商业管理优势篇1
关键词：沃尔玛价值网络管理竞争优势
通过编织和精心管理合作网络赢得利润优势，已经成为国际大型零售企业竞争的重要方法。作为业态竞争最为激烈的行业，零售企业要想生存发展，单独依靠自身实力，已经难以应对竞争性微利时代的要求。通过纵向和横向合作网络的构建，降低交易成本，提高对顾客需求的反应速度，才能保持零售企业稳健经营，赢得竞争优势。沃尔玛通过合作价值网络的管理创造竞争优势的经典案例，给予我们很多思考和启示。
从价值链管理到价值网络管理
价值网络管理是一种新兴的管理模式，是供应链管理的一种演变与发展。供应链管理的基本形态是将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个有机的链型整体。供应商、制造商、分销商、零售商和服务提供商以互利互惠、互信互补的原则，共同面对市场竞争，形成一个利益共同体，位于供应链上的企业都实现了成本的最低化。然而在供应链管理的过程中，企业却忽视了在市场环境中扮演重要角色的顾客需求以及竞争对手的存在。在这个基础上价值网络管理便应运而生。
价值网络管理模式将企业的供应链管理从波特的链式思考提升到网络思维，是传统供应链模式在当今电子商务社会的一种提升。价值网络管理模式的本质是围绕顾客价值重构原有的价值链，使价值链的各个环节，不同的主体按照整体价值最优的原则相互衔接、融合、动态互构。同时，它将处于多个竞争地位的不同企业所在的供应链进行相互连接整合，增加了对竞争对手的管理，从而将链型管理转化为网络状管理，弥补了供应链管理的薄弱环节。
沃尔玛价值网络管理
沃尔玛（wal－mart）百货有限公司，是由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生1962年在阿肯色州创立。沃尔玛是目前世界上最大的企业，更是最大的百货零售公司。它在16个国家和地区拥有6500多家零售单位，包括折扣百货店、超级购物中心和山姆俱乐部。其中业务范围主要在美洲、欧洲和亚洲部分国家，全球顾客人数达到1.4亿，员工超过160万人。
沃尔玛价值网络管理的基本思想是以需求为导向，以核心企业作龙头，以提高竞争力，市场占有率，客户满意度和获取最大利润为目标，以协同商务、协同竞争和多赢原则为运作模式，通过运用现代企业管理思想、方法、信息技术、网络技术和集成技术、达到对整个价值网络体系的信息流、物流、资金流、商流、价值流和工作流的有效规划和控制，从而将核心企业与客户、分销商、供应商、服务商、竞争企业连接成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的战略联盟。
沃尔玛基于供应链的价值网络管理模式在实战中取得了巨大的成功，为很多企业所学习和效仿。但更重要的是沃尔玛总能先人一步更新自身的技术和管理方法，使自己立于不败之地。
（一）快速响应客户需求
沃尔玛价值网络管理特点是把顾客纳入价值创造体系中，并把他们的要求作为企业活动和企业价值取得的最终决定因素。通过价值网络，企业可以及时捕捉顾客的真实要求，并将其用数字化方式传递给其他网络伙伴。不仅如此，将顾客纳入企业价值创造体系中，可以不断为企业发展提出新的要求，有助于企业明确竞争优势动态演化的趋势。
同时，沃尔玛的企业文化对其价值网络管理起到支撑作用。其中最精髓的是以下四大原则：
太阳落山原则：沃尔玛要求所有员工必须在当天落日前完成自己的工作，不得拖延。
超值服务原则：要向每一位顾客提供比他们原想得到的更多的服务，并寻求改进。
十步服务原则：只要顾客在十步距离范围内，员工必须主动热情打招呼，并询问是否需要帮忙。
薄利多销原则：采用低价销售的原则，降低每件利润，提高总利润。
重视客户需求，有“天天平价”和“满意服务”的口号作为企业竞争的核心内容，沃尔玛才能在价值网络管理的各个环节上做到领先。
（二）数字化关联网络支撑体系
沃尔玛特别注重对信息技术设备的应用，这方面的成功在于其销售和采购数据的及时集成和实时共享。这样，沃尔玛就能在第一时间内知道客户的真实需求，对需求做出快速反应，大大缩短了沃尔玛的供应链。沃尔玛主要应用了以下先进的信息技术包括数据库管理系统（dbms）、销售时点系统（pos）、自动补货系统（ar）、条形码技术等。
除此之外，电子数据交换系统（edi）是不得不提的一项技术，这是数字化关联网络的重要内容，沃尔玛很早就使用了此项技术，利用edi与其供应商通过电子通信传递数据信息，实现电子数据交换，产生托运单、订单和发票的电子化，得知最新的订单、存货和配送情况的技术。使用这项技术后，沃尔玛将原来分散的业务进行了整合，提高总体的规模效益。数据显示，edi给沃尔玛带来的间接效益达到总贸易额的3%到5％。
卫星通信系统是沃尔玛用于数字化关联网络的另一项重要的技术工具。公司的大部分数据都可以通过主干网和通信卫星传递到数据中心去。同时，通过全球卫星系统，沃尔玛总部可在一小时内对所有门店的库存进行盘点，重要消息和进行远程沟通。
正是有了上述众多相互配合的信息技术工具，使沃尔玛能进行快速反应，将时间充分利用，以压低成本的方式来获取最大的利润。从而使沃尔玛的规模效益明显，形成了强大的整体市场竞争力和良性循环效应。
（三）网络化物流配送系统
沃尔玛的物流配送系统是值得称颂的“无缝物流”系统，这是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。
沃尔玛在物流配送中心的优势表现在两个方面：首先，沃尔玛的自营车队确保物流的高效。沃尔玛拥有2000多辆卡车，一年能运送75000吨货物。通过建立运输网络，可以保证在48小时内使货物从仓库到任何一家的店门。同时，沃尔玛应用数字全球定位系统（gps）准确对车辆进行定位，统一调配。其次，高新技术的应用保证了物流的质量。沃尔玛最早的自动补货系统采用条形码(upc)技术，电脑系统自动分析并建议采购量，使得自动补货系统更加准确、高效，降低了成本，加速了商品流转。
（四）开发合作价值网络的协同效应
具有核心能力的生产厂商、供应商是价值网络模式的微观基础。沃尔玛十分重视与厂商、供应商的关系，它认为价值网络管理的整体竞争力来自于价值网络成员的竞争力的协同效应。沃尔玛在与厂商、供应商关系处理上，实行的是相互合作，共生共荣的双赢关系。其主要做法是：由供应商提供优质产品和低廉价格，由沃尔玛提供产品服务和信息交换。
沃尔玛价值网络管理带来的竞争优势
以上研究表明，沃尔玛的成功关键在于其价值网络管理的成功，是顾客订单信息流、高效物流、薄利多销式的快速现金流的完美“三流合一”，由此产生的巨大的核心竞争力使其能在竞争激烈的零售连锁业扎稳脚跟，愈做愈强，立于不败之地。表1列出了沃尔玛近年销售额和利润率一览表。沃尔玛的成功有很多方面的因素，在这些因素中，最重要的就是沃尔玛通过强大的价值网络管理创造竞争优势。
（一）规模经济效应，降低总成本
价值网络的规模经济效应能够通过降低客户总成本提高价值让渡效率。以物流配送为例，沃尔玛通常围绕一个区域性配送中心密集建店，强大的配送中心可以支持120家门店，服务500公里半径内的店面。沃尔玛在众多小镇的密集布点能够有效地发挥物流中心的规模经济性。物流环节的规模经济与高效的系统共同作用降低了沃尔玛的物流成本。沃尔玛85%的商品通过自己的配送中心运输，其配送成本不到销售额的3%，而竞争对手则达到4.5%～5%。沃尔玛因此可说服供货商支付物流补贴，将物流活动交给其物流体系完成，从中获取物流利润；统一采购配送也保证了沃尔玛商品价格在市场上的优势，使其获得竞争主动权。
（二）风险对抗效应，稳定的价值让渡
沃尔玛的风险对抗效应主要体现在其抵抗内部风险上。降低内部风险是指通过价值网络内部运作降低组织间的风险水平，从而达到一定程度的环境控制。沃尔玛通过其稳定的网络组织与众多企业建立合作联盟关系，譬如宝洁公司、皇后公司等一些知名的大企业。战略联盟模式使得网络成员，特别是纵向链的各环节企业的利益和目标一致，从而降低了沃尔玛与其供应商及顾客交易中的信用风险与违约纠纷风险。沃尔玛内部风险的降低保证了整个供应系统的稳定性，进而也增强客户价值让渡的效率。
（三）粘滞效应，提高顾客的依赖性
粘滞效应也称为锁定效应，是指客户放弃原有价值网络，转换成为其他价值网络的客户需要付出较大的代价。沃尔玛价值网络在很大程度上体现了其先进的网络营销理念，表现在其价格优势和优质的服务，尤其是其“天天平价”和“一站式购物”，不仅仅让顾客满意，还使顾客对其所提供的产品和服务产生很强的依赖性，保证了客源的充足，提高了其竞争优势。
（四）速度效应，节约顾客宝贵的时间
速度效应指的是价值网络能够给客户提供更快、更及时的服务。研究表明，顾客对速度的要求将超过货币成本和品质，保证供应的速度和时间上的准确将成为企业战略的首要目标之一。沃尔玛在价值网络上能够产生速度效应，它的快速反馈系统使原先在时间和流程上处于先后关系的职能和运营环节得以同时进行，也就是说这些环节在空间上是分布的，在时间上却是是并行的，从而大大提高了整体响应速度，缩短了客户需求反馈的周期。沃尔玛通过构筑网络内部的信息平台，大大提高网络成员之间交换信息的速度。充分发挥速度效应，节约顾客宝贵的时间，是沃尔玛提高竞争力的手段之一。
目前，我国零售企业的成本优势更多地是建立在向上游厂家实施价格打压而降低采购成本基础上的，是一种典型的外生优势，而外生性的低价战略决不会构筑一个企业真正意义上的持久竞争优势。相比之下，沃尔玛通过其建立在全球卫星定位系统传输信息平台上的先进物流科技来整合供应商资源，构筑合作价值网络，获得了比竞争对手更低的经营成本优势。这种内生性优势，是沃尔玛采用总成本领先竞争战略而获得，形成了其所向披靡、不可取代的核心竞争力。学习和借鉴沃尔玛价值网络管理的做法具有十分重要的意义。
参考文献：
1.胡松评.向沃尔玛学供应链管理[m].北京大学出版社，2006
2.赖茂生.信息技术与零售之王沃尔玛[j].情报科学，200321(8)
商业管理优势篇2
[关键词]理工科高校；工商管理专业；专业建设
[中图分类号]C93.4[文献标识码]a
理工科高校的工商管理专业从发展起步阶段就落后于学校的其他主体专业建设，这是由学校的办学历史和定位所决定的，所以理工科高校从整体专业建设来看，无论硬件还是软件，理工类专业的实力明显优于文科类，工商管理专业作为文科专业也受此影响，另一方面，理工科高校也给工商管理专业的建设带来了一些积极因素，这就是工业知识基础和行业背景，如何将理工科高校的这些积极影响因素转化为工商管理专业建设的特色和优势具有重要的研究价值，能够指导理工科高校工商管理专业的建设和发展[1]。
