战略管理概论篇1
一、引言
在世界范围内所爆发的一系列重大财务丑闻暴露了日益激增的财务风险，也暴露了审计失败的严重后果。社会呼唤新的审计技术，这为现代风险导向审计的产生提供了重要的契机。美国注册会计师协会认为：审计风险是审计人员对存在重大错报的财务报表未能恰当发表他的意见的风险。《国际审计准则》认为：审计风险是指审计人员对实质上错报的财务报表资料提供不适当意见的风险。我国新所颁布的1101号准则——《财务报表审计的目标和一般原则》将审计风险修订为：财务报表存在重大错报而注册会计师发表不恰当审计意见的可能性。尽管关于审计风险涵义的表述各国有所不同，但是我们可以看出它们在以下三个方面是相同的：
（1）审计风险成立的条件相同：各国在审计风险的上述解释中，都强调了审计风险成立的条件是财务报表存在重大错报和审计人员发表不适当审计意见的同时存在。
（2）审计风险潜在的特质相同：在审计风险的涵义中都不同程度地提到“可能”一词，这反映出审计风险的或然性，而这种或然性主要是由审计人员引起的。
（3）审计风险凸现的需求方相同：上述审计风险均暗示了社会公众要求审计人员担负揭错查弊的任务，并根据审计人员的行为规范与否承担相应的法律责任的意思在审计发展历史上，审计模式的发展演进大致分为3个阶段：账项导向审计阶段、制度导向审计阶段、风险导向审计阶段。www.133229.com而审计风险真正得到运用的阶段是在风险导向审计阶段。在风险导向审计发展的90年代，出现了现代风险导向审计。它是以被审单位的经营风险为研究起点，以识别、评估企业的重大错报风险为核心的一种审计模式。该模式的审计风险模型是：审计风险=重大错报风险*检查风险。
二、现代风险导向审计的理论根基在现代风险导向审计的研究中，系统理论和战略管理理论被视为现代风险导向审计的理论根基，对现代风险导向审计框架的塑造起到了重要作用。
（一）系统理论系统理论提高了认知科学的水平，它与风险导向理论的结合，形成了一种新的认知视角，即现代风险导向审计所倡导的视角观：任何一个企业都是一个复杂的系统，都由各要素、各个部分相互作用，从而形成一个整体。同时。通过结构整合与环境进行交互作用，从而使得企业的结构根据环境持续的改变，企业内外的关系也在相互改变。也就是说，审计人员要对企业这个复杂系统进行认知，必须事先以经营风险为分析线索，透过各种环境和关系网的分析，把握企业结构的集合性、相关性、层次性和整合性，再根据分析结论得出企业的整体风险水平，高风险审计领域，由此进行审计。
（二）战略管理理论战略管理有两个主要的模型---产业组织模型和基于资源的模型。产业组织模型强调的是外部环境对企业战略行动的决定性影响，企业的高额利润是由外部环境特征决定的，而不是由企业内部独特资源与能力决定的。与此相反，以资源为基础的模型认为，企业的独特资源和能力才是企业战略的基础，企业所选择的战略应该使企业最大限度的针对外部环境中存在的机会而开发出它的核心竞争力。我们审计理论界借鉴战略管理模型时主要引用的是后者，即基于资源的模型，强调在竞争性市场中竞争优势与核心能力是企业绩效的核心，并从财务报表审计的角度出发，观察一个企业是否缺乏竞争优势与核心能力，这样是否会造成其盈利能力持续性的缺乏，是否会因此产生高审计风险等。战略管理理论系统分析方法的具体应用是：从对战略和环节的了解评估到对业绩和账户的预期，以至于最后对企业整体层面和单元层面的认定，反映的都是基于企业的战略管理而实现的审计流程。因此可以说战略管理理论作为现代风险导向审计的另一个重要理论支柱，为实现现代风险导向审计的运用提供了极其宝贵的指导。
三、现代风险导向审计在我国应用的研究现代风险导向审计在我国应用的研究主要包括了以下几方面的内容：（1）引入“重大错报风险”概念，正式启用现代风险导向审计的审计风险模型（2）保持职业怀疑态度，贯彻现代风险导向审计的风险意识观。（3）完善审计计划，确保现代风险导向审计方法在审计工作中得到真正落实。（4）改进审计业务流程，实现审计事务操作与现代风险导向审计理论逐步接轨。（5）强调评价列报与披露的适当性，丰富了现代风险导向审计的风险评价内涵。（6）鼓励项目组讨论，强化了现代风险导向审计头脑风暴法的使用效果。（7）强调对管理当局和治理当局的沟通，树立了禁止管理舞弊的警示标牌。（8）出台专项应对舞弊的审计准则，凸现利用新审计方法对抗舞弊的信念。
参考文献：
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［2］马贤明，郑朝晖．现代风险导向审计探讨．审计与经济研究．2005．1．
战略管理概论篇2
【关键字】:信息化;战略决策过程;马尔科夫过程;净现值比较
abstract:inthispaper,throughtheestablishmentofmarkovequationofthemodel,usingthemarkovprocesstodescribetheprocessofstrategicdecisionmakingofenterpriseinformatization,thenetpresentvaluecomparison,aimstoreachindifferentenvironmentofinformationforstrategicdecision-makingprocesseffect.
[Keywords]:informatization;strategicdecision-makingprocess;markovprocess;netpresentvaluecomparison
中图分类号：F279.23文献标识码：a文章编号：2095-2104（2012）01-0020-02
一、引言
战略管理对企业发展有着决定性的作用。战略管理的基础是信息，信息的数量和质量直接影响战略决策的不确定性和风险的关键因素。随着信息技术的发展，信息化技术正在改变着企业许多的经营决策活动。由信息化辅助企业战略决策，提高决策质量是信息化在战略管理应用方面的目标。目前国内将信息化应用于战略管理还处于起步阶段，从信息化与战略决策过程相结合的角度进行研究还不多，一些研究将信息化作为企业战略，研究其具体构建框架、实施方法、及在不同行业的影响效果；也有少数文献涉及到信息化对战略的影响，这些研究主要集中于信息化对广义战略管理的影响，多数是综述和构想类文章，另外，从战略决策过程研究领域看，由于“战略决策”是战略研究与决策研究两个研究领域的交叉渗透组成的一个相对独立的新领域，且多数学者集中于战略决策内容的研究，对战略过程的研究一直比较缺乏，目前尚没有形成完善的研究体系。因此，在既有研究基础上，本文将基于马尔可夫过程描述企业信息化下的战略决策，意在探讨不同的环境下信息化的使用效果对企业战略决策过程效果的影响，并提出了建议。
二、关于战略过程研究
战略决策过程的研究主要集中于三方面。首先，是对战略过程的描述问题。如同组织行为学中很多研究一样，从不同的角度进行描述和维度划分都会导致不同的研究结果。大部分战略决策研究者对战略决策过程是一个连续、多阶段的过程没有异议。自Simon(1960)定义的三阶段论，后人的研究都是在此基础上进行修正和扩充，主要的发展历程如图1所示，其中mintzberg(1976)确定、开发和选择的三阶段论，具有代表性，是多数研究的选择的主要参照。在维度方面，Rajagophalan和国内学者郭立新等先后对战略决策过程使用的自变量和维度问题都做了总结概括，得出战略决策过程一般有六个自变量、中介变量、应变量等，及变量对应的维度。
图1：战略决策过程描述的发展历程示意图
