制造业精益管理篇1
关键词：机械制造；精益化；生产管理
中图分类号：F273文献标识码：a文章编号：1009-2374（2013）24-0131-02
近几十年来，随着改革开放的深入，我国的机械制造业得到了前所未有的发展，然而机械制造业推动经济发展的同时，也消耗了大量的能量和原材料，造成资源的浪费，与可持续发展的理念相悖，因此如何将精益化理念应用到机械制造企业的生产管理中、实现资源的最有效利用、最大限度地使企业利益最大化是人们越来越关注的话题。
1精益生产管理理念
简单地说，精益生产即是在生产过程中，最大程度地减少人力、设备和材料，做到准时化、均衡化的理念，它是单件流、品质管理和设备维护全员化的企业管理理念，这一方法大大使时间上的缓冲区域大大缩短，使生产状态向准时制和人性制靠拢。而在机械制造业的历史上更具有重要意义的事是精益生产管理在现代制造企业的应用，精益生产管理即任何事情都存在着可以提高的空间，这一管理理念可以坚定追寻完美历程的决心，同样也是企业力求卓越的表现。力求以最有限的资源和最低的成本实现企业的生产目标。
2精益化理念在机械制造行业的体现
2.1机械制造业存在的问题
机械制造行业存在的问题包括：生产现场凌乱杂乱；员工专业化水平较低；频繁出现安全事故；运转效率较低；本应及时销毁再投入生产再造的劣势产品被闲置起来，造成物质资源的浪费；资金得不到及时的回笼，给企业正常运转带来压力。针对这些问题，将精益化理念应用于机械制造企业管理中迫在眉睫。
2.2精益化理念在机械制造行业的体现
在机械制造企业的精益化的生产中，提倡将“人力、机器、材料、法则”的4m原则进行提炼整改，主张以人为本。在企业实施精益化管理时，所应注意以下两个问题：一是要针对员工自身的特点和特有现状，尽可能地将经营理念落实在其公司的量化细则上；二是将员工的专业知识和智慧才能融合到改善提升高效设备以及减少材料使用频率中来。这样便能将一个概念化的体系有效地应用到企业和管理中，使精益理念深入人心，达到减少浪费，提高利润，增强竞争力的目的。
3机械制造企业如何实现精益化生产管理
3.1推进企业精益化生产管理的指导思想和目标
在机械制造企业精益化生产管理中，“精”即是通过精心筛选和提炼等工作，找寻到最科学的解决问题的方法。而“益”则意味着效益，机械制造企业精益化生产管理在解决问题的过程中以收获效益为基本立足点，做到以效益为本、精益求精。在推进机械制造企业精益化生产管理中，“精”是机械制造企业精益化生产管理的手段，“益”企业的目标。机械制造企业精益化生产管理就是要以最小的投入使效益最大化，把机械制造生产管理的成果最终落实到实现经济效益上。因此，进行机械制造企业精益化生产管理，首要工作是推进机械制造企业精益化生产管理的目标和指导思想。
3.2建立统一的信息化管理平台
要实现机械制造企业实施精益化管理，就必须建立和完善机械制造生产管理体系，实行责任的层层分解制度，将责任切实落实到每个基层生产班组甚至每个负责人身上。机械制造企业要对机械制造生产实行归口分级管理的办法，归口分级管理一共需要建立三级生产管理体系，财政、生计、行政部室属于第一级生产管理体系；第二级生产管理体系包括调度营销、输等各职能部室；而第三级生产管理体系主要包括第二级生产管理体系所属的班组、站所等。机械制造企业利用分级生产管理，将机械制造生产的管理和权利和责任分解到最基层的生产站班组、所。这种制度可以提高企业员工的工作积极性和工作效率，有利于提高企业的经济效益。企业的精益化生产管理的生产业务都务必从基层单位做起，并进行自下而上的逐级审核。机械制造企业实施精益化管理的财务部室要对价值指标认真负责，归口管理部室和使用部室恬适对业务技术和实物指标负责，使精益化管理在机械制造企业实施生产中得到实现，最终使企业的价值管理与生产管理有机结合。
要实施机械制造企业的精益化生产管理必须推进生产的精益化管理，要想有机结合生产管理和价值管理，就必须要建立创新的、统一的、先进的生产信息化管理平台，同时还要完善和修订机械制造企业生产管理制度，对机械制造企业生产的组织体系和生产管理原则要进行明确的规定，为机械制造企业生产工作人员提供业务指引，紧密结合机械制造生产的信息系统与管理制度。机械制造生产的业务应该均由基层班组、站发起，并且要求填制固定的生产卡片，汇集到财务部形成有效的精益化生产管理模式统一的信息数据前，必须经过归口管理部的审核，如此一来，可以保证物、账、卡的相符。然而，还应考虑机械制造生产变化这一因素，当机械制造生产发生增加或者减少时，必须由业务起始点的生产管理部申请，然后按照一定的审批程序进行严格的审批，由负责的归口管理部批准完成，这种做法不仅可以扩展过去仅仅以价值变动为内容的机械制造生产管理思路，还保证了机械制造生产管理得到了及时的更新，创建了上下贯通的生产信息汇集渠道，使数据资源共享得到真正的实现，为全方位生产数据信息的提供成为可能。机械制造企业想要建立和完善统一的生产信息化管理平台，各级生产管理部门必须依照各自的职责主动积极地参与到企业精益化生产管理的工作中，而且要深入地挖掘机械制造企业内部资源，有效地管理机械制造企业生产进行。实践证明，统一的信息化管理平台可以实现资源的真正整合，因此，机械制造企业精益化生产管理要建立统一的信息化管理平台。使机械制造企业精益化生产管理实现良好运行，从而有效地提高企业的生产效益。
4结语
现代机械制造企业要实行精益化生产管理必须使理论与实际相结合，这就要求机械制造企业根据自身企业的发展状况，使机械制造企业将精益化生产管理这一理论应用到机械制造企业的实际管理工作之中去，并结合实际情况进行科学的调整，为企业节省成本，提高效率，精益求精，实现企业的经济效益最大化。
参考文献
[1]苏强，诸益波.面向全生命周期质量成本科目体系设计[a].第三届中国质量学术论坛论文集[C].2008，（10）.
[2]孟新田.精益理论在高校实验室管理中的应用[J].高等建筑教育，2008，（2）.
制造业精益管理篇2
关键词：精益管理；精益生产；制造类企业
自19世纪末美国的福特汽车制造公司创造性的开始采取流水线生产后，这一大批量的生产管理形式一直是近现代工业生产的主要特征，这种大批量、低成本的生产管理方式取代了效率低下的单件生产方式，成为人类生产方式演变历程中的一个重要里程碑，极大的促进了当时世界各国的发展进步，极大程度的改善了人类的生活质量。但是随着人类社会的进步发展，人们的消费需求日趋倾向于多元化、个性化，这时丰田公司率先提出了精益生产管理的概念，这一生产方式的显著特点是在小批量、多品种的生产模式下进行成本少、效率高、质量有保证的生产活动。这一生产管理模式是继大批量生产模式后人类对生产模式进行的又一次变革。经过了几十年的发展后，到目前为止这一生产管理体系越来越完善，并在各行各业中得到了管饭的应用。
1精益管理综述
1.精益生产
精益生产又称为丰田生产方式、准时化生产、精益制造，“精”代表精确、精良、均衡，“益”代表效益、效率等。精益生产主张消除一切形式的浪费，通过实现生产的准时化和均衡化来达到零库存、零等待，从而减少企业的生产成本，提高生产效率和经济效益。这一生产方式最早是由美国的麻省理工学院在日本的丰田汽车制造公司进行实地参观考察后总结出来的，也就是说这一生产模式诞生于丰田汽车制造公司。当时进行考察的专家在参观了丰田公司的生产方式之后，认为这种生产方式是现代制造企业的努力方向，并认为其是当时最先进的一种生产方式。麻省理工学院的专家在对这种生产方式进行了系统的总结后，正式将其命名为“精益生产”。精益生产综合了小批量单件生产和大批量规模生产的优点，致力于在生产较多数量产品的同时，以较低的成本生产出品种多样、质量可靠的产品。
2.精益管理
随着精益生产理论的不断发展和完善，精益生产的范畴已经不再仅仅局限于企业的生产系统，而是关注企业的每一个经营过程，这种广义的精益生产理论其实就是指精益管理。
所以精益管的实质就是广义的精益生产。在美国管理学大师詹姆斯所著的《改变未来的机器》一书中对于精益管理的叙述是这样的：精益管理就是通过以人为本，以团队为工作单位，由顾客来确定产品的价值结构后，根据客户的要求采用并行工程进行产品的研发，之后通过进行准时、适物、定量的供应和生产，生产出满足客户要求的产品，并消除生产过程中的浪费的一种管理思想。企业在实施精益管理后，能过有效改善生产系统的柔性，并使企业的整个运营过程得到优化，使企业可以更好地满足客户的多样化、个性化、产品变化速度快的要求，是企业的经济效益得到显著提高，更好地适应当今消费者个性化、多品种的消费需求。
2制造企业实施精益管理的必要性
中国自“入世”成功后，我国企业尤其是制造企业面临的竞争压力逐渐增大，竞争对手遍布世界各地，一个没有竞争力的企业无论如何也无法在当今这个竞争异常残酷市场中存活。现在的市场因为竞争的存在充满了许多的不确定性因素，公司的产品价格、产品质量、实际产能等每一个因素都会对企业在市场中的地位造成巨大的影响，因此企业必须要保证万无一失，因为企业的容错空间不再像以前那样大了。除了竞争的巨大压力外，当前我国的人口红利正在消失，制造业所需的各种生产资源的价格一路走高，导致企业的成本居高不下。而我国制造企业要想再这样的大环境下生存下来，就必须从自身入手，转变生产理念，实施精益管理，放弃之前的大批量粗放型的生产模式，逐步向小批量、多品种的生产模式过度，并不断地优化企业生产经营中的每一个环节，消除浪费，降低生产成本，提高生产效率，只有这样才能够提高企业的市场竞争力，是企业立于不败之地。
3精益管理在制造类企业中的应用
1.实施看板管理
制造类企业的产品是看的见、摸得着的实物，不像服务行业那样以服务为产品。因此制造企业都会有自己的生产系统，而看板管理正是现代制造业中常用的一种规范各个生产环节的管理方式，是精益管理体系中的一小部分。
