资产管理考核实施细则篇1
农电体制改革以来，实现了由供电所直供直供直抄到户的供电管理方式。与此同时，随着城市电网建设与改造的实施，生产用电与居民生活用电分开，一户一表进程加快，城镇供电所逐步对用电客户实行直供直抄的供电管理方式。为了加快和规范供电所管理，国家电网公司将**年确定为供电所管理年，要求通过规范供电所的工作行为，实现“职责到位、管理规范、工作高效、服务真诚”的目标。在推进规范化管理过程中，传统管理与实行“三公开、四到户、五统一”的新模式发生激烈碰撞，建立新的管理体制和分配机制势在必行。
实践
**供电公司**年提出了“全面开展公变台区化管理，实现营销精细化管理”的工作思路。实行台区化管理就是将供电所的各项指标分解到每一个配电台区，制定科学的指标体系和考核体系，将员工收入与指标挂钩考核，实现以配电台区为基本单元的“责任田”管理。**供电公司公变台区化管理工作遵循“pDCa”质量管理循环，经历了“计划、实施、检查和处理”四个阶段，取得了较好的经济效益。
制定实施方案，抓计划环节。在充分调查研究的基础上，制定了《**供电公司推行台区营销管理工作实施方案》，阐明了以台区化管理为载体开展营销精细化管理的目的和意义，成立了领导小组和工作专班，明确了工作目标和时间进度，提出了工作要求和将惩措施。
建立和完善三项基础管理，抓实施环节。一是完善计量基础管理工作。今年专门列支250万元，对全市全部1515个公变台区和农村880个台区计量装置进行了防窃电改造，严格做到“线进管，管进箱，”既防窃电，又便于抄表，为台区化管理提供了计量考核的必备条件。二是清理基础资料台帐。对所有公变用户进行全面清理，结合城网改造，清除台区互供，并以台区为单位重新建立编制抄表卡片和客户信息，为台区化管理提供准确的数据信息。三是建立指标和考核两大体系。根据每个台区的数据信息（历史和实测），科学测算和分解各项指标（售电量、售电均价、线损率、电费回收、营业质量、客户满意率），制定工效挂钩考核办法，将指标细分到每一个台区、每一个台区管理员，严格考核。在具体实施过程中，注重试点，及时总结和推广典型做法，先后召开三次现场会和经验交流会，以点带面，积极稳妥，全面推进。
组织验收和效益分析，抓检查环节。出台了《**供电公司公变台区化管理验收办法》，对各单位台区化管理工作开展情况按照三个必备条件和五大项（基础管理、计量装置改造、线损管理、电费回收、优质服务）进行验收和总体评价。经过效益分析，**1515台公变，年供电量3亿千瓦时左右，实施公变台区化管理以来，公变台区线损下降了3.24个百分点，按照降损增量和售电均价计算，公司实行台区化管理年增效益500万元以上。
持续改进，建立常态运行机制，抓处理环节。在完成公变台区化管理验收之后，总结各单位典型做法，予以推广；对普遍存在的问题进行认真分析，制定切实可行的措施，进行整改。在此基础上，建立常态运行机制，让公变台区化管理成为营销精细化管理的常规手段，提高质量管理的自觉性，从必然王国走向自然王国。
思考
思考之一：精细化管理遵循原则
传统管理，更多的是行政命令式的粗放型管理。精细化管理相对于传统管理而言，更加注重运用经济的办法和机制的作用，实现资源的合理配置和运用，并争取效益最大化，以精细化为取向，不断逼近事物的先进水平或理想状态。
实行精细化管理应遵循三个原则：一是实事求是的原则。对各项工作的要求和责任目标的制定一定要从本单位实际出发，不要照抄照搬。二是以人为本的原则。充分尊重员工的主观能动性，尽可能通过有效激励和约束，最大限度地发挥员工的积极性、主动性和创造性。三是差别管理的原则。有差别才有管理，这是社会经济活动的矛盾特征，要承认差别、尊重差别，从差别中寻求推动精细化的动力，使管理呈现出更加蓬勃的生机与活力。
通常情况下，供电所的目标是由县级供电企业下达的，这个目标应是供电所确保的“底线”。为了使“底线”目标有充分的保障，供电所应从实际情况出发，在落实县级供电企业下达目标的基础上，制定出本所更加先进积极的目标，这个目标才是供电所要努力实现的工作目标，才能对员工产生更大的压力和激励作用。
供电所目标确定要遵循三个原则：一是先进可行原则。制定的目标要优于县级供电企业下达的目标，要优于本所的历史先进水平，要有利于发挥市场和管理潜力。二是突出重点原则。纳入直接挂钩考核的独立目标不宜太多，确定两个核心指标（线损率和电费回收率），几个重要指标（售电量、售电均价、营业质量、客户投诉、安全等），部分指标可以归类合并参与挂钩考核。三是方便考核原则。目标尽可能量化和具体化，对难以量化的任务指标，要有认定“不作为”边界性控制条件，减少个人主观因素在考核中的影响。
思考之二：精细化管理特性
精细化管理是以规范化为前提，以台区化为基础，以精细化为取向，以实现体制健全、责任明确、机制创新、企业增效、社会满意为目标的供电管理方法。在精细化管理和考核过程中，要充分考虑三个特性：整体性、全员性和系统性。
整体性。台区化管理是以配电台区为基本管理单元，包括配电变压器、低压供电线路及其连接全部客户，确定该台区供电管理的各项目标。这是狭义的台区化管理概念。广义的台区化管理应体现整体特性，从供电所的关口计量点开始，到所有的用电客户，按照分层管理考核的原则，分为10千伏包括专变用电客户、城镇公变和农村公变三个考核层次，每个层次都按照台区化管理的概念进行指标分解和挂钩考核。这样一来，10千伏考核层的售电量是公变和农变考核层的供电量，两个考核层面通过线损率指标互相制约，可避免片面实行公变台区化管理带来的线损转移和弄虚作假。
系统性。精细化管理适用于供电所全部管理活动，不应只局限于营销管理，要着力于整合供电所全部资源，通过有效工作机制的作用，实现营销、安全、生产、服务精细化管理，促进供电所管理的发展目标顺利实现。**供电公司目前开展的台区化管理工作，对经济指标进行了量化和分解，对营销管理人员进行了挂钩考核，对生产技术指标没有进行量化分解，对生产管理人员没有进行严格的挂钩考核，容易激发新的矛盾。为了系统推进供电所的精细化管理，应建立生产技术指标体系和考核体系，对设备完好率、供电可靠率和电压合格率纳入精细化管理考核范围。
全员性。精细化管理涉及供电所的每一位员工，对营销、安全、生产、管理和后勤人员都要进行责任分解，挂钩考核，做到岗位明确、责任明确、目标明确、奖惩明确。
思考之三：解除“责任田”尴尬
我国改革开放初期，农村分田到户，实行家庭联产承包责任制，多劳多得，少劳少得，不劳不得，极大地提高了农民积极性，解放和发展了农村生产力。台区化管理借鉴农村承包到户的成功经验，让每一位员工都有自己的一块“责任田”，这是一场营销革命，革掉了“大锅钣”，端掉了“铁饭碗”，为供电企业引入了竞争机制，注入了新的动力。
**供电公司**年推行台区化管理，将各项经营指标分解到台区，将员工的全部或大部分岗位工资与完成的指标进行挂钩，实行月度考核。此举提高了员工的工作积极性和主动性，提高了营销管理质量，提高了优质服务水平，提高了企业经济效益。在具体操作过程中，基层供电所也遇到了难以解决的问题。台区管理员没有完成指标，供电所按照考核办法扣除相应比例的岗位工资；台区管理员通过加强管理，超计划完成指标，供电所应该给予奖励。但是，“托拉斯”的供电企业实行资产经营责任制考核和收支两条线管理，基层供电所通过加强管理增加的收入都要上缴到上一级供电企业。次年，再由上一级供电企业给下一级供电企业兑现电量效益工资、利税效益工资及资产经营责任制考核奖。这样一来，供电所没有奖励资金来源，每月对台区管理员的考核只能兑现扣除工资而无法兑现奖励工资。奖惩考核不对等，“责任田”遭遇尴尬。
如果长期不解决精细化管理奖惩不对等的问题，将会使刚刚引入竞争机制的基层供电营业所的员工积极性“胎死腹中”，也将增加供电所开展精细化管理的矛盾。在现有管理模式下，笔者提出两条解决途径：一是省或地（市）供电公司从每年的资产经营利润中拿出一部分，建立精细化管理专项考核基金，同时将每月扣除的员工工资纳入考核基金进行集中统一管理，完善指标测算和考核体系，每月由供电所对员工精细化管理工作进行考评，由县（市）公司进行审核，报地（市）公司审批。二是县（市）公司将资产经营奖实行过程化管理，即将原每年年终兑现的资产经营奖（可以参照上年度情况）提前分解到每个月、每位员工，作为精细化管理考核的奖金来源，每月由供电所对员工进行考评，由县（市）公司进行审批。
思考之四：精细化管理主体
精细化管理主体的最小单元应是员工个体，员工个体依据授权和岗位职责，遵照一定的规则，实施工作行为，并能沿着目标指向去不懈努力。但在实际工作中，对精细化管理主体应作如下思考：
资产管理考核实施细则篇2
