市场策略规划篇1
关键词：液化气；营销策略；营销规划
引言
天然气作为清洁能源，具有原油和煤炭不可比拟的优势，在世界范围被广泛应用，其消费量在一次能源中占比为24%左右；中国天然气使用长期没有得到重视，天然气主要用于城市燃气、工业燃料、天然气发电和天然气化工，消费量在一次能源中的占比仅为3%，远远低于世界平均水平。随着更为清洁环保的天然气得到越来越广泛的关注和使用，发电、取暖等传统的煤炭应用领域将逐步由天然气部分取代。
一、对当前贵州省五区外部市场环境的综合分析
（一）宏观环境分析
2002-2012年，贵州城市燃气比重由18%快速增长至43%，工业燃料由41%降至26%，化工用气由37%降至20%，发电用气由4%增至12%。近年来，天然气产量呈现快速上升的良好势头，已经形成新疆、陕甘宁、川渝、青海、东北五大气产区。目前稳定的气源不足，气源采购价格偏高，导致下游天然气企业成本偏高。
（二）用户市场容量分析
从市居民能源使用情况来看，主要使用瓶装液化气，其次为水煤气，仍有一少部分使用煤作为能源，水煤气用户增长最快，其他燃料用户呈负增长，管道燃气用户的普及已经形成比较好的市场基础。
市工商业用户目前以煤为主要燃料用于工业锅炉，少数使用油料，部分取暖和洗浴用户使用热电蒸汽，天然气的比重很小，具有较大的开发空间。
（三）未来机会市场分析
经济区和环保型工业园区建设为天然气使用率的提高提供了良机；水煤气的置换给老市区用户开发（民用户、小型工福户）带来了机会；国家环保政策的执行，如：燃煤锅炉在主要街区的取缔，给天然气扩大使用范围提供了机会；水煤气用户的置换，原煤气源厂的关闭会给现有热电厂的蒸汽运营成本带来上升压力，会给天然气使用带来一定机会；政府能源政策扶持天然气、等清洁能源的使用。具体来看，我们从以下几个方面来分析：
1、工福户市场
由于热电蒸汽和煤的竞争，间接使用天然气用于生产的工福户面临的竞争压力较大，但是发展潜力看好。
2、房地产市场
在未来5年达到5万户左右，超过40%的购房者为新增户。
3、集体户市场
在未来5年具有20%以上的增长空间，剩下的集体报装户居住比较分散。
4、零散报装户市场
水煤气置换工作将随着西气东输工程，以及政府的大力推进，预计未来不久将完成现有所有用户水煤气用户置换天然气的工作，促使五区天然气使用迅速形成规模。
二、对困扰燃气公司市场营运能力因素的综合分析
（一）内部营销方面
当前，公司内部缺乏内部营销，没有在企业内部达成上下一致的战略共识，对市场的把握不尽人意，市场开发前期准备不足，市场调研工作目标性差：市场调研不准，目标客户不明确；市场开发业务人员实践少、经验缺乏，营销理念和专业技能不够；营销人员的适岗性培训，针对性不够、培训时间少、缺乏系统性。
（二）公共关系经营方面
在公共关系经营方面，虽然获得了政府的政策支持，政策的执行细则没有，政策落实的可操作性差。政府没有召开相关天然气政策落实会议，仅停留在文件下达层面；相关配套优惠政策不到位，如：路由落实难，建委内部和公路局，经常以不付费，不给予办理施工许可证；图审科的跟进沟通工作正在进行，没有敦促政府召开相关协调会。
（三）组织结构的设置方面
组织结构的设置造成营销功能被人为打散，市场部的部分营销功能缺失。举例来说，分管广告：不是由市场人员管理广告，造成广告和市场的脱节。分管市场开发缺乏以市场为龙头的协调机构；销售人员承担了内部协调的部分工作。
（四）营销管理方面
营销管理基础薄弱，组织能力和个人能力都亟需提升。营销管理、市场调研能力、思路方法、调研目的性不强，不够细。比较深入专业的市场调研没有做，如何做市场调研找不到切入点，比如从规划局、房产商中获取信息的能力可以再有所提升。从营销人员的个人技能方面来看，客户开发能力：专业知识缺乏，市场开发能力；客户管理能力：数据库、客户档案建立，客户维护的策略点。
另外，广告宣传策划和管理流程专业性和系统性不足。首先，启动市场的广告宣传定位不准确，广告宣传方式简单，广告宣传整体思路不明确，投入少，没有系统，大型公共活动参与太少；其次，广告宣传没有真正起到帮助销售的作用；再次，没有对广告效果的监控和评价的机制。
三、贵州片区液化气市场营销的策略制定及规划
（一）市场营销战略：抓住变量，置换存量
贵州五区的市场营销定位总体上说要以集体户开发、新增房产开发为龙头，快速完成城市管网建设，重点推进管网沿线存量开发。抓住变量，置换存量是未来工作的一个长期课题。
（二）政府经营策略
首要的是要服从当地政府的领导，依靠当地政府的支持，主动接受当地政府的指导，站在当地政府的角度思考燃气的推广和发展战略，为政府出谋划策，积极在城市燃气领域提出提案和建议，协助当地政府职能部门执行环保政策，推进环保方面的工作。另外，还要服务当地社区，积极参与政府的公益活动，主动设计在燃气方面的“送温暖”活动，主动承担使用清洁能源的宣传工作。
（三）客户开发策略
1、房产商
贵州五区正在大力建设新城区和小郊区，将是未来几年内房产增长的主要区域。可以通过以下几个方面来推进工作：首先，政府政策的落实，通过宣传引导居民接受天然气；其次，加强与房地产商之间的合作，影响并使之逐步接受。
2、工福户
首先，同政府合作，从环保、消防等部门收集信息，政府对小燃煤、燃油锅炉改造政策的的执行；其次，公司内部形成对改造用户整套体系的方案模板；最后，加强对工福户小组成员及大客户专员的培训，掌握对客户用气关键环节把握、替代能源成本计算、谈判等技能。
3、集体户
针对集体户，首先，广告宣传的实施及效果的预期与评估工作要做好；其次，现有管道燃气用户的服务水平要提升；最后，要着力解决用户手中的液化石油气钢瓶及户头问题。
4、散户
首先，开发人员的配备及业务素质的提升要尽快落实；其次，要加大对天然气的宣传力度，使用户了解液化气，接受液化气；最后，对已有燃气用户的服务水平的体现，形成良好的社会口碑。
（四）其他配合策略
1、市场开发人员的考评激励体系，应体现目标管理的思想，采用分段激励模式。
奖励分为两段：从完成保守目标之后，才使用奖金激励；完成基本目标的奖励幅度小；而达到挑战目标的奖励幅度大。
2、各部门配合措施（市场部龙头地位保证、各部门协调配合）
管道天然气销售，与物流业态的液化气销售完全不同，销售的实现既依赖于主干网建设、庭院网建设，同时也需要安装和售后服务的支撑。
3、考虑到市场特点和开发难度，市场部需要适当增加人力资源配备，建立专业小组开发不同特点的客户群，并在设立广告专员和计划控制专员。
总结
政策是影响燃气行业发展的第一关键驱动因素。天然气的整个产业链都在国家政策的牢牢掌控中，而且在产业链的每个环节都形成了很高的政策壁垒。市场需求是拉动一个行业发展的根本源动力，燃气需求在未来几年呈快速增长态势，尤其是二三线城市表现出巨大的需求潜力，未来几年天然气供需缺口为进入上游气源领域提供了机会。
中石化燃气公司一定要与贵州五区各上游单位进一步做好协调与沟通，认真履行天然气终端销售责任，进一步夯实市场基础，提高销售效益，确保安全生产，切实增强城市燃气供应保障能力，按照股份公司和专业公司的安排，全力做好2013年城市燃气运行和天然气销售工作，我们相信在科学的市场定位、市场规划后，市场营销工作将会呈现出崭新的局面。（作者单位：中国石化集团西南石油局贵州石油天然气销售分公司）
参考文献
[1]郭国庆.市场营销学通论[m].北京：中国人民大学出版社.2003.102—105.
[2]李宏勋.培育天然气市场的经验及对我国的启示.[J].天然气工业.2001.
