电力调度考核细则篇1
如何才能保证县级供电企业发展中的各个指标、制度、流程顺利实现,并把各项工作落到实处,每个企业都进行了自我探索,力求找到一种适合自己的管理模式,但在探索中有些问题至今仍困扰着我们,例如:工作指标太笼统,责任不明确,业务流程控制不严格等等。就凤阳供电公司来说,在管理中除以上问题外,还存在着工作目标、任务落实难的问题,有时问题提了一大堆,措施定了许多条,结果是讲得多、落实的少。如何解决这些问题,公司领导班子经过大量的调查、分析、研究,创新总结出了“四化管理”的工作思路,有效化解了难题。
“四化管理”的具体内容所谓“四化”是指考核工作指标化,基础工作制度化,业务工作程序化,现场作业标准化。实行“四化管理”的目的是建立新的有效激励机制,调动企业职工的积极性,挖掘企业内部潜力,规范企业管理,提升企业管理水平,提高企业经济效益。根据这一思路,公司在广泛征求广大干部职工意见的基础上,结合工作实际,按照国家一流县级供电企业标准,借鉴其它供电企业的先进管理经验,最终制订了“四化管理”考核方案。
考核工作指标化。把企业的工作进行量化,例如:电压合格率、功率因数、线损、电费回收、报装接电完成时限、设备完好率等,将所有指标按工作岗位、工作部位、工作职责分解到每一个部室(供电所),细化到每一名职工,并根据工作需要随时进行调整,使每一个单位、每一名职工目标、责任明确。将年、季、月度工作完成情况数字化,工资、奖罚一切凭业绩、凭数据,变“要我做”为“我要做”,彻底改变过去“干与不干一个样、干好干坏一个样”的“吃大锅饭”问题。
基础工作制度化。对于一些不易量化的工作,例如公司保卫、文档管理、卫生管理、服务态度等问题,建立相应的管理制度,为保证各项经济技术指标的实现,还可以制订相应的制度,以制度来约束个人。例如:公司车辆的调度使用、卫生管理、客户的接待规范等,全体职工必须遵守制度,按制度要求做工作,违反了制度要进行相应的处罚。
业务工作程序化。对业扩报装、客户来访处理、事故抢修等工作,按国家一流标准制订相应的程序,例如:业扩报装,从客户申请到确定供电方案、勘察设计、施工、验收、装表接电、立户,对每一步由哪一个部门负责、多长时间完成、服务标准如何等内容,在业扩报装程序中都作了详细的规定,明确每一个部位的责任,要求每一步都要有记录,哪一步不按规定完成都有相应的处罚。业务工作所有程序都要在营业场所公开,并公开监督电话。
现场作业标准化。成立标准组织委员会并制定三大标准,即工作标准、管理标准、技术标准,并经职代会审议通过。现场作业严格执行“两票三制”、“一票一卡”,完全按标准作业指导书开展工作。
“四化管理”的具体实施方法
制定科学的考核细则
为做好“四化管理”工作,2008年初公司组织各部室(供电所)的业务骨干,根据各单位职责制订了考核细则,细则分公司层面和供电所层面两部分。
公司层面细则涵盖了安全生产、党风廉政建设与优质服务、稳定工作与精神文明、经营管理和基础管理工作。在研究制定公司层面考核细则时凤阳供电公司把安全工作放在了首位,而且安全工作是唯一一个对18个部室重点考核的项目,并且在各部室的考核内容比分中占20%。为使安全考核做到公开、公平,新的公司层面考核细则规定由安全保卫部统一对各部室的安全工作进行考核。各部室月度工作考核占到了50%。月度工作中,不仅包括了重点工作及月度计划完成情况、劳动管理、文明创建,还对各部室之间的配合工作进行考核。在考核重点工作的同时,公司还重点强调建立良好“横向”沟通、配合关系,公司层面考核细则中加入了配合工作考核项,每季度考核时对不配合工作的部室进行扣分,支持配合工作的部室进行加分,从而提高了各部室之间横向沟通、协调关系,建立了一个良好的沟通体制。为保证公司层面考核细则更加适应现行的工作,公司根据各部室的工作重点,制定了不同的关键指标考核标准。为体现关键指标的重要性,公司层面考核细则中仅关键指标考核就占了20%。
供电所层面考核细则根据各供电所业务性质、指标进行了细化、量化、数字化,每项工作任务的内容、指标、保障制度、奖罚都写得清清楚楚。广大干部职工按考核细则要求内容开展工作,自己的职责是什么,如何去做,做到什么程度有什么奖励,都明明白白,单位与单位之间互相约束、互相监督,真正做到了考核到人、制度到岗、管理到位,杜绝了任务、制度落实不到位的现象。
加强经济责任制考核力度制度建立了,组织健全了,下一步的工作就是考核。“四化管理”重在考核,为将“四化管理”工作切实落到实处,公司每天根据工作需要,对当前的重要工作进行督办,随时对各单位的工作完成情况进行检查,每月根据“四化管理”考核细则对各单位当月工作完成情况逐项进行考核,按工作完成情况对各单位的工作按部室和供电所分两个序列进行排名,考核结果经批准后在oa上公布,对部室连续三次排名第一的,对本部门全员进行重奖。
对基层供电所的排名,半年初评,年终总评,排名在前九名的供电所全员提高报酬。
所有农电工实行星级管理,按星级发放报酬,一定时间内评不上星级的农电工,实行淘汰。
“四化管理”的实施效果
电力调度考核细则篇2
关键词：电力企业；精细化预算管理；预算编制；财务管理
在全国市场经济的大背景下，国内企业渐渐意识到了预算管理对企业管理的重要性，并采用了这一管理办法，但是实践远远高于理论，在实际操作的时候还是存在很多问题，预算管理的在企业管理中的实效性没有凸现出来。本文就对电力企业财务管理中如何准确的运用精细化预算管理进行了分析讨论。
一、精细化预算管理的概念
精细化预算类似于“沉默的企业宪法”，是一种灵魂，或者说是一种企业文化，一种意识，融入与企业所有的行为活动中。精细化预算最终的目的是达到1+1>2，利润最大化的效果，这就要求企业在实施全面预算管理的过程中全程贯穿精细化，根据企业生产经营实际的管理特点，将企业一年的资金费用进行精细化的全面预算，强调与战略的一致性，要与具体的企业业务计划和目标衔接，以及最后实施过程中的跟踪，考核，预测和调整，处处做到精细化。这些就需要将指标全面、合理、科学的分解分配给各个部门，部门间要相互配合，多多进行沟通，一起完成指标。与此同时，预算委会深入到基层，将基层所需的成本费用和基层单位生产成本预算以及业务预算方案一起下放到各个基层部门，在这过程中会在在大限度内做到成本完整和权责对等。指标下放到基层后，基层可以讲指标再进行细致分解，划分到每个月，并且制定出详细规划，并且落实一系列的监管措施，各部门各司其职，最后达到完成前期制定的预算指标的目的。
二、电力企业采用精细化预算管理达到的效果
