手，应是一种有效的方式。
预算管理是绩效管理得以有效实施的保证。预算是货币化的经营计划，以数字形式反映企业在未来一年甚至更长时间的所有行动计划及其目标值。准确的绩效指标目标值，离不开高水平的预算制定；绩效考核的结果、绩效的持续改善，都离不开有效的预算执行分析。因此，没有预算管理这个“地基”，绩效管理只能是“荒漠中的高楼”。
预算管理通过有效资源配置，保证战略竞争优势、年度关键驱动因素和重点业务发展的实现。如何使企业转变“只赚眼前看得到的钱”的资源配置逻辑，而对培育竞争优势、创新新产品和新业务，这些“眼前看不到的钱”，进行倾斜和关注？如何使年度的关键驱动因素和重点业务发展真正变得“关键”和“重点”，而不是停留在嘴上和方案上？这都需要通过预算对资源分配规划来解决。
提升预算管理的六大途径
那么,中国规模化民营企业预算管理提升的方式和路径是什么？
以下，笔者提出六项建议：
1、先正确地做事再做正确的事。
和西方企业一样，中国规模化民营企业的预算管理也面临如何为战略服务，如何提高对多变环境的反应速度等问题，但这不能掩盖其核心挑战仍然是如何来提高经营、管理风险管控能力以及提升基础管理水平。所以，完善预算管理流程，实现预算、计划和考核的契合，提升基础管理水平和管理者的系统思考、预测、规划和业务管理能力，这些方是重中之重。
2、依据自身实际来选择恰当的预算方法。
预算管理的初学企业，最容易犯的错误就是不能根据企业的实际情况（行业、外部环境多变性、发展阶段、管理模式和现状），选择最适合的预算方法或组合，而是囫囵吞枣、照搬照套其他企业的做法。例如对业务量很难预测，成本构成多为变动成本的企业，就不能选择静态预算，而应该以弹性预算为主；而对外部环境变化迅速的时装、电子等行业，就应该以滚动预算为主，而非定期预算。
3、持续提高预算流程管理的水平。
预算流程是由预算制定、控制、分析和调整组成的pDCa循环。预算管理应该对流程各环节存在的问题，持续优化改善。规模化民营企业预算流程管理中存在的代表性问题有：
①预算制定中，预算审核职责定位和流程不清，突出表现为财务部门替代专业部门审核专业归口数据；各级管理者只关注总量而忽略过程控制。针对性的解决措施：依据权责对等的原则，“谁承担责任，谁拥有权力”，明确审核的组织流程。以“三审”作为审核的技术流程，即审编制流程（谁提供的数据、谁决策的）、审逻辑关系（目标、计划、预算之间是否层层落实、环环相扣）、审总量控制，来解决“不会审核”的问题。
②预算控制中，费用审批权限不清、目标不明。费用合规性审核、预算内费用审批、预算外费用审批，三者权限和流程应严格界定清晰，如规定财务部门仅负责费用的合规审核，则代表其不再对预算内费用拥有否决权；另外应该明确预算控制的目的“不是为了让员工少花钱，而是让员工把钱花在刀刃上”，“不该花的花了，不对；该花的不花，也不对”。
③预算分析中，预算执行分析和业务发展分析两张皮。预算的执行差异分析，不能“就数字论数字”，而是要和经营计划、业务完成分析同步进行，防止业务部门只说“了多少事”，财务、人力等部门只说“你用了多少资源”，而是要弄清楚“事情干了没有，干得怎么样了，以及资源用了多少”。
④预算调整中，要么“不该变时变了”，预算的严肃性和评价标准功能尽失；要么“该变时也不变”，预算失去对外部环境的适应性和应变性。预算和变化两者之间并不矛盾，预算通过预测未来变化，把握机会、规避风险；但偏差和意外在所难免，只有保持预算弹性才能有效管理变化；预算的弹性必须制度化、规范化，具体包括采用滚动预算的方式（爱立信的“优雅”预算，按季滚动制定），以及通过预算调整审批流程，定期对预算的合理性进行回顾、调整。
4、实现经营计划、预算管理和绩效管理三者的紧密契合。
经营计划、预算管理和绩效管理三条线联系不紧密甚至“各玩各的”，是规模化民企较具普遍性的管理现象：一个充斥着主观和经验判断、粗线条的经营计划；一个被称之为“财务算术游戏”的预算；还有一个缺乏准确数据来源，只关注结果不关注过程的绩效管理。管理实践证明，经营计划、预算管理和绩效管理缺乏契合的结果，只能是三输：经营计划缺乏可行性、操作性和可衡量性；预算缺乏准确性和可执行性；绩效考核缺乏公信力和无法发挥对计划实现的支撑作用。
那么，如何实现三者的紧密契合？