市场策略规划篇2
对公司拟投资项目进行初步考察，掌握基本情况和信息，制订具体的市场调查计划，开展正式的房地产市场调研工作，提出项目操作的初步总体思路，对项目入行初步的市场定位，为公司管理层的投资项目决策提供依据。
主要工作内容：
一、对项目位置、规划红线图、项目相关的法律手续文件、项目周边环境、项
目所在区域的市政规划入行了解熟悉；
二、开展房地产市场调查
①市场环境调查分析
对项目所在地的城市规划、宏看经济、人口规模、土地资源和房地产市场入行考察
②房地产市场调查分析
对项目所在地的房地产市场供给、需求状况、价格现状和趋势、产品类型及市场缺位、销售渠道入行具体调查。
三、项目初步定位
根据相应的市场研究分析后，初步明确项目的形象定位、产品定位、价格定位等，为项目开发提供切实可行的依据。
四、提出初步的项目操作总体思路。
第二阶段：项目开发阶段
跟踪动态市场行情，进行竞争楼盘和竞争对手调查、消费者调查，对本开发进行优劣势分析，入一步明确的项目市场定位和项目的总体操作思路，提出相应的营销策略；
主要工作内容：
一、开展房地产市场动态调查
深入了解项目所在区域的房地产市场供应、需求状况，价格现状和未来发展趋势，产品类型、销售渠道。
二、开展竞争楼盘和竞争对手势态调查分析
①竞争楼盘扫描
②替在竞争对手入入可能扫描；
③供给量分析
④竞争对手的产品分析，包括房型、规划、土地、综合配套；
⑤竞争对手的市场定位及趋向
⑥竞争对手的价格基准分析
⑦竞争对手的背景和实力。
三、进行消费者调查，明确项目的目标客户群
①消费者的二手资料分析
②竞争对手消费者轮廓描述(职业特征、消费关注、消费心理、产品选择)
四、明确项目的市场定位，明确项目的总体操作思路
根据深渗透的市场研究分析后，明确项目的形象定位、产品定位、价格定位等；明确项目的总体操作思路
①产品分析
②本项目的Swot分析(优劣势分析)
基于Swot分析(优劣势分析)提出针对性的营销策略
五、战略分析与规划
①项目卖点回纳
②营销总策略
③销售价格总策略
④总推案分阶段策略
⑤公关与宣传总策略
⑥营销推广项目的策划
*各阶段推广主题策划
*各阶段营销分析与总汇
*各阶段市场动态分析与对策
*各阶段客户总体分析与推盘策略
渗透市策划、强销策划、促入策划对本项目进行分析
六、最终确定销售渠道选择
①自售
②：
通过邀请招标或公开招标等方式确定入围的专业物业公司
对项目进行交底，要求各投标公司各自提交营销策划报告
组织公司相关人员对《营销策划报告》入行评审，选取方案，确定物业公司。
签订《项目顾问服务合同》或《销售合同》，明确合作双方、合作方式、合作内容、时间、权利、义务，付费标准与付款方式等。
注：如选择专业的物业，则本项目的全程营销策划及销售执行均由公司完成，贯穿项目的开发全程。
第三阶段：资源整合，完善销售所需手续，蓄势待发，预备销售
主要工作：
一、完成销售的人员配备，制定销售人员的考核奖励制度，组织销售培训；
二、制定销售模式、设计销售组织的架构；
三、其他物料准备完成，售楼处的布置、样板房、国土部门户型的测绘报告书、《房
屋认购书》样本、《房地产买卖合同》样本、售楼书和广宣彩页；
第四阶段：销售执行
制定详尽可行的营销策略及阶段性的销售目标和计划，全程监控项目销售的执行情况，并适时作出针对性的策略调整，实现公司开发项目的目标利润率；
主要工作：
一、制定详尽可行的营销策略并组织实施
①销售总体策略房地产营销策划流程具体说明
销售的总体战略思路和目标的制定
销售模式的选择和设计
销售阶段的划分和时机选择
②推盘策略
选择时机
选择房源
销控计划
总体均价的制定
制定一房一价的价目表
单体差价的要素指标与系数体系，产品系数、楼层系数、景观系数、朝向系数、房型系数等
④付款方式
优惠政策
分期、分类的动态价格策略：内部认购的数量和价格政策
市场预热期的价格政策和数量控制
开盘价格的动态策略
Sp(销售推广)活动价格策略和销售控制
调价计划和调价技术
整体价格和房源调价技术
⑤广告策略
主题制定房地产营销策划流程详细说明
品牌形象定位
媒体计划
广告创意
现场包装设计：
1、围墙2、广告牌3、LoGo指引牌4、大楼包装5、样板房装修风格概念
市场策略规划篇3
那么，如何才能设计出一份有效的市场营销方案呢？
一、区域市场开发与规划
当区域市场营销战将完成了对区域市场的基本调研后，就要开始针对市场进入的可行性分析，确定经销商的甄选合作方式，对市场进行swot分析、定位、产品线设置、价格体系设置、市场导入策略确定与发展规划，并组织与策略面相配套的细节性执行方案，明确市场的投入政策与发展展望即投资回报。
这套系统，我们称为区域市场开发规划方案。（见下图）
二、区域市场的选择与分类
1.市场区域选择的基本标准
可测量性：即目标市场的消费状况、潜力和竞争状况等可以很容易描述出来。
需求足量性：即产品的特性、价格定位有足够的消费需求。
可进入性：即不受政策等其他因素的阻隔。
易反应性：即企业资源、营销策略与目标市场和区域是相匹配的。
2.市场区域的分类与定位（以白酒为例）
核心市场：各省非省会城市，市区人口200万人左右，人均年GDp在10000元以上，a类餐饮终端200家以上；（注：核心市场操作以企业为主，与经销商全力协作开发市场。）
策略市场：各省省会城市及非省会城市中人口100万左右，人均年GDp在10000元以上，a类餐饮终端在100家以上。（注：策略市场操作以企业与经销商分级投入，共同开发，企业做点，经销商做面。）
机会市场：核心市场和策略市场以外的市场做为机会市场，主要操作手段以经销商为主，指导经销商做为渠道导向的补充性产品发展，逐步寻求提升机会
三、区域开发规划方案制作实施
1.市场调研（见如何有效进行区域市场调研）
市场整体情况：了解区域市场的主流价位，及对应酒水容量；了解区域的酒水总容量及结构分布特点；市场消费情况及区域GDp情况。
渠道方面：了解区域市场渠道结构与分布；了解区域市场各渠道的数量与合作方式、合作价格，及渠道阻隔情况；了解各渠道的合作风气与区域惯例。
竞品方面：了解竞品的销售情况、市场地位、渠道结构及合作情况；了解竞品的营销模式、经销合作形式、市场推广形式、资源投入情况；了解竞品媒体合作情况，即传播方案；了解竞品的销售队伍情况、促销员情况、业务员情况。
消费者方面：了解消费者消费习惯、偏好、媒体、活动的接受程度；了解消费者的饮酒方式（自带、自点）；了解消费者的购买行为及购买方式。
媒体方面：了解媒体的种类，评估各媒体的效果；了解媒体的合作方式及价格；了解竞品的媒体投入情况，评估效果。
经销商方面：区域商的数量及二批商的数量；区域品牌情况及流通合作形式、合作利润；对区域商及二批进行分类（分为终端型客户、流通型客户、混合型客户），对排在前五位的经销商进行分析；了解经销商的网络结构、及各渠道控制数量、品牌情况、各品牌的收益情况。
竞争方面：了解区域市场的竞争格局及未来的市场走势；了解市场的主要竞争品牌及竞争形式；了解市场主要竞争品牌的策略及成功运作模式。
2.市场分析与机会
对市场调研数据进行分析，寻找市场特点、市场规律、成功经验；结合自身与市场进行分析，分析工具：swot。通过分析，得出自身的优势、劣势、威胁与问题，并探索进入该市场的营销机会。
3.制定营销目标
在制定营销目标，我们把营销目标种类分为4类：销售目标、渠道目标、队伍建设目标、阶段目标。
营销目标的制定原则：老市场充分考虑去年的销售状况、市场后劲，及今年的运作能力、市场政策、发展规划来确定营销目标。新市场充分考虑市场的竞争状况、市场策略、市场发展规划、市场的投入政策、经销商的运营能力来确定新市场营销目标。目标的制定必须是可行性的，可实现性的。
销售目标：根据市场的进入规模，充分考虑竞争、推广方式、消费需求、渠道结构、阶段发展规划来得出销售目标。销售目标计算方法：根据各渠道的数量x各渠道单店规律性销售数量，而各渠道单店规律性销售受推广力度、推广方法、人员配置、市场竞争等因素的影响，通常采用与竞争对手处于同一时期、同一推广力度下的均值。
渠道目标：根据城市规模、渠道总容量、市场进入的策略与方式、资源的投入方式、经销商的渠道状况来确定各渠道规模和先后次序，各渠道的发展时间来指定渠道目标。
队伍建设目标：根据市场的规模来配备人力资源，例如酒店渠道50家，专场20家，配备业务员5名，促销20—30名，促销主管1名等方法来配置。
阶段目标：即目标分解，根据确定的整体目标，因策略实施的需要，目标管理的需要，分解成各阶段目标。
4.市场导入策略
市场的整体策略：在产品进入区域运作前，我们必须思考，产品采取什么样的方式进入市场，是采取中心突破法则，还是采取周边围剿法则，以及产品在进入市场后的发展思路，即如何实现各阶段目标和总体目标。
阶段策略：在整体策略指引下，各阶段的发展方法具体实施路径。
5.营销组合
我们在进行区域市场实战工作中，必须制定合理的营销组合战术，才能做到出招有章法，稳坐钓鱼台。
营销组合分别是由产品组合、价格策略组合、渠道组合、推广传播组合等营销要素组合而成。组合策略是由各组营销要素相互支持、相互匹配而形成体系的方法，共同发力，产生营销效能。
产品策略组合
产品组合：即产品线设置，该区域市场导入的产品品种、各产品所投放的渠道。
产品区分：明确各产品的位置，即哪些是战略产品，哪些是战术产品，哪些是格斗产品，哪些是长期产品，哪些是短期产品，哪些是利润产品，哪些是销量产品，哪些是终端产品，哪些是流通产品。