所谓成本，是指企业在生产经营过程中相关的资金耗费，不仅包括财务会计中的历史成本和企业内部价值链范围的资金耗费，而且包括为实现企业竞争战略和达到持续成本改善涉及的所有资金耗费。所谓施工成本是施工企业在一定的时间内（会计核算一般为一个日历年为一个核算年度）为实现施工企业管理的目的，而组织生产经营活动的所有的成本耗费或者全部的资源消耗。施工企业成本按成本范围分为企业成本和项目成本两部分，企业成本包括公司管理费、上级管理费、税费、预留（提）费用及职工福利费用（包括：工会费用、住房公积金等）；项目成本包括直接工程费（人工费、材料费、机械使用费）、管理费、临时设施费用等。
二、我国施工企业成本管理的特点
由于施工企业产品的固定性、多样性、施工周期长等特点，决定了施工企业成本管理与其他企业成本管理相比呈现出较大的差异性，主要特点为以下方面：施工企业成本管理对象的单件性及工程项目施工成本核算的复杂性。从承包合同内容看，施工企业的承包业务，需根据业主（发包商）要求的内容开展工程总承包、施工总承包和专业分包业务。这些不同的业务致使成本管理内容发生着巨大的变化。从建造过程看，一方面施工企业的每件产品无论是造型、体量、地质、环境等都不可能做到完全一致；另一方面从设计、造价、施工方案、施工组织到施工场地都具有单件性，所以每件产品的资源消耗不同，大量的数据处理和时间差，加大了管理难度，增加了成本核算的复杂性和管理成本；施工场地的流动性及工程项目施工成本控制的复杂性。由于施工企业的每一个合同的施工地点是不同的，施工产品不可能像一般制造业那样，在固定的地点进行流水生产，生产要素和工程项目基层管理人员处于流动状态。施工企业要根据市场的变化，在不同的地点，及时组织资源供应和施工生产，致使施工企业的管理环境和管理手段比较复杂。再由于施工生产大部分是露天作业，施工组织较为困难、作业难度大、项目施工成本的预见性较差；施工企业成本管理系统的综合性。工程项目是复杂开放的系统，是由物资材料、机械设备、人力、技术、时间和信息等多种资源组织起来的有机整体，施工企业成本管理不仅是资金管理的问题，而且是组织、经济技术管理的综合问题，同时还要受到施工企业内外环境的影响，这就要求施工企业各部门协作配合，创造良好的协同效应。
二、施工企业成本管理存在的问题
当前大多数施工企业的成本管理体系还不完善，从成本管理的精细化角度分析施工企业成本管理还存在很多问题，主要表现在以下方面：
第一，忽视施工企业全过程成本管理。大多数施工企业应用传统观念界定成本管理的范畴，认为施工企业成本管理就是施工项目的工程成本，也就是施工过程中的工程成本，忽视了工程项目在勘察设计、投标报价及经营管理等其他环节上发生的成本。部门间只注重本部门的职责，缺少部门间的沟通，忽视从施工企业整体进行成本管理。
第二，施工企业成本管理方法和手段落后。大多数施工企业的成本管理方法只有环节，没有完整的体系。它只是注重于事后的成本核算和成本分析，缺乏科学的事前预测决策、严格的事中成本控制和正确的事后成本考核；同时施工企业注重工程项目建设，忽略设置成本管理部门及其作用，缺少成本管理的人才和完善的现代成本管理体系，这样在很大程度上降低了成本管理的成效。在施工企业成本管理手段上，以手工操作为主，缺少现代化管理技术，施工企业成本管理手段落后，致使经营中大量信息不能及时收集处理。
第三，施工企业责权利机制不完善。当前某些施工企业各部门、各岗位责权利不对等，责任落实不到位，干好干坏都一样，权利分配不对等，负责相应的工作，却没有得到相应的权利，这样就是考核无法进行，致使奖罚机制不公平[16]。施工企业存在上述问题，使施工企业的发展收到了“瓶颈”的制约，施工企业在采用工程量清单报价的情况下，合同价款的确定就等于确定了工程造价，这样在工程项目成本上进行控制，才能最大限度的把成本限制在工程量清单的范围内。在工程造价确定后，如果发生在施工项目中的成本过高，这样施工企业只能以降低效益为代价，如果这样循环下去，施工企业最终将面临亏损的状况。同时施工企业采用传统的核算方法来核算工程项目的成本，在成本管理重点、控制成本方面等只注重表面，没有达到全面成本管理。
第四，施工企业工程项目成本缺少可操作的控制依据。施工企业要制定可操作的成本控制标准来对工程项目的成本进行控制，成本管理开始于每项工程项目的建设，结束于工程项目的完工，但是大多数施工企业工程项目成本的制定过于简单，有时只能按照经验统计出的工程成本率来确定工程项目成本，忽视每项工程的地理环境及现场施工条件等要求，项目部又将这一成本按工程成本率分解为人工费用、物料费用、机械使用费用和间接费用等成本，而忽略工程项目的获利空间。施工企业成本管理的潜力很大，施工企业各层次、各部门、各岗位应重视成本管理，责任明确，采取适当的方法措施，降低成本，提高效益。
三、我国施工企业成本管理问题解决方式——基于精细化管理的视角
第一，精细化管理管理的基本内容。
精细化成本管理是指在市场经济环境下，以精细化管理思想为指导，以精确化、细微化、定量化的成本细分为理念，以战略成本、作业成本、目标成本等先进成本管理方法为支撑，以成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等为内容，从而实现资源合理配置、持续降低成本、提高整体经济效益为目标一项全面成本管理活动。精细化成本管理有以下主要特征：全员性、全程性、多维性广义性和主动性。精细化成本管理并不是单一的成本管理模式，而是一种成本管理技术的集成，它是一种新的成本管理理念，在这种理念下，结合企业的经营活动特点，选择性地运用现代先进的成本管理方法从全局、系统的角度来降低企业成本，保障企业核心竞争力的培育和提升，达到企业持续发展的目的。因此，施工企业有必要实施精细化成本管理。
第二，施工企业以成本精细化管理方式解决成本管理存在的问题。
一是施工企业精细化成本管理的构建。低成本可持续发展应当作为施工企业的构建目标。精细化成本管需坚持以下原则：全过程原则，即项目全过程成本管理就是按照项目的工作过程与组成分解规律去实现；全员参与原则，即要提高全体员工的成本管理意识，把成本管理的责任落实到各个部门和各个员工，，调动人员的主动性，树立全员的成本意识；责权利相结合原则，即施工企业各部门的管理工作都与其责、权、利有着紧密的联系，正确处理好各部门在成本管理中的责任、权利及利益分配是搞好成本管理工作的关键。4管理层次与管理内容的一致性原则。
二是施工企业精细化成本管理的的步骤
一要施工企业精细化成本管理的组织机构的建立。施工企业要确保精细化成本管理的有效实施，必须建立适应施工企业精细化成本管理组织机构，在确保“低成本可持续发展”的目标下，合理压缩管理层次，提高成本信息传递效率。从精细化成本管理的角度，本着降低成本的目的，建立矩阵型的成本管理组织机构，。强化预算管理委员会的成本管理职责；设立以财务部门为核心的精细化成本管理中心；以工程项目为精细化成本管理的主要核算对象；以部门为精细化成本管理费用的核算对象。突出施工企业项目经理部在是成本管理中的作用。以项目经理部作为成本控制执行者和领导者。
二要施工企业精细化成本计划。施工企业精细化成本计划是施工企业成本管理的基础工作，根据施工企业经营活动和设置的成本管理组织机构，设置成本中心，确定各自的职责权限。通过设置的成本中心，成本计划可以在施工企业内部层层进行责任传递，形成上下结合、逐级编制并汇总的方法，还要结合施工企业经营的特点和施工企业的战略规划及业务目标保持衔接。
三要施工企业精细化成本控制。精细化成本控制是实施精细化成本管理的关键。施工企业成本精细化控制是为了保证施工企业预算管理委员会下达的各项计划及预算指标能够顺利完成并对完成情况进行检查、监督与反馈。施工企业成本管理是一系列作业活动产生成本的集合，因此要进行有效的成本控制，关键就要对作业成本进行控制，在成本形成过程中，根据成本计划实施工程项目施工，收集施工过程的实际成本信息，及时填制作业资源消耗表，及时将成本信息与成本计划进行对照分析，同时对各项作业所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和己经发生的偏差，把各项费用控制在计划成本的范围内，以保证成本的实现。
四要施工企业精细化成本核算。精细化成本核算是精细化成本管理实施的基础。会计信息系统所提供的数据正确与否对于企业的生产经营决策非常重要。成本核算数据是企业成本控制和考评的基础数据，因此要实施精细化成本管理就必须提高成本核算水平，实施精细化成本核算。
