战略实施管理篇1
“战略管理会计”概念由英国学者Simmonds于1981年首次提出以后，国内外部分学者开始注意到战略管理会计问题。到目前，管理会计在我国虽然得到了一些应用，但其应用面并不广泛，而且也并非所有的方法都受到重视。因此，我国应该加强战略管理会计在实践中的应用探讨。
一、战略管理会计在我国实施的条件分析
（一）战略管理会计在我国实施的现实基础
1.现代企业制度的建立为战略管理会计的实施奠定了决策基础。从根本上讲，战略管理会计应用的前提条件是成熟发达的市场体系和真正产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学的企业经营机制。经过几十年的实践，社会主义市场经济体制已初显端倪，市场发育日臻完善，初步具备了自主经营和自主决策的体制条件，为战略管理会计的适度应用奠定了决策基础。
2.信息网络技术的发展为战略管理会计的实施提供了强大的技术支持。在战略管理会计模式下，一方面要广泛搜集、加工和整理与战略相关的各种信息，所需要和处理的信息量剧增；另一方面，它所运用的某些技术方法也使传统的手工操作不可能完成如此繁重的分配工作。当今信息时代，随着计算机与信息技术的不断发展和完善，信息高速公路的开发，覆盖全球的英特网为企业建立广泛的信息交流和处理提供了可能。
3.企业的市场经济和管理会计实践为战略管理会计的应用准备了一定的人文和管理条件。管理会计经过20多年的应用，积累了一定的经验，为战略管理会计的应用创造了条件。目前，我国部分企业员工初步具备了竞争性企业的各类观念体系，企业的战略观念和管理范围正在发生变化，这都为实施战略管理会计铺平了道路。
（二）要努力培养理性思维观
战略管理会计与其说是一种方法，倒不如说是一种观念。它的应用首先表现在塑造人的理性思维观方面，能帮助企业高层决策者形成求异创新的思维和高瞻远瞩的眼光。这些理性思维观包括：外向型观念、战略优势观念、整体观念、可持续发展的观念、以人为本的观念、不断改进的观念等。
（三）建立适合本企业实施战略管理会计的组织结构
企业的组织结构是战略管理会计实施的重要内容和重要手段，企业应根据自身的特点、规模、发展战略来选择本企业的组织结构，其中战略是最重要的影响因素，当企业在新战略与组织结构之间进行选择时，组织结构应当服从战略。调整或变革当前的组织结构使之与战略相匹配是保证战略有效实施的根本出发点。
二、战略管理会计在我国应用的一些建议
（一）合理制定本企业的战略目标
企业的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。战略目标是一个企业生产经营的长期发展方向和应该达到的各项目标。在制定战略目标时，企业应首先明确自身的优势和劣势，其次，对顾客状况进行研究；再次，研究竞争对手的相关情况。然后在此基础上，对本企业进行正确的市场定位，为最终实现企业的战略目标而努力。（二）综合运用作业成本管理和价值链分析法，对成本实行战略性管理
对于处在开放与竞争环境的中国企业来说，拓宽成本管理范围、分析整个行业和竞争对手的价值链，有助于明确自己的成本水平，寻找降低成本的途径。
1.分析内部价值链，实行内部作业成本管理。作业成本管理的战术考虑是：面向市场需求，以顾客定单为起点，把企业生产分解为一系列作业的集合，并将作业活动划分为增值作业和非增值作业两类。尽量采取行动减少或消除非增值作业，对于增值作业，也要尽可能提高运作效率，减少其资源消耗。作业成本管理具有从长远角度管理成本的良好机制，它不是就成本论成本，而是通过分析作业活动引起的成本变化和强调成本动因，把着眼点与着重点放在成本发生的前因后果上。作业成本管理最合理的运用是把它扩展到生产经营的新领域，对生产经营过程中的关键部分作实质性改进。
2.分析行业价值链。一是协调、优化与上游供应商价值链的联系，分析供应商价值链与本企业价值链的关系，探求通过价值链的向上延伸来提高效率和降低成本的可能性。通过价值链的向上延伸，企业可以获得如下利益：避免使用市场所带来的额外成本；获得更多的产品附加值（相当于把供应商的利润转移到企业内部）；减少对供应商的依赖程度，确保供应的稳定；可以带来合作的经济性；可能带来各种无形资源的积累，包括情报来源的确保、支配力和影响力的提升及技术知识的积累等。二是积极参与到下游客户的价值链过程，将客户的价值链与自己的价值链锁在一起，可以为企业和下游客户同时提供降低成本的机会，最通常的方式就是为客户提供售后服务。
（三）平衡记分卡不仅仅是业绩评价体系，还是企业战略顺利实施的重要保证
从战略管理的角度看，业绩评价是连接战略目标和日常经营活动的桥梁。良好的业绩评价体系可以将企业的战略目标具体化，并且有效地引导管理者的行为，保证战略管理会计的顺利实施。
战略实施管理篇2
成本战略是企业在激烈的市场竞争环境中为谋求长远发展，提高自身的竞争优势而实施的成本管理方略。成本战略的制定基于企业的合理定位、核心专长、竞争优势和竞争对手等各项因素，但成本战略的实现则取决于企业先进的成本管理理念和方式。企业前瞻性的、指导性的竞争战略与企业先进的管理方法相互交融，才可能保障企业战略的实施。
一、成本领先战略的特点
成本领先战略的特点体现在：首先，企业必须固守自己的成本竞争优势，在行业乃至整个市场大打价格战时，能够独领，获得预期收益。同时，通过固守成本优势，阻拦新加入者的进入，防范替代品的冲击。其次，低成本、低价格产品的价值取向并非是低性能、低质量，相反，为拥有高的市场占有率，实施成本领先战略的企业面对的应该是众多的消费者。消费者认可的产品性能、质量和服务应当是实施成本领先战略的企业战略实施的前提，就此而言，企业同样存在不断提升产品品质、档次的需要。最后，为保证规模经济，实施成本领先战略的企业的产品多为标准化产品，但标准化产品并不意味着企业产品类型单调、技术落后。
实施成本领先战略的企业在创造竞争优势的同时，会存在战略上的风险和劣势。随着消费者不断追求消费的个性化、时尚化，必将对传统意义上多数量、少品种类型的规模经济带来一定的冲击。随着新产品、替代品的不断涌现，竞争对手和新加入者也严重威胁着企业的生存。既要推陈出新、迎合市场、挑战对手，又要固守成本价格优势、增强竞争实力成为实施成本领先战略的企业面临的主要问题。一些企业的成本优势正在被逐渐稀释和分解，原因是多方面的，但认识和观念上的偏差、管理方法的滞后是导致这种局面的重要因素。只注重当前产品生产成本的削减，而缺少对新产品特别是新产品成本的开发设计；强调对直接成本、有形成本的控制，而忽视潜在成本、无形成本对企业的影响；强化管理影响成本的各项直接因素，而无视影响成本的一些技术含因素等。最终结果必然导致企业成本隐患增加，竞争实力下降。因而，实施成本领先战略的企业必须实施成本的持续改进。
二、实施成本领先战略，施行成本的持续改进
1．成本持续改进的观念。持续改进是一种先进的管理理念，它要求企业不能循规蹈矩地沿袭以往的规律，固守现有的格局，或盲目追随、模仿学习他人的经验，而是应该面向市场，持续地改进和提升自身的产品，提高竞争实力。就实施成本领先战略的企业而言，成本的持续改进意味着企业必须客观地把握成功的关键因素——成本，全方位、多角度地提升和改善企业整体的成本管理水平，挖掘降低成本的潜力，通过成本价格优势占领行业的主导地位，提高竞争实力。成本的持续改进思想体现在两个方面：传统的成本管理范围狭窄，注重生产环节变动性成本控制以及现有产品生产成本的改善和降低，这是成本持续改进的一个方面。但这种成本的改善和降低是有一定极限范围的，即随着时间的推移，成本改善和降低的投入所产生的边际收益会不断减少。此外，产品的升级换代、品质工艺、质量标准、成本动因分析、企业管理水平和模式等要素是成本生成的关键因素。这些关键因素不仅直接制约和影响着产品的成本消耗水平，从根本上控制着产品成本的构成，为进一步降低成本奠定基础，而且涉及企业现在乃至未来的发展，为企业不断挖掘降低成本的潜力提供条件。所以，成本持续改进的另外一个方面应当是更新观念，依托现代科学技术和管理方法持续改进成本形成的关键因素。
2．成本持续改进的前提：实施技术创新。技术创新和技术进步是实施成本领先战略的企业持续改进成本、固守竞争优势的关键。由于产品开发落后、产品滞销而给企业带来的库存积压、资金浪费，由于工艺设备老化而给企业造成的消耗增大、产品质量低劣，由于产品技术标准陈旧、原有客户丢失而给企业造成的机会损失等，企业对这些潜在的成本损失和浪费是无法计量和弥补的。改善这些潜在成本，不可能单靠人为因素进行控制，必须通过科学技术创新来实现。实施成本领先战略的企业的技术创新体现在：①企业在提供现有产品和服务的同时，挖掘客户的潜在需求，推陈出新，不断进行新产品的开发和设计。②在保持产品核心功能的前提下，适应客户需求升级的变化，改善（添加或减少）产品的附加功能。③更新生产设备，创新产品工艺流程，提高企业实力。④注重产品性能、结构、款式等的多样性，体现特色，创造差异，削弱对手的模仿、学习能力。