其次，是研究影响战略决策过程的重要因素，国外在这方面的研究起步较早，研究内容也比较丰富和全面，Rajagophalan的综述很具有代表性，郭立新后续对该领域的研究进行了比较全面的总结，并探索其研究的局限性提出了未来的研究建议，综合他们的研究成果，本文将国内外对战略过程不同研究阶段的研究内容总结见表1。
表1国内外学者对战略过程研究取得的主要成果概要
第三，对战略决策速度与弹性的研究，目的提高战略决策的速度和决策的柔性的方法。比较有代表性的有快速决策理论、战略柔性理论。Baum&wally等人的研究表明了快速的战略决策制定和企业的绩效之间具有正相关的关系。虽然快速战略决策理论研究日益受到重视，并取得一些成果，但是目前该理论仅仅是为战略决策提供一个新的方向，尚缺乏相应的决策方法；战略柔性概念虽然为企业提供了一种新的思路，但是目前大部分文献都关注于组织柔性等方面，很少从战略本身进行研究，对于战略决策过程中如何保持战略柔性的研究更是少见，因此，该研究还处于早期的探索阶段，没有形成完善的体系，缺乏可操作的分析及决策模型。
在战略决策过程的研究中，学者使用的方法有案例分析法，观察法、实证法等。战略作为一种组织行为，其决策过程的研究多数是实证法，建立各种模型，并使用不同的数学统计方法；例如，papadakis等的案例研究表明当组织处于危机时，决策过程的理性程度和参与决策时各部门合作程度更高，无政治性争论，决策过程速度更快。另外，还有其他学者在研究时采用数学模型，将战略决策过程看做一个动态规划问题或是在原有的Swot决策矩阵上考虑战略决策过程的动态性，并结合灰色关联决策等方法对战略决策模型进行改良。
本文将战略决策过程看成是马尔科夫链是基于战略决策过程是一个随着时间推移的事件序列，有分析、制定、实施和变革等阶段。但是，这种描述只体现了战略决策过程中通常观察的行为(事件)，没有解释这些行为(事件)的结果，即战略状态如何随着时间的推移而改变。所以一个战略决策过程也可以被理解为一个描述战略状态随着时间推移如何变化的战略事件序列。毫无疑问，一个战略状态的改变是由其他战略事件如环境分析、战略制定、战略实施，变革引起的。实际上，战略过程的研究也大量集中于讨论管理者如何通过使用合适的决策过程提高决策质量。因此,将战略决策过程描述为管理者面临不同环境所进行的积极选择和实施，使得企业的战略现状在外部环境的干扰下转换成为新的战略状态是可行的。参考张新武、刘仲英的研究，可以把基于理性假设的战略决策过程可看作一类在当前已知条件下，将来的行为和过去的行为独立的随机过程，这也符合在信息快速更新的条件下，管理者的决策方法。
三、模型建立
定义1行为（bahavior）是企业决策系统对信息化收集的信息的反应,即在信息分析后，决定采用的战略决策。
定义2设,,表示在获取特定的信息下战略决策制定的行为,在单位时间上取得的利润.其中表示企业决策系统的行为集,表示企业获取的信息集，。
定义3,是的后继获取信息，为相应后继战略决策,则定义表示获取新信息的成本。假定持续的时间为,则战略变更带来的收益的净现值就可以写成：
（1）
其中，表示折现率。
情况一：如果信息获取的顺序已知,即信息获取的结果是完全可以预知的，顺序分别为，则收益的净现值就可表示为：
（2）
其中：表示折扣因子，。
情况二：如果信息获取的顺序未知，即信息变化趋势不可完全预测，则设函数表示所有的行为。表示信息获取的所有可能顺序,表示从初始信息出发的所有变化顺序的概率,假定每个信息的有效持续时间均为，此时的期望净现值为：
（3）
定义6企业在获取信息后，会基于对信息的理解以及企业历史决策路径的知识,则可以在集上建立markov过程,作为markov过程的状态描述,它集成了企业对信息的理解,用描述状态之后到下一状态的转移概率,则可对定义5的式(3)修正,将用代替,即，为便于计算,则（3）式可以改写成：
（4）
假设在制定战略时,管理层获取的信息是有时序的，他们往往是获取下一个信息，并作出对应决策，而对全部的信息变化顺序不知。所以讲（4）式改写成如下形式：
（5）
基于式(5)的变形,可以得到以下markov过程的状态转移方程
（6）
推论4若不连续,为一个有限的状态集,则令表示转变的概率,则，令,表示状态转移到的期望净现值,则式(6)转化为：
（7）
四、不同的外部环境条件下信息化对战略决策过程的影响
企业信息化会使企业对外部环境有更深刻的理解，进而辅助战略决策，假设企业做出正确战略决策的状态为1，企业不做战略决策保持稳定态的状态为0，企业做出错误战略决策的状态为-1。其对应的函数表达式为：
设定相应的和为：
设定,,则，
情况一：环境明朗，信息分析与环境情况拟合良好，即稳定发展型，这情况下信息化很好的辅助了战略决策过程，使得每次做出正确战略决策的概率很大，即在状态1上的概率设定的要很大。这种情况下写出模型的，表示一步转移概率为：
下图显示了在上述参数设置下，随着时间的推进，净现值的变化情况：
图2：稳定发展型（情况一）信息化的净现值变化曲线
由上图可以看出，随着时间的推移，净现值的变化曲线趋于平稳，且该变化曲线是上凸函数，可见信息化所带来的边际利润会递减，可见在后期，信息更新的作用就会趋于稳定。
下面改变参数的值，进行灵敏度分析。下图显示的是改变转移概率，所带来的净现值曲线的变化。
表二：转移概率变化设置表
图3：改变转移概率对净现值的影响
由该图可见，当增加（）的概率时，即做出正确战略的概率变大时，信息化所带来利润会变大，可见信息化和战略正确性有相辅相成的关系，且概率越大开始的边际利润也越大，但是从图形上看，收敛的时间是差不多的，都是在第六阶段到第七阶段。
情况二：环境稳定，信息分析没有大的突破，在很长的一段时间，企业将维持原先战略不变，不变的战略概率很大，此时的转移概率是：
图4：环境稳定（情况二）下信息化的净现值变化曲线
由图显示显示可知，在情况二下，信息化是几乎不起作用的，（上图变化明显是放大的效果）。这是因为几乎信息是不更新的，不使用到信息化，这时由于在概率设置中使用的是正确决策和错误决策等概率，由于利润抵消，成本存在的原因，仍然显示净现值是负数，为了探究在什么情况下，会使企业采用信息化，下面对参数设置进行调整，做的变动先是是正确决策的概率大于错误决策的概率，使得信息化处于有效状态，然后对进行调整，下表显示的是调整情况:
表3：情况二下收益参数的设置表：
图5：情况二下不同的收益参数对净现值的影响
由图可以看出，必须要到一定大的值才可能使得净现值显著大于0，即信息化收到效益，这就说明在环境稳定情况下，除非信息化能够给企业带来很大的利润，否则企业不会轻易采用信息化，更新战略决策。而这种利润起码要超过原利润的5倍。
情况三：环境多变，得到的信息认知上有较大的分歧，此时战略决策成功的概率变小，波动变大，即转移概率设定在三种状态上要比较平均，此时的转移概率是：
下图显示了在该概率设置下，净现值的变化情况：
图6：环境多变（情况三）下信息化的净现值变化曲线
该图显示，在环境波动的环境下，信息化是有可能产生负收益的，且情况可能恶化。这个纠其原因，第一是做出正确战略的概率没有明显大于做出错误战略的概率，即信息化所产生的引导效果不明显。第二是信息化带来的阶段收益不够大，也无法保证信息化的有效性。如果可以使做出正确战略的概率明显大，即该问题就化为情况一。如果信息化的阶段收益能够足够大，该问题就会化为情况二。
五、结论