看板就是一种用来传递信息、协调和控制各生产工序的工具，是指挥生产活动的媒介，一张卡片、一个信号牌、一个模板都可以成为看板，除此之外地面标示、标签、台车等也可以发挥看板的功能。根据用途的不同，我们可以将看板分为生产看板、临时看板、领取看板、加急看板等等，每种看板都有其特定的功能，例如领取看板就是引导员工领取生产资料的看板，生产看板就是用来指挥生产活动的看板。但总的来讲，看板管理主要用于生产活动中，用来协调各个生产环节，控制生产进度，同时人们还可以根据看板信息来计算出在制品的水量。企业加强看板管理，不仅可以协调各个生产环节的平衡率，还能够有效防止物料的搬运过量和生产过量，避免浪费想象的产生。
2.全面质量管理
对于全面质量管理我们可以这样理解，全面质量管理就是在以最经济的水平生产出满足客户要求的产品的前提下进行市场调查，产品研发、生产，并最大程度的提高研发、生产过程的质量，将企业各部门的研制质量、维持质量、提高质量的活动构成一个有效的体系。全面质量管理的涉及范围，决定了这一管理内容的覆盖范围较广，包括研发设计过程、生产过程、使用过程三个方面的质量管理。
首先是研发设计过程的质量管理。在制定这一目标时，工作人员应市场调查分析客户的实际需求，以此为标准，来设定产品的质量，另外最终确定产品的质量时最好要比客户的实际需求高一点。同时，还应保证技术文件的质量，这里说的质量文件包括产品的生产原料、生产工艺、技术图纸等依据设定的产品质量而确定的具体生产过程，这些东西都是质量设计的具体成果，是生产过程中的生产依据，是保证产品最终质量的关键。另外，相关部门应将这一过程通用化、系列化、标准化，这样有利于确保生产过程的质量和产品质量，且减少了设计过程的工作量，也简化了技术准备工作。
第二是生产过程的质量管理。这一过程是产品的形成过程，是形成产品质量的基础。要保证这一过程的质量，企业应具备一个可以稳定生产合格品甚至是优制品的生产系统，要完成这一目标可以从以下几个面入手：
1）教导员工进行文明生产
2）组织质量检验工作。对各个生产工序制定严格的质量标准，保证每一道生产工序的质量，避免不合格产品的进入下一道生产工序中，产生不增值的生产活动。另外，企业要针对这一环节做好检验工作，包括检验进场的生产原料、各工序的生产质量和产品的最终质量。
3）控制好各工序的生产质量。企业应成立质量控制管理点，分别负责相应工序的质量监督。各个工序质量是保证生产过程质量的基础，对于整个生产过程的质量直接的影响。另外，一旦某个工序出现质量问题，如不能及时被发现，流入下一道生产工序，不仅降低了生产过程的质量，出现不合格产品，还造成产品的返工，导致产生浪费。因此监督人员必须在产品进入到下一道工序之前发现问题。
第三实是使用过程的质量控制。这一过程指的是产品在出厂之前，为了验证产品的实际质量和使用效果，在企业内进行的检验产品实际应用的情况的过程。这一过程的任务就是针对茶农品的实际应用情况，来完善企业的售前和售后服务，使产品的实际使用效果达到最优水平，并为产品的设计研发过程和生产过程提供改进意见。企业可以通过调查用户的使用效果和解决出厂产品问题、开展技术服务的方式来完成这一工作。
4结语
随着人类科技的日新月异，制造业的发展速度越来越快，先进的管理技术和科学技术是驱动当今制造业发展的两大发动机。我国制造业的总体水平与发达国家相比仍有一定的差距，除了表现在科学技术上外，还表现在管理方式和水平的落后上。本文介绍的精益管理模式，对于提高我国制造企业的生产管理水平有明显的作用。
参考文献
[1〕严兵，顾克江.论精益生产方式与全面质量管理的关系[J].石油工业技术监督，2012，07：37-39
制造业精益管理篇3
1物流分析
一辆汽车由上万个零部件组成,组织生产需要上百家直接供应商和几千种外协零件(或总成),其物流系统十分复杂。随着汽车销售向按照订单生产转变,这就要求汽车公司的物流系统和生产系统具有更高的柔性。汽车制造企业的物流系统主要包括4个大的方面:1)原材料、零部件供给的供应物流;2)生产过程中的生产物流;3)将所生产的商品运送给分销商或直接运送给最终用户的销售物流;3)废弃物处理物流。精益生产系统是由日本的丰田汽车公司发展起来的。经过40多年的改善与发展已形成了一种完整的管理哲学和方法体系,可以应用于企业的整个物流体系中。它定义为:为了实现企业对员工、社会和产品负责的目的,以彻底杜绝浪费为目标,实施连续改善的一种体系[1]。
2精益思想
在供应物流中的应用精益生产方式的供应物流管理要求供应商生产零件每天运送一次,甚至一天运送几次(例如汽车水箱、前车箱、座椅之类的大部件)。这主要是为了减少整车厂的库存水平。日本丰田汽车的供应商一般都位于公司所在的爱知县内,距离一般小于25km,这种方式是可行的。在我国,主机厂和供应商往往相距很远,这就需要根据我国的实际情况制定合理的物流方式。武汉神龙汽车公司[2~4]实施国产件200km布点原则,供应商位置超过200供货km,即被要求在神龙公司附近设置中间库,来满足及时供货。外协件运到工厂后,按到货先后和紧急程度进厂,卸货至厂内卸货站台。而上海大众汽车有限公司对除标准件外的所有零件要求供应商及时供货,符合运输条件的零件和供货厂商要直接送货到生产车间内的仓库(内库)。无运输条件的供货商必须在上海大众附近租用仓库,并要通过配送中心向上海大众及时供货。以上的方法可以满足主机厂“准时生产”的要求,但也有很大的缺点:厂内的储存点和储存量较大,库存成本较高;调度协调工作量和难度较大。对这个问题的解决方法是直送看板供应,即主机厂以看板作为指令,供应商按照看板要求(产品需要的数量,时间和排产顺序等)将外协件直接运到生产线边,而不进入主机厂的内库。一般来说,应优先选择占用资金多、体积大的零件来实施。这种方式对供应商提出了很高的要求:其产品必须达到质量免检的水平,而且供应商必须能够实施小批量多频次供货。神龙公司对4家供应商的27个供货品种的实施直送看板的经验:平均库存水平同比下降85%,减少仓储面积60%,减少容器占用70%。在企业中推行精益思想并不是简单地把企业的库存转移到供应商处———这并不能带来整个供应链的优化,需要供应商的分供方也推行及时供货,这样整个系统才能实现最优。应该指出的是,采取租用仓库来供货的供应商的库存成本和运输成本不可避免地要大于采取直接送货的厂家。而且,这些厂家随主机厂的生产计划变更而改变供货的灵活性较低。在这个消费者需求多变、产品更新非常快的时代,企业的反应速度已经成为获取竞争优势的一个重要方面。而企业的反应速度很大程度上是由其生产系统和物流系统的灵活性决定的。在企业选定了供应商后,其供应物流对外界条件变化的反应速度也大体决定了。一般来说,对价值比较低的非标准件应该采取就近采购的原则,而价值高的非标准件,可以采用汽车、火车、空运的方式来解决灵活性的问题。
3精益思想在生产物流设计、规划中的应用
3.1生产物流的重要性
生产型企业的内部物流是伴随着生产加工过程而产生的,生产物流是指生产过程中原材料、在制品、半成品、产成品等在企业内部的实体流动。生产物流运行的效率及运行的成本直接影响企业的效益。良好的生产物流设计、规划和管理是提高劳动生产率和产品质量的关键。改进物流的重点一是减少传送和等待时间;二是减少仓库和生产线边的库存数量。
3.2精益思想对生产物流的要求
精益生产是一种生产管理哲学,它的基本目标是找出企业生产活动各方面存在的浪费,找出原因并予以解决。精益生产方式认为生产中存在7种浪费:过量生产的浪费,等待时间的浪费,运输的浪费,库存的浪费,工序浪费,动作的浪费,产品缺陷的浪费。其中多数的浪费都与物流有关。准时化生产(Justintime,Jit)是精益生产的两大支柱之一,Jit方式下理想的批量规模是1,一个工人完成一道工序,然后将零件交给下一个工序去加工。Jit的实施强调进行“一物流”的生产和拉动式的生产。这就对供应商提出了直送零件到装配工位的要求。
3.3生产线、车间的物流规划
对汽车制造企业来说,其生产工序一般可以按照机械加工工序和装配工序来划分。下面分别讨论在这两种工序中实现“一物流”的方法。现代制造企业针对产品零件多样小批量的特点,在加工工序中普遍采取了柔性制造单元生产方式。传统的设备布局中,采用料箱或料车作为在制品、半成品的主要搬运工具,物品达到一定的数量后,才搬运至下一道工序,工序之间存在较大的在制品数量。在设备单元化布局中,采用传送带、滑道或滚道等传运零件,如果相邻的机床的加工节拍基本平衡,那么,生产就可以按照“一物流”的方式进行。精益生产的制造单元规划是往往是采用“U”型布置机床。
不同功能的加工设备根据工艺要求,按加工顺序组合成为一个相对独立的单元,并尽可能平衡设备的加工节拍,使生产节拍相对保持一致,并且在设备之间设置合适的上下料道。制造单元的采用大大减少了零件的传递路线和无效工时,实现了一物流的运行状态,方便操作,提高了生产效率。对于一个工厂来说,在最初时,可能不具备实现整个加工过程“一物流”生产的条件,这时,就可以将加工过程分解成若干个小型柔性制造单元,每个小柔性单元中是“一物流”生产,在逐步发展的工程中,最终形成整个加工过程的“一物流”生产。对于装配生产线来说,“一物流”的生产的实现首先要对生产线进行全面分析,改善生产线布局,减少搬运浪费、减少动作的浪费[5],以去除无增值工序。其次,合理设定生产节拍,工序间库存的本质就是生产不均衡的表现。通过消除生产中的瓶颈,来实现生产的平准化。