产品投放方法：新市场因渠道单一，产品线设置不宜过长，否则会稀释资源，重点不明确，增加推广难度。老市场因渠道多元化，多品种、多品牌，丰满的产品线反而能增加销售机会，更多地满足各渠道的发展需要。
产品管理：明确各产品品项之间的关系，确定主次，即战略产品、战术产品、格斗产品，因产品的发展企图不同，对应的管理方法就有所区别。根据产品的重要性制定相应的管理方法，例如战略产品，又称核心产品，在资源上重点投入，在发展上长期规划，长期培育，在区域间制定产品窜货管理，在品牌建设上以产品促进品牌建设，以品牌促进产品发展。
价格策略组合：
价格策略组合：根据市场主流价位的分布特点，及档位来确定产品——价格方法。即区域市场投放何种价格的产品。
价格设定：充分考虑成本、利润（工厂）、操作空间、分级利润空间（客户）、加价空间（渠道）与主流价位的相匹配性。成本指产品的生产成本，利润指工厂的投资回报，操作空间包括开瓶费、二次兑奖、业务促销提成、部分活动推广费用。分级利润空间指总经销、分销商、二批等客户的投资回报，通常参考各区域各级客户同类产品的投资回报。加价空间指各渠道的加价获利空间，通常参考区域的加价比例来确定。
价格确定：充分考虑成本、利润（工厂）、操作空间、分级利润空间（客户）、加价空间（渠道）等因素，制定出来的价格必须与主流价位相匹配，浮动大小取决于价格弹性，否则就会进入价格陷阱。
价格策略1：传统意义上厂里将产品以经销价发给客户，而客户通过加价来获利，并通过厂里一定比例的市场支持进行市场营销，而各级批发也像总经销一样，通过加价来获利。因销售中附带厂家的市场支持，客户为了加速销售，加快资金流，易挟支持而低价倾销，造成价格穿底。
价格策略2：创新做法通过改变获利方式，通过改变投入方式即由加价获利变为返利获利，分级分散投放变为集中统一投放，实行刚性价格，顺价销售，返利获利，集中投放，杜绝市场投入层层截流，杜绝低价倾销，恶意竞争，无序销售，从而稳定价格体系。
价格体系：一般分为酒店供货价、商超供货价、团购供货价、批发供货价。
价格管理：通过层级合作协议，规定统一销售价格，交纳保证金，对违反价格管理的客户实施相应处罚，一般常用罚没保证金，终止合作等方法来控制区域乱价，在区域间，也通过此方法来控制区域窜货。
渠道策略
渠道分类：一般渠道分为终端渠道、流通渠道、团购渠道。
渠道策略：根据区域市场发展战略，即区域市场整体策略，来确定各渠道的发展先后次序，发展时间、发展规模，而各发展渠道采用相应办法进入该渠道，并有计划地逐步发展。
渠道设计：根据产品导入的需要，渠道功能的作用，寻求最佳最科学的方式，将产品销售给消费者，反之，根据消费者的需要和偏好，消费者购买接受的方式来确定渠道的主次，通过核心渠道来带动其他渠道，因市场发展阶段的不同，渠道由单一性渠道变化为多元化渠道，最后发展到全渠道。考虑到渠道的执行功效，即利润分配的合理性，渠道由传统的多重性变为扁平性，渠道越扁平，执行功效越高。白酒行业渠道发展次序由酒店渠道到商超渠道再到全渠道销售，白酒的核心渠道仍是终端渠道。
渠道的选择与规划：
核心终端的选择标准——小盘选择
*目标：
商务型消费的主要终端
政治型消费的主要终端
不同区域的代表选择
*标准：
包厢数20个以上
上客率平均60%以上
人均消费额在200元/次以上
启动时选择旺销餐饮终端的20%
终端规划——大盘规划
*与小盘在区域上形成互补
*小盘动销量达到＊＊件/天，适度大盘建设——通过寻找分销商，扩大a、B类餐饮店的数量
*小盘动销量达到＊＊件/天，密集大盘建设——发展特约分销商，定区域、定人员、定目标开发所有适合的餐饮终端——扩展销售渠道，如商超、团购、婚宴等
渠道管理：根据渠道的重要性、功能、特点进行分类管理，可划分为核心渠道、重点渠道、一般性渠道，也可划分为终端渠道、流通性渠道，根据渠道在市场上的职能作用，合理地投入资源，配备人员维护，并建立客户渠道档案，进行分类信息管理，通过管理，提升渠道利用率。
传播与推广
传播：确定传播内容，明确传播途径，选择传播媒体，进行品牌传播或产品传播。
确定传播内容：品牌概念+消费者利益+产品品质+广告词
传播途径：根据传播内容的需要，和所要达到的传播效果，选择传播的创意与方法。
媒体选择：根据资源的投放计划、媒体效果、媒体的合作价格、竞品的传播方式、竞品的媒体投放方式来综合选择适合本品传播内容、匹配本品资源、实现本品传播目标，而选择适合的媒体不一定是最佳媒体，一般白酒选择的媒体有户外高炮、灯箱广告、店招、车辆、报纸、电视等。根据自身的情况来选择适合的媒体。
推广：根据市场的竞争状况结合自身的优势，通过推广活动将产品顺利推介给消费者，经过累加效应，逐步树立品牌，即销售促进品牌，品牌促进销售。
推广方式：广告推广、促销推广、渠道推广、产品推广、活动推广、陈列推广。
*陈列推广：通过渠道的pop等宣传物料的造型、摆放方式、摆放位置进行推广。
*活动推广：分为终端促销活动、流通促销活动（定货会、批发活动政策等），而终端促销活动分为消费者促销活动、人员促销活动，活动推广通过刺激相关人员因素来达到相关因素。
*产品推广：通过产品的内外包装、造型、排面、达到产品自我推广的目的。
*渠道推广：通过各级渠道资源推广产品的方式。
*促销推广：通过促销员的口碑宣传、说服、客情进行推广，通过促销活动进行推广。
*广告推广：通过媒体进行品牌宣传，达到市场推广的目的。
6.市场发展规划
根据市场的整体目标对策略、4p组合、渠道发展、团队、市场收益等营销要素进行阶段发展规划。
市场收益：根据市场的发展周期来确定各阶段的相关客户的投资回报。
团队规划：根据渠道的发展、工作的精细程度、整体工作量来划分发展相应部门、相应规模、相应团队人数、相应技能水平。
渠道发展规划：根据市场的发展需要，渠道的单一性到多元性的规律，确定各渠道的发展次序，根据资源情况来确定各渠道的发展规模，根据竞争情况来确定渠道的合作方式。
产品策略：主导产品，辅助产品，产品结构，产品延伸计划，价格体系
传播策略：广告投入计划，媒体选择与时效
7.市场执行方案
组织：确定组织架构、人员数量、人员职责、执行要求
目标：确定各阶段的执行目标、铺市目标、陈列目标、促销活动执行目标、任务完成目标。
铺市计划：渠道的铺市数量、产品的投放种类、物料的投放方式、渠道的合作方式与渠道的资源投入方式。
促销活动计划：各阶段促销活动的设计及实施方法、效果预测。
四、市场资源投入计划
方向：确定资源投入的项目，明确各项目的投入费用。
市场投入项目：渠道费用、终端费用、物料费用、人员工资、提成费用、促销活动费用、广告费用等。
编制市场总预算。
市场策略规划篇4
关键词：互联网经济战略决策产能规划沙盘模拟
中图分类号：F272文献标识码：a
文章编号：1004-4914（2016）03-065-02
中央经济工作会议明确了2016年经济五大任务：去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板。因此在互联网经济时代产能规划、与产能相关的库存的合理配置等将是影响企业生存的重点战略所在。
在企业管理的经营活动中，战略研究是居于至关重要的地位，关于战略，商业史学家艾尔弗雷德・D・钱德勒在《战略与结构》中给出的定义：“战略可以定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置。”产能规划战略属于企业战略的运营战略部分，是指为完成企业根本长远目标围绕企业生产能力进行的行动序列及资源配置。其中资源配置主要包括厂房、生产线、人工、资金等，行动序列就是在对以上有限资源中的时间序列的安排与决策，这种产能规划战略，对企业生存与发展举足轻重。
关于产能规划研究的方法之一是仿真研究，本文将以互联网+企业管理沙盘为例展开相关研究。
一、产能规划的沙盘工具
企业经营管理沙盘是对典型微缩企业的全过程模拟经营管理。企业管理类沙盘系统目前在我国已有多种，依据不同的分类标准可进行不同分类，按沙盘仿真形态分为手工沙盘仿真决策系统及电子沙盘仿真决策系统，按仿真决策内容又可分为基于过程仿真决策的沙盘仿真系统及基于综合仿真决策的沙盘仿真系统。而电子沙盘目前将会基于互联网为基础开展相关仿真决策。
沙盘仿真，一般先将仿真成员分成6―40组不等，仿真企业经营6―8年或更长时间，各组分别代表一个企业，其成员分别管理企业的营销、财务、运营、物流等业务，并选出一位Ceo进行综合管理与决策，模拟仿真一个完整企业的经营，在预测市场长短期需求，并分析竞争对手的战略与行动后，集体研究出本企业的市场定位、销售策略、产品研发、产能规划、物料采购与供应、财务融资等方面的远期及近期策略，以确定企业的经营模式并给予实施，模拟实施后，电脑直接会计算出公司的业绩及各项财务指标，以决定公司的生存及效果，在沙盘对抗之中，各组之间会发挥每个成员的优势能力，使出全部招数包括找出竞争对手的弱点与市场的机会，挖掘自身内在的潜力，在体验性实践中完成了综合的管理能力训练。
基于互联网的电子沙盘在生产能力方面主要表现是在有限的厂房等资源条件下，通过不同的生产线来完成不同产品的销，现从中选择目前市场上较为通用的用友商战沙盘系统为例进行产能的基础状态说明与分析。
以2015年第11届“新道杯”全国大学生沙盘模拟经营大赛（本科组）全国总决赛竞赛规则为例，产能规划主要包括厂房及生产线，以及相配套的人工及资金，其中厂房分别设定大中小三种厂房，分别取不同的售价、租金及可容纳3～5条生产线进行，可任意组合，但总数限定最多四个，生产线可选手工线、自动线、柔性线及租赁线开展，另外，沙盘经营模拟的市场分为本地、区域、国内、亚洲、国际五个，沙盘模拟者可自由选择，但市场容量是有限的，每次市场的松紧程度是不一样的，同时产品一般分为p1、p2、p3、p4、p5等五种，做产能规划需首先对市场进行分析，并分析每类市场的不同产品需求，价格变化等，其他参照表及大赛的详细说明，因本文重在产能规划研究，其它方面内容不作详细说明。