①公司年度跨部门关键行动方案和相关核心预算目标值同步确定。年度经营管理计划会，在确定了年度经营目标和年度经营、管理重点后，各部门负责人应就跨部门的关键行动方案和资源配置，进行同步研讨、互动调整，协调确定公司跨部门关键行动方案，以及相关的公司核心预算目标值。
②各层级目标分解、具体行动计划和相关预算目标值同步确定。各部门中的各层级，要对公司年度目标，经营、管理重点进行层层分解，据此制定具体行动计划，并同步确定预算目标值。行动计划应细致分解，可操作性强，资源需求明确，能够直接“导出”预算目标值，做到“环环相扣，推理严密、清晰”。
③经营计划、预算执行状况应列入绩效考核范畴。绩效考核内容不仅要包括关键绩效的结果指标，还要包括体现关键行动方案执行情况、预算执行情况的过程指标，将预算执行情况作为高层述职内容也是不错的尝试。
5、以预算管理为把手，倒逼基础管理提升。
企业基础管理的精细化程度，直接决定预算管理的质量。在预算管理中，尤其是在预算编制阶段，所遇到的大部分问题和困难，往往都和基础管理有关。预算管理虽然不能够直接改变基础管理水平，但如果我们就预算管理过程中暴露出的基础管理问题追根溯源、紧抓不放，就可以倒逼基础管理水平持续提升。其中，代表性的基础管理问题有：
①会计科目使用混乱，核算不规范。例如应该计入维修费用的技术革新预算，被作为资本费用计入固定资产；频繁使用“其他”类科目；甚至出现中间科目延期挂账等，这些问题直接导致核算不准确，预算和决算难于挂钩，跟踪比较分析困难。因此，必须统一会计明细科目设置和使用规范，避免乱用科目现象的发生。
②记录不完善，缺乏基础数据积累。例如设备管理、维护没有台账，易耗品、备件领用没有详细记录，导致相关预算制定没有依据，只能拍脑袋。
③成本、费用核算、控制和管理制度不完善。主、辅材单耗及生产标准成本不准确，导致生产成本预算只能“差不多”，其直接原因是成本核算、控制和管理制度不完善，管理水平低，因此急待完善、提升。
④必要的分析研究工具、机制缺乏。销售预测主要依据经验和直觉，缺乏行业动态研究以及竞争对手情报资料长期跟踪机制；对安全库存标准缺乏分析模型和研究工具等。
除此之外，预算管理还会推动财务人员专业能力、财务信息化水平、组织权限划分以及数据归口部门专业标准体系建设等基础管理水平的提升。
6、管理者要转换观念，善于利用预算管理来提升预测、规划、系统思考和业务管控能力。
“预算”具有将企业诸多主要问题贯穿于一个系统中，进行预测、规划的特征。因此“预算”这一难得工具，非常有利于帮助管理者提升系统思考和预测、规划能力；并推动管理习惯由“懵着打”向“先瞄准再放枪”转型。
此外，很多优秀跨国企业的经理人，都善于利用预算管理工具，协助其对下属进行业务指导和管理：和下属一起研讨业务目标、行动方案以及相匹配的资源投入，协调平衡后，最终确定预算和量化衡量指标；就绩效指标和预算执行的情况定期进行分析，就业务发展和资源投入的问题，查找原因，制定措施，并对最终实施结果进行考核，保证措施执行。
如何提升合规管理水平篇7
回顾连锁药店的发展历史，“平价”和“高毛利产品”已经成为目前连锁药店最为热门的话题。
在国家医药宏观政策导向下和连锁药店发展竞争的主要手段，药店的平价现象已经成为药店经营者不可避免和回避的现实现象，而且还会愈演愈烈。主推产品更加青睐高毛利产品也是形式所避，高毛利产品在药店门店销售中的重要地位也是市场竞争环境下的必然产生。价格竞争本身就是双刃剑，伤害的是自己和同行竞争者，高毛利产品的选择也是一把双刃剑，舞弄不好伤害的可是自己和消费者。因此，正确选择怎样和高毛利产品最为药店的主推产品和如何顺利实现这些产品的销售成为药店门店经营的重要工作之一。
随着国家关于医药零售行业政策法规的变革，医疗体制改革正向着“广覆盖、低水平”发展趋势进展，国家政府部门重点需要解决老百姓“看病难买药贵”的现实问题，药品平价现象成为符合国家和民众的社会发展的必然产物，平价现象无法避免。我国药品零售业在经历了6、7年的高速发展后已经形成了一定的行业规模，但是行业竞争非常激烈。尤其是以价格竞争为主要竞争手段的模式席卷全国，以湖南老百姓为零售药店业态代表的大型平价超市型药店更是为此推波助澜。国家医药体制改革促使药品降价成为医改的核心任务，同时相关医药政策的出台又促进和规范了医药零售行业的快速发展。医药商业“快批医药模式”出现使药品价格更加透明化、信息传达及时化，加剧了以价格竞争为主要手段的平价经营模式的盛行。价格竞争本身就是双刃剑，价格战成为药店经营的常用武器。平价带给连锁药店经营的的第一个难题就是经营的利润的风险问题。而规模和市场份额又为我们点燃了希望之火，围绕门店利润提升和由规模带来的利润增长的核心思想引导着药店的经营和发展，许多连锁药店的经营开始步入了经营怪圈和价格利润泥潭。