技术创新的投入会增大产品成本的开支范围，增加企业的总成本，但技术创新的投入谋求的是企业的长远发展。实施成本领先战略的企业只有求发展，才能求生存。通过技术创新不但会从源头上控制潜在成本对企业的影响，提高生产效率，减少损失浪费，而且会不断培育和创造新的消费热点，扩大市场份额。而产品规模又为企业分摊技术创新投入、降低单位产品成本提供了保障。实施成本领先战略的企业，其成功的关键在于成本的控制管理，而制约成本的关键又在于技术的创新。
3．成本持续改进的关键：实施产品价值链全程管理。成本产生于产品价值链的全过程，且动因复杂，涉及因素多，目前成本管理范围较为狭窄，存在价值链分析过晚或结束过早的问题。实施成本领先战略的企业为了突出自己的成本优势，必须关注影响成本的各环节、各层次因素，注重企业价值链各项作业的潜力分析，使其为降低产品成本作出贡献。①从企业内部价值链的角度分析，产品实物在企业销各个环节转移的同时也完成了其价值的积累。产品成本的消耗既取决于各环节成本的控制水平，同时也决定于各环节的有机联系，如原材料的及时供给、部门间半成品的结转等。实施成本领先战略的企业不仅要能够客观分析、合理把握产品增值消耗的各项作业，而且要协调处理内部作业之间的相互关系，减少作业之间的有形损耗（产品破损、停工待料等）和无形损耗（机器闲置成本、机会成本等），提高企业运作效率，降低产品成本。②从企业外部价值链的角度分析，实施成本领先战略的企业首先要能够与供应商保持良好关系，因为物美价廉的原材料的及时供给、采购方式的改进、采购成本的降低等都会直接影响企业成本的高低，而且拥有良好的合作伙伴关系也会降低企业的存货成本和资金成本。其次，实施成本领先战略的企业要培养与客户的良好关系。企业拥有优质的服务、良好的信誉既是在固守现有市场，同时也是在开拓未来市场。
4．成本持续改进的保证：成本管理创新。成本的持续改进涉及多部门、多环节，而且延续时间长，所以实现成本管理观念、成本管理模式、成本管理方式的创新是成本持续改进的保证。①更新观念是成本管理的首要任务。成本管理既不是单纯的消耗削减，不是事后的报表分析，也不是哪一个部门、哪一个人的事情，不能够“头痛医头，脚痛治脚”。认识的误区、观念的滞后将使成本持续改进成为一纸空谈。②成本管理模式创新体现在以下方面：首先，成本管理模式要创新，不能照抄照搬他人的经验模式，不能禁锢在原有的模式下，而要与企业的发展、企业现有的管理水平相匹配，要体现为我所用的思想。其次，要注重各种成本管理模式的有机结合，如目标成本管理与责任会计的相互交融。最后，在成本管理模式框架下要制定切实可行的成本管理措施。成本管理的各项措施不仅要求细化分解，而且要求操作性要强，要能够通过成本管理措施把企业的成本管理思想、成本管理模式渗透到成本发生的每一个环节中去。③成本管理的方式要灵活多变，要体现以人为本的思想，能够把激励和约束机制落到实处，同时培养员工的成本管理意识，提高员工降低成本的主动性，因为人在成本管理中占有主导地位。
战略实施管理篇3
“战略管理会计”概念由英国学者simmonds于1981年首次提出以后，国内外部分学者开始注意到战略管理会计问题。到目前，管理会计在我国虽然得到了一些应用，但其应用面并不广泛，而且也并非所有的方法都受到重视。因此，我国应该加强战略管理会计在实践中的应用探讨。
一、战略管理会计在我国实施的条件分析
（一）战略管理会计在我国实施的现实基础
1.现代企业制度的建立为战略管理会计的实施奠定了决策基础。从根本上讲，战略管理会计应用的前提条件是成熟发达的市场体系和真正产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学的企业经营机制。经过几十年的实践，社会主义市场经济体制已初显端倪，市场发育日臻完善，初步具备了自主经营和自主决策的体制条件，为战略管理会计的适度应用奠定了决策基础。
2.信息网络技术的发展为战略管理会计的实施提供了强大的技术支持。在战略管理会计模式下，一方面要广泛搜集、加工和整理与战略相关的各种信息，所需要和处理的信息量剧增；另一方面，它所运用的某些技术方法也使传统的手工操作不可能完成如此繁重的分配工作。当今信息时代，随着计算机与信息技术的不断发展和完善，信息高速公路的开发，覆盖全球的英特网为企业建立广泛的信息交流和处理提供了可能。
3.企业的市场经济和管理会计实践为战略管理会计的应用准备了一定的人文和管理条件。管理会计经过20多年的应用，积累了一定的经验，为战略管理会计的应用创造了条件。目前，我国部分企业员工初步具备了竞争性企业的各类观念体系，企业的战略观念和管理范围正在发生变化，这都为实施战略管理会计铺平了道路。
（二）要努力培养理性思维观
战略管理会计与其说是一种方法，倒不如说是一种观念。它的应用首先表现在塑造人的理性思维观方面，能帮助企业高层决策者形成求异创新的思维和高瞻远瞩的眼光。这些理性思维观包括：外向型观念、战略优势观念、整体观念、可持续发展的观念、以人为本的观念、不断改进的观念等。
（三）建立适合本企业实施战略管理会计的组织结构
企业的组织结构是战略管理会计实施的重要内容和重要手段，企业应根据自身的特点、规模、发展战略来选择本企业的组织结构，其中战略是最重要的影响因素，当企业在新战略与组织结构之间进行选择时，组织结构应当服从战略。调整或变革当前的组织结构使之与战略相匹配是保证战略有效实施的根本出发点。
二、战略管理会计在我国应用的一些建议
（一）合理制定本企业的战略目标
企业的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。战略目标是一个企业生产经营的长期发展方向和应该达到的各项目标。在制定战略目标时，企业应首先明确自身的优势和劣势，其次，对顾客状况进行研究；再次，研究竞争对手的相关情况。然后在此基础上，对本企业进行正确的市场定位，为最终实现企业的战略目标而努力。
（二）综合运用作业成本管理和价值链分析法，对成本实行战略性管理
对于处在开放与竞争环境的中国企业来说，拓宽成本管理范围、分析整个行业和竞争对手的价值链，有助于明确自己的成本水平，寻找降低成本的途径。
1.分析内部价值链，实行内部作业成本管理。作业成本管理的战术考虑是：面向市场需求，以顾客定单为起点，把企业生产分解为一系列作业的集合，并将作业活动划分为增值作业和非增值作业两类。尽量采取行动减少或消除非增值作业，对于增值作业，也要尽可能提高运作效率，减少其资源消耗。作业成本管理具有从长远角度管理成本的良好机制，它不是就成本论成本，而是通过分析作业活动引起的成本变化和强调成本动因，把着眼点与着重点放在成本发生的前因后果上。作业成本管理最合理的运用是把它扩展到生产经营的新领域，对生产经营过程中的关键部分作实质性改进。
2.分析行业价值链。一是协调、优化与上游供应商价值链的联系，分析供应商价值链与本企业价值链的关系，探求通过价值链的向上延伸来提高效率和降低成本的可能性。通过价值链的向上延伸，企业可以获得如下利益：避免使用市场所带来的额外成本；获得更多的产品附加值（相当于把供应商的利润转移到企业内部）；减少对供应商的依赖程度，确保供应的稳定；可以带来合作的经济性；可能带来各种无形资源的积累，包括情报来源的确保、支配力和影响力的提升及技术知识的积累等。二是积极参与到下游客户的价值链过程，将客户的价值链与自己的价值链锁在一起，可以为企业和下游客户同时提供降低成本的机会，最通常的方式就是为客户提供售后服务。
（三）平衡记分卡不仅仅是业绩评价体系，还是企业战略顺利实施的重要保证
从战略管理的角度看，业绩评价是连接战略目标和日常经营活动的桥梁。良好的业绩评价体系可以将企业的战略目标具体化，并且有效地引导管理者的行为，保证战略管理会计的顺利实施。
战略实施管理篇4
当前知识经济时代，现代企业基于战略成本管理体系理论力求站在战略管理的高度，有效实施战略成本管理方法，及时提升企业竞争力。但战略成本管理体系的建设是一个复杂的过程，我国企业更多的是以战略成本管理的理念，运用一部分成本管理方法，一方面做好基础的财务核算工作，同时实现对成本的有效控制，但如何有效运用战略成本管理方法，进一步提升企业竞争力，尤其是战略成本管理方法实施过程管理，仍存在待解决的问题。本文通过建立市场价格引导成本管理模式及关注产品价值链上的全员参与等对策，为企业提升战略成本管理实施效果提供参考模式。
关键词：
战略成本管理；实施；价值链
当代商业环境正经历着巨大变化，经济全球化竞争的加剧，制造及信息技术的进步，顾客导向等一系列环境变革迅速，企业以什么样的方式生存，企业如何能够获得更大的利润空间，甚至有更加长远的发展前景，都是当代企业家们关注的重要问题。战略成本管理方法的产生，为企业从战略的角度重新探索成本管理对企业生存与发展提供了方向。尤其是互联网信息技术的发展及相关资源管理系统的普及，使中小型企业也能够去实践战略成本管理方法，从战略的角度谋求企业竞争优势。然而，企业在战略成本管理方法实施过程中，普遍存在一些有待解决的问题，仍是战略成本管理方法实施的障碍。