二、产能规划的基本原则
产能是生产能力（capacity）的简称，常被作为是一个系统在某特定时间内能够完成的产出量。随着市场竞争加剧、全球化生产趋势的产生和发展，生产能力战略成为企业运营战略中至关重要的环节，作为企业生产管理活动的前端，生产规划首先要规划的是厂房的规模，工厂过大，将会导致大量的投资和维护。相反，工厂过小，就会导致较差的客户服务，以至失去很多商业机会。产能规划在考虑资源的投入与产品的产出方面开展规划的基本原则主要包括以下几条：
（一）需求导向原则
产能规划的首要原则就是要考虑市场需求，市场需求包括短、中、长期需求，不顾市场需求盲目规划或根据以前经验主观规划，都是要尽可能避免的。目前我国房地产市场就存在一定的产能规划问题，不一定是总量过剩，至少是没有按市场需求的时间与数量要求规划产能，中央经济工作会议布置的2016年五大任务的第二条“去库存”就说明这一点。而在沙盘模拟经营过程中，不少经营者过早倒闭破产，一个很重要的原因就是没有遵循需求导向的原则，盲目扩大生产规模所致。如果按需求导向的原则，产能规划会根据订单的数量及交货期等要求，购置或租赁厂房，布置合适够用的生产线，包括使用超级手工线及租赁线的情况，因为这两种线的安装周期为零，适合接到订单后布置。
需求导向一个很重要的原理就是Jit原理，要求适时适量生产，最好无库存，即要求物料流、生产流完全与市场需求合拍。在互联网的商业时代，特别是电商为主导的时期，企业特别要考虑Jit原理，现在做得好的电商企业就是在库存方面发挥得很好，大部分电商直接从企业取货，很少自己的库存，这是很好地运用Jit原理的体现。在沙盘模拟的生产决策过程中，体现为能按订单的时间与数量安排生产，不要提前或推迟生产、不要产生多余的或不足的库存、不要按自己的生产能力来安排生产，因此在生产线布局中，如果尽可能多增加柔性线、强化预测与计划，选择相似性产品市场等，这是产能规划中落实运用Jit原则的关键，也是沙盘决策获胜的成功因素之一。
（二）生产线平衡原则
产能规划的第二个原则是维持生产线的平衡原则。对于中小企业来说，资金向来都不是很富裕，都或多或少向银行或中介贷款，很多小型电商公司就向网络平台融资贷款，这些贷款利息并不低，如果精明的财务人员作一些计算分析，会发现这些贷款降低了相当部分的企业利润，如果企业能从生产线平衡方面进行考虑，将给企业带来丰厚的利润。以互联网+商战沙盘为例，在生产线布局中，为了尽快地以低成本尽快产出产品，很多经营者会在第一、第二年经常采用超级手工线的布置，假若租一个厂房，则可最多安装4条超级手工线，有些人会很直接地在某一季度直接安装4条手工线，这种做法，按超级手工线二季度产出一个产品来分析，一年中就会出现一季投产4个产品，下一季不投产，一季产出4个产品，下一季一个产品都不出，这就不是生产线平衡了。生产线平衡原则下的做法是将4条超级手工线分布在二季（期）建设，每季（期）2条，这样下来一年中，每一个季度都有2个产品的投产，也都有2个产品的产出，这就是生产线的平衡。有人说生产线的平衡有什么益处呢？在上例中，如果按非均衡生产进行排产，所需人力成本，原料订购成本，最高资金需求量将都是均衡生产的两倍，在资源有限情况下，也就意味着你的效率减半、用人成本加倍、资金需求加倍。
（三）企业当期效益与发展能力平衡的原则
企业发展过程中，存在一种当期效益与发展能力相冲突的现象。我国不少企业面临此类问题，因企业规模还有限，有些企业过分希望当年度收益提升，以至于没考虑企业的远期规划及科技创新，造成企业发展后劲不足，有些企业过多考虑科技创新，以至于企业年收益大幅下降，员工积极性不能充分调动，以至企业面临危险。在企业管理沙盘模拟决策中也会发生此类现象，主要表现在如果不扩大生产或改造生产线，只管当期生产产品后交付，当期权益将会增加更多，但一旦扩大生产线或升级改造生产线将对当期权益造成影响，因此很多体验者不愿也不太敢扩大产能，根据当期效益与发展潜力平衡的原则，需要在当期资金较充分的前提下，尽可能提升企业的发展潜力，比如如果当期权益不为负增长，有一半自有资金，再加上可以贷款或贴现，扩大生产或改造生产线是一种有益的选择，特别是前二年及后二年中更是如此。
三、互联网时代的企业战略形态及产能规划战略研究
战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策，一般可分为拓展型、稳健型、收缩型三种基态，结合互联网时代的特征对三种基态及其生产能力规划战略策略如下所述。
（一）拓展型战略及产能规划战略研究
拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。
在拓展型战略中，企业产能规划的基本策略是大规模快速建线。采取这类经营战略时，沙盘模拟一般会在前三年至多第四年将生产线建设完成，后面几年则是生产线的调整问题的规划。在沙盘竞技及企业实际运作过期中，租赁（生产线）也是一个快速扩充产能的战略。
（二）稳健型战略及产能规划战略研究
稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：无增长战略（维持产量、品牌、形象、地位等水平不变）、微增长战略（竞争水平在原基础上略有增长）两种战略形式。稳健型战略强调了对企业自身实力的保存，强化经营风险的控制，维持公司的基本发展需求，企业在市场的竞争能力相对较弱。稳健型战略是一种防御战略，它并不意味着企业不能取得好的效益，其旨在影响挑战者对进入或重定位过程预期回报的计算。
在稳健型战略中，企业产能规划的基本策略是维持现在生产线的正常运转。采取这类经营战略时，沙盘模拟可能在前二年就遇到一些困难，如广告不利、竞争对手太强等，这时最好的策略就是尽量维持现在生产线的满负荷运转，不再增加或转换产能，这样也不将给竞争对手造成压力，甚至会形成对手的失误，从而保持自己的竞争地位。
（三）收缩型战略及产能规划战略研究
收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合于企业处于经济形式不好，市场下行、产品销售疲软、资金供应不足、资源匮乏等经济危机中的企业的战略决策选择。可分为转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。
在收缩型战略中，企业产能规划的基本策略是维持最少生产线的正常运转，确保公司生存。采取这类经营战略时，沙盘模拟可能遇到面临生存危险，经营可能进行不下去，这时的做法是保公司生存，减少生产，淘汰落后生产线，将厂房由买转租或完全卖出。在沙盘模拟收缩型战略决策过程中，在卖出厂房及生产线的过程中，需考虑优先将落后净资产低的手工线出售，以及租赁线出售，再考虑将厂房出售，不要先将自动线或全自动线残值较高就将它们先出售，这是收缩型战略需关注的地方。
四、结语
互联网时代的企业产能规划决策，是企业战略决策至关重要的环节，也是关系到国民经济发展的重要环节，中央经济工作会议的去产能、去库存就显示了国家经济战略的需要，因此在互联时代的企业管理中需充分认识并深入理解企业产能规划战略理论，还需多次决策及仿真实践，一味追求规模不顾及市场需求的战略将会付出严重的代价，没有一定规模纯个性化生产也需慎重考虑，总之，互联网时代产能规划决策至关重要。
[基金项目：2015佛山市社科规划重点项目“互联网+背景下佛山推动传统产业与新兴产业融合发展研究”（批准号：2015-ZD04）。]
参考文献：
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（作者单位：广东东软学院广东佛山528225）
市场策略规划篇5
第一阶段：项目开发前期阶段
对企业拟投资项目进行初步考察，掌握基本情况和信息，制订具体的市场调查计划，开展正式的房地产市场调研工作，提出项目操作的初步总体思路，对项目入行初步的市场定位，为企业管理层的投资项目决策提供依据。
主要工作内容：
一、对项目位置、规划红线图、项目相关的法律手续文件、项目周边环境、项
目所在区域的市政规划入行了解熟悉；
二、开展房地产市场调查
①市场环境调查分析
对项目所在地的城市规划、宏看经济、人口规模、土地资源和房地产市场入行考察
②房地产市场调查分析
对项目所在地的房地产市场供给、需求状况、价格现状和趋势、产品类型及市场缺位、销售渠道入行具体调查。
三、项目初步定位
根据相应的市场研究分析后，初步明确项目的形象定位、产品定位、价格定位等，为项目开发提供切实可行的依据。
四、提出初步的项目操作总体思路。
第二阶段：项目开发阶段
跟踪动态市场行情，进行竞争楼盘和竞争对手调查、消费者调查，对本开发进行优劣势分析，入一步明确的项目市场定位和项目的总体操作思路，提出相应的营销策略；
主要工作内容：
一、开展房地产市场动态调查
深入了解项目所在区域的房地产市场供应、需求状况，价格现状和未来发展趋势，产品类型、销售渠道。
二、开展竞争楼盘和竞争对手势态调查分析
①竞争楼盘扫描
②替在竞争对手入入可能扫描；
③供给量分析
④竞争对手的产品分析，包括房型、规划、土地、综合配套；
⑤竞争对手的市场定位及趋向
⑥竞争对手的价格基准分析
⑦竞争对手的背景和实力。
三、进行消费者调查，明确项目的目标客户群