实现装配零件直送工位主要有两种办法:1)车间内同步供货;2)供应商直送看板。1)车间内同步供货上海通用汽车公司根据企业和供应商的实际情况,采用了进厂零件一律送往统一的配送中心,然后由配送中心统一配料、发货给各工序。例如:在发动机的装配车间设计特制的料箱,一个料箱内放入了一个工序所要装配到一台发动机箱体上的全部零件,每个零件都放置在料箱特定的位置,在一台发动机经过一道工序时,操作工人容易做到既不会将不同的配件装混,也不会漏装某个零件。这项防错措施的实施,大大提高了产品的质量和工人装配的速度。这种配送中心的物料供应系统具有以下几个优点:①服务于生产一线,提高一线操作工人的效率。②消除废品,并隔绝废品,使之不传递到工序上。③以工序为中心,根据工序的要求设计配料方式。④减少了使用点的库存量。缺点是:虽然降低了线边库存,优化了现场管理,但是仍有大量的库存在仓库里,并占用了配送站的面积。对这种方法的进一步改进就是供应商直送看板。2)供应商直送看板供应商直送看板指的是供应商将按照主机厂的要求将外协件直接送至装配工位旁。由于取消了进货检验,以及装配工位旁取消了库存,对供应商的产品质量和供应提出了很高的要求。采用直送看板供应的前提条件是:供应商产品高质量;产品价值较高或者占用面积较大;供应商供应的准时性———一般要求供应商供应点在50km范围内。同时要求能够多批量,小批次供货。采用供应商直送看板能大幅度降低厂家的库存水平,根据神龙汽车公司实施的经验,到1999年底,该公司发展了4家直送看板供应商,27个看板供货品种,平均库存水平同比降低85%,减少仓储面积占用60%,减少容器具占用70%。就汽车发动机生产车间为例,可以从整个车间的物流规划中理解精益生产物流规划的特点:①物流要短:毛坯库要靠近零件机加工线的始端,零件机加工线的末端要靠近总线装配线的入口,外购件库要靠近总成装配线,总成装配线末端要靠近总成的成品库。②仓库的储存量应为最小、库存面积最小———目标零库存。③物流合理:零件的流水生产线上各工序的物流要畅通,无迂回,几个零件公用设备的物流无干涉,无多余搬运等。④设计和选择合理的工位器具、运输工具和车辆等。⑤返修场地最小。⑥机床之间的距离应尽量小。⑦生产线尽量按U字形布置,有利于一人多机管理。⑧一切为生产服务的后方辅助部门必须布置在现场,如机修和刃磨、工具分发、精密测量室、快速金相试验室、快速理化实验等。⑨考虑今后发展面积。
3.4辅料、工具的物流配送
在生产物流中,除了在制品物流外,现场的辅助物品的物流管理也是影响生产的重要因素。现场辅助产品物流主要是工具和工装等的管理。在汽车企业中,工位器具应视为产品工艺的组成部分,其优劣直接影响整车的装配质量。现场工具管理的基本要求是,组织工具的准时供应,保证工具的合理使用,降低工具消耗。采用的做法是工具直接送工位,定置集配管理等。
4精益思想在销售物流中的应用
传统的汽车企业的整车销售物流是一种“推动式”系统,生产厂商按照市场预测生产产品,然后通过市场营销,将产品卖出。其优势在于能充分享受规模经济的利益,即通过批量商品的生产和运输来实现单位产品成本下降,但市场风险很大。一种车型往往有多种不同的选装件配置,如果再考虑到车身的不同颜色,一种车型可以多达几十种款式。此时,如果按照预测生产,有可能会造成部分款式缺货,同时却有很大的库存积压。实施精益思想的生产企业按照定单生产和组织发货,其销售物流是一种“拉动”系统,企业在接到销售商的定单后,再将货物发送至销售商处。它的优点主要表现在库存的减少,从而降低了成本,并减少了市场风险。这种按照定单生产的模式对企业的销售物流系统提出了很高的要求,表现在企业必须对销售商实施多频度、小批量的及时供货。一般地,企业的外部运输主要由社会运输单位承担,企业主要做好与销售商的信息沟通和管理。整车企业外部物流管理的另一个重点是备件管理。传统上,企业的备件是由供货厂将备件运到本公司的备件总库,然后再由总库向分布在全国的中心库分配,最后再提供给特约维修站,这种方式存在着运输路线长、重复等诸多弊端。一汽轿车公司在解决了包装和粘贴防伪标识等一系列问题后,成功实施了“备品直供”,从而节省了大量的成本。
制造业精益管理篇4
关键词：精益思想制造企业成本管理模式研究
精益思想生产方式四大特点包括有：高效质量管理、高效团队工作效率、紧密准时化生产以及并行工程（产品生产指标符合客户要求），它的主要核心是以最低成本实现最大的经济效益，杜绝浪费。这种生产方式促使企业在生产过程中把节约作为宗旨，其最终的主要生产目标是从根本上降低生产成本、提高企业经济效益，尽力满足客户群体的共同要求以及个性化需求。同时，这种生产方式还打破传统成本管理模式存在的局限性，重视产品的设计过程，逐步从传统的控制成本方式向控制生命周期进行转变。
一、关于精益思想生产的相关概述
精益生产方式把单件生产方式、大量生产进行了综合，是适应需求市场多样化而对机械化大规模生产的一种替代，不但具有单件小批量生产灵活多变的优点，还居于降低成本、大批量流水生产高效率的优点。我国内关于精益生产方面的研究起步比较晚，但是随着研究的深入，很多相关理论也已经成熟。各企业应把精益生产方式融合到企业的生产管理系统中，并与企业实际情况相结合，逐步形成一套属于企业的生产管理发展体系，把消除浪费贯彻到每一个环节中，促使精益思想在各个领域得到了更好的应用，为企业管理创造出更大的价值。
二、传统成本管理模式主要存在问题以及调整
（一）传统成本管理模式主要存在问题
对于一个企业来说，成本管理显得极其关键和重要，它主要是指企业进行各项生产活动的时候，对成本预测、决策、计划以及控制分析等一系列管理行为的总称。和精益思想生产模式对比，存在很多缺陷以及不足，未能充分考虑企业总体生产成本，只是一味的追求生产效率的最大化，不符合现今企业运营模式需求。传统生产模式仅仅有少数几个人来参加管理，且这种管理方式在事前无法对成本进行有效控制，缺乏集成，导致成本管理系统无法对企业的日常运作进行衡量，甚至误导企业管理者，导致他们做出错误的决策，不利益企业长远发展。
（二）基于精益生产的成本管理调整
对于企业来说，传统的成本管理不利于他们顺利实现精益生产。为此，必须要对传统成本管理进行改革，构建出完善成本管理系统与精益生产方式匹配。
1、对传统的成本管理流程进行改革
传统成本管理流程缺少对事前的有效计划和控制，无法为企业提供精准的成本信息，也无法为企业消除浪费提供决策依据。对于成本管理流程的改进主要是通过利用先进的信息技术对业务进行重组，达到降低成本，提高产品质量以及生产效率目的。
2、构件高效集成成本管理系统
对于一个实行精益生产管理模式的企业来说，需把成本管理和组织决策有效结合在一起，通过利用信息技术以及集成管理等现代化工具，把组织内的生产、决策人员、信息流整合成一个高效的集成成本管理系统。在这个系统当中，企业可以对费用预先进行估计，根据数据进行合理预算，进而为企业提供出一个精准的成本信息，为企业决策提供有力的指导依据。
3、对整个供应链成本进行管理
一个企业的供应链主要包括有成本采购、成本设计、成本生产、成本物流、成本服务五个方面。为此，在精益生产方式下的要求下，企业管理者应该要把成本管理和精益管理有效结合在一起，从采购、设计、生产、物流以及服务等环节消除浪费，对产品的设计进行优化，在最大限度上降低资源消耗，提高生产效率以及质量目的，进而实现对整个供应链成本管理。
三、优化精益生产成本管理模式
（一）优化精益设计成本管理
在学术界有这样一个观点，认为精益成本主要是设计出来。很多相关资料显示，在产品的成本中，大约有八分之八十为约束成本，这种约束成本在设计阶段已经形成。为此，在设计阶段对成本进行控制是尽可能的把产品的有效途径降低。
产品的设计以及工序是产品设计成本管理最主要的两个阶段。所以，在这个阶段内，应该加强对产本的成本管理力度，在确保产品质量达到行业规定标准的前提下，确保成本费用得到最大限度的利用。除此之外，要想促使成本管理工作更加精益求精，在设计过程中必须要遵守以下几个设计原则：首先，确保把目标成分均匀的落实到每一个产品以及零件当中，在对目标利润进行确定的时候可以使用销售减法来进行。其次，不管产品在哪一个开发阶段，均需要预测和分析目标成本的实际水平，达到优化精益设计的目的。
（二）优化精益制造成本管理
当对设计的产品展开大批量生产之后，对成本的数据进行采集以及对这些数据成本进行管理是实现精益生产的重要前提。需要严格遵守生产规定的标准以及流程来分析、采集成本实际，并准确分析实际成本、标准成本二者之间所存在的差异，及时发现问题，及时改进问题，保证数据收集符合实际需要。这种分析方法是下一代产品成本规划活动的开始，是通过消除各种浪费改善成本活动，更是对对精益制造方式进行优化的一种有效方式。在对精益制造的成本控制过程中，我们可以使用不同的会计、成本管理方法来实现。其中，作业成本管理方法是应用较为广泛的一种，它是一种以作业为基础的成本管理方法，通过对成本进行分析以及对系统资源进行分配，其最主要的目标是进一步提高客户价值。采用这类类型的管理模式，对整个资源的消耗过程进行分析，并把消耗的成本动因找出来，可以为最终的消耗效率提供参考依据，积极识别增值作业、非增值作业二者之间所存在的差异，把精益成本基本管理思想充分的展现出来。要想进一步优化精益制造成本，重点是要对管理技术和生产技术进行改善。要求员工积极摒弃落后观念，与时俱进，树立精益生产方式的市场理念，在修正过程中不断完善，加强对理论知识的学习以及对技术水平的实践，重视成本管理，满足客户的多元化需求，突出客户价值。同时不断提高生产环节的管理水平，对流程持续进行优化，为技术顺利应用奠定扎实基础。
（三）优化目标成本管理与供应链