在医药零售市场竞争愈演愈烈的今天，药店经营品种、品牌的选择不容忽视，由于品牌产品的平均毛利率较低，而非品牌产品中可选择药品的品种数量和同质化严重的现状，连锁药店借助其完善的零售网络可以轻而易举的采购到毛利率很高的药品，并通过连锁药店各门店资源的强力推广来实现高毛利产品的销售。品牌产品可以集客、吸引人气、加快门店资金周转、提升门店销售额、提升门店的品牌档次等等，而非品牌的高毛利产品又可以为药店带来更多的盈利。如何合理和科学的选择产品，研究市场畅销品种，成为连锁药店主推产品经营的首要技能。在药品品类中各领域均有全国性的品牌，品牌药和自主采购的高毛利品种的合理结合可以给药店经营带来更大的收获，为打造一流的连锁药店和提升药店盈利能力具有很大的帮助。
回顾连锁药店过去两年的热点话题，在05年时大家纷纷提出“明天你还卖品牌药吗”，连锁药店感觉自身零售网点的建设已经初具规模，药店门店是我的我卖什么我做主，把低利润的品牌药和高毛利的非品牌产品完全放在了对立面，大力发展高毛利产品对同类品牌产品的终端拦截，而现实又是怎样地教育了我们……，为了不切实际的所谓高毛利利润，在实际工作店员伤害顾客事件频频发生，最终受害是门店的信誉，高毛利产品销售额与店员奖金收入指标挂钩，没有对店员销售行为进行约束和规定，导致店员有损门店行为恶性循环。重视单边利益而忽视了上游和下游利益的损伤，重视药店单边利益眼前利益而忽视了长远利益，盈利模式缺乏技能上的提升，一味追求药店的规模与速度，忽略了自身管理的能力与经验不足、人才缺乏、流程不规范、运营体系不完善……，使门店经营陷入困境。
05年：提出“明天你还卖品牌药吗”，把低利润的品牌药和高毛利的非品牌产品放在了对立面，终端拦截……；06年：大力发展“高毛利产品”的品种数量和采购金额，多元化经营等全面提升门店的经营利润，却对如何提升门店利润缺乏有效的营销模式和方法，结果付出太多的门店资源（人力财力物力）而收效甚微；07年：首先我们应该肯定各种各样的门店盈利模式给连锁药店的发展注入了活力，也造就了区域主流连锁的成功和发展。但同时这些所谓的盈利模式也给我们连锁药店的发展代来了发展难以逾越的瓶颈，总感觉各种盈利模式执行到各门店难以真正准确地贯彻执行。相互矛盾的盈利模式却各有利弊，不能一概而论。07年在各种盈利模式指导下，理清经营思路，梳理管理规范。07年连锁药店的管理年，人员技能的软件培训是表现的主要形式和需求。通过企业管理水平和理念的提升，建立现代化企业文化、制度、规范、流程，科学的数据和市场分析，高效物流支持，提升门店经营技能从而提升门店资源获取直接利益和间接利益的增长。
在2006年时连锁药店终于从采购高毛利产品中看到了曙光，大力发展“高毛利产品”的品种数量和采购金额，有的连锁药店甚至采购了1000多个高毛利地产品作为主推产品，平均毛利率也从最初地50－60％提升到来70－80％，这样数量庞大的高毛利产品可难坏了门店店员，有谁能熟悉和掌握这么多的产品卖点，产品销售出现梗阻。如何让采购的高毛利产品销量得到迅速提升缺乏有效的营销模式和方法，结果付出太多的门店资源（人力、财力和物力）而收效甚微。今年连锁药店经营高毛利产品不再盲目，合理科学的选择主推产品和提升主推产品销售量和毛利率双管齐下成为大家的共识，“高毛利产品”如何提高销售量和绝对利润成为大家所关心的问题，经营思路在失败后开始改变。
连锁药店采购和销售环节的严重脱节是导致高毛利产品销售不畅的主要原因，我们最理想的状态是产品的毛利率高而且销售量还要大，这样才能使连锁药店的经营真正的获取绝对的高利润。而产品自身产品力和企业给予连锁药店推广产品的助力是产品能否销售量大小的关键，因此，在选择高毛利产品时，必须考虑其在门店的推广资源和产品销售的难易程度，药店门店的资源包括店员资源和推广产品所能提供的售点宣传是有价值的，连锁药店使用这些资源而换取的绝对利润是否值是我们药店经营者必须权衡的。在采购环节中高毛利产品不能单单从采购品种单位利润率去简单的评估，还必须从销售角度，连锁药店能提供该产品推广的资源和供应厂商能提供的推广资源以及产品本身的产品力如何来综合考虑。连锁药店和采购部、门店经营管理部门以及连锁药店的市场部一起来综合评价采购的品种是否能够成为连锁药店的主推产品。因此，高毛利产品如果销售不好不能成为主推产品，毛利率一般而销售量提升空间很大的产品同样可以成为连锁药店的主推产品，评判依据就是产品对门店绝对利润贡献的大小。