本文为信息化对战略决策过程产生的经济影响构建了数学模型，分析了在不同的环境下信息化的净现值变化，针对不同的环境下信息化的使用效果做了分析和提出了建议。但是本文不足之处第一模型仅仅从经济意义上探讨了信息化对战略决策过程的影响,站在完全理性的角度考虑问题，没有考虑其社会意义和文化影响，其次忽略了信息化的解读过程，信息化揭示的环境情况往往会受社会习俗、企业文化，管理者决策偏好等多种因素的影响造成解读的偏差，本文直接认为管理者能够完全不偏差的理解信息化内涵，做出对应战略决策，这种假设是理想化的。因而本文的研究存在一定的局限性.但模型对解释企业信息化在不同环境下的对战略决策过程的影响是有一定的指导意义的。
参考文献
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战略管理概论篇3
【关键词】企业战略管理;课程;教学改革
一、课程在人才培养中的地位与作用
课程目标是培养学生具有洞察企业战略本质、焦点和特征的概念技能,使学生对战略管理的重要性、挑战性、所关注的中心问题和基本原理等获得较深入的了解。通过学习该课程,使学生针对企业这种特定的组织,如何建立和发现作为战略制定和战略实施的关键性约束条件,详细地了解相关原理、主要路径、常用方法和工具,既培养学生的战略思维与分析能力,又培养学生的战略管理操作能力。随着科学技术的迅猛发展,人们共享与交流信息的过程发生了根本性变化。企业在经济全球化进程的大趋势和超竞争环境下,需要不断创新企业经营方式。其中,战略性经营主要关注企业长期的整体发展方向,如构建竞争优势、形成企业特色、增强顾客忠诚度等,战略管理探讨的主题就是战略性经营,本质上就是研究如何不断地培育和提升企业的核心竞争力。“企业战略管理”课程主要培养学生从事企业高层管理工作的能力。尽管企业家的才能很难通过学校培养来获得,战略管理才能还是可以通过学习、通过有效的教学培养出来的。关键是要给学生提供一个模拟实践的企业环境与锻炼机会,并辅之以适当的教学手段与方法。目前,各本科院校都已将“企业战略管理”课程列为管理类专业的专业基础课。我校还对非管理类专业开设了选修课。通过本课程的学习,使学生认识战略管理对于企业(组织)的重要性,了解本学科的发展方向,培养学生观察问题、分析问题、解决问题和实际操作能力等都具有特别重要的作用。
二、课程内容体系整合概要
(1)企业战略管理概论。具体内容包括:战略管理本质、理论演进,战略管理过程、战略管理系统和战略管理概念、特点及作用等;(2)企业战略分析。具体内容有:企业外部环境分析、企业内部条件分析、企业使命愿景与战略目标;(3)企业战略选择与评价。具体内容包括:公司战略选择、国际化战略、竞争战略选择、战略评价方法及战略选择过程;(4)企业战略实施与控制。具体内容有:资源规划与配置、战略与组织结构、领导与战略、战略控制、管理战略变革等;(5)企业战略管理实践。具体内容包括:案例分析讨论、实践内容、实践要求、实践组织方法、实践时间安排等。
三、课程教学内容安排与实践性教学方法探讨
对于非经管类专业,由于课时较少,教学侧重点主要在1、2、3、4部分,适量且适当选择第5部分中的实践内容,对学生进行实践训练。对于经管类专业,在改进1、2、3、4部分的理论教学内容的同时,应重点加强第5部分的实践教学,可以结合实践案例展开理论教学,将实践环节和理论教学有机地进行结合,增强学生感性认识,进而提高学习兴趣。
1.实践性教学的设计思想。实践性教学设计的思想应从社会对人才的需要和本课程的培养目标出发,以深化企业战略管理理论为基础、以技能训练为主线,从而达到培养学生理论联系实际、提高综合素质的目的。
2.实践性教学的具体实施方法。对非经管类专业的学生将选择少量(2～3个)案例在课堂内进行案例教学,来培养学生的实践能力。对经管类专业学生实践环节可分三步展开:(1)课堂内实践环节。有的案例分析讨论、模拟决策可安排在教学课堂内进行,但事前给学生分好组,选定小组负责人,预习好实践内容,以便在正式教学课堂内取得实效。(2)实验室实践环节。有的实践内容,如竞争战略沙盘模拟等,可安排在实验室内进行,要求学生事前分好组,选定小组负责人,预习好实践内容。在实验室模拟更有一种亲身感受的体验,效果更好。(3)课程外实践环节。利用短学期(6周)内的实习实训环节,要求学生(可分组)自选(或由教师指定)一个熟悉的企业,对之进行战略管理调研。以增强感性认识,培养团队合作精神。
3.充实教学内容和改善实践教学环境。(1)利用扩充性资料促进学生主动学习。扩充性资料分为纸张型和非纸张型两类。前者主要包括教师指定阅读的书籍,开阔学生的知识面和提升学生的实践能力;非纸张型主要是指课件和网上阅读材料。从使用情况看,课件资料的使用情况较好,其次是相关的带有实践案例的参考书。(2)改善网络教学环境。基于学校课程中心平台,我们应加强网络教学环境建设与改善,拟开设课程内容讲解、重点难点分析、案例分析、作业点评、教学讨论、网上课程答疑等栏目,通过本项目的建设将对有关内容及时进行充实、调整并得到课程中心的网上。任课教师向学生公布个人电子信箱,通过电子邮件和课程中心进行师生教学交流,以进一步提高教学效果。
参考文献
战略管理概论篇4
关键词：企业管理；课程；建设
一、现代企业管理课程总体概述
1.课程性质与作用
学习本课程是为了介绍企业管理的理论和方法，全面分析企业管理相关岗位所需的能力和素质，使学生初步具备现代企业管理能力，为学生熟悉和贴近企业、毕业后能为企业所用，奠定良好基础。本课程面向财经类高等职业院校开设，主要培养在中小企业独立从事企业管理工作的高层次职业人才。
2.课程设计的理念与思路
本课程的设计理念遵从职业教育以就业为导向，以培养高技能人才为目标的宗旨，从现代企业管理的现状与发展出发，以学生未来就业的岗位技能要求为中心，构建多个教学子项目。每个以项目、任务为中心的教学单元都在学习理论知识的基础上结合实践操作，目标明确。教学过程采用“理实一体化”模式，其中理论知识是学生职业能力所必须的知识点，做到边讲边练，边练边学，做到“学中做，做中学”，提高学生的学习兴趣，加强学生可持续能力的培养。
二、现代企业管理课程目标
1.知识目标
1.1认识现代企业，了解企业管理。现代企业制度：掌握企业的概念和特点，企业的类型；掌握企业管理的概念、性质和职能；掌握现代企业制度的基本含义和特点，我国现代企业制度的基本组织形式；了解企业管理的发展历程。2.企业经营战略管理：掌握企业经营战略管理的概念、特点和流程；熟悉企业制定经营战略的重要性和必要性。3.企业经营决策与控制：掌握企业经营决策、计划和组织的概念、内容、程序和方法；熟悉有关科学决策案例和计划的编制与实施、组织变革和控制手段。4.现代企业营销管理：掌握市场细分、市场定位、产品、价格、分销以及促销策略，明确市场营销管理在企业生存和发展中的重要作用。
2.职业技能目标
2.1通过现代企业的学习，会区分什么是企业，会辨别企业类型，会分析和解释企业管理的功能。通过管理基础知识学习，会用管理知识分析、解释企业的管理活动。2.通过企业经营战略管理的学习，会分析、解释企业经营战略管理的流程及各环节的重点。3.通过企业经营决策与控制的学习，能够进行一些简单问题的决策，能够编制经营计划。4.通过企业营销管理的学习，能够运用市场营销管理的基本原理和基本策略管理企业。
三、教学设计与课时分配