1工科高校工商管理专业特点
基于对11所工科高校的工商管理专业课程建设情况的调研，结合教育界的相关专家评价，对我国理工类和文科类高校的工商管理专业建设特点进行分析，得出理工科高校和财经类高校的工商管理专业建设存在较大差异，这种差异体现了学校基于自身特色优势发展工商管理专业的思路[2]。所调研的工科高校工商管理专业建设特点具体如下：
1.1专业课程方面
工商管理专业必修课程设置中均含有行业基础概论性课程安排，强化了学生对行业的了解和工业生产过程的认知，有的工商管理专业甚至安排有对应的工业认识实习，更进一步凸显了学生所在学校的行业背景。
1.2实践成果方面
工科学校的联合办学单位、实践教学基地和实习工厂90%均围绕行业优势学科分布，所以工商管理专业学生的课外实践活动80%仍然围绕相关优势学科行业背景展开，取得的实践成果95%以上集中在这些工业行业知识体系内。
1.3科研成果方面
工商管理专业的教师受学校所处行业优势的影响，在开展的横向和纵向课题申报研究中70%以上的成果均集中在这些工业行业知识体系内，尤其是横向课题高达90%。
1.4学生就业方面
工商管理专业学生在学校优势学科相关的行业中就业具有明显优势，从课程知识学习和工业企业实践两方面的积累，增加了学生的竞争实力，在此类行业中，比其他高校的工商管理专业学生受欢迎。
1.5社会认可度
工科高校的工商管理专业学生在工业知识积累方面为社会所认可，行业内企业招聘重点考虑生源地，逐渐形成人才的接续和社会的共识。
综上所述，工科高校的工商管理专业从学生培养、教师科研到学生就业和未来发展都受到所在高校的优势学科影响和相关行业的发展影响，进而逐渐形成了工商管理专业教学的特色和方向，这是对所在工科高校优势资源的利用，促进专业快速发展的同时也增加了专业的竞争力。
2基于Swot的专业建设策略选择
Swot分析工具来源于麦肯锡咨询公司，主要分析内容包括优势（Strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）四个方面，工科高校的工商管理专业建设Swot分析实际上是将工科高校的内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析工商管理专业建设的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。通过Swot分析，可以帮助工科高校工商管理专业建设时把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。
2.1机会与威胁分析（ot）
随着市场竞争的日益激烈，社会分工和管理专业逐渐细化，工商管理专业已由过去的热门专业逐渐受到冷遇，与之对应的是从工商管理专业分离出来的市场营销管理、人力资源管理和财务管理等专业逐渐成为市场的新宠[3]。工商管理专业由于知识面广，目标过于宽泛，造成了专业性不强，特点不明确，竞争优势不突出等问题，受市场经济激烈竞争的环境影响，企业需要更加专业更加细分的管理类人才，所以工商管理专业受到了营销、人力、财管等管理类专业的竞争挑战，就业形势越来越严峻。
工商管理专业尽管在市场中受到了其他管理类细分专业的威胁，暴露了专业弱化的特点，但也应看到工商管理专业的机会，这就是复合型人才的培养，工管专业所学知识涵盖了企业各类管理岗位的需要，人才成长空间大适应性强，尤其适合我国微小型企业的快速发展需要，微小型企业近几年来快速发展，由于受资金和规模的影响，无法设置细化的管理类岗位，所以工商管理专业人才完全符合企业初期需要，一人能够身兼数职且适合整个企业管理活动，性价比较高。随着我国社会经济的快速发展，规模数量庞大的微小型企业和部分中小型企业给工商管理专业人才的培养带来了机遇，这也给工商管理专业的建设提出了新的机会。
2.2优势与劣势分析（Sw）
工科高校的工商管理专业受学校的性质定位影响，建设相对落后于学校其他工科专业，这属于先天不足，而且在发展过程中也会处于弱势地位，这是工商管理专业在工科高校建设所必须面临的问题[4]。受此影响，社会各界对工科高校的工商管理专业也持弱势学科专业观念，始终认为影响力不如财经类高校的工管专业，所以从内外两方面，工科高校的工商管理专业在专业建设中都处于劣势，对内比不过理工类专业，对外竞争不过财经类工管专业。
工科高校的工商管理专业又有其显著的发展优势，首先，工科高校的工管专业立足理工类行业背景，专业设置鲜明，社会认可其对所属工科行业企业的服务能力，在同财经类高校竞争时，这种出生所带来的行业熟悉程度具有很强的优势。其次，科技和管理对于行业企业的发展都至关重要，在科学技术水平达到成熟阶段后，管理水平的提高就日益迫切，所以立足工科高校，理工类专业会对工商管理专业的建设带来极大的促进作用。
基于Swot分析，工科高校的工商管理专业在建设过程中，应充分利用市场的微小型企业和中小型企业对管理类复合型人才的需求机遇，结合自身立足工科高校的行业优势背景积极进行专业建设，为社会发展培养更多的专业性复合型人才。所以工科高校的工商管理专业建设策略选择，应坚持立足行业，突出背景的优势，走管工结合复合型人才培养道路，服务于行业类的各类中小型企业发展建设需要[5]。
3基于aHp的专业建设策略评价
依据Swot分析的建设策略选择，结合现有理论研究和专家经验构建专业建设评价体系（见表1），采用Delphi法对工科高校的工商管理专业建设策略选择进行评价，按照评价分值的差异给出不同情况下工科高校的工商管理专业建设策略选择的建议。
通过专家打分给出权重，并构建评价模型，具体计算公式如下：
。（1）
式中e为工科高校的工商管理专业建设策略评价；Ki为第i类指标评价值；wi为第i类指标权重系数。通过计算得出e值，可以通过横向和纵向的对比确定工科高校工商管理专业建设策略选择的合理性。
4结论
本文通过对工科高校工商管理专业建设的优势、劣势、机遇和挑战分析，针对现状为工科高校的工商管理专业建设策略提出建议。
4.1工科高校的工商管理专业应充分分析自己所在学校的优势，在利用现有优势资源的基础上结合市场发展选择专业建设方向和策略；
4.2工科高校的工商管理专业必须立足行业优势背景走管理类复合型人才培养道路，在坚持管工结合的基础上，体现工商管理专业学生的工业知识素养，满足行业内企业的需要。
4.3专业建设应满足市场经济发展过程中小微型企业和中小型企业的管理类人才需求，通过目标市场的细分和定位强化学生培养和课程设置，积极引导学生就业。
参考文献：
[1]金玮，梁敏.工商管理专业人才培养模式变革的过程研究[J].黑龙江对外经贸.2011（11）.16-17.
[2]朱宁.工商管理专业本科实践教学管理体系构建[J].中国电力教育，2013（1）.14-15.
[3]马艳华，浅谈企业工商管理类人才应用能力的培养[J].科技与企业.2013（19）.13.
商业管理优势篇3
关键词：供应链管理；竞争优势；业务流程重组
一、供应链管理的思想
供应链管理就是对供应链中的物流、信息流、资金流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控制，寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大限度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率和效益的最优化。
1．供应链是一个系统。供应链是一个整体，是由很多相互关联的不同的厂商组成的一个系统。系统的目标是追求整体的最优。系统的整体利益往往大于系统中各个部分的利益之和。供应链作为一个系统，同样也是这样的。供应链的整体的效益和效率需要供应链上的各个企业从整体的利益出发，而不是仅仅为实现本企业的利益最优出发。作为一个子系统，供应链上的每个企业有自己的运作方式。由于不同企业之间的差异的存在，需要对整个供应链进行整合。而每个企业则需要根据供应链管理的要求进行适当的调整。
2．供应链的基础是联盟。供应链强调企业与上游和下游企业之间的合作。作为上游企业的供应商，可以为企业的生产提供高质量的原材料和快捷的送达。作为企业的下游的批发商或零售商，可以为企业提供大量及时的销售信息，从而提高企业的市场预测能力，更好地满足消费者的需求。
3．供应链带来了管理上的变革。在供应链管理中，企业不但要管理企业内部的生产，还需要处理好与供应商、批发商、零售商之间的关系，并且把它放到一个很高的位置上加以对待。（1）企业战略方面：供应链管理可以为企业制定战略提供一定的依据。一方面供应链管理可以降低企业的生产的成本，实现低成本的竞争战略。另一方面，企业可以利用供应链管理实行差别化战略，为客户提供及时、快捷的服务。（2）组织设计方面：传统的企业组织结构的特点是集中式和层级化，这种组织结构适应了稳定且单一的市场需求下的企业大规模生产方式。但是，消费者需求的多样性以及市场竞争要求企业准确预测市场需求，及时、灵活地提供产品和服务。这种情况下，企业的组织结构也要进行调整以适应生产方式的变化。供应链管理下应该对传统的职能部门进行重组，根据生产的特点建立一些柔性灵活的组织单元。
二、供应链管理对企业竞争优势的影响
企业竞争优势是指企业通过实施特定地竞争战略而维持企业在市场上的有利地位的能力。20世纪90年代中叶，美国信息技术战略家鲍尔（bernardh.boar）将企业的竞争优势归纳为五种类型：（1）成本优势。这种优势能够使企业更廉价地提供产品或服务；（2）增值优势。这种优势能够使企业创造出更吸引人的产品或服务；（3）聚焦优势。这种优势能够使企业更恰当地满足特定顾客群体地需求；（4）速度优势。这种优势能够使企业比竞争对手更及时地满足顾客的需求；（5）机动优势。这种优势能够使企业比竞争对手更快地适应变化的需求。供应链对企业竞争优势的影响体现在以下几个方面。