①消费者的二手资料分析
②竞争对手消费者轮廓描述(职业特征、消费关注、消费心理、产品选择)
四、明确项目的市场定位，明确项目的总体操作思路
根据深渗透的市场研究分析后，明确项目的形象定位、产品定位、价格定位等；明确项目的总体操作思路
①产品分析
②本项目的Swot分析(优劣势分析)
基于Swot分析(优劣势分析)提出针对性的营销策略
五、战略分析与规划
①项目卖点回纳
②营销总策略
③销售价格总策略
④总推案分阶段策略
⑤公关与宣传总策略
⑥营销推广项目的策划
*各阶段推广主题策划
*各阶段营销分析与总汇
*各阶段市场动态分析与对策
*各阶段客户总体分析与推盘策略
渗透市策划、强销策划、促入策划对本项目进行分析
六、最终确定销售渠道选择
①自售
②：
通过邀请招标或公开招标等方式确定入围的专业物业企业
对项目进行交底，要求各投标企业各自提交营销策划报告
组织企业相关人员对《营销策划报告》入行评审，选取最优方案，确定物业企业。
签订《项目顾问服务合同》或《销售合同》，明确合作双方、合作方式、合作内容、时间、权利、义务，付费标准与付款方式等。
注：如选择专业的物业，则本项目的全程营销策划及销售执行均由企业完成，贯穿项目的开发全程。
第三阶段：资源整合，完善销售所需手续，蓄势待发，预备销售
主要工作：
一、完成销售的人员配备，制定销售人员的考核奖励制度，组织销售培训；
二、制定销售模式、设计销售组织的架构；
三、其他物料准备完成，售楼处的布置、样板房、国土部门户型的测绘报告书、《房
屋认购书》样本、《房地产买卖合同》样本、售楼书和广宣彩页；
第四阶段：销售执行
制定详尽可行的营销策略及阶段性的销售目标和计划，全程监控项目销售的执行情况，并适时作出针对性的策略调整，实现企业开发项目的目标利润率；主要工作：
一、制定详尽可行的营销策略并组织实施
①销售总体策略房地产营销策划流程具体说明
销售的总体战略思路和目标的制定
销售模式的选择和设计
销售阶段的划分和时机选择
②推盘策略
选择时机
房地产销售计划书范文三篇房地产销售计划书范文三篇
选择房源
销控计划
总体均价的制定
制定一房一价的价目表
单体差价的要素指标与系数体系，产品系数、楼层系数、景观系数、朝向系数、房型系数等
④付款方式
优惠政策
分期、分类的动态价格策略：内部认购的数量和价格政策
市场预热期的价格政策和数量控制
开盘价格的动态策略
Sp(销售推广)活动价格策略和销售控制
调价计划和调价技术
整体价格和房源调价技术
⑤广告策略
主题制定房地产营销策划流程详细说明
品牌形象定位
媒体计划
广告创意
现场包装设计：
1、围墙2、广告牌3、LoGo指引牌4、大楼包装5、样板房装修风格概念
市场策略规划篇6
一、背景介绍
D公司是国内一家著名的日化企业，在与世界500强的宝洁、联合利华等外资企业，长达近20年的竞争中不落下风，已经成为国内牙膏行业的扛鼎者。虽然D公司目前已经是股份公司，但因其是从国有企业改制而来，在做年度营销规划中，还存在着不少的问题
二、主要问题
首先，整个营销规划缺乏系统性。营销中心没有整合所有资源，缺乏系统规划，使得各个部门各自规划本部门的年度工作，甚至市场部、销售部与销售支持部门之间的年度规划出现很大的分歧；
其次，目标与策略、行动计划缺乏逻辑联动。目标与策略的制定缺乏逻辑关联，目标的实现就成空谈；营销策略也缺乏行动计划的支撑，行动计划在实施的时候就显得尤为混乱；
第三是目标单一，非营销目标。目标仅仅是简单的销售目标，非营销目标，没有市场目标、销售过程目标等，没有形成整体的目标体系；
第四，策略与行动计划混合。有些策略像行动计划，缺乏提炼，策略难以指导行动计划；而有些行动计划不够详细，更像营销策略，无法落地，更难考核和实施。同时行动计划没有落实到责任人。
最后，营销预算难控制，缺乏规划。在做预算时，费用名目不统一，归口困难；而且因为名目混乱，整个营销预算难以控制，不知道哪些费用该多，哪些费用该少；在使用费用时，又过于谨慎，导致年初费用过紧，年底费用过松的局面。
三、指导思想
为了改善年度营销规划的问题，我们与D公司就年度营销规划形成咨询合作。我们针对D公司的状况，提出了以下的合作指导思想。
1、长期合作
因D公司的年度营销规划问题由来已久，同时限于体制因素，要进行彻底的改善其年度规划问题，需要长期合作。我们签订三年合作期限，在第一年以我们为主，D公司为辅来进行年度规划；第二年则是双方共同进行年度规划；第三年则以D公司为主，我们为指导来进行年度营销规划。
从后面实际运作情况来看，三年的合作很好的解决了D公司的长期所积累的问题，取得非常显著的效果。
2、逐年递进提高年度营销规划水准
第一年，由粗放化到标准化。改变以往每个部门各自进行营销规划的局面，建立一套适合D公司的标准化年度营销规划，注重年度营销规划的系统性和标准性。
第二年，由标准化到精确化。精确化表现在年度规划的目标、策略和行动计划的精确性，符合D公司当年的实际情况，注重年度营销规划的精确指导。
第三年，由精确化到精细化。精细化就更注重年度营销规划对区域的参与和指导性，注重为年度营销规划在执行中提供保障。
四、项目运作
第一年，标准化
在与D公司管理层进行深度访谈和D公司以往年度营销规划的研究分析后，我们针对D公司的现状，采取了几大措施，将D公司的年度营销规划由粗放化转变为标准化。
措施一：强调并明确年度规划的意义和原则。
年度营销规划对D公司的意义而言主要在于：通过年度营销规划，D公司能够将公司营销战略思想转变为营销策略；能够明确第二年公司整体发展策略和营运目标；能够明确各个部门/中心的年度目标和匹配资源；能够明确各个部门/中心的年度行动计划；能够指导有效指导各个部门/中心的运作，使得公司在第二年能够系统进行营销工作。
为制定好年度营销规划，我们特地针对D公司的情况，拟定以下年度营销规划的原则
1、由上而下的原则，
从公司到营销中心；从营销中心到各个部门；从销售部到各个区域，保证年度营销思路、目标、策略和行动计划能够逐级得到分解和落实。
2、系统整合与总分结合
改变以往各自规划的局面，从公司整体来规划年度营销工作，既有营销部门，也有生产、财务等部门参与其中；首先确定营销中心的目标、策略和总的资源，然后各个部门根据营销中心的目标、策略和资源，分解各自部门的目标，并制定策略和行动计划。
措施二：确定目标体系
1、目标体系完善
除销售量和销售额目标外，还增加了市场目标，包括：品牌目标、产品推广目标；销售过程目标，包括：终端渠道目标、客户发展目标、区域市场发展目标。从而形成一个系统的营销目标，而非简单的销售量（额）的目标，也便于对目标完成的过程控制
2、规范目标确定，改变简单的行政命令。
D公司以往的目标确定是根据公司的行政命令，带有“拍脑袋”的性质。该如何确定年度目标？我们认为应该从行业趋势、公司整体业绩和各个部门的工作业绩来分析出D公司面临的内外情况，然后根据这些情况再确定年度营销目标。我们根据aC尼尔森数据及D公司前一年的销售数据，分析整个牙膏行业的趋势和D公司的营运状况；并分别回顾销售部、市场部、销售支持部门的工作业绩；运用Swot分析模型，分析D公司的优劣势，机会与威胁，确定出来年的营销指导思想和方向，并将之转化成年度营销目标。
措施三：围绕目标，制定策略和行动计划
年度营销规划中目标确定后，更核心的工作就是确定营销策略和行动计划，这是年度营销规划的重中之重。
首先是营销中心的目标、策略和主要营销事项的制定。由于我们确定了完善的目标体系，我们制定营销策略就围绕目标的达成而拟定。分别拟定了市场策略，包括：品牌发展策略、产品推广策略、助销推广策略；销售策略：包括客户发展策略、终端渠道发展策略、区域市场发展策略、销售管理策略。这些策略都必须围绕目标而定，且策略是高度概括的一段话，而非细致的行动计划描述。在策略制定后，我们再围绕策略，制定营销中心的重大营销工作事项。这些事项是公司来年营销工作的重点，主抓这几项事项，将对目标达成起到50—60%的作用。而且这些事项既是支撑营销策略，也是对营销中心下辖各部门行动计划的指导。所以它们既不能够简单的概括，也不能够过于细致。
其次是各个部门的目标、策略和行动计划的制定。由于有了营销中心总的目标、策略和主要事项，各个部门根据目标分解和公司营销策略中与本部门有关的策略，制定自己部门的目标、策略和行动计划。在部门的年度规划中，更注重对策略和行动计划的准确性和细致。
措施四：费用元年
因D公司之前的费用预算中存在名目混淆、预算使用过紧、过松的情况，我们从第一年开始规范其营销预算，故取名为“费用元年”。
1、规范费用类别
根据营销过程，我们将费用分为三大类：基础费用、消费者品牌发展费用、渠道发展费用。其中基础费用是指：人员和行政费用，储运费用；消费者品牌发展费用是指线上、线下费用，包括媒体费用、推广活动费用等，亦是为了营销中“拉”的费用；渠道发展费用，包括传统渠道的返点、销售政策等费用，以及现代渠道的各种费用，销售人员的差旅费等。
在确定三大类费用后，我们再细化每个类别中的费用名目，从而做到费用报销、归口管理统一，为以后做费用控制和预算设定基础数据库。
2、费用分配稳中求变
结合前三年费用分配经验，根据市场趋势和公司营销策略变化，对费用分配进行调整。总体来讲，要求稳中求变，不宜做大的改变，要求单项费用的变化不超过15%。
3、主要费用相对集中规划
相比与外资公司，D公司的营销费用还是比较有限，为保证企业主要营销事项的达成，我们提出主要费用相对集中规划，将以往由地方规划的媒体费用、渠道费用集中到营销中心统一规划，保证资源的集中使用。
4、过程监控，费用适度调整