对于成本管理来说，最主要的核心工具就是价值工程。价值工程是是目标成本管理的核心工具，它主要是指通过一个团队有组织、有计划、有智慧的活动，从产品的功能、创造性、生产阶段以及具体实施方案进行综合分析考虑，以便实现最低的产品生产实现最大产品功能的生产目的，可以从以下三个方面来着手进行：一是需要进行成本削减的功进行识别。二是根据实际情况，制定相关改善措施。三是对降低成本措施进行切实可行的评价。把不需要的功能剔除，并对过程功能成本进行控制。根据客户的实际需求，对产品的功能进行设计，当产品的功能与客户的需求相符合的时候，才能在市场上提高产品的竞争力，促使产品立于不败之地，从根本上来提高销售额以及市场占有率，该功能价值才会得到真正的体现。例如：现主要分析我国汽车制作供应链，经过实际调查分析、深入研究之后发现，在汽车整个供应链过程当中，成本进一步缩减可以从零部件生产技术以及供应两个方面来着手进行。从实际情况看，我国汽车在制作过程所需成本依然很高，销量也很高。但零部件、集中度以及国产化依然不高，与国外合资技术给我国制造企业发展带来了极大的阻碍。与发达国家相比，我国在汽车制造技术还存在很多不足。为此，在汽车零部件供给体系中，应该要进一步增强供应商的生产能力，培育更好的零部件企业，减少供应商数量，实现资源规模化以及集中化，并把这种良好的管理思想以及优质的生产方法延续到各个下游企业当中，及时找出供应商网络所存在的问题，并加以优化、整合。不断延续这种生产方式，在最大程度上对采购成本进行限制，确保规模策略符合实际需求，从根本上来实现经济效益的最大化。
四、结束语
精益生产以其独特的优势正逐渐影响着我国的汽车制造业。对于我国汽车企业来说，应对传统的成本管理模式进行调整，并继续加大对精益生产管理模式的应用吸收及调整优化，以适应新形势下国内外汽车业发生的复杂变化，实现我国汽车工业真正的腾飞。
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制造业精益管理篇5
力求以最有限的资源和最低的成本实现企业的生产目标。
2精益化理念在机械制造行业的体现
2.1机械制造业存在的问题
机械制造行业存在的问题包括：生产现场凌乱杂乱；员工专业化水平较低；频繁出现安全事故；运转效率较低；本应及时销毁再投入生产再造的劣势产品被闲置起来，造成物质资源的浪费；资金得不到及时的回笼，给企业正常运转带来压力。针对这些问题，将精益化理念应用于机械制造企业管理中迫在眉睫。
2.2精益化理念在机械制造行业的体现
在机械制造企业的精益化的生产中，提倡将“人力、机器、材料、法则”的4m原则进行提炼整改，主张以人为本。在企业实施精益化管理时，所应注意以下两个问题：一是要针对员工自身的特点和特有现状，尽可能地将经营理念落实在其公司的量化细则上；二是将员工的专业知识和智慧才能融合到改善提升高效设备以及减少材料使用频率中来。这样便能将一个概念化的体系有效地应用到企业和管理中，使精益理念深入人心，达到减少浪费，提高利润，增强竞争力的目的。
3机械制造企业如何实现精益化生产管理
3.1推进企业精益化生产管理的指导思想和目标
在机械制造企业精益化生产管理中，“精”即是通过精心筛选和提炼等工作，找寻到最科学的解决问题的方法。而“益”则意味着效益，机械制造企业精益化生产管理在解决问题的过程中以收获效益为基本立足点，做到以效益为本、精益求精。在推进机械制造企业精益化生产管理中，“精”是机械制造企业精益化生产管理的手段，“益”企业的目标。机械制造企业精益化生产管理就是要以最小的投入使效益最大化，把机械制造生产管理的成果最终落实到实现经济效益上。因此，进行机械制造企业精益化生产管理，首要工作是推进机械制造企业精益化生产管理的目标和指导思想。
3.2建立统一的信息化管理平台
要实现机械制造企业实施精益化管理，就必须建立和完善机械制造生产管理体系，实行责任的层层分解制度，将责任切实落实到每个基层生产班组甚至每个负责人身上。机械制造企业要对机械制造生产实行归口分级管理的办法，归口分级管理一共需要建立三级生产管理体系，财政、生计、行政部室属于第一级生产管理体系；第二级生产管理体系包括调度营销、输等各职能部室；而第三级生产管理体系主要包括第二级生产管理体系所属的班组、站所等。机械制造企业利用分级生产管理，将机械制造生产的管理和权利和责任分解到最基层的生产站班组、所。这种制度可以提高企业员工的工作积极性和工作效率，有利于提高企业的经济效益。企业的精益化生产管理的生产业务都务必从基层单位做起，并进行自下而上的逐级审核。机械制造企业实施精益化管理的财务部室要对价值指标认真负责，归口管理部室和使用部室恬适对业务技术和实物指标负责，使精益化管理在机械制造企业实施生产中得到实现，最终使企业的价值管理与生产管理有机结合。要实施机械制造企业的精益化生产管理必须推进生产的精益化管理，要想有机结合生产管理和价值管理，就必须要建立创新的、统一的、先进的生产信息化管理平台，同时还要完善和修订机械制造企业生产管理制度，对机械制造企业生产的组织体系和生产管理原则要进行明确的规定，为机械制造企业生产工作人员提供业务指引，紧密结合机械制造生产的信息系统与管理制度。机械制造生产的业务应该均由基层班组、站发起，并且要求填制固定的生产卡片，汇集到财务部形成有效的精益化生产管理模式统一的信息数据前，必须经过归口管理部的审核，如此一来，可以保证物、账、卡的相符。然而，还应考虑机械制造生产变化这一因素，当机械制造生产发生增加或者减少时，必须由业务起始点的生产管理部申请，然后按照一定的审批程序进行严格的审批，由负责的归口管理部批准完成，这种做法不仅可以扩展过去仅仅以价值变动为内容的机械制造生产管理思路，还保证了机械制造生产管理得到了及时的更新，创建了上下贯通的生产信息汇集渠道，使数据资源共享得到真正的实现，为全方位生产数据信息的提供成为可能。机械制造企业想要建立和完善统一的生产信息化管理平台，各级生产管理部门必须依照各自的职责主动积极地参与到企业精益化生产管理的工作中，而且要深入地挖掘机械制造企业内部资源，有效地管理机械制造企业生产进行。实践证明，统一的信息化管理平台可以实现资源的真正整合，因此，机械制造企业精益化生产管理要建立统一的信息化管理平台。使机械制造企业精益化生产管理实现良好运行，从而有效地提高企业的生产效益。
4结语
制造业精益管理篇6
关键词：精益管理；机械制造；质量控制
中图分类号：tQ171.5文献标识码：a
1制造业质量控制理念的发展
我国制造企业的生产模式，是在20世纪50年代学习前苏联的基础上发展起来的，基本与单一品种（少品种）大批量生产方式相适应。近年来，我国制造企业开始面临多样化市场需求环境，面对新形势，我国制造企业应更新观念，积极采用先进的生产方式。
从最早进入中国制造业到现在，丰田tpS精益生产方式在成为国内企业学习的榜样已有不短时间。每个国内企业都希望通过学习tpS，提高自己的生产能力，形成具有自己企业特色的生产方式。然而国内企业能否学到丰田精益生产方式的精髓？日本丰田汽车公司积极探索，历经二十余年，终于在20世纪70年代末形成了独特而神奇的丰田生产方式。在上世纪80年代日本的汽车制造业战胜美国之后，丰田生产方式随后被管理专家深入研究并称为精益生产（Leanproduction），精益生产被誉为“改变世界的机器”，精益生产开始风靡全球。精益生产是多品种、小批量生产条件下高质量、低成本的生产方式，精益生产已是多品种小批量条件下生产方式变革的方向。精益生产取代福特制，成为第二次生产方式革命。
2从管理源头追求精益求精
我们都知道“管理改善是最有必要的改善”，因此在机械制造企业管理工作做到位，对于精益化生产会起到事半功倍的作用。要深入推行工作标准化，由员工行为规范、现场管理向设备管理、技术质量、生产安全等各个方面逐渐延伸，推行“员工行为标准化”、“质量管理标准化”、“技术管理标准化”“设备管理标准化”五大系列工作准则和标准化图识。精益生产架构可简化为屋型结构，是以精益思想为灵魂、以5S和改善为基础，以准时化、自动化（人工智慧的自动化）为支柱，包括看板、tpm、一件流、标准化、生产布局、作业改善、快速换产、防错法等多项功能的智能大厦。
实施“精益化管理”对工业企业和服务型企业都很有必要，因为它的核心理念就是追求“努力消除生产、管理过程中的无效劳动，以获得最大的长远利益”；它是在精细化管理基础之上，追求规范化、程序化和数据化管理，落实效益中心的一种管理新境界。
3机械制造实施质量管理实施环节
3.1提高管理者认识
机械制造企业各级管理者的重视与责任是推进精益化管理的关键，只有领导者高度重视精益化管理，深刻理解精益化管理内涵，明确管理责任、以身作则，坚持“消除浪费、提高效率”理念，采取有效措施保障企业管理遵循精益化思路开展工作，精益化管理工作才能稳步推进。
3.2因地制宜，找准精益化切入点
实施精益化管理是渐进的过程，以消除工作流程中的浪费为例，首先需要系统梳理管理中存在的问题，识别各种浪费；其次要围绕资源浪费、管理不畅的流程节点进行系统分析，制订整改措施；再次要明确责任人，确定阶段性工作目标、落实整改。
3.2.1机械制造上普遍用到氩弧焊，氩弧焊是在氩气（惰性气体）保护下的一种电弧焊方法，可以焊接铜、铝、合金钢等有色金属，避免焊接缺陷，获得高质量的焊缝。氩弧焊接选择合理的焊接规范是保证焊接质量的重要措施，手工氩弧焊焊接时，在不妨碍视线的情况下，应尽量采用短弧，以增强保护效果，同时减少热影响区宽度和防止工件变形。氩弧焊因为热影响区域大，工件在修补后常常会造成变形、硬度降低、砂眼、局部退火、开裂、针孔、磨损、划伤、咬边、或者是结合力不够及内应力损伤等缺点。尤其在精密铸造件细小缺陷的修补过程在表面突出。在精密铸件缺陷的修补领域可以使用冷焊机来替代氩弧焊，由于冷焊机放热量小，较好的克服了氩弧焊的缺点，弥补了精密铸件修复难题。
3.2.2严格控制装配质量。装配质量直接关系到机械设备功能的有效实现，对最终产品的质量影响很大。装配质量主要体现在装配精度上，装配精度主要分为三个方面：相互位置精度、相对运动精度、相互配合精度。对于轮、轴类的最后装配质量，一个重要方面是要看其回转精度，实践上是通过测跳动量来保证其回转精度的，为了加强装配质量控制，可以制订严格的装配检验标准并据此把关检验。
3.3积极监督反馈设计质量
设计是产品质量的源头，如果设计出错无论工人师傅们加工、装配的精度再高也无济于事，机械制造企业重视产品的设计质量，制订严格的验收标准，每一张图纸都要总工程师把关才能下发给生产使用，从而在源头上保证了产品的质量。企业某型振动筛是近期开发的新产品，制造完成后经过试机，振动轨迹非常好，完全符合生产对此型振动筛的要求，但检验员发现该振动筛齿轮箱存在漏油现象，于是果断向设计部门提出了改进齿轮箱设计的要求，经设计人员攻关，目前此项问题已经得到了满意的解决。只有企业多策并举、全方位的对产品质量进行管控，积极发挥每个人的主观能动性，才真正做到了全员、全过程的参与，从而达到了全面质量管理的目标。