教学内容分四个部分：项目一主要内容是认识企业，了解企业管理，其中理论学时6课时，实践学时2课时。主要教学内容包括：现代企业制度、组织结构；现代企业管理基本原理。通过学习达到的知识目标是：使学生理解企业的概念和特征；熟悉现代企业制度的内涵及其相互关系；掌握现代企业的组织结构形式及其建立原则；理解企业管理的含义，掌握管理的基本原理。职业技能目标是：能依据企业的情况，设计组织机构形式。项目二主要研究现代企业战略管理，其中理论学时6课时，实践学时4课时。项目主要教学内容包括：认识企业战略管理；分析企业环境；企业战略的类型；制定企业战略。通过本项目的学习达到以下知识目标：使学生了解企业战略的概念、内容、特点和制定过程；掌握企业环境的构成要素；熟悉企业的总体战略和竞争战略。达到的职业技能目标是：能进行企业环境分析；能制定和实施企业战略。项目三的主要研究现代企业经营决策与控制，其中理论学时6课时，实践学时4课时。项目主要教学内容包括：企业经营决策；制定与实施企业经营计划。通过本项目的学习达到的知识目标是：使学生了解企业经营决策与计划的类型、企业的发展趋势；掌握企业经营决策的概念、内容、程序和方法；熟悉有关科学决策案例和计划的编制与实施、组织变革和控制手段。职业技能目标是：能够进行一些简单问题的决策；能够编制经营计划。项目四主要研究现代企业营销管理，其中理论学时6课时，实践学时2课时。项目主要教学内容是：市场营销管理概述；现代企业市场营销组合策略。通过学习达到的知识目标是：使学生能够正确了解市场营销观念的历史演变，市场营销管理过程；掌握市场细分、市场定位、产品、价格、分销以及促销策略；通过学习达到的职业技能目标是：能够运用市场营销管理的基本原理和基本策略管理企业。
四、现代企业管理课程实施建议
1.教材选用
本课程目前使用李渠建主编、北京邮电大学出版社出版的《新编现代企业管理》。本教材内容全面丰富、理论阐释科学、体现了最新科研成果，是比较适用的教材之一。
2.教学建议
为体现《现代企业管理》课程在教学方法上的特殊性，特作如下建议：
2.1现代企业管理作为财会专业的专业基础课，内容涵盖企业管理的各个方面。教师在教学过程中不必追求“专”与“精”，要尽可能扩大学生知识面，为学习其他专业课程打下基础。2.教师应首先把学生培养成一个被管理者，引导学生了解企业管理全流程，为就业做好准备。3.教师应指导学生完整地完成模块化任务，并将有关理论与实操技术与职业道德和职业情感有机融合。
五、现代企业管理课程评价方法的建议
建议在教学中采用理论知识、平时单项实训与期末综合实训相结合的方式进行考核。理论教学考核采取口试进行，成绩占20%；平时单项实训成绩以及单项实训过程、完成任务及形成的书面材料来评定成绩，占50%；期末综合实训成绩占30%，考核企业管理知识的综合运用、任务完成及形成的书面材料等情况。
参考文献：
[1]李渠建.新编现代企业管理[m].北京：北京邮电大学出版社，2012.
战略管理概论篇5
关键词：战略管理；成本管理；竞争优势
一、战略成本管理概述及研究现状
1.战略成本管理概述。战略成本管理，指以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行系统成本管理。以企业成本持续降低、保持企业竞争优势为目标，为企业管理者在企业实施战略管理的大环境下，提供为实行战略决策所用的成本信息，同时确定成本管理工作的组织实施。
其内涵主要包括：第一，战略成本管理是适应企业内管理方法和思想的变化而发展形成的产物；第二，由于成本管理是包含在企业管理之内的，所以成本管理的思想和方式也必须以企业管理为核心；第三，关于成本信息的分析和利用，战略成本管理把之贯穿到企业的全部生产以及经营过程，利用成本信息帮助企业适应竞争环境，增强竞争力。
2.国外战略成本管理的研究现状。上世纪八十年代，国外学者开始研究战略成本管理，到九十年代，研究成果快速出现。整个研究以成本管理总体怎样服务于企业新兴的战略管理为出发点，目的是协助企业形成自己的竞争战略，成果是提供了对企业战略决策有利的成本信息理论。到目前为止，此研究的理论和方法体系已经比较完备，并且逐步在企业成本战略管理的实践过程中得到应用。
3.国内战略成本管理的研究现状。国内有关战略成本管理的研究比较落后，才刚起步，大约从九八年开始，以后逐步的被重视。大多数国内学者们只限于理论层面的研究方法的分析，局限在只介绍了一些基本的概念、理论和方法，没有形成符合我国现阶段企业发展现状的战略成本管理理论和方法体系，没有将理论方面的分析和实证研究有效地结合，在分析方法方面缺乏定量研究。
二、各行业战略成本管理的研究现状概述
1.房地产企业。西安建筑科技大学张盛楠的论文，战略成本管理在我国房地产企业中的应用研究，主要以桑克模式为主线，并运用改进和完善后的桑克模式，依据战略成本管理的设计目标模式和原则，尝试着设计了我国房地产企业的战略成本管理的模式应用模型。主要有以下几点研究成果：第一，比较系统的分析和研究了战略成本管理理论以及应用模式，并且在此基础上分析和评价了现有模式应用的优缺点；第二，在分析和评价现有模式应用优缺点的基础上，通过改善“桑克模式”，尝试着建构了我国房地产企业战略成本管理的模式应用模型；第三，模式的实践应用，把建构好的模式实际应用到我国房地产行业，通过对结果进行分析，提出一系列和房地产行业相关的整改思路；第四，建立了我国房地产行业战略成本管理绩效评价的指标体系，运用层次分析法对各指标进行权重比较，此成果在房地产行业业绩评价工作中起到了一定的参考和指导作用。
2.高新技术企业。集美大学硕士研究生李贵玲在毕业论文高新技术企业战略成本管理应用研究中，结合高新技术行业战略成本管理理论以及制造技术的更新、环境的变化建构了高新技术企业战略成本管理的整体系统应用框架。跟据论文中有关案例调研以及采用的调查问卷所得出的结果可以看出，我国现阶段高新技术行业战略成本管理应用还存在以下几方面的问题：第一，高新技术行业现阶段所处的宏观市场环境有待改善；第二，企业本身的基础条件太差；第三，传统成本管理方法及思想所造成的影响。依据实际调研成果并在此基础上建立了提高其应用效率的系统的应用框架模型。另外框架的构建还包含战略分析、方法措施和绩效评价等体系，这些理论方面的研究成果为以后高新技术企业应用战略成本管理的实践提供了较全面的知识，起到了全方位的指导作用。
3.医药企业。华北电力大学硕士研究生王健在t医药公司的战略成本管理实施研究论文中基于t医药公司的实际案例咨询问题，对t医药企业战略成本管理的具体实施进行了实证研究。该论文首先分析论述了战略成本管理的理论，并对其定义、特征、目标以及管理模式的整个框架、具体实施步骤、方法等进行了详细的介绍。随即根据t医药企业现阶段的经营管理情况，提出针对原先的管理体系，应把战略成本管理与之相结合，并进一步对其重新配置，优化管理，通过实施相关成本动因分析，成本价值链分析以及企业战略定位分析等措施最终达到增强企业的长期竞争优势，降低企业成本的目标。在论文最后结合平衡计分卡的应用，运用其考核方法，对公司内战略成本管理的各个环节进行了重新有效地分析，增强了各个环节之间的联系，企业整个战略成本管理体系得到优化。
三、推行和研究战略成本管理的意义
当今社会，企业想在瞬息万变的市场环境中长期立足，最重要的就是提高企业的核心竞争力。战略成本管理是企业增强核心竞争力的重要手段，由此，实施战略成本管理研究具有很强的现实意义：第一，是现代成本管理体系要想得到建立和完善，必然要求实施战略管理和成本管理相结合；第二，实施战略成本管理可以帮助成本管理观念的更新；第三，企业管理经营的改善和强化也需要战略成本管理的协助；最后，有助于现有成本管理方法和手段的改进。
战略成本管理是在当今多变的市场环境下进一步优化的成本管理，可促进完善成本管理的理论方法体系。同时战略成本管理有助于企业保持竞争优势，并为企业提供了实际可操作的整体框架结构，有利于提高我国成本战略管理的效率，也为我国企业当前面临的诸多成本管理问题提供了其实可行的改进办法。
参考文献：
[1]王健.t医药公司的战略成本管理实施研究.华北电力大学.2012.