连锁药店的盈利不仅仅在于如何降低采购成本，即高毛利产品的采购。而更应该注重门店的收入与支出的合理性，开源的同时还需要截留。如下图：
高毛利产品的合理采购和销售必须进行有机的结合，按照门店盈利模式进行高毛利产品的合理科学的采购和销售，才能最终获取成功。主推产品一定是销售额和利润的有机结合，绝对利润的增加才是门店的盈利之本。见下图：
在主推品种中，高毛利产品是其非常重要的一类品类，如何正确选择和采购是采购部门为主，销售部、营运部等相关部门密切配合的主要工作，而如何快速提升和增长产品在门店中的销售量是以销售部为主，采购部和营运部密切配合的主要工作。由上图可以看出，如何提升药店门店的经营利润主要涉及两个方面即门店的经营收入和支出。
门店的经营收入的增加主要包含两个方面的内容，一是整体提升门店的营业额，尤其是在营业额保证的前提下科学、合理地大幅度提升毛利率高的产品的营业额；二是抓住时机实时增加门店的营业外收入。如利用品牌产品的良好市场推广资源进行门店pop宣传资源的收入获取，门店定期开展的各项促销活动由企业参与和赞助等，收入资金主要部门是获取及时让利的采购部门，获取销售提成奖励的销售部门和门店资源价值互换的营运部门。各部门的营业外收入都是连锁药店的整体盈利点。因此，在连锁药店通过门店经营收入增加而提升门店盈利水平营销手段主要有：增加品牌产品在门店中的销售额；增加主推产品尤其是高毛利产品在门店中的销售额，同时在不营销门店整体销售额的前提下，科学合理地增加高毛利产品的销售份额；积累和丰富门店资源并通过上游供应厂商进行价值转化，增加门店的收入；最后，要充分挖掘上游供应厂商尤其是品牌企业的市场资源，充分利用和依靠他们的优良资源包括资金、培训、会议、管理帮助、门店促销活动等方面的支持，我们的本钱就是市场的终端网络和门店的优良资源。门店经营管理越好，门店资源将越增值，非营业收入的价值更大。
门店的经营成本支出的降低主要也包括两个方面的内容，一是降低经营成本中占比最大的货物采购成本，主要的方式和手段有进行贴牌加工、总品种、采购毛利率高的品种、采购附加各项销售服务增值服务条件等等。而是降低门店的经营成本，其中占比最大的门店的租金，其次是人员工资、奖金、水电费用和其它经营成本。主要经营模式有提高门店人员的工作效率，尤其是门店营业员通过门店经营技巧的提升而达到销售高效，前提是以顾客服务为中心的客户满意度提升，从而整体提升人力资源的效率。还有，提高门店经营面积的利润贡献率，尤其是单位货架面积产品的利润贡献率，品类中同类品种的选择数量，是否进行其它非药品产品的销售，药妆品类是否引入等等，衡量标准就是单位货架面积产品的利润贡献率。最后，还要对现有或需要增加的门店经营费用进行合理、科学地分摊，有效利用业务关系客户如上游供应厂商等，进行费用的分解消化。如门店租金可以从专柜设立、厂家促销人员驻店等管理费用中进行分摊，门店的电费可以从灯箱广告的者中进行分摊，门店的销售氛围提升可以从门店pop广告者中分摊，门店定期或不定期的路演促销活动费用可以从参与者的厂家进行分摊……
如何提升合规管理水平篇8
关键词：农村经济；任务；对策
1农村经济管理工作的主要任务
促进农村经济发展的最佳途径在于以市场发展需求为导向，提升农民的农村市场参与度。具体措施包括：构建具有多样性的、与农民实际生产生活相符的农民专业合作方式，探索社会化的、高效率的服务制度等。与此同时，还应当积极借鉴其他地区农村发展的经验，让专业的、先进的合作经验成为农村发展的具体导向，从而有效促进农村经济的增长，实现社会化服务水平的不断提升。这就要求相关工作人员重视农村管理，尤其是财务和资产方面的有效管理。相关人员应当重视对农村经管部门的建设，使其能够对农村财务的民主管理审计工作起到一定的促进作用。同时，各职能部门应当明确自身职责，实行积极、广泛的财务改革管理机制，以实现合理优化使用农村资源，同时保障资金的安全运转。除此之外，为进一步减轻农村地区的经济负担，首先应当重视减轻农民的负担。这一过程需要一个强有力的农村经济管理工作机构，以促进试点经济监督与管理的顺利进行。具体工作方向包括：统一规划流动性资金、统筹管理农村劳动力、对农民的生产情况进行及时的监督检查与走访调查等，同时还应当防止负担反弹的现象。