3.4企业精益化与标准化要并重
企业推行精益管理过程中，要重视标准化工作，使二者互相促进，以提高管理体系运转效能。企业推行精益化时，标准化工作面临新的要求和挑战。一方面是实施精益化管理，在优化流程、消除浪费的基础上，要建立新的标准和规范。另一方面，原有的标准化工作成果可能因推行精益管理而面临或修正，都需要标准化管理，需要相关部门和人员的充分配合。
结语
我国已经明确提出建设节约型社会，而机械制造企业作为中国经济腾飞的中坚力量，也是资源耗用的大户，如何合理利用资源，提高资源的利用效率，为建设节约型社会发挥巨大潜力？精益管理就是一条重要的途径。一是企业可以在准确理解精益管理思想的前提下，针对投入产出率这个重要指标，研究当前的产品资源耗用标准，制定切实有效的改善措施，降低资源耗用，增加企业效益。开展价值流分析和使价值不断流动，消除企业中的二型浪费和一型浪费，建立简捷的产品实现过程，更快更高效地满足顾客的需求；根据顾客需求拉动生产，企业就能真正的“按需生产”，避免原材料、半成品和成品的积压。
参考文献
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制造业精益管理篇7
现代经济的发展，世界范围内的企业竞争，赋予了成本管理全新的含义，成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。从广度上看，已从企业内部的成本管理，发展到供应链成本管理；从深度上看，已从传统的成本管理，发展到精益成本管理。
现代企业面对瞬息万变的市场环境，既要求得生存，更要求得长期成长和发展。论文百事通因此，成本管理目标必须定位在“客户满意”这一基点上，立足于为“客户创造价值”的目标观，已远远超越了传统的以利润或资产等价值量为惟一准绳的目标规，它服务于确立企业竞争优势，形成长期有效的经营能力。
现代企业的竞争，不仅仅是产品或服务的竞争，己扩展到企业的整个供应链之间的较量。企业之间的竞争，实质上表现为企业供应链之间的竞争。企业供应链中的有关各方如供应商、制造工厂、分销商、客户等各环节的资源合理安排和有效利用，整个供应链成本低于相互竞争的其他供应链，该供应链具有较强的竞争能力，处于供应链上的各节点企业的成本随着供应链成本的优化而降低，企业的竞争力会得到加强。
精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。
精益成本管理是构建在为客户创造价值为前提，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。如何实现供应链成本最小，正确确认和计量它，显得十分重要。从总体说，供应链成本应是为保证供应链正常运作而支付的各种成本和费用的总和。供应链成本包含的内容十分广泛，国外有的学者提出供应链成本应包括：取得成本、运行成本、培训成本、维护成本、仓储成本、环境成本和回收成本。这种供应链成本划分方法主要基于供应链作业过程来进行的，但并没有考虑不同类型成本对整个供应链成本产生的影响和重要程度，不利于对供应链成本中关键性成本的控制和管理。鉴于这一原因，在考虑供应链成本作业过程相关性的同时，对关键性的影响供应链竞争力、客户满意度的成本予以足够的重视，供应链成本可划分如下：采购成本、设计成本、生产成本、物流成本和服务成本。
精益成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念-精益成本管理。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。精益成本管理思想十分丰富，管理方法很多，形成了相互联系、相互作用的方法体系。如果孤立地看每一个思想，每一种方法，不能准确把握精益成本管理的精髓。精益成本管理的每个管理思想，每种管理方法都不是孤立的，而是互相之间有联系的，一种方法支持另一种方法，方法又保证思想的实现，只有把供应链的精益管理思想与方法有机地组合起来，构成一个完整的精益成本管理系统，才能发挥每种方法的功能，才能达到系统的最终目标-质量是好的、成本是低的、品种是多的、时间是快的。精益成本管理不断追求增加企业的竞争力，这是系统的最高层次的目标。
精益生产的宗旨是在企业整个供应链环节“杜绝一切浪费”；作业成本管理以作业动因为切入点，作为整个精益成本管理的基石；敏捷制造的目标是“速度”和“满意度”，以达到综合性竞争能力；eRp系统实现了整个供应链信息系统的集成性、准确性和实时性，同时梳理了业务运作流程。精益成本管理以供应链作为整个成本管理的连接纽带，以eRp汇集供应链各方的信息，达成精益成本管理目标。
1.精益采购成本管理
国外学者研究认为，采购费用约占销售收入的40％一60％，采购成本在企业供应链成本中占有很大的比重，降低采购成本，成为降低供应链成本的关键点之一。
精益采购成本管理正是以采购为切入点，通过规范企业的采购行动，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。
精益采购成本管理依托于精益采购来实现，精益采购要求建立健全企业采购体系，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，实行必要的招标采购，使隐蔽的信息公开化，防止暗箱操作，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低；以公正、公开的原则，来选择好供应商，采用定向采购的方式，即对每一种所需的物料，按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力，来选择供应商，并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本；通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实施适时采购，得到缩短提前期、减少物料库存。精益采购使采购的每一环节、每一过程的成本实现了精益化控制的目标，精益成本管理思想得到了充分体现。
2.精益设计成本管理
精益成本管理的重点应放在产品开发阶段，并将其看成是企业竞争成败的关键。国外资料表明，在成本起因上，80％的产品是在产品设计阶段形成的，因此，成本规划工作要贯穿产品开发的全过程，大体上要遵循以下程序：
（1）确定新产品开发任务的同时规定新产品开发成本。目标成本是按照市场预测的销售价格、企业中长期计划目标利润应用售价减法公式来确定的；
（2）目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上；
（3）产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析；
（4）根据分析对比中发现的问题，通过价值工程和价值分析方法，研究和采用降低成本措施，保证不突破目标成本。
新产品目标成本在产品设计任务书中，与主要性能指标、质量指标一样，对指导产品开发工作有刚性指令作用。当开发出来的新产品达不到目标成本又无法改进时，它就会像一把锁一样把开发出来的新产品锁住。因为它直接关系到一个产品投入市场的命运。作好新产品目标成本控制工作，产品开发人员的业务素质至关重要，设计人员既要精通产品设计开发技术，又要掌握必要的成本业务知识；而成本控制人员应当是既懂技术经济分析，又懂产品设计制造的复合性人才。
3.精益生产成本管理
成本改善是在生产制造领域进行的降低成本的活动，也是通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的活动，精益生产成本的改善有下列几种方法：
（1）改善制造技术降低成本。制造产品有两种技术：一种是生产技术，又称固有技术；另一种制造技术是指能够熟练地掌握使用现有设备、人员、材料和零件的技术，又称之为管理技术。精益成本管理方式之所以能够超越传统成本管理方式，在很大程度上依赖于管理技术的成功运用；
（2）开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本；
（3）依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工自觉化，是精益生产方式很重要的特征。精益生产是一项革命性的变革，它不仅要求生产技术自动化、生产管理现代化，而且要求员工的现代化，要求全体员工发扬团队精神实行自觉化，没有全体员工自觉化，精益生产是不可能实现的。对员工的素质有下列要求：思想观念新，要树立适应精益生产方式的市场观念、集体生产观念、精益思想和主人翁意识，能自觉地进行自主管理；业务技术精，要求员工一专多能，能一人多工位操作，并有能力参与管理和技术工作；团队协作好，要求员工发挥团队精神，依靠集体智慧去解决生产中的难题；精益精神强，要求员工把精益思想付诸于行动，消除一切无效劳动和浪费，不断改进和不断完善。
（4）采用作业成本管理。作业成本管理是一种以作业为基础的成本管理方法，它将管理重心放在作业上，并以提高客户价值为目标。作业成本管理是20世纪80年代后期使美国企业获得再生的管理方法。作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值作业，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。