第一，完成企业预定的财务指标。电力企业财务预算管理是对企业内部的所有经济活动进行管理和协调，它可以对电力企业各个部门的工作进程进行监管，使其进度得到保障，有效的促进企业既定财务指标的实现。财务预算管理在这过程中起到对各发展目标系统化，对各种指标量化，并将企业发展中某些较为抽象化的指标精细具体化的作用，最后将具体化之后的指标下分到各个部门，各部门再对这些预算管理指标进行落实。第二，将电力企业资源进行优化配置。在财务预算管理中，电力企业将预算管理指标先进行分解，再下放到各个部门，各部门对自己在企业发展中的扮演的角色明确，但是在总的预算编制中，各个部门之间还是存在矛盾。电力企业的财务预算管理则是从企业的整体出发进行预算编制，这样可以先将企业的各种资源整合在一起，再根据每个发展阶段的需要进行合理的资源配置，达到提高资源的利用率，使各部门高效的利用资源，实现企业的整体高速发展。第三，优化燃料管理，有效降低成本。燃料管理是电力企业预算管理的重中之重。根据年度电量计划、耗煤指标、发电供热及其他耗用煤量、库存煤量等因素编制年度煤炭需求量预算，继而根据月度电量计划及煤炭市场价格变化平衡月度采购量，可以有效降低燃料采购成本及仓储管理成本。第四，对财务风险进行有效规避。电力企业的运行过程不稳定，很容易受到市场和企业本身发展的影响，很容易发生财务危机。因此，很需要财务预算管理对企业在一定的时期内的经济活动情况进行预测和控制，即在财务预算编制阶段就开始对企业未来的可能发生的财务状况进行预测，罗列出可能出现的财务问题，并一一想出应对方案，才能保证各部门在财务预算管理指标内，各司其职，以实现尽可能的减少财务危机的出现，减少财务损失。
三、目前电力企业在实施财务精细化预算管理中出现的问题
第一，预算管理的制度还存在问题，不健全。电力企业在预算管理的过程中环节众多，仅仅只是对预算编制重视是远远不够的，要保证预算管理水平的提高就需要对预算考核和评价都有足够的重视。但是目前电力企业并没有建立健全统一的预算管理制度和信息平台，使得预算管理工作缺乏依据和手段。第二，预算执行的广度及深度不足。在电力企业预算管理中，预算执行力不强，员工对于预算管理的认识不够深刻，使得预算编制流于形式，在预算编制执行的过程中也没有相应的制度保障，对相关的人员没有约束力，同时，对预算要素的划分不够细致，最后的结果就是在财务预算管理中普遍出现预算跟实际脱节的现象，实现不了预算管理目标。第三，没有建立健全的预算管理考核制。目前，电力企业对考核环节不够重视，更没有严格的考核机制，不仅不能全面、准确的评价预算的具体执行程度，无法准确的发现预算管理在实施中存在的问题，也无法调动起员工的积极性，降低了工作的效率。同时，由于电力企业预算管理中缺乏岗位责任制，致使目标无法完全实现，更不能形成一个健康的预算管理环境。
四、加强电力企业财务精细化预算管理的方案
第一，建立健全预算管理制度。建立精细化预算管理的组织机构和议事规则，制定预算管理办法和配套制度。在组织架构统一、业务流程统一、管理模板统一、信息平台统一的原则下，细分业务、要素预算及编制模板。第二，加强预算管理的全面性、彻底性。精细化预算管理是一项全员参与、涵盖企业各类生产要素、贯穿企业经营全过程的系统工程。要真正的提高企业预算管理的效率，就必须完全，彻底的按照预算程序一步一步落实。要彻底改变预算状况仅仅依靠财务部门是达不到效果的，必须有财务部门牵头，各部门相互配合，细化预算项目，对可以掌控的项目的费用分项目建立定额，这样可以有效的提高预算的准确性。同时，预算编制要落实到个人，全责明晰。在量入为出的原则下，制定全年的经营目标，保证责任目标的落实，严格执行各项预算指标。第三，加强过程控制及考核监督。坚持服务公司战略，发展规模与发展能力相匹配，资源占用与效益贡献相协同、过程控制与结果考核并重的原则，确保实现管理、效益双提升。定期对每个时间段的预算执行情况进行严格的分析、研究，解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。在对目标完成情况考核的同时重视预算准确性的考核。考核制度应全面覆盖事前、事中、事后，做到全过程监督。
五、结语
面对目前发展状况，电力企业应该从自身的情况出发，发现自身的问题，建立一套适合自身情况的精细化预算管理理念和健全的监管制度，来提升企业的经营管理水平。
作者:李婷单位:中国华电集团公司望亭发电厂
参考文献:
[1]康莉，康云.试论电力企业财务管理的现状与发展战略[J].财经界（学术版），2010，（3）：157.
电力调度考核细则篇3
1工作描述
从目前SpmiS应用情况来看，公司农网改造升级，生产、检修类工作票已纳入SpmiS管理平台。为保证农电系统安全稳定运行，需要公司不断加强SpmiS管理，细化绩效指标考核，抓落实，抓实施，抓考核，层层落实责任。SpmiS应用管理工作的内容包括：贯彻落实《国家电网公司电力安全工作规程（配电部分）》和《国网江西省电力公司电气“两票”管理规定》；结合SpmiS应用，做好配电安全规程和“两票”管理规定的宣贯工作；组织学习培训系统应用，提升SpmiS应用水平；对应用单位进行绩效指标考核，按照“重奖重罚”原则，奖励优秀单位，处罚违规单位，引起各单位对安全生产的高度重视，提高员工系统办票的积极性；对开具的“两票”进行评审，统计出月度不合格或不规范“两票”，组织大家学习，总结经验教训，避免重复犯错；为提高办票准确性和公司“两票”合格率，安监人员深入基层指导工作，相互交流，深入调查，分享好的经验和做法，纠正不良的习惯，拟订适合公司实际情况的管理方案，达到高效率、高安全、高标准的管理水平。
2主要做法
2.1梳理SpmiS管理制度
修订《SpmiS管理办法》，细化“两票”管理绩效考核,做到“重奖重罚”。结合当前公司最新要求及工作实际情况，不断地完善管理制度，使其具有可操作性。在各所属部门、所（站）内部组织开展SpmiS应用“同业对标”，表扬鼓励先进，批评考核后进。
2.2开展SpmiS应用培训
学好安全规程及“两票”管理规定是能正确使用SpmiS的基础，也是促进完善SpmiS流程的有效手段。公司安监部开展SpmiS与安全规程和“两票”管理规定的结合性培训，将最新的SpmiS管理文件和制度向基层单位及时宣贯到位，确保每一位SpmiS“两票”三种人及安全管理人员对系统管理要求和评价标准都充分了解，真正做到在强化安全意识的同时提升Sp⁃miS应用水平。
2.3规范检修作业计划管理
严格检修计划管理，制定《关于进一步加强施工检修计划作业的通知》，明确计划作业流程和考核办法。监督审查检修计划完成情况，通过检修计划倒查，保证检修计划和“两票”的对应性和一致性，以及SpmiS施工作业开票率100%。
2.4提高SpmiS“两票”审核力度
以周记形式分析SpmiS应用情况，梳理填票用票存在的问题，并及时反馈给基层单位，防止同类问题重复出现。在各基层单位设兼职安全员，分管本单位的SpmiS“两票”应用，并及时向安监部汇报应用情况。
2.5细化绩效指标管理
制定《SpmiS“两票”考核实施细则》，保证安全规程及“两票”管理规定得到有效落实，深化SpmiS应用，细化绩效指标管理。以部门为单位进行统计，月度合格率达到98%及以上，则该部门绩效指标加2分；月度合格率低于98%，则该部门绩效指标扣2分。
3具体案例
以配电运检班为例，涉及调度管辖范围的线路和设备的施工，统一使用检修申请票，由运维检修部走流程申报，特殊情况可使用纸质工作票，必须由分管领导批准，未经调度批准的检修施工一律不得实施；调度管辖范围以外的线路设备的施工，由运维检修部制定好周工作计划，并经本部门负责人审核，报相关职能部门批准，报调控中心备案；所有施工检修提前1个工作日（16时之前）以施工日报的形式通过内网报至安监部。在完成计划上报的基础上，方可使用SpmiS办票作业，真正意义上做到有计划的开票作业。配电运检班在办票全过程由安全专职对票面进行审核，确认无误后方可导入手机开工作业，作业过程中发现问题，及时联系安监部，再进行安排处理。这样既保证了办票的合格率，获得部门绩效指标加分，又提高了员工的安全意识和工作积极性。