2加强农村经济管理工作的对策
2.1加强各部门对农村经济管理工作的认识
随着我国市场经济的发展，农村现代化建设蒸蒸日上，农村经济发展在这一进程中扮演着重要角色，同时经济管理也是农村经济发展中的关键要素。由于良好的经济管理能够解决问题，以保证发展的可持续性，因此，能够促进农民增收、繁荣农村经济、调动农民的生产积极性，这有助于维护广大农民群众的利益。然而，就当下的情况来看，农村经济管理工作虽然已经取得较为理想的结果，但在某些地区，经济管理工作仍然没有得到足够的重视与贯彻落实。因此，相关部门应当及时落实自身责任，帮助各级农村部门充分认识到经济管理工作在建设新农村进程中的重要地位，同时还应督促地方党委和政府提升对此的重视力度，让更多的设备与经费投入成为促进农村经管工作加强的源动力。
2.2建立健全科学合理的管理规章制度
健全、科学、合理的管理规章制度有助于农村经济管理工作的职责落实。国家的相关法律法规对农村的实际经济管理作出了明确规定。首先，应当尽快建立一套科学、完备的农村经济执法责任制度，让工作人员的岗位与具体的规章制度相结合，同时重视其具体分工，以促进执法职责的有效落实。其次，还应当及时完善工作规章制度，使其囊括农村财务管理工作、农民减负工作与土地承办工作等，并对相关的管理方法与流程进行明确，以实现各项规章制度的真正落实。
2.3开展经营管理的咨询，提高经济效益
社会主义市场经济体制面临着瞬息万变的市场需求，因此，为实现盈利的最大化，生产者应当及时转变生产模式，开展经营管理方面的咨询工作，以应对相应的市场挑战、实现经济效益的不断提升。尤其独立经营者，更应当制定正确的经营方针，并将其作为指导经营管理咨询工作开展的必要手段。在这种情况下，生产者能够将局部利益与整体利益相结合，并依据国家大政方针的指导，促进农村经济的发展、满足社会需求。这就要求相关人员密切结合经济、社会与生态的效益，以提升农业商品的使用价值，让商品生产与商品流通保持恒定的频率，从而实现经济效益的最大化。
2.4提高资金的利用率
为进一步提高农民收入水平，应当加大农村基础设施的建设力度，即在资金利用率低的情况下，依据各地的具体特色加大资金投入，创新资金利用方式，并以此改善农村的经济结构和农民的生活状况。这种方式能够从根本上提高农民的收入水平。与此同时，我国应该起到模范带头作用，对由农民发展的副业，应当给予鼓励与支持，协助其积极主动创业，以实现生活质量的提升。社会生产力的提升既是自然的，也是社会的。经济规律和自然规律在此方面均对其有所影响。因此，相关部门应当明确生产关系与上层建筑之间的协调关系，让商品经济促进农村发展，帮助农产品生产者提升经济效益，以最大限度满足社会物质文化生活需求，因此，提升资金的利用率也是提高农村经济管理工作效率的可行途径，应当让经济管理水平适应农村商品经济的发展，实现二者相互配合。
2.5重视经济管理人员的业务培训
农村经管人员的综合素质水平，在一定程度上对农村经济管理工作的质量影响极大。因此，为进一步提升农村的经济管理水平，首先应当重视对经济管理人员的业务培训。这些培训的内容包括：如何提升业务管理能力、如何扩大专业知识储备，尤其是如何妥善运用现代网络的信息技术。当今世界，随着互联网信息技术的迅速发展，信息化已经渗透到多个行业。由于信息化操作的迅速普及，农村经济管理工作人员也应当以此为导向，接受信息技术教育、扩展自身的相关知识储备、不断提升自身的信息化技术运用水平，以实现农村经济管理的高效益、可持续。
如何提升合规管理水平篇9
关键词:基层医院;固定资产;管理
加大基层医院中固定资产的管理力度，不仅可以达到基层医院各个部门合作配合的目的，同时还能将基层医院的各个部门的自身作用进行全面的发挥，进而提升基层医院的财务管理水平。总而言之，对基层医院的固定资产进行全面管理，不仅可以保证基层医院的财务安全，同时也能推动基层医院今后更好的发展。下面，我们将进一步对如何加强基层医院固定资产管理进行分析和探讨。
一、固定资产的基本概述