4.精益物流成本管理物流成本在企业供应链成本中占有较高的比重，在制造业或零售业中更为突出。物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本和管理费用等。在保证客户价值需求的情况下，追求物流成本最小，这是精益物流成本管理的根本目标。
精益物流成本管理可以通过精益物流来加以实现。精益物流要求以客户需求为中心，从客户的立场来确定什么创造价值，什么不创造价值；对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在；根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。及时创造仅由客户驱动的价值，一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美。
精益物流成本管理融合在精益物流之中，实现了物流的准时、准确、快速、高效、低耗，同时达成了物流成本管理的精益化。
5.精益服务成本管理精益服务成本是指在满足客户一定价值需求情况下的最小服务成本。服务成本是企业的支出，旨在通过服务从而增加客户价值，在价格相同的情况下，吸引更多的客户。服务成本与消费者购买成正比，企业支出的服务成本越大，为客户提供的各种服务项目就越多，方便和满足客户程度就越大。为了增强竞争力，现代企业越来越重视对客户的服务，服务成本已成为企业供应链成本的重要组成部分。
制造业精益管理篇8
关键词：装备制造企业；精益财务；管理体系
一、精益财务概述
精益财务是企业精益管理的重要组成部分。精益管理是美国麻省理工学院针对日本丰田即时生产（Justintime）所总结的管理方法，其特征是培育对市场变化的快速反应能力，在适当的时间生产必要数量的产品，不投入多余的生产要素，做到所有经营活动都要有经济效益。精益管理思想风靡全球一百多年。而精益财务就是在筹资、投资、运营管理、成本管理等管理过程中，消除或减少无价值活动，充分挖掘或利用现有资源，消除不必要的浪费，以最小的成本取得最大的价值。建设精益财务重在重在价值管理，重在资源优化配置。
二、推行精益财务的背景和必要性
DB公司隶属于DQ公司，是我国研究、设计、制造大型发电设备的高新技术国有企业，是大型船舰用动力主、辅机定点生产企业，也是全国机械工业100强企业和我国三大汽轮机制造基地之一。公司的使命是：以发展中国能源动力装备产业为己任，积极拓展国内国际市场，塑造世界知名品牌，提高持续盈利能力，实现企业价值最大化，打造国内领先、国际一流的能源动力装备制造企业航母。公司以成为国内领先、国际一流的绿色能源动力装备系统提供商为愿景。公司的“十二五”规划，将企业定位为：专注于关系国家经济命脉和国计民生的重大装备领域，以大型电力装备为主业的制造服务型国际化大公司，并且以“秉承绿色动力、造福人类为宗旨，坚持走可持续发展战略和领先一步发展方针，以市场需求为导向，做优火电、做强核电、做精气电、做好风电，拓展新能源，把公司建设成为多电发展、核心业务突出的国内领先、国际一流的能源动力装备制造和服务提供商。”为发展战略。
因为装备制造企业自身的特点，公司逐渐暴露了一些管理上的问题，最重要的就是：重生产，轻财务。公司因为长期的产品生产意识，形成了将绝大部分的精力放在产品设计、生产等过程中，同时资源等也为产品生产做出很大倾斜的局面。对于公司的财务，在管理者眼里，更多的是记账、出纳职能。在公司对各部门职能定位时，对财务工作的定位也并不积极，财务更多时候成为支持配合的角色，而不是积极的参与到整个产品价值形成过程中。虽然公司是国内三大汽轮机制造企业之一，所处的市场并非完全竞争状态，但是从售后服务等各环节反馈的信息来看，公司客户的要求日益变得复杂和多样化，市场竞争变得更加激烈，订单的获得变得越来越难，即使是在这样一个接近寡头垄断的市场中，也不例外。
因此，在面向市场、面向客户的今天，装备制造企业只关注产品是肯定不行的，必须将企业财务等其他职能全盘考虑，以精益制造为基础，走精益财务之路，在产品价值形成的整个过程中，系统中每一份子都积极创造和贡献价值。
三、精益财务管理体系
精益财务管理体系应以全面预算管理为核心，集中资金管理，整合企业的财务和其他业务，深入挖掘财务管理活动的内在价值，让每项业务都产生实实在在的价值和效益。
1、建立全面预算管理体系，实时监控生产经营业务。
根据装备制造企业自身特点和经营实际情况，编制预算管理手册，统一规范预算报表格式，设计参考指标体系，建立预算评价体系。同时，从固定预算逐步过渡到滚动预算，并再分解到季度预算和月度预算，倡导全员预算，从而建立起一套科学合理的预算管理体系。通过对预算编制和执行情况的反馈分析，实现对企业生产经营活动的实时监控。装备制造企业预算重点是成本费用预算，因此财务人员要不断拓宽预算内涵，形成全过程的预算体系。
2、集中资金管理，合理统一调度。
对各项现金流采用预算管理和定额考核，实行动态监控，统一使用。对企业银行账户进行全面清理，严格资金使用和审批程序。
3、推行目标成本管理，实施精益成本费用控制。
精益成本费用控制要从细微入手，对每个岗位和每项业务，都建立起相应的流程和规范，在公司的任何生产经营领域拒绝财务管理的真空。具体来讲，就是要结合各部门、各分厂、各子公司特点，将所有的成本费用，特别是可控的成本费用，逐层细化直至最末端并将各项考核指标落实到具体的人和物上。
4、建立以企业价值为中心的管理考评体系。
构建精益财务管理，须将各项生产经营活动分解，去除不必要的、不产生价值的环节和工序，建立以价值为中心的企业管理考评体系，量化各项经营活动。在考核体系的建立方面，应按业务性质不同，分别对各类人员建立相应的、可量化的考核指标体系。考核指标应该是具体的、可量化的、可达到的，并且有明确的时间要求，也与工作和业务必须是相关的。各项考核指标的权重占比也应该是合理的，权重的确定要至上而下和至下而上相结合，要反复沟通讨论，不能流于形式。科学合理的考核，将对每个单位、每个员工的职责界定更加清晰，对每个人的工作努力导向更明确，而项目的价值、产品的价值、企业的价值，都能从细分的各项有效益的活动中找到并量化，从而逐步形成以企业价值为中心的管理考核体系。
5、加快财务信息化建设进程。
精益财务管理，就是要企业财务管理人员要将精力更多用在数据分析上，在预算管理、成本管理等方面做更多准确、及时、完整、科学的分析。因此，企业应加大财务信息化软硬件平台建设力度，加强相关的培训，让每个人都熟悉软件模块操作，并且管理人员都应了解模块设计背后的理念支持，逐步按模块完成整个企业的财务信息化进程。
四、如何构建精益财务管理体系
精益财务管理体系构建是循序渐进的过程，需要各部门的密切配合和全员参与，大致可分为以下几个步骤：
1、诊断分析。
各部门结合自身实际，认真分析工作现状，包括流程、人员安排、工作负荷、达到的标准和要求等等。通过诊断分析，查找出存在的问题，制定具有针对性、可操作性的改进措施。
2、整改实施。
一旦制定了整改方案，就应该认真执行实施。可以先在部分业务范围内进行试点，然后逐步推广。重新审视组织结构，有必要时应适时调整；对流程进行优化，包括流程再造；优化岗位职务说明书，对各岗位人员的职责权限进行优化调整；保证执行的力度，建立考核体系进行有效的考核。
3、整合提炼。
及时反馈执行过程中出现的问题，分析原因，认真评估，完善修正，逐步提高管理水平。通过整合提炼，形成一套完整的精益财务管理体系。
4、持续改进。
精益财务要坚持持续改进，没有一蹴而就的管理体系和方案。运用pDCa循环方法，不断检查和发现管理中的新问题，采取针对性的措施积极解决问题，对已有的精益财务管理体系进行补充和修正，持续改进，不断创新。
五、关于如何推行精益财务
1、探索建立效益提升的责任传导机制，充分激发企业创造效益的活力。
通过划小核算单元，把责任传递下去，让每一个单元、每一个岗位的贡献与企业的效益挂钩，并把他们的贡献进行量化，从而形成责任传递机制。在机制设计时，一定要紧密结合企业实际，以责任充分传递为标准，制定科学合理的传递机制，达到责任传导的目标，让每个人都能为企业的发展做贡献，且贡献可量化、可评价、可考核，真正通过每个人贡献的增加来带动企业整体效益的提高。
2、依托全面预算体系平台，促进资源高效配置。
预算的目的就是要实现资源高效配置。精益财务管理，就要在预算配置资源过程中消除没有价值的活动和低效的活动，减少多余的要素投入。同时，通过设定预算标杆和优化定额等资源配置标准，引领资源向高效益业务倾斜，从而减少无价值或低价值的活动。
3、深化资金、成本和投资三大业务的精益管理。
资金管理是财务的基本业务，通过资金的筹集、使用来减少资源向低效、无效活动的投入。探索制定资金使用标准与规则，管理资金流向，要在重大资本性开支方面掌握科学用钱的话语权，不断提升资金使用效率，这是实现企业持续健康发展的基本保障。精益成本管理是当前拓展企业盈利空间的重要方面，不论形势多么严峻，只要成本费用控制水平能保持业内最优，就有竞争力。要积极推动对标管理，通过对标分析找到降本节支的科学方法、途径和措施。投资也对企业的财务状况有很大影响。财务部门应该和企业其他相关部门一起，编制一套针对行业特点、公司具体情况的投资手册，计算和控制项目的投资节奏投、投资周期、资金筹集、资源调配、投资回报等，从而较好的控制建造成本，达到他投资项目预期效益水平。
六、结论
在装备制造企业实施精益财务管理，需要将财务工作的职能重新定位并提升到经营管理层次上，改变和完善财务工作在企业中的作用和职能，加强实时控制。每项工作，都应该有相应的工作流程和业务规范。通过实施精益财务管理，不断挖掘财务管理在企业生产经营活动中的价值和意义，不断深化财务管理的管理方式和手段，为企业成本控制、盈利能力提升、企业竞争力增强提供坚强保证。
参考文献：
[1]苏宏伟.eRp在财务精细化管理实务中的运用[J].管理观察，2009（11）.