4实践效果
电力调度考核细则篇4
关键词:成本;细分量化;节点控制;效益最大化
随着油田开发的不断深入,采油成本投入与产量要求的矛盾日益突出,生产经营管理的压力不断增大,对企业的生产经营管理提出了更高的要求。为提高油藏经营管理水平,有效降低采油生产成本,实现投入产出的效益最大化,把油藏经营管理区作为独立的核算主体,以采油可控操作成本有效控制为目标,按照责任与职能相匹配原则,细化成本控制目标,实施成本消耗节点控制,建立全过程全方位的成本控制体系,实现成本有效节约。
一、成本消耗节点控制方法操作原理
成本消耗节点量化法是把油藏经营管理区做为基本核算单元,以实现油藏经营管理效益最大化为目标,将采油可控操作成本逐级分解为一级费用控制项目,二级费用要素和三级成本消耗节点,通过制定成本控制标准、配套程序和管理制度,落实成本责任到具体的岗位与责任人并进行量化考核,使每一个模块、要素、消耗节点和每一个岗位与责任人构成一个细分成本控制单元,形成全员、全方位、全流程管理的成本控制体系,充分发挥员工潜能和成本管理的潜力,促进成本管理目标的实现,最大限度的提高油藏经营的经济效益。
二、成本消耗节点控制原则
(一)经济原则。在成本中选择关键因素加以控制,能起到降低成本,纠正偏差的作用。
(二)全员参予原则。成本控制过程是一项集体的努力过程,需全体职工同心协力完成。
(三)目标细分准确原则。对成本费用目标进行准确划分,使成本控制责任传递到每个岗位。
(四)责权利相统一原则。责任主体承担相应成本控制义务,具有与承担的责任相对应的权利,获得正当利益,三者有机结合,调动各方积极性。
三、成本消耗节点控制方法的具体运用
(一)调查成本管理现状。结合生产经营状况,组织油藏经营管理区、班组、岗位员工三个层次的人员,对本管理区的生产成本状况和影响成本控制的因素进行详细的调查,对影响成本的每个环节和过程进行系统分析,客观、清晰了解管理区的成本状况。
(二)确定一级费用控制项目。在调查分析的基础上,对调查结果进行科学分类,从影响变动操作成本的要素费用(材料费、外购燃料费、外购动力费、维修费、作业费、运输费、测试井费、青苗补偿费等)中确定重点影响本区可控操作成本的项目,建立一级费用控制项目,并根据费用项目占生产成本比重程度,确定成本控制的优先顺序和控制重点。分析油田近几年变动操作成本要素构成,发现作业费、材料费、外购动力费、青苗补偿费、运输费、测井试井费等6项费用占变动操作费用的80%左右,是主要的一级费用控制项目。
(三)细分二级费用要素。根据成本所占的权重和可控程度,将一级费用控制项目细分为多个二级费用要素,如材料费可细分石油钻采设备、橡胶制品、化工产品等费用要素;作业费可细分为作业劳务、作业材料、管杆收送及修理等费用要素;电费细分为生产用电、非生产用电、电量流失等费用要素;运费细分为热洗、扫线、清蜡、冲砂解卡等费用要素。逐步细化成本控制项目为多个费用要素,使成本管理逐渐走向精细化。
(四)逐项分解成本消耗节点。结合采油生产实际,深入分析成本消耗的内在因素,按照采油生产过程,将多个二级费用要素进一步分解为若干个影响生产环节和过程的成本消耗控制节点,如生产用电费用要素细分为抽油机用电、增注泵用电、电加热器用电等节点;非生产用电费用要素分为照明用电、制冷取暖用电、电脑用电等节点。通过分解成本消耗节点,确保各项成本管理做到了目标明确。
(五)建立成本消耗节点控制网络体系,确保成本管理有效实施。通过建立一级费用项目、二级费用要素、成本消耗节点对各项成本进行分解,针对节点制定工作标准、管理制度,落实责任主体和考核指标,从而建立成本消耗控制网络体系,使整个管理模式细化到每一个责任主体、每一个管理环节、每一个控制时段,保证成本管理有效实施。
四、有效实施成本细分量化法的保障措施
(一)构筑成本控制岗位责任体系,科学确定责任主体
1、构筑成本控制岗位责任体系。
通过清晰有效的岗位描述、完备的岗位责任定位、明确的岗位成本预算、准确的岗位考评制度,构筑油藏经营管理区的成本控制岗位责任体系。根据采油厂下达的生产经营指标,将成本控制目标层层分解落实到责任单位和责任人,形成人人头上有指标、个个肩上有任务的成本控制岗位责任体系。通过体系的建立,使每一位员工能够明确自己从事的每项工作与成本节点之间的直接联系,明白成本控制是全体员工的共同任务,只有通过全体员工的协调一致的努力才能完成。
2、科学确定责任主体。
岗位责任体系体现了责任主体之间管理幅度、岗位职责、工作能力的差异,决定了成本消耗节点控制模型中责任主体的不同。通过科学确定每一个成本节点的控制主体,形成油藏经营管理区经理、各职能组室、操作岗位员工三级成本消耗节点管理网络。第一层级为油藏经营管理区经理、副经理,对一级费用控制项目总负责;第二层级为各职能组室主管负责控制二级费用要素;第三层级为岗位员工,负责各个消耗控制节点。通过层层分级管理,构筑了全员参与成本管理的管理模式,确保成本控制工作真正落到实处。
(二)制定标准、健全制度,实现成本规范化管理
结合工作实际,油藏经营管理区参照采油行业标准和先进水平,制订切实可行易操作的节点控制措施工作标准,使各项成本管理有章可循。针对各个节点责任控制主体的不同,在分级管理的基础上,按照系统化管理的要求,针对各个费用项目制定相应的节点控制管理制度,明确责任主体应执行的工作规范,并制定详细、具体的考核办法,从而使责任主体在成本控制过程中有法可依,保证成本管理的规范化。
1、制定节点控制措施及管理标准,变成本总额机械控制为成本定额科学管理。
参照行业定额标准、本厂先进水平和本区历史最好水平,分类制定每个消耗节点的成本控制措施、相应管理标准及生产消耗定额。如作业费中的油井维护作业费,可以采取加强控躺管理、提高维护措施结合率、加强作业质量监督等措施降低工作量和作业费用;加强控躺管理的标准又可确定为:合理确定实施五小措施、定期查找治理躺井隐患、及时诊断落实对症扶躺措施。生产消耗定额以节点控制措施和管理标准的落实执行为基础确定,降低节点生产消耗定额必须以提高节点措施管理标准为前提。
2、制定落实配套的成本运行管理制度。
一是制定成本分类分项管理制度,明确分级管理权限,理顺运行管理流程,制定详细的管理规范和奖罚规定。二是执行“日清月结”的成本费用管理制度,按照发生工作量及实物消耗量,统计汇总当时成本发生情况,编发成本费用综合日报;按照财务管理制度,搞好月度费用结算,编发成本费用综合月报。三是按月开展成本分级公示,区领导班子成员公示大类费用的控制情况,区部职能管理组长和一线班站长公示小项费用的控制情况,岗位员工公示消耗节点发生费用、发生事由、消耗水平、实施效果。四是按月组织成本分析,检查成本费用计划完成情况和成本管理制度的执行情况,分析节(超)原因及节(超)合理性,及时查找管理不足,针对节(超)不合理、执行制度、标准不力等问题制定落实整改措施,对仍有潜力的消耗节点,进一步提高管理标准,节支降耗。