一、企业战略成本管理实施存在的问题
（一）企业产品成本管理缺乏有效性
现阶段，我国依旧有部分企业产品成本管理不够完善。战略成本管理方法实施过程涉及企业成本管理的方方面面，要求企业在实施过程中不段发现成本管理问题，有针对性地解决问题。成本管理基础工作不够完完善，将给企业的成本计划、成本决策等管理带来困难，我国企业在产品成本管理方面缺乏有效性，主要体现在：存在产品市场价格对企业成本引导不足。在过去传统的市场结构中，企业通常通过加强内部生产成本的控制，如降低物料消耗，提高生产效率等，使企业产品成本低于市场同类产品，从而取得产品成本优势。然而，随着产品成本的控制进程，做为企业产品实体成本的可控空间已经非常狭小。在当前的市场竞争中，企业应当更多的关注产品的市场价格，以市场价格来引导企业产品成本，找到企业产品优势[1]。未建立有效的以顾客需求为导向的成本预计系统。在当前全球竞争与科技进步等因素的共同推动下，市场发生了由卖方向买方转变的结构变革，顾客成为市场的主导者。然而，部分企业并未通过充分研究顾客对产品性能、服务、配送、价格等不同需求，建立起有效的以顾客需求为导向的成本预计系统，而更多的是关注企业现有产品的成本构成等。部分产品存在设计过度问题。在前述两个缺陷的进一步影响下，企业部分产品存在设计过度问题。企业一方面希望通过销售优质产品或个性化设计产品使企业形成竞争优势，一方面又未通过市场价格引导企业成本，未建立有效的以顾客需求为导向的成本预计系统。从而，造成了产品在如性能、外观、包装等方面的过度设计，造成成本浪费。
（二）企业内部管理激励机制有效性不足
企业在战略成本管理实施过程中，通常能够运用相应的业绩评价体系来帮助管理者对企业经营业绩信息获取、搜集，并通过信息分析，对企业一定阶段的活动过程和结果做出综合评价[2]。然而，企业在设计业绩评价体系的过程中，较多地出现了未充分体现内部管理激励机制的情况，从而影响企业整体战略平衡性。
（三）产品价值链上跨企业协作不足
战略成本管理主要由价值链分析、对标管理、作业成本法等一系列方法体系构成。企业产品价值链分析，是从货币和价值的角度分析，企业各项目作业活动所处的价值链形成的过程环节。企业价值链分析不仅包含基本活动和辅助活动的内部价值链分析，而且包含了企业间的价值链分析。部份企业在战略成本管理实施过程中，较容易仅关注到企业内部价值链的管理，而对企业间的价值链分析不足，未能有效实现产品价值链上的跨企业协作。如：对企业内部价值链上的基本进货、生产、出货作业及市场营销、售后服务等进行识别，对价值活动的成本动因及各活动关联性进行分析，识别竞争优势、机会等；但未对企业供应商、客户、竞争对手等因素进行外部价值链的分析，造成跨企业协作不足。
二、提升企业战略成本控制实施效果的对策
（一）建立市场价格引导成本管理模式
企业战略成本管理实施过程中，首先应当遵循市场价格引导企业成本的模式。企业产品的价格通常是由市场竞争情况所决定的，并非企业内部产品的成本所决定的。企业的目标利润则是由企业所处的行业财务状况所决定。因此，企业只有通过市场价格引导，在减去合理的期望利润后，来确定产品成本的模式，才能使企业战略成本管理实现有效。即，采用目标成本管理结合其他成本管理方法的战略成本管理方法，关注市场产品价格与企业产品成本的关系。企业应当关注顾客需求，并形成由市场驱动的成本管理体系，建立以顾客需求为导向的成本预计系统。如，利用信息系统，在产品成本库中做出更多可根据顾客需求进行的个性化选择成本数据。关注顾客需求，从顾客对产品质量、性能、外观等方面的要求在产品设计等诸多方面进行考量，并以此引导成本分析。关注产品生产流程与设计。企业产品的生产流程管理对企业来说是非常重要的，只有使得企业产品每一环节生产流程的越来越合理有效，才可以使企业在生产出优质产品的同时有效控制成本。关注企业产品的生产流程说到底就是关注企业的产品成本控制流程，产品的生产通常是由多个步骤组成的，产品生产的每一个流程对于企业成本构成来说是都是举足轻重的。企业在产品生产的每一个流程对各环节成本进行有效控制，在优化产品的生产流程的同时，总结出企业产品生产流程中存在的各种问题，并针对产品流程中的各种问题，结合企业实际情况，不断改善，从而达到战略成本管理有效实施。另外，企业在战略成本管理实施过程中，更应当关注产品设计环节。长期以来，许多企业将成本控制仅集中在生产阶段，而事实上，产品成本的80%在设计阶段就已经定格，在产品设计及组织生产工艺流程即定时，产品成本可控空间已经变得狭小了。管理者应该从技术层面上去把控成本信息，在产品的设计，甚至是开发阶段就开始结合技术层面对成本进行预测，有针对性地对产品全生命周期内的成本进行估计。企业生产的产品设计是否符合消费都的需求，对企业产品的销售影响重大。企业的产品设计符合消费者及市场需求的话，才能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，从而帮助企业获得合理的经济利益。因此，企业的产品在设计环节就需要关注产品成本，设计的产品成本不能脱离实际，要考虑企业的经济效益。关注到产品生产流程及设计环节，保障产品不仅是满足顾客需求，畅销的，更是能够获得合理经济利益的。
（二）强化管理激励与责任落实，协调跨职能部门合作
企业在战略成本实施过程中，通常通过全面预算管理体系控制和管理企业生产经营活动的全过程，其中结合了一部分业绩评价体系。如，通过评价职工绩效，做为职工薪酬计算、升职、调岗等的依据，以实现管理目标。然而，企业在相关体系建设过程中，更多的是注重事前、事中及事后监控与考评，对于管理激励与责任落实重视不足。如，企业是否建立与考评相匹配的薪酬体系，甚至股权激励机制[3]。当今，薪酬激励已成为人力资源管理的一个重要组成部分，在提高企业竞争力方面有着不容忽视的作用。薪酬激励能够从多方面去激发职工工作热情，工作态度的差别也应当带来职工薪酬的差别。企业只有在适当考评的基础上，制定合理的薪酬激励体系，才能更好地使职工贡献与其薪酬额相配比，充分激发职工的积极性和创造性。另一方面，股权激励，尤其是职工持股也成为重要的激励机制之一，相关激励机制，在激励职工的同时，为企业带来提升竞争能力机会。在企业战略成本实施过程中，还应注重协调跨职能部门合作。企业经营管理过程中，除了要加强对企业员工的成本管理控制外，需要加强部门之间的协调和配合的能力。战略成本管理方法的实施涉及企业管理的方方面面，需要企业各部门、各阶层人员的共同参与。在实施过程中，不断沟通、协调，循序渐进地细化，使之逐渐增加科学性和可操作性。
（三）关注产品生命周期及价值链上的全员参与
战略成本管理方法实施过程中，企业应当关注产品的生命周期。分析产品所处的市场生命周期等信息，确定其应采取的战略。当企业产品处于不同阶段的生命周期时，应当分别合理要求该产品所获得的经济利益，如一部分产品应当获得较高利润，而另一部分产可能只能微利或略亏。企业需关注不同产品不同的生命周期，以区别对待，结合企业整体战略规划，并以此影响战略成本管理实施的方式与进程。企业战略成本管理体系建设时，需要关注产品价值链上的全员参与。否则，将影响到战略成本管理实施效果。战略成本管理体系主要由价值链分析、对标管理、作业成本法与作业基础管理等一系列方法体构成，以识别企业关键成功因素为基础和出发点[4]。如何组织价值链是企业制定业务战略的核心课题。通过价值链分析，解构建立竞争优势的关键，需要关注企业整体内部及外部价值链。如在纵向价值链方面，企业所处产业上、中、下游企业中，什么环节是产生价值最多的地方，而什么环节是产生价值浪费最多的地方，可否通过参与上游企业的新产品、新材料或替代品的研发等联动，产生更多的价值链上的增值。横向价值链方面，是否能借助与竞争对手的“横向一体化”实现规模经济得到互利；或者，在差异化战略的基础上实现各自细分领域的规模经济[5]。
三、结论
总而言之，企业在战略成本管理实施过程中仍存在的诸多问题，如成本管理及内部激励机制缺乏有效性、价值链上的跨企业协作不足等等，需要企业建立市场价格引导成本管理模式，关注顾客需求及产品生产设计，强化管理激励机制与责任落实，做好跨职能部门合作的协调工作，分析产品生命周期，关注价值链上的全员参与等，以此促进企业战略成本管理方法的有效实施，提升企业核心竞争能力。
参考文献：
[1]张晖.企业战略成本管理有关问题的研究[J].河北水利,2015,(08):47.
[2]刘明珠.煤炭企业战略成本管理存在的问题及对策研究[J].中国乡镇企业会计,2015,(08):159-160.
[3]蒋兴国.航空公司战略成本管理研究[J].财经界(学术版),2015,(14):100-101.
[4]戴维•p•道尔.战略成本管理[m].2013,10.