五要施工企业精细化成本分析。精细化成本分析就是根据施工企业成本核算资料，对施工企业工程项目成本的形成过程进行分析并找出影响成本高低的因素以及对实际发生的各项作业成本与计划成本进行差异分析，挖掘出工程项目中成本差异产生的有利偏差并纠正不利偏差进行改善，以寻求进一步降低成本的途径；我们还可以通过对账簿、报表等反映成本现象看清成本的实质，从而增强工程项目成本的透明度和可控性。施工企业成本分析方法包括比较法、、比率分析法、因素分析法、趋势分析法等。
资产管理考核实施细则篇3
为全面加强村干部的规范化管理，客观、公正、准确地考核村干部，努力造就一支工作务实、绩效明显的高素质农村基层干部队伍，加快推进全镇各村社会主义新农村建设步伐。经镇党委、政府研究，决定2012度继续对各村干部工作进行绩效考评，具体实施办法如下：
一、绩效考评的内容和评分办法
（一）考评的对象和范围：全镇各行政村及村干部
（二）考评的内容：含村集体和村干部个体两大块
1、对村集体考评。侧重于对整村工作的推进、重点工程的完成及配合党委政府中心工作等方面的考评。考评项目细化到镇所属各职能办，由各职能办制订考核细则，由办（所）牵头负责对各村考核。项目分设为七大块：党建工作、农经工作、平安工程、社会
事务、民政残联、基础设施、社会保障等，另设加减分项目，由镇党委政府根据年度工作重点集体研究决定。
2、对村干部个体考评。侧重于村干部个体在年度实绩完成方面的考评。考评项目及内容仍为德、能、勤、绩、廉五个方面。考评方法采用村干部互评、联村干部评定、党政领导测评、党员群众民主测评相结合，并与村集体考评结果捆绑使用。
（三）计分办法
1、对村集体考评，设总分100分，各职能办（所）按年度工作需要分别制订百分制考评细则。具体分设项目及分值如下：
①党建工作（共15分，由组织办、纪委制订细则并考核，考核内容须包含党员发展工作、支部日常管理基础工作、党员干部廉洁自律教育、群团工作、重点工作等）。
②农经工作（共20分，由农办制订细则并考核，考核内容须包含农业经济指标增长幅度、村集体增收减债、农民人均收入、村级三资管理、生态保护、移民安置、扶贫工作等）。
③平安工程（共15分，由综治办牵头制订细则并考核，考核内容包含村级社会治安综合治理工作、依法治村、调解等，其中安全生产工作由工办负责考核）。
④社会事务（共20分，由社会事务办制订细则并考核，考核内容包含计生日常管理、教育医疗卫生、文化宣传、村庄保洁等）。
⑤武装民政残联（共10分，由民政武装线牵头制订细则并考核，考核内容包含征兵工作、低收入户生活保障、殡葬管理等）。
⑥基础设施（共10分，由城建办牵头制订细则并考核，考核内容须包含农村建房审批、美丽山村建设、水、路等基础设施建设项目）
⑦社会保障（共10分，由社保中心制订细则并考核，考核内容须包含社会养老保险、大病统筹、劳动力培训等指标）。
⑧加分项目
专项性工作：山林保护、殡葬管理作为本年度重点专项性工作由农办、民政办另行考核，最高加分各为10分。
创新性工作：各村的创新性工作，在自行申报的基础上由镇党委集体讨论评定，每项加分1—5分，每村最高加分不超过15分。
2、对村干部个体考评，设总分100分，具体计分办法如下：
①村集体考评结果与干部个体考评捆绑使用，集体考评总分按50%的比值体现在村干部个体考核分数中，其余50%的比值分由党员代表民主测评（占25%），联村干部评议（占5%），村干部互评（占10%），党政班子成员评定（占10%）进行综合评定。考评结果作为镇党委评定村集体工作和干部工资报酬的重要依据。
②村干部个体考评总分另设加减分项目：
非生产性开支：镇考核办根据各村规模、村级干部职数、村级经济状况等制定村级非生产性开支限额标准，各村应严格按标准限额开支费用（详见非生产性开支限额制度）。年终结算时，费用开支与标准保平的，不扣考评分；费用开支超标准的，每超5%扣5分；开支有结余的，每节余5%加3分。
村级工作：村党支部、村委会应尽心尽职做好维稳工作，因干部工作不力、不及时阻止或放任现象发生的，每发生1例群众到镇10人以上集体访的扣3分；发生1例群众越级个访到市的扣3分，到省级以上部门的扣5分；发生1例越级集体访10人以上到市的扣8分，到省及以上部门的扣10分。
村级安全生产工作考评：因村未落实安全措施发生安全生产责任事故的，每发生1人安全生产死亡事故的扣3分，发生2人安全生产死亡事故的扣5分，发生3人以上安全生产死亡事故的扣10分。
③为了严肃执行国家计划生育政策，对计划外生育考评：规定凡出现计划外生育一胎的，扣除村支书工资报酬总额400元，扣除村主任工资报酬总额380元，扣除村妇代会主任工资报酬总额500元，其他干部各扣除总额300元；出现计划外二胎的，扣除村支书报酬总额800元，扣除村主任报酬总额760元，扣除村妇代会主任报酬总额1000元，其他干部各扣除总额600元。
二、考评结果运用及计奖办法
村干部工资报酬：由基础工资、工龄工资、考核奖三块组成。
①基础工资按市委组织部文件精神发放，各村的村支部书记基础工资为1000元/月（全村常住人口和登记在册的外来人口总数在4500人以下含4500人的村支部书记基本报酬基数为每月1000元），各村主任的基础工资分别为本村党支部书记的九五折。村两委其他干部按书记标准的七折发放基础工资。基础
工资采用按月发放的方式，由镇财政所按月拨放至村干部个人存折中。
②2012年度，村干部继续实施工龄工资制度。工龄工资的享受额度按村干部本人实际担任村干部的年限计算，每年每月2元。干部实际任职时间包含任村两委会干部的任职时间，中途间断的可累计相加，由村干部本人申报，村两委会集体讨论通过，报组织办审批发放。
③村党支部书记的考核奖根据考核总分确定，综合集体和个体考评总分，以每分100—150元计考核奖（具体参照当年度本镇经济社会发展情况确定）；村主任以村书记单位分值考核奖的九五折计奖；村党支部副书记以村书记单位分值考核奖的九折计奖；村监会主任、村两委会成员兼文书的以村书记单位分值考核奖的八折计奖；其他村两委会成员以村书记单位分值考核奖的七折计奖；未聘用的村两委会成员和未进入村两委会的村文书出纳工资报酬确定由村两委会商议，但不得高于聘用的两委会成员。村干部年终工资报酬总额经集体商定后，由村支部报镇党委审批同意后发放。
为综合平衡，对村型大小相应赋予权重系数，唐田、梨洲为一类村，分值系数为1.05；茶培、北溪、棠溪、芦田为二类村，分值系数为1；宓家山、杨湖、平莲、悬岩、溪山、大山为三类村，分值系数为0.95。
为激励先进，镇党委另设杯赛奖。杯赛奖一般年终由镇党委联评决定，奖金由镇财政出资发放。根据考评结果设综合先进杯2个，奖金各5000元（综合先进杯的评定原则上按考评分确定）；根据本年度中心工作另设单项杯若干个，奖金各3000元（具体获奖办法由分管办另行制订细则）。上述奖励资金可用于村干部个人或相关人员的奖金发放。但年度工作中若出现计划外生育、重大安全责任事故、重大以及非生产性开支超支较大的，取消综合先进杯或相关单项杯获奖资格。
资产管理考核实施细则篇4
当前我国施工企业管理已由施工项目管理代替传统的生产队式管理，从生产型向经营型转变，逐步形成以经济效益为中心的经营理念。实现经济效益最重要的途径有两条就是“开源”和“节流”。所谓“开谓”主要是指项目工程价款的结算;“节流”主要是指项目工程成本的控制。项目总经济师在这两方面中都起着不可替代的作用。因此，从实现项目经济效益的角度来看，设置项目总经济师是必然的。要实现项目管理由粗放型向集约型转变，就必须重视项目业务管理。项目经营管理的主要业务是:计划经营业务、工程技术业务和财务会计业务，而计划经营业务是一个边缘型业务，与其他业务都有密切关系，同时又起到龙头作用。只有搞好计划经营业务，才能使整个项目的业务管理体系协调顺畅，才能使业务对经营管理起到细化、量化、控制、分析、总结的作用。因此，从提高项目业务管理总体水平的角度来看，设置项目总经济师是非常必要的。项目计划经营业务管理的内容、形式和重点，应随着企业经营模式的转变而转变。其业务开展必须围绕成本和效益这个环节，重点应突出事前控制而不是事后分析，如:生产计划的制定和调整、工程直接成本的控制、分包控制、工程价款结算控制、投标管理等。这些业务已不是一般业务人员所能进行的，只有将项目预算工程师提升为总经济师，进人项目领导层，才能搞好项目计划经营业务。因此从更好地搞好项目计划经营业务的角度来看，设置项目总经济师是必需的。
二、项目总经济师的业务职能
1.计划业务职能。项目总经济师是项目计划应负责项目工程施工计划的制定、调整和考核，参与计划的实施。计划的制定必须满足合同工期及业主提出的阶段性控制目标的要求，同时要从工程成本的角度考虑施工计划安排的均衡性，提出确实可行的计划保证措施。由于施工中存在许多不确定因素，影响计划的实施完成，计划必然会进行必要的调整。计划的调整必须体现旬保月、月保季、季保年、年保总体的特点，并对计划进行动态控制，计划调整后应及时报业主及监理审批，并报公司备案，下发到工段认真实施。计划的实施必须保证其严肃性，并进行考核。项目总经济师应制定本项目施工计划考核办法，并严格执行，这样才能使施工计划安排落到实处。计划的实施由项目生产副经理来负责，项目总经济师应积极参与，提供足够的业务支持，同时加强对分包队伍和外租机械的控制，确保计划的完成。