1．成本优势。供应链管理可以降低企业采购成本、库存成本和销售成本。（1）采购成本的降低。在供应链管理中，通过加强供应商关系的管理，可以降低原材料的成本。首先，与供应商的合作，可以降低市场采购的风险，降低不确定性，减少交易费用。市场的风险、不完全的信息往往使企业蒙受损失，失去许多商业机会。其次，大规模的采购以及长时间的合作，可以使供应商在价格上给企业实行优惠。一方面，大规模、长时间的采购本身就降低了原材料的运输成本；另一方面，供应商同样由于不确定性的降低而使费用下降。（2）库存成本的降低。库存成本的降低来源于供饮链管理对市场的预测能力的增强。在满足一定的服务水平的情况下，库存的降低可以减少存储费用、管理费用、运输费用。任何的成品和半成品都会增加仓库的管理费用。在制品的增加，会使其搬运费用增加。采用供应链管理后，企业一方面可以通过多批次、小规模的采购和供应商送货来减少原材料的存储费用；另一方面可以减少生产线上的在制品的流动，减少运输费用。最终半成品和产品的储存数量也会减少。（3）销售成本的降低。销售成本的降低得益于销售渠道成本的降低。供应链管理整合了批发商、零售商，在销售过程中降低了成本。首先，企业与批发商之间大规模的货物运输，利用了运输的规模效应，降低了销售费用。其次，减少了商品在销售过程发生的滞销带来的损失。
2．速度优势。在“拉动”方面，提高快速响应能力，进行及时快速的生产。（1）快速的订货和定单处理。信息技术的发展，例如：pos技术、edi技术、vpn，为客户快速订货提供了方便。各个零售商店根据库存的情况定期或者根据订货点进行订货。这些订货信息及时地传递到销售商和生产商手里。企业根据销售商传来的订货清单进行分类处理，以确定生产哪些产品，生产多少，以及在什么时候生产。（2）快捷制造。企业根据定单，在规定的尽量短的时间内，生产出符合要求的产品。实施供应链的企业，一般有两种生产方式：一种是基于mrpⅱ或者是erp的制造；另一种是基于jit方式的制造。前者的特点在于根据大量的定单，迅速地制定出生产计划，确定订货提前期、每天的生产安排、对实施结果进行控制，并修改主生产计划。后者是根据定单，马上进行生产，并要求供应商及时地送货。前者是利用大规模生产的特点，依靠严格的计划和控制，来提高制造的效率的。后者是依靠产品质量的控制，提高生产的灵活性，来缩短生产周期的。（3）供应商的及时的送货。原材料的供应对企业实现快速生产起了关键的作用。供应商推迟送货，会延误生产的时间，甚至会是生产发生停顿。而过早的送货，对基于jit生产的企业来说，则同样是产生了负面影响。不但增加了存储的费用，而且影响生产的有序进行。
3．机动优势。在“推动”方面，提高企业对市场的预测和反应能力，加强客户关系，及时满足市场的需求。（1）获取相关的信息。企业需要对消费者的需求状况，消费者的层次，以及满意程度进行分析。要获取这些信息，需要对客户和市场进行调研。供应链在获取这些信息方面有很强的优势。通过与销售商、零售商共享信息，可以准确而快速地获取多方面的信息。在市场方面，通过统计各销售渠道每种产品的销售信息，从而可以分析销售增长状况，看出哪些产品受到消费者的欢迎，哪些滞销。在客户方面，可以通过商场pos机等获取消费者个人的消费偏好，消费者种类和消费层次。有些零售商店通过发放会员卡等方式，对消费者的消费状况进行跟踪，为消费提供个性化的服务。对这类信息的汇总，可以获取各消费层次的消费偏好，以及产品的不同层次的需求，为产品决策提供了依据。（2）通过信息进行市场定位，制定生产计划。通过对获取的信息进行分类、汇总，可以对市场的需求进行预测。对不同层次、不同区域、不同季节的需求进行预测，以确定市场的范围，对市场进行准确的定位，从而确定市场策略，进行生产计划。在此基础上，这一点在基于mrpⅱ的企业尤为重要。准确的市场信息是实行供应链生产计划的前提。
三、实施供应链管理的措施
1．处理好企业与供应链上其他企业之间的关系。企业与供应商和下游销售商之间的关系是供应链的重要连接点，保持与供应链上这些企业之间的关系对企业至关重要。要加强供应商关系管理，首先，要对供应商进行评价，并选择好的供应商。其次，积极与供应商合作，共同解决与供应商之间利益分配问题。要加强销售渠道管理，与供应链下游的企业共享销售信息，提高销售渠道的效率和效益。
2．企业组织结构调整和业务流程重组。供应链要求企业生产的柔性，对市场需求的及时反应。而传统的高度集中的层级组织关系，不能满足现代企业生产和经营的要求。因此供应链条件下的企业组织结构也应有所调整。扁平化是现代企业组织结构的趋势。扁平化的组织结构有利于部门之间的交流，从而提高信息的传递速度，获取快速反映的竞争优势。层级的减少以及由此带来的信息的通畅，可以使企业提高效率，减少浪费，保证产品的质量。例如：在jit生产方式下，单元化的组织是有专家、技术工人和一般工人组成的，一个单元负责一个小车间的生产。这样的组织结构有利于实现小规模、多批次的生产。
业务流程重组是根据业务的要求对企业组织结构进行的调整。业务流程重组包括企业业务节点的合并、裂变，以及某些业务的外包。（1）业务的合并和精简。有些业务在供应链的环境下是不必要的，比如：很多基于jit生产的企业就裁减了采购部门，因为原材料是由供应商直接送到车间。同时仓储部门的规模也锐减，在jit下是尽可能地减少库存的。（2）业务的裂变。由于供应链对企业客户响应要求的提高，很多企业专门成立了物流部门，负责供应商管理、原料和产品的存储以及运输。这样基于供应链的物流部门的产生，提高了生产的效率和响应速度。（3）业务外包。企业业务的外包有利于企业将效率不高的部门分离出来，以集中精力发挥企业的核心竞争力。由于第三方物流的出现，很多企业将物流业务外包给专用性的物流公司，以减少成本，提高效率。业务外包要注意的问题是要有有效的方法对外包进行评价。另一方面的问题是企业不能过分依赖承接外包的业务的公司。
3．加强企业的信息化建设。企业信息化建设是企业实行供应链管理的重要的不可或缺的前提。企业通过通讯网络与供应商、销售商、零售商等进行联系。市场信息的共享、销售定单的传递，都需要企业有良好的通讯网络。首先，企业要建成良好的基础设施，包括内部网、外部网、企业的数据库、电子数据交换系统。一方面，可以保证减少传统商业交易带来的成本；另一方面，可以准确地收集信息，更快更好地满足消费者的需求。其次，企业要建立客户和供应商数据库，对他们进行专门的管理。另外，在企业允许的条件下，实施mrpⅱ、erp等系统，提高企业生产和计划能力。
参考文献：
1．迈克尔．波特．竞争优势．华夏出版社，1997．
商业管理优势篇4
一、进行产业结构调整，建立适应市场经济体制的农副产品运作机制，是正确使用农副产品商标的前提和基础
1．正确使用农副产品商品商标，走“公司＋农户”的发展道路，进行农副产品产业结构调整，实现农副产品产业化、规模化经营。彻底改良品种，提高品质，实现农副产品由低附加值向高附加值转变。走“公司＋农户”的发展道路有几大优势：第一，有资金保障优势，公司可以利用各项优势，进行招商引资或银行贷款。第二，农户可以按定单组织生产，无销售的后顾之忧。第三，公司有人才优势。公司运作农副产品，可以充分招聘任用优秀的企业人才、技术人才、品牌策划人才、市场销售人才。第四，有利于形成品牌优势。公司比农户更有条件对农副产品进行深加工，增加农副产品的附加值。
2．正确使用集体商标、证明商标，突出区域优势，充分体现品牌个性化、品质独特化，促进农副产品品牌长足发展，实现农副产品由低技术含量向高技术含量转变。一是成立以农业、畜牧业等为主的行业协会，加强农副产品的品种、品质管理，加强技术指导。在确保农副产品规模、品质不变的前提下，申请注册农副产品证明商标。充分利用农副产品证明商标为发展农副产品服好务。二是成立农副产品特色型工商团体、协会，申请注册农副产品集体商标，提高农副产品的知名度，扩大生产规模，拓展农副产品市场。
3．充分发挥农副产品公司、行业协会、工商团体的资金、人才、管理上的优势，实行商标广告战略，打造农副产品品牌。要进一步转变观念，努力克服自然经济时期那种“酒好不怕巷子深”的观念，树立充满活力的市场经济观念。要用价值规律来调整经营管理思想，要有危机意识，要有开拓精神。要认真去研究、培养、打造有自己特色的农副产品品牌。要敢于宣传自己的品牌，善于宣传自己的品牌。
二、工商部门要加强农副产品商标权的保护，确保品牌兴农战略的实现
1．充分发挥工商部门职能优势，加大农副产品宣传力度。要发挥基层工商所的管理优势，积极宣传农副产品使用商标的积极作用，帮助农民转变观念，树立商标意识。出台优惠政策，鼓励农民使用农副产品商标，比如在农产品种植、养殖、加工的登记注册上提供优质服务。
2．发挥工商企业登记管理职能，为农副产品产业结构调整服好务。一是积极提供项目参考，使产业分布尽可能合理化、科学化：二是帮助建立现代企业制度，使“公司＋农户”的运作机制从一开始就充分运用现代企业制度，彻底改变传统的企业运作模式。可以指导建立集团公司等多种形式的市场主体，坚持以产权为纽带，将公司同农户、公司同公司、公司同企业集团有机地结合起来，为充分开发使用农副产品商标，建立起品牌资源有偿共享、资金、人才信息优势互补、充满生机活力的、强大的市场主体群，充分发挥和展示品牌运作的魅力。
3．发挥工商行政管理合同监管职能作用，加强对农副产品公司的合同管理。一是实行合同解忧工程。加强公司、农户之间的合同监管，提高合同履约率，重点审查公司与农户之间合同的真实性、有效性、合法性，及时调解合同纠纷，解决公司、农户的后顾之忧。二是加强公司供销合同的监管，审查供销合同主体的合法性、内容的真实性、条款的有效性，预防合同欺诈等违法行为的发生。三是加强公司在参与企业合作中的商标管理，正确发挥商标作为重要的无形资产在企业中的重要作用。四是加强对农副产品商标、证明商标、集体商标许可、转让合同的管理，确保商标使用的合法利益。五是指导企业在经营合同交往中合理使用合同担保，建立合同担保制度。
4．充分发挥工商行政管理经纪检查职能作用，严厉打击各种商标侵权行为。在农副产品企业中建立打假维权网络，进行动态跟踪服务，充分保证企业的合法权益不受侵犯。
商业管理优势篇5
企业核心竞争力概念的提出源于80年代的日美经济竞争。经过！深入的观察和研究,经济学者发现在竞争中获胜的企业无一例外地在某些方面具有自己的独特优势,且这种优势来源于企业在资源、技术、内部机制或价值观等方面的创新能力和垄断地位,于是企业核心竞争力概念应运而生。
随着证券市场的日益成熟、监管的日益严谨及证券业竞争的日益激烈,我国券商经过10年的粗放式发展后,也愈来愈发现培育企业自身核心竞争力的重要性,并开始对其进行探索及研究。
笔者作过一次较广泛的券商调研,发现许多券商对于核心竞争力进行了思考,并得出了很有价值的结论。在此基础上,本文认为券商业务关联结构的构造与其核心竞争力的培育及其持久的竞争优势的获得有极大的关系。
券商业务关联结构与其核心能力的关系
我国券商业务主要由自营业务、承销业务及经纪业务三大块传统业务组成,在机构上也相应地设有经管总部、投行总部及资产管理总部三大业务主体。但由于券商发展的历史特点,我国券商三大主要业务之间关联度很差,三大业务部门各自为战,缺乏信息沟通,更谈不上业务上的支持与联合,使许多可以共享的资源及基础活动得不到共享,极大地影响了券商的进一步发展。