战略管理概论篇6
论文关键词：企业战略，存在问题，有效途径
一、企业战略概述
（一）企业战略定义
20世纪60年代末,随着商业竞争的兴起,战略问题越来越引起了学术界的重视。杰克·特劳特根据军事中“选择决战地点”的概念提出了定位观念,用以界定企业经营要创造的外部成果,企业内部运营规划相应成为“如何驱动军队抵达”去创建定位,并强调定位对企业竞争的重要性。随后,迈克尔·波特基于产业的视角对企业竞争战略问题进行了系统研究,指出差异化、成本领先和业务聚焦是企业赢得竞争的有效途径。
（二）企业战略的主要特点
1、目标导向。战略通常具有强烈的目标导向性。战略是实现目标的方法和手段。一个战略，只有在具体的目标前提下讨论和实践才真正具有意义。
2、长期效应。战略面向未来，把握企业的总体发展方向存在问题，聚焦于企业的远见和长期目标，并给出实现远见与长期目标的行动序列和管理举措。
3、资源承诺。战略是一种为承诺所支持的态势和境界核心期刊目录。战略决策往往牵扯到大规模的、不可逆转的、不可撤出的资源投入作为对所选战略方向的承诺。
（三）企业战略的基本准则
1、独特性。战略的生命线是其独特性。一个企业独有的，难以被对手模仿的特点与资质可以帮助企业获取和保持竞争优势，是战略的可靠基础。
2、合法性。当一个企业在拓展其独特性的边界之时，它也要考虑所谓社会合法性问题，需要被对手、公众、政府、社区存在问题，和整个社会所容忍和接纳。
3、原本性。战略在商业竞争中的最终目的是赢，是为消费者创造卓越的价值。从顾客的实际需求出发是原本性准则的核心要义。战略灵感的源泉应该来自顾客的需要，而不是对手的作为。
二、企业战略存在的问题
（一）对战略管理的理论和方法的认识肤浅
自从改革开放以来,我国企业的经营管理经历了从生产导向到推销导向、营销导向、直至战略管理几个阶段。由于过去几十年里中国市场环境的稳定性,企业更加注重以生产、销售为重点的经营管理方法,对企业长期生存与发展缺乏整体性、全局性、长远性的谋划意识。
（二）静态地制订企业战略
企业是与社会不可分割的一个开放的组成部分,它的存在和发展在很大程度上受其内外部环境因素的影响。企业要获得长期、稳定和高速度的发展,战略管理者必须随时监视和扫描内外部环境的振荡变化,分析机会与威胁的存在方式和影响程度,以便制订新的战略或及时对企业现行战略进行调整。
（三）对竞争环境的判断失误
不少公司错误地认识和判断了竞争环境中发生的变化。尽管他们中有不少曾占据行业领先地位，但他们忽视或误解了竞争环境中变化的征兆，最后导致自身的竞争优势受到侵蚀。
（四）受制于组织结构
在传统的公司组织中，不同部门间分工明确存在问题，承担不同的职能和责任。而在公司战略的实施过程中，由于组织结构上的这种条块分割，要跨越各个不同的职能部门，进而营建有效的协调整合体系主导核心流程几乎是不可能的。而要突破此类困境，则需要对传统的组织结构进行彻底地变革，营造新颖的无边界的组织形态。
（五）忽视战略管理小组的作用
中国企业,特别是大中型国有企业长期以来处于政企不分的状态,尽管经历十几年的改革,企业与政府之间的行政隶属关系仍然存在。国有企业高层经营者九成由上级主管任命,企业经营者对主管部门负责,并套以行政级别,高层经营者对企业的日常经营事务具有主要的管理权和决策权,而且企业缺乏严格的管理约束机制,致使高层经营者大权在握,领导班子旁如虚设。而在中国的私营企业中,集权式经验型管理更是私营企业的主要管理方式。
三、解决企业战略存在问题有效途径
（一）全面深入理解当代最新的战略理论和方法
中国企业成为市场主体的时间较短,企业管理特别是战略管理基础薄弱,要迅速赶上具有上百年历史的西方企业的战略管理水平,并非易事核心期刊目录。缩短两者之间的差距,关键在于紧随国际管理发展趋势,全面深入了解当代最新的战略理论和方法,不是仅仅停留在理论概念的表面含义、方法的简单操作程序或几个战略词汇的理解上。探寻战略理论中隐含的深层次的知识,有助于增强企业综合运用战略的能力甚至形成一套适合自己的理论体系,直接提高企业的战略管理水平。
（二）企业战略与外部环境相适应
企业战略是企业在分析外部环境和内部条件的基础上存在问题，为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。战略制定必须分析环境，环境对战略的制定、实施具有决定性的影响。事实上企业的诸多外部环境都可以概念化为一系列利益相关者，所谓利益相关者是指那些在企业中拥有利益或参与企业管理的人和企业。
（三）构建一个行之有效的竞争信息系统
构建一个行之有效的竞争信息系统，保证相关信息在组织内部的畅通无阻，并使其能得到妥善的处置应对，能为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息平台。需要培育一种对环境变化敏感的公司文化。在竞争环境分析时存在问题，必须正确认识自己的竞争空间，不能只局限于现有竞争者，还要充分考虑到潜在的和新的竞争者。
（四）界定企业战略氛围
界定战略氛围，找出战略涉及的关键对象以及他
们的相互关系；然后设计相对应的组织结构。在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。只有通过树立明确的目标，有效地沟通，并利用跨职能部门的组织结构，才能突破背离，使组织的各个部门协调运转。
战略管理概论篇7
关键词：竞争战略战略管理竞争情报
StrategicmanagementofenterprisesandCompetitiveintelligence
abstract:Strategicmanagementisderivedfrommarketcompetition,isnewstageofmodernenterprisemanagement.Competitiveintelligenceisoneofthemostimportantcompetitiontool,isfoundationofstrategicmanagement.Basedontheconceptsandtraitsofstrategyandtactic,discussestheproblemsdealingwiththestrategicmanagementandcompetitiveintelligenceindetail.