(三)建立单项成本责任主体量化考评体系
1、建立量化考核指标。
一是与同系统、阶段计划、上年同期对比建立操作成本量化考核指标。二是与阶段计划、上年同期对比建立一级成本费用项目和二级费用要素考核指标。三是与先进指标或定额指标对比建立成本单耗考核指标。四是消耗节点量化考核指标执行各费用消耗节点控制管理制度。五是将不能量化的成本指标转化为具体的管理指标。
2、从三个层面上对成本控制进行考核。
第一个层面对区领导的定量考核:按同系统排名、同比节超、计划完成率对操作成本、一级成本费用项目进行绩效量化考核,实行季度考核、半年兑现。
第二个层面对油藏经营管理区各职能组室责任人定性与定量相结合考核:按二级费用要素、成本单耗定量考核,对工作业绩及转化指标定性考核,实行月度考核、季度兑现。
第三个层面对操作岗位员工的定性考核:按节点控制管理制度考核,实行当月考核当月兑现。
通过建立单项成本责任主体考评管理体系,确保目标成本的正常运行。通过考核兑现,充分激发了全体干部职工控制成本的积极性,促使企业管理水平不断提高。
参考文献:
电力调度考核细则篇5
关键词：供电企业；电力营销；精细化管理
精细化管理最初起源于日本，在上世纪50年起的企业管理概念。该概念主要强调在常规传统管理状态上，进行管理更为深入的挖掘与管理模式。该管理理念的简要理解则是将管理落实到各岗位与相关责任，确保每天工作按照规定标准完成，其核心内容集中在五精四细。在供电企业电力营销中运用精细化管理，这种操作是相对于传统粗放管理模式而提炼出的更为精准精确、高效的管理模式，需要深入分析才能达到管理优化调整。
一、精细化管理的基本内容与要求
精细化管理的核心集中在五精四细。
“五精”主要是集中注重企业发展、经营的精华与精髓，重视企业形象的塑造，细致全面的掌握企业与市场信息，企业内外部保持紧密的配合协调。精细化管理需要为企业引入或则创造具有全球先进性的企业文化、技术与智慧的精华，从而有效的辅助企业更有序稳定发展。其次，企业自身要具备有管理能力卓越的管理人员，从而指导企业向着正确方向发展。其三，企业需要注重精品的创造，让企业具有以产品与服务为核心的市场竞争力。其四，要全面掌握市场信息，打通市场相关渠道网络，连通与客户之间的沟通渠道。其五，企业内部各部门与企业外部的协作要保护协调紧密度，有效的促使企业与相关机构、客户与消费者之间建立良好的配合关系。
“四细”主要强调精细化管理中的四项主要工作内容。其一，需要注重对市场变化与客户需求的细致分析，有效的掌握其中变化与整体状况，从而为企业制定科学合理的发展战略与核心的产品定位。其次，需要对企业结构做细化分析，要确定企业内部各岗位更部门的职能与定位，建立完善企业的管理体系，确保责任清晰明确，责任到人，提升各工作人员的工作责任心。其三，需要注重企业发展战略的细致分解，γ扛稣铰怨婊做好细分后来确保各环节标准的规定与执行，进而让各环节管理的有效性。其四，针对企业制度的细分，管理制度需要从编制、执行、管控、监督、激励等各环节做好清晰设定，确保各环节执行到位。
二、供电企业电力营销精细化管理的内容
（一）信息管理
供电企业在电力营销管理中除了常规的电能管理，同时也需要适应市场发展所需，面对越来越多的行业与用户信息，需要做好信息管理来优化管理效率。需要做好电力营销相关工作的数据采集与汇总分析管理。用户具体情况上存在较大差异，具体有用户属性、用电需求、反馈意见等会有一定差异性。需要对用户有价值的细致资料做汇总管理，从而能够对用户用电情况有更充分的了解，并且做好用户分类管理，有助于供电企业对自身服务与产品做出适宜调整来满足市场与客户需求。同时要配套完善相关监控与服务体系，有助于企业内部更精准性的管理发展。
（二）管理制度
供电企业要得到更好的发展，需要制度层面有更好的保障。制度保障关系着供电企业最终的服务品质与内部结构有序协调。要建立完善管理体系，需要对各部门工作具体内容、职责、电力检测整体系统做有效的精细化管理，从而辅助营销工作的高效展开，提升部门与工作人员的执行能力，进而达到优质服务获取。要达到管理制度的精细化管理，需要建立健全奖惩与考核等激励机制，提升员工工作积极性，确保工作效率。其次要让各项服务流程逐步细致精确，能够有效的改善现有电力管理中的问题，及时反馈问题并达到服务质量的提升。
（三）工作流程
电力营销需要依据用户实际需求做科学化设置，需要引入先进管理技术，同时丰富服务功能，达到整体电力服务的统筹监管。在电力营销操作中，需要充分了解企业整体业务状况，进而对工作细化流程步骤做设计。确保工作流程趋向于更为精细化方向发展，为电力营销提供必要细节保障。对各部门与各岗位工作做统筹管理，电力系统检查维修得到更安全、高效的推进，有效应对多种突发与紧急问题，设置对应应急预案。
三、供电企业电力营销精细化管理优化对策
（一）拓展用电市场
电力营销需要在一定程度上得到市场的扩展，从而有效的为企业获取经济效益。用电市场的扩展可以从两个方面展开，第一个方向可以让学生提升用电率与用电量，将其他能源使用转化为电能，从而可以得到用电量的提升，让电能成为民众相对更依赖性的能源类型。另一方向则是拓展用电客户量，将其他能源使用客户群体转化为电能。从双方向发展来促使用电量获取新的增长点，同时要优化电能所具有的环保、高效、安全等能源特性，在宣传上也要不断的宣传电能的环保、经济、安全、便捷等能源特性。同时在电能市场调查上需要保证及时动态性与精准性，从而促使电能使用率提升对策的有效性。精细化管理要落实到市场推广与宣传中，多开辟宣传渠道，除了常规的传统电视、广播等媒体，要积极的丰富网络媒体，甚至可以通过多种自媒体来达到电能价值的推广，尤其是要建立
（二）完善电网建设
需要不断提升供电企业自身电能服务实力，要注重电网的不断完善，从而满足客户的用电需求。适宜的需要采用超前发展策略，让供需满足用户需求，从而才能促使客户更大程度的提升用电空间，感受用电便捷性、安全性、经济性，进而提升对电能的依赖。要充分的结合市政建设、业扩工程与电网建设等相关机会，让电网完善与扩展不断加速推进。同时，需不断完善现骨干电网配套设施规划与建设，让电网建设具有更高的水准。
（三）注重高科技应用
要不断的依据现有的资源与时代技术基础，扩展高科技在电力营销中的运用。建立健全电力营销管控系统，有效的通过现金计算机技术与互联网通信技术来达到集中统筹管理，有效的采集信息，进行数据分析，更精准的定位产品方向，满足客户多样化需求。同时对客户信息做更精细化管理，充分利用大数据资源，对客户、工作人员、供电情况做系统全面监管。其中可以通过系统化管理达到工作人员工作精细化考核，促使人员科学化管理。同时通过科技引领来促使电力营销工作的稳步拓展，让电力营销乘着科技之风达到更快速的发展，有效树立企业品牌形象，提升企业经济效益与社会效益。
四、结束语
供电企业电力营销中展开精细化管理需要充分依据时代特点、企业状况、用户状态做个性化处理，有效的保证企业管理的稳步发展。具体操作上，需要从实际情况出发，切勿好高骛远，要切实的解决实际企业管理困境，改善用户体验，提升企业核心竞争力。
参考文献：
[1]曹振华，刘永生.浅谈供电企业电力营销精细化管理体会[J].科技与企业，2014，（8）：45-45.