国内某券商曾就阻碍其发展的因素作过一次调查,其主要结论如下:
1.目前阻碍券商进一步高速成长的最重要因素仍来自于公司内部,而外部因素如监管过严等则处于比较次要的地位;
2.公司制度性因素成为目前阻碍券商进一步高速成长的最重要因素,具体说就是激励机制不足和各部门之间配合不够。这充分说明券商内部各部门配合协调问题已经成为影响其事业发展的重要制度;
3.从业时间越长的员工越是将各部门的配合问题放在第一位。这说明各部门配合不力是券商积恶难去的一个老问题;
4.管理部门将各部门的配合问题作为第一位的因素。其实各部门之间的配合实际上就是一个管理问题,管理部门将这个问题提出来,一方面说明这个问题管理部门体会得最深刻,另一方面说明券商现有的制度还不能使管理部门很好地解决部门间的协调与配合;
5.不仅员工在需要其他部门配合时感到配合不力,经理层包括总经理在需要其他部门配合时也感到不尽如人意。
笔者调研的结果表明,上述结论对我国券商来说具有普遍的意义,各业务部门间缺乏协调与合作、各业务单元间缺乏关联,已成为制约我国券商发展的一大主要问题。
随着证券业竞争态势的日益严峻,越来越多的券商已意识到构造自身竞争优势的迫切性,在经营管理上大下功夫。但由于我国券商的发展时间很短,且业务发展的粗放式进程使其核心能力大都未能形成。随着我国证券市场的发展与完善,随着证券业竞争的市场化以及券商自身能力的积累,今后将是我国券商形成各自特殊核心能力及竞争优势的时期。
本文认为,券商竞争优势的获得主要在于券商必须培育出可持久的企业核心能力,券商的核心能力是其持续性竞争优势的主要源泉。根据企业核心竞争力理论,核心竞争力是企业多方面技能和企业运行机制的有机融合,是企业不同业务单元、不同技术系统、管理系统及技能的有机结合。其不仅仅表现为关键业务、关键技术、关键资源或企业的运行机制,更为重要的是它们之间的有机融合,是各种能力的提升。
对于核心竞争力有个很形象的解释。如券商这样的多样化公司就像一棵大树,树干和主枝是核心产品,分枝是业务单元,树叶、花朵和果实是最终产品,提供养分、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争能力。它是公司内部如何协调纷繁复杂的生产技能和过程的知识及信息的汇总,是凝聚公司现有多种业务的“胶水”。
综上所述,券商的核心竞争力强调的是公司内部的协调机制。它不仅仅是业务部门之间的协调与配合,更应该是各种业务在技能、资源、管理等多方面的融合,尤其是提供与实现这种融合的企业运行机制。因此目前对于券商来说,合理构造自己的业务结构,使多项业务形成关联,并在制度及机构上作出相应安排,确保这种融合的实施,是券商构造其核心竞争力的当务之急。
券商业务关联结构三原则
经过一轮高速增长时期,我国券商正从强调增长转向强调效益,这也是全球经济的共同特点。笔者认为,为实现这一目标,我国券商应以业务组合规划策略代替业务单元策略,寻求业务单元间的关联,发挥业务单元间的协同效应,使各业务单元可彼此共享基础性和辅活动,从而降低成本或促进差异性,以获得持续的竞争优势。而实现这一战略的关键是合理构造券商业务结构,寻求最佳业务单元组合,以形成券商的核心竞争力和持久的竞争优势,为此必须遵循以下原则:
一、强项原则
构造券商业务关联结构首先要选择相应的业务单元,构成券商业务关联结构的每项业务最好是券商的强项业务,是券商拥有最多资源的业务,因而也是券商最易成功、效益最好的业务。因此券商业务关联结构的第一条原则即强项原则。一般来说,券商强项来自以下几方面:
1.过去成功业务的经验。如果券商在某项业务上获得较大成就,表明券商就该项业务形成了较丰富的成功经验,积累了大量人力资源、客户资源、销售网络资源和关系资源,该项业务自然是券商的强项业务。
2.特殊的背景及关系。券商与企业、行业部门或地方政府的特殊关系,是券商强项的另一重要来源。这种良好的关系资源,将有助于券商选择细分市场,实施差异化战略。因此券商应在业务开展的过程中,及时培育并长期保持这种紧密关系。
3.研究强项。券商对于某些问题特别的研究力量将有助于券商形成业务的创新能力,从而构成其相对强项。国内某券商在全公司范围内的一次问卷调查表明,研究力量对券商各项业务具有强大的支持作用,尤其是对营业部及经纪业务的强有力的支持作用。
4.成本强项。券商在何处形成规模或多项业务分担成本的状况,将使券商具有一定的成本优势,这样的一些业务相对成为券商强项业务。如申银万国在经纪业务上,由于形成了有效的资讯及管理等支持体系,从而具有了相对其他券商经纪业务的成本优文秘站－您的专属
秘书，！势。5.财务强项。如果券商能够对外界变化有快速的反应能力,在财务和其他资源方面能对业务单位的变化提供支持,则该券商在创新业务上也会具有强项。
6.资金强项。如果券商有大量的现金流或畅通的融资渠道,这无疑将给券商在许多业务方面带来优势。
经过10年的发展,应该说我国券商已积累了多个强项,各自在许多方面形成了相对优势。但是许多券商未能发现这种优势的重要性,从而未能有意识地积累和强化这种优势,更未能有意识地对其进行协调与组合,使得这种优势没有在券商发展过程中发挥应有的作用。今后一段时间里,我国券商的一项紧迫的工作就是客观地、理性地分析与找寻自身的相对强项,并在自身发展过程中不断加强这种优势、利用这种优势。
二、低成本原则及歧异性原则
券商业务关联结构构造的第二个中心问题是其在证券业中的相对地位,也即券商在证券业中的定位问题。在目前证券业结构并不理想、行业平均盈利能力下降的情况下,定位合理的券商仍然可能获取较高的收益率,其根本基础是持久性竞争优势,特别是两种基本的竞争优势:低成本和歧异性。券商在证券业所具有的优势或劣势的显着性最终取决于其在多大程度上能够对相对成本和歧异性有所作为,因此券商的业务关联结构应在相对成本及歧异性方面作出反应。
券商低成本战略的目标是成为证券业中经营成本最低的券商,并将低成本地位转化为高收益,从而取得高于证券业平均水平的收益。券商成本优势的来源包括追求规模经济、特殊资源(如与地方政府或行业主管部门的良好关系)、特殊产品或服务及创新能力等因素。
尽管券商可依赖低成本战略来获得竞争优势,但仍必须在相对竞争对手标新立异的基础上创造优先的竞争地位,它保证券商为获取满意的市场份额而进行的必要的让利行为不会抵消低成本优势,从而确保领先于证券业平均收益水平。在歧异战略的指导下,券商应力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它可选择许多客户视为重要的一种或多种产品或服务(如并购、项目融资),或某一特定区域(如东部沿海、中西部等),以某种独特的方式来满足客户的要求,它将依靠该种独特的地位而获得溢价的报酬。歧异战略的基础是产品本身或服务、客户种类及地区分布、销售服务体系等因素。
因此,券商的歧异战略必须基于上述强项原则,分析自身的优势,合理选择构成业务关联结构的业务单元,并在下述关联原则的指导下,寻求各业务单元间的有机关联,使之协同作战,发挥整体优势,实现低成本战略和歧异性战略,从而真正实现规模效益。
三、关联原则
券商通常同时开展多项业务,但目前券商业务间(特别是经纪、自营、投行三大业务)缺乏相互关联,无法协同作战,大大影响了券商的经营能力。本文认为,券商业务结构构造的第三条原则是关联原则。即券商各业务单元应相互支持,彼此共享某些基础价值活动、分担某些成本,这样业务单元关联也可转变为券商竞争优势。
业务关联源于共同的客户、销售渠道、技术和其他因素,不同业务单元间基本技能或管理特定类型活动的经营手段的转化,业务单元之间有可能共享某些基本的价值活动并分担某些成本,业务关联即由此产生。如果关联带来的共享所降低的成本或增加的产品歧异性足以超过共享成本,而且竞争对手难以在这种共享方面相匹敌,那么共享活动能导致持续性的竞争优势。
目前来看,券商各业务单元至少可在下列方面构成关联:研究、信息等后勤支持活动;政府机构、地方政府及上市公司等客户服务网络;研究、投行、自营及经纪业务间的纵向支持系统等。
我们不应孤立地看待本文提出的券商业务三原则,而应该看到这三条原则是相辅相成的,其关系十分紧密,在实际的运用过程中互相配合。简单来说,可将其关系概括为:业务结构中每项业务单元的选择要符合强项原则,业务单元的组合要遵循关联原则,其最终的组合结果要达到低成本原则和歧异原则。
实施券商业务关联
的制度与机构安排
一、区域性管理制度
券商区域性管理即指实行三级授权,设立区域性的管理总部,证券营业部作为三级法人在区域性管理总部的领导下从事工作,这种模式近年来已被许多券商所采用。它实质上是券商业务间的横向整合。
经济、文化的地域性是券商区域管理总部存在的基础。由于地区性的差异,各地经济、文化生活带有浓厚的区域性特点,如果能植根于本地,必将达到事半功倍的效果。但是目前券商大多有了业务匆匆而来,办完事又匆匆而去,难以与服务对象形成鱼水相融的关系。据统计,作为上市主承销商而又能接到第一次配股业务的不到30%,从而影响券商业务的持续发展。目前许多券商争当地方政府和企业财务顾问,可以说是对这一失误的纠正。从目前营业部的人员、知识构成来看,还难以承担如此重任,而总公司的经营业务相当程度上受经济效益驱动,难以在投资意识和投资群体上进行引导和培育,相对来看,区域性管理总部却具有这方面的优势,同时也有这种能力。
从效益成本来看,目前全国性券商的投资银行部、研究发展部大部分按行业分工来设置,二级市场的调研工作也是这样,当然依据专业的分工有重要意义,但从效益成本的角度看不合算。800多家上市公司分散在全国31个省、市、自治区,如果以行业划分,难免有许多重复性工作。如果能以一定的区划为基础,特别是依托营业部,发挥地区证券营业部的桥头堡作用,不但能节约成本,还能建立区域资料库,形成业务的持续发展力。
区域性管理总部(分公司)作为授权法人,不应设置过多职能部门,在有限的岗位中要强化三项职能:
第一项是营业部的服务与风险控制职能,促进营业部的竞争能力。
第二项是区域性市场培植职能。区域性管理总部要注意在当地政府和社会公众中的形象,精心耕耘和开拓区域内的市场和业务,才能为券商未来的发展提供市场,这还包括对区域内潜质企业的发现与培育。
第三项是区域性信息反馈职能。区域性管理总部负有向公司提供本区域的经济发展状况、特殊企业等各类信息的义务。
二、业务链管理制度