建立季度监控考核系统，营销费用按照季度进行发放，做到适时的调整。
鉴于D公司在营销规划的不成熟，我们在第一年的标准化年度营销规划，主要分了以下几步来的操作
1、我们提供营销中心的年度规划模板，集中分析数据，拟定出年度营销思路和方向。在确定思路和方向后，再与D公司一起讨论营销中心的目标、策略和主要事项，从而确定营销中心的年度规划。
2、我们为营销中心下辖各部门提供模板，由各部门根据营销中心规划，在我们的辅导下，先拟定年度营销规划，然后集中讨论过堂。
3、在确定各个部门的年度规划后，将之与营销中心的集结起来，即成为公司总部的营销规划。
第一年的营销规划的重点放在营销中心和下辖各个部门，各个销售区域的年度规划不作硬性要求。
第二年，精确化
在顺利完成第一年的年度营销规划后，D公司的管理层在营销规划中得到磨砺，无论是意识还是方法上都得到极大提升。因此第二年的年度营销规划，我们除了优化第一年的规划模板外，还着重抓了以下两点，以保证提升年度营销规划的精确化。
1、增加策略讨论会
将第一年由我们完成的数据分析和营销思路、方向确定，拿到策略会上讨论、确定，并着重对由营销思路、方向转化成目标，公司的营销策略做重点讨论。扩大策略讨论会的参会人员，将公司的中层管理人员、部分省经理也纳入到会议中，共同讨论确定策略，以保证策略的有效性和精确性。
2、年度规划的重点放在各部门和省经理一级
第一年的规划是将重点放在营销中心和各个部门的年度规划，才能够保证年度规划在总部的标准化。第二年要提升年度营销规划的精确化，我们提出要将重点放在各个部门的规划确定和省经理的年度规划。我们在制定公司总的年度规划时，吸纳部分省经理参与；其次是利用全国会议，对每个省经理的年度规划进行逐一“过堂”讨论，以确保各个省区年度规划的精确性。
第三年，精细化
D公司经过两年的年度营销规划咨询服务，更多省经理的参与，在今年开展的第三年营销规划中就显得游刃有余了。要达到提升年度营销规划的精细化，我们的指导思想是简化营销中心的年度规划，将更多精力放在重点区域的年度规划，落实重点区域更精细的年度规划。
1、简化营销中心的年度规划
以往的营销中心年度规划要花费1个月左右的时间，在D公司年度营销规划越来越成熟后，我们提出简化营销中心的年度规划，其一，对营销中心的分析部分简化，不再面面俱到；其二，重点确定营销中心的目标、策略，对主要事项点到为止，不着展开规划，此部分由各个部门细化。
2、精细化重点区域年度营销规划
对重点区域，由公司销售部负责人、省经理和我们的咨询顾问，共同到区域与经销商、分销商来拟定该区域的年度营销规划，详细落实区域的年度工作，逐步将优秀经销商纳入到年度营销规划体系中，与公司另外项目“厂商一体化”紧密结合，推动区域生意的发展。
市场策略规划篇7
根据不同企业类型我们也可以把企业的营销战略分为不同的级别：销售型、服务型和品牌型网络营销策略。企业销售型网络营销战略是网络推广的最初状态，此时企业唯一追求的就是如果通过网络来获取更多的订单，把网站点击量转化为成交量。而服务型网络营销战略
是销售型网络营销战略的深入发展和应用。当越来越多的企业开始意识到要想更好的发展，业务拓展很重要，不过业务稳固更重要。销售固然重要，服务则比销售更重要。最后我们来谈一谈品牌型网络营销战略，这种战略是一个企业长期稳定发展的必然选择，品牌的建立可以为企业其他方面的营销策划奠定扎实的基础，树立自己的品牌形象和地位，加强顾客的忠诚度和企业的口碑效应。
网络推广营销战略规划
网络营销战略规划是企业网络营销战略成功实施的基础，网络营销是一种新型的战略营销模式，它所采用的营销手段也是最新的技术和渠道，而且网络营销不仅仅包括一个企业的产品和业务，还涉及到一个企业的思想和发展文化。在进行网络营销战略规划前，不单要对竞争对手进行深入分析，还要对整个线下市场和线上市场进行透彻的分析和研究。因此，没有一个成功的网络营销规划策略，网络营销战略的实施就会举步维艰。
市场策略规划篇8
企业策划书格式
一份完整的策划书的构造分为两大部分。一是市场状况分析，二是策划书正文。
（一）市场状况分析
要了解整个市场规模的大小以及敌我对比的情况，市场状况分析必须包含下列12项内容：
（1）整个产品市场的规模。
（2）各竞争品牌的销售量与销售额的比较分析。
（3）各竞争品牌市场占有率的比较分析。
（4）消费者年龄、性别、职业、学历、收入、家庭结构之分析。
（5）各竞争品牌产品优缺点的比较分析。
（6）各竞争品牌市场区域与产品定位的比较分析。
（7）各竞争品牌广告费用与广告表现的比较分析。
（8）各竞争品牌促销活动的比较分析。
（9）各竞争品牌公关活动的比较分析。
（10）各竞争品牌订价策略的比较分析。
（11）各竞争品牌销售渠道的比较分析。
（12）公司过去5年的损益分析。
（二）策划正文
策划书正文由6大项构成，现分别说明如下：
（1）公司的主要政策
策划者在拟定企划案之前，必须与公司的最高领导层就公司未来的经营方针与策略，做深入细致的沟通，以确定公司的主要方针政策。双方要研讨下面的细节；
确定目标市场与产品定位。
销售目标是扩大市场占有率还是追求利润。
制定价格政策。
确定销售方式。
广告表现与广告预算。
促销活动的重点与原则。
公关活动的重点与原则。
（2）销售目标
所谓销售目标，就是指公司的各种产品在一定期间内（通常为一年）必须实现的营业目标。
销售目标量化有下列优点：
为检验整个营销企划案的成败提供依据。
为评估工作绩效目标提供依据。
为拟定下一次销售目标提供基础。
（3）推广计划
策划者拟定推广计划的目的，就是要协助实现销售目标。推广计划包括目标、策略、细部计划等三大部分。
①目标
企划书必须明确地表示，为了实现整个策划案的销售目标，所希望达到的推广活动的目标。
②策略
决定推广计划的目标之后，接下来要拟定实现该目标的策略。推广计划的策略包括广告表现策略、媒体运用策略、促销活动策略、公关活动策略等四大项。
广告表现策略：针对产品定位与目标消费群，决定方针表现的主题。
媒体运用策略：媒体的种类很多，包括报纸、杂志、电视、广播、传单、户外广告等。要选择何种媒体？各占多少比率？广告的视听率与接触率有多少？
促销活动策略：促销的对象，促销活动的种种方式，以及采取各种促销活动所希望达成的效果是什么。
公关活动策略：公关的对象，公关活动的种种方式，以及举办各种公关活动所希望达到目的是什么。
③细部计划
详细说明实施每一种策略所进行的细节。
广告表现计划：报纸与杂志广告稿的设计（标题、文字、图案），电视广告的创意脚本、广播稿等。
媒体运用计划：选择大众化还是专业化的报纸与杂志，还有刊登日期与版面大小等；电视与广播广告选择的节目时段与次数。另外，也要考虑CRp（总视听率）与Cpm（广告信息传达到每千人平均之成本）
促销活动计划：包括商品购买陈列、展览、示范、抽奖、赠送样品、品尝会、折扣等。
公关活动计划：包括股东会、公司消息稿、公司内部刊物、员工联谊会、爱心活动、同传播媒体的联系等。
（4）市场调查计划
市场调查在策划案中是非常重要的内容。因为从市场调查所获得的市场资料与情报，是拟定营销企划案的重要依据。此外，前述第一部分市场状况分析中的12项资料，大都可通过市场调查获得，由此也显示出市场调查的重要。
然而，市场调查常被高层领导人与策划书人员所忽视。许多企业每年投入大笔广告费，而不注意市场调查，这种错误的观念必须尽快转变。
市场调查与推广计划一样，也包含了目标，策略以及细部计划三大项。
（5）销售管理计划
假如把策划案看成是一种陆海空联合作战的话，销售目标便是登陆的目的。市场调查计划是负责提供情报，推广计划是海空军掩护，而销售管理计划是陆军行动了，在情报的有效支援与强大海空军的掩护下，仍须领先陆军的攻城掠地，才能获得决定性的胜利。因此，销售管理计划的重要性不言而喻。销售管理计划包括销售主管和职员、销售计划、推销员的挑选与训练、激励推销员、推销员的薪酬制度（工资与奖金）等。
市场策略规划篇9
近年来，宏观经济形势与市场背景都在持续、深刻地发生变化。
过去“一招先，吃遍天”的营销时代，已经结束。唯有抓住营销的根本，也就是从营销组织上发力，方可较为从容地面对未来变化多端的外部环境。因此，建立一个高效的有机性营销组织和一套规范、科学的现代营销管理体系，不仅是需要，而且已变得十分迫切。例如：
华为公司自上世纪九十年代中后期以来，业绩年年突破，2011年销售额达2000多亿元人民币。这其中，华为营销体系功不可没，营销人员在相互协同与配合方面的效率之高让客户惊叹，让竞争对手吃惊。标准与近标准产品，华为从签合同到实际供货可在四天内；非标产品供货可比竞争对手短一半时间。这种效率背后依靠的就是现代营销组织与体系的力量。
第三节 用“有机性营销组织”系统应对营销难题
中国是一个市场大国，又是一个产业大国，在世界产业史上，从来还没有一个象中国这么大的国家能够在在这么短的时间里快速崛起。所以，我们面对的现实问题是前所未有的。尤其是2008年爆发全球性金融危机以来，整个世界范围内的市场充满着复杂性与动荡性。
在此情势下，我们既不能简单模仿国外的成熟模式，也不能沿用过去传统经验，唯有立足于现实抓住营销的根本，从营销体系与组织建设上发力，才是我们突破现实的有效途径。
“有机性营销组织”就是我们在长期本土企业实践的基础上经过多次证明十分有效的一种企业营销问题的系统化解决方案。
“人体反应”带来的营销启示
一位老师正在讲课，突然窗户开了，一阵寒风吹来。老师的第一个动作是“打寒颤”，这是生物体自然的“条件反射“；第二个动作是穿上大衣继续讲课，这个动作是通过大脑计划的，即生物体逻辑思考的结果，是“非条件反射”。