电力调度考核细则篇6
【关键词】营销稽查线损海南电网改进措施
1引言
目前节能降耗已经成为电力行业的重要经营目标，而电网企业的线损管理则是节能降耗的核心任务之一。海南电网的相关线损管理制度已经基本到位，但是还存在基层供电所管理水平落后、网架结构薄弱等情况，导致线损工作中存在一些问题。本文在基于对线损管理进行现场稽查的背景下，根据基层供电局的管理现状，提出针对性的整改措施，通过落实整改，切实达到降损的目的。
2海南电网线损管理存在问题
海南电网公司按照南方电网公司线损管理相关规定，制定了一系列管理办法和实施细则，要求各供电局按照线损四分管理模式执行，强调台区精细化管理，取得了一定的成效，但在近期对线损管理的稽查过程中，发现依然存在着以下几个方面问题。
（1）管理降损开展不细致。供电局领导层对管理降损工作比较重视，但协调、指挥各部门和供电所开展降损工作不到位。月度线损分析粗浅，分析内容不够全面、细致，针对性不够，没能对线损居高不下的原因进行深入细致的分析，对以前存在的问题整改不到位。
（2）抄表质量把关不严。没有开展抄表质量监督工作，导致抄表员随意变更抄表例日，在营销信息系统中对某供电所112个公变台区抄表例日检查，发现与抄表例日方案时间一致的仅为32个，不一致为80个，差错率为72%，抄表例日变更后会导致当月线损计算不准确，影响线损分析。还有部分台区用户存在错抄或估抄现象，反映了部分抄表员抄表不到位。
（3）计量管理头重脚轻。各供电局普遍对专变管理相对规范，但对公变关口和台区计量管理薄弱，漏洞较多，制度执行不力。1）封印台账管理不规范、现场封印子使用不符合适用范围、封钳审批流程不规范。2）台区客户失封严重，计量装置‘三个一’的落实、监督、考核不到位。3）故障表更换和追补电量的管理存在很大露洞，业务流程不规范、追补工单审核不严，造成电量、电费丢失，管理混乱，极易滋生违规违纪行为。在某供电所故障换表及追补电量业务随机抽样11份，问题样本6份，差错率达54.54%。4）公变关口计量管理现状较差。部分关口无表，电流短接等现象，暴露台区关口计量不准确，台区线损统计和考核不真实。
（4）用电检查没有全面开展。各供电局目前普遍情况为，用电检查人员少且身兼多职，加之对用电检查考核不严，致使基层供电所用电检查计划执行不到位，主要开展重要保供电期间对重要客户的安全检查工作，低压台区用电检查工作基本没有开展，台区“跑冒滴漏”现象严重。
（5）无功补偿装设不足，供电卡脖子较多。各供电局因为计划基建生产等部门协调不到位，普遍存在公变无功补偿装设不足，供电卡脖子情况较多，线路走廊清理不到位等现象。
3管理与技术降损措施
（1）管理降损。各供电局应根据相关规定做好台区、供电所、供电局三个层面的线损分析，提高线损分析质量，制定的降损清单要明确措施、责任人和完成时限，按月检查落实情况，制定统一的供电所线损考核细则，对不完成降损措施的情况必须要坚决给予考核，以免降低员工的工作积极性。
（2）抄表管理。严格按照工作职责和要求，强化抄表过程管理，不定期对抄表工作情况进行抽查，发现抄表不到位的情况及时纠正整改，提高抄表到位率，防范经营风险。同时出台营业差错考核办法，进一步规范抄表工作和提高抄表质量。抄表员抄表要到位，不得委托他人带抄表，并准确抄表，不得漏抄、估抄、错抄。供电所核算员、营销管理员应负责对本所抄表上、下装数据进行初审和异常分析工作，如发现抄表下装的数据有差错或电量异常，应及时通知抄表员到现场进行核对。
（3）计量管理。组织各供电局计量中心、供电所等相关单位学习计量装置封印管理制度，要求严格按照管理制度落实封印管理。封印的台账管理工作量大，各供电局应用营销信息系统中的封印管理模块实现封印计算机管理。针对故障表更换和追退电量业务，各供电局应尽快完善或出台电能计量装置故障处理及电量追退管理制度，分清职责界面，严把故障表表底审核关，规范全局故障表更换和追退电量管理，严格审批程序，堵塞电量流失漏洞。对所有公变、专变客户的换表均进行审核，客户资产的电表可拆回封存一个月后归还或拍照取证。
（4）用电检查工作。各供电局要细化用电检查考核，将考核落到实处，推动基层供电所用电检查工作常态开展，充分发挥用电检查堵塞“跑冒滴漏”作用，严格按照用电检查周期定期开展检查工作。切实按照用电检查规定期限对所有专变客户进行定期检查。特别要开展低压用户检查，有力打击低压用户窃电行为。
（5）配电管理。各供电局应及时清理线路走廊，提高供电可靠性，防止电能流失。对于部分存在阻力的地区，采取灵活多变手段进行清理。应加强供电所配电痕迹化管理，每天安排专人测试公变负荷三相负荷，及时作出调整，线路巡视消缺做好记录，实现工作闭环管理，提高配电管理水平。
4结语
本年度按照稽查工作方案对相关供电局进行了线损检查，通过落实上述解决方案，半年后，两个供电所线损率分别下降了2.5%和2.2%，而且线损率保持稳定下降状态，其他供电所根据上述措施开展自查自纠活动后，线损率都有明显下降的迹象。线损稽查将着力点放在最基层的供电所，帮助其分析管理线损与技术线损存在的问题，提出解决方案，取得了一定的成效，在今后的工作中，应该继续加强线损稽查的职能管理，持续建立一个比较客观、真实的台区线损稽查评价考核体系，促进海南电网线损管理向更细、更真、更实的精益化管理方向迈进。
参考文献
电力调度考核细则篇7
关键词：发电厂；员工；绩效管理
随着市场竞争的日趋激励，许多企业都在探寻员工的绩效管理，提升自身的竞争力，以期在激烈的市场竞争中谋得一席之地。绩效管理是企业最有效的战略执行工具，通过提升员工个人和组织绩效水平、增强企业的核心竞争力、推进企业战略和目标的实现[1]。员工绩效管理是衡量员工工作的一个指标，同时也是一种导向机制。企业通过对员工开展绩效管理，将奖惩情况通知给员工，应当做哪些行为，不应当做哪些行为，通过这种反馈，得出企业的期望与员工的实际差距间的关系，指引员工更好地学习，以满足具体的要求。特别是伴随新制度的建立，发电厂投资过大，具有较少的员工，对自身提出了较高的要求，日益重视到绩效管理的重要性。文章主要以发电厂员工的绩效考核谈一下个人的看法。
一、建立考核申诉制度
绩效在英文中的定义是执行、履行、表现、成绩。这种定义表现上就存在着概念上的不清。实际上，对绩效考核的定义，如今，不同的人的理解是不同的，绩效是员工对自己所做的工作对实现企业的目标的效益和贡献。以绩效以性质来划分，包含量化和不可量化；按照形态来划分，包括有形和无形；以效益来划分，包括即期和远期。发电厂在设定绩效考核指标时，通常有两种实践倾向：倾向之一是重边缘绩效指标，如纪律、责任、与行为等，倾向之二是轻关键绩效指标，如时间、成本与数量等。也即是，企业在设定员工绩效指标时，并不是突出重点，却是本末倒置。换句通俗的话说，绩效指标重视“鸡毛蒜皮的事”，然而却忽视了工作业务中的考核比重。发电厂在确定绩效考核周期上，造成了实际工作岗位脱离于实践，因此，实践应力避与工作进度形成冲突。如一线生产操作岗位生产通常使用形式是月报制或者是日报制，因此，考核周期可以结合实际需要，按月进行。考核申诉形成的原因有，一是考核员工不满意考核结果，或不认为考核评价标准是公平的；二是员工认为考核标准没有恰当运用，失去了公平性。所以，构建一定的程序，为绩效考核工作的合理化提供制度支持。通常情况下，绩效考核结果的申诉需先提交到人力资源部门进行处理，如果问题在这个层面不能得到有效解决，有可能提升到更高的领导层上。人力资源部也可以主动地调查员工，了解员工生成的绩效考核诉求与意见。为了处理员工的绩效申诉，发电企业可以采用人力资源管理直接处理员争议处理机制，采取开放或者是直接的沟通方式保障能够直接、公正、及时地解决员工出现的问题，包含的内容有与绩效考核有关的问题。