业务链管理制度是指对券商的多项业务进行纵向整合,在该券商的范围内将不同的业务或其他经济过程结合起来
综合管理,使之成为一个整体,发挥协同效应。这种管理制度的核心就是要寻找各业务间的关联,构造各业务间的联系,互相支持,联合作战,发挥整体竞争优势。一般来说,券商业务间的链接关系有以下几种:
1.向前链接,即券商某项业务可通过供给与其他业务发生关联。如券商投行业务中积淀下来的各类证券可成为其自营业务的原材料,从而构成与自营业务的向前链接。事实上广发证券等券商已认识到二者间的关联,在实际运作中已将两者结合操作,共同考核,共同结算。
2.向后链接,即券商某项业务通过需求与其他业务发生链接。如上例中的券商自营业务与其投行业务就是向后链接。同样,券商的自营业务、投行业务及经纪业务对研究的依赖越来越大,从而与其研究业务也构成向后链接。
3.投入关联,即券商各业务部门间资源及管理等投入上的关联。它可用“投入系数”衡量,该系数的经济含义为券商某一业务所需要的其他业务部门的投入量。该系数有助于寻求券商各业务间结构比例的量化指标,并为券商业务结构比例的合理性提供判别标准。如根据券商直接创利业务(经纪业务、自营业务与投行业务)对研究业务的依赖,可以判断目前券商研究业务在整个业务结构中的比例偏小,券商业务结构存在不合理,应该加大对研究的投入与整合。
三、信息流动机制与数字化管理制度
券商业务关联的核心纽带应是信息,券商各业务部门经营及业务信息的顺畅流动、广泛共享是其业务关联形成的基础。为此券商应采取新的管理理念与管理技术。
事实上,一场新的管理革命正在广泛兴起,那就是数字化管理革命。它以企业内部信息的数据化及指标化为基础。在信息时代,对一个企业来说最重要的是对内部信息的分析与利用,因为内部信息记载了企业管理的全过程,只有通过一套完整的信息管理系统才能迅速地发现问题,解决问题。企业的发展就是这样一个不断纠正的信息反馈过程。但目前国内大多数券商机构尚无专门的信息收集与处理中心,更缺乏明确的信息流动机制,信息的采集、处理、流动处于无序状态,各业务部门信息不能及时传递至决策层,也无专门机构对各业务部门的信息进行归并综合分析,提出决策参考意见。这种信息流动机制的缺陷极大地妨碍了券商向现代化经营管理的转变。
为此,券商应制订公司内部信息收集及流动机制,明确各业务部门的业务信息文档管理责任,建立公司内部信息网及中心数据库,使各类信息在严格权限控制下顺畅地流动并得到广泛共享。中心数据库可以及时采集并处理各业务机构的业务信息并对其进行分析与综合,从而实现对公司及各业务部门经营业绩的评估,以及诸如客户构成、资产状况等的分析,并以可比的指标及数据形式提供给领导,作为公司决策的参考。
券商业务关联的试验与建议
一、已有关联试验的分析
1.投行与自营的关联
券商投行业务中由于包销会积淀一些股票,造成券商持股现实。但券商对这些股票的持有不是作为一项长期股权投资,而是要在二级市场上以合适价格兑现来获得收益。而二级市场运作业务的优势在自营部门而不在投行部门。如果投行部门为了保证其业务的连贯性,强揽积淀股票的二级市场兑现,要么由于缺乏专业性而影响收益,要么就得扩充自身机构,造成小而全的局面,同样是效益不高。
由此可见,投行业务与自营业务内部事实上形成了一定的纵向关联,目前国内已有券商将两部门打通营运,作出了成功试验。
另外,由于新股发行方式的改革,特别是战略投资者和机构投资者的引入,投行业务也需要自营部门的协助,从新股的二级市场前景、价格空间等方面提出建议,以此服务于认购机构和争取认购机构,从而保证新股的顺利发行。反过来,投行业务可以自身对企业的较充分的认识,向自营业务提供一些有用的信息,甚至可以是券商自己作为战略投资者的参考论证信息。关键的是这种信息流通机制要制度化,以确保其畅流。
2.经纪业务与研究的关联
经纪业务与研究的关联体现在两方面。一是研究对营业部的服务与支持,以扩大公司经纪业务量和经纪业务效益。如国内某大券商具有逾百家营业部,其研究所对各营业部实行统一的资讯服务,减少各营业部的投入,精简了营业部人员编制,大大提高了其规模效益。经纪业务与研究关联的另一方面是,通过研究对基金的服务获得基金的分席位,从而扩大券商经纪业务份额。
二、研究对券商各项业务的支持分析
券商研究水平与能力对其业务的支持作用是很大的,随着我国证券业的不断发展,这点已为业界普遍认同。上面已谈到研究对经纪业务的关联与支持,事实上,随着新股发行制度的演变,目前的新股发行方式对券商的整体要求也越来越高,其中对券商研究能力的要求则更高。仅以新股定价来说,就需要券商对该企业所处行业、该企业自身经营情况,以及其在二级市场的前景等方面进行全面研究。这些绝不是券商投行部门能做到的,需要其研究部门的全力支持。
同样,券商的自营业务更是离不开研究部门的支持,只是目前许多券商在自营部门下另设了研究部门。笔者认为,这种做法存在许多弊端。它一方面造成券商各业务部门的“小而全”格局,另一方面则削减了公司整体研究能力和研究水平。这种低水平重复带来低效益的现象实不应出现在券商机构。券商应该整合全机构的研究力量,提高整体研究能力,以支持和推动各项业务的开展和发展。
三、研究对业务信息的综合把握及对业务关联的敏感捕捉。
商业管理优势篇6
【关键词】协同协同电子商务电子商务系统
在新的经济时代，企业界和it界已寻求到一种比B2B更好的运作模式——协同商务。协同电子商务从商务发展的角度看，是根据信息化的发展和管理理论的及时跟进的产物。对电子商务进行深入研究，其从20世纪70年代开始由生产到商务的发展模式经历了mRp—mRpii—eRp的发展历程，而今到现在尚未成熟的协同管理。
一、协同电子商务的内容及运行模式
1、协同电子商务的内容
第一，企业内部的协同。首先要求企业内部的电子化，在此基础上实现网上采购、销售、考勤、资金预算、奖金准备、人力资源管理等方面的协同。
第二，企业与供应链的协同。这是指企业与产品或信息从原料到最终消费者之间的所有环节的协同，包括企业与供应商、配送中心和零售商的协同。
第三，企业与社会相关部门的协同。协同电子商务并非只是企业和客户之间的事，它还涉及到社会上的很多部门和机构，如支付手段的解决需要银行业的介入，网上税收的实现需要政府的参与等。
2、协同电子商务的运行模式
协同电子商务集成web前端和企业后端系统，从企业内部出发，利用集成化、价值化、智能化、网络化的管理，借助信息技术实现企业管理集成，以电子商务跨越企业边界，实现真正意义上的客户、企业内部和供应商之间的供应链管理，充分挖掘企业大环境中每一个经济元素的潜在价值以实现盈利。
在协同电子商务中，顾客、公司、供应商形成一种共存、交互的增值关系。企业通过参与到协同社区来确立新的价值链定位，此价值链以企业间的B2B关系作为支撑，通过企业与其合作伙伴的协同作业，扩展成为基于internet的价值协同网络。这种价值网络提供了更有效的伙伴间的交互渠道、产品和服务流通机制，灵活地使整条需求链和供应链关联起来，使之达到动态平衡。
二、协同电子商务的特点与优势
1、协同电子商务的特点
（1）协同交互性：信息内部处理并行化和信息紧密耦合化贯穿于整个价值链乃至信息网络，使得从产品的研发一直到售后各环节中参与者的交互能力大大提高，扩展了电子商务过程的交互渠道，达到全方位、双向、动态沟通的目标。
（2）实时动态性：在客户满意的条件下，最大限度地节省客户响应时间，强调企业间业务的动态集成，更加注重反馈的实时信息交换，达到实时管理和校正的目标。
（3）系统整体性：着重考虑协同系统相关的内外联系，强调协作群体的资源共享和系统整合，使消费者成本、质量和服务成为所有参与者的共同绩效目标，追求整体最优和群体竞争优势的提升。
（4）系统开放性：即系统对涉及电子商务的所有人员都是开放的，不同机构在虚拟市场中共享相应的信息，作出相应决策和反应。
（5）系统完整性：协同电子商务不只提供单个的功能模块，它还提供非常完整的电子商务平台，包括eRp系统、电子商务系统、决策支持系统、供应链优化管理、业务信息仓库等所有与电子商务的基础环境、实施条件、决策支持等相关的系统。
（6）模块集成性和功能协同性：协同电子商务由许多模块组成，这些模块按照业务模式和经营管理思想合理地被整合在一起，它们的功能是协同的，当出现某一事务时，各个模块都能做出协调同步的反应。
2、协同电子商务的优势
自2000年美国Sap公司提出协同电子商务这一概念以来，电子商务就从“泡沫经济”的阴影中走出，因为协同电子商务是企业电子商务的盈利模式，能使企业在21世纪经济飞速发展时期保持可持续性的竞争优势。与一般电子商务相比，协同电子商务具有以下的优势。
（1）降低企业产品成本、提高企业利润水平。市场经济的规律就是优胜劣汰。
（2）提高抵御风险能力、打造竞争优势。信息时代企业面临的环境更加复杂，企业经营中要面对技术、市场、资金和决策的种种风险，企业间在产品、流程、业务、预测等多方面的协同运作，使得协同系统以整体优势承担风险，提高了企业抗拒风险的能力。
（3）改善客户关系、提升企业形象。采用协同电子商务解决方案的企业可以利用客户关系管理应用系统，优化客户群组合，并通过呼叫中心、网络会议、电子邮件、BBS等进行实时互动交流。
（4）变革企业组织管理模式、增强企业活力。基于web的协同电子商务为企业构建了全新的组织框架和实效的管理模式，将企业的相关业务进行集成整合，形成一体化企业管理信息系统，使企业管理人员在一个虚拟空间里对企业的资源计划、进销存、供应链、客户关系等进行全方位、全天候、实时动态管理。
三、协同电子商务是电子商务发展的趋势
在电子商务发展过程中，要相应经过初始阶段、功能阶段、集成阶段和协同阶段，协同阶段是电子商务的高级阶段。
首先，协同商务要求的是在高度共享下的企业信息之间的合作，以一种虚拟的企业组织形式来适应市场导向和客户需求，从而使得整个供应链中的单位成为整个价值链中的核心环节，出现一个瓶颈都将影响整个联盟的利益，因此，充分加强各单位（加盟企业）的产品以及资源的信息共享是关键。很多时候，单个的企业很难树立自己的核心竞争力，而作为一个联盟则可以与合作单位相互利用资源从而创造真正的竞争优势。
此外，协同商务可以解决传统价值链体系中难以实现多头对多头的连接方式。以供应链为例，多数的建置在针对产业体系内垂直的整合。在电子市集、B2B电子商务及B2C电子商务的需求下，多对多的连结成为趋势。