战略实施管理篇5
关键词：战略管理会计；企业战略管理；会计应用
中图分类号：F234.3文献识别码：a文章编号：1001-828X（2016）025-000-02
一、引言
在知识经济时代的大背景下，现代企业管理理念渗入到我国企业管理的各个领域中。具体到会计领域，如何体现企业战略并通过相关工具来实现也提上了新的高度。从战略角度来看，会计与战略管理的结合既是企业中长期战略发展的一部分，也是对内的管理会计中的新兴内容，一体两面，相辅相成。当前，战略管理会计对于国内大部分企业还较为陌生，从接受到尝试再到真正实施需要一个发展和过渡阶段，但通过对实施中出现的问题、现象进行总结和探索，是当前我国国情下实施战略管理会计的有效办法之一。
二、战略管理会计实施中出现的问题
（一）满足战略管理会计要求的专业人才严重不足
从会计从业人员数量角度来看，我国拥有较为丰富的财务人员资源。而从战略管理会计和具有高专业水平和素养的会计人员数量角度来看，大多数会计人员现有的专业素养和水平远远无法满足现代管理会计的需要。当前企业会计人员一般为核算与对外报告的财务会计，而对内做出管理分析的传统管理会计数量原本为数不多，结合了战略管理内容的战略管理会计人才更是少之又少。
随着现代企业管理和会计理论的快速发展，新一轮知识经济条件下的竞争，以及随之产生的战略管理会计较高的要求与当前会计人员的实际状况出现了明显的冲突。表现之一是在培养高等人才的研究型大专院校中，也基本没有开设专门的管理会计专业，在课程设置上也大多未能开设战略管理会计课程，学生不甚了解战略管理会计内容、发展情况及其基本的应用范围、方式和方法。
表现之二是战略管理会计要求相关人员在掌握管理会计的基本技能之上，还应对企业的竞争优势劣势、机会与环境、企业结构、行业特点、核心产品等涉及到企业管理的内容有深入了解。在企业的长期发展规划上，战略管理会计还需要对总体目标和执行计划进行评估和配合，在多种信息和多渠道信息来源下整合各方面的资源内容，以逻辑推理能力和分析能力提供战略管理与会计角度融合的战略管理会计专业评价。特别是要通过战略管理会计的基本方法，进行定量的分析与预判。
（二）战略管理会计信息资源不足
在企业战略管理会计的实际应用中，还存在着战略管理会计信息资源需求相对较为成熟的应用环境有明显的不足。企业的长期战略规划需要依赖于大量的同类成功战略参考、背景环境的信息内容支持、企业自身的优势劣势分析与外部反馈的财务内容分析。
当前，从企业内部角度而言，eRp、oa、CRm及其他办公软件可以在一定程度上解决“信息孤岛”的问题，在一定程度上使企业贴近了战略管理会计的应用。也就是说，从工具、方法和环境上来讲基本上是成熟的，但从整个市场环境来看，企业的财务信息却相对孤立、闭塞，我国大多数企业将企业的经营信息尤其是财务信息及相关资源作为企业机密看待，除非监管机构要求的披露（如上市公司），往往拒绝互联网下的信息、数据和资源共享，在一定程度上造成了战略管理会计可资利用的数据资源库数据少、内容单一的状况。
因此，从实质上而言，企业的资源共享范围往往局限于集团内部和部分关联企业的小范围之内，和真正的战略管理会计仍然有相当程度的差距，远远达不到战略管理会计需要的信息量，无法使战略管理会计这一有效工具发挥出应有的重要作用。
（三）战略管理会计的应用实效性不足
在战略管理会计不断发展的今天，对于战略管理会计的理论研究不断深化，在初步发展阶段尚处于初步理论成熟的水平。在战略管理会计的实际应用上，还没有跟上理论研究的步伐。一是在理论研究后，真正设立了战略管理会计岗位或者职能的企业仍不足，缺少专业应用人才或者来自传统理念的阻碍，认为当前企业发展阶段不需要设立专门的战略管理会计等都是造成实际应用较少的重要原因。二是在实施过程中瞻前顾后，畏首畏尾。在企业的战略管理会计初步应用中，会计人员缺乏必要经验，在探索中应对处理能力不足，面对质疑容易退缩，缺乏坚持，也是在实施战略管理会计职能的企业中应用实效性不足的重要原因。
三、战略管理会计实施问题应对方法
（一）加强对战略管理会计专业人员的培养
在管理会计人员相对于传统会计人员数量与质量明显不足的基础上，首先应考虑对原有财务会计人员的转型，缩小内部管理会计专业人员与财务会计人员数量的比例，要加强他们对管理会计内容的学习，并向战略管理会计思路上进行引导。首先，对新从业的会计人员注重管理会计知识的强化培训，培养合格的战略管理会计人才。其次，在证书考核上，鼓励会计人员参加注册会计师考试或Cima（管理会计师）考试，作为对战略管理会计执业人才的补充认可方式。同时，会计主管部门在会计资格考试、执业考试中有意识地增加管理会计相关内容，增加战略管理会计考试科目或考核范围。在注册会计师的战略风险管理科目考试内容中，要增加战略管理会计知识，增强会计人员对战略管理会计的了解和基础知识应用。再次，在会计继续教育中增加战略管理会计教育内容，从会计人员的各个方面普及战略管理会计知识。最后，改革大专院校的会计专业学生培养计划，开设管理会计专业，或者至少要开设战略管理会计课程作为专业必修或选修课，使学生了解战略管理会计发展前沿知识。
（二）重视大数据趋势下的战略管理会计发展
在互联网技术的迅猛发展下，会计信息化已经基本普及并成为企业记账的主要方式，可以预见，大数据下的会计信息化将成为互联网与会计结合的重要方向。企业结合大数据与自身的发展规划，建立战略管理会计系统。通过系统传递和处理信息，结合企业市场定位、战略阶段、优劣势分析、顾客心理等内容，结合财务部门提供的资金情况、财务报告及其分析、应收账款项目等构立战略管理会计的处理模型，为企业战略实现提供定量支撑。
在此过程中，企业应注重战略管理会计的内外信息来源资料库的构建，积累实施过程中的信息，不断进行调整，保持动态平衡，使战略管理会计的应用更为有效。例如，当前建立的XBRL（可扩展商业报告语言）就是跨越并整合了财务及企业的管理数据，并以标准化的数据语言将企业的关键信息指标对内对外提供，使各类不同的信息使用者都能够获取自己所需要的信息。
（三）加强战略管理会计的应用实效性
在对战略管理会计理论研究已经具有一定基础的阶段下，应当增加战略管理会计实用性研究，对存在的问题进行探索和分析，结合具体的案例内容给出分析结果，并形成本企业可资使用的战略管理会计案例。对于实际应用中出现的问题，战略管理会计职能负责人应当在实际应用中掌握战略管理与会计的融合使用。对于专业能力确实存在不足，或者是涉及情况较为复杂的，企业应当聘请专业战略管理会计人士担任专门职务，力求管理分析内容上的专业性。在考虑聘请专业人士担任专职之外，也可以聘请会计师事务所、财务咨询公司等专业机构进行辅助和指导，帮助企业建立基本的战略管理会计信息系统，构立起贴合企业自身的战略管理会计框架。以常州市某企业为例，在战略管理会计的实际研究中，战略管理会计内容结合了企业的竞争优势，认定企业在成本方面应当采取低成本战略，利用规模经济效益抢占市场份额。在背景资料下，对企业的价值链进行分析，提出了具体的优化可能，在消费者市场上锁定主要客户，以成本动因法对企业定性分析，从战略管理会计角度探索企业销售战略和发展战略。
四、结语
在战略管理会计的实施和发展中，我国应当结合当前企业财务管理与财务会计工作发展情况，分阶段、有序地针对不同类别或规模的企业采取不同的推广和实施模式。首先注重管理会计人才的培养，以人才带动战略管理会计在企业内部的应用与发展。其次通过战略管理会计实用性的提升，建立大数据云会计下的战略管理框架，切实为企业长期稳健发展服务。
参考文献：
战略实施管理篇6
【论文摘要】实施战略管理是企业发展的需要，是成功企业的标志之一。战略的出发点是企业的经营使命，只有在经营使命的指导下才能准确的定位企业战略目标。企业战略的制定着眼于对企业行业结构、竞争对手、内部资源、企业文化的调查与分析，目的是通过对战略的制定和实施进行管理，以使企业战略目标得以有效实现。
企业战略管理是指通过企业战略目标的制定、实施和控制等手段来实现企业使命。它具有长期性、指导性、激励性等特点，与其它管理的关系在于：企业战略管理偏重于规划长期的使命和目标，并需要其它的管理方法和手段来辅助实施。
一、实施战略管理是企业发展的需要，是成功企业的标志之一
国内外成功的企业，由于制定和实施了正确有效的战略，能获得较快的发展，提高市场占有率。如米勒啤酒公司，从20世纪70年代开始实施新产品开发战略，先后开发出不同档次，不同品牌，并且针对不同目标市场的产品，吸引了更多的顾客，在销量上7年增加7倍，市场占有率增长5倍。
有没有明确的战略已成为衡量企业是否成功的标志之一。有的企业由于没有自身的战略规划和战略目标，一味逐潮流。在投资方面，看到房地产市场、股票市场火热，即投资房地产和股票市场，主业方面因投资不足，人力分散，目标分散而不能形成或保持优势，一旦房地产市场冷却或股市转为熊市，则大量资金被套牢，企业经营面临困境。在管理和运行机制方面，不考虑自身的基础，不着力于加强管理，追求“一股就灵”或某些管理热潮，费时费力而达不到应有的效果。如果制定出正确的发展战略，则可以在一定程度上防止不理智的行为。因此，企业战略关系到企业未来的发展方向、发展道路、发展行动等。在战略目标的指导下，可以确立企业行为规则，从而衡量哪些决策和措施有利于企业长远发展。
二、战略的出发点是企业的经营使命，在经营使命的指导下确定企业战略目标
企业的经营使命是企业为其经营活动所确立的价值观、信念和行为准则。企业无论有多大，无论以何种纽带连接一起，经营使命的一致性是他们连接在一起的基本要求。因此，明确企业的经营使命是进行战略管理的起点。
企业的经营使命要考虑自身的事业、面对的顾客、企业的职工和股东等方面的期望，并且通过经营使命使企业领导、职工、顾客和社会公众都能共享所带来的机会、方向、宗旨与成就感。因此，它需要明确：一是事业的范围是什么，在竞争性的市场中应达何种地位，在顾客、社会公众形成什么样的印象；二是提供给顾客的产品和服务要求，提供给股东的信任，以及与此相适应的企业特点、风格、产品和形象；三是组织内部树立的基本信念；四是组织应具有的敏锐性、责任感和实现事业的意志力、能力。
在实现经营使命过程中要排除无谓干扰，控制一切可以控制的因素。如海尔集团排除家电行业价格战等影响，坚持品牌战略，以高质量的产品、优质的服务作为占领市场的基本策略，以技术开发、管理创新、企业内部活力的创造作为维护产品形象的后盾，不仅赢得了顾客，而且确保了企业的盈利，进一步提高了竞争能力。
三、企业战略的制定着眼于调查与分析