所谓的医院固定资产主要是指，一般设备单位价值高于1000元，专业设备单位价值高于1500元，应用时间大于12个月，同时在应用的过程中，资产基本物质形态不发生任何改变的资产，我们将其称之为固定资产。通常情况下，固定资产可分为五大类，分别是房屋及构筑物；专用设备；通用设备；图书、档案；家具、用具、装具及动植物。医院固定资产不仅是医院在实施各项医疗项目、医疗教学以及医疗专研所不能缺少的一项物质要素，同时也是推动医院今后更好发展的关键资源。医院固定资产具备的优势很多，其中包括应用价值高、移动资产多、损耗性强、更新效率快以及类型繁多等，由于管理工作总是会存在薄弱性和制约性，这也是当前医院在进行资产管理时所面临的首要问题。根据资产调查结果显示，医院在进行固定资产管理的过程中，总是会存在诸多问题。怎样做好基层医院固定资产管理工作，提升基层医院整体经济效益，推动基层医院稳定发展，是当前基层医院管理人员首要处理的问题。因此，要想实现基层医院固定资产管理的科学性和规范性，就要对“管人”、“管事”的行为进行合理的布局，将医院的固定资产管理和医院的预算管理进行融合，进而提升医院固定资产管理水平和质量。
二、当前基层医院固定资产管理存在的主要问题
(一)基础工作不规范
在进行固定资产管理的过程中，一部分医院没有按照相关的要求来进行固定资产管理工作，导致管理工作存在不规范的现象。例如，在购进固定值产的过程中，只列费用，却没有对其进行记账处理；在建设项目施工结束之后，没有按照相关流程来办理竣工结算，同时也没有将其在固定资产账目上进行记录；在获得赞助资金时，不但没有将其进行入账处理，同时也没有安排专业的人员进行统一管理，长期以往，就会存在私自使用的现象。
(二)固定资产管理制度不健全
建立完善的固定资产管理制度，不仅可以提升医院财务的安全性，同时也能提高医院财务管理水平。然而，结合当前的情况来看，我国大多数的基础医院位都没有建立完善的固定资产管理制度，进而导致固定资产管理工作存在薄弱的现象。即使有的医院建立了相关的的固定资产管理制度，但是在管理的过程中，疏于规范管理，导致财务内部管理缺乏有效性。另外，由于没有做好管理制度落实工作，使得医院固定资产管理制度空如其表，没有实质含义，这样会给医院的固定资产管理水平带来影响，进而阻碍医院今后稳定的发展。
(三)监督控制固定资产管理工作的力度不够
大多数的医院普遍认为，当固定资产使用年超出标准年限时，就会使得固定资产自身价值出现丧失的现象，如果要对已经丧失成本价值的固定资产进行统一管理，不仅要安排大量的人员进行管理，同时还要消耗大量的时间，进而给医院带来一定的经济成本损失。所以，一些医院为了减少工作量，一般不会对已经丧失成本价值的固定资产进行统一管理。虽然这些丧失成本价值的固定资产对医院来说没有任何的意义和价值，但是，只要加大监督控制固定资产管理工作的力度，还是会给医院带来一定的经济价值。(四)固定资产管理缺乏信息化随着信息化时代的来临，有些企业已经将信息化技术运营到企业资产管理中，并取得了良好的效果，信息技术的运用，不仅可以提高企业的管理水平，同时还能实现各项资源的共享，从而保证提升企业管理效率。然而，有些医院由于资金问题，并没有将信息化技术运用到固定资产管理工作中，从而导致固定资产管理缺乏信息化。即使我国有些医院也开始将信息化技术运用到固定资产管理中，但是由于存在盲从的心理，并没有保证固定资产管理人员具备信息技术的了解和掌握能力，导致固定资产信息化管理工作无法顺利开展。
三、加强医院固定资产管理的对策
(一)全面加强固定资产管理的意识
要想保证医院固定资产工作的顺利开展，就要全面加强固定资产管理的意识，全面了解固定资产管理对医院今后发展的重要性，加大固定值产管理力度，建立完善的资产应用管理制度，并执行固定资产法人负责制，让每个固定资产管理人员全面了解自己的职责，改变传统的管理模式，进而提升医院固定资产管理水平。此外，在进行固定资产管理的过程中，为了保证管理工作的严谨性，要选择具备专业能力和丰富经验的管理人员，并按照相关标准对医院固定资产进行科学管理，进而保证医院固定资产的自身经济价值得到充分的发挥。
(二)建立完善的管理制度