以7—eLeVen统一超市为例。其网络购物便需连结各个不同的虚拟网络商店，以及面对无数在网际网络上的消费者，当消费者上网购物后，货物资讯要经过物流中心整合并与全省的7—eLeVen统一。这种沟通模式不仅做到横向、纵向的信息互动，更能进行交叉的沟通，可以及时按照自己的愿望对合作联盟加以调整，在“属于自己”的更大空间中将自己的优势发挥到极致。
最后，协同的本身也有互补的含义，共分为横向互补、纵向互补和交叉互补三种类型。显然，协同的目的就是要做到在互通有无的基础上建立共同的竞争优势。协同业务的发展将会在整个供应链甚至在全球网络供应链上全面拓展，并将造就高度灵活、快速反映的虚拟企业，亦将在全球范围内对原材料的生产和开采、加工、产品设计、生产制造、分销、运输、配送、零售、市场及服务等商务模型和商务运作带来变革。
商业管理优势篇7
略发展目标,是城商行生存和发展的关键。要在激烈的竞争中求得一席之地,这就要求我国国有商业银行的经营管理者转变观念、审时度势。
一、了解新形势下战略管理会计的特点与优势
战略管理会计既具有管理会计的特质,又弥补了传统管理会计的不足,符合我国当下的国情,符合现在我国商业银行竞争的需要,助于培育银行的核心竞争力。它瞄准市场,着眼于“知彼”,即充分了解竞争对手,将本企业战略决策的分析技巧应用到外部竞争对手、供应商和顾客。从而能够使企业始终处于领先地位,为企业保持和提升核心竞争力提供了有利的保障。战略管理会计综合运用了财务和非财务指标对企业业绩和营运情况做出评价,能够更准确的把握竞争环境,为本企业核心竞争力的培植和提升提供信息支持。它通过运用社会价值链分析、预警分析、股东价值分析、竞争对手会计分析、相对成本动态分析、顾客盈利性动态分析以及产品盈利性动态分析等方法,深入阐明一个企业在其整个行业中的地位及其发展前景。通过比较竞争者之间的优势与劣势,进而建立适时地改变竞争策略的预警系统,并从战略高度正确评价企业经营业绩,最终确立企业在国际国内竞争中的战略优势地位。
(一)战略管理会计的远景开发
传统管理会计的目标是利润最大化,虽然这能促使企业讲求核算、加强管理,但是在该目标的驱使下,使得企业所提供的信息只对促进近期的经营决策和改善经营管理起作用。注重的是短期利益最优化。现代化的企业,不应该盲目发展,应该从全局定位,制定企业发展规划或战略。企业只有具备完善而科学的发展战略,才能为提高核心竞争力提供最基本的条件。战略管理会计的目标正是着眼于企业的长期发展和全局利益,这有助于企业在长期竞争中取得不败地位。
(二)战略管理会计的企业外部环境塑造
传统管理会计只局限于关注企业内部信息,这样往往造成企业无法应对环境的应变性。而战略管理会计跳出了单一企业的狭小空间,将眼光更多的投放在外部环境的变化,包括竞争对手、潜在的进入者、替代品、供应商及购买者五种竞争力量的变化,并不断把外部信息向管理层反馈,从而为管理层随时调整战略目标、巩固和发展核心竞争力提供了信息支持。通过这样的对企业内外部信息的比较分析,可以使管理者了解企业在市场中地位的变动,知己知彼,取得长久的竞争优势。
(三)战略管理会计的优势
在目前激烈的竞争环境中,衡量竞争优势的指标除财务指标之外,还有大量的非财务指标。企业要想获得持续的竞争优势,还必须依靠众多的非财务指标。如产品质量、生产弹性、顾客满意程度、从接受订单到交付使用的时间等。传统管理会计所提供的信息更多的是财务信息,忽略了非财务信息对企业的影响,使企业的管理者忽视市场、Sm等方面的许多重要因素。而Sma则提供了大量极为重要的非财务信息,包括战略财务信息和经营业绩信息、竞争对手信息以及与企业战略相关的背景信息,如市场占有率、与战略成本有关的数据、企业经营业务、企业资产的范围和内容、产业结构对企业的影响等。
战略管理会计运用竞争对手分析法、综合业绩评价法等方法,一方面通过对财务信息和非财务信息的搜集分析,明确自身拥有的资源和能力;另一方面对银行外部环境分析,包括对竞争对手的分析,对客户群体的研究及对国家政策的理解等,明确自身面临的外部挑战。通过内外部环境综合分析,提出各种可行的战略目标,供高层管理者选择。
二、我国商业银行战略管理策略
随着现代企业制度的推行,商业银行战略管理拥有极大的自主权,可以在法律允许的范围内,自主决定经营、管理等各方面的问题。这就为Sma的实行提供了可能。
在现阶段激烈的竞争环境下,商业银行战略管理要想能够生存和发展,就必须站在战略的高度上,进行科学管理,做到知己知彼。首先要把握正确的方向,制定适当的经营战略,然后才能通过有效的控制取得卓越的竞争优势。而这种优势若能加以保持,商业银行战略管理就能在市场上占有一席之地,获得长足的发展。如果商业银行战略管理的方向有误或战略不当,随后的管理不仅无济于事,而且还可能会越走越远。
因此可以说,市场经济也使Sma的实行成为必要。在这种新形势下,如何顺应历史的潮流,选择正确的发展方向,制定适当的经营战略,成为商业银行战略管理上亟待解决的一个问题。而传统的管理会计在这方面往往是无能为力的。因此,Sma的实行就成为一种迫切的需要。三、Sma在商业银行战略管理的应用银行战略
管理是经营货币的特殊企业,资金就是银行战略管理的产品,产品成本就是资金成本,资金成本高低主要取决于资金来源结构的变化,降低资金成本主要就是寻求负债的最佳结构,强调负债结构的同时,要将工作的重点放在负债和资产规模结构的动态平衡管理上,努力把负债结构调到最佳状态,使降低负债成本成为筹资战略管理的一项重要内容,实现成本领先战略。
采用成本领先战略,就要特别注重开发成本,精打细算,尽量以最少的投入取得最大的效益,使自己的开发成本低于竞争对手,以成本低取得优势,这样,竞争对手的成本分析、营销的威本分析和成本在定价决策中的重要作用就显得很重要。
商业管理优势篇8
然而，在市场经济环境中，任何一种经营形式只要能生存下来，就自然有它的“道理”。市场以它无限的“广度”和“深度”，不断地挑战着人们的“商业智商”。中国革命的成功告诉我们，世上没有绝对的强势和弱势，所有的“强”与“弱”都是“相对”的!任何组织，只要能适时结合自身优势，就有可能实现“以弱制强”。
经销商“Swto”分析
经销商作为商业流通环节的重要组成部分，起着联系厂家和终端的“桥梁”作用。面对“上游”的厂家和“下游”的分销商及终端大卖场，经销商必须要做到“心中有数”。也就是知道自己具备哪些优势，哪些劣势?将面临哪些威胁，能把握哪些机遇?
一、了解自身“优势”
任何一个组织，不论大小都会有其自身存在的“价值”。这个“价值”就是自己区别于别人的“优势”。经销商做为一个小型的商业组织，有着目标明确、行动灵活、市场风险小、市场反应迅速、家庭式人性化管理等方面的优势。运用好这些优势，无疑将为打造经销商的“核心竞争优势”起到良好的促进作用。与企业化的厂家相比，经销商在管理中比较随意，基本上是以经销商老板为中心的集权型管理。老板是公司的“灵魂”，老板个人能力的高低，直接影响到整个团队的战斗力强弱老板个人的价值认定往往也决定了团队的价值导向。一方面，高度集权造成了公司运作的灵活和快速；另一方面，这种“灵魂”式人物往往会给公司管理带来极大的“凝聚力”和“向心力”。当然，以老板个人主观判断来替性市场判断，往往使“决定”带有很强的个人主观色彩，容易造成与现实的“偏差”。
在公司管理上，由于人员组成简单，更便于经销商公司实施“人性化管理”。硬性的条条框框少，人与人之间的协作意识强。从形态上更像是“家庭化管理”。老板是“家长”，员工则构成了“家庭成员”。这种“家庭式管理”，如果运用得好，可以让员工形成较为亲密的“团队意识”，增强“责任感”和“归属感”。
二、分析劣势
1 经销商老板缺乏“个性”
作为公司“灵魂人物”的老板，往往不具备个性优势和管理能力，缺乏“号召力”。在经销商公司，老板个人素质的高低往往会直接决定员工的工作态度和工作效率。很多经销商公司的老板往往缺乏领导个人魅力，不能对员并形成“向心力”，不能让员工形成“团队意识”。有些老板个人素质低下，不尊重员工，将员工仅仅视为廉价的劳动工具。这种低级的管理意识，更容易导致员工的不满情绪。
2 落后的公司管理水平
由于经销商公司大多是由老板一手创办的，公司在管理上基本上是“集权管理”，老板的指令就是公司的“指挥棒”，在这样一个“一言堂”的环境中，员工只是简单地服从，主观能动性得不到体现。从个人发展的角度看，缺乏良好的个人发展空间。
3 缺乏积极的学习氛围
大多数经销商老板并没有受过系统的高等教育，对生意的理解仅停留在个人经验层面，缺乏主动学习意识。从而造成公司上下凭老经验办事的工作作风。
4 没有完善的福利保障体系，员工没有“安全感”和“归属感”
大多属于中小型经销商公司是靠压缩人力资源成本，来实现赢利的。对员工的福利待遇仅停留在工资发放上，许多经销商老板简单地把员工当成是廉价工具。从而使员工无论从物质层面还是精神层面都得不到满足，员工流失较为严重。
5 公司规模小，不容易招到高素质的员工
大多数经销商公司由于规模小、管理水平低、员工福利待遇没有保障。所以在人员招聘上很难招到高素质的员工。低廉的劳动力成本，造成了人员素质整体偏低。成为制约经销商发展的一个“瓶颈”。
三、面临的威胁
1 市场环境日趋复杂，竞争加剧
随着国内外巨头资本进入流通领域，以及物流业的发达，越来越多的大财团和企业开始将资本注入流通业。经销商行业将面临着新一轮的“整合”和重新“洗牌”。
2 “厂家”和“大卖场”步步相逼
随着国内外大型零售终端在国内的迅速崛起，传统的经销渠道正在悄然发生着变化。越来越多的厂家开始通过和大卖场签订统一协议来直接插手零售终端。另外，厂家通过自身实力的增强，对经销商的管控力度日益加大，原本属于经销商的渠道资源正受到厂家的侵占。
四、抓住机遇
社会“转型期”所带来的“切入点”
目前，中国的经济已进入高速发展阶段，每天都会涌现出新的行业和富裕阶层。在此期间，各种新观念和新的经济形态不断涌现，社会进入“转型期”。在这个社会“转型期”，人们的生活方式和生活节奏都发生了巨大的“变化”。新的生活方式也给商业带来了更多的发展机遇。把握好每一个机遇，就能够找到最佳的市场“切入点”。
“取长补短”实行“特色化管理”
一、“造魂”――通过提升经销商老板个人素质，打造老板个人魅力
一个团队，最重要的是要有“魂”。这个“魂”就是公司的老板!一个没有“灵魂”的团队，便会像一盘散沙，将注定在残酷的市场竞争中被无情地击败。作为公司的“灵魂人物”――老板，要想当好这只“领头羊”，就必须通过不断地学习来锻造自己的人格魅力。树立自己在团队中的威信和号召力。事实证明，很多成功的企业之所以能从原先名不见经传的小公司发展成现在的大企业，很大一部分原因取决于有一个好的“领导者”。正是在他们的带领下，企业才一步步从无到有，从弱到强!