企业能够利用的经营性资源是稀缺的、有限的，如果采用与竞争对手同样的方式经营企业，显然不会产生竞争优势。所以，企业经营者要通过调查和分析，剖析内在和外在的复杂因素，寻找盈利和亏损的关键因素，然后确定正确的战略。从事企业战略调查分析，包括行业结构分析、竞争者分析、内部资源、企业文化分析等，在分析的基础上形成一些基本观点，从而规划企业的发展远景。
1、行业结构分析
（1）产品结构。指行业市场上已经存在或可能存在的产品及其组成。如建筑行业的房屋、公路、铁路、电力、水利等建筑，以及设计、施工、房地产开发等，其中房屋建筑的施工部分又包括土建、安装、装饰、基础工程施工等。进行产品结构分析，有利于企业集中资源，形成竞争优势，可以使企业进行明确的市场定位，有针对性地制定产品战略，并在企业需要向新的领域开发时，能够针对具体的产品进行论证，对相应的资源进行重新评估和组合。
（2）顾客偏好和需求。企业只有集中注意力鉴别和满足现在与未来的顾客需求，才可能进一步思考将来市场的竞争。为识别顾客偏好和需求，企业必须识别顾客的群体及特征，通过市场调查、服务过程等手段，掌握、积累和分析顾客的信息，形成完备的顾客信息收集、分析、反馈、转化、测量和再反馈的系统，同时注意不同顾客群体的不同要求。如建筑市场的投资方有政府、外商、企业和个人等，投资各方除有质量、成本、进度等基本要求外，还存在需求的差异性，如政府投资的项目会考虑对政绩的影响，外商对合同的拟定履约更为重视，甚至引入FiDiC条款作为合同内容。
（3）市场进入壁垒。高壁垒行业是指那些社会虽有需求，但因为投入大、见效慢、难度高等让商家望而却步的行业，低壁垒的行业则相反。如纺织业进入壁垒低，所以不断有新的纺织企业加入竞争，以至于国家不得不通过压锭来进行行业结构调整。建筑业也是劳动密集、技术壁垒极低的行业，农村劳动力流向城市时有近1/4的人员进入该行业。市场进入壁垒高低决定了竞争的程度，往往壁垒越低，竞争越激烈，但各行业的市场进入壁垒也不是一成不变，有作为的、有实力的企业通过创新，不断地占领高壁垒领域，引领行业消费潮流。
（4）行业前景和盈利能力。企业除了使用各种竞争手段提高竞争能力及市场份额外，还必须考虑行业整体的发展前景及盈利能力。再好的企业都有可能因为行业的限制而难以获得高额利润。行业前景在国民经济发展过程中动态地变化着，现在赢利的行业将来不一定有利可图。行业前景分析有利于企业采取适当的投资与经营策略，从而规避风险。
（5）市场竞争程度。市场竞争的威胁对所有企业而言时刻存在，产业的竞争不断地将资本收益率压低到竞争平衡保底水平，即完全竞争状态所能获取的收益。在激烈竞争过程中，竞争的焦点如顾客、供应商、企业成本等不断变化，企业应不断转变观念，适应竞争的不同需要。
2、竞争者分析
对竞争者进行分析是为了制定自身的竞争策略，因为竞争总是在均衡与非均衡状态下不断变化，即使在垄断性市场条件下，竞争的威胁也时时存在。每一个竞争者的生存都有其合理性，也有其自身特色，企业所要分析的是经营同类产品的主要竞争力量，他们可能与本企业在细分市场、经营区域有着共同之处，对本企业的经营规模、市场占有率和潜在市场的开发有着一定程度的影响。
（1）企业应了解竞争者的经营规模、各细分市场的市场占有率、市场声誉、利润水平，以及组织构架、经营和服务方式、产品质量水准、技术开发能力等。前者显示了竞争者当前经营实力和盈利水平，后者决定企业的竞争潜力，是企业生存发展的关键因素。如同样是售后服务，企业对其重视程度、售后服务人员所接受的训练与教育不同，给顾客的感受会有很大区别。在对竞争者进行分析时，要与本企业进行比较，还要进行趋势的描绘与分析。
（2）企业应充分利用收集信息的途径，进一步了解竞争者的竞争策略，做到知已知彼，形成自身的战略构想。大多数企业总是力图在竞争中处于主动地位，从营销手段、组织重组、企业兼并、技术开发等各方面进行考虑，来制定自身的竞争战略，其中运用较多的有三种。①总成本领先战略。通过扩大生产规模，以规模经济形成成本优势；或通过降低成本，实施成本和管理费用的控制，减少生产、服务、销售与广告的成本开支，使企业获得高于产业平均水平的收益，在竞争中处于有利地位。②创新战略。在企业提供的产品或服务上作出改进和创新，形成产业范围内所特有的东西。创新的内容可以有企业或品牌形象、生产或辅助性技术、产品外观、服务方式等。以建筑企业为例，在服务上除了严格按照法规和企业的规定开展工程回访外，还可进一步探索施工过程服务的改善，如企业不要完全被动地接受业主指令，要善于将自身更好的想法、更好的设计与业主进行沟通，站在投资者的角度尽量为业主节省开支。③目标集聚战略。主攻特定的顾客群、细分市场或地区市场，集中资源做好一项产品，以达到更高的效率。如海尔集团在从事彩电、空调等产品经营之前，就做了十多年的冰箱生意，通过冰箱打出了海尔的信誉，积累了家电行业的生产技术和经营力量。
以上战略的运用要考虑具体的环境条件，成本领先战略更适合于产品成熟期；创新战略要考虑前期的投入和承受能力；目标集聚战略运用过度也会丧失市场机遇。
3、内部资源分析
企业集合了优良的资源并非等于拥有了资源优势，还要进一步看企业资源的组合方式和运用手段，企业经营的过程就是资源的运用和调配过程。企业虽然拥有了大批高学历人才，低技能要求的工作同样需要有人去做，所以人员的使用要因人而异。内部资源分析不仅要考虑企业有形的资源，还要考虑到无形的资源，包括市场声誉和企业核心的凝聚力等。
（1）人力资源。企业经营战略的实施与实现需要由具体的人员来进行，经营层和职工能否接受战略方案中所提出的创新要求，是否具有与之相适应的新思维、素质与技能要求，都会影响到目标的实现。因此，企业在制定战略方案时，最好制定相应的人力资源规划，进行人力资源的教育与培训，引入新鲜血液，以此激发企业员工实施战略的决心。
（2）技术。技术是对战略实施的强大支撑，企业现有技术还要进一步与战略的要求相对比，找出差距，制定出企业技术能力提高的计划。企业在拥有技术优势的前提下，在制定和实施战略时，应充分围绕它并将其有效发挥。
（3）市场声誉。这是企业的无形资产。市场声誉好的企业更能赢得顾客的信任，而声誉不高的企业应在战略的制定上考虑通过广告、公益活动等适当予以提高。对企业声誉的分析要根据所经营的区域市场分别进行，同时考虑其内在的关联性。
4、企业文化分析
企业文化是影响企业行为的共有价值体系，所要分析的是对战略的实施有着一定影响的文化特色。一是风险承受度，企业鼓励员工进取、革新和敢冒风险的程度。二是开放性，企业掌握外界环境变化并及时对这些变化作出反应的程度。三是协作性，员工与企业整体保持一致的程度，而不是只体现出他们的工作类型或专业领域的特殊性。四是对人的关注度，各项措施的制定和实施应考虑其结果对人的影响程度，如在多大程度上关心顾客决定着企业对顾客变化了的需求作出反应的速度。
四、对战略的制定和实施进行管理，以使企业战略目标得以有效实现
1、要有观念的创新和超常的思维方式
当前部分国有企业受计划经济的影响，市场适应能力不强，经营手段落后，企业领导没有真正站在全局、整体的高度作出战略筹划，不仅市场的机会把握不住，企业内部的问题也由于找不到突破口而长期得不到解决。因此，企业除要有掌握日常生产经营所需的知识和技能的经营者外，还应有一批知识广博、具有超常谋划能力的人员从事发展策划工作，从事内外环境的系统分析与研究，推进企业的战略管理。
2、运用系统分析的方法进行战略策划
对于重大而复杂的问题，系统分析方法提供了行之有效的解决方法。通过它可以对根本性问题进行分析比较，提出解决的目标和方案，比较其结果，使系统整体的效果达到最优。运用系统分析时，要考虑内外条件的结合、当前利益与长远利益的结合，并运用定量和定性分析的手段。在目标和方案制定之后，企业有必要组织专家进行论证和判断，以帮助企业决策者选择行动方案。
3、分解战略目标
要使战略目标得以实现，必须把战略方案分解，使每一个人员都明确自己在战略中的地位，明确自身的责任。在进行战略分解时，要考虑阶段性目标的确定，各项任务和措施的连贯性，当现有的组织机构不足以承担战略管理的任务时，还须对组织机构和管理体制进行适当调整。在目标确定以后，企业应利用一切条件，动员一切力量实现目标，并在实施过程中对企业内部条件进行组织、协调、改造和提高。
4、进行目标诊断
将预定的目标同反馈回来的实施结果进行比较，检测偏差程度，看其是否符合原定目标和要求，发现问题，及时采取措施处理。其中目标的偏差有可能是实施中的不理想，也可能是战略方案的预测或与变化了的环境不相适应的问题，两方面的情况都应考虑，出现后者时则应检验、修订和优化原订方案。如果偏差较大，则需要对战略方案和总体发展规划进行重新评价。
战略实施管理篇7
[关键词]战略成本管理成本管理意识知识资本人力资本
近年来，由于成本管理外部环境的不断变化以及管理理论和方法的日益创新，当今的成本管理思想正经历着战略成本管理这一重要发展阶段。所谓战略成本管理是指企业管理人员运用成本数据和信息，采用一系列的成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置之目的，促进企业竞争优势的最优战略，主要包括战略定位、价值连管理和成本动因分析等。战略成本管理的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势，增强企业战略地位;战略成本管理是以企业长期战略发展为基础，所追求的不止是短期利润，而是以企业的可持续发展为最终目标，并随着长期战略发展的改变而改变；战略成本管理是根据企业所采取的战略，深入到企业的研发、供产销及售后服务部门，是对经营战略进行的全面成本管理。
战略成本管理是站在战略的高度，关注企业外部环境的变化。面对竞争对手，分析企业自身所处地位，合理运用成本，而不计较临时的得失。同时，战略成本管理通过收集、分析、比较竞争对手具有战略相关性的信息，了解企业在市场竞争中的地位，从而保持和提高企业的市场竞争力。因此，企业实施战略成本管理就是为了实现成本领先，寻求长久的竞争优势，战胜竞争对手，以增加企业的价值，提高企业的盈利。不仅如此，战略成本管理还全面考虑各种潜在机会，分析各种机会成本，以最低的代价提高企业综合管理水平。因此，企业实行战略成本管理十分必要。
成本管理系统是一个不断与外部环境进行信息交流的系统，即要不断根据外部环境的变化进行调整，又要为企业经营提供优质的服务。因此，企业在实施战略成本管理的过程中必须注意以下几个问题。
一、战略成本管理应树立成本管理意识