2.统计业务职能。统计业务是项目经营核算的基础，对于项目总经济师来讲，统计业务不再是工程量、工作量等简单的业务统计，而应侧重于项目经营成果的全面统计分析和统计核算，在保证统计数据真实准确及时的基础上，要充分考虑“统计工作量与计量支付的统一，成本归集与统计产值的统一”的因素。统计分析与统计核算主要内容包括:(l)组织有关部门进行未完施工盘点，为财务部门提供可靠的核算数据。(2)对本期上报的产值进行分析，主要是本期计划完成情况分析，工作量、工程量与形象进度完成情况分析，统计产值与计量支付的对比分析，自行完成与分包产值的分析。(3)分析本期发生的变更索赔项目的工作量完成情况及实际成本支出情况。(4)定期向财务部门提供分包结算分析汇总资料，以便财务部门进行分包成本分析。
3.预算业务职能。预算的本质就是为成本和效益提供预控和核算的数据，主要内容包括:参与投标预算及清单报价;中标后编制施工预算对中标价进行成本和效益分析;施工中分项、分部工程开工前编制切实可行的施工预算以预控成本;分包单价的确定;施工中发生的变更单价及索赔费用的计算等。
4.定额业务职能。随着项目施工管理模式的改变，施工定额管理不再是纯工序管理，定额管理已逐步渗透到合同管理、预算管理和工程成本管理之中。项目总经济师应根据本项目施工组织特点，制定定额管理实施细则，明确定额管理的重点，对定额管理进行监控。主要内容包括:(l)定额测定。对施工中出现的新工艺、新材料、新设备进行定额测定，对本项目的重点工序工料机消耗进行测定，积累工程估价方面的资料。(2)定额核算。对工段班组承包结算、分包结算、机械租赁结算、施工任务单结算进行核算，对合同管理进行信息反馈，并提出修正意见。(3)限额领料单的管理和控制。它是定额控制材料量差消耗的最主要手段。(4)定额内业资料的整理和上报。因此，从项目经营角度来看，应设置专职定额核算员是非常必要的，其业务由项目总经济师监控。
5.合同业务职能。合同管理是项目经营管理中最重要的一个环节，也是项目总经济师应重点控制的业务之一。主要内容包括:项目与业主间建筑承包合同管理、项目经理部内部经营承包合同管理、分包合同管理及其他合同管理。项目合同管理应采用归口管理的方法，各部门归口拟定合同条款，征求有关部门意见，报项目总经济师审查，最后由项目经理审定和签字。合同归口部门对合同执行过程进行控制和管理，并定期将合同结算资料报计划经营部门核定，最后交财务部门结算及进行财务核算。
三、项目总经济师的管理职能
项目总经济师是项目经理的助手，在开展工作时要站在项目经营的高度上，综合考虑其他方面的因素，把自身的业务管理融人项目经营管理中，这样才能真正提高项目的管理水平及经济效益。
1.投标开发管理。项目总经济师应全过程参与投标开发工作。主要内容包括:(l)在与业主、监理及外界的接触中多注意搜集有关的投标信息，及时向项目经理及公司汇报，从项目经营的角度对是否参加投标进行论证。(2)积极协助项目经理和公司进行投标前的公关开发工作，协助公司及总公司搞好投标资格预审工作。(3)参与投标报价工作。项目总经济师应从项目经营管理的角度出发，结合本项目实际情况，在投标过程中为报价决策提供可靠的依据。这能否中标或中标后项目能否盈利起着至关重要的作用。(4)在工程实施过程中，将投标报价中存在的漏洞及差错认真加以分析，努力寻找补救的措施，并将情况及时向公司、总公司业务开发部门汇报，以利以后的投标报价。
2.工程结算管理。包括项目与业主的工程款结算和对外合同结算两方面。(l)项目与业主间工程价款结算管理。项目总经济师要透彻理解和掌据合同协议、合同条件、工程量清单、技术规范等与工程价款结算有关的文件和资料，同时对与工程价款结算有关的部门工作人员进行培训，使他们了解业主及监理对工程价款结算的要求和规定，以及经理部的具体要求，使业务管理形成体系。这是开展结算业务的先决条件。要高度重视工程价款结算资料的及时、准确和完整性。要制定项目经理部工程价款结算管理实施细则，明确资料管理流程，确定各种资料整理上报的时间和其他具体要求，制定奖罚措施，这样才能保证计量支付资料、变更索赔的原始记录报告及时准确上报业主和监理。在生产计划的安排中，要充分考虑到工程款计量支付工作开展的要求，按清单中能划分的可独立进行支付的工程细目要尽快完成到可支付的程度，出现质量问题的工程项目要尽快返工，同时不能一次全部计量的项目要能做到分次计量，努力做到形成工作量尽快拿回工程款。在非清单内支付项目中，要注意材料预付款的支付(及时收集已购到施工现场主材的发票)、工程变更索赔款项的支付(尽量使索赔项目通过工程变更的方式得到业主及监理的确认及支付)和计日工(暂定金额)的支付。在做好工程价款结算业务的同时，要注意处理好同业主及监理之间的关系，尽量避免在工程结算过程中出现人为因素的不利影响。(2)项目对外价款结算。项目经理部对外的合同结算均应由总经济师进行业务控制，项目总经济师应制定明确的书面性的合同结算流程，如分包合同结算管理流程、外租机械结算管理流程、劳务合同结算管理流程及其他对外合同结算流程。在合同结算流程中，项目总经济师的业务审核应是对外结算最后环节。项目总经济师要重视合同结算资料的整理和分析，尤其是结算原始计算资料、结算单、结算台帐和合同文本等。这些都是在处理合同纠纷的重要辅证材料，也是项目严格控制合同结算业务的有效手段。
3.成本控制管理。由项目总经济师负责编制的施工预算是制定工程项目目标成本计划及进行成本分析和核算的依据。项目总经济师还应负责制定项目经理部施工中与工程成本有关的管理实施细则，如:经济活动分析管理实施细则、机械租赁管理细则、限额领料管理细则、民工及零用工管理细则、分包工程材料控制管理细则、班组承包管理细则、质量奖罚管理实施细则、大宗材料采购管理实施细则等，进一步明确各部门、工段的成本职责，并定期对施工现场成本管理状况进行检查和考核。
资产管理考核实施细则篇5
关键词：精细；成本；考核；创新
目前煤炭企业普遍存在资源消耗和产出不对等，大量的资源和人力被浪费，精细化管理开展不深入，进展较慢，投入多，效果不好，这些严重制约着煤炭企业的可持续发展。因此，煤炭企业要把精细化管理贯穿到整个经营管理全过程中，从而实现由粗放式管理向精细化管理、由传统管理向科学管理的转变，促进煤炭企业发展，实现战略目标。
1把成本精细化核算贯穿整个经营管理过程
1.1施行“成本分级控制，资金收支的预算”
通过细致、科学的测算，各单位编制年度盈亏成本费用指标，将有关成本项目分解落实到有关责任部门，每月由企业经营部门根据产品年初下达的成本计划，编制每个月各项产品的成本项目控制指标，下达到有关责任部门执行；并重点对原材料，工资、电力、修理费及可控性管理费用指标，下达给经营考核测算部门进行控制。严格实行财务收支两条线管理，对各种收支统一纳入财务进行管理财务，充分调动管理部门和成本控制责任部门的积极性和责任心，保证成本控制在计划之内。
1.2规范材料管理制度
建立了有效的材料闭合管理制度。一是完善月度材料计划的管理规定；二是规范材料审批程序，明确材料审批职责。三是认真测算定额标准，确保计划指标科学合理。四是强化物资回收复用管理。加强材料回收复用工作，明确废旧物资回收复用范围、最低回收率及责任单位和回收奖励措施。建立专门的废旧物资回收仓库，健全废旧物资回收、修复、验收、领用、出售明细台帐。五是制定井下经营检查制度，着重现场管理。做到“物在其位，物有其为”，杜绝丢失、浪费，促进节约的目的。
2把质量精细化管理贯穿整个经营管理过程
强化质量管理。树立“产品如人品”的质量观念，视产品质量是企业的生命。煤炭企业为适应煤炭市场的不同需求，要强化煤质管理：一是修订完善矿煤质管理办法，将矿井原煤质量考核细化，把生产采区毛煤质量指标分解到采煤工作面、掘进、巷修，并规定具体的考核办法。同时，对商品煤质量规定更为严细的考核细则，将责任细分到涉及商品煤管理的矿煤质运销科。二是从技术管理上加强对矿井原煤质量和商品煤质量的管理，进一步完善矿井和选煤厂排矸系统，加强排矸管理，减少外在灰份的影响，确保原煤灰分的降低和商品煤质量的提高。三是加强原煤质量的管理，要求煤质运销科工作重心下移，协同生产单位、调度、运输一起控制井下原煤质量，从源头上抓好原煤质量，促进经济效益不断提高。
3把考核激励精细化贯穿整个经营管理过程