制造业精益管理篇9
关键词：精益化；成因；表现方面
一、企业财务管理精益化的成因
“精益”生产思想发源于二十世纪八十年代的丰田汽车公司，后来由美国学者将其提炼成理论并被广泛应用，精益化财务管理更成为一个崭新而且十分引人注目的领域。
精益管理思想是与企业财务管理的思想相结合，而设计的一套现代化的财务管理模式。具体地说，精益化理念的精髓在于“精”——少投入，少消耗资源，少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费。“益”——多生产出经济效益，实现企业升级的目标，更加精益求精。简而言之，精益化财务管理的核心就是以最小的资金获得最大的效益。
二、企业财务管理精益化的表现方面
1、成本管理的“精益化”
精益化成本管理由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱。精益化成本管理的理念是利润来源于降低成本的不断追求之中，这样就把企业为保证利润需要提高售价与保证客户价值这对外在矛盾转变成降低企业成本的内部矛盾，实现从成本决定售价到售价决定成本的转变。
精益化成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念——精益化成本管理。
2、财务预算的“精益化”
“精益化”的财务预算要求预算管理工作做细，要求把影响企业效益的因素考虑齐全，从而能够在洞悉企业经营环境变化的同时，客观评价对企业的影响，为企业经营者做出经营决策，调整企业经营策略，实现既定目标提供财务专业支持和服务。
3、信息管理“精益化”
如今，信息已成为企业的生命线。企业信息化管理也推上了章程，全新的财务管理软件系统可以逐步实现生产经营过程中的信息流、物流、资金流的集成和数字共享，保障企业预算、结算、监控等财务管理工作的规范化、高效化和精益化。
4、财务流程“精益化”
财务流程设计关系到企业整个财务系统运行的效率和顺畅，因此，越来越多的企业开始在“精益化”原则的指导下，对其自身的财务流程进行变革和重新设计。
三、实现财务管理精益化的具体措施
1、实现成本管理的“精益化”的具体措施
（1）完善成本控制机制
管理层通过在日常成本管理对费用合理性和有效性的审核，要适度增加合理有效的费用开支，减少无效支出，这样才能使得各项成本费用支出都是为了提高企业经济效益。
（2）加强成本抑减
成本抑减的内容包括检查成本花费的目的，以及通过各种方法消除或减少花费的需求。它是企业运用计划或算和行之有效的处理方法，从消除浪费、挖掘潜力、增加生产能力、提高工作效率、等方面进行考察和评价，达到提高生产效率、降低生产成本的目的的一种成本管理方法。
（3）成本改善
成本改善是在生产制造过程进行的降低成本的活动，是通过彻底排除生产制造过程的各级浪费达到降低成本的活动。
精益生产成本的改善有下列几种方法：一是改善制造技术降低成本，科技是第一生产力，改造技术是求得利益最大化的先决条件；二是开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本；三是依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产成本管理。
2、实现财务预算的“精益化”的具体措施
（1）建章立制，落实权责
通过建立完善的章程，落实权责，保证预算管理的规范化和程序化，同时完善预算管理组织机构，从组织上保证预算体系正常运行，各级预算责任单位严格承担起本单位的预算管理责任，规范预算编制方法和流程，使企业整个预算管理有章可循，有据可依。理顺各部门的相互关系，保证全责一致，加强预算执行的跟踪评价与奖惩约束，充分发挥预算管理的引导和控制作用。
（2）加强预算执行跟踪分析
公司的预算跟踪分析工作应是一项日常性的工作，通过预算分析，一方面对差异进行分解和细化；另一方面，通过企业的经营分析，从经营角度寻找差异的根源。通过对差异的分析和对未来经济环境的判断，形成较为详细的预算完成情况分析报告。报告可以作为经营管理者顺利完成年度经营计划，适度调整经营策略，把握重点收入，成为成本项目动态的重要参考文件加以利用。
3、信息管理“精益化”的具体措施
（1）构建财务信息系统
利用网络构建财务信息系统，既可实现远程联网处理，也可采用在线管理与集中管理模式，消除物理距离与时间差概念，加强对下属机构的财务监控，高效快速地收集业务数据，为整合财务资源，有效降低投资和运行成本。
（2）协调企业的信息
财务与业务的协同因网络的构建从静态走向了动态，大大丰富了会计信息内容，提高了会计信息容量及价值。快速及时的信息，让企业及时作出反应，并部署经营活动和作出安排，使财务数据更有决策意义，从而提高了财务管理的精益化水平。
4、财务流程“精益化”的具体措施
（1）原则“精益化”
财务流程再造原则：一是战略的原则，要从战略的高度理解和实施财务流程再造。二是顾客价值原则，明确精益化财务流程再造的核心是“顾客价值”。三是以人为本的原则，要充分发挥员工的个人潜力和积极性，强调合作精神使流程发挥更大的作用。
（2）目标“精益化”
财务流程再造的目标：一是建立健全以会计控制为核心的内部控制制度，增强企业的抗风险能力，适应国际、国内多变的市场环境。二是通过人力资源的投资、开发、激励和保护，形成专业的管理团队，严格贯彻执行财务流程再造。
总而言之，精益化财务管理的推行，是以财务管理为核心，以提升企业核心竞争力为重要内容，通过优化财务管理手段、深化财务管理内容、拓展财务管理领域，将财务管理融合到企业生产经营中的各个方面。
参考文献：
[1]刘作庆，吴益兵，吴一平.公司精益财务系统的构建[J].财务与会计，2009.
[2]任鹏，金彧昉.浅析精益化财务管理的发展趋势[J].财务与会计，2009（5）.
制造业精益管理篇10
关键词：精益成本；项目管理；降本增效
中图分类号：F23文献标识码：a文章编号：16723198（2013）23012303
1精益成本管理的内涵
精益成本管理是以客户价值增值为导向，融合精益设计、精益采购、精益物流、精益建造、精益管理和精益服务，把精益管理思想和成本管理思想相结合，通过全员、全过程、全方位精细化管理控制成本，达到企业供应链成本最优，实现综合效益最大化，提高企业核心竞争力。精益成本管理的最低目标是：以较低的成本提供相同的使用价值。最高目标是：以较低的成本推出更优的使用价值。
精益生产（Leanproducton）是美国麻省理工学院20世纪20年代给日本汽车工业生产方式起的名称，直到60年代才逐步形成和完善，如今已风靡全球。现在精益生产广泛应用于制造业，建筑业的应用处于探索前沿，但精益成本管理是所有企业可以借鉴和运用的理论。
精益成本管理打破了传统的成本管理模式，从单纯的控制产品工、料、机费用提升到通过产品价值流形成全过程精益管理集成，减少一切浪费和不产生价值工作，实现成本最低。广度上从企业内部的成本管理扩展到了供应链成本管理，深度上从传统的成本管理发展到精益成本管理。
2建筑企业精益成本管理应与建筑工程项目施工特点结合
建筑企业精益成本管理应与建筑工程项目施工特点相结合，充分发挥有利因素避免不利因素，从全局、全过程的角度策划供应链的精益成本管理内容和方法。
目前国内工程承包模式主要有epC、Bot、Bt、设计-施工总承包、施工总承包和施工承包等，不同的模式在项目的策划、施工、交付、缺陷责任期、运营期等阶段具有不同的特点。充分利用承包模式的特点和有利的政策、条件、时机，发挥管理团队的组织优势和技术优势，用精益思想优化设计、优化施工组织模式和施工方案，通过精益理论制定工期管理、质量管理、技术管理、分包管理、预算管理、资金管理和安全管理的程序和制度，以避免一切不利因素、消除一切事故、浪费和无效劳动、实现产品零缺陷为目标，增收节支，实现降本增效和综合效益最大化。
建筑产品的固定性和规模化特点，决定了工程项目施工过程的时间长、结构复杂、干扰因素多，人为因素影响大等特点。尤其是铁路、公路等线形工程，点多线长、地质复杂、结构类型多、外界影响因素大，对施工生产和成本控制不利。
但通过分层法分析，不同的建筑产品也有具有相同属性的工程结构和生产过程，这就为专业化、规模化生产提供了条件，有利于实现精益建造。
例：经营范围内建筑产品分层法分析。
按行业分：铁路、公路、工业与民用建筑、市政、水利、机场、码头、轻轨、地铁、地下洞库等。
按专业分：地基处理、路基、路面、桥梁、隧道、轨道、房屋结构、装饰装修等。
按构筑材料分：水泥、钢筋、钢结构、钢绞线、沥青、外加剂、碎石、砂等。
可以实现工厂化生产的工序有：混凝土生产、钢筋加工、模板加工、购配件加工、桥梁预制、轨排拼装等。
建筑产品的另一特点是订单式建造，销售前置。销售单价在施工前已确定，物流和库存局限在物资，只存在于施工之前。这对成本控制和精益建造是有利的。
每个工程项目的周期是阶段性的，企业的经营和发展是长期的。区域经营模式对精益管理也是有利的。
针对以上建筑工程项目的这些特点，企业应根据产业链布局，建立以区域分公司为主的经营信息中心，建立稳定的经营网络，利用信息优势和长期经营优势整合对外的市场经营投标和服务，对内的劳务分包和物资设备招标，实现区域内投标、服务、品牌营销、采购、物流的统一。区域分公司负责收集分析工程信息、人工信息、材料构配件价格信息、设备信息等，建立客户和潜在客户信息档案，劳务分包、物资设备厂家目录和业绩档案。区域分公司整合了除精益建造以外的管理工作，有利于区域管理的规范化、投标决策和后期服务。
建筑产品价值形成最核心的工作在施工现场，现场管理的效果直接关系到精益建造的实现程度。企业应建立以项目经理部为成本中心，精益成本管理为根本的施工成本管理模式。项目经理部应以精益成本管理为手段，通过事前成本策划、过程成本控制、竣工成本考核等方式，实现工程项目精益成本管理。
3工程项目各阶段精益管理是精益成本管理的前提
3.1精益设计
epC、Bot、Bt、设计-施工总承包涉及建筑产品的设计，应充分应用价值工程原理，以客户需求为核心，配置和选择优秀的设计团队，通过精益设计，以较低的成本为客户设计更优使用价值的产品。设计过程中通过效果图、建筑模型Bim等直观可视化手段充分与客户沟通，并征询施工专业人员的意见，完善和优化设计文件，最大限度地满足客户特殊化、多样化的需求，方便施工组织，实现精益设计和精益建造总成本最低。对施工过程出现的设计问题，通过信息网络及时进行处理，减少对施工的影响。
施工总承包、施工承包模式虽然不涉及建筑产品的设计，但应充分利用施工前的时机，通过精细化的施工调查、施工图复核发现设计中的“差、错、漏、碰”和设计不完善，从精益建造角度出发，向客户提出优化设计建议，使建造成本降低和产品价值增值。