现代的成本意识要求企业管理人员对成本管理和控制有足够的认识，不受传统的认为成本无法降低的思想的束缚，充分认识到企业成本降低的潜力是无穷的。要树立现代化的成本管理意识，实现管理观念的创新。从宏观上，成本管理要树立市场观念、竞争观念、效益观念和法制观念，为建立战略成本管理模式营造良好的外部氛围。市场观念要求企业成本管理要以市场为导向，加强对市场的开发研究，对产品的开发设计实行成本控制；竞争观念要求企业在对外扩大销售量、树立企业形象的同时，在保证产品质量的前提下，要在降低成本上下功夫，以达到成本效益最大化的目标；效益观念要求成本管理既要符合企业自身的特点，又要满足管理的要求；法律观念要求成本管理要步入法制化轨道，严格执行国家的财经制度。在具体的成本管理上，要树立成本管理的相关观念，比如成本意识、成本效益观念、成本节省、成本避免、成本动因等观念，这些是每一个成本管理主体都应当树立的基本观念。要积极拓展成本管理范围，随着商品经济的深入与发展，成本管理已由单纯的生产领域扩展到流通领域，从产品结构调整的设计开始，到销售市场调查、售后服务，无不涉及成本管理，而且成本管理的对象也不仅仅局限于单个实体产品，诸如商标、专利等无形资产成本、信息成本、服务成本、环境成本等多个方面也都应当纳入成本管理的范畴。
二、战略成本管理应加强知识资本管理
众所周知，知识资本是知识经济时代特定的也是最基本的资本形态，是知识经济时代企业无形资产的总和。因此，企业在进行成本管理的活动时，必须学会用战略的眼光去开发、运营和管理知识资本，使战略成本管理与知识资本管理密切结合，从而以较低的知识资本来获得企业的最优经济效益，提高企业的核心竞争能力。为此，应做好以下几方面工作：首先，合理选择企业在知识资本上的竞争优势，即进行战略定位决策。在获得知识资本的过程中，存在三种基本战略去选择：成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略。成本领先战略要求我们以较低的成本获得其优势;标新立异战略要求我们就客户广泛重视的知识行业内独树一帜;目标集聚战略则要求我们在一个或一组细分市场上获得竞争优势。实施三种基本战略所需成本存在此消彼长的关系，需要做出最优的权衡。其次，进行知识资本的价值链分析，主要包括供应商价值链分析、买方价值链分析和竞争对手价值链分析，以便判断竞争优势并发现一些方法以创造和维持竞争优势。最后，分析引起知识资本发生的一系列作业，进行成本动因分析，以达到降低成本、提高效益的目的。加强知识资本的战略成本管理是一项目前需要迫切解决的问题。
三、战略成本管理应突出人力资本管理
人力资本学说最早是由美国经济学家西奥多·w·舒尔兹提出的，之后随着知识经济的逐步兴起，人力资本管理日益受到理论界和实务界的普遍重视。人力资本指的是蕴涵于人自身的各种生产知识与技能的存量总和。人力资本作用的发挥是以人本身为载体的，不能脱离劳动者而独立发挥作用。离开人的作用的发挥，各种物质资本、无形资本和信息资本就失去了其存在的价值，因此从某种意义上说，人力资本就是第一生产力。同时,“人”的因素是决定企业成本高低的关键，一个企业经营状况的好坏，实际上是企业中人的状况的反映。
我们在战略成本管理中实施“人本管理”，抛弃过去一味重视物质资本而轻人力资本的旧观念。将成本管理的思想从事中事后管理向事前管理转移，由下游管理向上游管理转移；将人力资本成本控制延伸到产品寿命的每个阶段，把人力资本管理放到重中之重的位置，充分调动员工的工作积极性，为员工的发展提供良好的外部环境，使战略成本管理的思想实现于每个员工的实际行动中，做到全员全过程管理。与此同时，还要做到精细管理，从细节入手，使员工“不以恶小而为之，不以善小而不为”。
四、战略成本管理应强化企业文化管理
成功的企业文化是企业的发展之源、活力之泉和制胜之宝。例如，惠普公司“相信、尊重员工”的企业价值理念已深入人心，在员工之间建立了良好的互动关系，从而也就造就了该公司的辉煌与成就。这也从一个侧面说明了“经济的一半是文化”的合理性。企业文化是企业内部人员在较长时间内形成的共享价值观、信念、态度和行为准则，它是一个组织特有的传统和风尚，全面地影响着各项管理职能的实现和组织效能的发挥，制约着全部的管理政策和措施。它作为企业价值理念的一个重要组成部分，与战略成本管理存在着必然的联系，在知识经济时代，这种联系会得到进一步加强；加入wto后，转变观念和整合企业文化成为了我国战略成本管理的必然选择。我们推行战略成本管理方面的企业文化建设的主要目的就是要增强员工在降成本、增效益上的责任感和自觉性，增强企业员工的内部凝聚力，让他们感觉是在做自己喜欢的工作而不是像原来单纯靠规章制度来约束员工。这就要求企业管理当局切实推行人性化的成本管理，要求员工从内心做到对个人负责、对企业负责、对社会负责。
五、战略成本管理应重视非生产环节的成本管理
战略实施管理篇8
摘要：现代企业所面临的市场、技术和制度的不断变化，传统的为决策者服务的成本管理具有很大的局限性，已经不能适应战略管理的要求。现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，而应立足于整体战略目标及企业外部环境，从成本与效益的对比中寻找成本最小化。因此，在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理，它将为我国企业进行成本管理提供一条新的思路。
关键词：成本管理；战略管理；重要性
随着社会经济环境的发展、变化以及高新技术和管理科学的不断创新，使得企业内、外部环境发生了深刻变化。全球经济一体化、需求多元化、竞争激烈化、制造技术的变化及管理环境的变化推进了管理科学的发展，也冲击并持续影响成本管理的理论发展与运用。
一、我国企业传统成本管理的局限性
我国企业传统成本管理的局限性主要表现在：企业成本管理观念落后的现象，表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差；企业内部成本管理主体的确立失误，长期以来，人们存在一种偏差：把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，导致管理成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠；企业成本管理侧重于宏观需要?，未与企业经营管理战略相结合；缺乏竞争对手的成本状况进行分析，无法指明企业所处的相对竞争地位；在传统成本管理模式中，成本驱动因素单一，传统的成本管理观念认为成本项目是由材料、人工、制造费用等构成，只将产量作为计算成本的唯一驱动因素，这种观点实使得企业无法真正掌握成本发生的原因，不能满足企业决策的需要。
二、战略成本管理的内涵
战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。简言之，成本管理战略是企业围绕成本费用而开展的一种长期谋划。与经营战略一样分成两个阶段：战略规划和战略实施。例如，邯钢的战略成本管理经验。邯钢从实际出发，制定了低成本发展战略。并充分利用战略管理会计的外向性、整体性等特性进行战略规划，通过密切关注整个市场和竞争对手的动向来发现问题，适当调整和改变自己的战略战术。实施有效的价值链分析法，实行“模拟市场核算”从产品在市场上被承认的价格开始，一个工序一个工序地剖析使企业成本管理深入到各基本作业层，挖掘各作业层的增值能力，对不必要的和完成质量不佳的作业进行改进或否决。重视成本动因的控制，采用“总成本领先”战略，推行“成本否决”突出实效、落实责任。邯钢在激烈的市场竞争中运用战略管理成本的基本思想，制定了正确的竞争战略，获得并保持了竞争优势，创造了我国冶金行业的一流佳绩。
三、企业实施战略成本管理的重要性
（一）战略成本管理是一种全过程、全范围的成本管理，更有助于企业战略目标的实现。随着社会经济环境的发展、变化以及高新技术和管理科学的不断创新，成本管理的范围日益扩大。对处于开发型、竞争型市场环境中的企业来说，应该把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑。企业的生产经营过程是为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，它表现为一个由此及彼、由内及外的“价值链”，通过了解整个行业的价值链来进行成本管理，更有助于企业战略目标的实现。诸如和与企业价值链相关的上游的供应商及下游的销售商建立电子资料信息库和及时运输系统，或者上下游之间相互协调地进行成本改进等。尤其在全球经济一体化趋势下，企业的成本管理不应局限于国内而应在全球范围内重构企业价值链，以获取全球经济的组合优势。所以战略成本管理是一种全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。
（二）战略成本管理是一种新型成本管理，与企业的环境相适应。为了适应企业竞争的需要,在成本管理中导入战略管理思想。全球经济一体化的同时，市场需求瞬息万变，竞争变得异常激烈，成本优势的取得对于一个企业的生存至关重要。而成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。在我国，对成本控制的研究和应用更是迫在眉睫的任务，企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本管理方法以增强企业的竞争力。
（三）战略成本管理的实施，有利于改善和加强企业的经营管理。战略成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。在现代企业管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在生产这一狭小层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，注重采购、技术、财务领域及竞争对手的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体的经济效益。
（四）战略成本管理中的成本动因观有助于企业正确地计算产品成本。战略成本管理将传统的单一的数量动因扩展为一系列的成本动因，将单一标准的分配改为按成本动因的多标准分配，从而可正确地核算产品成本，更准确地揭示产品的赢利能力。
四、结束语
科学技术突飞猛进，新兴产业层出不穷，顾客需求个性化、多变化和企业产品多元化和独特化，从而使企业国际化趋势日趋加快，全球性竞争愈演愈烈，企业外部环境不确定性程度加深，迫使企业为了争夺市场和生存发展空间，在经营管理中将短期目标转向长期目标，由专业化职能性经营管理转向全局性决策和管理，将管理活动提高到战略层次，形成战略管理的理念。
参考文献：
[1]蔡红.加强企业战略管理,增强企业核心竞争力[J].中国商贸,2011(27).