二、建立学习型团队，提升“市场应变能力”
随着市场竞争的加剧，企业所面临的市场环境越来越复杂。要想长久立于不败之地，就必须打造出一支过硬的“学习型团队”。学会将学习融入到自己的工作和生活之中。通过理论学习来提升思维的高度，通过实践来验证理论。“学习型团队”对于增强企业的市场应变能力起着重要的推动作用。
三、通过“人性化管理”，提高团队整体作战能力
大多数经销商公司都属于中小型公司。公司规模不大，员工人数不多，这更有利于公司实施“人性化管理”。根据每一个员工的特点有针对性地实施管理。这种“个性化管理”可以让员工感到自己的价值，容易让员工对企业产生“认同感”和“归属感”，让员工对公司产生家庭般的“依恋”。人毕竟是感情的动物，如果公司能够从“感化”员工的角度入手，往往更能激发员工工作的激情。
四、运用“特色战术”
中国革命之所以能取得成功，主要得益于的正确指导思想。在的军事思想中，其中很重要一条就是运用“特色战术”。“游击战”就是这“特色战术”中的一种――利用自己对环境的了解优势，采取“避实击虚”，“趁虚而入”的作战方针，最终以“优质兵力”击败“优势兵力”。
商业管理优势篇9
关键词：零售企业；价值链；业务外包
哈佛大学教授迈克尔·波特认为，价值链是一个集后勤、设计、生产、销售、服务和促销推广等一系列的活动链，它不是各种独立活动的集合，而是由相互依存的各种活动构成的一个价值系统。根据零售企业经营活动的特点，零售企业价值链包括：进货后勤(收货、商品整理、库存控制、运输调度、退货等)、生产运营(商场设计、店堂布局、品类管理等)、发货后勤(定单处理、收款、发货车辆调度、配送等)、销售(广告、促销、公共关系、定价等)、服务(安装、维修、培训、产品调试等)等活动，还包括一个由基础设施、研究开发、信息技术、人力资源管理等辅助活动构成的支持系统。这一系列活动构成了零售企业价值链。零售企业价值链可分三部分：一是上游价值链，即在供应过程中，企业在选择供应商、确定采购成本、控制采购量与采购时间的活动中形成的价值增值活动。二是内部价值链，即企业在内部资金流管理、人力资源管理、信息管理活动中形成的价值增值活动。三是下游价值链，即在销售过程中，企业在销售、服务、客户群体的分析等活动中形成的价值增值活动。客户和供应商在内的三个价值链构成了零售企业完整的价值链条。
一、零售企业业务外包的主要形式
业务外包是将一些传统的、由企业内部成员负责的非核心业务，以外加工方式转让给专业、高效的独立生产商或服务提供商，以充分利用企业外部最优秀专业资源的一种管理策略。业务外包作为一个中间过程，不需要扩大企业规模，但却拓宽了企业边界。采用业务外包既可避免企业过于庞大，又可通过分享市场获得外部资源，克服市场交易的不确定性。因此，业务外包是一种兼有企业内部组织和外部市场的有利因素、避免两者的弊端、降低企业交易费用的有效途径。业务外包战略被认为是企业降低产品成本、引进和利用外部资源、帮助企业提高核心竞争力的一种有效手段。
一个企业真正的核心竞争力是它设计和调整自身价值链的能力。零售企业要想拥有持久的竞争优势，就要在价值链的特定战略环节上保持优势。因此，零售企业必须关注自身资源状态，使其在价值链的关键环节上打造持久的核心竞争力，从而获得并巩固在行业内的比较优势。为营造和保持竞争优势，零售企业必须在整个价值链配置系统中，不断寻求培育与强化自身核心竞争力的定位，并管理好与企业创造价值相关联的其他环节。零售企业应重新审视自己所参与的价值创造过程，一方面，应从功能与成本的比较中研究在哪些环节上有比较优势，或有可能建立竞争优势，进而集中力量培育并发展这种优势。另一方面，从维护企业品牌角度研究哪些是核心环节，保留并增强这些环节的优势，把不具有优势或非核心的环节分离出来，寻求合作伙伴，共同完成整个价值链的全过程。
零售企业业务外包的主要形式有：
(一)物流外包。目前，我国零售业企业发展的特点是：产业发展规模化、经营业态多样化、企业管理精细化。因此，物流配送呈现商品的多品种、小批量、高配送频率、多配送点等特征，整个物流活动越来越复杂，零售企业对物流水平的要求也越来越高。与企业自营物流相比，第三方物流拥有现代的物流技术、信息管理系统和良好的运输与分销网络，在组织企业的物流活动方面具有较强的物流规划设计能力，能实现价值链最优。一方面，零售业通过物流业务外包，充分利用第三方物流专业化的物流设备、设施和先进的信息管理系统，发挥其专业化运作和管理经验，从而降低成本。而且，通过利用第三方物流精心策划的物流计划，企业能最大限度地缩短采购周期，实现零库存资金占用和零距离销售，从而改善企业的现金流量状态，提高经济效益。另一方面，零售企业通过物流外包，有助于将有限的人力、财力集中于核心业务(如选点开设门店、拓展销售网络、促销、商品布置和采购)，将物流配送等非核心业务实行外包，突出自己的核心优势，突破企业内部资源约束，实现资源优化配置。
(二)人力资源管理外包。即将人力资源管理部门的工作职能全部或部分外包给专业的人力资源管理机构，以达到为企业节省管理成本，使企业人力资源管理更加专业化、科学化和现代化的目的。为适应信息时代企业人力资源管理的弹性需求，有利于信息时代对企业人力资源要求的速度和激烈的竞争，零售企业可采用人力资源管理外包的形式。人力资源管理专业机构主要为零售企业提供以下几种服务：员工招聘、员工培训、人事、人员外包和人事相关资源。员工流动率高是困扰零售企业的突出问题，零售企业往往要花费大量精力招募和培训员工。而采用人力资源管理外包后，便可由专门的人力资源管理机构代零售企业招聘和培训员工，可节约零售企业的管理费用，使零售企业能更好地集中精力于自己的核心业务。如，英国、法国出现的快速人员服务公司和在我国走俏的“猎头”公司都属于为企业提供人力资源管理外包服务的企业。
(三)it服务外包。零售企业利用现有资源、基础设施及支持网络，将it管理与服务外包出去。一方面，企业可把主要精力放在开拓市场、提高企业核心竞争力上。另一方面，由专业的it部门管理，更有利于在市场竞争中降低成本，使投资侧重于对企业效益增长有直接影响的新技术上。目前，进入我国的外资零售企业已达300多家，世界零售业前50强企业已达三分之二。大型零售企业将逐步建立起具有全国性战略态势的物流、采购和管理系统。运用it外包服务获得竞争优势，必将成为大型零售企业加速发展的手段之一。世界知名日用消费品制造商——联合利华将其在中国的所有it管理服务外包，并签订为期5年的合同；美国第一大日用品制造商宝洁公司也签订了价值30亿美元的it管理服务协议。这些企业不仅可获得第三方服务商的it热线响应中心与现场桌面支持、it资产管理、多厂商基础架构管理、it设备维护等在内的it服务，而且，第三方服务商的管理模式、it管理服务方法、服务水平承诺、持续的质量改进及本地化能力，也将为扩大企业经营提供强有力的支持。
二、零售企业业务外包的策略
(一)正确认识外包业务。一般讲，零售企业准备外包的业务，往往在过去的经营中已形成一定的自营能力，外包就意味着裁员和资产出售。这很可能对部分员工产生影响，遭到企业内部员工的抵制，对企业的正常生产经营也产生负面影响。因此，许多公司尤其是财务状况还算令人满意的企业，不愿意通过外包方式来改变现有的业务模式。一方面，这些企业对外包缺乏充分的了解和正确的认识。另一方面，这些企业难以处理一些外包的遗留问题。因此，对外包存有顾虑。对此，管理人员要摆脱那种认为业务外包就意味着某项工作不重要、把外包看作是“问题外包”的观念。应认识到外包是一种充分利用资源、承揽人才的重要手段。要使业务外包行之有效，企业要善于利用外面的特殊人才和能力，这是最能产生价值的因素。因此，必须从战略的角度看待业务外包，认清实行业务外包的目标不在于获得最有利的交易，而在于获得最佳的合作伙伴。
(二)正确处理与外包商的关系。零售企业实行业务外包时，一方面，要抛弃传统的“肥水不流外人田”的观念，与外包商建立一种战略合作伙伴关系，以求双赢。伙伴成员从共享信息上升到共享思想，共同决定如何组织经营，如何重新定义使双方获益的服务，共同研究和确定能给顾客带来最大价值的活动。通过这样的协作，可促使合作双方共同获益。在处理与外包商的关系上，零售企业应注意：严格控制外包商的品质；给予外包商以适当的奖励和独立性；给予外包商管理上的协助和指导，积极帮助他们解决业务问题，为外包商提供客观的远景展望，提升他们的工作意愿。在合作中，既需要合同和商业信誉来维护双方利益，也不应忽视双方的充分沟通、理解、协商和信任，以平等的关系合作，结成稳定、有弹性的伙伴关系，共同成长。另一方面，要避免对外包商的严重依赖。业务外包尤其是信息技术外包、研究开发外包，其最大缺陷是企业可能产生对外部技术的严重依赖。当零售企业将其技术的开发和管理承包给外包商时，长期依赖某一个外包商会对其资本投资、效率提高有潜在的好处，但同时会使企业减少对技术研究开发的投资和控制，进而放松对技术的关注，这势必损害企业的技术开发能力，导致受控于技术供应商的风险，并最终会使外包风险增加。所以，企业需要在长期依赖某一外包商和依赖多个外包商之间权衡。
商业管理优势篇10
随着我国经济发展进入新常态，与实体经济结合紧密的银行业也正在发生深刻的结构性变化，大型商业银行将进一步利用规模经济和范围经济效应保持和提高竞争优势，而中小银行则将围绕商业模式的创新与重塑加快企业转型，以获得新形势下的生存和发展空间。商业模式是指导中小银行进行价值创造从而能够在竞争激烈的金融市场中生存与发展的法宝。作为追求价值创造为目标的经济主体，中小银行商业模式创新的核心还是围绕客户及自身的价值主张而展开，并以实现客户与自身价值主张为最终目的。所以，中小银行商业模式创新是根据发展规划，从满足客户当前和潜在的需求开始，整合各种产品，提供有效的渠道和服务，再进行公司治理、组织结构、流程、人力等资源的重新配置和整合，并以信息科技为支撑和引领，实现持续盈利。由此，产生八种商业模式，分别为：客户模式、产品模式、渠道模式、服务模式、盈利模式、发展模式、管理模式、科技模式。中小银行的商业模式创新，认清形势、找准定位是关键。相较于大银行，尽管中小银行存在资产规模较小，抗风险能力较弱等劣势，但某些方面则具有比较优势：一是具有小法人扁平、高效优势。跟大银行相比，中小银行具有管理半径短、决策效率高、应对市场变化灵活的优势，较为简单的组织结构能够有效降低内部各层级之间信息不对称及由此带来的管理成本。二是拥有先天的地缘、人缘优势。相较大银行，中小银行从高级管理人员到基层员工的本土化程度较高，地理位置上更接近其目标客户，且网点分布较为广泛，能够以较低的成本获得广大客户较为全面、真实的“软”信息。而大银行管理半径较长，不易掌握客户“软”信息。对于中小银行的先天优势，不应被忽略，而应善加利用，以先天优势为突破口开展商业模式创新，放大和发挥优势效应。