要想加强医院固定资产管理力度，建立完善的管理制度是非常必要的，建立完善的管理制度，不但可以提升固定资产管理水平，同时还能对于医院固定资产的配置、应用、维护和管理方面进行合理的管理，进而给医院的今后发展奠定扎实的基础。各个医院可以制定完善的固定资产采购、管理、应用等管理机制，来对医院的固定资产进行盘点和监管，从而保证固定资产的安全性。此外，为了实现医院固定资产管理的科学性和规范性，还要建立完善的医院固定资产监理体系，结合医院的实际情况以及固定资产监理体系的相关要求来进行医院固定资产管理，这样不仅可以实现医院固定资产管理风险的有效控制，同时还能提升医院固定资产管理的安全性。
(三)建立高水平的固定资产管理人员队伍
任何管理工作都离不开人的参与，因此，要想提升医院固定资产管理水平，就要建立高水平的固定资产管理人员队伍。首先，医院需要定期对固定资产管理人员进行专业知识和技能的培养，进而提升他们的专业管理水平。其次，医院还要聘请一些具备高能力、高素养的专业性人才，以此来建立高水平的固定资产管理人员队伍。除此之外，还可以建立完善的奖励机制,从根本上来调动管理人员的工作热情，这样不仅可以提升固定资产的管理水平，同时也能提升管理人员的综合素养。最后，还要组织管理人员进行新进技能和知识的学习，让医院管理工作实现转型，进而与国际化管理方式进行接轨。
(四)利用信息技术加强对固定资产资产的管理
随着我国科学技术的飞速发展，越来越多的领域开始将信息化技术运用到内部管理工作中来，这样不仅可以提升内部管理效率，同时还能保证管理质量。随着计算机技术的广泛应用，促使着信息化的时代来临，为了推动医院更好的发展，大多数的医院开始将信息化技术应用到固定资产管理中来，这也给固定资产管理提供了便利。将计算机技术应用到医院固定资产管理工作中来，它不仅可以完成固定资产的选购工作，同时也能将丧失成本价值的固定资产的各项数据进行核实和记录，进而实现固定资产的科学管理。
四、结束语
总而言之，加大医院固定资产的管理力度，不仅可以提升医院财物管理质量，同时提升医院的核心竞争力，进而推动医院今后稳定的发展。但是在实际进行固定资产管理的过程中，还是会存在一定的问题，这些问题的出现，严重阻碍了我国医院今后发展。因此，为了保证医院今后发展，就要通过采用全面加强固定资产管理的意识、建立完善的管理制度、建立高水平的固定资产管理人员队伍等措施，来提升医院的管理水平，进而给医院的未来发展奠定扎实的基础。
作者:段海红单位:青岛市市南区金门路街道仙游路社区卫生服务中心
参考文献:
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[3]周坤.浅议如何加强医院固定资产管理[J].财会学习,2015,17:200-201
[4]崔晓霞.基层医院固定资产管理若干问题思考[J].中国市场,2016,04:43-44
如何提升合规管理水平篇10
关键词：水资源综合规划理念更新建议
中图分类号：tV21
水是基础性的自然资源、战略性的经济资源和公共性的社会资源。没有水资源的永续利用，就没有社会经济的可持续发展。
长期以来，在城市中水资源、水环境、水安全、水生态、水景观、航运等涉水规划往往分属水利、环境、市政、交通、园林等多部门的管理，涉水规划内容往往各自为政、相互矛盾，降低了方案的合理性和可行性，也带来了争水、乱排、洪灾、水生态恶化等水问题，造成了水资源的综合效益难以充分发挥的局面。因此，随着城市文明的快速发展，加强对水资源的统一管理和综合规划是非常重要的。众所周知，规划是龙头，制定一个好的规划，是实现城市水资源有效管理的前提。那么，怎样才是一个好的规划呢？
1.水资源综合规划的内容
传统的水资源综合规划，包括基本情况、现状水资源调查评价、水资源开发利用现状调查评价、水资源保护、污水再生利用、需供水预测、水资源配置和规划实施方案和保障措施。这种规划表面上看覆盖面广，内容丰富，实际上范围狭窄，内涵单一，容易造成与其他规划的脱节甚至矛盾。
一个好的水资源综合规划，不仅要包括水资源如何配置，还要包括水资源如何保护、水生态如何保护、水环境怎么建设，如何促进当地水文化的发展。这与目前提倡的水务一体化思想是一脉相通的，水资源配置解决水从哪来到哪去的问题，包括水源、水厂、排水再利用等，水资源保护解决水环境保护和治污问题，水生态解决水的永续利用问题，水景观和水文化不仅提高城市的环境质量，更有利于提高人民群众对水的重视。
水资源综合规划包括水资源规划、水资源保护规划和水生态、水景观规划三个方面，其核心是理念更新。