为推行精细化管理，加大对各项指标考核力度，成立以主要领导的经营管理监督考核领导小组，要求考核小组在遵循客观公正、公开透明、全面准确、及时有效的原则，强化工资分配考核，制定出工资收入同工时定额、质量、物耗、安全、出勤等指标挂钓的量化考核办法。另外对单位及部门的承包费用分项考核。
3.1对生产、承包单位的材料费用进行考核，如完成考核指标，按节支额的百分比提取奖励基金，用于奖励基层单位在材料管理中做出贡献的单位和个人。考核超支，按超支额的百分比扣减单位工资总额。
3.2为控制管理费用的支出，对管理类的科室如：保卫科、救护队、安检科、机关各科室等部门的管理费用实行了年度费用总包干，按年度进行考核。
3.3对社会化服务性质的部门实行费用承包制及工作质量双项挂钩考核，节余奖励，超额不补，考核结果由每月公布一次。
4把安全生产精细化夯实到生产经营过程
煤炭企业一旦发生安全生产事故，对企业带来的经济损失和负面的政治影响是不可估量的，因此，安全生产是维护煤炭企业稳定和发展的前提和基础。牢固树立“安全第一”的思想，坚持“安全第一、质量第二、产量第三”的工作方针。在安全精细化管理过程中，还要重点抓好“三个环节”：
4.1安全学习培训需“对症下药”，加强煤矿职工安全教育培训的出发点是强化职工安全生产意识，提升职工整体安全素质，增强职工按章作业、自保互保的能力。针对不同岗位、不同工种及职工的不同文化程度设置相应的学习内容，做到“干什么、学什么、缺什么、补什么”。在易出安全问题的生产环节及具体解决和处理措施上要讲解明白，让职工学有所用、学有所获。通过加强教育，使职工的安全规范意识潜移默化、循序渐进，形成遵纪守规的良好习惯。
4.2完善、细化安全规章制度，以落实安全责任制和严格管理为核心。建立一套科学的、可操作性的工作流程及各个专业的工作标准和管理制度，完善安全生产责任和目标管理体系、安全管理绩效量化考核及奖惩体系，加大安全检查和隐患排查治理力度，积极改善安全生产环境，夯实安全生产基础，确保安全持续稳定。
4.3转变作风，管理干部要做到靠前指挥、深入现场，深化、细化安全管理，养成“勤思考、亲自干、敢负责”的习惯，严密控制各个生产环节，理顺工作程序，细分工作职责，明确目标任务，对每项工作、每个任务，都要安排到人，安排到位，不留任何死角和盲点，确保安全生产。
5实行精细化管理走制度创新之路
无论何时何地，精细化管理都不是一成不变的，精细化管理是现代管理制度的创新和必然，具有极强的生命力和鲜活力，把经验整理成规则，把规则训练成习惯，把习惯沉淀为文化，需要我们不断为其注入新的内容，赋予新的意义。坚持走制度创新，就是要我们在现实工作中不断探索，不断总结，发现其优越性，并加以改进，使之规范化，制度化，达到可操作使用标准。
精细化管理是企业为适应现代化和规模化生产方式，而建立的一种精细化管理模式，其内函是：精确定位、合理分工、细化责任、量化考核。从煤炭企业管理实际出发，把“精”贯穿到整个经营管理和安全生产全部过程中，促进生产经营管理，保证了煤炭企业做强做大，又好又快的发展。
（作者工作单位：贵州盘江采矿工程技术中心有限公司）
参考文献：
[1]汪中求吴宏彪刘兴旺.《精细化管理》［m］新华出版社，2011.
资产管理考核实施细则篇6
关键词：生产经营预算成本精细化管控成本精细化考核
煤炭产能供大于求的矛盾逐步显现，煤炭企业的利润空间越来越被压缩。因而成本控制工作就显得特别迫切和必要。煤炭企业必须进行生产成本管理的变更，即以生产经营预算为基础，以成本信息化系统为平台，生产成本过程精细化管控为手段、成本精细化考核为保障的一种成本控制与精细化管理的有机结合的生产成本管理方法。
一、生产经营预算是基础
煤矿生产经营预算属于业务预算，是企业全面预算管理体系的基础和重要组成部分，是开展全面预算管理工作必不可少的环节。
（一）煤矿生产经营预算的编制内容和编制办法
煤矿生产经营预算包括生产预算、主要材料消耗预算、职工薪酬预算、电力消耗预算、制造费用预算、管理及财务费用预算、销售费用预算、利润预算。生产煤矿应按照分级归口成本管理的要求召开专门会议，横向确定各专业口（煤矿生产经营预算编制责任部门）管控的费用消耗指标，纵向确定各层级（矿级、区队、班组）管控的费用消耗指标，运用棋盘式表格编制《煤矿分级归口成本控制预算》、《机关可控性管理费用支出预算》，作为编制煤矿年度生产经营预算的基础。
煤矿生产经营预算编制责任部门根据预算项目性质，可采用公式法编制预算。对于与原煤产量、掘进进尺存在正比例关系的区队直接材料费、计件工资、按照矿井产量提取的井巷及维简费、安全费、煤矿三项基金等费用，可确定为变动费用；对于使用直线法提取的固定资产折旧费、管理费用中的大部分明细项目等费用，可确定为固定费用。
（二）煤矿生产经营预算执行
煤矿企业在日常预算执行过程中，应当建立健全计量验收制度、原始记录制度、预算报告制度和各项内部管理规章制度，严格执行月度生产经营计划和成本费用定额标准。
对于预算执行过程中出现的异常情况，有关管理部门应及时查明原因并提出解决办法。
二、煤炭企业生产成本精细化管理
原煤成本管理是煤炭企业生产经营管理的关键环节，是衡量煤炭企业管理水平的重要标准，是企业核心竞争力的重要体现。煤炭企业生产成本精细化管理是引入精细化管理模式，结合煤炭企业的特点优化设计成本管理体系，以生产经营预算为基础，以成本信息化系统为平台，生产成本过程精细化管控为手段，成本精细化考核为保障的一种成本控制与精细化管理的有机结合的生产成本管理方法。实现企业成本的最小化、经济增加值最大化，全面增加企业成本管理水平和成本控制能力。
成本精细化管理目标是以生产经营预算为基础，以成本信息化系统为手段，通过科技创新、系统设计，精细管理，优化流程，持续推进，实现成本管理的时效化和价值化，有效控制和降低成本，增强市场竞争力。
煤矿成本精细化管理的实施要根据集团公司下达的成本指标、生产成本经营预算和实际情况制定成本精细化管理制度。煤矿成本精细化管理制度应根据管理体系建立相应的管理制度，如建立煤矿成本精细化管理制度、现场成本精细化管理制度、成本费用归口管理职责、区队成本精细化职责等。
1、煤矿成本精细化管理制度是作为本企业成本精细化管理的基本框架，对成本精细化管理目标、职能体系、管理原则、方法作出原则性要求，明确成本精细化管理的思路、目标、原则、保障措施，以确保成本精细化管理的顺利实施。
2、现场成本精细化管理制度是成本消耗的源头和基本点，现场成本管理是对成本事前、事中进行的控制。因此，现场成本管理是成本控制的重要环节，是精细化管理的一项重要管理内容。应在成本将要发生和正在发生过程中，采取必要的手段和措施，提升生产作业现场管理水平，降低生产消耗。
3、成本费用归口管理职责是确定企业内部成本费用横向管理的方式和责任。具体指在财务部门负责全面成本管理的基础上，由其他各业务职能部门各自承担相应的成本责任。
4、区队成本精细化职责是煤矿企业成本管理核算的重要环节，属于基层专业核算单位。以生产经营预算为基础，利用成本信息化系统，编制月预算成本，将预算成本指标分解下达到基层区队、班组；实行分口管理，把各项费用指标分解落实到各有关专业人员头上，积极采取措施组织实现。
成本精细化管理的过程通过成本信息化系统的生产成本信息的不断输入和输出，经过反馈再次重新输入的循环过程。具体分为以下步骤：
1、信息生成过程，对各岗位的执行成本信息输入，生成实际成本数据，进一步核对预算成本和实际成本执行情况。
2、信息反馈过程，在成本精细化管理的目标实现过程中，信息反馈所起的作用尤为重要。依靠成本信息的不断反馈，提高控制效率，以便及时采取有力措施，保证成本预算的顺利执行。
3、建立成本数据库，利用成本信息系统把预算成本数据、执行数据、反馈数据等储存起来，以便进行成本精细化管理的考核和为下一年度做生产经营成本预算提供成本数据支持。
三、成本精细化管理的考核
建立完善成本控制考核制度和成本责任奖罚制度，进行成本控制成果的分配，是企业实行成本控制的内在动力。成本精细化管理考核注重企业效益同员工利益的关系，推行全员、全过程、全方位的成本精细化管理，在节支降耗、效益挂钩、分层管理、逐级考核、增资增盈增效的成本精细化管理考核原则上，通过制订成本精细化管理考核内容，在制造成本的可控成本中重点考核材料、配件、自用煤、职工薪酬、电力、其他支出；在管理费用及财务费用中，重点考核办公费、差旅费、招待费、绿化费、会议费、运输费（含制造费用中的运输费）、出国人员经费、修理费、职工薪酬、利息支出；在销售费用中，重点考核办公费、差旅费、会议费、招待费、出国人员经费、修理费等。实现煤炭企业经济增加值最大化。
参考文献：
资产管理考核实施细则篇7
关键词：管理制度；考核目标；措施