二、提取指标，遵循相应原则
发电企业要坚持公开化与及时反馈的原则。发电企业要明确规定绩效评估标准、评估责任的设置与评估程序，确保整个评估环节具有透明性。这样方能促使每位员工信任绩效考核，并理解、接受考核结果。企业要坚持明确性原则，应明确具体，也即是要具体满足工作数量、责任的轻重与质量的要求，明确界定业绩的高低。绩效系统的构建应在清晰、明确的企业战略基础上形成。发电企业要细分化原则。指标是分解工作目标的过程，为了实现较高清晰度的指标，就要细化考核内容，确保指标可以直接评定。绩效管理需从上而下开展起来。发电企业要坚持可操作性原则。指标不应定的过高，应最大程度满足实际工作要求。发电企业要坚持界限清楚原则，需界定清每项指标内涵与外延，防止产生歧义。发电企业要坚持少而精原则。指标要体现工作的主要要求，确保简单明了，使执行、被接受、理解起来更容易。发电企业要坚持相对稳定性原则，选定指标后，要保障相对稳定，不可随意更改。员工职业发展体系、薪酬激励体系要与绩效管理具有明确的联系。发电企业要构建明确的绩效目标，确保组织结构的合理性，有效控制过程管理，实现评价体系的科学性，确保绩效管理体系适应企业与员工发展的需要，满足层次清晰、门类齐整与内容健全的需要。
三、选择科学合理的考核方法
考核方法多应用于考核数量较少，同一部门同一岗位员工，具有简单的考核手段，但是缺少考核数据，不具有较强的实证性。强制选择的考核方法通常考核管理人员，可以因为某些心理因影响形成的偏差，只是具有比较严格复杂的被考核者的规范性、范围与编制考核内容。360度考核法多应用于中层管理者，这种考核方法实施起来较为全面，但是当面对被考核者相对众多与工作量比较大时，在考核过程中容易产生考核对象之间的矛盾，考核工作人员采用此种方法实施起来就非常困难。量表绩效考核法主要借助等级考核量表考核对象，首先进行的是维度分解，然后是得出分数，最终一个环节是设计等级表。情景模拟考核法主要应用于选拔和考核管理人员，只是具有相对复杂的设计方法，需要消耗较高的时间和成本，不具有较高的精确度。关键事件考核法主要是提供考核依据，有助于后续的绩效评估与反馈，要求考核者时刻准备好记录本子，由被考核者的领导记载有关事项，如绩效或者是业绩突出方面的事项，结合实际情况判定确定被考核者是否具有正确的行为。针对考核执行中的反馈、沟通与改进，在实际执行中最容易出现的问题时，“有沟通无改进”或者是“有反馈无沟通”，多处于表面形式上上。事实上，反馈、沟通、改进是循环工作流程中的核心部分，同样影响到员工绩效管理终极目标是否能够实现。目前，发电厂企业比较重视绩效管理方式“目标+沟通”，主要原因就是源于此。绩效考核的方法对考核标准的成效与考核结果是否正确产生了直接影响，所以，要结合考核的对象与内容，针对性的选择考核方法，确保考核方法必须满足较高效度与信度的要求。信度是指评价结果必须非常可靠，也就是说针对同一位员工多次测评结果符合较高一致性的要求。
绩效考核的实施，真实地反应了企业员工的表现，充分调动了员工的积极性，有效改善了员工履行职责情况，降低了管理矛盾的发生率，为企业目标的有效实施凸显了积极的作用。煤电一体化企业经营绩效的好坏直接影响我国电力乃至能源的发展方向[2]。发电厂总体的绩效和员工的工作具有十分重要的关系。为此，发电厂对员工开展绩效考将能得到有效反馈信息，激发企业每名员工工作的积极性与热情，有助于员工能力的提高与潜能的培养，形成一种综合素质较高的团队。发电厂对员工开展的绩效管理是一种有效的管理手段，让企业更好地迎接市场的挑战，寻求竞争中的发展。
作者:王晓伟单位:神华准能大准铁路公司信号段
参考文献：
电力调度考核细则篇8
农电体制改革以来，实现了由供电所直供直供直抄到户的供电管理方式。与此同时，随着城市电网建设与改造的实施，生产用电与居民生活用电分开，一户一表进程加快，城镇供电所逐步对用电客户实行直供直抄的供电管理方式。为了加快和规范供电所管理，国家电网公司将**年确定为供电所管理年，要求通过规范供电所的工作行为，实现“职责到位、管理规范、工作高效、服务真诚”的目标。在推进规范化管理过程中，传统管理与实行“三公开、四到户、五统一”的新模式发生激烈碰撞，建立新的管理体制和分配机制势在必行。
实践
**供电公司**年提出了“全面开展公变台区化管理，实现营销精细化管理”的工作思路。实行台区化管理就是将供电所的各项指标分解到每一个配电台区，制定科学的指标体系和考核体系，将员工收入与指标挂钩考核，实现以配电台区为基本单元的“责任田”管理。**供电公司公变台区化管理工作遵循“pDCa”质量管理循环，经历了“计划、实施、检查和处理”四个阶段，取得了较好的经济效益。
制定实施方案，抓计划环节。在充分调查研究的基础上，制定了《**供电公司推行台区营销管理工作实施方案》，阐明了以台区化管理为载体开展营销精细化管理的目的和意义，成立了领导小组和工作专班，明确了工作目标和时间进度，提出了工作要求和将惩措施。
建立和完善三项基础管理，抓实施环节。一是完善计量基础管理工作。今年专门列支250万元，对全市全部1515个公变台区和农村880个台区计量装置进行了防窃电改造，严格做到“线进管，管进箱，”既防窃电，又便于抄表，为台区化管理提供了计量考核的必备条件。二是清理基础资料台帐。对所有公变用户进行全面清理，结合城网改造，清除台区互供，并以台区为单位重新建立编制抄表卡片和客户信息，为台区化管理提供准确的数据信息。三是建立指标和考核两大体系。根据每个台区的数据信息（历史和实测），科学测算和分解各项指标（售电量、售电均价、线损率、电费回收、营业质量、客户满意率），制定工效挂钩考核办法，将指标细分到每一个台区、每一个台区管理员，严格考核。在具体实施过程中，注重试点，及时总结和推广典型做法，先后召开三次现场会和经验交流会，以点带面，积极稳妥，全面推进。
组织验收和效益分析，抓检查环节。出台了《**供电公司公变台区化管理验收办法》，对各单位台区化管理工作开展情况按照三个必备条件和五大项（基础管理、计量装置改造、线损管理、电费回收、优质服务）进行验收和总体评价。经过效益分析，**1515台公变，年供电量3亿千瓦时左右，实施公变台区化管理以来，公变台区线损下降了3.24个百分点，按照降损增量和售电均价计算，公司实行台区化管理年增效益500万元以上。
持续改进，建立常态运行机制，抓处理环节。在完成公变台区化管理验收之后，总结各单位典型做法，予以推广；对普遍存在的问题进行认真分析，制定切实可行的措施，进行整改。在此基础上，建立常态运行机制，让公变台区化管理成为营销精细化管理的常规手段，提高质量管理的自觉性，从必然王国走向自然王国。