水资源规划包括水域管理及保护规划、饮用水安全保障规划、节水型社会建设；水资源保护规划包括排污口整合规划、水环境综合治理；水生态、水景观规划包括河湖水生态保护、水生态水景观建设。
2.理念更新
理念更新涵盖了新时期水科学特征、治水理念更新和重视水生态、水景观建设三个方面，这也是水安全保障体系建设的重要内容。
2.1新时期水科学的特征
（1）水科学内涵的扩展：从最初我们学习水文分析、洪水计算到水资源配置、供需平衡分析，再到水环境、水生态、水景观直至水文化、水旅游，并提升到水安全，步步深刻，层层拓宽。
（2）水科学的多学科性：水科学博大精深，涉及到水文学、气象学、水力学、泥沙运动、海洋学、生态学、环境科学等多个学科。
（3）水科学的多部门特征：随着社会经济的发展，人类活动的增多，诸如污水排放、河道淤积、水系破坏、河道设障、破坏水的自然景观、水文化资源遭到破坏等现象越来越常见，但这些问题都不是一个部门能控制解决的，需要加强各涉水部门的通力合作，系统的进行水资源科学研究。
2.2治水理念的更新
（1）加强流域管理的理念，克服“就水论水”的管理模式。水体本身就存在于城市水系之中，水系本身就是流域的一部分。治水不能仅仅从水体出发，要以大流域为出发点，要上下游、左右岸协调考虑。譬如河道的治污，仅仅一段排污达标是不行的，纳污能力必须考虑上游的污染物排放量。
（2）提升流域管理与区域管理相结合的理念。流域管理固然重要，但是不能脱离区域管理。在某种意义上，区域管理有着流域管理所不具备的行政优越性，一个措施可以成为一项决议，甚至于上升到政策的高度。因此，要坚持全面规划、统筹兼顾、工程措施与非工程措施有机结合的原则。
（3）生态工程与水利工程建设相结合的理念。水生态是叠加于区域生态空间基础上的，水生态系统极易受到人类活动的干扰，因此建设水利工程，如不加强生态的意识，极易破坏生态环境。水利工程建设中应保护河湖水网，保持河道的自然性，提倡生态护坡，重视生态工程与水利工程的结合。
2.3重视水资源工作中水生态、水景观及水文化建设
（1）符合人水和谐的建设理念。在自然形象中很少有像水体这样具有莫大的吸引力，通过“亲水性”设计，让人真正享受到清新宜人的景观和亲身戏水的乐趣，即人水和谐。
（2）与城市总体规划相衔接。水景观、水文化建设是城市景观的一部分，要尊重城市总体规划，在城市定位为景观的部位进行建设。
（3）与城市水系布局相适应。要以水系为中心布置水环境、水文化景观，水环境建设要以水系规划为核心，实现社会、经济、环境效益的统一。
（4）城市滨水区建设要反映城市文明，特别要体现水景观水文化的特色。作为城市边缘地段的滨水空间，被认为是塑造城市形象的特殊场所，是城市的“窗口”和“门户”的象征。
2.4水安全保障体系建设
水安全保证体系建设包括供水安全保证体系、防洪安全保障体系和生态安全保障体系。
（1）推进水利信息化促进水安全保障体系建设。水安全保障体系的建设不仅需要工程措施和非工程措施的配合，还需要依靠水利信息化来实现。水利信息化应结合自身特点和发展水平，以应用需求为向导，有针对性地建设各级应用系统。可针对供水安全、防洪安全、生态安全三大保障体系建设，开发不同功能的管理系统。
（2）实行最严格的水资源管理制度。在水资源配置、节约和保护中，实行“行政区域用水总量控制、入河湖排污总量控制、用水效率控制”三条红线限批控制管理，建立协调、高效的水资源统一管理体制，建立水权制度，建立水资源有偿使用制度，建立和完善节水管理制度。
（3）确立涉水事务中水资源管理的主体地位：①加强社会科学研究，提升管理水平，主动迎接挑战；②提升社会服务面。
一个好的水资源综合规划应该包括以上所述各项内容，应该将理念更新贯穿规划的始终，更重要的是要建立政府主导、各部门参与的工作模式。
水资源综合规划的框架详见下图。
3.对政府主导模式的几点建议
1.政府为主导，组织协调各部门共同参与，由“九龙治水”变为“联合治水”。
2.制定严格适当的政策、法律和规划。一旦制定，就要严格执行，杜绝“规划规划，墙上一挂”的现象。
3.注重科学论证，鼓励公众参与管理。一个规划的制定，涉及到各方各部门的利益，要多多听取各方的意见，举行听证会、规划公示等。
4.政府在经济和政策上给予大力支持，行政、经济、法律等多种手段并行。要加强执法监督，规划制定部门要实施后续技术跟踪等方式保证规划的顺利实施。
[参考文献]