全面实施企业基础管理，有利于进一步推进装备集团“专业化、市场化、高端化”进程，夯实管理基础，实现装备集团管控体系的科学化管理，作业流程的规范化管理，生产运营的精细化管理，切实提升企业管理水平，实现装备集团基础管理工作再上新台阶，提高核心竞争力。
1明确基础管理的目标
以科学化、规范化、精细化管理为指导，以“实现一流管理、树立一流形象、提供一流服务、创造一流业绩”为目标，转变管理理念，创新管理模式，丰富管理手段，全面提高装备集团基础管理工作水平，推动装备集团平安、健康、和谐及可持续发展。
2确定基础管理的思路
以“全员参与、指标明确、管理提升、持续改进”为原则，以“强管理之基、固发展之本”为主线，以“制度管理、现场管理、技术队伍管理、产品质量管理、成本考核管理”五个管理体系为中心，认真查找在管理工作方面存在的不足和问题，研究制订切实可行的改进措施，实现装备集团由“粗放管理”向“精细管理”、由“经验管理”向“科学管理”、由“柔性管理”向“刚性考核”转变。
3针对性地开展基础管理
3.1标准化制度管理
3.1.1工作目标
以建设“制度建设标准化装备集团”为目标，切实加强和规范制度建设。通过标准化制度管理，树立科学的管理理念，理顺装备集团及各专业化公司相关管理部门工作职能，达到分工明确、责权清晰的管理要求，转变工作作风，提高工作效率，最大限度调动干部职工的积极性，努力实现管理工作的标准化。
3.1.2主要措施
①建立本单位内部管控流程，制订岗位职责说明，编订岗位技术标准；②根据本单位法人结构情况，修订股东会、董事会等信息管理台账；③结合本单位生产经营实际，制订涉及生产体系、销售体系、研发体系、人力资源管理体系、经营业绩考核体系、财务资金管理体系等管理办法；④编订本单位战略发展规划。
3.2规范化现场管理
3.2.1工作目标
以建设“现场管理规范化装备集团”为目标，切实加强和规范现场管理建设。通过规范化现场管理，进一步改善装备集团生产作业现场人员管理、设备管理、材料管理、作业管理、环境管理五个生产作业核心要素，达到科学、合理、节约的生产目的，为装备集团实现生产经营的精细化管理打下坚实基础。
3.2.2主要措施
①现场人员管理。各专业化公司、事业部明确现场管理部门，出台现场管理实施细则，对现场人员进行岗位描述并予以公布；②设备管理。各专业化公司、事业部建立本单位设备明细台账，做到账实相符；租赁设备建立设备租赁合同台账；③作业管理。以车间班组为中心，建立班组核算的考核、检查评比和奖惩制度，将班组核算结果与班组利益联挂，并通过班组核算总结经验，找出问题，提出生产经营改进措施；④环境管理。对作业现场进行合理规划，对需要物品进行合理布置、定置摆放；划分清扫责任区域，责任到人；建立巡回检查制度及奖惩措施，确保现场作业环境清洁。
3.3科学化技术队伍管理
3.3.1工作目标
以建设“技术队伍管理科学化装备集团”为目标，切实加强人才技术队伍管理。通过建立科学化的人才技术队伍管理体系，提升干部职工队伍素质，广泛开展业务培训活动，优化装备集团人才技术队伍结构，以适应装备集团快速发展的需要。
3.3.2主要措施
①根据自身经营实际，对人才技术队伍进行详实登记，以业务专项为基础建立技术人才储备信息数据库，并确定下一阶段培养对象；②针对公司内部技术人才队伍信息，建立符合自身经营实际的技术岗位薪酬标准，各单位年度至少打造3-5支专业技术团队，定期开展课题研究；③抓好常规培训。组织开展好装备集团举办的各类培训活动，通过培训进一步提升干部员工的业务素质；④组织开展针对性培训。针对单位内部不同层次、不同类型、不同需要的专业技术人才制订培训计划，建立全员培训、专题培训、骨干培训、专业培训等多种形式的培训机制，全面提高专业技术人员素质。
3.4精益化产品质量管理
3.4.1工作目标
以建设“产品质量精益化装备集团”为目标，切实加强产品质量体系建设。通过建立精益化的产品质量管理体系，提升装备集团产品质量，提高市场竞争力，为装备集团内部品牌建设打下坚实基础。
3.4.2主要措施
①建立质量管理机构，配备专（兼）质量管理人员，制订岗位职责；②结合本单位产品生产工艺特点，制订明确的质量目标、质量改进计划，打造有关产品质量持续改进的工作机制；③认真贯彻开展过程质量控制。科学设置质量控制点，在各单位内部制订原材料、过程（关键工序）、出厂检验规程，做好各种检验记录；④各单位可酌情推行群众性质量小组活动，提高全员质量意识，推动产品质量管理工作持续改进。
3.5精细化成本考核管理
3.5.1工作目标
以建设“成本考核精细化装备集团”为目标，切实加强成本考核管理体系建设。通过建立精细化的成本考核管理体系，建立年度工作计划、预算管理、资产管理与财务管理相结合的管理机制，进一步控制生产过程中人力、物力和财力的耗费，达到增产节约、增收节支的目的。同时利用成本核算，开展对比分析，找出生产经营中存在的问题，制订针对性的措施，改善经营管理，降低产品生产成本，提高产品市场竞争力。
资产管理考核实施细则篇8
随着市场经济的快速发展，企业经济增长方式由粗放型逐步向集约型转变，越来越多的企业开始意识到加强企业管理的深远意义，提出了以管理促发展、靠管理增实力、向管理要效益的目标，并将精细化管理工作提上议事日程，以适应激烈的市场竞争，实现新的跨越。
一、以人为本，树立成本精细化管理理念
精细化管理是源于发达国家的一种企业管理理念，是一种管理技术，主要通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各个单元精确、高效、协同和持续运行。精细化管理成本管理是一种成本管理的集成，浓缩了精益生产管理的理论精华，纵贯产品研发、原料采购、集约生产、顺畅物流一销售服务等整个价值创造与利润形成过程。精细化成本管理广义上讲就是对一条供应链从源头到终点的集约化管理。由于精细化追求的是一种精益求精的理念，是意识、态度和文化的集合体，所以要实施资金精细化管理，首先要以人为本树立资金精细化管理理念。
要树立全员参与成本控制与管理的意识。资金是企业的血液，是企业赖以生存和发展的“粮草”，贯穿于企业生产经营的每一环节，涉及到企业的每一位员工，资金成本精细化管理理念不仅仅要深植于企业财务人员心中，还要渗透到每一位员工心中。要向全体员工宣传成本精细管理的必要性，加强成本意识教育。让员工了解成本控制与个人利益的关系，实现员工从“要我精细”向“我要精细”的转变，是企业精细化管理的一个根本性问题。
二、大力推行“系统节点”精细管理，发挥全员力量降本增效
为将全员成本目标管理落实到最基层，针对企业生产、经营等各系统的不同特点，将每个系统内的工作重点、管理难点、关键环节确定为多级节点，明确相对应的成本目标和管理指标；按照从企业总部到三级、小队、班组和岗位的五级责任体系，分解和落实各岗位、各环节的节点目标和管理责任，使每个节点成为管理目标点、岗位责任点和业绩考核点，让每一项工作始终处于受控状态，实现工作系统化、系统工作节点化、节点工作目标化、层级目标具体化。确保全员成本管理落实到每一项生产任务、每一个工作岗位、每一个流程环节。
三、深化制度机制建设，确保全员成本目标管理全方位、全过程推进
全员成本目标管理，就是以企业的远景目标为导向，通过全员参与制定成本目标、全过程控制成本目标、全方位管理成本目标，形成一整套面向全业务、覆盖全要素、贯穿全过程的成本控制措施。就是在完善运行保障机制上做文章，成立行政一把手为组长的领导机构，下设系统节点精细管理、区块经营管理等项目组，以工作制度、工作例会、会议纪要等形式保障日常工作开展。制定总体方案和实施细则，以生产系统成本项目作为落脚点，建立以“责任体系、目标体系、激励约束机制”为核心的全员成本目标管理体系，实行成本全预算管理制度体系，即实行成本管理机制和管理制度。要通过制订《全预算管理办法》、《成本管理制度》、《经济活动分析例会制度》、《目标成本管理办法》、《物料消耗定额管理办法》等，用制度规范成本管理工作，使成本与员工收益挂钩，确保成本费用指标的有效降低，实现预算从月到周、从周到日的逐步细化，进行单井、单车核算，通过成本管理，真正做到考核兑现到位。
四、细化成本预算管理目标
精细化管理对企业最大的贡献在于成本控制，通过管理的精细化，一般都能够把成本控制到最优，因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗，把可以省的钱都省下来。实行成本控制，由管理部门在内部经营承包考核办法中，对经营承包指标进行层层分解，及时督促各三级单位将经营单位进一步化小核算和考核，以全面预算管理为主线，要求各部门要顾全大局、密切配合、全力协作，把全面预算管理工作扎扎实实地深入落实到生产经营活动的各个环节中去，把各个部门、基层队生产目标与预算结合起来，也就是做好静态与动态管理相结合，并有效提高职工节约消耗、降低成本意识，以保证成本指标的完成，使成本控制顺利进行，收到实效。