Keywords:CompetitivestrategyStrategicmanagementCompetitiveintelligence
在日益激烈的市场竞争环境中，企业竞争战略的选择和制定关系着企业参与市场较量的成败，所以，关于竞争战略制定和实施的现代管理模式——战略管理受到现代企业的关注。竞争战略的选择和制定是竞争情报研究的核心问题，竞争情报的研究是企业战略管理的基础。因此，企业竞争情报及研究就是以战略管理为目的的关于竞争环境和竞争对手的信息活动。
1企业竞争战略和竞争战术及其特点
随着商品经济的发展，来源于军事术语的战略一词逐渐用于经济领域。70年代，以哈佛商学院为渊源的一股战略研究热潮风行美国，80年代，michaele.porter等学者的开拓性工作不仅推进了战略理论和方法的研究，而且受到了全世界的瞩目。迄今，战略及战略管理在理论界的研究成果日益丰厚，在实践界的认同和应用越来越广泛，尤其受到企业界的热烈反映。
在军事上，战争的胜利既有赖于战略又有赖于战术，良好的战略和高超的战术都是必要条件，仅有其中之一是不行的。在商业经济活动中，战略和战术同样是互不可缺的。但战略与战术是有区别的，为了更好地理解竞争战略情报研究的具体内容，我们将首先讨论两者的概念、区别和特点。
1．1竞争战略和竞争战术的概念和区别
在经济界关于战略和战术的概念有多种提法，如战略表示重要决策，战术表示次要决策；战略是长期的，战术是短期的。这些观点虽然在一定程度上表明了两者的区别，但在实际操作上难于鉴别，因此，我们采用将军事上的概念移植到商业中的作法来界定竞争战略和竞争战术的概念。在军事上竞争战略是关于战役的地点、时间和条件的决策，而竞争战术是在战役过程中有关兵力的分组、行动的决策；或者说竞争战略指明的是在哪里（where）与敌人作战（竞争），竞争战术指明如何（How）去实施。那么，用在经济活动中，竞争战略就是关于企业在何处的选择，包括地域、产业和部门的选择的决策；竞争战术就是关于企业战略实施如何具体执行的决策，包括有关职能部门的各种事情：管理、科研、生产、营销、会计等等。例如：tCL欲进入新的产业——it产业的决策就是竞争战略决策。而进入后，在广告宣传上，是通过电视还是通过报纸进行产品推销的决策就是竞争战术决策。
竞争战略要解决的核心问题是企业如何凭借实力进入某地、某产业和某个部门并在其中确定自己的竞争目标与方针，以指导企业在竞争中取胜；竞争战术解决的核心问题是企业如何在战略性竞争策略指引下，制定出能够捕获市场机会的能够发挥其竞争优势的一系列措施与计划，最终赢得竞争市场。
1．2竞争战略和竞争战术的特点
竞争战略的特点是：战略不仅受环境力量和资源可得性影响而且受战略的决策者价值观和期望的影响，作为企业的关键管理资源要素影响着企业的长期发展方向，并直接决定和影响着战术的选择或制定。
竞争战术的特点是：战术可以是灵活而多样的，在不断变化的竞争环境中，通过战术的创新，不仅可以很好地使企业的竞争目标得以实现，而且可以增强企业的竞争优势。作为企业的动态管理资源要素，连接着企业的竞争目标与竞争市场，影响着战略实施的结果，而且影响着企业的生产经营过程。
2战略管理
2．1战略管理的含义
随着市场竞争环境的复杂多变和竞争战略理论研究及实际应用的深入，出现了战略管理的概念，70年代开始，美国的一些大公司着手重视战略管理，学术界也积极探索战略管理的理论和技术。战略管理的提出和运用，不仅使战略研究更加科学、全面、系统，而且标志着现代企业管理的发展进入了一个崭新的阶段。
对于来讲，战略管理则是研究企业高层管理者如何在特定的环境下有效地制定、实施和评价企业竞争战略和战术，以使企业能充分利用自身优势，抓住外部机会和避开外部威胁，达到企业竞争目标的动态过程。
2．2战略管理的阶段
战略管理过程（Strategicmanagementprocess）包括三个阶段：战略制定、战术运用（战略实施）和战略评价。
战略制定——包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业？如何配置资源？是否进入新的地域？是否扩大市场范围？是否扩大经营或进行多元经营？是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。
战术运用（战略实施）——在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。方案和具体计划措施。战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，因此，在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”以及“我们能将工作做得多好？”
战略评价——这是战略管理的最后阶段。由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。战略评价活动包括：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠正措施。战略评价是必要的，因为今天的成功并不保证明天的成功，成功总是和新的、不同的问题并存，自满的公司必然失败。
3战略管理与竞争情报
战略管理属企业高层管理活动，其核心是战略决策。战略决策必须根据企业的宗旨和目标，在对企业的内部优势和薄弱环节、外部威胁和市场机会进行系统化分析基础上制定的。在这一过程中，需要大量的竞争情报。竞争情报一般指搜集、处理、分析和利用反映竞争环境和竞争对手的各要素和事件的状态、变化及其相互联系的数据或信息的过程，这一过程的目的是向企业的管理人员描绘出一个全面的、动态的竞争环境的图景，以使企业充分地准确地估计自身的竞争能力、竞争对手的实力和外部环境所蕴藏的各种机会和威胁，从而制定和实施正确的竞争战略，创建和保持持久的竞争优势。从这一意义上说，竞争情报是战略管理的基础，无论是战略的制定，还是战略的实施和评价，都需要对企业的竞争环境、竞争对手和竞争战略进行基于信息的搜集、研究和分析的过程。
3．1战略管理的情报研究过程
战略管理的情报研究的目的是能够提供所需的信息和信息加工能力，使企业能够执行其所期望的在市场中取胜的战略。选择和制定企业的竞争战略是竞争情报研究的最关键环节，是在竞争环境及竞争对手的情服研究基础上开展的，关系着企业参与市场竞争的结果。图1是竞争情报的过程和竞争战略管理的关系。
3．2战略管理的情报研究的主要问题
战略管理的情报研究是体现信息活动价值和效用的重要环节，是体现竞争情报“智力性”、“谋略性”的主要过程。竞争战略管理情报研究的主要内容涉及的问题有：
（1）在特定的环境及竞争对手分析的情况下，企业能否进入新的或改变原有的地域、行业和部门？进入的标准有哪些？
（2）在企业现有的资源实力的基础上，企业在战略改变过程中如何定位？
（3）在战略制定过程中有哪些战略可以选择？
（4）在可选择的战略中企业能够和最期盼实施的战略是什么？
（5）在竞争策略实施的过程中还需要进一步监测的环境及竞争对手的因素有哪些？
战略管理概论篇8
【关键词】区域产业产业战略
一、区域产业战略概念
（一）战略概念
战略的观念最早出现于中国，论述战略的中国古籍《老子》，主要涉及的战略内容是政治战略、军事战略，因年代久远，语言变迁，其内容当今已无人能准确解读；第二本中国古籍《孙子兵法》，第一章《计篇》中的“庙算”一段明确提出了战略的概念，“庙算”的本意是“在宗祠中推算”，结合本章内容翻译为现代语言就是“战略分析”，在这一部分孙武重点讨论了“涉及军事成败的本质性关键性因素”；中国古代政治战略家诸葛亮，在《隆中对》中向刘备介绍了针对刘备状况的“涉及政治成败的本质性关键因素”。
源于西方的“企业战略”多参照西方对战略的理解，是关于“企业在具体竞争行为中以取胜为目的的系列大步骤”，现在通常说的“企业战略制定”主要指“企业在具体竞争行为中以取胜为目的的系列大步骤的制定”。较为特殊的是，迈克尔·波特的《竞争战略》和金伟灿的《蓝海战略》中的所谓战略指“企业在具体竞争行为中以取胜为目的的系列大步骤制定过程中的选择原理”。