二、中小银行商业模式协同创新
1客户模式创新。其创新点为：客户构成了商业模式的核心，中小银行商业模式创新的第一步就是要重新思考谁是“我的客户”，客户需求是什么以及应该如何满足客户需求。“眉毛胡子一把抓”，中小银行往往无法将有限的资源集中用于核心客户群体，容易造成业务的不精、不细。中小银行要将宽泛化客户管理方式调整为差异化管理，将资源聚焦于核心客户，深挖核心客户需求。同时，要将作为消费者的客户转变为价值共创者的客户，实现客户与银行共同完成价值创造。第一，坚持以客户为中心，强化客户信息管理，提高客户信息的识别、反馈及利用能力，加强客户分层分类和差异化管理。第二，找准核心客户，从战略层面上加强资源倾斜力度，大力发展小微、零售客户，有效控制大额、集团客户。在客户选择中，做到有取有舍，错位发展，在三农、小微等领域形成自身比较优势，提高自身核心竞争力。第三，深挖客户需求，精确营销，成片开发。加强客户理财投资、授信融资、交易结算、家庭财富管理等金融服务，关注客户医疗卫生、子女教育、食品安全、养生娱乐等潜在的金融需求，为客户提供有针对性的金融解决方案。第四，主动融入客户和社区，积极履行社会责任，参与社会活动，管理社区事务，加强客户互动，提供各式各样的便民、快捷、定制服务，从单向销售模式转换为与客户互动的定制模式，形成不同于大银行的独特的客户关系。
2产品模式创新。加强产品研发与销售，形成产品优势，使产品获得更高的价值定位和议价能力，保持和提高自身竞争力和盈利水平。中小银行应致力于为客户提供定制化产品服务，将“客户适应产品”调整为“产品适应客户”，提供序列化、个性化的产品。针对客户金融需求特点开发相应产品，逐渐培育核心产品技术，衍生覆盖更广泛的市场和客户，从而提升竞争优势。在业务产品上，中小银行应突出特点和重点。在做好传统资产负债类业务的基础上，根据地方经济特色与产业结构，加强投行、资产证券化、财富管理、市民卡、消费、理财、资金等业务产品的有序研发，运用互联网技术进行线上线下产品的开发、组合，从而形成自身产品特色。通过不断开发新的产品和技术，培育出自身核心技术来获得核心竞争力。紧紧围绕客户需求，为客户提供定制化产品。完善产品管理机制，实现对产品的快速响应、快速研发、快速推广和及时评价，必要时可设置产品经理岗位，定期进行产品盈利分析、市场表现分析，加强产品的全流程管理。
3渠道模式创新。渠道模式作为银行向客户交付价值的关键手段，面对日新月异的移动互联时代，应不断加强中小银行的物理渠道和非物理渠道建设与调整。结合服务区域的客户数量和服务半径，按照商业化、市场化原则，采取多种形式，优化完善网点布局。加快推进与互联网金融的跟进融合，开发线上线下渠道，增强批量获客能力。物理渠道建设方面，加强网点合理布局，推进网点功能建设，优化网点运营流程，推动网点由全能型服务向专业化营销转变，改变网点同质化的现状。在农村地区，推进金融便民服务点建设，加强定时定点、简易便民服务，打通农村金融服务的“最后一公里”。在较大的居民集中居住区、专业市场，积极推行离行式自助银行、夜市银行、金融便利店建设，探索建立小型化、智能化、数字化的银行网点，延伸服务半径。非物理渠道建设方面，大力发展网上银行、手机银行、epoS等电子支付领域，运用移动互联网、大数据、云计算、物联网等新技术，拓宽非物理渠道，融合线上线下。
4服务模式创新。服务从根本上是增值服务，服务的提供要能为客户的价值链和价值创造过程产生新的价值。中小银行应以更为广阔的视野和开放的思维，从自身产品延伸到客户的价值创造过程，并且要看到客户价值网络中存在的各种机会，通过自身产品技术升级和与其他技术的融合，提升产品和服务的价值创造能力。根据客户细分，为不同类型客户提供差异化服务模式，形成广覆盖、多层次、差异化的服务体系。加强客户分层分类管理，开发三农、小微企业的阳光信贷、微贷技术、产业链金融、信贷工厂等服务模式，探索推广贷款网上调查、审批和发放，推进电子化、标准化建设，改变散单经营模式。探索社区金融服务模式，打破传统的“等客上门”形式，通过走进社区、贴近客户，实行错峰错时服务，提供衣食住行、休闲娱乐等延伸服务，让社区居民享受到“金融服务送上门”的体验，将银行功能融入社区生活。通过与社区居民的近距离互动，实现银行与客户双赢的效果。
5盈利模式创新。盈利模式是商业模式中价值创造部分的核心，反映商业银行利润来源及成本特征。中小银行应加快从单纯的资金提供商向综合金融服务商转变，实现盈利模式多元化。盈利模式包括收入结构和支出结构两部分，在收入结构上，转变以传统存贷利差为主的盈利模式，逐步调整为利润来源多元化的盈利模式，提高存贷利差收入的质量，增加中间业务收入。在支出结构上，引入经济资本理念，加强成本管理。一方面，大力发展信贷业务，着力优化存贷款的业务结构和期限结构，确保合理适当的存贷比，通过协议存款和关联储蓄等方式吸收更多的低成本资金，控制资金成本，提高贷款定价意识、定价能力和定价水平，提高经营效益。关注高附加值的中间业务，争取各类业务、理财产品和poS机业务，有序发展资金、银行卡、理财、投行、咨询、资产托管等新型银行业务，提升中间业务收入占比。另一方面，分析业务构成和成本结构，从战略层面上加强资源成本配置。引入经济资本理念，提高资本对风险的敏感度，确保全面成本计量科学、准确，运用管理会计工具，建立资金转移定价机制，强化资产负债管理，通过业务分项管理和产品、服务分类核算，更好应对利率市场化加速进程下的竞争与挑战。
6发展模式创新。强化资本约束，树立效益型发展理念，向内涵式、效益型转变。面对复杂的内外部环境，通过内外调研评估，制定发展战略，将注重规模发展调整为规模、速度、收益、风险相平衡的内涵式、精细化发展模式。遵循市场经济的客观规律，坚持发展与控险并重的策略，统筹规模、质量、资本三者之间的平衡关系，根据战略澄清结论，由董事会及其战略委员会制定长期发展战略和经营目标，合理规划和设定阶段性、年度经营管理的各项目标，以资本约束为前提，以差异化、专业化发展为路径，以结构调整、流程再造和科技支撑为手段，以合规与风险可控为落脚点，建立内涵式、精细化的发展模式。中小银行要推行以利润创造为导向的绩效考核，引导业务发展由规模扩张向价值创造转型，加快从资本消耗型业务向资本节约型业务转变，从重资产经营模式向轻资产经营模式转变。
7管理模式创新。以新资本协议为抓手，统筹推进流程银行建设，再造组织结构，重塑业务管理及支持保障流程，健全公司治理、决策、激励、约束等管理机制。管理模式的优化和再造，核心是基于价值的流程，这些流程是面向市场的，这也决定了中小银行的管理模式要“以市场为导向”。中小银行要更好地整合优势资源，获取竞争力。一是公司治理创新。建立适合中小银行的公司治理架构和机制，着力提升公司治理水平，培育良好的公司治理文化，形成运行流畅且相互制衡的公司治理机制。二是组织结构创新。中小银行拥有小法人扁平、高效的先天优势，应充分发挥管理半径短、决策效率高、应对市场变化灵活的优势，将组织结构的调整作为商业模式创新的突破口，带动银行经营管理流程、岗位、人员的转型与优化。三是流程体系创新。建立高效的流程体系，使商业模式的创新真正释放效果。四是人员激励创新。为支撑商业模式创新，中小银行应建立自身的人员激励模式，以提高商业模式的执行效率。应从人才团队建设和绩效管理提升等方面入手，建立和完善人力资源管理制度、工作流程，打造实现价值创造的人力资源管理体系。
8科技模式创新。推进科技模式由粗放无序式发展向集约化、规范化、自动化、精细化方向转变。坚持“小银行、大平台”的指导思想，运用先进的信息技术搭建统一的技术平台，再造并固化业务、管理、支持流程和组织架构。运用移动互联网、大数据、云计算、物联网等新技术，实现线上线下融合。搭建业务架构、数据架构和系统架构，促进科技引领业务创新。提炼业务需求，整合系统功能，加强系统功能运用，真正为业务经营提供强有力的支撑，不断完善业务架构。积极融合互联网金融建设，面对互联网金融时代不断产生的新模式、新业态，中小银行应加强与互联网模式的渗透融合，加强线上线下模式的改革创新。运用大数据发展思维，建设统一标准下的数据仓库，推进业务数据、客户数据和风险数据的全面整合，提高数据的集中度、准确度以及自动获取能力，逐步完善数据架构。进一步推进系统架构建设，建立满足本单位发展需要的信息管理体系、电子化支撑体系及安全防护体系，为商业模式创新提供科技支撑。以上八种模式之间存在着循环往复的内在逻辑，且相互影响、相互牵制。仅针对其中一种要素进行商业模式创新，可能会取得成效，但如果缺乏其他要素的有效支持，则难以形成长期优势，甚至会由于部分要素存在短板而对整个商业模式造成严重影响。将八种模式进行协同与组合创新，整合资源、整体推进，这样形成的商业模式将使银行拥有的不是一个简单易仿效的单点优势，而是持续的整体竞争优势。
三、中小银行商业模式评价体系
借助庞大的市场、客户需求和经济新常态下对传统行业格局的冲击，中小银行完全有机会通过商业模式的创新，引领并推动自身获得持续竞争优势。建立商业模式评价体系，是商业模式创新过程中的重要内容。按评价主体划分，可以分为内部评价和外部评价。这种分类方法以评价者是否参与实施商业模式创新为依据。内部评价是指由银行本身开展的自评自测；外部评价分为监管评价、上级管理机构评价和第三方评价三种类型，监管评价是指银监局、人民银行等监管部门组织对商业银行商业模式创新成效的评价检测，上级管理机构评价是指商业银行的上级管理机构对商业银行的验收评价，第三方评价则是商业银行邀请有资质的第三方评估公司对自身商业模式建设进行测评。无论是内部评价者还是外部评价者，在评价的过程中都会遵循一定的评价标准，但不同评价者的评价标准可能会有所侧重。商业银行本身可能更多从商业模式创新与经营业绩进步的关联度来进行评价；监管部门可能更偏重于创新过程中对风险的识别、监测和评估；上级管理机构和第三方评估公司可能更强化商业模式实施过程中的持续性和评估纠偏机制的建立。尽管侧重点可能不尽相同，但根据商业模式理论的内涵，对商业模式创新的评价仍存在一定的共性标准，即以银行是否具备持续竞争优势为评价核心，以是否具有合规性、可操作性、持续成长性和风险可控性为基本评价依据。