其次是依据成本预算指标，制定目标成本，生产过程中降低成本是最直接的，抓住生产过程环节是实现目标成本的关键。把预算投资拨给生产单位，让后勤服务单位通过劳务取得收入，把成本转移到真正的成本中心。在每个小的内部单位，通过节约材料、修旧利废等措施实现降本增效。材料费在成本中占有较大比例，从每个小的生产单元做起，强化节约意识，能有效的控制材料开支。要按照“趋同存异、同级同权”的原则，形成一体化内控手册，实施成本预警、成本公示、成本问责和经营管理等制度，建立财务稽核、兑现审计、追溯考核、责任追究等考核制度，从而保证全员成本目标管理有序运行、落到实处。
五、定期开展财务分析，成本管理制度化
企业财务管理职责明确后，必须积极行使财务管理人员的权利。根据企业生产经营的具体要求，在充分调查研究的基础上，建立企业的财务管理、会计核算、资金管理、固定资产管理、预算管理、成本费用管理、对外担保、国有资产监督管理、内部审计、责任会计、财务会计报告等一系列管理办法。定期对财务人员、管理人员进行培训，使企业及所属企业的财务管理更加规范化、制度化，从而有效地杜绝因个别人不按财务制度规定的程序办事而造成成本损失。
财务管理始终做到服务于生产经营这个中心，做到对重点业务和重要财务变动情况进行跟踪，每月召开一次经营分析例会，如生产情况分析、成本费用支出情况分析、主营业务收入分析、财务收支情况分析、固定资产投资效益分析、项目经营效益分析以及针对生产经营中的特殊业务进行专项分析，如某项目结算分析、经营情况分析等。及时主动将生产经营相关数据反馈给领导和职能管理部门，客观揭示企业经营的全貌，为领导经营决策提供依据，确保经营方向的正确。
六、加快信息化建设使资金管理手段精细化
资产管理考核实施细则篇9
一、以人为本，树立成本精细化管理理念
精细化管理是源于发达国家的一种企业管理理念，是一种管理技术，主要通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各个单元精确、高效、协同和持续运行。精细化管理成本管理是一种成本管理的集成，浓缩了精益生产管理的理论精华，纵贯产品研发、原料采购、集约生产、顺畅物流一销售服务等整个价值创造与利润形成过程。精细化成本管理广义上讲就是对一条供应链从源头到终点的集约化管理。由于精细化追求的是一种精益求精的理念，是意识、态度和文化的集合体，所以要实施资金精细化管理，首先要以人为本树立资金精细化管理理念。
要树立全员参与成本控制与管理的意识。资金是企业的血液，是企业赖以生存和发展的“粮草”，贯穿于企业生产经营的每一环节，涉及到企业的每一位员工，资金成本精细化管理理念不仅仅要深植于企业财务人员心中，还要渗透到每一位员工心中。要向全体员工宣传成本精细管理的必要性，加强成本意识教育。让员工了解成本控制与个人利益的关系，实现员工从“要我精细”向“我要精细”的转变，是企业精细化管理的一个根本性问题。
二、大力推行“系统节点”精细管理，发挥全员力量降本增效
为将全员成本目标管理落实到最基层，针对企业生产、经营等各系统的不同特点，将每个系统内的工作重点、管理难点、关键环节确定为多级节点，明确相对应的成本目标和管理指标；按照从企业总部到三级、小队、班组和岗位的五级责任体系，分解和落实各岗位、各环节的节点目标和管理责任，使每个节点成为管理目标点、岗位责任点和业绩考核点，让每一项工作始终处于受控状态，实现工作系统化、系统工作节点化、节点工作目标化、层级目标具体化。www.133229.Com确保全员成本管理落实到每一项生产任务、每一个工作岗位、每一个流程环节。
三、深化制度机制建设，确保全员成本目标管理全方位、全过程推进
全员成本目标管理，就是以企业的远景目标为导向，通过全员参与制定成本目标、全过程控制成本目标、全方位管理成本目标，形成一整套面向全业务、覆盖全要素、贯穿全过程的成本控制措施。就是在完善运行保障机制上做文章，成立行政一把手为组长的领导机构，下设系统节点精细管理、区块经营管理等项目组，以工作制度、工作例会、会议纪要等形式保障日常工作开展。制定总体方案和实施细则，以生产系统成本项目作为落脚点，建立以“责任体系、目标体系、激励约束机制”为核心的全员成本目标管理体系，实行成本全预算管理制度体系，即实行成本管理机制和管理制度。要通过制订《全预算管理办法》、《成本管理制度》、《经济活动分析例会制度》、《目标成本管理办法》、《物料消耗定额管理办法》等，用制度规范成本管理工作，使成本与员工收益挂钩，确保成本费用指标的有效降低，实现预算从月到周、从周到日的逐步细化,进行单井、单车核算，通过成本管理，真正做到考核兑现到位。
四、细化成本预算管理目标
精细化管理对企业最大的贡献在于成本控制，通过管理的精细化，一般都能够把成本控制到最优，因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗，把可以省的钱都省下来。实行成本控制，由管理部门在内部经营承包考核办法中，对经营承包指标进行层层分解，及时督促各三级单位将经营单位进一步化小核算和考核，以全面预算管理为主线，要求各部门要顾全大局、密切配合、全力协作，把全面预算管理工作扎扎实实地深入落实到生产经营活动的各个环节中去，把各个部门、基层队生产目标与预算结合起来，也就是做好静态与动态管理相结合，并有效提高职工节约消耗、降低成本意识，以保证成本指标的完成，使成本控制顺利进行，收到实效。
其次是依据成本预算指标，制定目标成本，生产过程中降低成本是最直接的，抓住生产过程环节是实现目标成本的关键。把预算投资拨给生产单位，让后勤服务单位通过劳务取得收入，把成本转移到真正的成本中心。在每个小的内部单位，通过节约材料、修旧利废等措施实现降本增效。材料费在成本中占有较大比例，从每个小的生产单元做起，强化节约意识，能有效的控制材料开支。要按照“趋同存异、同级同权”的原则，形成一体化内控手册，实施成本预警、成本公示、成本问责和经营管理等制度，建立财务稽核、兑现审计、追溯考核、责任追究等考核制度，从而保证全员成本目标管理有序运行、落到实处。
五、定期开展财务分析，成本管理制度化
企业财务管理职责明确后，必须积极行使财务管理人员的权利。根据企业生产经营的具体要求，在充分调查研究的基础上，建立企业的财务管理、会计核算、资金管理、固定资产管理、预算管理、成本费用管理、对外担保、国有资产监督管理、内部审计、责任会计、财务会计报告等一系列管理办法。定期对财务人员、管理人员进行培训，使企业及所属企业的财务管理更加规范化、制度化，从而有效地杜绝因个别人不按财务制度规定的程序办事而造成成本损失。
财务管理始终做到服务于生产经营这个中心，做到对重点业务和重要财务变动情况进行跟踪，每月召开一次经营分析例会，如生产情况分析、成本费用支出情况分析、主营业务收入分析、财务收支情况分析、固定资产投资效益分析、项目经营效益分析以及针对生产经营中的特殊业务进行专项分析，如某项目结算分析、经营情况分析等。及时主动将生产经营相关数据反馈给领导和职能管理部门，客观揭示企业经营的全貌，为领导经营决策提供依据，确保经营方向的正确。
六、加快信息化建设使资金管理手段精细化
资产管理考核实施细则篇10
关键词：事业单位财务精细化管理
1事业单位财务精细化管理的内涵
财务精细化管理是指运用精细化的管理方法和技术进行财务管理，是对财务管理进行精确定位、精益求精。对财务进行精细化管理，其宗旨主要表现为彻底杜绝浪费，追求效率。
财务精细化管理具有以下三个特征。①专业化。它是精细化管理的核心基础，一方面要求具有财务方面的专业知识，另一方面具备精细化管理的专业能力。专业化的管理体制与管理机构、专业化的员工队伍是专业精细化管理工作顺利开展的前提。②系统化。系统化为财务精细化管理提供完善的保障。作为一项系统工程，财务管理涉及的内容比较复杂，因此，精细化的财务管理必须是整体系统的精细化。对整个财务管理工作，它可以进行科学的安排，以及统筹规划，进而在一定程度上，从整体上确保精细化财务管理工作的成效。③信息化。应以数据化为标准，通过精确、精密的管理在一定程度上避免传统管理模式的弊端，进一步提升管理的实效性。
2事业单位推行精细化财务管理的重要意义
推进财务精细化管理符合现代管理发展趋势，是提升国有资产综合使用效益的可行性手段。通过实施财务管理精细化，一方面规范了财务管理，另一方面通过提高财务管理进一步巩固和强化事业单位的管理能力。
3事业单位财务精细化管理存在的问题