假如一：一阵寒风吹来，老师打了寒颤并坚持讲课，不找衣服穿，即没有战略性的系统安排，结果是抖着抖着就冻僵了；
假如二：一阵寒风吹来，老师不会打抖，只是去找衣服穿，等把大衣找来了，老师也已经感冒了。
国内的企业大部分属于第一种，只会应急式的短期“打寒颤”，缺乏战略性的系统安排；国外的跨国企业往往属于第二种，只会“按规定办事”、“非条件反射”，层层上报，按照程序找衣服穿，不会立刻应急打个寒颤。等衣服找到了，人也已经感冒了。
条件反射与非条件反射是对立统一的，条件反射侧重于短期与应急，是非计划性的；而非条件反射侧重于长期与规范，是计划性的。如果能将两者优势辩证地、有机地结合起来，就可使机体更有效地适应环境，持续生存与发展。如表1-1所示：
中国企业的选择：有机性营销组织
通过上述案例的启发，我们要设计的营销组织与体系应是“既会打寒颤，又会找衣服穿”的中间模式。
很多中国企业白手起家，可凭借的资源很少，唯一优势是对中国市场机会的理解与把握，“应变”是其能力、实力的放大器。机会导向是短期的、应急的自然反应，其优点是会打抖，缺点是只会打抖，不会找衣服穿，最终容易“冻僵”。
相反，大型跨国公司始终认为品牌、技术才是最重要的，各区各部总是按照“总部节拍”起舞，不了解“中国节拍”。
例如，日本企业尽管在中国市场“捷足先登”，但一直念念不忘其所谓的“雁邻阵形”，总希望与中国保持10-20年以上的技术差距。结果，这种“总部节拍”致使大部分日资企业，只会“找衣服”，最终失掉了与中国起舞的战略机遇期。
为了规避上述两种模式的偏差，“有机性营销组织”是中国企业的未来选择。
“有机性”强调的是生物体对外界环境变化的“条件反射”与“非条件反射”的有机结合。“有机性营销组织”是指这样一种组织：
它既有适应中国独特的社会文化背景的理念，通过灵活应变与创新，具备及时捕捉与适应新市场、新机会的能力；
又有遵循现代企业管理理念，有计划地构建一种机制，具备先进的规模化企业运作与经营的能力。
这种组织既能适应市场竞争的现实与背景，又能结合现代企业组织、经营方式。 “刚-柔-刚”与“慢-快-慢”
现实的营销组织产生于我国特殊的市场生态与文化生态之中。中国市场与欧美市场比较来说，欧美经历了2-3百年的发展历史，已经成为市场规则与法律较为完善的成熟和相对稳定的市场。在这种市场下，“理性”、“准理性”、“超理性”的营销组织是适于生存的。
而中国市场，发展历史短，外部政策与法律环境多变，企业内部管理依赖于“人治”的程度较高。人治管理下，政令多变是组织的突出特征。在不成熟市场与管理不规则的环境下，营销队伍更像是充满着土匪习气的“游击队”，管理的随意性与变动性也就逐渐加剧。以“柔性”与“感性”为特征的营销组织，较适合于“混沌型”市场与“紊乱的”竞争格局。
有机性营销组织的设计，应介于两者之间：
对外部动态的市场竞争环境来说，有机性营销组织侧重于“柔性”、“适应性”、“感性”；
对内部企业组织的既定战略企图来说，有机性营销组织侧重于“刚性”、“原则性”、“理性”。
总体而言，有机性营销组织应具备以下两大特点：
第一大特点；在结构上表现为“刚-柔-刚”的层次
一刚：战略层面的高度统一
有机性营销组织在一系列重大问题的选择上，如市场规划、品牌定位、产品开发、价格体系设计等战略性的问题上，权力统一回收总部，由总部集中管理。例如，对于要职、要员的选拔与晋升、区域市场划分、品牌定位、核心市场选择等这样一些重要决策，应高度集权，这体现了战略上的统一性。
二柔：策略层面的适度灵活
有机性营销组织在策略层面的演绎上，要做到：
“一地一策”，既不同的地区有不同的策略变化；
“一时一策”，不同的时段有不同的策略变化；
“一品一策”，不同的产品有不同的策略设计；
“一客一策”，不同的客户有不同的策略规划。
由于中国市场区域大、差异大，所以对于要给一线经理有度授权，要让一线的区域经理有操盘的空间，即给予各销售区域有一定决策权限，让他们更灵活、快速地响应市场。例如：
允许一线经理在价格设计上做四个百分点的浮动；
允许一线经理做出不同的渠道选择；
允许一线经理组合不同品相的产品；
允许一线经理控制一定的费用幅度。
三刚：执行层面要做到刚性
有机性营销组织在执行层面上，要保持一定的统一性与标准性。例如，下面这些操作层面的要求必须做到位，这叫做执行的刚性：
在终端市场执行时，规定每家店挂四个KD板，贴两个条幅，做一个S展架；
在旺季来临前要求有五个品相，一个主推，四个次推；
实现终端的管理标准清晰化，客情关系的管理标准化。
在执行问题上，对业务员要像军队管理一样严格要求，没有商量与妥协的余地。
有机性营销组织的战略、策略与执行三层结构是对立统一、协调一致的系统：
战略上的统一性，有效保证了整个营销体系目标的一致与清晰；
策略上的灵活性有力地保证组织在各区域的适应性与柔性；
执行层的刚性，又保证了在执行过程中的落实、严谨与整齐划一。
这既体现了营销体系的整体性，又体现了营销体系的层次性；既体现了营销体系的刚性，有体现了营销体系的柔性。所以说，有机性营销组织是“层次与结构”的协同管理体系。
第二大特点：在节奏上呈现出“慢---快----慢”的周期
一慢：在市场与组织规划的阶段
有机性营销组织在市场调研与战略规划阶段，注重历史性、系统性、战略性。
历史性：是指市场调研应考虑到产业的发展、行业的发展与企业自身的成长史；
系统性：是指市场调研应侧重市场需求、竞争格局与企业专长三个维度的状况；
战略性：是指市场规划应高瞻远瞩、审时度势，扬长避短，慎重思考与策划企业经营战略（或称营销战略）。
上述特点就决定了有机性营销组织，在市场规划上要有早投入，提前投入，持续投入的意识与思维，决策层与决策者要深思熟虑，谋定而后动，万不可仓促决定，莽撞行事。
二快：在战略确定与策略实施阶段
有机性营销组织在战略确定与策略实施阶段，强调权威性、果断性、创新性。
权威性：就是战略方向与目标一旦制定，决不可朝令夕改，随意变动，具体的计划与策略可以适度变化，但战略方向与目标应是板上钉钉；
果断性：是指在战略分解与宣贯的过程中，核心班子要齐心协力，坚定不移，百折不挠，同舟共济，要承受过程中可能遇到的系列磨难，始终保持住对战略的信仰与执着；
创新性：是指在策略实施的过程中，我们要比竞争对手更快的创新、持续的创新。
以卖场促销策略的创新为例，包括：促销主题创新、促销形式创新、促销方法创新、合作模式创新等等。在国内市场高动态化的竞争环境中，唯有“总是被模仿，从不被超越”的境界，才能取得持续的赢得竞争的优势。
三慢：在营销体系的搭建与培育阶段
有机性营销组织在营销体系的构建与培育阶段，突出机制性、文化性、持续性。
机制性：是指市场业绩的短期表现，主要靠营销策略的演绎，但要持续保持盈利性的增长，必须逐渐建立科学性的营销机制，将短期的管理行动转化为科学与规范的“管理机制”，通过机制的力量来提升营销体系的综合水平；
文化性：是指在营销队伍的持续激励中，要协调好“文化培育”与“薪酬激励”的辩证关系与比例变量，两者相辅相成，缺一不可，随着体系的发育与成熟，应逐渐加大组织对“经营宗旨”的认可与文化的引导；
持续性：是指组织的成长，是一个长期的、艰苦的与可能反复的引导与培育的过程，这就象是一个“养孩子”的过程，需要几年、十几年如一日的引导、熏陶与点拨，是一种实业精神的体现与表现，这不仅需要创业者与经理人的产业信仰与精神追求，还需要他们具有高尚的品德素养与职业操守。
有机性营销组织在规划、实施与培育的三个阶段中，综合体现了“慢—快—慢”的节奏变化。在现实生活中，就好像是一个新生儿的诞生与成长，在“孕育—出生—培育成长”三大周期中：
孕育期一般需要10月怀胎；
出生期“时刻”一般只需几十分钟或几小时；
市场策略规划篇10
一、关于2008年电动车行业的发展预期
根据行业预计，2008年中国电动车市场总量可能接近2000万辆左右。仍然保持着高速增长的市场态势。其中一线市场的成长空间有限，而成长主要来源于中小城市及乡镇这些二三线市场。
电动车就产品而言，北方市场增长空间较大，由于产品适用环境的关系，其市场总量并不大，其该区域的产品半包车占有量为50%左右，自行车款占有量在15%左右，豪华车占有量在35%左右。而南方市场其豪华款型占有量将在80%以上。在新型车种中，由于价格及车型等原因，锂电销售主要集在经济发达城市，销售总量仍然有限。
电动车价格尽管受电池及原材料的影响，但对终端销售价格难以产生较大的影响，其主流产品单价仍然集中于1500至2000元之间，超过2500元的电动车，在终端难以动销。
二、公司年度定位策略
公司定位的核心是产品定位与市场定位。公司做什么产品最有优势，公司产品进入什么市场效益最高，依此形成公司的定位。作为定位，更多的是在于战略层面中去考虑，作为年度规划中的战术规划，是如何在当年实现业绩的最大化，效益最高化。
关于产品定位：电动车产品的产品线，相对比较短，具体说，从车型上分，可以分为电动自行车、半包车、包车三大类型，从产品性能上又可以分为铅酸车、锂电车、三轮电动车等。目前电动车行业的竞争激烈，产品细分十分明显。
每个企业都有自己的特长，据此对产品进行定位。对产品定位通常要考虑的因素包括供应与配套系统、公司的制造水平、公司的地域环境、公司的研发与技术能力、公司的文化与历史、公司的售后能力等综合因素进行考虑。
但在年度规划中，我们对于产品的定位，主要参照市场的需求与公司的资源、公司的产品成本等所行成的边际贡献。