思考
思考之一：精细化管理遵循原则
传统管理，更多的是行政命令式的粗放型管理。精细化管理相对于传统管理而言，更加注重运用经济的办法和机制的作用，实现资源的合理配置和运用，并争取效益最大化，以精细化为取向，不断逼近事物的先进水平或理想状态。
实行精细化管理应遵循三个原则：一是实事求是的原则。对各项工作的要求和责任目标的制定一定要从本单位实际出发，不要照抄照搬。二是以人为本的原则。充分尊重员工的主观能动性，尽可能通过有效激励和约束，最大限度地发挥员工的积极性、主动性和创造性。三是差别管理的原则。有差别才有管理，这是社会经济活动的矛盾特征，要承认差别、尊重差别，从差别中寻求推动精细化的动力，使管理呈现出更加蓬勃的生机与活力。
通常情况下，供电所的目标是由县级供电企业下达的，这个目标应是供电所确保的“底线”。为了使“底线”目标有充分的保障，供电所应从实际情况出发，在落实县级供电企业下达目标的基础上，制定出本所更加先进积极的目标，这个目标才是供电所要努力实现的工作目标，才能对员工产生更大的压力和激励作用。
供电所目标确定要遵循三个原则：一是先进可行原则。制定的目标要优于县级供电企业下达的目标，要优于本所的历史先进水平，要有利于发挥市场和管理潜力。二是突出重点原则。纳入直接挂钩考核的独立目标不宜太多，确定两个核心指标（线损率和电费回收率），几个重要指标（售电量、售电均价、营业质量、客户投诉、安全等），部分指标可以归类合并参与挂钩考核。三是方便考核原则。目标尽可能量化和具体化，对难以量化的任务指标，要有认定“不作为”边界性控制条件，减少个人主观因素在考核中的影响。
思考之二：精细化管理特性
精细化管理是以规范化为前提，以台区化为基础，以精细化为取向，以实现体制健全、责任明确、机制创新、企业增效、社会满意为目标的供电管理方法。在精细化管理和考核过程中，要充分考虑三个特性：整体性、全员性和系统性。
整体性。台区化管理是以配电台区为基本管理单元，包括配电变压器、低压供电线路及其连接全部客户，确定该台区供电管理的各项目标。这是狭义的台区化管理概念。广义的台区化管理应体现整体特性，从供电所的关口计量点开始，到所有的用电客户，按照分层管理考核的原则，分为10千伏包括专变用电客户、城镇公变和农村公变三个考核层次，每个层次都按照台区化管理的概念进行指标分解和挂钩考核。这样一来，10千伏考核层的售电量是公变和农变考核层的供电量，两个考核层面通过线损率指标互相制约，可避免片面实行公变台区化管理带来的线损转移和弄虚作假。
系统性。精细化管理适用于供电所全部管理活动，不应只局限于营销管理，要着力于整合供电所全部资源，通过有效工作机制的作用，实现营销、安全、生产、服务精细化管理，促进供电所管理的发展目标顺利实现。**供电公司目前开展的台区化管理工作，对经济指标进行了量化和分解，对营销管理人员进行了挂钩考核，对生产技术指标没有进行量化分解，对生产管理人员没有进行严格的挂钩考核，容易激发新的矛盾。为了系统推进供电所的精细化管理，应建立生产技术指标体系和考核体系，对设备完好率、供电可靠率和电压合格率纳入精细化管理考核范围。
全员性。精细化管理涉及供电所的每一位员工，对营销、安全、生产、管理和后勤人员都要进行责任分解，挂钩考核，做到岗位明确、责任明确、目标明确、奖惩明确。
思考之三：解除“责任田”尴尬
我国改革开放初期，农村分田到户，实行家庭联产承包责任制，多劳多得，少劳少得，不劳不得，极大地提高了农民积极性，解放和发展了农村生产力。台区化管理借鉴农村承包到户的成功经验，让每一位员工都有自己的一块“责任田”，这是一场营销革命，革掉了“大锅钣”，端掉了“铁饭碗”，为供电企业引入了竞争机制，注入了新的动力。
**供电公司**年推行台区化管理，将各项经营指标分解到台区，将员工的全部或大部分岗位工资与完成的指标进行挂钩，实行月度考核。此举提高了员工的工作积极性和主动性，提高了营销管理质量，提高了优质服务水平，提高了企业经济效益。在具体操作过程中，基层供电所也遇到了难以解决的问题。台区管理员没有完成指标，供电所按照考核办法扣除相应比例的岗位工资；台区管理员通过加强管理，超计划完成指标，供电所应该给予奖励。但是，“托拉斯”的供电企业实行资产经营责任制考核和收支两条线管理，基层供电所通过加强管理增加的收入都要上缴到上一级供电企业。次年，再由上一级供电企业给下一级供电企业兑现电量效益工资、利税效益工资及资产经营责任制考核奖。这样一来，供电所没有奖励资金来源，每月对台区管理员的考核只能兑现扣除工资而无法兑现奖励工资。奖惩考核不对等，“责任田”遭遇尴尬。
如果长期不解决精细化管理奖惩不对等的问题，将会使刚刚引入竞争机制的基层供电营业所的员工积极性“胎死腹中”，也将增加供电所开展精细化管理的矛盾。在现有管理模式下，笔者提出两条解决途径：一是省或地（市）供电公司从每年的资产经营利润中拿出一部分，建立精细化管理专项考核基金，同时将每月扣除的员工工资纳入考核基金进行集中统一管理，完善指标测算和考核体系，每月由供电所对员工精细化管理工作进行考评，由县（市）公司进行审核，报地（市）公司审批。二是县（市）公司将资产经营奖实行过程化管理，即将原每年年终兑现的资产经营奖（可以参照上年度情况）提前分解到每个月、每位员工，作为精细化管理考核的奖金来源，每月由供电所对员工进行考评，由县（市）公司进行审批。
思考之四：精细化管理主体
精细化管理主体的最小单元应是员工个体，员工个体依据授权和岗位职责，遵照一定的规则，实施工作行为，并能沿着目标指向去不懈努力。但在实际工作中，对精细化管理主体应作如下思考：
电力调度考核细则篇9
一、主要工作完成情况
1、消防安全工作油漆市场作为重点防火单位，消防工作一直是各项工作中的重中之重，为了保证市场工作万无一失，我带领消防人员开展了以下工作：一是进行全面细致的消防检查。对在检查中发现的消防隐患立即整改，决不估息迁就。二是加强消防安全培训工作。对全体员工及市场业户进行消防知识培训，学习《油漆涂料市场的消防预案》，并掌握灭火器的使用方法，如何报火警及火场逃生常识等。同时我们还组织员工及业户现场观摩市消防局举行的型消防演习，使员工和业户真正从思想上树立起消防安全意识，认识到消防安全重要性。三是与业户签订《消防安全责任》，建立《装修审批验收制度》及《摊位装修管理办法》，设装修审批专管员，在装修材料、用火，用电等事项进行严格的把关，设置消防班的人员在施工现场进行监护，保证了市场防火安全。
2、后勤保障工作
市场的后勤保障工作主要是由供暖、供电、保洁工作组成。供暖工作方面，要求我们的水暖技术人员以及时发现并解决问题为工作原则，对市场的供暖设施进行定期检查，发现问题及时解决，保证了市场水暖设施的正常运行。
供电工作方面，要求员工始终以业户至上为服务宗旨，以供电及时、维修迅速、安全高效为工作原则，保证市场的正常供电。在市场成立初期，用最短时间更换照明设施23，在确保市场正常供电的同时，变更了照明功率为公司节约了资金，整个作业期间无任何安全事故。在消防设备检查中发现手动报警器未接线形同空设，厅c区、d区电容器柜不工作等，由于我们发现及时，整改到位，排除了多处重隐患，确保了市场设备安全运行。