[2]周立安.浅谈企业管理的创新[J].现代商业,2011(18)
战略实施管理篇9
关键词平衡计分卡医院管理
一、平衡计分卡的基础理论
（一）平衡计分卡的起源及定义
平衡计分卡（theBalancedScorecard，简称BSC），起源于1990年美国诺顿研究所的一项叫做‘衡量未来的组织业绩‘的课题。该课题由哈佛商学院教授罗伯特・卡普兰和复兴方案公司总裁大卫・诺顿两人共同主持，在对12家在绩效测评方面处于领先地位的公司进行一年调查研究后，将研究成果《平衡计分卡――业绩衡量与驱动的新方法》于1992年在《哈佛商业评论》上。当时，这篇文章在企业及学术界上产生了极大的影响，并引起了广泛的关注。它系统地阐述了平衡计分卡如何使绩效测评从财务性向战略性的演变。随后，罗伯特・卡普兰又发表了《平衡计分卡：一种革命性的评价和管理系统》《将平衡计分卡用于战略管理系统》《平衡计分卡：一种革命性的评估和管理系统》《平衡计分卡：战略目标的转换》等论文及专著，使得平衡计分卡理论得以进一步完善和发展，使其发展为一套逻辑严密的战略执行体系。平衡计分卡的出F打破了传统单一用财务状况来衡量绩效的局限性。美国GartnerGroup在对《财富》排名最前面的1000家公司进行调查后发现，有55%以上的企业应用了平衡计分卡。由此可见，平衡计分卡的诞生，受到了企业的高度认可。
基于《平衡计分卡――业绩衡量与驱动的新方法》中提出的平衡计分卡模型（如图1），我们将平衡计分卡定义为：平衡计分卡通过对财务、客户、内部运营及学习与成长四个角度进行考核，将组织机构的战略目标落实为可控的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
（二）平衡计分卡的构建体系分析
如图1所示，平衡计分卡可以从财务、客户、内部运营及学习与成长四个方面对组织机构进行全面的分析与测评。具体每一方面对应的目标及其衡量指标如下：
1.财务方面。财务性指标一般作为绩效评估的传统指标，财务业绩指标是显示组织机构的战略及实施是否对改善组织机构盈利能力做出贡献。财务目标通常也是指获利能力，其衡量指标有营业收入、资本回报率以及经济增加值或是销售额的提高及创造的现金流量。但是其缺陷是，不是所有的长期策略都可以产生短期的财务盈利，而非财务性指标的诸如质量、生产时间等的改善是实现目的手段，而不是目的本身。因此，财务面的衡量指标主要指收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用及战略投资等。
2.客户方面。通过客户的视点衡量来衡量组织结构将组织的使命和策略诠释为与客户息息相关的目标与要点，专注于是否满足客户需求。客户方面衡量指标通常指客的满意度、保持率、盈利率、获得率等。
3.内部运营方面。在这一方面，管理者要明确组织擅长的关键的内部运营方式，提高内部效率，做出适合组织发展的决策和行动，尤其是针对客户的满意程度。其权衡目标通常是生产率、生产周期、成本、成品率、新产品的研发速度等。
4.学习与成长方面。其确立了组织机构要创造长期的发展和改善的基础框架，确立了未来成功的关键因素。平衡计分卡的其他三方面解决的是组织实际能力与突破所需要能力之间的差距。为了解决这一差距，组织必须未雨绸缪，提高员工的未来发展能力，着力于员工的技能培训、老员工保持率及员工的满意度等。
综上，平衡计分卡发展过程别强调其因果关系，通过对客户面、内部运营面、学习成长方面的评估，实现其最终的财务目标。
二、平衡计分卡的应用研究
（一）平衡计分卡所包含的平衡
平衡计分卡以平衡组织机构中的各项指标为诉求，其寻求的指标平衡如下：
1.财务指标与非财务指标间的平衡。传统的考核一般是财务指标，而对非财务指标考核的很少，即使有也只是定性说明，缺乏量化依据。
2.组织机构的长期目标与短期目标的平衡。平衡计分卡是战略管理体系，而非单一的管理方法。
3.结果性指标与动因性指标的平衡。平衡计分卡以完成战略为动因，可衡量指标为管理的结果。
4.组织结构内部员工与外部相关群体间的平衡。在平衡计分卡中，股东与客户为外部相关群体，员工为内部群体。
5.领先指标与滞后指标的平衡。在平衡计分卡中，财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面包涵了领先指标与滞后指标。财务指标就是滞后指标，它只能反映企业当年的财务状况，不能反映企业未来的发展，而其他三项为领先指标。
（二）平衡计分卡的指标设定和实施原则
设计制定一个成熟系统有效的平衡计分卡需要明确其考核指标，要注重保持与组织机构战略规划的一致性和可行性，同时满足组织机构的中长期性战略目标和短期计划目标。选择考核指标时，要注意考核指标的可测定性和易于理解程度。选择考核指标时，遵循SmaRt原则，指具体的（Special）目标、可衡量的（measurable）标准和尺度、可达到的（attainable）目标、与其他任务的相关性（Relevant）和有计划、有实效性（time-based）。一般来说，以实施企业的实例来看，建议设置指标分布如图2。
平衡计分卡制定目标应满足：第一，“宜粗不宜细”。平衡计分卡是为了改善业绩，不是为了考核而考核。第二，不拘泥于形式。根据情况灵活运用平衡计分卡，不要刻意去抓其四方面的指标。第三，不要在小节上纠结不停，允许其出现问题，并及时改正。第四，采用关键绩效指标考核。对于员工的日常考核应该按照“岗位说明书”规定的职责，确立关键绩效指标，保证其工作的正常进行。
三、圣路加国际医院实施平衡计分卡的实例分析
圣路加国际医院是一家位于东京都中央区的大规模综合医院，是日本的大型医院之一，集医疗、科研及教学为一体。2004年开始，该医院开始实施平衡计分卡制度。其实施主要过程如下：第一，通过Swot分析法对医院现阶段状况进行分析；第二，目标、发展、战略的制定；第三，战略规划的制定；第四，平衡计分卡制定。
Swot分析是：从Strength（优势）、weakness（劣势）、opportunity（机遇）、threat（威胁）这四个角度对该医院现状的进行全面的掌握、分析，然后对医院目标和未来发展进行讨论，制定战略规划。但是，未来规划的可视化其实也可以理解为对医院未来画了一张“理想的大饼”，是不可完全预见的。因此，更需要管理者、医院的相关人员根据各部门的实际情况，集中商讨后制定。
圣路加国际医院通过对自身的理念、长期发展规划，做出了如下的目标和发展战略方针，在原有的财务、客户、内部经营、学习和成长的基础上，针对组织机构的特殊性，增加了安全、安心、信赖这一方面的评价指标。如表1、图3。
表1
目标展望
基于基督教精神，服务于所有人的医疗、疗养的医院重点治疗急性病的综合医院
高精端的医疗机构
重视预防性治疗
以患者为中心的医院强化教育医疗的机能
实现真正成为国际医院这一使命
战略分析和实施：
第一，财务的角度。建立新的医疗中心，投资医疗设备，调整诊疗报酬，也包括经全体管理层商讨后，适当缩小疗区规模等。第二，患者的满足度。为了提高患者的满足度，将护理部门和事务接待合并，避免患者分别去两个部门办理相关手续。第三，内部经营。查找]有达成目标的原因并解决问题，如手术时间过密、手术室利用率等需要检讨，降低排队时间，增加护士人手等。
通过实行平衡计分卡制度，圣路加医院对未来发展的规划成了全体医护人员的共同目标，管理上遇到的问题更加明了，下属和管理者之间的沟通也得到增加，医院员工通过不断学习来提高自己的能力，把个人价值表现为为患者提供更优质的服务上。
四、在医院实施平衡计分卡需要注意的问题
通过圣路加医院实施平衡计分卡制度我们可以看到，尽管平衡计分卡最初是为营利性公司设计的，但其也可以用于非营利性组织。查阅我国现有文献，暂时还没有发现有应用平衡计分卡来管理医院的先例，但是通过慢慢对西方国家医院管理实例的了解，笔者相信，很快就会有人将这一管理手法应用于医疗机构。那么，在医疗机构实施平衡计分卡需要注意哪些问题呢？
（一）量身定做
首先，平衡计分卡区别于其他管理方法。它必须要根据预计实行这一管理方法的医院来量身定做，明确该医院的发展目标，将医院大的战略目标分散给医院的每一名员工，进而根据目标配置资源，确保战略目标的实现。
（二）全员参加
实行平衡计分卡制度关系到医院的方方面面，涉及其下属的所有部门，不仅仅关系到医院的未来规划发展，也涉及每位员工的个人切身利益。因此，要想设计实施有效、科学可行的平衡计分卡制度，离不开所有员工的参加。
（三）及时沟通
平衡计分卡不是一个简单的公式，所有的实施机构可以随意借鉴和套用，它涉及实施机构的量身定做。因此，需要医院各部门及员工及时沟通，这样才能达到组织内部的平衡减少摩擦。
（四）及时调整
平衡计分卡实行后不是一成不变的，在实施过程中应该根据实际情况及时作出相应的调整，保证其随时适应本院的各种变化，更好地为医院管理提供帮助。
（作者单位为吉林省社会科学院日本研究所）
参考文献
[1]谢艳红，徐玖平.战略绩效考核工具――平衡计分卡[J].商业研究，2005（9）.