关于市场定位：目前，中国电动车整车企业近1000家，没有哪一个企业能在所有市场都取得成功。除了电动车企业整体实力较弱，缺乏运作全国市场的资金及人力资源因素外，更多的是中国市场需求的多样化，形成产品的细分进而行成比较明显的市场细分。
总之，对于品牌企业，可以有丰富的产品顺应市场所需，可以作涉及全国广泛的市场渠道规划。对于一般企业，则选择细分市场及细分产品的定位。但不管如何定位，必须要有主打产品与核心市场。
三、产品规划
产品是企业经营管理的核心，企业的一切经营工作的核心就是为消费者提供满意的产品，这也是企业存在的理由。而企业产品规划中所涉及的产品开发与产品管理是实现好产品的基础。
在产品规划中，包含老产品整合与新产品的开发两个方面，老产品整合通常在新的一个度开始后，就必须上市，这个时候可以顺利的调整产品政策，如果不能在这个时间上市，将难以调整产品。新产品必须在5月之前上市，超过5月，最好放在下个年度。
1、关于产品整合的规划：
一般来说，老产品经过一年或半年的销售，需要对产品进行检讨后重新上市，可以进一步提升销量的同时，还可以调整销售政策及销售策略。产品整合是基于两方面，一方面对产品自身的缺陷（如设计、性能、品质、外观）进行修正，另一方面是让产品升级。产品整合相对较简单，如果难度大，就放到新品开发中去考虑。一般来说，产品整合在9月份开始内部立项12月份全部结束，下一个年度上市。
2、关于新产品的开发：
新产品开发，要结合自身定位进行安排，电动车行业的新产品开发，基本有三种形式，一是全部自主开发，全部自主创新设计，二是在各个塑件厂寻找新产品。三是合作开发。
一般来说，自主开发通常在4月份就要进行市场调研，6月完成立项审批并进入产品开发工作。
新产品的上市时间，通常分两个阶段，一是新年度开始，通常选择在经销商会上新产品；其二是销售旺季来临之前，大多为5月份，召开新品会。
就目前电动车行业而言，具备自主研发的企业很少，而更多的企业都是通过寻找专业的塑件厂所提升的产品，实力较强的企业采用时间买断的方式，一般企业则选择在市场采购。在中国电动车行业有自主开发能力或愿意投入自主开发的企业并不多见。
产品开发中，要充分考虑零件的通用性、售后服务、市场价格等综合要素。
对于目前的电车行业，愿意在市场推广上大手笔投入，但在企业自主研发上投入少得可怜，目前，电动车整车企业年投入产品开发费用在100万元以上的企业屈指可数。
为了可持断发展，电动车行业用于研发的费用，最低保证按销售额的2%做预算。
四、制造与供应链体系计划
制造与供应体系，是产品实现的核心要素，同时，对产品品质及交货期将起决定性作用。因而对制造与供应体系的规划，意义深远。
1、制造体系的规划
各个公司将根据自身的定位，对制造能力及制造的深广度进行界定。整车的自制部件越多，则制造的深度就大，对设备、人员的要求就起高，其好处是对品质、交期的可控度较大，但如果管理不到位，反而会出现更大的品质、交期问题。
电动车行业分工相对较细，大部分企业的制造都是以装配为主，而有自行车制造基础的企业自制率相对要高些，但从整体行业来看，这些自制率高的企业，其产品品质并不比装配制企业要好，这是个怪现象。
通常，一个企业在制造与品牌两个方面，只要有一个成功，企业就会成功。在中国企业中，在这两个方面都成功的企业很少。而对于电动车企业而言，必须在这两个方面做出选择。其选择的结果，对制造体系的规划也有重要影响。
在行业前10位的企业，可以加快制造深度的延伸。处于大流的企业，则根据自身能力，做局部规划，在一些关键零部件上，能形成自己的自制优势。
对于淡旺季的安排，也相当重要，通常，电动车企业3-4月为第一个小高潮，7-9月为一年的销售最旺季节。很多企业都是在生产组织上的不当，导致旺季出货困难，淡季形成大量库存。各企业根据年度销售预测，提前两个月进行生产人员的招聘、培训，生产设备的调试。
2、供应链规划
供应链规划的核心在于成本、交期、品质与供应商关系的维护。对于大多数中国公司特别是电动车行业的企业，重视市场开发、重视维护与经销商的关系，而对供应商关系根本不重视或重视不够。就是因为此，导致在供应管理上出现成本、交期、品质等问题。
1、关于成本：影响供应成本的因素很多，包括采购量、公司规模、公司口碑与信誉等。公司对于成本的调查是公司成本核算的原始依据，公司必须建立供应商档案，包括合格供应商及处于行业前三名的知名供应商档，至少对于公开的报价要清楚。根据公司的年度销售计划及每月的销售计划，做出年度物资采购计划，并以此为依据，招开年度招标会。
2、关于交期与品质：交期与品质主要通过详细的合同进行约定。对于处于核心的重要物资，需要列为公司的战略物资管理。对于旺季可能出现的缺货，需要做好提前采购的安排。
五、营销策略规划
中国电动车行业整车企业大约有近1000家，产品严重同质化，销售能力就显得更为重要。但一个企业的营销业绩，还是企业综合实力决定的，但电动车行业是个例外，综合实力强的企业做得并不成功的例子比比谐是。
营销能力是企业最为核心的竞争力之一。营销工作规划涉及的内容很多，但最重要的，还是渠道、产品政策、促销与推广、售后服务几个方面。
1、营销主题思想：在年度规划中，营销思想显得尤为重要，所谓营销思想，就是营销的主线与方向，年度各项市场工作均围绕该主线展开。
2、渠道策略：渠道的规划、管理与维护是营销工作中最重要的策略之一。各个企业根据产品及企业的市场策略，选择渠道并制定渠道政策。处于弱势地位及新进入市场的品牌，通常集中企业资源，对优势的有限的渠道进行集中培育，是明智的做法。对于较为成熟的品牌就应选择重点市场集中突围，在中国电动车市场容量较大的如杭州、上海、苏州、南通等市场，对于新进入的品牌，不管你品牌多么强势，很难在这些市场取得成功，因而可分步聚集中资源一个一个突破。
3、服务体系：电动车虽然起步已近10年，但产品仍然不够成熟，产品返修率相当高，售后服务水平，仍然对销售产生极其重要的影响。目前电动车行业的产品服务，通常是交由经销商执行。整车厂家在售后服务上，更多的体现在售后技术指导与售后配件的管理两方面。但其中售后配件的管理，是售后服务的核心，其关键点是快速、灵活、满意几个方面。这需要完善的售后服务管理体系及配套的售后服务政策。
4、推广策略：近些年电动车行业是最热闹的行业之一，在品牌推广上最啥得花钱，也是明星代言最多的行业，几乎集中了港台及大陆地区所有一线明星。目前有名星代言的电动车企业不少于30家。部分品牌进入中央电视台，并高密度的投放广告。2008年对中国企业来说，可以说都想抓一把奥运商机，但对电动车行业来说奥运商机可能有更多的是陷阱。近几年电动车整体的利润大幅缩水，因而对市场费用的分配上需要创新。
对电动车发展的现阶段，更多的企业要理性的对市场投入，把有限的市场费用集中到优势市场、高回报的产品上。市场费用要分市场、产品型号进行统筹安排。
6、产品政策：
产品政策就是企业的眼睛，也是一把双韧剑，产品政策设计得好，可以提升销售量，保证公司利润，产品政策失败，将对销售量及利润生产重大影响。
对于电动车行业而言，大多数企业并没有对产品政策进行认真研究，对于产品政策制定随意性大，没有认真调研市场，研究客户、研究竞争对手。把产品政策简单的理解为价格政策。客户的区别对待，也是很多厂家默认的一种方式，往往与经销商关系较为亲近，就实行特殊的政策。
产品政策是企业与商家之间的游戏规则，是保证双方利益的文件。产品政策包括产品供货价格、产品的零售指导价格、各种激励办法、税金、物流费用、促销支持等内容。产品政策是产品战略与市场战略的集中体现，因而，产品政策是十分重要的策略，是销售工作是最重要的工具。
产品政策具有严肃性与稳定性，一般来说，都在年底下一个年度的产品政策，下个年度开始后就立即执行。没有特别大的最大事件，产品政策不得变动。
产品政策区别对待，会最终对市场产生深大的影响，但是，把客户或者渠道区别开来，做出不同的产品政策，是可发偿试的。比如针对把为数不多的几家战略性客户，或者商超等系统，另行制定一个产品政策，但这种的产品政策，也要是平等的，在这个范围内也要是公开的。
但很多公司在产品政策犯的错误，就是对几家重要客户或关系客户执行特别政策，而这些政策也是不一致的，不公开的。
另外，在产品政策的管理上，可以有战略性的核心客户或者是重要客户，但绝对不能有关系客户。否则，产品政策的负面效应将会产生严重恶果。
六、人力资源规划：
在年度规划中，人力资源规划的重点在于人员的培训与引进、招聘几个方面。根据公司年度目标及公司定位，需要设计工作岗位，并对该岗位需要的技能进行评估，并以此对公司现有组织及要人员进行检讨与评估。哪些人可以胜任原工作岗位，哪些人可以通过培训达到岗位要求，哪些人需要从外面引进，公司能接受的该岗位的工资水平。
对于一线工人的储备，也应在年度规划中充分考虑。
随着电动车产业的飞速发展，电动车行业的竞争激烈程度不逊于家电行业，家电行业一个很重要也很成功的岗位产品经理，在电动车行业却很少见。一个有趣的现象，有不少家电行业的中高级营销人才也进入电动车行业，但他们在该行业却少有建树，这是一件值得行业人士研究的事情。
七、年度预算：
通过预算案对内部管理，是最有效的管理工具，由于电动车行业整体企业规模并不大，大多数企业根本没有做年度预算。但对于股份公司或者集团公司，以及由职业经理人管理的公司，则必须通过年度预算来管理。年度预算案是年度规划中的重头戏，没有预算一切规划就显得没有意义。即使不能通过年度预算来管理的公司，也可以在某些部门先行推动，比如销售、供应等部门。
对于电动车行业，年度预算中需要一块不可预见费用，该费用至少要达到总体费用的3%左右。同时在规划内部的执行预算案时，要比年度预算略小一些。