精益设计是精益成本管理的核心部分，对产品价值、功能、建造成本和使用期的维护成本起决定性的作用。精益设计和精益建造密不可分，设计过程中应充分考虑工程水文地质条件、环境对建筑产品功能的影响，运用最新科技手段，加强地质详勘、多方案比选和结构设计优化，保证功能，方便施工，达到精益设计的效果。
3.2精益采购和精益物流
建筑产品的原材料物资价值占总成本的40～60%，如果把班组承包和劳务分包按采购来计算的话，占总成本的80%以上。这充分说明了精益采购和精益物流的极端重要性。一个项目材料单价降低0.1元，运费降低0.01元，总成本节约几百万元的案例比比皆是。
针对工程物资采购和供应的特点，可以采取以下措施：
（1）不依赖网络信息价，全面调查区域内原材料生产商和相关物资的出厂价格和运输能力，并建立稳定的关系。通过历史价格和政策导向判断价格走势。通过价格信息、生产商物流情况，运距等测算多家可能的供应价格，初步确定限价。并根据生产能力、产品质量、运输能力、履约情况初选入围生产商。
（2）能招生产商不招供应商。国内的物资供应商就是中间商，以赚取中间差价为目的，其物资来源本质也是区域内的生产商，其供应能力和质量都不及生产商有保障，价格优势也低于生产商。
（3）现在一般生产商都整合了物资生产和物流，物资采购要着眼于物资直接运到施工部位，避免二次倒运。
（4）依靠企业片区规模优势、长期合作优势吸引生产商，招标时争取价格最低。
（5）在制定招标文件中充分运用商务条件、超限价废标、最低价中标和竞争性谈判的条件将定标主动权归决策者，防止材料采购招标中投标单位串标，实现货比多家，确保合规将材料采购价降到最低。
（6）每种材料每个地点分两个以上包件招标，产生两个以上中标单位，形成竞争，防止个别生产商中标后断供抬价。
（7）与供应商形成稳定的合作关系，便于长期合作，实现采购成本的降低和稳定。
精益采购和精益物流需要材料基础信息的收集和分析、采购限价的测算，招标只是实现降低采购成本的手段。区域分公司应建立材料供应商、供应价格、劳务分包价格和劳务分包商的信息优势。采购前采购限价测算是项投入少，用处大的工作，可以实现招标前物资价格的量化把控。
3.3精益建造
精益建造就是根据项目实际，在保证安全、质量和工期的前提下，采用最合理的进度计划、最合理的施工方法和工艺流程、最合理的资源配置形成最优的施工组织。
精益建造注重施工现场人员组织、时间和空间的控制、作业过程控制、工序的衔接，以消灭安全质量事故、消除一切浪费和无效劳动、减少等待和自由时差、及时消除过程冲突，提高工效和机械使用效率、实现产品零缺陷为目的。使建造成本最低，利润最高，维修维护成本最少。
精益建造注重多专业、多工序的密切配合，消除相互干扰和重复辅工作，实现相关工作同步完成。
精益建造方案是多层次的施工组织方案，相关专业既相对独立有相互融合。
实现精益建造的途径：（1）复杂工序的简单化、专业化、规模化。（2）非必须现场作业工序专业化、工厂化生产。（3）施工工序和流程的集成。
复杂工序的简单化、专业化、规模化。便于施工作业人员熟练程度的提高和人员配备优化，提高作业工效。例：钢筋加工，有了一定的规模，每个人只加工一种型号的钢筋，其熟练程度和功效比加工多种型号提高工效20%以上，且差错率大大降低。同理：钢筋的安装，每个人安装钢筋的型号、位置、数量和顺序明确后，比几个人不明确进行安装提高工效20%以上，差错率大大降低。而且实行按量计酬和考核变得非常简单，便于收入量化提高工作人员积极性。
非必须现场作业工序专业化、工厂化。建筑产品有很多工序可以不在施工现场原位作业。如混凝土生产、钢筋加工、模板加工、购配件加工、桥梁预制、轨排拼装等。这些作业工序尽量实现专业化、工厂化。这样可以集中专业化、规模化施工，降低临时工程投入、提高作业功效、保证工序质量、减少现场作业人员，便于现场作业布置和文明施工等好处。
施工工序和流程的集成。施工工序和流程的集成是精益建造的重要环节，是实现工期、最终产品质量和降低成本的重要环节。主要的工作有：（1）关键工序的优化和保障。（2）非关键工序的优化。（3）现场平面的优化。（4）各专业和工序的整合。
关键工序的优化和保障。传统的工期管理模式是以合同工期为控制工期的施工组织方式。精益建造是控制工期内最优化施工工序组织最长时间为控制目标，一般比传统的工期提前10%以上。工期的提前有利于收入的更早实现和客户提前投产的效益。同时关键工序的优化，可以降低工期的压力，减少人工、机械的投入时间、减少固定成本，提高合同兑现的保障。
非关键工序的优化。传统的工期管理不重视非关键工序。精益建造注重非关键工序的优化，非关键工序的优化可以充分利用最早开工时间和自由时差，减少资源投入的强度，按期完成即可，也可以紧前安排，工序完成后安排作业人员休息或其他辅助工作，有利于员工健康和增加收入。
现场平面的优化。传统的施工组织不重视现场平面的优化，料具乱堆乱放，工序相互干扰、文明施工差。精益建造注重施工现场平面的优化，按工序安排作业人员进场，并各就各位，规范操作，减少无效劳动提高工效和作业质量。现场材料整齐堆放在合理位置，取用方便，减少二次倒运，降低现场费用。
各专业和工序的整合。建筑产品的建造是多专业、多工序相互交叉相互配合的系统工程，任何专业的拖后都有可能影响到后续工序的开工和总工期的实现。要求参与建造的作业人员和管理者要有大局意识、团队意识和协作精神。除通过精益设计和及时的现场变更减少设计缺陷和冲突外，各专业和工序的工作接口配合也非常重要，尽量避免返工、浪费和干扰。
精益建造注重事前控制，“方案决定成本”，应采用头脑风暴法（BrainStorming），组织设计、管理、施工作业人员集思广益优化方案和解决过程中的问题。充分运用专家会议、桌面推演、综合演练、试验段等投入少，直观、各方容易接受的方法在方案决策和推广前验证方案的可操作性，便于推广前进一步优化和完善。
4精益成本管理的关键是事前控制
精益成本管理的目的和动力是降本增效，降本体现在设计、采购、物流、建造、管理和服务各阶段成本的降低。增效外部体现在产品质量和功能的改善和提高、缺陷的减少和维护成本的减少、企业核心竞争力的提高和品牌效应。内部体现在施工组织的科学合理、施工效率的提高、浪费和不产生价值消耗的减少，实现员工收入的提高。
精益成本管理的关键是事前控制。在精益设计、精益采购、精益物流、精益建造、精益管理和精益服务的各个阶段，都要高度重视事前控制。除服务外，气态阶段方案均可以在产品建造前策划和论证，实现预测预控。通过智力投入，获取量化数据提供决策方案和指导精益建造，形成降本增效施工体制的方法，是投入最省，收效最大的工作方法。
5精益成本管理的方法
精益成本管理打破了传统成本管理思路，建立以“事前控制”为主的成本管理系统。该系统将不再依赖传统的预算定额进行成本测算，而是依据施工企业定额或费用指标，以施工项目实际条件和合理的施工方案为基础，以精益建造理论进行建造成本的测算，更接近施工实际，便于工程施工人员、物资、劳务和设备分包的控制。该系统成本的构成不再是传统静态的工、料、机、管理等费用的测算和单纯的“降点子”成本控制。是利用量本利模型，将成本放到时间坐标条件下，与产量挂钩，通过收入与成本的量化，找出施工实际影响成本的因素，及时制定预控和纠偏措施，实现成本预测。目标成本不再以通过预算定额测定控制指标为目标，而是以追求实际施工条件下最低成本为目标。
工程项目施工成本量本利模型为：
B=（p×Q）-（R×Q）-（C×Q）-（J×Q）-G
式中：B—利润或成本结余。
p—目标收入单价。指中标单价（合同价）或核算单位收入核算单价。
Q—当期产量或考核阶段产量。
R—单位产量班组劳务承包单价或劳务分包单价。包括人工费、措施费，劳务分包管理费等劳务分包全部费用。
C—单位产量材料费和周转性材料分摊费用。
J—单位产量机械费用。
G—管理费用及其他固定费用。
利用以上模型，以班组劳务承包（劳务分包）工程细目为基础，项目统一建立工程细目编码，统一表格格式，可以建立项目经理部不同层级、不同分期阶段的成本测算体系，并实现电算化和数据共享，便于成本信息统计汇总分析。有利于施工组织的调整和进度计划的优化。系统建成后，各核算单位可根据需要输入基础数据进行成本预测，及时发现每个工程细目的成本动态和总成本情况。及时发现问题，及时采取纠偏措施，减少成本支出。
本系统有如下几个特点：
（1）在项目中标后，通过施工调查，根据工程细目清单和初步的进度计划，输入基础数据后，即可获得总成本预测信息、工程细目成本信息和工程细目利润率。获得以上信息后可以发现投标时的不平衡报价，利润大的细目和亏损的细目。便于通过优化设计减少亏损细目数量和加强亏损细目控制，在可能的情况下增加利润高的细目工程量。
（2）系统将利润与产量挂钩，便于通过合理的劳务分包任务划分，发挥规模优势，增加周转性材料的使用次数、措施费的整合、提高机械使用效率等措施降低劳务分包单价和单位产量机械费用。同时也有利于劳务分包向专业化方向发展，进一步激发降本潜能，实现双赢。劳务分包与班组承包一样，是通过合同约定的形式，实现了工程施工中劳务费用的责权利结合，便于劳动力资源的优化组合，激发劳动者工作热情，减少无效劳动，提高工作效率，增加员工收入。
（3）系统将利润与产量挂钩，便于发现利润与产量的关系，通过盈亏平衡分析，提升产量使利润最大化。
（4）系统将利润与固定成本挂钩，使隐性的固定成本（特别是管理费用）得以显现和量化，便于项目决策者关注和采取包干控制或合理缩短工期等降本措施，减少固定成本。
（5）系统在项目策划阶段提供成本预测信息，为项目的施工组织、方案选择、进度计划、资源配置提供了量化的决策依据和调整导向。为项目决策和成本控制奠定坚实的基础。
以上特点解决了工程项目中成本管理的薄弱环节，使各种成本一目了然，决策者在施工前就可以通过精益采购、精益物流、精益建造方案招标降低材料单价和劳务分包单价，使影响成本的不确定因素确定下来，提高了目标利润的保障。
本系统根据以上模型测算的成本与目前项目施工管理实际、施工方案紧密结合，简单实用，操作方便，便于各级成本管理人员对工程成本的事前预测、事中控制、事后总结。通过总结可以用于同类项目投标决策。
6结论
精益成本管理理论的精髓在保证客户产品价值增值的前提下，追求最小供应链成本。精益成本管理的目标是降本增效，实现客户、供应商、员工、企业多赢。
精益成本管理消除浪费和不产生价值消耗，“省下的就是赚下的。”
精益成本管理变“人管”为“制度管”，变“估计”为“精算”，变“可变”为“不变”，变“随意”为“有效控制”，贯穿于投标决策到后期服务全过程。
精益成本管理使成本降低无底线，企业可以通过精益成本管理总结对各阶段各过程持续改进，不断提高企业项目管理水平。