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战略实施管理篇10
[关键词]烟草企业；战略管理；管理水平
[中图分类号]F274[文献标识码]a[文章编号]1005-6432（2014）26-0032-02
我国烟草企业在战略管理方面还存在一定的问题，这就需要烟草企业的管理层及时发现企业管理中存在的问题，进一步解决战略管理中存在的问题，实现烟草企业的快速发展。烟草企业必须要重视企业的战略管理，进一步提升竞争力，从而不被市场淘汰。
1对战略管理进行简要的分析
战略管理首先需要形成一定的战略目标，进一步确定目标体系，并制订合理的战略计划，然后对战略计划实施，最后根据时间的推移和环境的变化对之前提出的目标、战略计划和实施进行综合的评价，并及时发现其中出现的问题，进而对企业管理做出适当的调整。
战略管理主要有5个特点，首先，战略管理具有全局性，即是战略管理要从企业的全局出发并涉及企业的各个方面，对企业的整体进行优化组合。全局性是指战略管理能够有效地影响企业的发展，进而使企业在市场中立足。其次，战略管理具有指导性，战略管理规定了企业的发展目标和实现目标的基本途径，并在一定程度上激励员工做好本职工作。再次，战略管理具有创新性，企业中战略管理的实施是为了确定企业在市场中的优势和地位，并且引领企业采用新的经营模式来占领市场。然后，战略管理具有前瞻性，战略管理必须要对企业即将面临的机会和挑战有一定的认识。战略决策者大多是通过对未来的分析和判断来决定企业未来的发展方向，为目标的实现筹集所需的资源。最后，企业实施战略管理是一个长期的过程，战略目标的最终实现往往需要一定的时间。
2烟草企业战略管理过程中存在的一些问题
1战略管理的意识不强
我国的烟草企业一直在朝着市场化的方向发展，战略管理在这个过程有着非常重要的作用。由于我国烟草行业受到烟草垄断和计划经济的影响，所以很多烟草企业的战略管理意识不强。有一些企业不能准确地对发展过程中的内外部环境进行判断与分析，很多决策都只是停留在感性的认识上。一些企业的领导者仅仅注重短期的发展，对烟草企业的长期发展缺少一定的认识。还有一些企业没有建立科学合理的评价机制和反馈机制，对公司核心能力的认知不到位，没有注重企业核心力量的培养。上述的情况都表现出烟草企业的战略管理不强，阻碍了烟草企业进一步的发展。
2战略管理的执行力度不够
烟草企业的战略管理不仅需要科学合理的战略计划，而且还需要具有强有力的执行力。在实施战略思想管理的过程中，必须要将战略计划付诸行动才能最终达到战略管理的目的。我国很多烟草企业已经意识到战略管理的重要性，并采取了一系列的措施对企业进行调整和完善，但是执行力度还是不够，这种情况往往会导致执行力度与战略计划不符，进而出现很多困难，阻碍烟草企业的发展。
3品牌战略过于相似
现在，我国的很多烟草企业都开始注重品牌战略的发展，但是大部分烟草公司的品牌战略太过相似。例如：很多企业在发展品牌的过程中都强调了要做大做强等方面。这种相似的品牌战略成为了烟草行业的主导与核心，并在一定程度上制约着烟草企业的发展。从表面上看，烟草企业的品牌战略有一定的相似性，但是每个企业都赋予了其不同的含义。企业在制订战略计划的过程中还应该注重战略的差异性，企业应该制定适合自身发展且不易被模仿的战略。企业在制定品牌战略的过程中，要结合自身的特点，认真去执行，使企业向着良性的方向发展。
4战略管理水平不高
烟草企业的管理成本逐渐增多，原因主要是管理的水平、技术和手段比较落后，进而导致烟草企业的利润低下。管理者比较重视经营而忽视了管理，忽视了企业的战略规划，进而导致烟草企业的管理混乱，效率低下。即使在有了战略规划的基础上，烟草企业也不能按照规划进行管理，进而无法达到战略目标。管理人员没有对战略计划和组织结构的实施引起足够的重视，随着企业的进一步发展，企业中的一些漏洞逐渐变大。另外，战略管理需要企业根据市场发展规律、经营目标、竞争规律和竞争目的来组织经营和竞争活动。目前，我国烟草企业的管理手段比较单一，比较容易被竞争对手模仿，所以无法在市场中形成全方位的竞争优势。
5不能适应市场的快速发展
烟草企业所制定的战略管理策略虽然能够在一定程度上满足当前的需要，但是随着环境的不断变化，企业并不能保证这种战略仍然符合未来发展的需要。在环境发生变化之后，企业应该及时做出相应的调整，进而适应环境的不断变化。但是我国的烟草企业往往会出现这样的情况；在环境发生很大的变化之后，有的企业仍然按照之前的战略计划，不能尽快适应社会的发展，导致企业走向衰败。管理者在决策存在缺陷的情况下，没有及时对方案进行调整和完善，而是沿用之前的方案。这种状况对企业的发展有着很大的负面影响，导致企业不能跟上社会发展的方向而出现一系列的问题。
3解决战略管理问题的有效策略
1注重企业的战略管理
我国烟草企业对战略管理的地位和处境有一个比较正确的认识，虽然企业目前具有较好的资源基础和社会环境，但是还具有进一步发展的空间。烟草市场的专卖专营局面受到了跨国烟草公司的影响，市场竞争的局面日益加剧。烟草企业应该对局面有一个深入的了解和分析，充分认识到烟草企业不能只靠感性管理和经验管理。如果烟草企业想要在竞争日益激烈的市场中有较好的发展，那么就需要管理者用全新的理念对企业进行经营和管理，进一步注重战略管理策略的运用。
2加强人才的管理
人才资源是企业战略管理的基础，所以烟草企业要加强人才的培养，创建学习型的组织，打造创新型和知识型的团队。首先，要引进高层次的管理人才，进一步的强化人才是第一资源的观念，进一步的加快人才资源的管理和开发。另外，还可以通过一定的手段来吸引优秀的人才，例如高薪聘用、提供重要的岗位、设立一定的奖项、公开招聘和挂职锻炼等方法，加快引进市场营销、物流配送、电子商务和法律等高层次的人才。其次，要重视人才的利用和开发，加大员工教育培训的投入，建立科学的培训机制，进一步提高员工的业务能力、管理水平和劳动技能等。加强人才的储备，进而满足企业的用人需要。通过对员工进行培训，使他们具备产品知识技能和服务技能，建立工作人员积极进取、尽职尽责的态度，提高员工工作方面的自觉性。另外，还要建立合理的激励制度，将员工的绩效和薪酬进行紧密的结合，从而调动员工的积极性。还要在此基础上建立相关的奖励措施，对于表现突出的员工进行一定的奖励，培养员工的忠诚度。最后，还要进一步改革用人分配机制，充分调动人员的创造性和积极性。企业要通过机制创新来造就新一代的人才，冲破经验和资质的束缚，更新人才的选拔标准，使优秀的青年人才担起企业的责任，使其多在困难的环境中进行磨砺，加快他们的成长。我们还要确立业绩取向的人才价值观，使业绩、岗位和能力进行有效的结合，在最大限度上发挥人才的创造性、积极性和主动性。
3重视企业文化的建设
企业文化是企业长期发展过程中的行为规范和价值理念，它具有一定的约束力、凝聚力、激励力和辐射力等功能，能够有效地影响企业的战略管理。优秀的企业文化能够培养出适合企业发展的高素质人才，能够进一步推动企业的发展。企业的战略能够有效地指导企业向正确的方向发展，能够依据内外部环境的变化进行适当的改变和调整。企业文化则是一种无形的力量，它能够影响工作人员建立起适合企业发展的行为方式和思维方式。在企业成员的信念与企业的战略目标大致相同的情况下，企业文化能够发挥出巨大的作用。它能够使员工在工作的过程中充满激情，并进一步贯彻和实施企业的战略计划。如果企业想要得到长期稳固的发展，就需要建立符合企业发展的企业文化，进而提高企业在市场中的综合竞争力。企业文化的建立能够使员工的价值观念与企业战略目标保持高度的一致，进一步加快烟草企业的发展。
4结论
我国烟草企业的发展与跨国烟草企业还有一定的差距，面对日益加剧的市场竞争，我们应该加强企业的战略管理，促进我国烟草企业向着国际水平发展。烟草企业想要在发展的过程中不断地提高其竞争力，就需要进一步完善企业的战略规划，并且将规划付诸行动。烟草企业还要在市场环境变化的过程中进行企业的转型，尽快适应社会发展的需要，真正地提高自身的综合竞争力，在烟草市场上得到良好的发展。
参考文献：
[1]赵宏贵，徐彤关于烟草企业实施和推进战略管理的研究[J].生产力研究，2010（3）：220-222
[2]曾阳红浅论烟草企业文化建设与品牌战略[J].企业文化（下旬刊），2012（9）：2-3