3.1财务管理制度不健全规范的财务行为必须要有相应的财务管理制度才能够形成，健全财务管理体制是切实提高财务管理水平最为有效的途径。虽然很多的事业单位都有财务管理制度和管理办法，但是都比较简单，只是单纯的侧重于经费支出审批程序等基础性工作，忽略了资产管理、财务分析等财务管理当中的职能。
3.2财务预算管理不完整对于事业单位来说，在组织开展各项活动的过程中，通常情况下，更加注重社会整体效益，对财务预算进行管理，都有一定的侧重点。随着社会主义市场经济体制的不断完善，基本形成公共财政框架，预算管理体制固有的弊端在一定程度上日益显露。目前，在财务预算管理意识方面，一些事业单位比较薄弱，预算编制质量有待进一步提高，同时缺乏足够的预算执行力，进一步造成预算考核流于形式。
3.3财务内部控制管理不到位对于大多数事业单位来说，虽然已经建立了相应的内部控制体系，但是一些事业单位的内部控制制度都在不同程度上存在各种问题。通常情况下，这些问题主要表现为：财会人员配备不足，本不相容的职位工作由同一财会人员负责，进而在一定程度上引发了现象，进一步增加了财务风险，进而使得会计审核监督流于形式，为单位的财务舞弊埋下隐患。另外，部分单位没有建立内部控制制度，或者设置了相应的内控制度，但是没有有效执行，使得内部控制制度成为一纸空文，没有充分发挥权责相互制衡、相互监督的作用。
3.4财务资金管理出现漏洞①经费严重超支。对于能够申报的经费，在我国事业单位资金使用制度，已经做出了明确的规定，但是，在实际工作过程中，一些事业单位在使用经费的过程中，依然存在超支的现象。例如，“三公经费”方面，存在列支不明确，并且金额数量较大，甚至有些单位对员工的奖金进行随意的更改，在一定程度上使得单位财务资金比较混乱，进一步降低了使用效率。②专项资金用途不明。我国已经明文规定了事业单位的专门款项的用途，但是，这些规定比较笼统。在实际操作过程中，没有具体的规定哪部分支出可以列入专门款项中，哪些不能列入。进而在一定程度上导致一些事业单位随意增加专项资金的支出，甚至使得部分自用资金变成国家的财政支出。
3.5资产管理不健全①资产使用效率低下。由于资产管理责任没有落实到人，进而导致购置的资产往往不是所需要的，有些单位由于没有及时定期盘点资产，使得账外资产、毁损资产等无法及时发现，进一步造成账实不符；在固定资产索赔制度执行方面，有的单位缺乏相应的执行力度，尤其是资产出现损毁、盘亏后，这些单位没有寻找出现损毁、盘亏的原因，更没有追究相应的责任；甚至有的单位缺乏严格的资产移交、监交制度，进而在一定程度上导致资产流失，同时难以追究相关责任人的责任；对于资产，有的事业单位根本不重视维护和检修，进一步造成设备出现不同程度的老化和损坏，进而在一定程度上缩短了资产的使用寿命。②资产配置不均。有的单位办公家具陈旧，办公设备落后；有的单位一味追求办公设备的“功能全”、“高精尖”，以及追求办公设备、办公家具的高档次，进而在不同程度上，导致大量尚能使用的设备一直处于闲置状态，造成设备的浪费。有的耗费大量财政资金租用办公场地；有的对办公场所进行随意的变更，进而在不同程度上无偿占用下属单位的资产。
4事业单位财务精细化管理的对策
4.1财务管理制度精细化管理制度精细化是财务精细化管理的一个重要内容，“用制度管人，用制度管事”是最好的方式之一。管理制度精细化主要包括统一会计核算制度、制定会计操作制度、建立健全财务管理制度。事业单位应该根据国家的有关法律法规，结合单位自身实际情况建章建制，把制度细化到每一项工作和业务之中，使每一项工作和业务都有章可依、有章可循。
4.2财务预算管理精细化①设立财务预算管理委员会。根据实际情况，事业单位需要设立相应的财务预算管理委员会，对于预算管理委员会来说，其主要职责就是在财务预算管理中充当火车头和操盘手，编制执行财务预算，以及对财务预算进行控制等，在对财务预算进行调整分析与考核中，通常情况下发挥着不可或缺的作用。②为了便于对财务预算进行精细化管理，对于事业单位来说，通常情况下需要建立和完善各种预算管理制度，以及相关的实施细则。这些预算管理制度和相关实施细则主要包括：预算编制，预算执行等各个阶段，进而在一定程度上确保预算工作一方面有法可依，另一方面有规可循。③预算编制精细化。提高预算编制质量是强化事业单位财务预算管理的基础环节。在编制预算之前，事业单位需要充分的论证预算编制，同时深入到各部门进行调研，通过发放部门预算调查表，进一步对各部门项目预算金额进行预测；对差旅费、办公费等日常公用经费按人员测算，进行人均定额，确保单位的收支指标与实际情况相互符合；重点对房屋建筑物、大型设备设施、车辆等国有资产的维护费用进行规范，等。④预算执行精细化。通过分析、考核预算执行的结果，进而在一定程度上体现预算管理的权威性。在预算实施过程中，预算执行管理是关键环节，通常情况下需要将各部门预算申报的预算执行结果与部门年度考核建立联系，通过建立和完善奖惩措施，对预算部门的指标完成情况进行奖励或惩罚。必要的情况下，追究相关责任人的责任。
4.3财务内部控制精细化管理内部控制制度是财务精细化管理的制度保障。按照科学合理的流程梳理单位内部各个层面的管理工作，有效控制关键内部控制节点，并且全面贯彻落实。
①岗位设置精细化。按照不相容岗位相分离原则，根据单位实际情况，对财务岗位进行细化设置。例如设置财务主管、固定资产核算等岗位，同时明确细化各个岗位的具体职责，并且在一定程度上对相关岗位的人员进行考核。
②业务流程精细化。在对财务预算进行精细化管理的过程中，通常情况下需要在每一个环节上，根据事业单位财务管理流程，制定详细的操作规范，为了全面落实这些操作规范，需要对其进行定期、不定期的检查。
③人员管理精细化。通常情况下，财务管理的主体主要包括单位领导在内的全体财务人员。作为单位的领导要以身作则，严于律己，在作财务决策时应从精细化管理的角度出发，遇到违反制度规定的行为要制止并给予严厉的批评。财务人员应积极提高自身的专业素质，在工作中严格遵守职业道德，自觉抵制各种违法行为，维护单位利益。
④内部审计精细化。内部控制的一个重要手段就是内部审计。对于事业单位来说，内部审计人员需要定期或不定期地评价内部控制制度的有效性，及时发现并不断改进、完善内部控制制度中存在的薄弱环节。
4.4财务资金精细化管理在资金管理方面，严格把好“四关”。每月底会计、出纳定期对账和财务负责人定期不定期盘查库存现金和银行存款，并将盘点核对情况作为会计资料备查，列入年度财务工作考核内容。同时严格把好“四关”。一是把好“借款关”，没有预算或超预算的开支一律不借款；二是把好“审批关”，所有经费审批必须控制在预算范围内，专项资金的使用中应当保证专款专用，杜绝“超权限、超预算、超财力”现象；三是把好“报销关”，凡开支项目不符合预算、金额超出预算、不按规定实行集中采购、不按要求使用支票结算的，一律不予报销；四是把好“验收关”，坚持钱物并重，加强“钱变物”后的管理，做到办一项、成一项、出效益。
4.5财务资产精细化管理为了进一步推进事业单位资产管理改革，需要树立精细化管理理念。对于事业单位来说，对资产进行管理，其管理的目标在于：确保资产的安全性、完整性，同时提高资产的使用率。通过建立和完善制度、规范流程等，进而在一定程度上制定完善的行政事业资产管理制。
对资产购置强化管理，确保资产配置的公平性。第一，建立和完善事业单位资产配置、更新标准。目前行政单位已经制定了资产配置标准，而事业单位还未出台制定资产配置标准，事业单位需要结合部门的预算，制定通用的资产配置标准，研究制定房产、车辆等分层次的配置标准体系，进而在一定程度上使之成为科学安排支出和单位资产配置数量和规格的依据；还要对分类资产配置标准进行重点研究和制定，进一步推动行业特点突出的部门制定专用的资产配置标准，进而为资产配置预算审批提供相应的科学标准。第二，巩固和强化新增资产购置专项审核工作。在单位编制部门预算前，组织开展单位资产购置审批工作。第三，开展事业单位资产调剂工作。对单位闲置或不需用的资产，统一调配，已经出租的资产可根据实际需要收回后调剂使用，将资产配置预算审核工作规范化、制度化。
组织资产清查，健全资产管理。加强固定资产管理，做好资产管理与财务核算工作的衔接。完成了固定资产决算，确保账账相符、账实相符。
总之，随着事业单位各项改革的深入，事业单位财务精细化管理是一种发展趋势。财务管理精细化的实施能够使事业单位财务管理工作更加科学化、合理化，能够促进事业单位资金健康快速发展。
参考文献：
[1]王茜萍.事业单位财务精细化管理分析[J].现代商贸工业，2012（16）.
[2]赵燕.事业单位财务精细化管理初探[J].商业经济，2009（22）.
[3]王桂华.浅谈事业单位精细化财务管理[J].财经界（学术版），2010.