综合中西方理论中对战略的理解，战略指决定成败的关键因素及其集合，若偏重本质则为中国的传统理解，偏重实用则为西方人的理解。“战略分析”、“战略决策”、“战略计划”、“战略选择”、“战略哲学”、“战略规划”、“战略竞争”、“竞争战略”、“扩张战略”以及“战略防守”等在经济管理中常涉及到的关于战略的词，其具体含义均包括“重要”、“关键”、“普遍”、“主要”以及“大”等含义。
本文认为战略一词指决定成败的关键因素及其集合。经济问题的研究应以事物的本质为基础，因而战略包含源自中国传统的含义，又因研究对象为经济领域，因而战略也包含源自西方的含义。具体理解时取偏向于中国传统的含义还是西方的含义，视战略一词具体所指对象而定。
（二）产业概念
“产业”一词在中国古语中主要指“家产”、“财产”；在经济领域“产业”最初指工业生产包括重工业生产和一般制造业生产；随着旅游业的兴旺发达、形成规模，以及电影、艺术等文化创意类经营项目模仿工业的一些经营理念，“产业”一词涵义得到扩大，形成了现代涵义。“产业”在目前主要指社会活动中的经营性项目和经营性领域。
“产业发展”、“经济发展”、“区域发展”三个相关联、有时可以相互替代的名词中，“产业发展”、“经济发展”、“区域发展”所针对的对象是不同的，涵义依次扩大。“产业发展”针对的对象指经营性项目的运营实体和经营性领域；“经济发展”针对的对象除包括经营性项目的运营实体和经营性领域外还包括一定区域内全体人民的收入；“区域发展”针对的对象既包括经营性项目的运营实体和经营性领域，还包括一定区域内全体人民的收入，以及对经营性项目、经营性领域、提高一定区域内全体人民的收入水平和生活质量、提高社会治理水平起到支持作用的科教文卫等非营利性质的社会生产项目。
（三）区域产业战略概念
区域产业战略，是以区域政府为主体，以实现辖区内产业的高速、平衡、协调、持久发展为目的而坚持的一套战略方案。区域产业战略理论指全面指导区域产业战略制定的综合性理论体系。
区域产业战略是以实现辖区内产业良性发展为目的的战略方案，区域产业战略可以成为区域的政府制定区域产业政策的依据，但其本身并不等同于区域产业政策。区域产业战略重点分析区域产业发展的各类战略性相关因素的相互作用机理、在系列战略性相关因素的作用下区域产业的发展方向、政府对战略性相关因素的干涉及其作用机理以及政府对战略性相关因素的干涉对区域产业发展方向的影响；区域产业政策以政府的经济发展预定目标、政府为实现预定经济目标对下一级政府机构提出的行政行为要求、政府对金融机构的要求、基础设施建设投资项目以及国有投资项目为内容，不包含任何决策理由以及理论分析。
区域产业战略理论重视作为各地产业基础的区域差异，以产业发展中决定产业兴衰成败的关键因素为研究对象，在涉及产业发展方案的比较、取舍时，产业发展方案只包括重要环节或关键环节。
区域产业战略理论是目前不同区域产业竞争日趋激烈，产业拓展空间日趋狭小的理论产物，该理论对于如何使不同地区的产业在相互激烈竞争中仍然持续发展，能够给出准确答案。
二、区域产业战略理论定位
（一）区域产业战略理论研究现状
目前国内外无学者就区域产业战略全面综合性研究给出专著，仅国内部分学者就区域产业战略的某一方面发表过论文。区域产业战略全面综合性研究专著缺乏，并不代表区域产业战略的理论缺乏。通过学科研究所涉及到的对象的对比可以知道，区域产业战略依然在区域经济发展战略、区域发展战略等理论丰产领域得到广泛研究。在区域经济发展战略、区域发展战略理论研究领域，理论涉及到区域产业战略理论的国内外著作较多。
（二）区域产业战略理论功能
因为生产实践的社会关联性和理论的相互包容性，区域产业战略的相关理论多被区域发展战略理论和区域经济发展战略理论所包涵。目前被区域发展战略理论和区域经济发展战略理论所包涵的区域产业战略相关理论表现为，以讨论区域产业战略的价值理念、区域产业战略的环境支持、区域产业战略的政府政策为主，对直接制定区域产业战略所需的战略判断规则、可据情况选择使用的战略措施、战略措施结合技巧、目前区域产业战略选择急需得到解决的战略判断方案较少涉及。针对目前相关理论在实践性、实用性方面尚不完美的特点，区域产业战略理论需要向更具有实践性、实用性方向发展。
参考文献
[1][美]迈克尔·波特著，陈小悦译.竞争优势[m].北京：华夏出版社，2012.
[2][澳]罗伯特·J·斯廷森，罗杰·R·斯托，布莱恩·H·罗伯茨.区域经济发展分析与规划战略[m].朱启贵，译.上海：世纪出版集团，2012.
战略管理概论篇9
关键词：战略人力资源管理市场导向组织绩效关系
相关文献综述
（一）战略人力资源管理
walker（1978）第一个将战略人力资源管理作为一种理论观点提出，并首次将战略规划与人力资源规划联系起来。Dewanna等（1984）构建了战略人力资源管理的基本框架，他认为企业的外部环境会影响到组织的架构和战略，而组织的战略则必须适应外部环境的发展。mohoney和Deckop（1986）总结和归纳了近年来人力资源管理领域的理论、概念和实践的研究概况。
wright&mcmanhan（1992）提出的观点被广为接受。他们认为战略人力资源管理是指：使企业达成目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行为。Boxall（1996）根据资源基础理论提出了“人力资源优势”的概念。Snell&wright（1998）从竞争优势的角度分析，认为战略人力资源管理是通过人来获取竞争优势的组织系统，并强调战略人力资源管理的几个关键因素。赵曙明（1999）则把战略人力资源管理定义为根据企业外部环境的变化，制定企业的目标和人力资源的目标，并通过人力资源实践目标的过程。
（二）市场导向
早期学者们认为市场营销观念的核心思想就是创造满意的顾客（Druker，1954），在这种经营哲学的指导下，企业注重顾客与竞争者等外部环境的变化，将这些外部环境信息在企业内部进行分享，并据此对外部环境的变化迅速做出反应，企业这种执行营销观念的行为就是“营销导向”，也称之为“市场导向”（webster，1988）。
直至20世纪90年代，Kohli&Jaworski等学者从更具有操作性的市场导向定义，为市场导向的深入研究奠定了基础。Kohli&Jaworski（1990）提出“营销导向”一词已不适用，而应改用“市场导向”才能反映营销的真谛。Kohli&Jaworski（1990）将市场导向的核心内涵概括为：以顾客为焦点（customerfocus）、整合行销（coordinatedmarketing）、获利性（profitability）。
Hunt&morgan（1995）将市场导向定义为：系统地收集目前及潜在的顾客与竞争者资讯；为发展市场，系统地学习与分析资讯；系统地使用知识去引导策略确认、了解、创造、选择、执行及修正。Kumar（2000）通过案例研究指出，市场导向是由市场驱动（marketdrivern）导向和驱动市场（marketintelligence）导向这两种不同而又互补的导向组成。
（三）组织绩效
组织绩效的理论没有一般的理论沿革。因为组织绩效对不同的组织类型、不同的评估者的兴趣与价值来说，有着不同的意义。Ford和Schellenberg（1982）在文献回顾基础上，得出定义绩效的三种方法：一是目标法，由etzioni（1964）提出，假定企业追求终级而明确的目标，则目标达成的状况即是绩效；二是系统资源法，由Yuchtman和Seashore（1967）提出，强调企业与其所处环境的关系，以企业保有稀缺且有价值资源的能力来衡量绩效的状况；三是成分法，由Steers（1977）提出，认为绩效是指用组织成员与组织或成员间的互动行为。
pritchard（1995）则认为组织绩效可以用生产率来分析，“生产率经常是产量、效率、个人绩效、组织有效性、生产力、利润率、成本效率、竞争力和工作质量等概念的同义词”。
（四）战略人力资源管理与组织绩效
macDuffie认为战略人力资源管理对于组织绩效的提高有积极的作用。arthur（1994）将企业划分为两种类型：控制型的人力资源管理体系和承诺型的人力资源管理体系，通过研究结果表明，在对企业经营绩效的影响上，承诺型的人力资源管理体系明显优于控制型的人力资源管理体系。