保洁工作方面，市场内的环境卫生达到了“内外无死角，地面无脚印”的高标准，多次受到了上级领导及外商的表扬。此外，还涌现了保洁员在打扫厕所工作期间，不怕脏、不怕累为业户从便池捞手机并拒收客户给予金钱，关玲在厅内捡到一块手表等助人为乐等好人好事，至今共收到表扬信三封。她们在工作中不仅受到顾客及业户的高度评价，同时也为市场赢得了荣誉。
3、强化停车场管理工作
针对市场门前机动车乱停乱放的现象，我们投入量人力、物力对停车场进行了全新规划，并派专人进行管理，保证了车辆按位停放，分区停放，有效的解决了机动车辆乱停乱放的现象，使市场的整体形象有了明显的改观。
4、加强员工队伍建设
一是定期召开工作交流会。消防班员工都是刚参加工作、走入社会的年轻人，为了让他们更快的适应集体生活和工作环境，培养他们与人协作的到-/-精神，调动他们的工作热情和积极性，我就经常组织他们召开工作经验交流会，让他们谈工作中的经验、体会以及在工作中、生活中遇到哪些问题无法解决，通过这样的交流会拉近了我和员工之间的距离，让他们对我更加信任与尊敬，也使我们能更好的配合开展各项工作。
二是进一步完善考核制度，加强考核工作力度。为进一步加强考核工作，我们规范了各部门的职能和人员的岗位职责做到上墙公示，量化部门、岗位的工作职能、工作业绩和行为规范，细化了考核内容，如《消防员岗位考核细则》、《电工岗位考核细则》、《水暖工考核细则》、《更夫考核细则》、《保洁员考核细则》、《车辆管理员考核细则》，严格了考核标准，实行公平、公开、公证的考核工作，激发员工的工作热情和积极进取性，在工作中树立良好的工作形象。
三是力开展员工培训工作。对员工进行了语言表达能力、社交礼仪、消防安全知识、岗位技能及安全生产的培训，通过一系列的培训使广员工无论是思想观念还是精神面貌、仪表形象和服务态度等方面都有了很的转变和提高，更加强了员工的团队精神与凝聚力。
5、加强基础建设工作作为新兴的市场，各项基础性工作亟待完善，今年建立了消防档案、消防预案、消防设备设施档案。
二、思想作风建设情况
1、努力学习，全面提高自身素质。
领导干部岗位不同于普通员工,它要求具备更新的知识和更高的自身素质。为达到这一要求,我十分注重各方面的学习：一是向本学。工作之余,我总要利用一切可利用的时间向本学习,认真阅读《细节决定成败》、《领导艺术》等籍。二是向领导学。在工作上在与上级领导的接触中,我亲身感受了各位领导的人格魅力、领导风范和工作艺术,使我受益匪浅,收获甚丰。三是向同事学。古人说,三人行必有我师。我觉得,身边的每位同事都是我的老师,正是不断地虚心向他们求教,我自身的素质和工作能力才得以不断提高。工作一年来,我个人无论是在敬业精神、思想境界,还是在业务素质、工作能力上都有了很的进步。
电力调度考核细则篇10
一、主要工作完成情况
1、消防安全工作
油漆市场作为重点防火单位，消防工作一直是各项工作中的重中之重，为了保证市场工作万无一失，我带领消防人员开展了以下工作：一是进行全面细致的消防检查。对在检查中发现的消防隐患立即整改，决不估息迁就。二是加强消防安全培训工作。对全体员工及市场业户进行消防知识培训，学习《油漆涂料市场的消防预案》，并掌握灭火器的使用方法，如何报火警及火场逃生常识等。同时我们还组织员工及业户现场观摩市消防局举行的型消防演习，使员工和业户真正从思想上树立起消防安全意识，认识到消防安全重要性。三是与业户签订《消防安全责任》，建立《装修审批验收制度》及《摊位装修管理办法》，设装修审批专管员，在装修材料、用火，用电等事项进行严格的把关，设置消防班的人员在施工现场进行监护，保证了市场防火安全。
2、后勤保障工作
市场的后勤保障工作主要是由供暖、供电、保洁工作组成。供暖工作方面，要求我们的水暖技术人员以及时发现并解决问题为工作原则，对市场的供暖设施进行定期检查，发现问题及时解决，保证了市场水暖设施的正常运行。
供电工作方面，要求员工始终以业户至上为服务宗旨，以供电及时、维修迅速、安全高效为工作原则，保证市场的正常供电。在市场成立初期，用最短时间更换照明设施238个，在确保市场正常供电的同时，变更了照明功率为公司节约了资金，整个作业期间无任何安全事故。在消防设备检查中发现手动报警器未接线形同空设，厅c区、d区电容器柜不工作等，由于我们发现及时，整改到位，排除了多处重隐患，确保了市场设备安全运行。
保洁工作方面，市场内的环境卫生达到了“内外无死角，地面无脚印”的高标准，多次受到了上级领导及外商的表扬。此外，还涌现了保洁员刘惠兰和赵玉琴在打扫厕所工作期间，不怕脏、不怕累为业户从便池捞手机并拒收客户给予金钱，关玲在厅内捡到一块手表等助人为乐等好人好事，至今共收到表扬信三封。她们在工作中不仅受到顾客及业户的高度评价，同时也为市场赢得了荣誉。
3、强化停车场管理工作
针对市场门前机动车乱停乱放的现象，我们投入量人力、物力对停车场进行了全新规划，并派专人进行管理，保证了车辆按位停放，分区停放，有效的解决了机动车辆乱停乱放的现象，使市场的整体形象有了明显的改观。
4、加强员工队伍建设
一是定期召开工作交流会。消防班员工都是刚参加工作、走入社会的年轻人，为了让他们更快的适应集体生活和工作环境，培养他们与人协作的到-/-精神，调动他们的工作热情和积极性，我就经常组织他们召开工作经验交流会，让他们谈工作中的经验、体会以及在工作中、生活中遇到哪些问题无法解决，通过这样的交流会拉近了我和员工之间的距离，让他们对我更加信任与尊敬，也使我们能更好的配合开展各项工作。
二是进一步完善考核制度，加强考核工作力度。为进一步加强考核工作，我们规范了各部门的职能和人员的岗位职责做到上墙公示，量化部门、岗位的工作职能、工作业绩和行为规范，细化了考核内容，如《消防员岗位考核细则》、《电工岗位考核细则》、《水暖工考核细则》、《更夫考核细则》、《保洁员考核细则》、《车辆管理员考核细则》，严格了考核标准，实行公平、公开、公证的考核工作，激发员工的工作热情和积极进取性，在工作中树立良好的工作形象。.
三是力开展员工培训工作。对员工进行了语言表达能力、社交礼仪、消防安全知识、岗位技能及安全生产的培训，通过一系列的培训使广员工无论是思想观念还是精神面貌、仪表形象和服务态度等方面都有了很的转变和提高，更加强了员工的团队精神与凝聚力。
5、加强基础建设工作
作为新兴的市场，各项基础性工作亟待完善，今年建立了消防档案、消防预案、消防设备设施档案。
二、思想作风建设情况
1、努力学习，全面提高自身素质。
领导干部岗位不同于普通员工,它要求具备更新的知识和更高的自身素质。为达到这一要求,我十分注重各方面的学习：一是向本学。工作之余,我总要利用一切可利用的时间向本学习,认真阅读《细节决定成败》、《领导艺术》等籍。二是向领导学。在工作上在与上级领导的接触中,我亲身感受了各位领导的人格魅力、领导风范和工作艺术,使我受益匪浅,收获甚丰。三是向同事学。古人说,三人行必有我师。我觉得,身边的每位同事都是我的老师,正是不断地虚心向他们求教,我自身的素质和工作能力才得以不断提高。工作一年来,我个人无论是在敬业精神、思想境界,还是在业务素质、工作能力上都有了很的进步。