Guest（1997）对战略人力资源管理与组织绩效间的关系进行了理论方面的探讨。并且提出了五种类型的战略匹配：作为战略性互动匹配、作为权变的匹配、作为理想的系列实践的匹配、作为整体性的匹配、强调组织中各项人力资源实践间的匹配，以便使组织运行更有效，并产生较高的组织绩效。
模型构建
本研究基于文献基础，提出战略人力资源管理、市场导向与组织绩效关系的研究模型（见图1），以进一步探讨三者之间的相关关系，具体包括：
各人口统计控制变量在战略人力资源管理、市场导向与组织绩效关系上的差异化影响情况；战略人力资源管理与组织绩效的关系；市场导向与组织绩效的关系；战略人力资源管理与市场导向的关系；市场导向在战略人力资源管理与组织绩效关系中的影响作用。
研究结果分析
（一）战略人力资源管理对组织绩效的影响
本研究结果显示，战略人力资源管理与组织绩效之间存在显著相关关系。但战略人力资源管理各维度对组织绩效的具体影响作用有所不同，其中员工选择与配置影响最显著，培训发展次之，业绩报酬再次之，而参与管理对组织绩效没有显著影响。
规范的员工选择与配置，不仅意味着招聘合适的员工，还意味着安排合适的员工在合适的岗位上工作并发挥他们最大的才能。因此，员工选择和配置能够在很大程度上保证企业的组织绩效。
战略管理概论篇10
关键词：企业能力核心能力执行力战略实施能力
企业能力和竞争优势是战略管理的两大基石，企业能力问题一直是企业界关注的热点，关于企业能力的著作层出不穷，自上世纪90年代以来，特别是近两年，国内学术界对企业战略实施能力的研究出现了一个新高潮，在许多方面，目前该理论还在发展，新文献不断涌现。迅速了解这场学术进展的基本内容和发展趋势，对掌握国际学术前沿课题和研究动态，会有重要帮助。
企业能力理论的发展
企业战略理论产生以来，企业能力一直是学者们关注的对象，特别是上世纪90年代以来，理论界对企业能力理论展开了广泛的研究。企业能力理论试图把经济学理论和战略管理理论结合起来，着重研究企业竞争优势的来源及如何保持企业长期的竞争优势，因此企业能力理论也成为了企业战略管理理论研究的最新内容。企业能力理论源于18世纪亚当•斯密的企业分工理论以及20世纪20年代阿尔弗雷德•马歇尔的企业内部成长论。彭罗斯（1959）和理查德森（1960）从不同角度对企业内部外部问题通过实证分析得出，拥有独特竞争能力的组织有望获得更高的经济绩效。20世纪80年代后，伯格•沃拉菲尔特发表了《企业资源论》一文，成为当时最具影响力的有关企业资源的学术论文。从此，更多的有关企业能力理论研究的学术研究被统一特指为“企业资源基础论”。自普拉哈拉德与哈默（1990）在《哈佛商业评论》上发表《企业核心能力论》开创了核心能力理论研究的先河之后，企业能力研究学者们对企业能力进行了长期、持续的探讨，积累了大量的研究文献。其中富有代表性的是teece、pisanoandShuen（1990）在理查德森关于组织间协调的理论基础上发展起来的研究组织间协调活动和互补性资产方面问题的企业动力能力论（也称“激励能力论”），Demsetz的企业知识基础论（该理论认为企业竞争优势来源于企业拥有的知识和管理者的认知）。
无论是企业资源基础论还是核心能力论，或是后来的企业动力能力论和企业知识基础论，都从不同角度描述了企业能力的结构，突出有目标地运用资源中管理者认识的作用，强调在协调配置资源过程中组织的能力，这些提供了阐述企业能力差异的一般框架。资源对于成功企业具有普遍意义，但是资源有限不一定是获得全球领先地位的障碍，资源充裕也不一定能保障持续享有领先地位。同样，知识是获得能力的必要条件，但不是充分条件。试图通过挖掘深埋在能力背后的知识，解释企业竞争优势的源泉问题，是很难让人完全接受的，还不如核心能力论给人以更大的说服力。核心能力论述的多是生产性技能和知识，侧重于技术过程和角度，北京大学史东明博士在博士后研究期间（2002），结合中国企业现状，对普拉哈拉德和哈默提出的核心能力论进一步补充完善，对企业组织和管理过程与核心能力的关系进行了论证分析，然而，对于企业市场交易功能，诸于营销能力、管理能力、融资能力等软技术很少分析。企业能力论深入到了企业内部，基本挖掘出了企业差异的原因和竞争优势保持的内在机理，但是由于企业能力的研究脱离了企业战略和业务的组合，使能力过于抽象。
企业能力与战略的结合
根据企业能力理论，假定企业能力是给定的，企业战略应在现有能力的基础上确定自身的优势和劣势，再结合外部环境的机遇和挑战，制定战略。能力决定战略的思想得到了广泛认同和运用，但是建立在这种战略思想之上的竞争优势注定难以持续，无法适应瞬息万变的竞争环境。在动态的环境下，要想获得持续的竞争优势，需要突破一般的战略思维，Hiroyukiitami(1987)提出动态战略适应概念，企业自身应“过度扩张”，企业战略有时应要求扩张自己的无形资产，包括能力和资源等，也即是说战略应超越企业现有的资源和能力。普拉哈拉德与哈默也发现企业的战略意图大大超过了它们现有的资源和能力（战略延伸）。能力有限的企业受意图驱使，充分发挥杠杆作用，最终也完成了战略目标。这暗含了战略决定能力的思想。以上两种观点虽然各有自己的理论基础，但难免片面。能力与战略应是相辅相成的，相互支持并共同支撑组织的发展。能力和战略的结合，产生战略能力。
对于企业战略能力的研究，已经引起国内企业能力研究的学者的关注。张彤宇（2005）指出“企业战略能力的影响因素”包括外部环境、治理结构、资本运营、技术创新、人力资本、企业文化等，但是对于企业战略能力的内涵及其他却完全没有涉及到。张文松博士（2005）基于对企业能力和企业战略的理解，发现现阶段对企业战略和企业能力的研究存在两张皮的问题，提出“战略和能力的耦合”，认为战略能力是能够持续地增加消费者剩余和生产者剩余的关键因素，是企业的积累性学识，由企业内核能力（包括企业家能力、技术能力和组织能力）、市场能力和网络能力组成。这一概念明确了企业战略能力构成的综合性和系统性，但不足的是未能表达出人本特性和操作性这两个本质特性，缺乏战略能力与人力资本及组织文化之间的关系研究，忽视了企业竞争优势与战略实施之间的关系研究。该概念及其构成与前述一般企业核心能力概念及构成之间，看不出明显的区别。并且总的看来，就像其它的战略管理理论和企业能力理论一样，还是略显抽象。
企业战略实施能力理论
2002年12月美国人拉里•博西迪、拉姆•查兰合作出版了《执行力》一书，在该书中，明确了执行力的概念，执行力是通过提出问题、分析问题、采取行动来实现目标，是一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预期目标的学问。在一般情况下，战略本身并不是原因，战略之所以失败，其原因在于它没有得到很好的执行。
影响企业战略执行力的因素包括领导、同步协调、企业文化、企业发展战略。在此基础上，国内学者对执行力展开了广泛的研究。其中，林跃勤（2006）认为战略执行力就是通过正确决策、协同行动、精心组织将战略目标付诸实践的能力。是决策能力、组织能力、管理能力、调整能力、创新能力的集合。周彦斌（2005）认为企业执行力低下一直是许多中国企业的痼疾，在不同的情况下，其表现也是林林总总，不一而足，归根结底，主要是人治带来的弊端。其他更多的学者则将执行力的影响因素进行了较为深入的研究。
在众多的研究中，关于执行力都过分强调企业的制度特别是激励制度、执行文化以及执行者特别是领导者的重要性，但是明显缺乏从企业整体能力的角度对企业战略的实施进行研究。王娟与王成吉提出他们的观点，企业执行力由六个方面合理构成，包括目标系统、动力系统、信息系统、结构系统和技能系统。有效系统必须具备以下条件：愿意，就是他愿意做；能力，就是他能够做好；路径，他知道工作的要求和方法；信息，他必须知道和工作相关的一切信息。而这些并没有完全涉及到问题的本质。
笔者（2006）从企业整体能力的角度提出战略实施能力的概念，并对战略实施能力的内涵进行了初步的界定，认为战略实施能力，是指组织通过流程再造，建立企业新的价值观，有机协调和优化组织各种资源与制度，提高资源利用效率，创造顾客价值，最终达成组织战略目标的能力。企业战略实施能力与企业拥有的资源、流程、价值观有关，同时企业战略实施能力受制于外界动态变化的环境。战略实施是一个不断组织和管理的过程，为适应不断变化的市场环境，企业必须具有不断更新自身胜任的能力。战略实施能力是企业保持市场竞争力的动态能力，是企业获得持续竞争优势的源泉。